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NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS

INSTITUTO DE ESTUDIOS E INVESTIGACIONES DEL TRABAJO

Septiembre 2004

Este texto ha sido elaborado por un grupo de investigadores del Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social de Cuba, con la autoría principal de Rafael Alhama Belamaric, la coautoría de Francisco Alonso Arrastra y Tania Martínez Núñez, y la colaboración de René Fernández Luzúa y Loyda Velásquez Cabrera.

Contenido

Prologo de Ricardo Antunes Introducción

1

Capitulo I: Organización. Alcance

12

1.1Organización

12

1.2 Raíces históricas y conceptuales

15

Max Weber y la Concepción burocrática

26

Administración Científica

31

Época de los Recursos Humanos

39

Época de los Sistemas

43

Capitulo II. Tipos de Organizaciones. Principios

51

2.1Tipos de Organizaciones

51

Organizaciones adhocráticas

58

Organizaciones hipertexto

59

Organizaciones hipértrebol

59

Organizaciones en aprendizaje

60

Organizaciones en red

62

Equipos de Trabajo. Grupos

67

2.2

De la organización Jerárquica a la de Conocimientos

73

Capitulo III: Sistemas de Gestión Integrados

88

3.1Sistema de Gestión Integrada

88

3.2 Funciones y Principios de la Organización

98

3.3 Estructuras

103

Bibliografía capítulos I, II, III Capitulo IV: Enfoque Interdisciplinario para el estudio

111

 

del Comportamiento Organizacional. De la Cultura de la Eficiencia a la de Apoyo e Innovación. Valores de una Dirección Integral Colaborativa.

114

4.1

Enfoque Interdisciplinario para el estudio del Comportamiento Organizacional.

114

Cultura Organizacional. Definición

116

4.3

Valores de una Dirección Integral Colaborativa

129

Bibliografía

133

Capitulo V: Nuevas Formas de Organización del Trabajo a nivel de Puesto de Trabajo

135

5.1 Principios fundamentales tradicionales

135

5.2 División y Cooperación

164

Bibliografía

174

Capitulo VI: Las Nuevas Formas de Organización del Trabajo y La Integración Global. Nuevos Principios. Factores de Potenciación

176

6.1 Las Nuevas Formas de Organización del Trabajo y La Integración Global. Nuevos Principios

176

6.2 Factores de Potenciación

201

Bibliografía

204

Capitulo VII: Evaluación del Desempeño de la Organización

208

Efectividad

216

Eficiencia

217

Eficacia

219

Viabilidad Financiera

222

Desempeño Individual y Competencias Laborales

223

Bibliografía

232

Capitulo VIII: La Remuneración y Estimulación en las Nuevas Formas de Organización del Trabajo.

233

Bibliografía

256

Prólogo

Dentro de las innumerables contradicciones de la sociedad actual encontramos una cuya solución parece una completa imposibilidad, dentro de la lógica destructiva que preside la sociedad del capital; si bien en el plano microcósmico, en el plano de las empresas, hay una necesidad intrínseca de racionalizar su modus operandi, si hay una necesidad imperiosa de seguir el recetario y la pragmática de Lean Production, de una empresa ligera, vislumbrando cómo preservar la concurrencia con las demás empresas que participan del sistema global del capital, la expansión ilimitada de esa lógica microcósmica para la totalidad de las empresas del ámbito mundial, desencadena una consecuencia trágica.

Su racionalidad interna acaba por generar una monumental sociedad de desaciertos, una vez que la lógica de reestructuración y de la productividad, cuando dirigida por el ideario y por la pragmática del capital, acaban por acarrear la reducción del trabajo vivo y su sustitución por el trabajo muerto, para usar los términos de Marx.

El resultado está presente en (casi) todas partes del mundo: cerca de un tercio de la fuerza de trabajo a escala global, se encuentra viviendo en la informalidad, la precarización del trabajo, el desempleo estructural. Al seguir la racionalidad, en el plano microcósmico, estalla como resultante la sociedad del trabajo precarizado y del desempleo, consecuencia de la más nefasta barbarie del capital y de su capitalismo.

Pero, ¿cómo hacer cuando la lógica de la producción no es dirigida prioritariamente por la acumulación privada del excedente, cuando el objetivo de la economía fuese economizar, en el sentido original, del latín oeconomia, esto es, utilizar racionalmente los recursos naturales y humanos?; Cuando el objetivo es transformar la empresa productiva desde la óptica de producción de bienes socialmente útiles, colectivamente determinados?; Cuando el objetivo no es la acumulación privada de capital, sino avanzar en la construcción de un diseño societal socialista, donde el valor de uso de los bienes producidos no está dirigido por la prevalencia de su valor de cambio?

Estas consideraciones son tratadas en el libro Nuevas Formas Organizativas, de un grupo de investigadores del Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo del Ministerio de Trabajo y

Seguridad Social de Cuba, con la autoría principal de Rafael Alhama Belamaric y la coautoría de Francisco Alonso Arrastra y Tania Martínez Núñez, y la colaboración de René Fernández Luzúa y Loyda Velásquez Cabrera.

Partiendo del debate teórico, pero con un claro sentido práctico, ese propósito colectivo de los autores, recorre dentro de las más diversas ideas, tesis e hipótesis, presentes desde los clásicos hasta los apologistas contemporáneos del mercado, con el objetivo de auxiliar en la búsqueda de caminos donde el economizar, el racionalizar, no sean prisioneros de una lógica destructora del capital, que acumula, pero deshumaniza, que genera valor, pero también desvaloriza a las personas que trabajan.

Que por el contrario, sea una contribución para que se piense en una forma de empresa socialmente productiva, capaz de apoyar efectivamente la construcción de una sociedad nueva, donde la autonomía, el autocontrol, el saber colectivo prevalezcan sobre la heteronomía, el sometimiento, la alienación, típicos de la sociedad capitalista.

Los autores saben que hay grandes limitaciones objetivas (y también subjetivas) que dificultan el tránsito en dirección a lo nuevo, pero recorren un camino que procura señales y direcciones. Por eso, hay un alerta; una cosa es seguir el recetario del capital, otra muy distinta es buscar y concebir alternativas fuera del sistema del metabolismo social del capital, para que la creación de valores tengan un sentido de utilidad verdaderamente colectivo y social.

Eso, porque la empresa capitalista moderna, al defender los “intereses del consumidor”, está de hecho escondiendo el universo privatizador que la domina, el de la búsqueda ilimitada de ganancia. Por eso la falacia del individuo, del colaborador, del consumidor procura encubrir y esconder la búsqueda de la ganancia y de la acumulación.

¿Cómo entonces, compatibilizar productividad, competencia con humanidad ?

¿Cómo hacer para que el conocimiento no se convierta, como todo en la sociedad del capital, en una mercancía más, deshumanizada y fetichista?

Son estos los desafíos y cuestiones que afloran después de la lectura del libro Nuevas Formas Organizativas de Rafael Alhama Belamaric y sus compañeros coautores del Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo.

Por eso, el debate central del siglo XXI no es intentar salvar la sociedad del capital frente la humanidad, sino salvar la humanidad frente el capital. O lo que, a su modo, Cuba va tratando de hacer ya hace más de cuatro décadas. Por tal razón, también necesita producir, aunque con otra lógica y de otro modo. Y aquí reside la esencia del libro que nos ayuda mucho a pensar en los caminos a seguir, como en aquellos que debemos rehusar.

Ricardo Antunes

Unicamp/Brasil

Introducción

Trataremos de dar un sentido práctico a este texto, combinando el análisis y la reflexión con las experiencias y las acciones prácticas de más de tres décadas de investigación, trabajos de campo, experimentos y aplicaciones en las empresas y entidades del país, pero también tratamos de ser problematizadores y proponentes, para despertar el debate y el desarrollo de las temáticas, todas complejas, para comprender, introducir y desarrollar las Nuevas Formas Organizativas y las Nuevas Formas de Organización del Trabajo.

En la empresa de hoy, la empresa que hace Gestión de Conocimientos, o mejor aún, la Organización en Aprendizaje (Learning Organization), es decir, la organización que facilita el aprendizaje de todos sus integrantes y donde este aprendizaje se traduce en un proceso de transformaciones continuas, las dimensiones teoría y práctica, la concepción y el procedimiento, son inseparables, puesto que ni el empresario puede ser sólo de acción, ni el académico puede limitarse a la reflexión y el pensamiento.

La ideación-interpretación-propuestas-acción es un proceso, y sin pensamiento sistémico y sin actividades de integración de las disciplinas sociales y técnicas, y de un trabajo coordinado, no fortuito, de la práctica y la teoría, no es posible ni concebir ni desarrollar, ni las Nuevas Formas de Organización (NFO) con cambios profundos a nivel global de toda la organización, ni las Nuevas Formas de Organización del Trabajo (NFOT), referidas más a elementos técnicos del proceso de trabajo, al menos como se presentan hasta hoy, y unas dependen de otra.

La intuición de los empresarios, cada vez se debe basar más en procedimientos sistémicos y conocimientos teórico-conceptuales que no sólo disminuyen el azar, sino aumentan la posibilidad de sobrevivencia y desarrollo de la organización.

Si parafraseamos a Drucker, P. que señala en “Los desafíos de la administración en el siglo XXI” que:

“Todas las empresas tienen que hacer de la competitividad global una meta estratégica. Ninguna empresa puede tener la esperanza de sobrevivir, y ni hablar de ser exitosa, a menos que esté a la altura de los estándares fijados por los líderes en su campo, en cualquier lugar del mundo”, y agregamos o

aclaramos que los estándares se refieren a elementos de competitividad que tienen en cuenta en primer lugar, la situación de la innovación y el nivel de conocimientos que se aplican. Entonces se puede decir que, ninguna empresa puede tener la esperanza de sobrevivir y ni hablar de ser exitosa, a menos que esté a la altura de los estándares fijados por los líderes en relación con las Nuevas Formas de Organización.

Pero, en nuestro caso, decimos más, lo que nos obliga a más: ninguna empresa en nuestra sociedad se puede limitar a los estándares y a las propuestas conceptuales, y sobre todo, a los principios elaborados, ya sea por estudiosos académicos o empresarios, que responden a principios de las sociedades de clases.

Desde luego, que la competitividad es más compleja que decir que es el resultado de los conocimientos y la gestión eficaz, en la que intervienen circunstancias y factores de carácter extra empresarial, nacional e internacional, y lo que se quiere enfatizar es en la importancia de la estrategia empresarial, en el cómo de las cosas, pero también en el porqué de las cosas si se trata de un enfoque sistémico, que marca diferencias profundas con el qué o los contenidos de las cosas, e incluso con el cómo o la aplicación de las cosas.

Como parte esencial de ésta estrategia, y de la filosofía y la concepción de las NFO y las NFOT, está el lugar que ocupan las personas y los “recursos de los humanos”. Este es el objetivo del presente texto.

Es a nivel de la empresa que se pueden y deben aprovechar las oportunidades en cada momento. Es a la empresa a la que hay que facilitar las vías que posibiliten aprovechar las oportunidades, es la empresa la que debe reaccionar primero. Es la empresa la que diseña y la que debe responsabilizarse, con todo lo que ello implica, con la estrategia que debe estar orientada al cambio, que pasa por el establecimiento de los valores culturales necesarios para llevar a cabo los cursos de acción más convenientes.

Y, la mayoría de las veces, no son las estrategias las que fallan, sino los apoyos y las coordinaciones necesarias, puesto que las percepciones diferentes o enfrentadas sobre los problemas, sobre las

perspectivas, los escenarios, sobre la base de conocimientos, capacidades e informaciones disponibles y diferentes, hacen apoyar o no el quehacer de la organización para alcanzar la estrategia trazada.

La tan mencionada “resistencia al cambio” o en otras palabras la aceptación de lo establecido, más allá de la valoración de los elementos que se tengan, pasa en primer lugar por la cantidad y calidad de la información disponible, y toda resistencia psicológica, lógica, afectiva o racional, pasa por la determinación del grado de las consecuencias para las personas “involucradas” o “implicadas”, dos conceptos muy en boga también, que implican manipulación y envolvimiento. Entonces de lo que se trata es de crear un clima con capacidad de asimilar y permitir que las personas participen conscientemente, en desarrollo ascendente, con todas las consecuencias y responsabilidades.

Si la información de la que se dispone es mínima, no se ofrecen elementos que permiten evaluar en qué medida realmente los cambios implican cambios positivos para las personas, desde luego que los cambios se rechazan, y se sigue con las prácticas y hábitos establecidos y arraigados.

Esto es lo que sucede muchas veces, cuando se trata sólo de cambios de procedimientos, sin que se tenga claridad del concepto o de la filosofía que sustenta la idea, o que simplemente no existen cambios de esencia, y por lo tanto, tampoco cambios sustanciales para las personas. Esto puede ocurrir, y de hecho ha ocurrido en diversas partes del mundo, con las NFO y las NFOT, como constatan diversas investigaciones realizadas.

Cuando nos referimos a cambios de esencia, no nos referimos a nuevos elementos técnicos del proceso de trabajo, ni tampoco ni solamente a las características más nombradas hoy día por muchos para identificar los modelos organizativos que corresponden a NFO, que son: un diseño participativo, una orientación al cliente, o el trabajo en equipo o el desarrollo de habilidades y destrezas para un mejor desempeño, o la aplicación de la tecnología de la información y las comunicación es que permiten organizar redes intra y entre empresas.

Nos referimos a elementos esenciales que influyen y determinan la estructura básica de funcionamiento en todos los niveles de la Organización; en su Estructura Organizacional con una mínima División del Trabajo y una máxima Cooperación sobre la base de la colaboración;

en su Estructura de Producción o los Servicios con funciones descentralizadas e integradas; y en su Estructura de Control y Coordinación que comprende todas las funciones directivas más cercanas e integradas a los que realizan funciones de ejecución.

Se trata en una palabra, de Nuevos Principios de Dirección y Organización, entendidos, diseñados e instrumentados de manera sistémica, sin los cuales no es posible que se introduzcan y desarrollen las NFOT actuales. Casi cualquier cosa que introduzca cambios en las formas tradicionales de organización, se identifica con Nuevas Formas de Organización del Trabajo, pero no se puede identificar con Nuevas Formas de Organización que tengan por base cambios radicales y revolucionarios de dirección, en organizaciones de conocimientos, y con los avances tecnológicos de la informática y las telecomunicaciones.

Las Nuevas Formas Organizativas, y las Nuevas Formas de Organización del Trabajo como parte de aquellas, deben llevan a una Dirección y Organización empresarial nuevas, junto con una Cultura empresarial nueva, al Dominio de conocimientos especiales no abordados con anterioridad, y a la Integración de las Disciplinas Técnicas y Sociales. Sólo la conjunción de todos estos factores es capaz de llevar a NFO y a NFOT.

Las NFO en nuestra sociedad, y en general si fuera posible, y si las relaciones sociolaborales de nuevo tipo no entraran en contradicción con la esencia del capitalismo, deben identificarse con nuevos contenidos y nuevas relaciones de trabajo entre las personas; y las NFOT hoy día, deben identificarse no sólo como aquellas formas que contienen nuevos elementos técnicos del proceso del trabajo, sino como elementos técnicos pensados, diseñados y aplicados en estrecha interrelación con los elementos sociales y psicológicos de las personas, puesto que el proceso de trabajo depende más de las relaciones sociales que se establecen.

En una palabra, concederle mayor importancia y mucho mayor tratamiento a la persona para su desarrollo pleno, y buscar cómo hacerlo en una época en la que junto a la globalización, la despersonalización parece ser la tónica básica de las sociedades contemporáneas, es el objetivo del presente texto.

Las formas tradicionales, entendiendo por éstas las ampliamente aceptadas y establecidas desde hace casi un siglo, en su momento también fueron nuevas, y fueron rechazadas. En el texto hacemos referencia a las raíces históricas y filosóficas del pensamiento organizacional, desde las ideas modernas de organización en las que se fundaron las “empresas modernas” del siglo XX, según el modelo burocrático, las características e influencias del taylorismo, fayolismo y el fordismo como modelos, o modelo que sustentó las economías de escala, pasando por los sistemas socio-técnicos, hasta el toyotismo y la producción ajustada (Lean Production) y las organizaciones en red, y altamente flexibles.

Se harán referencias al Enfoque Logístico y al ciclo logístico, que tantos adeptos tiene, y que de ninguna manera se debe obviar si se habla de NFO y de modelos productivos que lo sustentan, pero en los que las personas y las funciones referidas a las mismas no son de apoyo ni secundarias; de lo contrario sería difícil pensar que se puedan lograr sistemas integrados de gestión, que integran ya no sólo a los proveedores con el sistema operativo de la empresa, sino redes que incluye a los clientes, distribuidores y consumidores. También se hace referencia a la Calidad Total, a la Reingeniería, a la Gestión Integrada, y a los elementos que todos tienen en común: la respuesta como un todo, como un flujo único y equilibrado, para que los problemas se puedan resolver allí donde ocurren, el mejoramiento continuo y las soluciones priorizadas de problemas críticos a partir de análisis-síntesis de las interrelaciones y no de análisis lineal de causa-efecto, dirección por procesos, autocontrol y autogestión, trabajo en equipo y competencias sociales. Y sobre todo y más, de lo que falta o es insuficiente en todos y cada uno de ellos, la orientación social, a las necesidades sociales de los trabajadores.

Los temas relacionados con las NFO son sensibles, problemáticos y problematizadores, pero de ninguna manera se pueden seguir dejando de lado, o seguir de manera acrítica haciendo nuestras las concepciones ajenas sin desarrollos propios.

Quizás, mejor que hacer referencia a las formas tradicionales y formas nuevas, sería plantear que las primeras, las de hace ocho o nueve décadas atrás o las de hoy que siguen los mismos principios, como las segundas, ponen énfasis en los aspectos técnicos de la empresa o del proceso de trabajo,

actividades, procesos o puesto de trabajo, y se trata de diseñar y desarrollar una Dimensión Social en conjunción con la Dimensión Técnica.

Sobre las organizaciones como clase de sistemas sociales, y el dilema individuo-estructura, y las diferencias en su funcionamiento, se ha escrito bastante, aunque no fueron resueltos por los enfoques ni psicológicos ni sociológicos, tampoco los ingenieriles, o económicos. Se impone buscar y construir una visión integradora.

Autores como Katz, D. y Kahn, L.R. a finales de la década de los sesenta y principios de los setenta, proponen un modelo de Organización más amplio y complejo que se va más allá del dilema planteado,

y es por medio de la Teoría General de Sistemas. De manera que nos referiremos a la Organización

como Sistema Social y como Sistema Abierto; integrada en sus dos dimensiones., en la que por demás

se ha avanzado muy poco en las últimas tres décadas.

Para entender, aprehender y aplicar los conceptos en nuestra sociedad y nuestras organizaciones, es imprescindible entender el contexto en que se desarrollan. El mundo de hoy, luego de una década que marcó, supuestamente, el fin de la confrontación ideológica entre los bloques o sistemas sociales, y se estableció la visión del orden mundial unipolar, basado en una economía y políticas neoliberales, con el predominio de la internacionalización del comercio y la especialización global, no sólo no constituye el fin de las contradicciones de clases, sino que se agudiza la lucha ideológica.

La globalización, como fenómeno básicamente de mercado y políticas neoliberales basadas en la fe en

el mercado, hace dejadez y omite las políticas sociales. Si esto es así a nivel de la sociedad, no puede ni le presta atención a los problemas sociales al interior de las organizaciones, es decir, de las empresas. Se encuentra en un punto de inflexión entre, máximo de mercado y nula intervención estatal

y coordinación internacional, llamado “mundo sin fronteras” (Lawrence y Bressand), y una baja

intensidad de mercado y grado considerable de supervisión colectiva o “armonización imperial”, lo que significa hegemonía de unos u varios países; o baja intensidad de mercado y baja intervención y coordinación internacional o “mundo de fragmentación” y alta intensidad de mercado y alto grado de coordinación o agrupación regional con supervisión colectiva o “club de clubes”.

Estos escenarios no son excluyentes, y mientras en las finanzas se aplica un “mundo sin fronteras”, para el movimiento de la fuerza de trabajo se fragmenta el mercado. Las consecuencias no pueden ser más desastrosas. Por eso, el “Informe sobre el Empleo en el Mundo 2001”, cuya finalidad era explorar la dinámica de la revolución tecnológica de la información y las comunicaciones, tal y como se manifiesta en el mundo del trabajo, concluye que la situación mundial del empleo “está preñada de grandes dificultades”.

Cuántas veces hemos leído u oído que la aplicación de las NFOT trae aparejado o como consecuencia, el empleo a tiempo parcial, temporal o incrementos en el desempleo, o incremento en las formas laborales precarizadas.

¿Cómo concebir en otras sociedades una relación social distinta entre las personas al interior de las organizaciones, en su participación en el trabajo, actividad social, en el sistema complejo que constituye toda Organización económica, si la sociedad se concibe en los pocos que se apropian de la mayor parte de las riquezas creadas y la mayoría que recibe una mínima parte? Por eso, cuando las NFO y las NFOT se analizan hoy día, no se pueden ver en los marcos técnicos estrechos de la fragmentación de las tareas y las necesidades por exigencias técnicas y tecnológicas de enriquecer las tareas, o de crear un clima de innovación y aprendizaje, como parte de la motivación de los trabajadores, sin analizarlo a la luz de las políticas sociales, económicas, culturales, educacionales, ambientales, y luego pretender diseñar y construir una “visión compartida” de la que tanto se habla.

Cuando se habla de NFO, con nuevos contenidos también, se trata en primer lugar, de cambiar la organización del sistema social que responde a determinados objetivos que tiene que ver con el ámbito social, político e ideológico de las sociedades. Y las sociedades capitalistas desarrolladas actuales no tienen capacidad para hacerlo.

El planteamiento puede hacerse de diversas maneras, pero la respuesta es la misma. Podemos parafrasear a Bohm,D. cuando dijo que “el pensador y el pensamiento no pueden separarse”, y decir que el trabajador-pensador y su pensamiento no pueden separarse. Puede hacerse la pregunta de: ¿qué hay que cambiar para que sea esto posible en el capitalismo?, y entonces estaríamos hablando

nada menos que de cambiar los pilares de los últimos doscientos años, desde Smith.A., de la División del Trabajo y el Individualismo Económico.

Pero, la pregunta principal para nosotros en nuestra sociedad es: ¿qué hay que hacer para establecer nuevas relaciones sociolaborales que lleven a NFO en nuestra sociedad?

Si las NFOT a nivel de puesto de trabajo tuvieron una cierta expansión en el mundo desarrollado desde la década de los 60, las NFO a nivel de procesos y empresas han tenido mucho menos repercusión, por las políticas y estrategias empleadas, pero sobre todo por la ideología que las sustenta.

Se habla de nuevos valores e ideas nuevas de cómo dirigir, organizar, planificar, gestionar los recursos financieros y materiales, y se concibe, habla y escribe sobre las personas y las funciones que trabajan directamente con las personas, como elementos de segunda importancia. Las NFO con énfasis en los componentes sociales y de tipo comportamental, son esferas de alto contenido ideológico, y “los intereses se alinean en función de los objetivos que para la organización fijan sus dirigentes o propietarios.” (Supervielle y Stolovich, 2000).

Esta pudiera ser una respuesta al planteamiento de Drucker,P., uno de los autores de mayor influencia en los últimos cincuenta años, que dice en “Management”, que el management es independiente de los conceptos de propiedad y poder, un concepto por así decirlo limpio, neutral, quizás técnico o profesional solamente.

Por otro lado, es importante distinguir cuando se trata de transformaciones del proceso del trabajo, desde el punto de vista técnico, como resultado de los avances científicos y tecnológicos, que en nuestra sociedad debe llevar, no sólo a la intelectualización del trabajo social y mayor calificación profesional, sino al replanteo de nuevos principios de dirección y de gestión.

En las sociedades capitalistas desarrolladas, se llevan a cabo hoy día formas que van más allá de la empresa y del proceso de trabajo, llevan a formas de empleo nuevas que se relacionan con el avance de los elementos técnicos de los procesos de trabajo; pero llevan a menos empleo estable y a la

diversificación del trabajo parcial, a más desempleo, a mayor intensificación del trabajo, mayor explotación de la fuerza de trabajo mas compleja.

Por último, otra aclaración es necesaria, y es en relación con la tecnología llamada “dura”, y la concepción de su determinismo para la introducción , diseño y desarrollo de las NFO y las NFOT.

Hay suficientes evidencias e investigaciones realizadas desde la década del 80 (Butera, 1990, Bessant,1989), incluso desde la década de los 60, e incluso en nuestro país (IEIT,2003), que muestran la relatividad del carácter determinista de la tecnología dura en la implantación de las NFO. Si es cierto que pueden servir de apoyo en caso de los modelos productivos, también es cierto que el grado de libertad que ofrecen las NFOT o los Sistemas de Gestión de los Recursos Humanos, es mucho mayor, y establecen una prioridad, si se quieren alcanzar resultados duraderos, para desarrollos a largo plazo en la utilización de la tecnología dura, sin los cuales esta no se potencia ni aprovecha al máximo.

Las NFOT y los sistemas de gestión, como puede ser el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos, que nosotros a veces decimos “recursos de los humanos” para diferenciarlo de la administración del personal tradicional, deben garantizar el establecimiento de sistemas sociales en las organizaciones, con nueva gestión de tipo comportamental que es capaz de asimilar, y a veces suplir, la tecnología dura para alcanzar los estándares de competitividad.

No es admisible, ni conceptual ni prácticamente, considerar de ninguna manera como NFO, modelos y propuestas que reducen la Calidad de Vida Laboral. Ni desde la perspectiva psicosocial, ni de los principios de organización ni de dirección, pueden ser estas las bases de los nuevos modelos que deben potenciar los elementos comportamentales de la organización, desde nuestra ideología y nuestra filosofía.

Los lectores interesados, cualesquiera que se su disciplina y especialidad, no deben rechazar los enfoques, ideas o criterios de otras disciplinas, ni el conocimiento del desarrollo histórico. Es imprescindible un análisis histórico profundo del desarrollo de las ideas, conceptos, teorías y

procedimientos aplicados en la práctica, para entender en qué punto nos encontramos, y entender del porqué de los cambios y qué profundos deben ser éstos para romper con los modelos arraigados.

Se trata de recoger una amplia bibliografía internacional reconocida, pero se trata por todos los medios de no repetir ni copiar las ideas sin someterlas a un análisis crítico, y a hacer una reflexión propia y una interpretación y propuestas propias, a partir de experiencias de estudios e investigaciones sobre todo de los últimos quince años desarrolladas por el Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo (IEIT), relacionadas con el Perfeccionamiento Empresarial y la Dirección de los Recursos Humanos.

Se trata, sobre todo, de entender que estos cambios deben tener por base una ideología y una filosofía que posibiliten el desarrollo de una sociedad socialista. No podemos aceptar, lo que a veces hemos leído, que todos estos problemas relacionados con la Dirección y Organización son “también problemas político-sociales”, o limitarnos a mencionar o dar importancia al Liderazgo, sin más.

Las creación de relaciones sociolaborales nuevas dentro del sistema complejo que constituye cualquier Organización, ya sea empresa, entidad, organismo o institución, que pasa por el “trabajador colectivo” de Marx, es primero un problema político-social y luego técnico; porque de lo contrario, las soluciones y aplicaciones técnicas, que no tienen en cuenta de forma integrada las soluciones sociales, no diferencian en nada a una Organización socialista de una Organización capitalista, puesto que no diferencian un trabajador con sus valores, creencias y percepciones, de una sociedad de un trabajador de otra sociedad. Esa es la diferencia, o debe serlo, de una NFO en una y otra sociedad.

Tampoco los elementos o factores que se citan y se establecen como los más importantes, y que varían de acuerdo a la concepción, más social o menos social, se pueden limitar a dos o tres, ya sea Gestión, o Finanzas, o Información, o Liderazgo, y mucho menos admitir que se desconozca, o no se incluya en este grupo de factores priorizados, los Factores Motivacionales, y los que tienen relación con las Necesidades Sociales y Psicológicas de las personas.

Estas propuestas deben tener por base un trabajo intensamente multidisciplinario e interdisciplinario de la Filosofía, la Sociología, la Psicología, la Economía, la Ingeniería, entre otras, y transfuncional al

interior de las organizaciones. Desde luego, se trata de nuevos desarrollos de las disciplinas, y nuevos perfiles de formación de especialistas y trabajadores. Son tareas estratégicas grandes que deben empezar por preparase desde hoy.

Capítulo I Organización. Alcance.

1.1 Organización Hoy día, cuando se habla de Nuevas Formas de Organización (NFO), se puede pensar en la función directiva principal, la forma en que se lleva a cabo la función de organización en la empresa, y no es errado, pero también se puede referir a la organización del trabajo, de la producción y de la dirección, o a la organización a cualquier nivel, sea área, proceso, actividad, o una unidad, o la propia empresa enfocada como un todo, y hasta a las formas de empleo.

Es todo eso, y por ello, consideramos más adecuado a nuestros fines, referirnos y definir el concepto de Organización, desde el enfoque sistémico, que va a estar presente a lo largo del texto.

Ante todo, es necesario recordar que el trabajo es actividad social, de manera que es esencial para las NFO analizar y cambiar las relaciones que se establecen entre las personas que participan de la actividad. Por eso, designamos la Organización como sistema social, y como tal un sistema complejo, en el cual se potencia al máximo el diseño y tratamiento individual de las personas, de las relaciones entre las personas, que se tienen en cuenta como factor principal de las funciones, de la estructura, de los procesos de trabajo, de las políticas y las estrategias, de la comunicación y la información, factores consustanciales a las relaciones interpersonales que condicionan todas las decisiones referidas a los individuos, grupos, a los actos y acciones que se llevan a cabo, en la consecución de la eficiencia, eficacia y efectividad de las actividades que se realizan.

En la definición del término se han tenido en cuenta cuatro elementos, que es necesario recordar y aclarar. El primero hace referencia a las acciones de más de una persona. Sin embargo, no se evita hablar de individuos, puesto que es esencial, a diferencia de enfoques anteriores, hablar de los individuos como personas, y de los actos que llevan a cabo como parte de la Organización.

El segundo elemento es de vínculo asociativo que permite la realización de actos relacionados entre sí y que se ejecutan según una relación determinada. El tercer elemento, es de coordinación, consciente

y sistemática, de las acciones que se desarrollan. Y el curto elemento, es la finalidad organizativa e individual.

En resumen, pudiéramos acordar que “la organización es aquel fenómeno en el que las acciones de dos o más personas se realizan en colaboración y coordinados consciente y sistemáticamente hacia la realización de un fin o de un conjunto de fines” (Mosher y Cimmino, 1961).

Con la definición, se cumplen dos objetivos principales. Se subraya el hecho que toda empresa y entidad, no es sólo ni puede ser célula económico-productiva o de servicios en la cual se atienden y tratan los elementos técnicos, sino que es un sistema social y como tal tiene formas y contenidos; establecidos o generalmente identificados como tradicionales y aceptados de tratamiento de las personas, o tiene formas y contenidos nuevos, entendido por tales aquellos que se van introduciendo y desarrollando, que implican cambios culturales, sociales, económicos, productivos, jurídicos, pero sobre todo, cambios comportamentales a nivel individual, grupal y organizacional.

Si alguien piensa rápidamente y vincula este enfoque con la Teoría Z (Ouchi,W. 1981), puesto que esta forma aboga por la “atención a las personas” y la participación de los trabajadores a través de los círculos de calidad, no está alejado de la realidad. Pero, a su vez, debemos puntualizar que es una mínima parte de lo que deben constituir las NFO.

La propuesta de Ouchi ayudó a rescatar enfoques y motivó a nuevos desarrollos, pero la Teoría Z no hizo otra cosa que centrar el interés en las personas, en los valores y objetivos compartidos y una participación de tipo más paternalista y autocrática que cooperativa.

Se conceptualizaban elementos de la Teoría X y la Teoría Y de McGregor,D (1960), con elementos propios teniendo en cuenta las normas fundamentales de la sociedad japonesa, al menos hasta unas décadas antes del siglo XXI, como son el “fuerte sentido de grupo, de obligación hacia la autoridad, de disposición para trabajar arduamente y un comportamiento compulsivo con fuerte base de emociones” (De Bettingies,H.C. 1973 y Smith,P.B. 1984). Por diferentes razones, y la más fuerte entre ellas, la del éxito económico y comercial de Japón, en las últimas tres décadas ha sido la teoría de mayor divulgación y repercusión en el mundo.

Pero la historia teórico-conceptual y filosófica vinculada con las NFO, tiene raíces mucho más profundas, que se funden con la teoría marxista, que es necesario conocer, analizar y tener en cuenta. El hecho que Marx definiera la fuerza de trabajo como “el conjunto de capacidades físicas y espirituales que posee el hombre, las que pone en marcha en el proceso de producción de valores de consumo”,y considerara al trabajador “como supervisor y regulador del proceso de producción”, y que Engels al referirse a la transformación del contenido y carácter del trabajo, al convertirse en medio de emancipación del hombre, en la primera necesidad vital, señalara que brindará al individuo “la posibilidad de desarrollar y ejercitar en todos los sentidos todas sus capacidades…”, hace que las NFO deben ser consustantivas a la ideología de la sociedad socialista.

El desarrollo conjunto de la base técnico-material y la transformación del carácter del trabajo, así como el desarrollo de nuevas necesidades y capacidades creativas humanas, exigen NFO.

Las NFO, que incluyen las NFOT, aunque las NFOT no necesariamente conducen ni se sustentan en las NFO, van más allá de las formas desarrolladas que propenden a contrarrestar los efectos de la fragmentación del trabajo, y que han sido relativamente propagadas y utilizadas como parte del mejoramiento del proceso de trabajo en las últimas cuatro décadas en el mundo.

Como los elementos nuevos de competitividad, ya no se basan sólo en la eficiencia interior de la empresa, sino en la forma de organizar las unidades estructurales y los procesos, y estos abarcan desde la I + D hasta producción y distribución, se consideran también las relaciones interempresariales, la competencia se lleva a cabo entre sistemas y redes, y no entre empresas individuales (Dahlman,C.J.

1994).

Si la competitividad trasciende las fronteras de la empresa, y se requiere de enfoques de políticas económicas, financieras, comerciales y de desarrollo de los recursos humanos amplio, en los cuales se integren desde inversiones, hasta exportaciones, capital y recursos humanos, salarios y productividad, políticas monetarias y fiscales. Es la corriente que prima hoy en los países capitalistas desarrollados. Si el juego se decide a nivel de empresa, se tratan de diseñar y desarrollar estrategias totalizadoras, estrategias profundas por parte de las empresas, puesto que todas estas políticas se interrelacionan e interactúan.

Todo esto exige una actuación más colectiva para gestionar, que proviene de los intereses mutuos de los individuos, y los resultados que pueden obtener al establecer y controlar voluntariamente las reglas derivadas de su participación. Estas son las motivaciones y realidades de las NFO, así como sus limitaciones intrínsecas en las sociedades capitalistas desarrolladas.

Para las NFO en estos países, se conciben como eso, como cambios de formas de los elementos técnicos del proceso de trabajo, y la organización como sistema social, reflejo de la sociedad, relega a las personas, al verdadero tratamiento de los problemas de las personas y a su desarrollo, a un segundo plano.

Trabajar las empresas y entidades como organizaciones sociales complejas, en las que se potencian y privilegian relaciones sociales nuevas, y no como simples entidades económicas con recursos a controlar, en las cuales las personas son consideradas recursos también,, debe ser un objetivo estratégico principal en la introducción y desarrollo de las NFO en nuestra sociedad. Esto no es capricho, ni un planteamiento conceptual de moda, ni utopía. Es una necesidad impostergable de desarrollo de la sociedad socialista.

Y, las organizaciones, como sistemas sociales complejos, con sus procedimientos administrativos, no cambian para su mejoramiento, si no cambian las personas, y los cambios en las personas pasan, ante todo, por la consideración de sus necesidades e intereses sociales y psicológicas.

1.2 Raíces históricas y conceptuales Antes de adentrarnos en la historia de la evolución de las organizaciones y de las raíces filosóficas y conceptuales del pensamiento organizacional, es necesario definir varios conceptos, a saber, Administración, Gestión, “Management” que no tiene traducción equivalente en nuestra lengua, y Organización, cuyas raíces e historia se entremezclan. Desde luego, tienen relación con la reconceptualización no sólo del trabajo humano, sino con el rediseño de la organización donde se lleva a cabo.

La Administración, en el sentido estrecho y primero del término, es la acción de administrar, y administrar es mandar con autoridad sobre los recursos que se asignan. No implica la eficacia y la eficiencia, pero sí el control de lo asignado, que se convierte en un fin en sí mismo.

Por tanto, no es un concepto suficiente, y en su desarrollo deriva en “Management”, que no es sinónimo de administración, tal y como se entendía hace un siglo atrás, y tiene diferencias sutiles, que muchas veces se pasan por alto.

La Administración deriva, y da paso a la Gestión, y también se utiliza como sinónimo de Management. Similar a la administración de las primeras definiciones, es la acción y efecto de administrar, pero integra no solo el control, sino las acciones que conducen a la eficacia y la eficiencia. Estas acciones, hoy día, se convierten en acciones con conocimiento, en la aplicación del conocimiento.

El “Management” según Drucker,F.P. es una función objetiva con la responsabilidad de obtener resultados. Por lo tanto, incluye herramientas administrativas, métodos y técnicas para optimizar el uso de todos los recursos de que dispone una organización. Es decir, implica un proceso de esfuerzos organizados utilizando técnicas y procedimientos para conseguir unos fines.

La optimización se refiere a la eficacia, que supone aprovechar las oportunidades para llegar a resultados, teniendo siempre en cuenta las condiciones existentes, incluso cuando éstas cambian. La eficiencia significa sólo hacer las cosas bien. Si las cosas se hacen bien, pero no se hace lo que se debe hacer, o lo que se ha propuesto hacer, no hay avance en el desarrollo. Si hay eficiencia pero no eficacia, se incumplen los objetivos propuestos, las estrategias diseñadas no se alcanzan, aunque puede haber resultados económicos productivos superiores.

En la misma medida en que la administración va más allá de la acción de administrar, de llevar a cabo acciones de control con autoridad, y abarcan y desarrollan métodos, técnicas y procedimientos para dirigir, se va equiparando con Management y con Dirección. Lo cierto es que en la práctica cotidiana se utilizan indistintamente estos términos, como si fueran iguales, incluso entre los especialistas.

Por su parte, a la Organización la designamos como un sistema social con finalidad, cualesquiera esta sea, en la cual se llevan a cabo actividades de trabajo, que es una actividad social, según la teoría marxista, y procesos para optimizar los recursos de que dispone y así conseguir los fines propuestos o los objetivos fijados, y todo ello se hace con unas determinadas relaciones entre las personas.

Debemos recordar que las primeras concepciones acerca del trabajo desvalorizaban al trabajo manual, y Platón separaba la actividad manual del mundo de las ideas, concepción que persiste a través del tiempo. Luego, a través de los siglos se llega a valorar el trabajo artesano, y para Smith,A. a finales del siglo XVIII, es la principal fuente para crear valor. Así, el hombre llega a ser considerado fundamentalmente como un hombre económico (homo economicus), y se reduce a bien económico. El paso del sistema artesano a la manufactura capitalista con su amplia división del trabajo, las grandes transformaciones en la economía inglesa a finales del siglo XVIII, y el desarrollo de la economía política clásica burguesa, sientan las bases filosóficas y conceptuales que van a influir y determinar los desarrollos en la Administración como ciencia, incluso en la Dirección como ciencia mucho después.

La realización del “egoísmo económico” que va implícito a la naturaleza misma del “hombre económico”, hacen considerar a Smith.A. (1723-1790), los intereses puramente individuales y el Individualismo Económico como el fundamento o uno de los pilares de la sociedad capitalista y del régimen capitalista de producción.

El otro pilar lo constituye la División del Trabajo, ley de la naturaleza. Señala que la división del trabajo eleva la productividad del trabajo, y es fuente de riqueza de la sociedad. Identifica la división del trabajo dentro de la manufactura y a escala de toda la sociedad, pero sin establecer diferencias, y considera la sociedad como una manufactura grande, y ambos, sin relación con la historia, y sin distinguir los rasgos específicos en las diferentes formaciones sociales.

Es Marx,C. en El Capital que señala: “En la sociedad del régimen capitalista de producción la anarquía de la división social del trabajo y el despotismo de la división del trabajo en la manufactura se condicionan recíprocamente…” pero su esencia es diferente. La división del trabajo al interior de la organización, o en la manufactura que aparece en la fase capitalista de desarrollo, exige que la

división del trabajo en la sociedad haya alcanzado cierto grado. Se condicionan recíprocamente, pero se diferencian en esencia y en grado.

Pero, lo que nos interesa destacar en este punto es que la fuerza de trabajo se empieza a concebir, distribuir y a organizar, por funciones, o mejor aún por tareas, y en proporciones rigurosas de acuerdo a la distribución y utilización que establece el capitalista, y no es ajeno a la división social del trabajo; “constituye una necesidad inevitable” al decir de Meszaros,I.(1992)

La doctrina de la División del Trabajo y el Individualismo Económico sienta las bases de la economía política clásica burguesa, y del desarrollo capitalista, con gran ascendencia en el establecimiento de la empresa moderna de finales del siglo XIX, y presente hasta nuestros días.

Al hablar de raíces históricas y filosóficas sobre el pensamiento organizacional, es imprescindible hablar de dos máximos exponentes que otorgan importancia al concepto del trabajo, además del visto, y son Hegel y Marx. Es necesario recordar que Hegel le da una dimensión histórica y un carácter universal al trabajo. A Marx, por someter a crítica la economía política burguesa; por elaborar la teoría revolucionaria del proletariado; por establecer la relación entre trabajo y capital, analizar el salario y su dinámica, establecer que el aumento de la riqueza de la sociedad burguesa acentúa la dependencia del obrero respecto al capital, y agregamos nosotros aunque como dijera Smith,A. trae consigo “la elevación de los salarios”.

“El capital es el poder de mando sobre el trabajo y sus productos”, escribe Marx. Estas ideas son esenciales para entender la situación actual y las limitaciones de las NFO en las sociedades capitalistas, y de cómo no pueden pasar de ser formas técnicas del proceso de trabajo, sin interesar ni establecer nuevas relaciones entre las personas en el sistema complejo de las organizaciones.

En este sentido, hay que tener presente en cada momento del texto, que al tratar las Nuevas Formas Organizativas, se está hablando de acuerdo a nuestro enfoque, de nuevas formas de organizar los sistemas sociales en los cuales se lleva a cabo colectivamente la actividad de trabajo.

También es necesario tener presente y hacer referencia a las ciencias de la administración, y las ideas

sobre la empresa y su organización en el siglo XIX.

Es interesante destacar que a finales del siglo XIX surge en Alemania, la llamada escuela social en la economía política, que coloca en primer plano a los “factores sociales”, con el propósito de fundamentar ideológicamente el desarrollo del capitalismo monopolista y la entrada en la fase imperialista, tratando de buscar una base social mas amplia y un papel activo del Estado.

Esta escuela (Stammler,R 1856-1938, Stolzmann, R. 1852-1930, entre otros) aboga porque la ayer

manufactura, en ese momento convirtiéndose en gran industria o gran empresa, había que considerarla como un “proceso puramente técnico”, sin asomo de elementos sociales; en otras palabras, conciben, con gran ingenuidad, el desarrollo de las fuerzas productivas desligadas de las relaciones

sociales. Todo ello en momentos de gran auge y extensión de los movimientos obreros.

Cuánta influencia ha tenido en los desarrollos teóricos del siglo XX en relación con la concepción y explicación del funcionamiento de la empresa, en su organización y dirección, y sobre todo, en el rol de los trabajadores en las funciones de dirección, está por establecer, aunque en Alemania se sabe tuvo triste influencia en los ideólogos del nazismo.

El desarrollo de los acontecimientos de la década del 30 y posterior a la II Guerra Mundial, merecen

otros desarrollos y lecturas, pero nuestro objetivo en este caso es relacionar los elementos importantes

que expliquen los desarrollos de la empresa, y brindar elementos que faciliten un análisis histórico del

desarrollo del pensamiento acerca de la administración de la empresa y la dirección de las personas.

Retomando el proceso histórico, la Administración y su enseñanza tiene raíces a principios del siglo

XIX (Von Stein, Bonnin, Laferriere), con antecedentes en el pensamiento alemán a partir de la

cameralística o la elaboración de técnicas y prácticas administrativas por exigencia de la monarquía

absoluta para conservar el patrimonio e incrementar el poder del monarca del siglo XVIII (Von Justi, Von Sonnenfels, Wolf, Romagnosi, Rava). De manera que la evolución del pensamiento administrativo en Europa es complejo.

A mediados del siglo XIX se separa el Derecho Administrativo de la Ciencia Administrativa; las

relaciones jurídicas de los aspectos exclusivamente normativos y técnicos de la administración.

La doctrina de Henri Fayol, que pone el acento sobre el factor técnico del área de administración, con poca o ninguna influencia en Europa en la Administración Pública, y sí en la administración empresarial y el sector privado en los EE.UU.

¿Será en este momento que el peso dado al tecnicismo productivista y los factores técnicos que garantizan la eficaz gestión administrativa, decide un “pensamiento administrativo” que ha de durar hasta mediados del siglo XX, es decir, casi un siglo, y perdura hasta nuestros días?

Lo cierto es que se reducen al mínimo y se olvidan incluso los valores humanos más significativos. Aún hoy, cuando se tratan disciplinas y temáticas referidas a la Dirección Empresarial, a los principios de administración, se desarrollan enfoques, ideas e instrumentaciones que reinterpretan las ideas de Farol, y la dirección se sigue reduciendo a los principios establecidos por él, como si las personas fueran un elemento más del proceso de trabajo, y no el único elemento importante de la actividad social del trabajo. Y decimos, todas las personas, no solamente los “superiores” o los “jefes”, excluyendo a los “inferiores” o a los “subordinados”.

No es difícil establecer clara relación entre las ideas predominantes en relación a la Administración y los distintos momentos a lo largo del siglo XIX, y el pensamiento filosófico de distintas escuelas y la Economía Política predominante de la época, que puntualizamos con anterioridad. El pensamiento filosófico consideraba la producción como un proceso puramente técnico, desconociendo las relaciones sociales, o en todo caso establecidas sobre las diferencias de clases, e interpretando las relaciones sociales a espaldas del desarrollo de las fuerzas productivas.

Hay autores ( Mosher, E. F. y Cimmino, S.) que señalan que es el pensamiento germánico y austriaco

el que consolida una Ciencia de la Administración, concebida como disciplina que estudia la

actuación práctica de la idea fundamental del Estado, y señalan a Lorenz von Stein como la obra

fundamental de la ciencia administrativa europea. Este texto, publicado en 1866, ha tenido gran

repercusión y ha servido a su vez de inspiración para otros. Citemos dos ideas solamente: la de la administración como un todo orgánico, y la importación de los cuadros directivos.

Pero baste dar un dato para darnos cuenta del camino seguido. En 1915 se inaugura el Instituto Internacional de Ciencias Administrativas en Bruselas, sin cambio de rumbo del pensamiento administrativo europeo predominante, centrado básicamente en el derecho Administrativo. No es si no hasta 1930 que retoman en cuentas los llamados aspectos no jurídicos. En Inglaterra, se desarrollan más los aspectos técnicos de la función administrativa.

Mientras, en EE.UU no es hasta finales del siglo XIX que la administración se llega a considerar en el plano académico. Es el político Wilson, W. (1887) que dice que es indispensable buscar y establecer principios sólidos y duraderos de administración para terminar con la improvisación y el empirismo. Es de señalar un rasgo que distingue los estudios y el pensamiento de administración norteamericano,

y es el valor que otorga a la actividad de investigación, para demostrar que toda idea teórica debe tener respaldo en la práctica. Pero también dice que la política y la administración son dos manifestaciones distintas.

Es Goodnow, J.F., el pionero de la materia con su obra publicada en 1900 (Politics and Administration), en la cual fundamenta la eficacia de la acción administrativa en un “sano control social”. Pero, son Willouughby, F. W. (1927) y White, L. (1920) los que elevan a dignidad científica

la administración norteamericana.

A diferencias de los autores europeos, los enfoques y los trabajos son más multidisciplinarios, y junto

a los juristas y los políticos están los especialistas de disciplinas técnicas. El movimiento taylorista no

desconoce esta corriente reformista. Más bien, la rechaza y se mantiene y desarrolla como la escuela

de la Organización Científica del Trabajo (OCT) ajena a los principios de la Ciencia de la Administración Pública.

No es menos cierto que desde la Administración, distintos autores (Mosher, W. y Pfiffner, J.) defienden la filosofía taylorista, que en definitiva es asimilada por la Ciencia de la Administración.

Los principios del control, de la especialización y división de funciones, de la unidad de mando, de la actividad de organización y métodos, todos proceden de Taylor, o mejor dicho de la Escuela de la OCT, a la cual se suman con el tiempo los psicólogos y sociólogos. Aunque él sentara las bases (“The Principles of Scientific Management”. 1911), el excesivo pragmatismo y el dogmatismo llevan a crisis las ideas anteriores, por lo que es necesario sumar las ciencias sociales a estos enfoques. Hay un intento por alcanzar una visión de conjunto del fenómeno administrativo. Todas estas influencias recíprocas suscitaron no pocos análisis críticos profundos, sobre todo después de la Segunda Guerra Mundial ( Barnard, Ch. y Simon, H.).

De manera que se pueden distinguir varias épocas de distintas concepciones administrativas predominantes. Una que se empezó a formara a mediados del siglo XIX, otra que surge a principios del siglo XX, otra se desarrolla hacia la década del treinta y otra hacia la década del sesenta del propio siglo.

En otras palabras, se trata de: una concepción jurídica; una concepción productivista o taylorista; una concepción burocrática o weberiana, con alusión a Max Weber; una concepción política con la influencia recíproca entre la política y administración, que apunta que la realidad social no puede ser ajena a la realidad social de las organizaciones; y una concepción psicosocilógica o de Relaciones Humanas.

Todas estas no son excluyentes, más bien se solapan, aunque hay una cierta cronología histórica. A manera de ejemplo, la época de la administración científica o la OCT y la de las Relaciones Humanas, y la concepción burocrática conviven y se influencian mutuamente.

Quizás, si nos centramos en una parte de la Administración, que nos interesa sobre todo de acuerdo a los objetivos del libro, que es la llamada Administración de los Recursos Humanos o la tradicional administración de personal, las épocas responden a la concepción administrativa y se pueden resumir en una época precientífica de antes de finales del siglo XIX a la segunda década del siglo XX; una época de administración científica en la que se profesionalizó el área de personal, así como el estudio de tiempos y movimientos alcanzan la máxima expresión con el estudio de las condiciones de trabajo ( estudio de Hawthorne de Mayo, E.) hasta la década de los 50; la época de las relaciones humanas que coincide con la anterior, cuyas bases se establecen a partir de mediados de la década del 20, que

potencian los estudios de motivación y las necesidades, hasta la década del 60, con el desarrollo de la Teoría X y la Teoría Y ( Mc Gregor, D. 1960); la época de los recursos humanos a partir de la década del 50 con la potenciación del desarrollo de las personas y su rol en las decisiones para su mayor satisfacción y realización personal, el estudio de las capacidades y la psicología humanista, la administración por objetivos ( Odiorne, S. G.) tan de moda e interpretada la mayoría de las veces fuera de contexto. Ésta, lejos de potenciar el estilo participativo, se mueve en la frontera entre el estilo paternalista y el autocrático, que muchas veces lleva a una relación administrativa jefe – subordinado de abusos que hace denominar a algunos autores a la APO como administración por terror; más tarde vendría el desarrollo de la Teoría Z ( Ouchi, W.) que trata de conjugar ambos enfoques.

Por último, la época de los Sistemas, de la Calidad Total, del Sistema de ostión Global (ERP), de la Dirección Integrada por Proyectos (DIP) de las últimas dos décadas del siglo XX, que derivan en las

últimas tendencias de organizaciones inteligentes o en aprendizaje y de redes (networking), que llevan

a estructuras totalmente flexibles en las que se ponen a prueba todos y cada uno de los elementos orientados a la innovación. Se presentan como el “nuevo paradigma organizacional del capital informacional global” (Saéz Vacas, F. y otros).

Son desarrollos de pensamientos sistémicos, que las fusiona e integra en un cuerpo coherente de teoría

y práctica, de conocimientos y conceptos más difundidos, pero poco utilizados e implementados en la práctica con las herramientas y con los procedimientos adecuados. De manera que muchas veces lo que se encuentra en la empresa es un híbrido de conocimientos actualizados de los contenidos del nuevo marco conceptual, pero no el dominio del cómo y el por qué llevar a cabo en la práctica las NFO.

Hemos esbozado algunas de las ideas y transiciones del desarrollo del pensamiento que condujeron al desarrollo de la filosofía y concepción de la empresa moderna del siglo XX, que determinaron una forma de actuación vigente hasta nuestros días y una forma de organización y dirección de las personas y de los recursos.

Antes de adentrarnos en las teorías y los tipos de organización, es necesario volver a puntualizar en algunos elementos a los que hicimos referencia al inicio del capítulo. Son a nuestro entender los más

notables por su trascendencia histórica y práctica en la elaboración de las ideas y los principios de la organización del trabajo: el Individualismo Económico y la División del Trabajo, constituyen sin duda alguna la esencia del pensamiento económico político burgués y la ideología dominante en los últimos dos siglos.

El Individualismo Económico, como teoría y doctrina, trata de explicar la conducta humana en términos puramente económicos, viendo al “hombre económico” racional e interesado sólo en lo suyo, que conduce a valores sociales e individuales apropiados para el adecuado funcionamiento del orden social de las sociedades capitalistas.

Ya Parsons, T. (1937) señaló lo insuficiente de la teoría como base absoluta del orden social. Pero como doctrina ha influido mucho en las teorías sobre motivaciones individuales, y tiene vigencia más que nunca con las políticas neoliberales puesto que no es el Estado o la Sociedad el responsable de las iniciativas ni de la efectividad de las organizaciones sino el individuo por lo que se anula o minimiza el rol y cualquier otra acción.

El Individualismo Económico, en términos no exclusivamente económicos, podía interpretarse en términos de que un individuo debe hacer el trabajo para el que está mejor capacitados, en consecuencia se capacitaba para el trabajo que más convenía para mantener las diferencias sociales de acuerdo con la división social del trabajo. La diversificación y la especialización de las capacidades individuales llevan a la más extrema división del trabajo, así como a principios de organización y de dirección que han dominado a las empresas, a las organizaciones, durante más de un siglo.

La División del Trabajo, desde Smith, A. con todas las transgresiones habidas, es considerada atributo universal de la sociedad humana. Le especialización controlada fue y es incentivada para que exista una mayor correspondencia entre los cargos y las capacidades demostradas, por lo que no es de extrañar que un concepto actual como lo es el de las competencias laborales, sea uno de los conceptos pioneros que permitió la amplia división del trabajo. En la actualidad, aunque las herramientas y procedimientos sean nuevos, se basan también, al menos cuando se habla de competencias funcionales, en la fragmentación, la simplificación y la economía del tiempo. Así, no es lo mismo

identificar competencias funcionales mínimas necesarias y competencias para conocer y trabajar todo

un proceso, para no hablar de competencias conductuales y sociales.

Conociendo y dominando una sola función, aunque esta sea referida a tecnología de avanzada, no implica cambio de actividad. Esta es la razón por la que se insiste tanto en las habilidades y destrezas, sobre todo en aquellos países donde predominan las competencias funcionales, y se omiten otras capacidades, conocimientos y valores que permiten el establecimiento de nuevas formas de organización.

A mayor especialización, mayor será el problema de la cooperación y la coordinación de las

funciones, de la que se hablará profusamente a lo largo del libro. En la misma medida en que la división del trabajo es mayor, mayor es también la necesidad de cooperación, pues de lo contrario las interdependencias de los procesos no se alcanza o se pierde, lo cual para las NFO es fatal. Así que, si por un lado se reconocen las ventajas económicas del individualismo económico y la división del trabajo, hoy francamente chocan con los principios técnicos de organización y dirección de las nuevas formas organizativas.

Desde la década de los cuarenta se escribió bastante sobre el concepto de Organización como sistema

social complejo, en la que se interrelacionan partes, elementos y personas. Se decía que “sólo a causa

de

esta diferenciación de persona (o más propiamente de posiciones) y de actividades se puede hablar

de

una organización propiamente dicha” (Moore, E. W. 1954). En esta organización de “servidores de

máquina” (ibid), hay trabajadores con especialización y distintas funciones, supervisores que dirigen

en primer término, gerentes y jefes ejecutivos que formulan y dirigen la política general de la organización, y “acaso unos cuantos o muchos especialistas técnicos” (ibid).

Es decir, una organización de jerarquía, y como tal tiene problemas de autoridad, responsabilidad y de

colocar cada persona en lugar adecuado. De modo que todo establecimiento “tiene una estructura social, una red de derechos y de obligaciones recíprocas, basados en sentimientos y en reglas explícitas” (ibid). El orden y la estabilidad, función general principal para conservar la unidad social, mediante la previsión de la conducta y las relaciones sociales de los individuos que ocupan distintos cargos a distintos niveles.

Buena parte de los enfoques y teorías que se han desarrollado acerca del funcionamiento de las organizaciones, y el rol de las personas en las mismas, se sustentan en estas doctrinas. Una minuciosa división del trabajo, que a partir del desarrollo del sistema fabril y de gran manufactura integra actividades especializadas y combina diversos procesos bajo una supervisión unificada, léase centralizada, encaminada hacia una meta común, siempre primando la orientación o la dimensión técnica del proceso de trabajo, alcanzó resultados económico – productivos notables en su época, pero desconociendo o minimizando las significación social y el desarrollo pleno de las personas.

Max Weber y la concepción burocrática. Max Weber, sociólogo alemán del siglo XIX y principios del siglo XX, ejerció una gran influencia, a veces no reconocida, no solo en la sociología burguesa contemporánea, sino en la concepción de los principios de administración y de dirección, y en los autores reconocidos más importantes. Dirigido contra la teoría marxista de las formaciones económico – sociales, se basa en las construcciones mentales de “tipo ideal” que no refleja la realidad.

El término burocracia describe determinado tipo de organización social y las relaciones sociales que

supone, en el cual el aspecto jerárquico administrativo a gran escala es el predominante. Esta corriente

de pensamiento, su interpretación e implantación en la práctica desde finales del siglo XIX ha tenido y

tiene aún en pleno siglo XXI una influencia e importancia trascendental.

Su predecesor y estudioso Weber, M. lo consideró una forma de organización social, política y económica, que a su juicio constituye el instrumento fundamental del progreso social en el mundo occidental. Para este autor es un ejemplo supremo de racionalidad en las relaciones sociales, de manera que burocracia y eficacia son para él casi sinónimas.

A fuerza de repetirlo y de aplicarlo, las principales características, elaboradas y constituidas en

principios de administración han tenido una influencia en todas las actividades de la vida, que a diario

casi no nos damos cuenta de ello. Pero donde se hace más evidentes es en las actividades cotidianas,

en las instituciones y empresas.

No cabe dudas que las principales características de la organización burocrática de Weber tuvieron una influencia en los trabajos de Fayol, H. y en sus principios, y de conjunto sentaron las bases para que a partir de la década del 20 del siglo XX se pudiera identificar un “movimiento de la dirección científica” (Maynard, H. B 1967), y dos – tres décadas después se reconociera la Dirección como disciplina y profesión (“The Practice of Management”, Drucker, P. 1954).

Regresemos a las características del as organización burocrática de Weber, y las ideas que nos interesa subrayar:

“La

organización burocrática se basa en primer lugar en la eficacia de la autoridad

disciplinada formalmente”.

“Las secciones que componen una organización administrativa actúan dentro de las respectivas esferas jurisdiccionales que fijan oficialmente su competencia”.

“las organizaciones de estas oficinas obedecen al principio de jerarquía y por ello, cada sección de grado inferior permanece bajo el control y la supervisión de la sección que se encuentra en el nivel inmediatamente superior en la escala jerárquica”.

“Los actos administrativos, las decisiones y cualquier otro tipo de manifestación de voluntad de contenido normativo asumen una forma escrita y como tales deben ser archivados”.

No se escapa que se subraya la importancia de los aspectos formales y normativos, y desde luego de la autoridad y jerarquía y el principio de la unidad de mando, que queda explícita con Farol.

Los trece principios de administración de Fayol, H. que se expresan en “Industrial and General Administration” (1908), y que es necesario reseñarlos brevemente, son:

División del trabajo

Considerada ley de la naturaleza, el objeto es producir más y mejores resultados con la misma cantidad de esfuerzo, de manera que el trabajador que se ocupa de hacer siempre lo mismo, adquiere una destreza, seguridad y exactitud.

Autoridad y responsabilidad.

Autoridad es el derecho a mandar y de hacerse obedecer. Se reconoce que un buen director es aquel que tiene autoridad estatutaria otorgada por el cargo y también la autoridad personal, resultado de sus conocimientos y cualidades éticas y morales. No se concibe autoridad sin responsabilidad.

Disciplina.

Consiste en obedecer y guardar una actitud dentro de los límites fijado por el convenio entre la empresa y sus empleados.

Unidad de mando.

Un empleado tiene que recibir instrucciones sobre una operación particular de un solo hombre, regla que se aplica en todo momento y en todas las circunstancias.

Unidad de dirección.

Un director y un plan para todas las operaciones que tengan el mismo objeto es condición esencial para la unidad de acción, para coordinar los recursos y ver que los esfuerzos se dirijan al mismo fin.

Subordinación de los intereses individuales a bien común.

Los intereses de los empleados no deben anteponerse al de la empresa en su conjunto.

Remuneración del personal.

Es la recompensa por el trabajo realizado, y debe hacerse sobre una base justa y equitativa.

Centralización.

Como la división del trabajo, la centralización es una ley de la naturaleza. Es un problema de grado, es necesario hallar cuál es el mejor grado de centralización. Se compara la dirección con el cerebro, y es éste, que se encuentra en un plano superior, el que trasmite las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo.

Jerarquía.

Es la serie de cargos que se establece por orden de rango desde la autoridad suprema hasta el último empleado. El conducto jerárquico es al mismo tiempo vía de comunicación, y para que la información y las órdenes se trasmitan bien y se asegure la unidad de mando.

La escalera o puente de Fayol representa las líneas de autoridad y las relaciones verticales y horizontales que convergen en la cúspide. Explican la jurisdicción, la coordinación, el examen del trabajo y la división de deberes que deben existir. No es difícil darnos cuenta que esta escalera ha sido el modelo para diseñar las estructuras de las empresas y el funcionamiento de las “organizaciones” hasta nuestros días.

Escalera o Puente de Fayol

Presidente

Director Gerente Director Fábrica Super- intendente Jefe Departamento Inspector Capataz Obrero
Director
Gerente
Director
Fábrica
Super-
intendente
Jefe
Departamento
Inspector
Capataz
Obrero

Orden

Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar.

Equidad

Al personal hay que tratarlo con amistad, y la equidad es el resultado de combinar la amistad con la justicia, sin excluir la energía ni la firmaza.

Estabilidad del personal

Un empleado necesita algún tiempo para adaptarse a una nueva función.

Solidaridad

Hay que desarrollar la armonía y la unión entre el personal.

Los requisitos profesionales son considerados méritos, y los puestos de jerarquía son ocupados a partir de una selección por promoción.

Críticos no faltaron, señalando la insuficiencia de aspectos ideológicos y técnicos de una sociedad democrática, maximizando “el ejercicio de un control imperativo sobre los seres humanos”, al decir del autor. El propio Weber dijo que se había inspirado en la organización burocrática del estado mayor prusiano.

Subrayamos brevemente las críticas principales:

La exageración de la estructura formal tiende s olvidar la importancia de las relaciones sociales entre las personas, y entre el individuo y el grupo al que pertenece. Esto influye en todo el sistema motivacional y moral, así como en las comunicaciones y la propia dirección de las personas. Deberían pasar algunas décadas hasta los planteamientos behavioristas y los posteriores desarrollos sobre el comportamiento del último cuarto del siglo XX.

Consideraciones extremas de la formación y el adiestramiento técnico en detrimento o disminución de las aptitudes y los factores sociales de las personas.

Confianza ilimitada en los reglamentos y los procedimientos rutinarios, en contraposición a las iniciativas.

Confianza en las promociones que se basan en el conformismo y la aceptación rígida de lo establecido según las normas dictadas.

Insensibilidad a cualquier innovación, a las exigencias de renovación, y considerar los cambios como situaciones conflictivas que es mejor evitar.

Se puede afirmar que a lo largo de casi un siglo, muchos de estos elementos se han constituido en valores culturales, y ha pesado y pesa enormemente en el pensamiento empresarial, analítico, reduccionista y mecanicista, muy alejado del necesario pensamiento y enfoque sistémico, sin el predominio de la orientación técnica desde la ejecución del trabajo hasta la concepción y dirección de los procesos.

El líder del movimiento por la calidad, Deming,E. ha dicho: “El sistema de dirección que prevalece entre nosotros ha destruido a nuestra gente”. Otro estudioso de la actualidad, Senge,P.(1992) ha dicho:

“Es una ironía que, por someter el trabajo a la aprobación ajena, las corporaciones creen precisamente las condiciones que las predestinan a un desempeño mediocre…”.

“Forman legiones las burocracias autoritarias tradicionales que reaccionan demasiado lentamente para sobrevivir a las transformaciones…” (Ibíd.).

El ser humano no es fijo e inmutable, está en un proceso permanente de devenir. Si no hay una naturaleza humana predeterminada, tampoco puede haber procedimientos y normas de actuación predeterminadas e inmutables. La focalización del conocimiento como “recurso competitivo”, hoy día, para buscar y desarrollar organizaciones de y en aprendizaje, que hagan de la adaptación y del cambio paradigmas, no tiene nada que ver con las organizaciones administrativo-burocráticas.

Administración científica Bajo esta denominación, sin entrar en diferenciaciones, se desarrolla la “Administración Científica” y la “Organización Científica”. Abarca una época en la cual se desarrollan de conjunto y se influencian mutuamente con la concepción burocrática hasta mediados del siglo XX. La maquinaria burocrática, como complejo mecánico que desarrolla operaciones de manera eficiente, guardaba estrecha relación

con la concepción “mecanicista” de organización de la producción y del trabajo. Constituyen ramas del mismo árbol.

Algunos autores lo denominan también como la época de la concepción productivista, puesto que se quieren subrayar los aportes e influencias de Taylor W.F; sin embargo, esto lejos de aclarar puede confundir, puesto que la concepción productivista a principios del siglo XX y medio siglo después, no es la misma.

No pocas veces surgen dudas acerca del porqué del “mecanicismo” no sólo de los planteamientos sobre organización de Taylor (1911), sino sobre dirección de Fayol (1916). El hecho es que ambos tienen por base la visión del hombre económico que responde únicamente a objetivos materialistas, que sigue criterios utilitarios, y además, sobre el supuesto que a las personas les desagrada trabajar. Para ellos, la posición autoritaria, en la cual todas las decisiones están centralizadas en la dirección superior y es la Administración sola la que debe decidir cómo hacerlo, lleva a una relación en la cual se alcanza la máxima cantidad producible con el mínimo consumo material.

Tanto la Organización Científica del Trabajo (OCT) como la Administración o Dirección Científica se centran en el cómo, y en elaborar procedimientos a partir de postulados cartesianos, que perduran hasta nuestros días. Si todo fenómeno lleva una presunción de causa-efecto, y la visión del conjunto se interpreta como la suma de las partes que lo componen, llevado al plano de la organización y la dirección, todo fenómeno es posible conocerlo sólo si se identifican y analizan los elementos que lo distinguen.

Esto lleva a concebir procedimientos operativos que dividen el trabajo hasta la parte menor, el elemento, y así mismo se hacen los análisis y estudios de trabajo, y se conciben los métodos de trabajo, y la medición del trabajo; a concebir que las modificaciones de las partes llevan a cambios del conjunto, de manera que basta con mejoras parciales, y a concebir la formación de especialización individual y organizativa.

Todo era susceptible de ser estandarizado, medido y enumerado, y los procedimientos de trabajo estandarizados, no son otra cosa que el control de la sucesión de elementos y fases en el tiempo requerido.

Si hubiera que definir esta época rápidamente, y es lo que muchas veces se hace, se puede decir que fue el inicio de la aplicación del saber al trabajo, lo cual en un período histórico en que de cada diez trabajadores nueve realizaban trabajo manual, significó una revolución de la productividad del trabajo manual.

La introducción entre otras, de las técnicas y métodos de estudio de tiempos y movimientos con el propósito de eliminar lo pasos redundantes y producir mayor número de unidades a menor costo, obliga a establecer estrictos controles sobre la ejecución, y sobre los que controlaban la ejecución, y sobre los que informaban de la ejecución, y es aquí donde se materializa la escalera jerárquica de Fayol.

Decía Taylor: “En nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador qué ha de hacer y cómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el éxito”; esto habla y contrasta por sí solo con la forma actual de concebir el trabajo en las NFO. Tanto los planteamientos de Taylor como de Fayol, no se pueden considerar como simples enfoques ingenieriles y organizativos al interior de las empresas, sin nexos con la ideología predominante y el orden social y la división social del trabajo perseguido y establecido desde el siglo anterior.

Con anterioridad hicimos referencia a los principios de Fayol, que junto a la filosofía y los principios de Taylor (Principles of Scientific Management y Shop Management) y los trabajos de Gantt,L. (Work, Wages and Profits, Industrial Leadership y Organizing for Work) poco mencionado, han tenido la mayor repercusión y utilización práctica en el siglo XX.

Son seis los grupos en los que se han agrupado los principios o reglas de Taylor, según el Manual de Producción de Alford,P.L. Bangs,R.J. y Hagemann,E.G, a saber: Organización Industrial, Métodos y Tiempos para realizar el trabajo, Funciones y Costos económicos, El Capataz, Relaciones con los trabajadores, Salario y sistemas de salarios. Sin entrar en detalles de cada uno de estos grupos, que se

pueden encontrar en el texto antes citado, señalamos algunos elementos referidos a la Organización Industrial, al Capataz y a las Relaciones con los trabajadores, que consideramos de interés para comprender la necesidad de establecer nuevos principios y conceptos para las NFO y NFOT.

“Evítese que los trabajadores. Los jefes de cuadrilla y los capataces tengan que hacer planes”.

“Limítese el trabajo de cada operario a la ejecución de una sola función principal”.

Provéase un número suficiente de jefes”.

“Para que el funcionamiento sea eficiente, cada empleado, desde el superintendente auxiliar para abajo, debe tener el menor número posible de funciones que realizar”.

“…casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones preparatorias de la dirección que permiten a aquél realizar su labor mejor y más rápidamente…”

“Debe darse al trabajador una dirección exacta y detallada, diciéndoles lo que tiene que hacer y cómo debe hacerlo”.

Completamos estos principios con algunas de las ideas y principios de Gantt, sin que parezca que estamos repitiendo. En cuanto a Organización Industrial establece que “la autoridad intrínseca la posee el ejecutivo, que sabe lo que debe hacerse y cómo debe hacerlo”.

Con relación a Métodos y Tiempos para realizar un trabajo, “todas las actividades pueden medirse por la cantidad de tiempo necesario para realizarlas”, o “el análisis más completo que puede hacerse del trabajo de una fábrica, tal que permita a la dirección ver cada día cómo se cumplen sus órdenes, se hace partiendo de los registros diarios de los resultados de cada trabajador”, así como que “los trabajadores no objetarán ninguna variación en el tiempo fijado para realizar un trabajo, siempre que el nuevo tiempo corresponde a un nuevo grupo de instrucciones que le permitan realizar la labor en el tiempo establecido”.

Estos intentos de formular principios generales de validez universal y mostrar las enorme responsabilidad de la dirección en todos los aspectos del proceso de trabajo, hizo que se generalizaran de un modo casi inflexible, y casi y a veces con una exactitud de reloj.

En la misma medida que se fueron desarrollando otros enfoques, desde otras disciplinas no ingenieriles, se empezaron a admitir ciertas flexibilidades en nombre de lo que dice o como lo dice

Drucker,F.P. que por demás era la principal motivación de Taylor: “…la creación de una sociedad en la que los obreros y patrones, capitalistas y proletarios, tuvieran un interés común, en la productividad y construyeran una relación armónica sobre la aplicación del saber al trabajo”. Tal parece que el saber no forma parte del capital, y que el saber sí posibilita una sociedad sin clases; sin comentarios.

Para Neffa,J.C. (1998), son tres los principios que resumen la filosofía taylorista y nos parece interesante citarlo puesto que vamos a insistir y desarrollar estos principios en capítulos posteriores:

1º El racionamiento y el cálculo a partir de la observación y la experimentación. La producción se obtiene con la menor cantidad posible de tiempo aplicado por unidad de producción, posible gracias a la dirección del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos. 2º Su convicción de la necesaria convergencia de intereses entre la dirección y los trabajadores, lo cual convenía a los efectos de lograr la prosperidad como finalidad del trabajo. 3º Si los trabajadores se centran, más que en elevar sus sueldos, en el objetivo último de elevar el valor agregado, crecerán simultáneamente las ganancias, las remuneraciones, los ingresos de ambas partes.

No es de extrañar que este discurso se siga reproduciendo hoy en día con frecuencia. No es de extrañar, que entre nosotros, hoy día, al decir de un jefe de recursos humanos, la selección de los jefes de los colectivos se basa sobre todo en los conocimientos tecnológicos de la actividad o del área o de partes del proceso, aunque no tengan conocimientos de cómo dirigir personas.

La rutina sencilla y repetitiva de un trabajo fragmentado en tareas y elementos simples, que requería de un rápido entrenamiento y poca capacitación para la adquisición de habilidades y destrezas, tuvo un éxito inmediato; en un momento en que todo lo que se producía se vendía, y que llegó a su máxima expresión con el Fordismo.

Este no es más que la forma de organizar la producción en la que los trabajadores van agregando sucesivamente partes al producto, en varias estaciones, en una cadena productiva. La economía de tiempos alcanza niveles no imaginados unas décadas antes. Pero los crecimientos en la cantidad de productos a fabricar en la cadena empieza a afectar no sólo a los trabajadores, y se empieza a

replantear la necesidad de incorporar otras disciplinas y conocimientos distintos a los ingenieriles, para hacer el trabajo más atractivo, sino que afecta también al rendimiento.

En este punto es necesario señalar que algunos autores ubican estas nuevas interpretaciones como una nueva época, la “época de las relaciones humanas”, mientras otros lo consideran como complementarios a la época de la Administración Científica, y que consideramos más ajustado a la realidad.

En definitiva, al citar los trabajos de Mayo,E. con sus estudios de Hawthorne (1927) lo que hace es incorporar nuevas formas de obtener mejores desempeños de los trabajadores, atendiendo a la motivación de los mismos, pero sin variar el ritmo y el esfuerzo, y mucho menos los principios de organización y dirección. Era importante, y se hicieron grandes esfuerzos, crear sensaciones, y obtener por parte de los trabajadores la “sensación de participación”; lo que se obtenía en definitiva era mayor sumisión, y la dirección autocrática se hizo más predominante.

Hay autores que distinguen la “época de las relaciones humanas” o el enfoque o la escuela de las relaciones humanas de las teorías llamadas clásicas, y lo denominan época o concepción psicosociológica, en la que se empiezan a estudiar los “aspectos humanos” de las organizaciones.

En definitiva se desarrollan prácticamente al mismo tiempo, o mejor dicho es posible hablar de una concepción psicosociológica que parte y abarca desde la década del 20, y que a partir de la década de los 50 precisamente como respuesta a las insuficiencias y deficiencias de las teorías clásicas, reconoce el aporte humano al trabajo. De manera que como parte de la época de la Administración Científica que se inicia con la llamada “revolución de la productividad” (Drucker,P.), y llega hasta el reconocimiento de la Dirección como disciplina y profesión, recoge también desde el enfoque de las relaciones humanas hasta la época de los “recursos humanos” .

Las relaciones humanas en sus primeras expresiones apuntan a la importancia de las relaciones informales y a la necesidad de tener en cuenta los complejos procesos psicológicos. Los Estudiosos de Hawthorne de Mayo.E. sobre las condiciones que mejoran la productividad, o los estudios de los psicólogos organizacionales como Argyris,J.A., Brown,C., Zaleznick, Maslow, que subrayan las

motivaciones y las necesidades, superando de conjunto con Pareto la idea predominante de la época que la teoría económica bastaba para explicar el comportamiento individual. Así se prepara el desarrollo posterior del enfoque que culmina con la Teoría X y Teoría Y de McGregor,D. (1960) que sistematiza y trata de reflejar desde el estilo autocrático de constante supervisión, hasta el estilo participativo cooperativo que concibe al trabajador motivado y creativo.

Una aclaración debe hacerse y es que en la misma medida en que se trató la motivación de los trabajadores, y se comprendió que una cierta participación en el proceso de toma de decisiones traía beneficios muy positivos, con los métodos y estilos de dirección autocráticos predominantes, los directivos adoptaron el papel de manipuladores, expertos en crear sensaciones de participación. Sin entrar a analizar los distintos modelos de las necesidades y las propuestas de teorías de motivación, a mediados del siglo XX empiezan a hacerse propuestas que llevan en poco tiempo a nuevos planteamientos y posiciones diferentes en relación a las personas. No se pueden dejar de mencionar las propuestas que mayor influencia han tenido desde entonces; desde el modelo de la pirámide de las necesidades de Maslow,A. (1954), cuyos fundamentos se basan en niveles de necesidades y realización, sin entrar a cuestionamientos de orden cultural, ni de jerarquización, o de la realización de manera secuencial, que son las críticas más usuales que limitan su universalidad. Otros autores, que es necesario estudiar, van más allá de las necesidades, y consideran variables situacionales. Así, Herzberg,F. (1959) basa su teoría de los dos factores, en factores del ambiente externo y del trabajo del individuo; la teoría de la expectativa de Vroom,V.M. (1964) explica la conducta en términos de elección consciente, o la teoría del Enriquecimiento del puesto de Hackman y Hawler de 1971.

Entre todas las diferencias, entre estos planteamientos y los anteriores, consideramos la más importante la relacionada con los supuestos sobre el control. Mientras la posición tradicional era que las personas trabajan sólo por dinero y no les gusta trabajar, por lo que deben ser controladas de cerca, y luego la escuela de las relaciones humanas consideraba que las personas quieren sentirse importantes y ser reconocidas, por lo que deben participar porque así aumenta su satisfacción, la nueva posición de los Recursos Humanos es que “representan un recurso mal aprovechado”, pero son personas capaces de dirigirse y controlarse solas, y quieren participar en la toma de decisiones.

Empieza el tercer cambio en la dinámica del saber, o la “revolución de la gestión” como señala Drucker,P., después del primer saber aplicado a las herramientas, procesos y productos, y del segundo saber aplicado al trabajo humano.

Aquí habría que hacer un entre paréntesis grande, pero solamente vamos a recordar lo que dijo Marx en “El Capital”: “Cualquiera que sean las formas sociales de la producción, los trabajadores y los medios de producción son siempre sus factores”. Y seguía diciendo que de la manera en que se combinan es lo que distingue las diferentes épocas económicas. La combinación a la que hace referencia Marx no es una simple relación de factores, sino la interrelación y la interdependencia de las dos relaciones.

De la manufactura, en que se radicalizaba la unidad fuerza de trabajo-medio de trabajo, y los principios de organización del trabajo se basaban en esta unidad, se ha pasado al reemplazo cada vez mayor de las operaciones de la mano de obra por operaciones de las máquinas. El desarrollo de la máquina instrumento, no sólo independiza a esta de la fuerza de trabajo, sino que medios de trabajo y el trabajador adquieren formas de evolución diferentes. Se hace posible una unidad diferente, la unidad del medio de trabajo-objeto de trabajo. Esto tiene un profundo significado teórico, que no se puede desconocer en la filosofía, la concepción, y las disciplinas que tratan la organización y dirección de los procesos.

Las “formas de existencia material”, del proceso de trabajo, la unidad del medio de trabajo y de la fuerza de trabajo y la unidad del medio de trabajo y del objeto de trabajo de Marx, y su transformación en el último siglo y medio no es un simple reemplazo. Esta transformación de una estructura en otra, el cambio de las formas del proceso de trabajo caracteriza las fuerzas productivas. Se transforma el proceso de trabajo a través del conocimiento, y las interrelaciones entre el trabajador y los medios de producción son diferentes.

El hecho que esta época, desde la constitución de las bases de la “empresa moderna” del siglo XX de finales del siglo XIX y principios del siglo XX, hasta mediados del propio siglo se denomine como la época de la revolución de la productividad, no significa ni mucho menos que la productividad ha dejado de ser importante; de hecho sus ritmos de incremento siguen subiendo en la últimas décadas.

Pero, es un hecho que en los países capitalistas desarrollados, en estos momentos la fuerza de trabajo dedicada a trabajos de transformación o traslado, es decir, contenidos propios de la categoría ocupacional obreros, se ha reducido a menos de una tercera parte. Hoy, la productividad puede aumentar sólo mediante la aplicación del saber al trabajo; pero no de la manera del comienzo de la época de la OCT.

Es imprescindible proporcionar el saber existente a todos los trabajadores por igual, de manera sistemática y sistémica; no es el saber tradicional, el general y el especializado privativo de los especialistas que realizaban funciones separadas de la ejecución.

El saber se aplica al saber para producir resultados; pero el saber de todos los trabajadores, y cuando se habla de la gestión del conocimiento, o de las organizaciones en aprendizaje, se refieren a todos y cada uno de los trabajadores, en una palabra, se busca innovación y creatividad de todos los trabajadores. Para ello, la “gestión de los recursos de los humanos”, no gestión de las personas ni las personas entendidas como recursos humanos, es esencial.

Esta es la esencia de las NFO, que rompe con los esquemas y principios de la organización y dirección tradicional. La época siguiente, la de los recursos humanos, hay que entenderla como un desarrollo ascendente, no de manera secuencial, y cuando se habla de “gestión de los recursos humanos”, los recursos humanos no son las personas, sino las capacidades reales y potenciales, los conocimientos, habilidades y destrezas, valores, motivaciones, desarrollados bajo principios que posibiliten tanto la aplicación del saber en el proceso de trabajo como en el propio desarrollo individual y colectivo de las personas.

Época de los recursos humanos La década de los 50 y la de los 60 del siglo XX, en las que se conciben, desarrollan y expanden nuevas ideas sobre la motivación, ideas acerca de un papel diferente que las personas deben tener en una organización, no sólo de ejecutores que se limitan a realizar su tarea tal y como se lo dicen, sino que prefieren un trabajo exigente y variado (Trist,E.L.), está en la base de las diversas concepciones y modelos sobre recursos humanos, de las siguientes tres décadas, unos más y otros menos sistémicos.

La década del 50 con los experimentos realizados por Trist,E.L. y Bamfort,K.W. (1951) sientan las bases de lo que se conoce como la “escuela de los sistemas sociotécnicos”, e influencian grandemente todos los desarrollos relacionados con las organizaciones y el trabajo, puesto que enfatizan en la importancia de las consecuencias sociales de la aplicación de los sistemas técnicos. En otras palabras, se trata de alertar de las consecuencias de considerar y priorizar la dimensión técnica sin tener en cuenta la dimensión social. Cobra importancia el diseño de puestos y el significado del trabajo, puesto que se presentan evidencias de que la persona no sólo busca satisfacer necesidades presentes, sino que se orienta al futuro.

Las consecuencias directas de las propuestas sociotécnicas para la organización del trabajo, se traducen en metodologías para las Formas Nuevas, para tratar la satisfacción laboral y la motivación, y son: la Rotación del puesto, la Ampliación del puesto, el Enriquecimiento del puesto y el Rediseño del puesto o la reingeniería primaria. Estos son en definitiva las primeras NFOT, a las que se suma más tarde el Grupo (semi)autónomo, que han llegado hasta nuestros días. Se concibe un mejor desempeño a partir de preceptos tales como:

Constitución de grupos pequeños de trabajo dirigidos desde su interior

Tratamiento de los procesos formales y los informales en los grupos de trabajo

Tener en cuenta las necesidades organizacionales y extraorganizacionales del entorno, (que a su vez da pie a otros desarrollos posteriores relacionados con la dirección).

Tener en cuenta la importancia de la comunicación como factor de efectividad organizacional.

Lograr el compromiso de los trabajadores con la tarea ( que también lleva a desarrollos posteriores)

No es difícil darnos cuenta que todos y cada uno de los elementos siguen siendo válido hoy día, desde la constitución de los grupos de trabajo, pasando por el tratamiento a los procesos informales, hasta la importancia de la comunicación en una época de las tecnologías de las comunicaciones y la información.

Se desarrollan, entre otros, métodos y técnicas de evaluación del desempeño para conocer el grado en que se alcanzan los objetivos establecidos y conveniados, que determinan el nivel de estimulación que se obtiene.

La importancia que se otorga a los grupos de trabajo y a la organización de las personas en grupos de trabajo dentro de las Organizaciones, marca un viraje en la concepción y manejo tradicional del proceso de la administración, en su nueva concepción de las Organizaciones, entendido como espacios sociales con una estructura de relaciones con objetivos explícitos. Esto posibilita y exige no solo nuevos métodos y estilos de dirección sino nuevos desarrollos sobre las propias funciones de dirección, como la planificación, la organización y el control, y nuevas funciones como es el Diagnóstico, o la Gestión.

Se empieza a aplicar con una mayor cohesión la Dirección Por Objetivos (DPO), enunciada desde mediados de la década del 50. Se eleva el papel del Capataz, ya no como “controlador”, sino como “administrador directo” (Roethilisberger, 1947) y como capacitador. Se llevan a la práctica experiencias interesantes, tales como el “Programa J” de capacitación de puestos en EE.UU, o los “Grupos T de Capacitación” en Inglaterra, sobre el supuesto de la escuela conductista de Watson, de que las personas tienen un respuesta positiva ante las críticas o retroalimentación negativa. Se subrayan las emociones y el cambio de actitudes y de la personalidad, lo que se llevó a tal punto que motivó que se hicieran cuestionamientos de orden moral y ético, desechándose con el tiempo tales prácticas. Sin embargo, en los últimos tiempos vuelven a trabajarse las emociones.

El hecho que la Organización ha constituido a través de la historia del último siglo, el medio a través del cual los individuos han realizado objetivos comunes, y han creado supuestos para lograr sus respectivos intereses individuales, significa que ahora el desarrollo del sistema complejo que constituye cualquier Organización, con estructuras y propósitos complejos, plantea retos ineludibles. Si dentro de una Organización, se tienen organizaciones tan o menos complejas a su vez, ya estas no se pueden concebir según los principios de Descartes, Weber, Taylor y Fayol.

Ya el todo no es la suma de las partes que lo componen; ni pueden concebirse dirigidos por una escala jerárquica de entre 3-12 niveles con una media de 6-7 niveles jerárquicos que ha primado. En el último siglo; ni que los jefes de grupos, para no hablar aún de equipos, ni los supervisores no puedan hacer planes, o participar en las decisiones más importantes para la Organización, o tomen ellos mismos decisiones sobre el trabajo que se ejecuta.

Por lo tanto, con el establecimiento de la Organización como dimensión social, como un espacio de relaciones sociales democráticas, y no sólo de relaciones económico-productivas o de servicios, sea esta cualquier entidad, empresa o institución, el reconocimiento de la formación y desarrollo de los grupos de trabajo de altos desempeños rompe con tres de los aspectos básicos de las organizaciones burocráticas tradicionales, a saber:

Tamaño de la jerarquía

Márgenes de control

Agrupación de las actividades que con el desarrollo se convierte en integración

Cuando se habla de Integración, es imprescindible hablar de Sistemas, como parte de esta época de los “Recursos de los Humanos”, lo que ha posibilitado una influencia recíproca y el desarrollo en mayor o menor grado de éstos en la práctica. Algunos autores hablan de la época de los sistemas a partir de la década de los 80, cuando mayor conciencia y comprensión se cobra, o mayor necesidad se siente, puesto que las bases ya se habían establecido tres décadas antes.

Así, Parsons,T. (1951) señala que los sistemas o subsistemas deben realizar la función de: adaptación del entorno, alcanzar metas para la organización, e integrarse con la organización, manteniendo roles y patrones de las relaciones sociales.

De hecho lo que ayuda al establecimiento de sistemas en la práctica, son las exigencias, otra vez económicas, por encima de otras consideraciones que vienen luego, y estas se traducen a través de las propuestas y enfoques de Calidad Total, de la Organización por Proyectos, de la Gestión de Procesos, de la Organización de Redes, de Coordinaciones de las comunicaciones y las Decisiones dinámicas. Desde luego, todas y cada una de estas propuestas contiene una carga mayor o menor de relaciones sociales diferentes sobre la base de contenidos nuevos; no se trata de formas nuevas solamente.

La

(Tyson,S.,Jackson, T. 1997):

integración

a

nivel

global

Conocimientos

Recursos materiales

Procesos humanos

de

la

Organización,

se

refiere

a

cinco

elementos

básicos,

Posicionamiento estratégico

Estructuras

Son los elementos que sirven también para hablar de la efectividad de la organización. Veamos a continuación en el gráfico cómo en una dimensión se coloca la eficiencia y efectividad, y en otra, lo cuantitativo y lo cualitativo (Carnal,C.A. 1990)). Cuando analizamos cuáles criterios se siguen, no es difícil darnos cuenta que la mayoría de las veces se abordan los cuantitativos de eficiencia, y pocas veces los cualitativos de efectividad.

Cuantitativos

 

Utilidad Costo Desperdicio Aprovechamiento De recursos

Parte del mercado Calidad del servicio Quejas Flexibilidad Rotación de personal Ausentismo

Eficiencia

Satisfacción

Ritmo de cambio Desarrollo Administrativo Adaptación Cultura Empresarial

Efectividad

Compromiso

Clasificación

Competencia

 

Cualitativo

Época de los Sistemas Dos ideas fundamentales resumen la aplicación, comprensión y desarrollo de las organizaciones como sistemas.

La primera, es la analogía con los organismos biológicos, de manera que es esencial la forma en que los organismos se adaptan al entorno externo.

La segunda, procedente de la Teoría General de los Sistemas, es la interdependencia entre los elementos; insumos, procesos y productos, relaciones, agrupaciones y norma sociales.

Esto obliga, exige, concebir, diseñar, medir y dirigir, no sólo los elementos técnicos, sino en integrar los elementos técnicos con los Relacionales y Comunicacionales.

Al hablar de sistemas, de enfoques sistémicos, de pensamiento sistémico, estamos obligados a no seguir pensando en las organizaciones como espacios administrativos, de controles sola y prioritariamente, en los que todos los fenómenos se analizan de manera fragmentada y de forma lineal. Ya no se trata de llevar sólo el análisis hasta el elemento más pequeño, sino de buscar la síntesis de las partes. No se trata de que el conocimiento de las partes no sea importante, sino que es necesario concebirlo como las partes de un todo, de características diferentes, y por lo tanto cualquier cambio en una de sus partes va a tener repercusión y cambios en las interrelaciones entre las partes y en el todo.

Esto tiene profundas y revolucionarias repercusiones en la concepción del proceso de trabajo en las organizaciones, en la empresa.

Lo que era considerado como todo era sólo una parte, puesto que el reduccionismo y el mecanicismo buscaban el elemento más pequeño separable para analizarlo, siguiendo la máxima de Descartes, R. de que para entender cualquier cuestión “debe descomponerse en tantos elementos simples como sea posible”. Ha sido la máxima del análisis del trabajo y el establecimiento de métodos de trabajo hasta nuestros días.

Esto daba respuesta cuando la relación de causalidad era unidireccional y entre dos variables, pero de ninguna manera es suficiente cuando se enfoca hacia los conjuntos, a la interacción de los componentes, o cuando el problema implica muchas variables con multidireccionalidad y con elementos externos del sistema, que es casi siempre cuando se trata de las organizaciones.

Es el biólogo alemán Von Bertalanffy quien desarrolla en 1950 el concepto de sistemas, a la cual contribuyen, entre otros: Shannon,C. (1949) desde el lenguaje como pieza integral de la comunicación, sentando las bases de la Ciencia de la Comunicación; Wiener, N. (1947) con el control

de los símbolos que lleva a la creación de la Cibernética como ciencia del control a través de la comunicación, y las elaboraciones sociológicas en el campo de las Organizaciones de Parsons,T. (1951); o más recientemente Forrester, J. (1961) con las leyes de la dinámica de sistemas.

Comienza el desarrollo de la filosofía de los sistemas, la era de los sistemas, el desarrollo de la Teoría General de Sistemas.

Al definir el Sistema como un conjunto de elementos en interacción dinámica entre sí y con el medio o entorno que los contiene, organizados en función de un objetivo, contiene propiedades tales como:

El comportamiento o la naturaleza de cada elemento o del entorno tiene efecto sobre las propiedades o comportamientos o la naturaleza del sistema tomado como un todo.

Las propiedades y el comportamiento de cada elemento y la forma que afectan al conjunto, dependen de al menos otro elemento del conjunto, por lo que ningún elemento tiene efecto independiente sobre el todo.

Cada posible subgrupo de elementos del conjunto, o subsistema, tiene un efecto no independiente sobre el todo, por lo que el sistema no puede dividirse en subsistemas independientes, pues pierde sus condiciones esenciales, por lo que hay una interdependencia e interrelación entre los mismos.

Estas propiedades y la llamada sinergia, o en otras palabras, que el sistema representa más que la suma de sus componentes (“el todo es mas que la suma de las partes” de Aristóteles), hacen que sea posible dividir el sistema estructuralmente, pero no funcionalmente. Esto marca diferencias esenciales en la manera en que se dirige, gestiona y organiza.

Los problemas ya no se aíslan, ni fragmentan, ni simplifican, ni analizan por separado, sino se consideran parte de un conjunto mayor, de un sistema mayor. Cada elemento se considera en relación a los demás y al conjunto, puesto que cuando se aísla, pierde las características que tiene en su conjunto, o como sistema.

Este nuevo paradigma, el enfoque sistémico, contrasta con el tradicional análisis lineal causal, analítico y mecanicista, y es exigencia seguir una metodología mínima necesaria para hablar si no de pensamiento sistémico, al menos de enfoque sistémico:

Visualizar el “todo” compuesto por el sistema entorno o supersistema

Desagregar el sistema en los subsistemas componentes

Sintetizar los subsistemas considerándolos como un “todo”

Un Sistema es una totalidad percibida. Del griego sunistánai que significa “causar una unión”, incluye la percepción unificadora del observador, otra razón para trabajar con las actitudes y las necesidades psicológicas y sociales de las personas.

Hoy, cuando se habla de sistemas en nuestra empresa, hay dos errores generalizados que se repiten una y otra vez. Uno, de pensar en la Estructura, es decir, en la Dimensión técnica, por demás, concebido por áreas organizativas o por funciones, se concibe dividido estructural y funcionalmente. Son pocos los que conciben la Estructura como la configuración de las interrelaciones entre los componentes claves. El hecho que sea dividida la Estructura en unidades, no significa que se pierdan

o no se vean las interrelaciones funcionales.

Pero al mismo tiempo que se concibe la Organización, este Sistema Social, como Estructura, y a la vez se aplica un enfoque sistémico, se entra en una gran contradicción, puesto que la Organización como Sistema Social no tiene límites de amplitud, y la Estructura sí lo tiene; como Sistema Social existe una vinculación concreta entre las personas, y es independiente de la Estructura, su estructura y funcionamiento es una misma cosa, cosa que no sucede con la Estructura física, ni siquiera con enfoque sistémico.

Pero el hecho de que con enfoque sistémico, la Organización se puede dividir estructuralmente pero no funcionalmente, acerca la Organización en la integración Dimensión Técnica-Dimensión Social.

Dos, que del sistema debe encargarse una persona, un especialista, o un grupo de ellos. Así se propone

o concibe un “sistematizador” como la persona que va a resolver el problema de agrupar, organizar y

darle curso a la información en una organización, jerárquica y administrativo - burocrática. Pretender trabajar el pensamiento sistémico, e implantar el enfoque sistémico a través de un cargo, es como querer llegar a la luna en un barco de vela.

Para que el cuerpo de conocimientos y herramientas lleguen a integrar a nivel de toda la organización, es necesario, imprescindible la participación de todos y cada uno de los trabajadores, entrenados en pensamiento sistémico; por eso, es importante concebir la gestión de conocimientos sin excluir a nadie.

Por otro lado, como señala Senge,P.: “los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes o decisiones que empeoran las cosas. Esto es un ejemplo clásico de que es peligroso saber poco…”, y continúa, “… las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es mas desafiante y mas auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas”.

Es como una inercia que frena la evolución análisis-síntesis y frena los cambios. Es necesario superar el estilo inactivo, conservador, anclado al presente sin querer saber nada del futuro. La Organización puede trabajar mucho, incluso elementos nuevos fragmentados, pero no ocurrirá nada nuevo, mucho menos no habrá resultados cualitativamente superiores.

Al referirse a los esfuerzos por mejorar la calidad y la productividad, Deming,E. decía: “El esfuerzo y los métodos para el mejoramiento de la calidad y la productividad en la mayoría de las compañías y de los organismos oficiales son fragmentarios, sin un lineamiento general competente, sin un sistema integrado para el mejoramiento continuo”.

Es decir, no se puede alcanzar Calidad Total sin una organización general para la calidad total. Tampoco se alcanzan las NFO sin una forma nueva de organización general de la empresa, en la que se traten al mismo nivel y con la misma atención la dimensión social y la dimensión técnica.

“Por debajo de todos los problemas se encuentra una

característica fundamental de los sistemas humanos complejos, la ‘causa’ y el ‘efecto’ no están

próximos en el tiempo y el espacio”.

Creemos conveniente volver a citar a Senge,P

Se trata de entender la “complejidad dinámica” en la cual lo obvio no produce resultados esperados. El método analítico conllevó a que histórica y habitualmente uno busca el problema, es decir, el efecto, sin analizar la causa que puede no estar a la mano, o se analiza la causa más próxima en tiempo y espacio. No es habitual que un problema en una línea de producción se busque más allá del área, o más allá de los procedimientos técnicos. Lo que está a la mano puede ser una solución utilitaria del momento, pero lo más probable es que no sea la verdadera solución.

Mencionaremos brevemente la “Dinámica de sistemas” desarrollado por Forrester, J. que ha tenido gran influencia en las últimas décadas. Los Principios del Pensamiento Sistémico son:

Interconectividad (o interdependencia entre los factores que lleva a la comprensión del conjunto de variables)

Complementariedad

Incertidumbre

Cambio

Por su parte, las “Leyes de la Dinámica de Sistemas” son:

Fragmentación (si se divide un sistema pierde dinámica, así la departamentalización de forma tradicional reduce la dinámica empresarial)

Presiones (cuanto más se presiona un sistema mas presiona este en sentido inverso)

Mejoras aparentes (cuando presionamos un sistema este mejora para después empeorar)

De las demoras (existe un tiempo entre la decisión y el resultado)

De los ciclos (un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo, luego de otro positivo)

Límite al crecimiento ( todo sistema tiene por lo menos un límite al crecimiento)

De la palanca (si eliminamos el límite más importante o más potente el sistema ganará dinamismo en forma más que proporcional)

En cuanto a la concepción del funcionamiento de la empresa, de cada una de sus funciones principales de dirección, o unidades estructurales, los sistemas marcan tendencia a partir del último cuarto del siglo XX, por exigencias de la gestión como función genérica y global de las organizaciones.

La Gestión, o la acción con conocimiento, o la aplicación del saber, se expande como una función de gestión, aplicado al quehacer de la empresa para dar respuesta a mejoras constantes y permanentes, al diseño de las estrategias, a las cooperaciones, a las respuestas globales de toda la organización.

De la gestión de jerarquía y poder, se pasa a la gestión del saber, pero el saber, convertido en recurso esencial, y las organizaciones del saber también están jerarquizadas. Asi, no es de extrañar, que con la aparición y desarrollo del concepto de “empresa flexible” (Atkinson, 1984), se hable de un núcleo central de trabajadores permanentes a tiempo completo, que serían los que piensan más, y desde luego dirigen, y trabajadores periféricos a tiempo parcial o temporal. La esencia del problema se mantiene. En definitiva, dice Drucker,P. que “la función de la organización es hacer que los saberes sean productivos”, y no hay otras preocupaciones.

Organizar a las personas en grupos de trabajo efectivos ha sido uno de los objetivos principales de la Administración. Al concebir el entrono de la empresa como un sistema, y extender la denominación de Organización, no sólo a la propia empresa sino a las agrupaciones formales constituidas dentro de ella, se reconoce y se asume la dimensión social junto con la dimensión técnica como fundamental, puesto que la Organización es, ante todo, un sistema social, un sistema de relaciones de un grupo humano que realizan la actividad de trabajo con un cometido común. Es un sistema social en el que la comunicación es el factor que le otorga consistencia a las relaciones entre las personas de un grupo o colectivos.

Por tanto, y es una idea que prevalece al momento de pensar y desarrollar las NFO con nuevos contenidos; la organización moderna no puede ser una organización de jefes-subordinados, sino una

organización en la que prima una participación cooperativa. La posición de cada uno de los trabajadores está determinada por su contribución a la consecución común de los objetivos.

Por tanto, una organización en enfoque sistémico, es, ante todo, un sistema social que tiene una filosofía y herramientas de trabajo, en las que se impone la definición de una misión clara y precisa, centrada en un objetivo común, y con definición clara de los resultados a alcanzar. La voluntariedad para pertenecer a una organización es base para que las motivaciones, reconocimientos, recompensas, sirvan para satisfacer las necesidades e intereses de los miembros integrantes.

Como señala Drucker,P.: “A partir de ahora la “lealtad” no podrá obtenerse por medio del sueldo; tendrá que ganarse demostrando a los empleados del saber que la organización que en ese momento los emplea ofrece oportunidades excepcionales para ser eficaz y funcionar. No hace mucho hablábamos de “mano de obra”, cada vez hablamos mas de ‘recursos humanos’; esto implica, especialmente en lo que afecta a la gente del saber, que es cada empleado individual quien en gran medida decide lo que él o ella aportan y lo importante que puede o debería ser el rédito de su saber”.

Interpretado en su justo significado, sin pretender con el autor que los trabajadores en la sociedad capitalista del saber, poseen colectivamente los medios de producción y que los propios capitalistas se convierten en empleados y piensan como tales, aunque actúen como capitalistas, como dice el autor, lo cierto es que en una Organización con NFO cada persona individualmente hace la Organización.

Si en el capitalismo, la expansión del trabajo dotado de mayor dimensión intelectual y la ampliación de las capacidades de los trabajadores y la utilización de sus saberes que imponen las NFO, obliga a formas mas sofisticadas de explotación, en la sociedad socialista debe servir para cada día un desarrollo más pleno de las personas.

Esto impone romper con las reglas y principios de establecidos en una sociedad regida por el capital que “debe estar estructurada antagónicamente de una manera específica, ya que las funciones productivas y controladoras del proceso de trabajo deben estar radicalmente divorciadas una de la otra y asignadas a diferentes clases de individuos” (Meszaros,…).

Capítulo II

Tipos de Organizaciones. Principios.

2.1 Tipos de Organizaciones

De las filosofías, concepciones y épocas históricas, caracterizadas en el capítulo anterior, puede inducir a pensar que existen tantos tipos de organizaciones como concepciones, ideas y escuelas se han desarrollado en el último siglo y medio. No es así.

Como dijimos al inicio, desde Smith,A. con su doctrina de la División del Trabajo que lleva al énfasis

en la Economía del Tiempo, y en definitiva en la Economía del trabajo como disciplina, pasando por

Weber, M. y la Concepción Burocrática que socializa las organizaciones jerárquicas, hasta Fayol, H. que establece los Principios Científicos de Administración y Taylor,W.F. que aplica los principios científicos al proceso de trabajo que posteriormente se denominaría como Organización Científica del Trabajo, basándose en el control como filosofía, función y procedimiento principal, se resume todo como la llamada teoría clásica o tradicional predominante; burocrática y mecanicista.

Y no estamos hablando de estructuras, aunque se correspondan y exista correspondencia entre la

filosofía, la concepción y la instrumentación, y se pueden identificar con determinados esquemas organizativos; estamos hablando de tipos de organización en el más amplio sentido de la palabra; por tanto, de los tipos de Control que se ejercen, y los controles que se imponen, las Estructuras que se adoptan, Agrupación de actividades o el Tamaño de la jerarquía, tipo de Decisiones que se toman, tipo

de Coordinaciones, grado de Participación, Tiempo de reacción a los problemas del entorno interno y

externo, como los más importantes.

La otra teoría, que resume los desarrollos teóricos y prácticos a partir de mediados del siglo XX, sustentada sobre principios y concepciones diferentes, al tratar de superar los paradigmas jerárquicos y mecanicistas, aunque la filosofía de la División del Trabajo y el Individualismo Económico se mantienen en su esencia. Lo que cambia realmente, son los elementos técnico-tecnológicos y de procedimientos a nivel de los procesos de trabajo, y poco los elementos de dirección a nivel de toda la Organización, al menos en la práctica.

La Dirección profesionalizada, reconocida como disciplina, hace más de medio siglo, potencia el

desarrollo de organizaciones de tipo orgánico, en contraposición a las de tipo mecanicista, que deriva

en los enfoques sistémicos y de redes como parte de las estructuras orgánicas de nuestros días.

Antes de proseguir, es importante subrayar que los controles no pierden importancia, sino que

cambian de forma. Tan es así, que en las NFO aplicadas en la producción y los servicios, se instauran

controles de tiempo cada vez más sofisticados, no directos, y se hace énfasis en la innovación

tecnológica y la participación de los trabajadores en los mismos.

El tipo de organización que se puede identificar con NFO, es una derivación en desarrollo de las

formas orgánicas, alejadas tanto en la filosofía como en la concepción que tiende hacia los sistemas,

como en los procedimientos, de las formas burocráticas o mecanicistas, e incluso de las primeras

formas orgánicas aún muy burocratizadas.

En el Cuadro 1 se resumen los elementos más importantes de los tipos de organización que vamos a

desarrollar en este capítulo. Debemos aclarar que puede haber actualmente derivaciones que van más

allá de las NFO tal y como las caracterizamos en el cuadro, y de hecho existen, puesto que su lógica

de diseño cambia revolucionariamente al aplicar realmente el enfoque sistémico. De todas maneras se

pueden considerar como una forma orgánica, aunque cualitativamente muy superior a las primeras

organizaciones orgánicas con gran influencia burocrática.

En este punto estableceremos la diferenciación entre las NFOT ya clásicas, que no llegan a interesar a

la Organización de forma global; y las NFO, que no sólo introducen cambios en las NFOT, sino que

estos cambios interesan o van acompañados de cambios en la dirección, organización, y gestión de la

empresa. Son gradaciones muy importantes a tener en cuenta, y haremos referencia constante a ello en

el resto de este capítulo, y del texto.

NFOT

Rotación de puesto; Ampliación de tareas; Enriquecimiento de tareas; Grupo (semi) autónomo

NFO

Formas que interesan la Dirección, Organización y Gestión global

Cuadro 1

Tipos de Organización

Burocrática o mecanicista

Orgánica

Nuevas Formas

Organizativas

Estructura divisional y jerárquica

Estructura jerárquica menor

Estructura flexible y adaptable

Controles y objetivos centralizados basados en autoridad formal

Controles y establecimiento de objetivos descentralizados

Autoridad basada en conocimientos. Alto grado de descentralización

Interacción vertical

Interacción vertical- horizontal

Unidades estructurales pequeñas autogestionadas con capacidad de integración en redes

Reglas y procedimientos preestablecidos de acuerdo a la naturaleza de la tarea

Elaboración de pautas a seguir

Personal con alta capacidad, creatividad e innovación, alta profesionalidad

Segmentación de la actividad en tareas y funciones estables y duraderas

Puestos definidos de manera genérica y adaptable

Alta cooperación e integración

Definición exacta de puestos con diferenciación especializada en una actividad del proceso

Énfasis en la coordinación y la delegación de autoridad

Trabajo de equipo

Separación de funciones ejecutivas y técnicas de las tareas ejecutoras

Integración de funciones

Transfuncionalidad

Información unidireccional orientada a la eficiencia

Información bidireccional orientada a la eficacia

Información bidireccional y transversal necesaria para una dirección cooperativa

Sumisión, sin participación

Mayor participación referida a la actividad que se realiza

Dirección participativa cooperativa. Discusión sin imposición de jerarquías.

Comunicación

Comunicación amplia

Comunicación entre todos los niveles y unidades organizativas en tiempo real

unidireccional

La teoría clásica o tradicional se caracterizó por la especialización estrecha de los trabajadores en una sola actividad, en una sola tarea, en una sola función, que correspondía a la técnica y tecnología existente, y a una fuerza de trabajo caracterizada por su bajo nivel educacional y cultural. Por lo tanto, no es de extrañar hoy, que la productividad se buscara sobre la base del más estrecho control en el proceso de trabajo de la actividad que se ejecutaba, los movimientos que se hacían y el tiempo que se consumía, y se establecían ritmos de trabajo acorde a objetivos predeterminados en los cuales nada tenía que ver el obrero.

Con la introducción y desarrollo de la línea de montaje, rígida, que hacía producciones también rígidas, las mismas piezas con los mismos insumos, se llega rápidamente al límite de las posibilidades, lo que obliga, y es lo que se desarrolla con el llamado fordismo, la especialización de línea. La especialización con el fordismo responde al mismo principio de simplificación y fragmentación, pero a otro nivel de aplicación de la técnica y la tecnología, ahora se ajusta cada trabajador a una posición en la línea, lo cual vuelve a incrementar la productividad; aunque con las consecuencias negativas desde el punto de vista social y psicológico comentado en el capítulo anterior.

Se establece la más estrecha relación entre la especialización mínima del trabajo, el tiempo de ejecución, y el volumen de producción; y desde luego el principio del control sobre el comportamiento productivo, a nivel individual y colectivo. Es la época, como señalamos ya, de la Economía del Tiempo, Economía del Trabajo.

Siendo considerado el trabajador como apéndice de la máquina, es decir, menos que factor secundario de unas décadas después, toda la organización, y por lo tanto, la organización del trabajo, se estructura y basa en el control del ritmo y los movimientos.

Los avances tecnológicos, políticas de bienestar social, cambios en la estructura productiva de los países capitalistas desarrollados, las exigencias de demanda imprevisible, además de la competencia en los precios, la calidad y la productividad, hacen empezar a cuestionar la validez de la dirección autoritaria con mínima o ninguna participación de los trabajadores, y el desestímulo a la iniciativa y la creatividad, y hacen buscar nuevos desarrollos que privilegien la innovación organizacional, al menos al mismo nivel que a la innovación tecnológica.

En esta carrera, las empresas norteamericanas fueron las últimas en incorporarse, y se reacciona por la crisis de los grandes como Steel, GM e IBM.

En otros países capitalistas como Suecia, Holanda, Italia, Alemania y Japón, priman más las transformaciones y cambios tecno-tecnológicos a nivel del proceso de trabajo que los cambios organizacionales a nivel global, y a nivel de los principios de dirección.

Baste recordar las llamadas NFOT de la década de los 60 y los 70 del siglo XX, a los que hicimos referencia con anterioridad, como son: la Rotación de puestos, la Ampliación de tareas, el Enriquecimiento de tareas, o las unidades autónomas que ya interesan a los elementos de dirección,

pero como concepción general tratan y ponen énfasis sobre todo en los elementos técnicos del proceso

de trabajo.

Los principios que seguían estas primeras NFOT empezaron a romper de algún modo los principios tradicionales establecidos, veamos cómo:

1º Se rompe con el concepto de puesto individual y con las actividades y tareas simples,

y fragmentadas parciales. 2 º Se subdividen las líneas de montaje formando minilíneas o unidades, o “islas”, que

permiten trabajo en grupo.

3º Se reemplaza la banda de ritmo fijo por estaciones, y con el control de ritmo.

Sin cambios en la división social del trabajo, se reconoce en las sociedades capitalistas, al menos teóricamente, la necesidad de crear una nueva cultura laboral que compromete a los trabajadores con los nuevos objetivos que imperan en el mercado. El primero de éstos es la calidad, pero atención, calidad que satisfaga las necesidades y los requisitos de los clientes, que se muestran sobre todo exigentes, no en cuanto a la Calidad Total absoluta, sino la calidad en relación con el precio y el consumo. En una palabra, es calidad acorde a lo que está dispuesto a pagar el cliente.

A esta altura, y después de años de deslumbramiento del modelo japonés, que por supuesto partió de

los presupuestos y principios fundamentales clásicos, o como dicen algunos autores, el que unió la Teoría X y la Teoría Y, proponiendo la Teoría Z (Ouchi,W. 1981), o el modelo “ohnista” (Ohno,T.),

que realmente no es otra cosa que una adaptación de los modelos existentes a las condiciones histórico-culturales y laborales de la sociedad japonesa, para garantizar el compromiso de los trabajadores y de su participación en los objetivos de la empresa (precio y calidad), superando el individualismo extremo del occidente.

Para dejar claro, el llamado “toyotismo”, y Justo A Tiempo (JIT) es ante todo, la incorporación de la tecnología de punta en el proceso de trabajo, que establece exigencias y respuesta distinta al trabajador desde el punto de vista técnico, que debe ser capaz de adoptar los procedimientos de acuerdo a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados. Ya en la década de los 90 del siglo pasado, las contradicciones hacen cuestionar el modelo, que empieza a ser revisado y analizado críticamente por los estudiosos. En la práctica, en esencia, no cambian las relaciones sociales ni las relaciones laborales, ni los principios fundamentales de dirección.

Es cierto que un Equipo de trabajo, a la manera del toyotismo persigue el Enriquecimiento de tareas, pero este puede ser tan o más alienante que el trabajo individual repetitivo, simple y desmotivante del taylorismo-fordismo. No se basa en la autonomía, uno de los factores distintivos de las NFO y las NFOT, sino en la “eliminación de la organización autónoma de los trabajadores” (Watanabe,B. 1993).

El compromiso de los trabajadores está respaldado, ante todo, por el compromiso empresarial en cuanto a la remuneración, y no a nivel individual sino colectivo; a una remuneración de retiro que garantice la reproducción material del trabajo; y al no despido sin restricciones, ampliamente utilizado en países occidentales. Desde luego, en los últimos años el modelo japonés entró en conflicto por las presiones de la economía internacional y el nuevo orden internacional. Pero de todos y cada uno de los ejemplos, se sacan lecciones provechosas.

No cabe dudas, que en un marco de desarrollo tecnológico continuo, con alta calificación de la fuerza de trabajo, y una disposición de polivalencia, le planeta a la filosofía empresarial actual, la necesidad de reconceptualizar las estructuras de autoridad y de poder al interior de las organizaciones, de las empresas. He aquí la enorme contradicción en las sociedades capitalistas, que no han sido y no son capaces de superar, puesto que interesa la propia esencia y existencia del capitalismo.

La forma de concebir y funcionar la empresa, por lo tanto la filosofía sobre el tipo de organización, sigue cambiando, aunque se mantienen los presupuestos básicos de las organizaciones orgánicas, más o menos burocráticas. Pero se hace mayor énfasis, y se hace cada día más evidente la necesidad de flexibilizar y de buscar mayor capacidad de reacción. Cuando hablamos de flexibilidad, no hablamos de desregulación como es costumbre. Hablamos de los elementos que caracterizan la capacidad de reacción como veremos más adelante, es decir, nivel de participación, desempeño, autonomía de las unidades operacionales, motivaciones.

Por otro lado, este factor, Capacidad de reacción, no puede estar ajeno al tipo de organización, como tampoco al proceso de toma de decisiones y los procedimientos de control, que son los aspectos básicos a evaluar y a diseñar en una organización, tal y como aparece en el Cuadro 2 (según Thietart , 1993 en Carrillo de Albornoz,JM.).

Como se puede observar, los determinantes del tipo de organización tienen que ver con el Tamaño, el Control y la Agrupación, tres componentes básicos tradicionales que vimos en el capítulo anterior, a los que se agregan la Coordinación y la Información.

Si a esto añadimos que:

las políticas financieras y comerciales obligan al establecimiento de requisitos de marcado que exigen de las empresas alta capacidad de respuesta y desarrollo de habilidades que se traduzcan en ventajas competitivas en cortos períodos de tiempo, y calidad en función de esto, para hacerse con un producto o servicio único, todo lo cual ubica la innovación y desarrollo como actividad estratégica.

El activo más importante hoy por hoy, lo constituye junto con el Capital Intelectual, la cantidad y calidad de la información, y la utilización que se hace de la misma.

La motivación y atención a las necesidades del personal es la base de todo sistema y de los procesos de cambios que implica el establecimiento de enfoques sistémicos.

Entonces, se entiende la proliferación de formas o tipos de organizaciones, que en alguna medida pueden interesar globalmente, y de hecho lo hacen, a toda la organización, es decir, a la Dirección,

Organización y Gestión de toda la organización, y no sólo a una parte, o esta.

Cuadro 2 Elementos del sistema de Organización general

parcialmente a partes de

 

Determinantes

Tipo de Organización

Grado de descentralización

 

Tamaño de las unidades organizativas

 

Grado de división del trabajo

 

Nivel de coordinación

 

Información disponible

Proceso de toma de decisiones

Elaboración de planes

 

Contenido de los planes

 

Etapas del proceso de toma de decisiones

 

Márgenes o concentración del control

Procedimientos de control

Niveles de control

 

Detalles del control

 

Niveles de participación

Capacidad de reacción (flexibilidad)

Desempeño

 

Motivaciones

 

Autonomía de las unidades operacionales

Es así que se habla de Organizaciones Adhocráticas, Hipertexto, Hipertrebol, que a continuación caracterizamos brevemente.

Organizaciones Adhocráticas Sin gran jerarquía vertical ni división departamental formal, ni reglas ni procedimientos preestablecidos para enfrentar los problemas, se caracteriza sobre todo por la diferenciación horizontal

y gran descentralización. La elevada especialización horizontal de los puestos de trabajo y la constitución de pequeñas unidades organizativas o equipos de trabajo lo hace ideal para el pensamiento creativo y la innovación.

Responde con velocidad a los cambios para facilitar la coordinación interfuncional. Los conflictos forman partes del ambiente de esta organización, puesto que la relación jefe – subordinado no están claramente establecidas y la generación de ideas innovadores no es sistematizada, lo cual muchos autores señalan como un aspecto negativo. Se puede decir que se alcanza la eficacia al precio de la ineficiencia, ya que la estructura organizativa descentralizada basada en trabajo de equipo tiene puntos débiles en la autoridad y la responsabilidad no resuelto.

Organización Hipertexto. Como la define Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995) es una organización en red basada en el conocimiento y aprendizaje organizacional, que puede crear unas formas de relaciones e interactuaciones a través de las redes telemáticas tanto internas como externas con el entorno. Potencian los elementos positivos de las organizaciones adhocráticas y superan las debilidades de aquellas, al trabajar todos en función de un cliente. Se aprovecha al máximo una base desconocimiento con una visión corporativa. Combina la eficacia y la estabilidad de la organización burocrática con la capacidad creativa y la creación de conocimientos de las organizaciones en red.

Organización Hipertrebol Surge de la organización Hipertexto y la estructura en trébol (Handy,CH.). Se potencia al máximo el

proceso innovador, y el equipo, así como el trabajo por proyecto. Cada hoja del trébol lo compone una función; el núcleo dirigente compuesto por los profesionales altamente calificados. Hasta un 40 % de

la retribución se vincula a los objetivos. Una organización como esta pertenece necesariamente a

estructuras poco jerarquizadas. Es conocida la formula de un empresario alemán de ½ X 2 X 3= E.B,

es decir, la mitad de los directivos en el núcleo de la empresa, que cobran el doble de antes y con una productividad triplicada, es igual a eficacia y beneficios.

En la segunda hoja está todo lo que no sea estratégico, y que se subcontrata con terceros, pudiendo llegar hasta el 80 % de los contenidos. La tercera hoja agrupa a los trabajadores a tiempo parciales y

temporales. No se trata de trabajadores no calificados de baja retribución, sino los que están fuera de

la organización, cada vez más profesionales autónomos que cobran por su producto, no por su tiempo.

Destacamos una organización de tipo “fuerza estratégica” que puede ser una estructura independiente

y paralela, y que en las últimas dos décadas ha tenido una aplicación relativamente extendida en el

mundo, sobre todo en el sector de la construcción y en Investigación más Desarrollo (I + D). Se trata de Equipos de Proyectos, sistematizado y desarrollado como Dirección Integrada de Proyectos

(Proyect Management) ya que rompe con la dirección y organización tradicionales y constituye una NFOT y una NFO.

Todas estas se caracterizan por ser o favorecer Organizaciones inteligentes, Organizaciones en Aprendizaje u Organizaciones en Red.

Organización en Aprendizaje Más que un tipo de organización, es una concepción de gestión actual en tipos de organización como los anteriores, organizaciones pequeñas en tamaño, capaces de anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente. Se caracteriza por la importancia que se otorga a las personas, y a la renovación de las formas organizativas que favorecen la Iniciativa, Creatividad y el Aprendizaje.

Se identifica una Organización en Aprendizaje cuando en ella se comparte y utiliza el conocimiento de tal manera que todos sus integrantes sin excepción lo pueden aprovechar para responder a los cambios. Con una actitud y estilo abiertos al cambio, se orienta a una visión estratégica e innovación comunes a todos.

Según Senge,P. (1990) las Organizaciones en Aprendizaje se basan en cinco disciplinas o aspectos, a

saber: Dominio personal, Modelos mentales, Aprendizaje en equipo, Visión compartida y Pensamiento sistémico. Sintetizamos lo que Sáez Vacas, F. García, O. Palao, J. y Rojo, P. (2001), dice

al respecto:

Dominio personal Adecuado manejo de las emociones y razones que impulsan los actos. Aprender a desarrollar y mantener una visión personal sobre su futuro basada en sus valores más significativos.

Modelos mentales Todas aquellas nociones que un individuo tiene sobre sus objetivos e intereses. Interpretación individual de una realidad en particular. Adquisición de aptitudes nuevas que faciliten la comprensión de cómo funcionan los modelos mentales en las organizaciones. Entre estas aptitudes se incluyen la reflexión y la indagación; la primera ayuda a la toma de conciencia de cómo influyen los modelos mentales en las acciones, la segunda con la manera en que se interactúa con los demás en situaciones complejas.

Aprendizaje en equipo. Desarrollo de la capacidad de generar resultados en equipo. Es importante una visión compartida y el dominio personal.

Visión compartida. Expresión que se deriva del sentido de visión y destinos compartidos de la organización (visión, valores, misión y metas) percepción colectiva de qué es importante y por qué.

Pensamiento sistémico Marco conceptual, cuerpo de canales y herramientas que permitan integrar los demás aspectos.

Estos aspectos o disciplinas no cabe dudas es necesario tratarlos mediante un enfoque más transdisciplinario que multidisciplinario o interdisciplinario: Esto es un reto para todas las disciplinas, tanto las sociales como las técnicas. ¿Cómo iniciar el aprendizaje de las disciplinas que profundizan, y apoyan los cambios realmente para establecer nuevos principios de dirección y organización?

Con nuevas aptitudes y competencias relacionadas con la reflexión y la

conciencia, y nuevas actitudes y creencias.

Si los cambios que se conciben y diseñan en una organización incluyen todos los elementos tecno- estructurales, incluso si se profundiza hasta el flujo de procesos y el proceso de trabajo hasta los puestos de trabajo, pero no se incluyen las Actitudes, los Valores y las Percepciones de las personas, no es y no llega a ser un sistema completo.

ACTITUDES

VALORES

PERCEPCIONES

Organizaciones en Red Buscan la eficiencia por la reducción de los costos, el control por la adquisición de mucha información, la potenciación de la creatividad e innovación, y la estabilidad. Asimilan sobre todo la tecnología de Internet, la Informática y la Telecomunicación, lo que permite hablar y establecer no sólo Intranet o una Red interna, sino de red de redes en la que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna (Enterprice Resource Planning o ERP) y externamente (E-Business).

Tiene un total aplanamiento jerárquico, puesto que deriva su autoridad más del conocimiento que de la posición. La colaboración ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Se orientan básicamente hacia la ejecución de proyectos. Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicación inter e intra empresarial con flujos de información permanente y masiva. No cabe dudas, que es imprescindible trabajar las disciplinas señaladas en Organizaciones en Aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a persona, y preparan a las personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.

Repetimos, todos y cada uno de los tipos de organización anteriores respaldan cambios en las relaciones sociales, en la “arquitectura social” al decir de Senge, en las redes de información globales, en los nuevos procesos de trabajo, en las nuevas relaciones de dirección a partir del establecimiento de unidades organizativas autogestionadas.

Desde el punto de vista organizativo, todas estas organizaciones se basan en los principios que están orientados al aprendizaje y la innovación, con gran flexibilidad y mínimos tiempos de reacción, de manera que son unidades organizativas pequeñas capaces de funcionar y coordinar en red.

Habría que preguntarse si es lo mismo Organización en Red que Red en Organización. Debería ser lo mismo; sin embargo, muchas veces, incluso líderes y directivos que visualizan la importancia del cambio, sobre todo para el fomento de la creatividad y la innovación, no se dan cuenta, o no se llegan a plantear, ni conceptual ni prácticamente, que el establecimiento de una red, o de redes, va más allá de la introducción de una nueva herramienta tecnológica.

Y es que para que la Organización funcione en Red, es necesario cambiar también los modos de hacer las cosas, o hablando técnicamente, los procesos de trabajo. Es imprescindible cambiar los principios de dirección establecidos, de planificación, de organización y de control, así como las políticas, las normativas y los procedimientos. Estamos hablando de un desarrollo organizacional superior al que implica la etapa del intercambio de la documentación y la información; estamos hablando de la participación y colaboración en tiempo real en la elaboración de proyectos:

La fragmentación y compartimentación de la información y las comunicaciones emitidas y controladas desde un “centro”, según los principios tradicionales de dirección, que veremos más adelante, pierden su validez. El centro dentro de un sistema, porque cuando hablamos de Red debemos hablar de Sistema, y son validas las leyes y principios de los sistemas, puede serlo cualquier elemento o unidad organizativa.

La clave de una Organización en Red es la integración, y la clave de la integración es compartir información. En caso de la empresa, no sería posible ni conceptual ni prácticamente llevar a cabo sistemas MRP (Material Requirements Planning), como parte del desarrollo de la gestión, si no se cuestionan profundamente la estructura jerárquica de dirección y gestión empresarial, que permita el flujo de información oportuna, comprensible y manejable, y con la riqueza y calidad necesarias, para conseguir mayor eficiencia de los recursos y procesos disponibles. Estas cuestiones no están del todo entendidas.

Otro ejemplo, es el desarrollo de la integración de los proveedores al sistema operativo de la empresa en un primer momento, para integrar finalmente también a los clientes, distribuidores y usuarios. Estas operaciones integradas en red, serían impensables sin intercambio de información y comunicación permanentes. Insistimos, esto no sería posible con los principios de dirección tradicionales.

Ahora, es necesario repasar el contenido del Cuadro 1, para reflexionar sobre las diferencias de las filosofías que sustentan las formas más tradicionales, con las concepciones orgánicas, y las derivaciones de las Nuevas Formas Organizativas, para analizar en que medida es importante cambiar la dirección de los procesos y los métodos y estilos de dirección de las personas para que la Organización.

Repasando, lo que se señalaba en el Cuadro 1, esto implica:

Descentralización de objetivos

Autoridad de conocimientos

Solución de problemas

Creatividad

Creación de Equipos de trabajo y de dirección

Puestos definidos genéricamente

Acceso a la información

Tecnología en función de la articulación y la coordinación de distintos

componentes en red

Al decir de un estudioso, “la mayor fuente de motivación para el hombre, está en la contribución que da sentido a su vida” (Rojas, N. E. 2001).

Dos herramientas de gestión, muy extendidas teórica y prácticamente en los últimos veinte años, y que influyen en el establecimiento de las NFO son: la Gestión de Calidad Total a Administración de Calidad Total o TQM (Total Quality Management) y la Reingeniería de Procesos (BPR).

Como dijimos, ambas son más que herramientas de gestión, ya que llegan, o se supone que lleguen a interesar a toda la organización. Por lo tanto se basan en una filosofía y en un enfoque, y aunque tienen enfoques distintos, se pueden apoyar mutuamente. El propio nombre de Administración de Calidad Total pretende y plantea objetivos a nivel de toda la organización, por lo que aboga y se basa en un tipo determinado de organización no alejado de las exigencias de las NFO.

Pero un alerta es necesario hacer, y es que la filosofía o el enfoque de Calidad Total y su asunción a nivel de toda la Organización, no significa, como muchas veces se interpreta, que la solución pasa por el diseño y aplicación de un (Sub)Sistema de Calidad, al que responden y se subordinan todos los demás (sub)sistemas. Ponemos el prefijo Sub, para recordar que si se trata de un sistema de gestión este responde como subsistema al Sistema Mayor-Organización. Los subsistemas deben responder únicamente a la Organización como un todo, como al sistema mayor inmediato.

Lo que significa Calidad Total en primer lugar y ante todo, es que todas las actividades, cada proceso, cada sistema, cada persona, “hace las cosas bien desde la primera vez”, siempre con una orientación hacia el cliente (que Juran. J amplió hacia las entidades o unidades al interior), luchando por mejoras constantes y permanentes, con objetivos a largo plazo, con mayores facultades para los trabajadores y el desarrollo del trabajo en equipo; elementos todos que caracterizan también las NFO.

Como señala uno de los autores más reconocidos, Crosby, P. junto con el que se considera como el padre del TQM, Deming, D. W., cuesta muchísimo más corregir o rectificar un error que tratar de no cometerlo en primera instancia, y este costo puede llegar a representar hasta una cuarta parte del total de los ingresos.

Pero si la Calidad Total no se concibe como un conjunto de actividades y procesos interrelacionados, con un alto nivel de coordinación de todos los (sub)sistemas que responden a los objetivos del Sistema Mayor-Organización y no a un sistema en particular, donde juegan todos y cada uno de los sistemas un papel fundamental, puesto que todos deben cumplir con determinados parámetros, y entre todos está alcanzar los parámetros de Calidad Total a nivel de toda la Organización, los resultados serán parciales, limitados en el tiempo y no globales.

Digamos, por ejemplo, si los sistemas, todos y cada uno, y a nivel del Sistema Mayor-Organización no existe sensibilidad a los Recursos Humanos, a las personas, a lo que poseen y deben desarrollar las personas, a su formación y conocimientos, los que determinan y deciden el alcance de los objetivos en todos y cada uno de los subsistemas, no es posible alcanzar Calidad Total.

Igualmente sucede en cuanto a la Reingeniería de Procesos. Dejemos que sean los propios “padres” los que digan. Señala Champy, cómo se ha quedado a mitad del camino, puesto que “se enfocaron hacia lo operativo, y descuidaron el rediseño de la gerencia, de las administraciones”. En una palabra, se trata de procedimientos nuevos, instrumentación de elementos técnicos de los procesos, que no se sostienen ni desarrollan sobre un tipo de organización, ni en una filosofía, ni en una concepción diferente de dirección y del rol de las personas.

Por su parte, Hammer, M. reconoce haber descuidado el aspecto de los empleados: “Por mis antecedentes no presté suficiente atención a la dimensión humana. He aprendido que es un factor vital” (el subrayado es nuestro). Habría que recordar a Toffler, A. cuando señala que: “Ya no son los recursos los que limitan las decisiones, son las decisiones las que constituyen los recursos”, y las decisiones las toman las personas.

IDEAS

Filosofía

y las decisiones las toman las personas. IDEAS Filosofía CONCEPCION Tipo de Organización ACCIONAR Procedimientos En

CONCEPCION

las toman las personas. IDEAS Filosofía CONCEPCION Tipo de Organización ACCIONAR Procedimientos En todas y

Tipo de Organización

ACCIONAR

Procedimientos

En todas y cada una de las esferas de la Ideación, la Concepción y la Instrumentación debe haber consistencia interna, y consistencia en las interrelaciones entre las mismas. Las NFO y las NFOT deben caracterizarse precisamente por poner énfasis, conjuntamente con los elementos técnicos nuevos de los procedimientos del proceso de trabajo en los elementos sociales, para que se lleven a cabo cambios en todos y cada uno de los elementos contenidos en el Cuadro 2.

Los elementos sociales no pueden ir de apéndice, o como apoyo a los elementos técnicos; deben concebirse al mismo tiempo.

Si concebimos integrados los elementos sociales y los elementos técnicos, y no separadamente, los elementos sociales se constituyen a su vez en elementos técnicos, y viceversa.; y quien lo dude ahí

están los Equipos de Trabajo, tan extendidos como concepto pero menos extendidos como aplicación práctica y que funcionen realmente como tales. La integración de los elementos técnicos y sociales es

el mismo grado de integración que se debe buscar entre los estímulos materiales y morales; no es

conveniente ni conceptual ni prácticamente que estos reciban tratamiento separado, o uno en función del otro.

Equipos de Trabajo-Grupos

Y ya que hablamos de Equipos de Trabajo, y hemos hecho varias referencias a éstos, y lo seguiremos

haciendo puesto que constituye no sólo una herramienta, sino una disciplina importante y muy compleja de las NFO y NFOT, y los tipos de organizaciones que hemos visto constituyen de hecho o

pueden llegar a ser Equipos de Trabajo, y llegar a ser el propio Equipo de Trabajo toda una Organización, como puede ser el caso de un Equipo de Proyecto, apuntaremos algunos elementos.

Ante todo, cualquier Equipo de Trabajo es conceptualmente hablando un Grupo Primario, mejor que Grupo simple, que pertenece a una Organización Mayor, o si llega a identificarse con la propia Organización es entonces el Grupo Principal; se constituye en definitiva en este caso en la propia Organización Mayor.

De manera que cualquier Equipo de Trabajo cumple con las Fases de Desarrollo del Grupo, y es necesario conocerlas y trabajarlas. Pero, atención, sólo pocos grupos adquieren capacidad para constituirse y funcionar como Equipo de Trabajo. Cuando uno o varios Equipos de Trabajo pertenecen a una Organización mayor, es evidente, aunque muchas veces no lo es, que la Organización mayor debe cumplir determinados requisitos y principios en relación con los Equipos para que estos puedan funcionar como tales.

No se trata de declarar o crear por resolución el trabajo en Equipo. Se trata de trabajar los principios, elementos, y procedimientos que llevan a un trabajo de dirección, de control, de gestión diferente, que influye en la Organización mayor a la que pertenece, y que de alguna manera interesa, influye, aquella

la acepta y la apoya, o se desintegra. Por supuesto que es mucho más complicado tener una o varias

unidades organizativas que trabajan con unos principios que no lo son de la organización a la que pertenece. Por eso, insistimos no sólo en las NFOT, sino en las NFO que son el soporte de aquellas.

El Equipo de Trabajo también plantea exigencias-requisitos no tradicionales al personal, y no toda persona puede formar parte de todo equipo, lo cual de por sí establece la necesidad de una selección y preparación especial; requiere de trabajo profundo y sostenido, a nivel individual y grupal de los elementos relacionados sobre todo con actividades de tipo social, en conjunción con las actividades de tipo Tarea o actividades técnicas (Inicio-Elaboración-Coordinación-Evaluación, entre otras) que se observan en el cuadro de Sashkin, M. y Morris, C.W. (1987), que son aplicables a cualquier tipo de Grupo.

Se requiere de trabajo de las disciplinas que Senge propone, que puntualizamos con anterioridad, como son el Dominio Personal y los Modelos Mentales sin los cuales difícilmente se establecerá el Trabajo de Equipo. Se requiere trabajar muy bien las actividades relacionadas con el Apoyo Social como: Alentar y Apoyar, Armonizar, Observar, hacer Seguimiento y establecer Normas Propias.

La sociedad condiciona la actividad y la estructura de una organización, y esta a su vez condiciona la actividad y estructura del Grupo. El Grupo se desarrolla en un periodo de tiempo influenciado por la Cultura Organizacional, que se desarrollará en capítulo posterior, de manera que adquiere y posee en gran medida su cultura, sus valores, creencias, y normas de conducta, lo que permite coordinar las actividades de sus integrantes y del conjunto en una misma dirección.

El condicionamiento social por un lado y el individual y el grupal por el otro, pueden crear contradicciones, y por eso hay que insistir en el trabajo a nivel de la conciencia individual, a nivel de modelos mentales, y en el desarrollo de los recursos humanos a nivel individual, como parte del entrenamiento de la Cultura Grupal.

Citamos al pionero de los trabajos sobre los Grupos, Durkheim, E., así como a Olmstead, D.W. (1969) que resume e integra numerosas definiciones señalando como los elementos más importantes:

la continuidad de la interacción social, la creación de una conciencia recíproca, la estabilidad de las relaciones en el tiempo y la estructura de roles, que permite la comunicabilidad entre sus miembros

que se proponen metas comunes, así como que se elaboran normas grupales y que permite que el Grupo adquiera su personalidad propia.

Continuidad de la interacción social-Creación de conciencia recíproca-Estabilidad de las relaciones en el tiempo-Estructura de roles-Comunicabilidad entre los miembros-Metas comunes-Normas propias- Personalidad propia

Aunque tradicionalmente se destacan dos funciones básicas, la Función Social y la Tarea o Función Técnica, al igual que cuando hablamos de las organizaciones, puesto que recordemos, el Grupo es una Organización, la definición del comportamiento del grupo es mucho más compleja.

Parafraseando a Mintzberg, H. y tomando elementos de su Teoría Política de Gestión en la cual se identifica el rol directivo con un conjunto de comportamiento, entre los que destacan las Funciones Interpersonales, la de Información y la de Decisiones, estas propias funciones y el comportamiento deciden la vida del grupo.

Funciones Interpersonales-Información-Toma de decisiones

Recalcamos, es importante tener en cuenta la relación Organización Mayor – Grupo (Equipo). El Grupo primario es una organización simple en la cual todos los miembros se conocen y reconocen a un jefe común, por el cual hay una relación directa e inmediata, y que para muchos autores es el único grupo reconocido.

Cuando se asocian dos o más organizaciones simples para la consecución de objetivos comunes más generales, se habla de una organización compleja. Es en este momento de desarrollo histórico donde empieza la escala jerárquica que ha llegado a tener hasta un máximo de 12 niveles con una media de seis a siete niveles en las organizaciones verticales mecanicistas tradicionales, y es aquí donde el Grupo primario fue perdiendo su personalidad propia.

La constitución de un Grupo pasa por distintas fases de desarrollo. Si en un primer momento puede unirlos la tarea común o intereses comunes, la similitud del comportamiento y la proximidad entre los individuos, son dos principios que harán que en fases posteriores de desarrollo el Grupo pueda fortalecerse, o hacer que se desintegre.

Los autores Sashkin, M. y Morris, C.W. (1987) plantean las siguientes Fases de Desarrollo del Grupo, que nos parecen interesantes, y que resumimos en el Cuadro 3, aunque desde luego hay que aclarar que puede ser que no ocurran siempre de manera tan clara y simple. Cuadro 3

1. Formación

Reconocimiento de los miembros y su cohesión. Identificación de la tarea común u objetivo.

2. Ordenamiento

Conflicto de dirección y búsqueda del líder. Fuerte trabajo social antes de acometer la tarea. Control

3. Normalización

Desarrollo del comportamiento cooperativo. Definición de la tarea y el rol de cada integrante

4. Desempeño

Desempeño de roles de acuerdo a la tarea y los objetivos propuestos. Coordinación y acciones

5. Desintegración

Final de la tarea

I II III IV V
I
II
III
IV
V

Desde luego, estas fases describen más bien un ciclo ideal, pues algunos no pasan de la segunda fase y al provocar una crisis de liderazgo y no resolverse está o resolverlos por vías ajenas al Grupo, el Grupo no tiene el desempeño eficiente y eficaz que se espera de él, en definitiva no se estructura como tal y se desintegra antes de cumplir las fases de desarrollo. También puede ocurrir que en la tercera fase, si es un Grupo más informal no se lleguen a establecer las normas de conducta.

No obstante es importante tenerlo en cuenta como modelo a seguir para trabajar los valores culturales propios del Grupo, y no necesariamente deben ser los mismos de la organización a que pertenecen, y

sobre todo tenerlo en cuenta para que el Grupo pueda seguir desarrollándose, superando la tendencia al desgaste (entropía) para lo cual puede ser determinante la Información y la Comunicación Intergrupo y con la Organización Mayor a la que responde para una actuación unificada.

Información-Comunicación Intergrupo y con la Organización Mayor

El Grupo puede llegar a ser tan poderoso, que no sólo influye en cada uno de sus integrantes sino también en la toma de decisiones de la Organización, y mientras más coincidan los intereses individuales y los del Grupo más poderoso es el Grupo; tanto en la ejecución de la tarea como desde el punto de vista de cohesión social.

El Grupo adopta una estructura, regula el comportamiento de sus miembros estableciendo normas regulatorias en dependencia: de si es un Grupo más formal o no, de sus relaciones de autoridad, de sus comunicaciones, todo ello propicio para llevar a cabo actividades principales relacionados con la tarea tales como: Actividades Iniciales, donde se produce un fuerte intercambio de ideas, sugerencias de solución de problemas, definiciones preliminares; Actividades de Elaboración y Clasificación, donde se mejoran las propuestas y se elabora el plan; Actividades de Coordinación, donde se coordinan las acciones de los integrantes en función de la tarea; Actividades de Resumen, donde se evalúan las decisiones, se registran y controlan las actividades, y finalmente las Actividades de Evaluación.

Dentro del Grupo hay roles, o “comportamientos característicos de las personas dentro de un contexto” (Biddle, B.J. 1979), que pueden ser comunes a todos los integrantes, y roles individuales importantes para conocer los comportamientos y las interacciones que se establecen. Este es un tema profundo y bastante investigado desde el desempeño de roles hasta la planeación de procesos en los Grupos.

Retomando el tema del Tipo de Organizaciones, la superación de paradigmas jerárquicos va más allá de diseñar una estructura formal, o de adoptar el Trabajo en Equipo. Puntualizamos, es necesario redefinir el rol de las personas sobre la base de los cambios de las relaciones entre las personas en ese sistema que es la Organización, y eso implica cambios profundos revolucionarios sobre los principios y concepciones acerca de la Dirección. Esta es la real dificultad para establecer las NFO a nivel global, y que muchas veces se limitan a NFOT, o a una parte del proceso de trabajo.

En esta redefinición es impensable dejar de lado la satisfacción de las necesidades de las personas, sus actitudes y percepciones, como los principales fundamentos de las NFO y las NFOT, junto con la nueva dimensión de los puestos de trabajo.

Cuando se habla de TQM o Calidad Total, motor impulsor para los cambios, ya sea sólo a nivel de procesos de trabajo y de modelos de producción, o de manera global a nivel de toda la Organización, que exige enfoques estratégicos y sistémicos, un cuerpo de conocimientos y herramientas desarrolladas en los últimos años, vemos que se trata de posibles NFO, siempre y cuando se concede prioridad al factor humano, y que no sean propuestas técnicas despersonalizadas.

Es en este sentido que cobra importancia y proyección la necesidad de enfocar y de trabajar estos problemas con amplio espíritu y conocimientos multidisciplinarios. No es posible hablar de desarrollar un enfoque sistémico en la empresa, y que las distintas disciplinas técnicas, sociales y políticas intervengan cada una por su lado. Pero sigue siendo habitual, entre nosotros y en el mundo, que las propuestas se presenten ya sea “desde el punto de vista administrativo”, o “desde el punto de vista sociológico” o “desde el punto de vista organizacional” o “desde el punto de vista ingenieril”, sin integralidad.

Es cierto, hay cada vez mayor conciencia de ello, así Nonaka, I. dice: “Una compañía no es una máquina, sino una organización viviente, y a semejanza del individuo, puede tener un sentido colectivo de identidad y propósito”.

Si analizamos en el Cuadro 4, el modelo de los 10 factores propuesto por Leal Millán (citado por Mateos, 1999), observamos que el peso recae en los sistemas; es decir, en elementos que requieren un enfoque en sistema.

No es posible hablar de mejora de procesos, por ejemplo, desde el punto de vista instrumental o de los nuevos procedimientos y de nuevos modelos de producción, si no se han introducido y desarrollado cambios en la Capacidad de Reacción o la flexibilización de la organización (Autonomía, Motivaciones, Desempeños, Participación) que interesa a toda la dirección y organización de la

empresa, y que sustenta los desarrollos posteriores a nivel de procesos, o el Proceso de Toma de Decisiones, o los Controles.

Esa es la importancia de los determinantes del Tipo de Organización. Cuadro 4

Liderazgo/Compromiso de la dirección

Adopción de la filosofía

Implicación de los clientes

Implicación de los proveedores

Organización abierta y flexible (cultura de Equipo, con comunicación abierta y horizontal, reducción de la jerarquía tradicional y de la burocracia, y mayor autonomía para la toma e decisiones)

Formación/Entrenamiento

Delegación de poder (a mayor margen de autonomía mayor debe ser el compromiso)

Benchmarking

Mejora de procesos (reducción de ciclos de tiempos y de los costos, análisis permanente de los procesos)

Mentalidad cero defectos

2.2 De la Organización Jerárquica a la Organización de Conocimientos

En el mundo en los últimos años se ha escrito y se escribe profusamente sobre la Organización de Conocimiento, y a veces se malinterpreta en nuestra sociedad, al considerar estas organizaciones desde las nuevas herramientas y estilos de gestión que imponen, sobre los supuestos de que el modo de producción capitalista está cambiando, y que las relaciones Capital-Trabajo no tiene el mismos significado de hace medio siglo atrás, para no hablar de hace un siglo o más.

Así, los obreros ya no dependen de la máquina, pues “tienen en el saber el capital”, supuestamente poseen los medios de producción, es decir, su saber, y así un largo etcétera de tergiversaciones. Sobre la base de una nueva interrelación, se establecen entonces los principios de que la supervisión tradicional no es posible ejercerla. Y en esta sociedad poscapitalista del saber, ya el obrero no sirve al Capital, sino es el Capital el que sirve al obrero, o al empleado, al decir de algunos autores.

Por lo tanto, la organización moderna no puede ser una organización de jefes y subordinados; debe ser una organización como un equipo de “asociados”, dice Drucker, P. en “La sociedad Post-Capitalista”

(1992).

Es bastante evidente de qué se trata, y está claro que el problema de las NFO y las NFOT no es ni con mucho sólo un problema técnico, o de técnicas de Dirección, o de procedimientos de trabajo; es un enfrentamiento ideológico y filosófico fuerte, que debemos aceptar, y contraponer nuestros propios desarrollos, y nuestras ideas.

Al decir de un estudioso latinoamericano: “…la sociedad del capital y su ley del valor necesitan cada vez menos del trabajo estable y cada vez más de las diversificadas formas de trabajo parcial o part- time, “tercerizado”, que son, en escala creciente, parte constitutiva del proceso de producción capitalista” (Antunes, R. 2001). Y prosigue, “Exactamente porque el capital no puede eliminar el trabajo vivo del proceso de creación de valores, debe aumentar la utilización y la productividad del trabajo de modo que intensifique las formas de extracción del sobretrabajo en tiempo cada vez más reducido. Por lo tanto, una cosa es tener la necesidad imperiosa de reducir la dimensión variable del capital y la consecuente necesidad de expandir su parte constante. Otra, muy diferente, es imaginar que eliminando el trabajo vivo, el capital pueda continuar reproduciéndose” (ibíd).

Es evidente, o no, que la expansión del trabajo dotado de mayor dimensión intelectual, “las capacidades de los trabajadores de poder ampliar sus saberes (…) se torna una característica de la capacidad del trabajo en general. Y no es una exageración decir que la fuerza de trabajo se presenta ”

(Vincent,

cada vez como fuerza inteligente de reacción a las situaciones de producción en mutación J. M. 1995 en Antunes, R. 2001).

Todo esto “impone al capital la necesidad de encontrar una fuerza de trabajo aún más compleja, multifuncional, que debe ser explotada de manera más intensa y sofisticada, al menos en los ramos productivos dotados de mayor incremento tecnológico” (Antunes, R. 2001).

Es imprescindible citar a Engels, F., cuando expresa: “La sociedad, al adueñarse de todos los medios de producción para emplearlos socialmente y con arreglo a un plan, acaba con el sojuzgamiento a que

hasta hoy se ha visto sujeto el hombre bajo el imperio de sus propios medios de producción. La sociedad no puede, evidentemente emanciparse sin emancipar a todos los individuos. No hay mas remedio que subvertir desde los cimientos hasta el remate todo el antiguo régimen de producción, haciendo principalmente que desaparezca la vieja división del trabajo” (el subrayado es nuestro).

Se agudizan las contradicciones de creer que una sociedad superior se alcanza con los mismos esquemas y mentalidad. Al respecto, Engels señala:

“Ahora, juzguemos de la pueril idea, de que la sociedad puede posesionarse del conjunto de los medios de producción sin revolucionar de raíz todos los medios de producción, y, sobre todo, sin abolir la vieja división del trabajo; como si todo quedase arreglado con sólo «tener en cuenta las circunstancias naturales y las aptitudes personales», aunque haya masas enteras de existencias que sigan encadenadas ni más ni menos que antes, a la producción de un solo artículo, «poblaciones» enteras entregadas a una sola rama de producción, aunque la humanidad siga dividiéndose, exactamente lo mismo que antes, en una serie de «modalidades económicas» mutiladas, como por ejemplo, «peones de carretilla» y «arquitectos». Es decir, que la sociedad se convierte en dueña y señora de todos los medios de producción para que cada individuo siga siendo esclavo de su medio de producción, sin más libertad que la de elegir cual de ellos” . (el subrayado es nuestro).

La concepción actual del trabajo, según la cual el proceso de trabajo se desarrolla sobre la base de la Información-Comunicación-Conocimientos, llámese Organización de Conocimiento, evidentemente debe desarrollarse sobre una base social mucho más amplia y unas relaciones sociales entre las personas diferentes a las que predominaron hasta ahora.

Información-Comunicación-Conocimientos

Si hasta hace apenas unas décadas atrás, el objetivo primero era sobre todo concebir y diseñar un aplanamiento jerárquico, sobre la base de que la autoridad debe ser más del conocimiento que de la posición, así como la cooperación para disminuir las diferencias entre los niveles directivos y de los subordinados, lo que le da una capacidad de respuesta mayor hoy día, son las redes de comunicación, incomparablemente superiores, que permiten flujos de información intra e interempresa.

Hoy día, las prácticas lo demuestran, las metodologías y documentos de procedimientos, no bastan para concebir, diseñar y ejecutar las estructuras más aplanadas, con relaciones más horizontales que permitan la integración; es necesario que la informática y las telecomunicaciones abarquen a todos y a todos los procesos, para lograr desarrollar el potencial de talento de las personas. Desde luego, esto no se refiere solamente a empresas y entidades del sector de la informática.

Hay que tener presente que estas tecnologías facilitan que los sistemas expertos asuman tareas que con anterioridad realizaban múltiples trabajadores, mientras estos se dedican como parte de sus funciones, y apoyados por la propia tecnología, al diseño, la planificación, el control, las coordinaciones, actividades todas que en definitiva llevan a la transformación de los sistemas sociales de las organizaciones.

Por lo tanto, estamos hablando de las necesidades de lograr equipos de trabajadores competentes, y un equipo competente no es sólo personal con conocimientos, destrezas y habilidades, como muchas veces se presenta. El reconocimiento de los saberes de los trabajadores, la realización del conocimiento y la preparación de los trabajadores, comienza con la aplicación de éstos, pero se completa con el reconocimiento y aplicación de los saberes a todos los niveles, incluyendo la integración de las funciones de dirección y gestión a todos los niveles.

No puede hablarse de una revalorización del trabajo humano sólo porque se reconocen los saberes y las competencias que el trabajador debe aplicar; es sumamente importante insistir, en nuestra sociedad, en los cambios del sistema social, en la arquitectura social que representan las organizaciones, en los cambios de las relaciones sociales de trabajo.

Las organizaciones de conocimiento o en aprendizaje, exigen nuevas demandas al trabajador, pero si no cambian los principios de dirección y organización, se siguen ejerciendo la dirección y los controles de siempre, “de arriba hacia abajo”. La alta profesionalidad, un ambiente competitivo y de respuestas rápidas por parte de la Organización, en este tipo de organizaciones, sólo lo garantiza la integración. Hablando en términos de competencias, está claro que no estamos hablando de competencias funcionales, sino de competencias generales o competencias claves o transversales.

No es de extrañar, que hoy día, cuando se trata de diseñar, introducir y desarrollar las NFO y NFOT, se exijan competencias generales o claves que poco tienen que ver con las competencias básicas. Es la diferencia que existe entre las exigencias y requisitos tradicionales, de acuerdo a los principios tradicionales de organización y dirección y ejecución de las tareas, y las nuevas exigencias y requisitos para poder integrar funciones, para que las estructuras planas integren horizontal y verticalmente, para que unidades organizativas funcionen con independencia relativa, que pueden ser organizaciones en paralelo a las organizaciones a las que pertenecen, tal como las descritas en el acápite anterior; por ejemplo, Equipos de Proyectos.

Una Organización que estimula la creatividad y la innovación, y busca la mayor flexibilidad, necesita que sus trabajadores tengan, al menos:

 habilidades de comunicación  capacidad de análisis y síntesis que ayude al procesamiento y
 habilidades de comunicación
 capacidad
de
análisis
y
síntesis
que
ayude
al
procesamiento
y
comprensión de información
 asimilación de gran volumen de información heterogénea en rápido cambio
 si
han
de
tener
relaciones
comerciales
como
función
integrada
se
demandan competencias de negociación
 Habilidades para solución de conflictos
 Capacidad de adaptación

La capacidad de adaptación es importante para asimilar la posible diversidad de producciones o de servicios con rápida sucesión de cambios tecnológicos, de procesos y de modelos productivos, incluso de ambientes sociales al tener que dejar de pertenecer a un equipo para formar o integrarse a otro. Desde Parsons, T. se sentó la importancia de la “adaptación al cambio”, junto a los objetivos organizacionales y las actividades de coordinación, y esto hay que tenerlo muy en cuenta en la forma de equipos de trabajo.

Si las organizaciones jerárquicas constituyen una barrera para la creatividad y la innovación, y el aprendizaje organizativo es limitado, y se expresa poco en las decisiones y en la ejecución, al inhibir la aplicación del aprendizaje continuo y la transferencia de conocimientos, porque en definitiva las

decisiones las siguen tomando las mismas personas de la misma manera poco participativa o con participación formal, y las consultas e indicaciones llegan “de arriba” al mínimo detalle hasta de procedimientos de ejecución, está claro que deben cambiarse los principios tradicionales establecidos.

Si del Cuadro 2 escogemos algunos elementos de cada uno de los grupos de factores determinantes, obtenemos las características organizativas esenciales que deben tener en cuenta las organizaciones que favorecen y aplican el conocimiento de todos, a saber:

Unidades pequeñas autónomas

Estructuras descentralizadas

Integración de funciones

Equipos de trabajo

Coordinación grupal

Puestos definidos genéricamente y adaptables

Cooperación sin jerarquías

Alta motivación

Altos desempeños y estimulación

Como hemos hecho referencia en varias ocasiones a la descentralización, como factor de desarrollo de las NFO, es conveniente puntualizar de qué nivel y forma de descentralización hablamos. Hablamos de descentralización vertical y horizontal; de descentralización de políticas y de funciones.

Antes, definiremos la descentralización como la transferencia de funciones y competencias de los niveles superiores a niveles intermedios y de base, que hagan posible una gestión descentralizada. Obsérvese que no hablamos de delegación sino de transferencia, de desconcentración en primer lugar, puesto que la delegación es una limitación para el establecimiento de NFO, tanto para el que delega que en última instancia sigue respondiendo por ello, como para el que “asume” parte de autoridad delegada que muchas veces no siente la responsabilidad. Debemos recordar que “la delegación” se conceptualizó en la época en que se empezaba a hablar de dirección participativa bajo los mismos principios tradicionales de dirección descritos con anterioridad.

En primer lugar, hablamos de descentralización vertical que puede implicar:

Desconcentración (traslado de competencias de los niveles superiores a los inferiores que comprende concesión de atribuciones para tomar decisiones)

Delegación (traspaso de cierta autoridad y algunas facultades de toma de decisiones, con facultades de recuperación del centro en cualquier momento)

La descentralización horizontal es una forma de descentralización, y a diferencia de la vertical, se trata de dispersar o compartir el poder o la autoridad entre las unidades organizativas del mismo nivel.

Pero, lo que es importante subrayar, como parte de la descentralización, en relación con las NFO, es la descentralización de las políticas y de las funciones. La descentralización política, traslada los poderes, competencias y funciones administrativas, normativas y estratégicas a nivel de unidades de base, lo cual le otorga una autonomía relativa, y no significa que anula la capacidad del centro decisorio. La descentralización funcional consiste en el reconocimiento al órgano correspondiente de competencias específicas o delimitadas sólo a una actividad o área.

La realidad es que la gran mayoría de los procesos de cambios se conciben como “intervenciones”, intervenciones participativas pero al fin intervenciones, que se hacen de “arriba hacia abajo” o de “abajo hacia arriba”, sin concebir en ningún caso una participación bidireccional a todos los niveles, y muy pocas veces se conciben más allá de las normas, la estructura física, los procesos de trabajo, los sistemas de remuneración, no de estimulación, o los mecanismos de control existentes, o los llamados elementos más visibles.

Pocos quieren y trabajan realmente las actitudes, las creencias y los valores de las personas. Es por eso que la estructura física cambia, el organigrama cambia, las normas y los reglamentos cambian, los procedimientos cambian, los procesos en sus aspectos técnicos también pueden cambiar, pero no cambian las actuaciones ni los roles, o no lo hacen en la medida necesaria.

Pocos se arriesgan y pocos entienden que hay que asumir todas y cada una de las disciplinas o saberes en una organización, y sobre todo, y no en último lugar, los Modelos Mentales y las Necesidades Sociales y Psicológicas de las personas que implican.

Pero esto nos plantea un reto enorme, no técnico ni organizativo, ni siquiera de Dirección o de concepción de la empresa en la sociedad socialista; es un reto ideológico, político y social, primero, y luego técnico y conceptual.

Si no se concientiza que estos problemas pasan por el cambio o el establecimiento de relaciones sociolaborales nuevas dentro del sistema complejo que constituye cada Organización, no avanzaremos mucho ni por caminos nuevos siguiendo principios ajenos.

Cada una de las disciplinas de Senge y todas en conjunto, nos llevan a desarrollar el Pensamiento Sistémico que nos aleja del pensamiento lineal arraigado de causa-efecto presentes en tiempo y espacio, y nos sitúa en posición de dar un salto cualitativo.

Ciertamente, al asumir el Pensamiento Sistémico y los Modelos Mentales, o en otras palabras, las necesidades sociales y psicológicas de las personas, se asume trabajar directamente con el individuo, y entonces surge la interrogante de ¿cómo consolidar el trabajo con las personas?

La respuesta no es ni puede ser simple ni sencilla. Y no lo es porque tiene relación directa con los métodos y estilos de dirección generalizados, que no consideran la “percepción colectiva” ni al “trabajador colectivo” como la esencia de la dirección de la organización.

Hemos verificado en la práctica investigativa en los últimos años, que incluso en aquellos lugares donde se han llevado a cabo cambios, más o menos radicales, y se ha insistido sobre los elementos de dirección participativa, no se ha avanzado más allá de una dirección participativa donde sigue siendo el Director, no líder, sino como “jefe” el que “decide” cuándo y cómo participar. La asunción de “riesgos” en este sentido es mínima o no existe.

Tampoco se concibe el Liderazgo como liderazgo colectivo o compartido entre un colectivo de trabajadores; no más allá de una persona “iluminada” o con “capacidades extraordinarias”. Y muchas veces no sólo se trata de ubicar o tener en cuenta el Liderazgo como factor importante, sobre todo para lograr los cambios propuestos, sino que conceptualmente hablando, sino de analizarlo e interrelacionarlo con otro factor, muy mencionado en las intervenciones diarias de académicos y

empresarios, la Motivación, pero poco practicado y trabajado en las organizaciones. Entonces, se trata de tener otra concepción del Liderazgo, así como del rol del colectivo en la dirección de los procesos.

Estos problemas complejos no se deben concebir como saltos, sino en avances progresivos y constantes. A fin de cuentas, para no perder el tiempo, es mejor empezar con el trabajo individual de las personas, para terminar con el Pensamiento Sistémico, y no al revés, para darnos cuenta que empezar con el Pensamiento Sistémico que facilita la introducción y desarrollo del enfoque sistémico de la organización, no puede llevar a buen término, si desconocemos a la persona.

Hablando de Modelos Mentales, veamos en el Cuadro 5 (Zohar, D. 1997, tomado de Serra, R. Iriarte, J. y Le Fosse, H. G. 2000) algunas diferencias entre los modelos mentales tradicionales y los nuevos. Cuadro 5

 

Modelo mental

Modelo mental para los nuevos entornos

tradicional

Claves

Autoridad, Recursos, Estructura, Control, Resultado

Visión, Posicionamiento, Comunicación, Integración

Actitud frente al cambio

Rechazo

Oportunidad

Medición

Cuantitativa

Cualitativa

Comunicación

Vertical

En todos los sentidos

Visión

Organicéntrica

Empresa como parte del mundo

Actitud ante los errores

Se castigan

Se aceptan

El lugar que le corresponde a las relaciones sociales, a los procesos sociales del sistema complejo de la Organización, queda definitivamente incorporado, desde el punto de vista teórico y conceptual a las NFO, al enfocar de una nueva manera el concepto de productividad, como integrador de los procesos técnicos, relacionales y comunicacionales (Coriat, B. 1992), que a nuestro entender constituye un reto.

Procesos Técnicos-Procesos Relacionales-Procesos Comunicacionales

No es la actividad del hombre realizada en determinado tiempo, como se acostumbra por lo general a definir la productividad, porque esto no refleja su contenido real sino su medición. La productividad es la efectividad de la actividad racional del hombre, y no se puede considerar sólo los factores técnico-materiales para su incremento, ni hacer medición sólo de elementos técnicos.

Los factores económico-sociales como son la elevación del nivel cultural y profesional de los trabajadores y el perfeccionamiento de la organización del trabajo social, en otras palabras, los elementos de los procesos relacionales y comunicacionales, no se pueden desconocer en una época que marca diferencias esenciales en las relaciones de las interrelaciones e interdependencias entre el Trabajador y los Medios de Producción (objeto de trabajo y medio de trabajo), o las “formas de existencia material” del proceso de trabajo de Marx (unidad del medio de trabajo y la fuerza de trabajo; unidad del medio de trabajo y del objeto de trabajo).

Sin el planteamiento y búsqueda de una nueva relación de eficiencia entre los tiempos, que se mantiene desde los tiempos, entre los tiempos de operación y los tiempos de circulación, según el autor antes citado, recordando que con las NFO y las NFOT se busca la integración de las actividades y las funciones, de tal manera que los tiempos de ejecución ya no son sólo los referidos a la ejecución técnica, no es posible solucionar la medición de los resultados del trabajo, lo que ha sido probablemente un freno a una mayor aplicación de las NFOT.

Para que la calidad llegue a ser función de la productividad a través de la autonomía responsable de los trabajadores, para que se redefinan los flujos productivos, es necesario trabajar de conjunto la eficiencia de los medios de producción, la organización del trabajo social del proceso de producción y la gestión del conocimiento.

La gestión y la teoría de organizaciones está enfrentando un verdadero cambio paradigmático, forzado por cambios trascendentes en el contexto en que deben sobrevivir y desarrollarse las organizaciones (Kuhn, S. T. 1967), ha sido expresado hace cuatro décadas. Nuestro contexto es doblemente retador; por el mundo en que vivimos y por la sociedad que debemos transformar. El modelo racionalista no es capaz de dar respuesta a las complejidades crecientes del factor humano dentro de las organizaciones, y a los cambios sociolaborales que deben producirse y desarrollarse dentro de las organizaciones.

Hacemos nuestras estas palabras: “Crear nuevos conocimientos significa literalmente recrear la empresa y a cada uno de los que la conforman en un ininterrumpido proceso de autorenovación organizacional y personal” (Nonaka y Takeuchi en Senge, P. 1992).

Pero interpretemos correctamente este pensamiento, y ya que hablamos de la Organización de Conocimientos, es imprescindible referirnos al significado de Capital Humano, del cual tanto se habla y escribe, y muy pocas veces o casi nunca se ubica dentro del contexto específico, y se desconoce su aspecto relacional y se obvia como actividad social, es decir, actividad social del sistema social que constituye la Organización. Y son los aspectos a los cuales, en nuestra sociedad, hay que dar el máximo valor, si vamos a desarrollar las NFO y construir nuevas relaciones entre las personas en las organizaciones.

De lo contrario, el tratamiento a la Información, a la Cultura, a los Valores, a los propios Conocimientos, que junto al Capital Humano, se ha planteado como las piedras angulares de la llamada “Nueva Economía”, se convierten en aspectos puramente técnicos, a veces economicista, sin diferenciación entre su aplicación en una sociedad capitalista desarrollada actual y una sociedad socialista con la características de la nuestra.

Es necesario entonces distinguir los planteamientos de los pensadores marxistas de los no marxistas, incluso los progresistas con ideas revolucionarias que no llegan a ser marxistas, de los retrógrados y conservadores.

No vamos volver a referirnos a los elementos históricos diferenciadores que hacen que se distingan unas épocas de otras. Lo cierto es que la década de los 90 ha traído consigo una revalorización del significado del personal, diríamos la parte que constituye, y ya veremos porqué, más “recursos” del Capital Humano, o de los Recursos Humanos (RRHH), ya que hay autores que los equiparan. Y este es un gran error que nosotros como sociedad, con nuestra ideología y nuestros valores, debemos rechazar de plano.

No basta simplemente con decir que en una economía de conocimiento es esencial el activo que representa el conocimiento de los trabajadores. Esto lo puede decir cualquier empresario capitalista.

Luego, a veces, en un segundo plano, se trata tanto teórica como prácticamente, la importancia de lo humano de las organizaciones, en la misma medida en que se ha ido desarrollando la concepción de Organización en Aprendizaje, Gestión de Conocimientos, y aquello es necesario tenerlo en cuenta de todas maneras, puesto que es un factor esencial para los Cambios Organizacionales.

Pensemos qué significa equiparar la función de RRHH con Capital Humano; pretende simplificar ambos en determinados elementos técnicos vinculados con la Capacitación y con la identificación y elevación de las Competencias individuales (correspondencia entre las exigencias y los requisitos individuales cubiertos por la capacitación), eliminando o desconociendo el valor de los elementos de orientación social del individuo, como sus Valores y Motivaciones, Intereses y Necesidades.

De esta manera se limitan ambos conceptos, puesto que no se consideran las Capacidades Grupales, y Colectivas así como de la propia Organización como un todo, que constituyen parte también del Capital Humano, del Capital Relacional, del Capital Estructural, del Capital Intelectual que los agrupa dentro de la teoría que lo propone; en última instancia, requieren de una determinada organización social.

No es posible abstraernos de la relación social, ni fuera ni dentro de la entidad, y considerar que la capacidad productiva de la fuerza de trabajo es causada solo por la formación, es decir, la capacitación. La socialización de conocimientos, debería ser una característica de la revolución actual de la Informática y las Comunicaciones, y que aplicado en la empresa llevaría efectivamente a nuevos estilos y métodos de dirección revolucionarios, pero no es así. De ello habló Marx o mejor intuyó todas las posibilidades, cuando denominó “transmisión de habilidades y conocimientos de un trabajador a otro”.

Cada vez que se habla o se proyecta y lleva acabo la introducción de NFO en los países capitalistas, es con la idea histórica de que las personas son prescindibles e intercambiables, y sobre el análisis de la relación Capital Humano-Empleo-Salarios, que trae como consecuencia formas laborales precarizadas, o como se denomina también “desempleo tecnológico”. De ello habló Marx o mejor intuyó todas las posibilidades, cuando denominó “transmisión de habilidades y conocimientos de un trabajador a otro”.

La configuración de factores consustanciales con las personas desde que se alcanzó el nivel evolutivo de “homo sapiens”, como lo son: el Conocimiento, la Información, la Comunicación, la Tecnología, la Innovación, exige una nueva configuración y una integración mayor.

La integración de RRHH, de los Recursos de las Personas, con el Tratamiento a las Personas, con la Formación y los Conocimientos que posee, exige la visión de la persona como un todo único, no divisible. No es persona por un lado, y los conocimientos y otros valores que posee por otro.

“Recursos” de la Persona-Tratamiento a la Persona-Conocimientos

Exige la integración del Capital Humano, del Capital Estructural y del Capital Relacional, o en otros términos, de las Capacidades, Conocimientos, Experiencias, Valores, Necesidades, Motivaciones, con las Capacidades Grupales, Valores Culturales Organizacionales, Capacidad de Cambio y de Aprendizaje Organizacional, y las Relaciones Institucionales.

Ya en la década del 60 hubo una reacción y una controversia entre un grupo de académicos y filósofos acerca de la “Homogeneidad del Capital”, o como se conoce la Controversia de Cambridge, que pretendió diferenciar de los modelos y teorías económicas y organizativas anteriores, el Trabajo y Capital, como insumos por igual del proceso productivo y que se adquirían desde luego como mercancías.

De manera que la Homogeneidad de Capital fue sustituida por la “Heterogeneidad de Capital”, intentando elevar el trabajo humano. Pero, en la práctica con los años y bajo nuevas formas, actualmente, vuelve a reducirse el trabajo humano a la condición de capital acumulable, razón por la que se insiste tanto en la formación y hoy día en gestión del conocimiento, como factor directo vinculado a los activos intangibles.

Este camino condujo en años posteriores a la Teoría del Capital Humano, que considera el trabajo como forma de capital; en consecuencia, Capital Humano (“conocimientos, habilidades y destrezas” de Levinson), se considera como forma de Capital. El “recurso humano” en sentido amplio o estrecho del término significa el medio o factor disponible en posesión de la empresa. A partir de ese momento cobra interés la actividad funcional de RRHH, y se empiezan a proponer índices e indicadores

económicos y financieros que reflejen el impacto de la inversión realizada. A mayor acumulación de Capital Humano mayor crecimiento económico sostenido (Becker, G. 1975), aunque los salarios no tienen los mismos aumentos.

Y desde un enfoque no marxista, es un stock de conocimientos, habilidades y destrezas que hay que aprovechar al máximo, y que como activo intangible tiene un valor de mercado y se considera parte del Capital. Y el Capital “invierte”, no gasta, en los conocimientos, la formación y la información, y debe obtener el mayor rendimiento posible, que debe reflejarse, supuestamente, en forma de salarios más altos.

Autores como Fischer, S., Dornbusch, R. y Schmalensee, R. señalan que Capital Humano se desarrolla para explicar la relación de la educación y experiencia con la remuneración, y qué determina la educación que reciben los individuos.

“Es el valor del potencial de obtención de renta que poseen los individuos…incluye la capacidad y el talento innatos, así como la educación y las calificaciones adquiridas”.

Al decir de Mora, J. H y Hinkelammert, J. F.: “Convertir la vida humana en simple capital humano es punta de lanza de la Globalización”, puesto que la transformación de la vida en capital es la imposición de las leyes más inhumanas del mercado.

Para el Capital, los conocimientos, las capacidades, son activos, y como en las máquinas, equipos o instalaciones, se invierte y se rentabiliza a lo largo de un período de tiempo. El Capital Humano visto así, no es nada humano; es tan inhumano como cuando se concibió la Organización en términos mecánicos, puesto que concibe como parte del Capital aquellos elementos más tangibles o mensurables de la persona.

Hay que recordar y tener presente que para los marxistas, Capital es una relación social de producción, en la cual el Trabajo es fuente y valor de las riquezas, no el Capital.

El trabajo es un proceso social que se realiza entre la persona y la naturaleza, en cuyo transcurso regula, controla y hace de mediador, con lo cual no solo transforma la naturaleza, sino que se modifica él mismo con nuevas experiencias, conocimientos, habilidades, necesidades, intereses, valores, sería más adecuado referirnos a esto como Desarrollo Multifacético de la Personalidad, que incluye aspectos no sólo técnicos sino éticos y estéticos. Y este desarrollo depende en mucho de la armonización de las capacidades y necesidades de los individuos con las posibilidades que brinda la sociedad.; depende en mucho de la “dinámica social del proceso de formación de las necesidades y capacidades de la fuerza de trabajo”.

La capacidad de trabajo “se considera además de la fuerza física, todo el complejo de la preparación socio psicológica del trabajador lo que en su conjunto garantiza la efectividad social del funcionamiento laboral del hombre” (Chuprov, I. V. 1975), una similitud con el concepto de Fuerza de Trabajo de Marx cuando lo define como “el conjunto de capacidades físicas y espirituales que posee el hombre, las que pone en marcha en el proceso de producción de valores de consumo”.

Sería más adecuado entonces, denominar a lo que posee la persona indivisible, que es además imprescindible y no cambiable, no prescindible y cambiable como muchas veces se dice o se piensa, de acuerdo a la concepción anterior de la persona-trabajador, como “Riqueza Humana”, o mejor aún como “Desarrollo Multifacético de la Personalidad”, que se desarrolla y proporciona valor por la actividad social que realiza, y no como activo que se usa y calcula al valor del mercado.

El “Capital Humano”, para nosotros, no puede ser nunca sólo conocimientos o recursos intelectuales y la valoración de éstos a precio del mercado; sería como simplificar la personalidad del individuo a lo mensurable.

Capítulo III Sistemas de gestión integrados. Principios y conceptos.

3.1Sistemas de gestión integrados Luego de recorrer y recordar las raíces históricas y conceptuales hasta nuestros días, la época de los sistemas, y caracterizar los tipos de organización que han predominado y predominan, y reflexionar acerca de la filosofía que los sustenta, veamos algunas ideas importantes acerca de la Gestión, y de sistemas de gestión, o gestión con enfoque sistémico.

El concepto “Gestión”, admitido o “descubierto” hace apenas medio siglo, o mejor dicho esta función genérica, no es otra cosa que proporcionar y aplicar el saber para producir resultados, y sin embargo, es algo diferente, porque presupone la incorporación de este proceso de todos los trabajadores; concepto, por demás, muchas veces rechazado, y otras simplemente se equipara con la administración.

Por supuesto, se trata de una revolución, porque hasta ese momento no se evaluaba o establecía una relación directa entre los resultados o el impacto y la aplicación del saber; el requisito era el conocimiento, el contenido o el qué de las cosas, y no la aplicación o el cómo de las cosas.

Muchas veces surge la duda y la interrogante del porqué si se habla de sistemas, se habla también de integración: Y efectivamente, visto así es una redundancia, puesto que el sistema se define en términos de los elementos que lo integran, es decir, que interactúan y se interrelacionan entre sí. Pero cuando se introduce o antepone la gestión, entonces la integración y la integralidad se refieren al sistema de gestión en cuestión. Entonces no es redundante, es una condición que el sistema de gestión debe cumplir para que la Organización del cual forma parte como sistema mayor funcione como tal.

No es nada extraño, más bien es habitual, observar y analizar en la práctica los esfuerzos para establecer y desarrollar sistemas de gestión, que al interior de sí funcionan “relativamente” como sistemas. Pero, como el entorno inmediato, es decir, la Organización, no funciona como sistema, ni el entorno de la Organización-Empresa tampoco funciona como sistema, se trata entonces de un sistema

de gestión “no integrado”; no integrado al sistema mayor que es la Organización, y “relativamente

integral” porque difícilmente responde como un “todo”.

Prácticamente se trata de un enfoque contingencial en el que son las características ambientales (tanto

el supra-sistema externo como de la propia organización con relación a sus sub-sistemas), las que

condicionan las características del sistema, y donde se pueden encontrar las explicaciones causales.

Cuando hablamos en términos de sistema, o con enfoque sistémico, y hablamos de sistemas de gestión

integrados a la Organización, y hablamos de Organizaciones de nuevo tipo, ya no se trata de producir

resultados a nivel individual, ni a nivel de puesto de trabajo, ni en un área o unidad organizativa por

separado, sino de integrar. Se trata de que los saberes sean productivos para toda la Organización y a

nivel de toda la Organización. Es importante evitar mal interpretaciones, no hablamos de plantear todo

a nivel de toda la Organización.

Veamos en el recuadro siguiente, los cinco aspectos básicos para enfocar un Sistema, según

Churcham, W. C (1972) citado por Chiavenato, I.

Objetivos del sistema global Medidas de rendimiento del sistema entero, para comprobar si funciona bien. Los objetivos son fundamentales para orientar y dirigir el funcionamiento de los elementos constituyentes.

Ambiente del sistema Todos aquéllos que está fuera del sistema y por lo tanto fuera de su control, pero que influye mucho determinando en parte su funcionamiento.

Recursos del sistema Medios que usa para desempeñar sus tareas.

Componentes del sistema, sus actividades, finalidades y medidas de rendimiento Generalmente las empresas están divididas en departamentos, divisiones, sectores, secciones; sin embargo, un examen minucioso muestra que esos no son los componentes reales de un sistema. El enfoque sistémico se preocupa más por los objetivos, por las misiones, por las tareas o las actividades, y no simplemente por la división interna del trabajo.

Administración del sistema Crea planes, considera el ambiente, la utilización de los recursos y los componentes, determina las finalidades de los componentes, procede a la consecución de los recursos, y controla el rendimiento del sistema.

Volvamos a referirnos a las leyes de la dinámica de sistemas de Forrester, J. a la Ley de límite del sistema, que plantea que las interacciones a examinar son las más relevantes para el problema en cuestión, no son todas las interacciones, ni se trata de agotarlas.

Así, fuerzas sistémicas críticas pueden surgir dentro de una zona funcional dada, sin que se tengan que agotar las interacciones a nivel de toda la organización. Esto es importante conocerlo y tenerlo en cuenta, pues la gran mayoría de nuestras entidades y empresas, siguen un enfoque o Modelo Funcional o de Áreas Organizativas, e incluso cuando exista o tengan una tendencia a desarrollar modelos y enfoques sistémicos y estratégicos (véase Cuadro 6), el momento en que se alcance una verdadera transfuncionalidad, está lejos aún.

Cuadro 6 Conceptualización de modelos de gestión utilizados

 

Funcional-

Organizativo

Estratégico

administrativo

Misión

Control del trabajador Hacer lo indicado

Desarrollo del personal Participación según se requiera

Adaptación Anticipación Transformación Cooperación Trabajo en Equipo

Contenido

Normativas

Áreas operativas

Transfuncionalidad Descentralización de funciones

Procedimientos

Coordinación y

Preestablecidos

conciliación con

Optimización

otras áreas

 

parcial

organizativas

Funciones

Fragmentadas Administración del personal

Agrupadas Desarrollo de Recursos Humanos

Estratégicas

Prospección

Asesoría

Implica un cambio de mentalidad profundo, de filosofía y de concepción de trabajo, no sólo de una persona, especialista o técnico, o de un grupo de ellas, sino de toda la Organización. Un cambio en la propia formación y preparación del personal, de nuevos contenidos de trabajo, y quizás el diseño de nuevas disciplinas que integren más los aspectos sociales y los aspectos técnicos.

Baste preguntarnos y meditar ¿en qué medida se articulan nuestros conocimientos de diferentes disciplinas con el diseño y desarrollo de sistemas de gestión y de modelos organizativos no jerárquicos de las NFO?

Se plantea una gran contradicción, y es que mientras la arquitectura interior de las organizaciones sigue en la mayoría de los casos un modelo funcional, este no permite ver claramente las interacciones importantes, puesto que se trabaja en compartimentos estancos.

Las funciones principales de dirección, planificación, organización y control, se ejercen en cada una de las áreas estructurales, y a nivel de toda la Organización, pero separadamente una de otras, y todo converge en el área de Dirección, donde se lleva a cabo el mayor número de interacciones. De esta manera es un conjunto de elementos y acciones, divididos estructural y funcionalmente, por lo que no puede recibir la denominación de sistema.

Un sistema no puede dividirse funcionalmente, aunque sí estructuralmente, y por eso, aunque se trabaje con un Enfoque Organizativo, es necesario establecer las interacciones e integraciones entre las distintas áreas organizativas que cumplen determinadas funciones.

Por eso, "el todo", ya sea toda la Organización, o a nivel de cualquier área organizativa, representa siempre más que la suma de las partes, porque representa una propuesta diferente y superior, que exige un tratamiento e instrumentación también diferentes.

Por la incomprensión, por una parte, y la práctica que sigue su curso sin haber cambiado la instrumentación por otra, la mayoría de nuestras organizaciones, al diseñar y aplicar sistemas de gestión con enfoque sistémico estratégico, siguen cayendo, para parafrasear a Hamel, G. 1997) más que nada en un ritual formal, reduccionista, elitista, sin involucrar todo el potencial creativo de la

organización para desarrollar un proceso de planificación real estratégico, inquisitivo, expansivo, innovativo.

Cualquier sistema de gestión integrado, recuerden integrado al Sistema Mayor-Organización, es una actividad de múltiples interrelaciones, interdependencias e interactuaciones, por lo tanto debe ser multidisciplinaria e interdisciplinaria, tanto si es de Recursos Humanos como si es de Calidad, Financiero, Comercial u otro. Ninguno de estos (sub)sistemas domina ni somete ni subordina a los demás. Esto es muy importante desde el punto de vista conceptual y práctico.

Por su dependencia con el medio, ya sea del área organizativa hacia el entorno inmediato que el Sistema-Organización, o de este con el medio externo, todo sistema de gestión, es sistema abierto, diríamos absolutamente abierto; por lo tanto no basta con definir el sistema, diseñar el sistema y decir que se va a trabajar en sistema. En primer lugar, hay que definir los elementos más importantes y las relaciones con el medio, cosa que muchas veces no se hace, sino se sigue trabajando con las mismas funciones de la misma forma.

Estos sistemas de gestión, no son naturales, son intencionales y direccionables, y exigen el trabajo coordinado de un amplio grupo de especialistas de alto nivel intelectual y profesional, Son grandes sistemas por el número de sus partes o subsistemas, o las funciones que se realiza, y poseen una organización estructural compleja que prevé la conjugación de la Dirección centralizada con la autonomía de las partes, por lo que se puede hablar de "sistemas jerárquicos de niveles múltiples" (Mesarovich, M. D., Macko, D. y Taakahara, Y. 1970).

Se caracterizan por un comportamiento complejo e integral, con interconexiones complejas y entrelazadas entre las variables, cuyos vínculos son prioritarios, incluida la retroalimentación que conduce a posibles cambios de una o varias variables.

Intercambian constantemente con el entorno materia, energía e información. El flujo hacia y desde el entorno es desigual, y normalmente es mayor el que fluye desde el entorno hacia el sistema. En los sistemas abiertos la energía usada (entropía) es baja, lo cual significa que la organización del sistema se conserva, pero es preciso siempre mantener un equilibrio con el entorno. Cuando hay cambios en el

entorno que rodea el sistema, se sistema se adapta, regula el equilibrio, o de lo contrario se desorganiza el sistema.

Una categoría importante, que es absolutamente necesario tener en cuenta, es la Complejidad de los Sistemas. Por un lado, están las influencias mutuas entre las variables, por lo que los análisis de los efectos sistémicos son sumamente complejos. Por otro lado, y en relación con lo anterior, no es posible ni necesario describir el sistema y sus interrelaciones en su totalidad.

Para ello se diseñan Modelos, que no son más que un conjunto de propuestas con determinado nivel de abstracción que describe las variables, clases o una selección de los niveles, como señala Mesarovic (1970). Se puede o debe tener en cuenta: la selección del nivel (es) teniendo en cuenta las condiciones y las necesidades; los principios utilizados para caracterizar el sistema; los requisitos o restricciones de los niveles, puesto que los requisitos de un nivel pueden actuar como condiciones en otro nivel inferior (hacia arriba los niveles cobran significado de todo el sistema) y hacia abajo se va más al detalle y a los elementos).

Cualquier modelo que no tenga estas propuestas no es un modelo completo. Y cuando se diseñe y proponga un modelo completo, aún es insuficiente.

Modelos de sistemas de gestión

Restricciones de los niveles

Nivel con sus condiciones y necesidades

Principios que caracterizan el sistema

Debemos recordar que Marx y Engels, los máximos exponentes del enfoque sistémico aplicado al sistema más complejo, a la Sociedad, mostraron que la sistematicidad, la integridad, obtiene su máxima expresión, señalando que la sociedad como sistema de orden social no es un conglomerado mecánico, sino un “conjunto objetivamente existente de fenómenos sociales interconexos de manera orgánica”. No hay ni puede haber sistema social sin la persona, sin sus objetivos; de la misma manera y por la misma razón, no es posible seguir tratando a una Organización como sistema social, relegando a las personas y las relaciones entre las personas a un segundo plano.

Lo principal de los sistemas integrados son las cualidades integradoras. Tanto si se trata de un Sistema de Gestión Integrado de los Recursos Humanos (SGIRH), o de la Calidad, Comercial u otro, como de una NFO, la cualidad sistémica de estos no lo poseen sus componentes en sí.

La cualidad integradora lo pone, la persona, el individuo, que hace que los componentes puedan integrarse. Por eso, es fundamental el trabajo individual con cada persona, el trabajo con el grupo, con el colectivo, el trabajo en equipo, y la cooperación; no la cooperación de la primera manufactura, que profundizó la especialización sobre la base de una mayor fragmentación y división del trabajo, sino la cooperación integrativa colaborativa. En la cooperación se crea una fuerza productiva nueva, masiva por su esencia, y el propio contacto social, la interacción de los trabajadores, "produce una

emulación

que

eleva la capacidad individual de rendimiento" (Marx, C.).

CUALIDAD INTEGRADORA

CUALIDAD INTEGRADORA PERSONA SISTEMA

PERSONA

CUALIDAD INTEGRADORA PERSONA SISTEMA

SISTEMA

En resumen, a continuación detallamos los atributos más importantes de un sistema de gestión integrado, en que los vínculos internos entre las partes y con el exterior son prioritarios:

Sistematicidad Como la capacidad de los procesos y fenómenos de establecer interacciones de tal naturaleza que como resultado de los mismos se forman nuevas cualidades.

Componentes o partes

Los que forman el todo, sin el cual este no es posible. Según Engels el todo es equivalente a sus partes en la medida en que las partes son equivalentes al todo.

Estructura

Organización interna que asegura el funcionamiento y desarrollo según los principios establecidos.

Racionalidad

No es un conjunto de fenómenos casuales. Tiene intención y direccionalidad.

Funciones

Acciones encaminadas a lograr los objetivos de la Organización, sistémicos si se trabaja con enfoque sistémico, por lo que las funciones de los componentes son derivadas de las funciones del

sistema. Es el atributo menos instrumentado en la práctica. Las funciones de los distintos subsistemas componentes no pueden ser ajenas ni diferentes a las funciones del sistema como tal.

Comunicaciones

Cada sistema es componente de otro sistema de nivel más elevado, por lo que existen vínculos

comunicacionales sin los cuales no habría equilibrio.

Historicidad

Están en movimiento y desarrollo, por loo que el tiempo es una variable importante.

Gestión

Aspecto importante de la sistematicidad es la integralidad, dado por la gestión que utiliza la

información como herramienta principal, y como el intercambio de la información es permanente, la gestión debe ser sistemática y permanente.

Información Es el modo de comunicarse los componentes entre sí, de cada uno de ellos con el sistema en su conjunto, y de éste con el medio externo.

Para tener un impacto real en la Organización, todos y cada uno de los atributos y en su conjunto, deben aplicarse de manera sistemática, es decir, el enfoque sistémico necesita también de la sistematicidad, lo que conlleva a un proceso por etapas.

Etapas:

1° Definición de la Organización en términos de sistema a partir de la aplicación de los atributos anteriores. 2° Definición de los objetivos por cada elemento y partes implicadas. 3° Diseño e instrumentación de sistemas de gestión con los procedimientos de control y de las etapas del proceso de toma de decisiones. 4° Integración de los sistemas de gestión teniendo presente los objetivos de la Organización como un "todo", de cada uno de los subsistemas que a su vez son sistemas de otros elementos de nivel inferior.

Los cambios que tengan estos atributos no se imponen por decreto, sino que deben ser diseñados, discutidos, conducidos y controlados desde "dentro del sistema". Si se trata de sistemas de gestión integrados o Sistemas de Gestión Global (ERP o Enterprise Resource Planning), la clave ya no es sólo la integración de los componentes funcionales, sino la integración de toda la cadena interna.

Los avances de los sistemas de información permiten la optimización de los procesos internos, o de toda la cadena de valor de la empresa. Los software a través de la transmisión lógica de datos ofrece la posibilidad de conectar los componentes de cada subproceso y subsistema, y de organizar, codificar y estandarizar todos los procesos.

Es así que evolucionan los sistemas MRP (Material Requirements Planning) desde la gestión de materiales, de cuándo y en qué cantidad deben producirse y comprarse los materiales hasta gestionar la capacidad productiva disponible para realizar los planes de producción, hasta los sistemas ERP que se imponen, puesto que integran desde compras-producción hasta la distribución.

Lo que sucede es que la utilización de bases de datos compartidas por diferentes áreas de la empresa, trae aparejado la ventaja de disponer de grandes conjuntos de información, pero con las limitaciones que impone la complejidad del cúmulo de información; lo que impone una necesaria rigurosidad en el tratamiento, priorización y actualización de la información.

Ya no puede ser la mera transmisión de datos entre las partes o unidades organizativas aisladas, ni pretender que al compartir la información se logra automáticamente la integración. Es necesario modificar la naturaleza de las relaciones entre las áreas funcionales en la empresa, y entre las empresas. Lo primero es entender que no se trata sólo de compartir la información, sino de compartir los conocimientos, y eso, son palabras mayores.

Es una tecnología facilitadora, y hay que entenderlo como tal; fuerza a cambiar los procesos y las técnicas y los procedimientos de trabajo, facilita las interconexiones, afecta la Organización estructural y funcionalmente, influye en los procesos de dirección; pero nunca sustituye a estos.

Las interconexiones entre los componentes de los procesos y sistemas posibilita la optimización de los procesos, de lo contrario cada sistema o subsistema funciona en sí y para sí, lo que en la práctica se convierte o constituye en el enfoque funcional tradicional, con el tratamiento de cada función por separado.

No está de más recordar que una función no se equipara o no es equivalente a sistema. Este es un punto esencial para cambiar los procedimientos de trabajo si realmente se trabaja con enfoque sistémico.

FUNCION =/= SISTEMA

Volvemos a insistir en la importancia del desarrollo de los valores culturales nuevos, directamente relacionados con el desempeño superior de las personas en las NFO. Estos valores no son universales, pero algunos no pueden faltar, como por ejemplo:

Aceptación de retos (metas superiores)

Emprendimiento

Flexibilidad

Colaboración (comunicación efectiva y confianza)

Integridad

(disposición para acometer tareas con responsabilidad)

(disposición a cambiar métodos, estilos, técnicas y procedimientos)

(coherencia y confianza)

La era de las organizaciones sistémicas, de las organizaciones en aprendizaje apenas comienza. Su consolidación y desarrollo pasa por la superación de los supuestos, de las políticas, y las expectativas de las etapas anteriores.

En lugar de un trabajador dependiente se necesita un trabajador interdependiente, colectivo; en lugar de un trabajador conservador, uno creativo; en lugar de un trabajador que compite, uno que trabaje en equipo; en lugar de un trabajador que considera y vive los cambios como problema, uno que lo considere como nuevas oportunidades; en lugar de un trabajador con pensamiento lineal, uno con pensamiento sistémico; en lugar de un trabajador inactivo o reactivo, uno que sea capaz de crear el futuro. Todo esto, pasa por la preparación y superación continua de todos los trabajadores en todos los temas importantes, sin excluir a nadie.

3.2 Funciones principales de la Organización No nos vamos a referir a las cuatro funciones fundamentales de Dirección, establecidas sobre la base

de los principios y conceptos históricamente identificadas en los acápites anteriores, a saber, ejecución

directa, dirección, planificación, organización y control, de las que

existe una profusa bibliografía.

Sólo vamos a recordar que la propia denominación de tales funciones lleva implícito los principios de separación del trabajo de dirección y el trabajo intelectual del trabajo manual y de ejecución directa, presentes en Taylor (Shop management), en Gantt (Work, Wages and Profits), y Fayol (Industrial and general Administration).

Incluso dentro de las propias funciones intelectuales y ejecutivas, surge una división, y es así que las funciones de organización y control directamente relacionadas con los procesos de ejecución, es llevado a cabo por trabajadores de la categoría ocupacional técnicos, mientras la organización y control como función auxiliar no aplicado al proceso de ejecución directo, determina la existencia de la categoría ocupacional administrativos y de servicios.

Por todo ello, se ha estado diciendo durante décadas y décadas, que la relación del trabajador al proceso de producción determina el carácter de la función, y el carácter de la función determina la existencia de categorías ocupacionales. Surge la concepción de que funciones directamente relacionadas con el proceso de ejecución, por su complejidad, no requerían nivel educacional y de formación altos, y es así, al menos eran y son relativamente mucho más bajas en comparación con los técnicos, por ejemplo. Sin embargo, las funciones técnicas separadas de la ejecución pero consideradas directamente relacionadas, por tener mayor componente intelectual, sí requerían un nivel de formación superior.

Concepciones no sólo falsas, sino contradictorias. Pensemos por un momento en un escenario posible. No se trata, como es usual pensar, que es necesario concebir un trabajador con nivel superior de educación que desempeñe las funciones de obrero.

Si el obrero realiza complejidades de trabajo superiores a la división funcional del trabajo establecido, y de eso se trata en las NFO, entonces, ya no se trata de la categoría ocupacional obrero; si los

obreros ya no sólo modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajo directamente o a través de los medios de trabajo, sino también realizan trabajo analítico, organizativo y de control, correspondiente a la categoría ocupacional de técnicos, entonces ya no se trata de obreros.

Parece evidente, pero no lo es, que las NFO, que buscan la integración de las actividades, funciones, procesos intelectuales y manuales, requieren que la clasificación actual se redefina. De lo contrario, no se produce la superación de un principio históricamente establecido, no se produce la integración.

Es posible que los cambios en la división funcional, antes de llegar al replanteamiento de las categorías ocupacionales y las diferencias de complejidad entre éstas, las complejidades puedan tener solución práctica estableciendo un continuo de grados, lo cual de hecho rompe con los límites de los grupos establecidos. El punto inicial puede ser el establecimiento de los puestos genéricos, y como su nombre lo indica, en éstos no se encuentran las especificidades; las especificidades hay que identificarlas, construirlas y aplicarlas en la Organización de acuerdo a sus necesidades.

Un continuo de grados que abarque indiferenciadamente todas las actuales categorías ocupacionales es un viejo anhelo de la Evaluación del Trabajo, que ha visto como con los nuevos métodos organizativos todo lo que divida a unos trabajadores de otros es dañino y limitante, y va contra el enfoque sistémico que se quiere implantar.

Por ello, la solución más salomónica que se ha propuesto es “paga lo suficientemente alto como para que el trabajador sienta que se le paga de más”, y hazlo que se concentre sólo en su trabajo y despliegue su conocimiento. De hecho se hace hoy día en algunos países y actividades, con algunos de los tipos de organización referidos en el capítulo anterior.

Cuando se le dice al trabajador “haga esto y recibirá aquello”, se envía el mensaje oculto de que la tarea no tiene valor en y por sí misma, pues debe darse algo a cambio de ella. Además recordemos que las recompensas:

Castigan y causan temor; el que recibe una estimulación o un fuerte aumento por el desempeño puede sentirse satisfecho, pero el que no la recibe se siente castigado. El temor de perder la recompensa causa una tensión indebida y puede obstaculizar en el desempeño.

Dañan las relaciones de trabajo con los jefes ya que se adoptan actitudes de ganar méritos con los mismos y evitar culpas, más que en un avance real del trabajo, mientras que genera competencia entre las personas lo que puede obstaculizar el logro de un buen clima de trabajo.

Hacen que se oculten los inevitables errores y que no se busque ayuda oportunamente.

Desalientan la aceptación de riesgos, la creatividad y la solución de problemas, al concentrarse en la meta y no pensar creativamente.

Desde el punto de vista de la Evaluación del Trabajo es una tarea muy compleja. Concebir y llevar a cabo la implantación de un sistema que abarque a todos los trabajadores, significa introducir factores que son de tipo muy subjetivo.

Cuando se adoptó el método mecanicista-burocrático o taylorista, de la división máxima del trabajo y de la separación de las funciones manuales de las intelectuales era muy fácil hacer una metodología que recogiera las diferencias entre las acciones manuales, y de éstas con las intelectuales. Sin embargo, las funciones intelectuales son más difíciles de medir, en particular la función de Responsabilidad asume la máxima complejidad y subjetividad.

Pero si no se solucionan los problemas de división funcional históricamente establecida, desde luego que se contraponen las funciones de las categorías ocupacionales con el nivel técnico-educacional y de preparación necesaria, y mientras mayor sea este último, mayor es la contradicción, y menores los resultados. Al momento de hablar de integración, de sistemas, de complejidades, de transfuncionalidad, de nuevas relaciones socio-laborales en las organizaciones, es obligado pensar en diseñar funciones que no sean privativas de una categoría ocupacional, sino en funciones que se realizan con un continuo de complejidades en dependencia de las exigencias de las actividades.

Con los conceptos y los nuevos principios, el lenguaje cambia también. No es posible hablar de "superiores" al referirse a los jefes, si no se trata de una "línea de mando" en una jerarquía de rango; y porque si hablamos de superiores es que se conciben los "inferiores", es decir, los subordinados. Se comprenderá que en una Organización que se basa en conocimientos, y el aprendizaje es igual para todos, con las mismas oportunidades, es difícil asimilar estos conceptos.

De manera que en una organización jerárquica, cabe hablar de superiores-inferiores, facultades superiores, poder superior, incluso conocimientos superiores, pero en una organización de nuevo tipo, se debe hablar de Dirección Participativa Cooperativa, de cooperación colaborativa, de trabajo en equipo, de líderes, de seguidores, incluso de liderazgo grupal, de autoridad colectiva, de responsabilidad colectiva.

Al decir de Menguzzato, M. (1997): " El cambio democrático depende de la intención de sus líderes, la unidad de sus seguidores, la claridad de la visión, la coordinación de los diversos esfuerzos, la honestidad de la retroalimentación".

Una y otra vez, sea en organizaciones sistémicas u otro tipo de organización, cuando se habla de funciones nuevas, se enfatiza en el liderazgo. Y ciertamente, la transmisión de la visión, la generación de compromiso e integridad, la colaboración, la aceptación de retos, la congruencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos, y la toma de decisiones, no son características habituales de los "superiores" o de los directivos por el hecho de serlo.

Pongamos, por ejemplo, el trabajo por proyecto, o la Dirección Integrada por Proyecto (DIP). Esta organización que funciona como una organización temporal, independiente o autónoma, con una estructura generalmente matricial, en la que se cruzan la organización funcional vertical a la que pertenece y responde, con la estructura por proyecto, horizontal, si lo analizamos a nivel global de la organización, es una organización en transición en la que se crea una colaboración activa y estrecha entre las funciones verticales con responsabilidad directa para apoyar los objetivos a nivel de toda la organización, y estas propias funciones sirven de apoyo a la ejecución del proyecto temporal.

Estructura vertical funciones Proyecto
Estructura vertical
funciones
Proyecto

Sin embargo, en las relaciones “jefe-subordinado” se producen cambios reales y profundos. Mientras

en la estructura piramidal sigue existiendo las relaciones jerárquicas, en la unidad o Equipo donde se

lleva a cabo el Proyecto, la relación director-integrantes es de iguala igual, porque el énfasis se pone

en el flujo de trabajo horizontal.

Cuando se habla de NFO y de las funciones necesarias, hay que hablar de la organización interna, ya sea

de

las áreas funcionales u organizativas, ya sea si se trata de un Enfoque Funcional u Organizativo: Pero

si

se trata de un Enfoque Estratégico, entonces las funciones tradicionales tienen acción e impacto

limitado, puesto que este enfoque exige un trabajo sobre la base de una Planificación Estratégica., más allá de la organización operativa que define y da respuesta a la Organización según sea su tamaño, nivel tecnológico, condiciones de trabajo o la capacitación de sus trabajadores. El Enfoque Estratégico es una filosofía, pero también una concepción de trabajo, y unos procedimientos que posibilitan su

instrumentación. No se soluciona con una declaración de fe o de buena voluntad.

Y es que una Planificación Estratégica exige no sólo el trabajo coordinado y de interrelación de las

funciones, sino un trabajo fuerte con las Normas Culturales de la Organización, la elaboración sistemática

y sistémica del Diagnóstico interno y del ambiente externo, y el trabajo de los Escenarios, o la

prospección de la situación deseada. No se trata de planes de las áreas, que proyectan los medios y las vías para su cumplimiento con alto grado de probabilidad de ocurrencia, sino de describir la situación futura y la trayectoria que permite llegar a ella. De manera que el Enfoque Estratégico se diferencia

marcadamente de los dos anteriores, o digamos los tradicionales, aunque no se excluyen.

Digamos, la planificación, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos seguirá siendo la misión

de una Dirección de RR.HH., con tratamiento integral y multifacético de las personas, pero la misión se

llevará a cabo de una u otra forma, en dependencia del enfoque. En el caso del Enfoque Estratégico, la gestión de la función que sea, no se asume única y solamente la responsabilidad por el área en cuestión. Parece una contradicción, pero en la medida en que las áreas organizativas asumen mayor responsabilidad, tengan mayor descentralización y autonomía, en esa misma medida las áreas organizativas deben colaborar más entre sí.

De esa manera, los objetivos de un área no son privativos de la misma, y es así que se pueden llegar a integrar a nivel de toda la Organización. Más que la carencia de una planificación estratégica a nivel de cada área organizativa o función principal de dirección, es una constante en nuestras organizaciones, la falta de una colaboración entre las distintas áreas organizativas. La falta de polivalencia del personal técnico y la rigidez de los puestos de trabajo limita también los contenidos y la proyección estratégica a nivel de toda la Organización.

En resumen, mientras los enfoques funciona-administrativo y el organizativo siguen promoviendo las normativas, el segundo constituye un paso de avance, ya que agrupa las funciones por áreas operativas, y trata de conciliar y coordinar los intereses de una determinada área con el resto de las áreas, lo cual exige mucho esfuerzo y toda la responsabilidad; en tanto el Enfoque Estratégico establece interconexión y una colaboración activa entre las áreas.

Pero esta “permeabilización” entre las áreas tradicionales, las establecen las personas; los trabajadores de nuevos conocimientos y de altas motivaciones.

3.3 Estructuras Cuando hablamos de tipos de organizaciones, estamos hablando, entre otras cosas, de Estructuras. Es lo primero que viene a la mente de todos, cómo se agrupan las unidades, cómo se relacionan, las subordinaciones, los controles. Para ello se hacen los organigramas que permiten no sólo visualizar e identificar los tipos de estructuras, sino que establecen las normas de funcionamiento. Y he aquí el primer y gran error, la equiparación mecánica de los organigramas con las estructuras.

“Las organizaciones crean estructuras para facilitar la coordinación de las actividades y para controlar los actos de sus miembros. La estructura misma está compuesta de tres elementos. El primero se refiere al grado en que las actividades de la Organización se descomponen o diferencian. Esto se llama Complejidad., al menos de acuerdo a los principios tradicionales. En segundo está el grado en que se usan las reglas y procedimientos, este componente se llama formalismo.

El tercer componente de la estructura es la Centralización, que se refiere al punto donde radica la autoridad para tomar decisiones. Estos tres componentes, juntos, constituyen la estructura organizacional” (Robbins, P. S. (1994).

Estructura = Complejidad + Formalismo + Centralización

En el siguiente recuadro se caracterizan los componentes principales.

Complejidad

Horizontal Grado de separación entre las unidades organizativ Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferen en una organización que requieren conocimientos habilidades especiales, tanto más compleja es organización en el plano horizontal. Vertical Profundidad de la jerarquía de la organización. Cuanto más niveles existan entre los altos mandos y l operativos, tanto más compleja es la organización. Espaciales Grado de dispersión de la ubicación de las instalaciones físicas y del personal de la organización.

Formalismo

Grado de estandarización de los trabajos de organización. Si es un puesto muy formal, entonces persona que ocupa el puesto tiene muy poca libert para decidir qué se hará, á, cuándo se hará y cómo hará.

Centralización

Grado en que la toma de decisiones se concentra en solo punto de la organización.

Las organizaciones burocráticas y mecanicistas han creado grandes estructuras burocráticas, que todos visualizan e identifican, los nuevos tipos de organizaciones difícilmente los pueda identificar alguien. Ya no basta con el organigrama, puesto que hay elementos o determinantes que los caracterizan, como la Capacidad de Reacción o Flexibilidad que simbólicamente no se representan.

Lo que queremos decir es que la estructura o la “arquitectura organizacional”, es mucho más que un organigrama, que en el mejor de los casos debe representar formalmente, la forma que adopta la Organización, la forma que adoptan las relaciones y las agrupaciones entre las personas para que organicen eficiente y eficazmente los recursos materiales y financieros a disposición para cumplir una función o un objetivo. En otras palabras, la mejor forma para llevar a cabo las funciones de Dirección; y esto, recordemos, es precisamente un objetivo de las NFO.

Por lo tanto, cuando se concibe, diseña e implanta una estructura, se piensa, en primer lugar, en cómo organizar a las personas para que lleven a cabo de la mejor manera la misión, en este caso, de las NFO.

Desde la década de los 60 del siglo XX, Chandler, A. (1962) verificó que “la estructura sigue a la estrategia”, reafirmando lo dicho por Burns, T. y Stalker, G. M (1961) y más tarde por Miles, R. E. y Show, C. C. (1978), elaborando así una tipología de estructura basada en la adaptación entre la estrategia, el entorno y las metas organizacionales (Cuadro 7).

Cuadro 7 Tipología de estructura

 

Mecanicista

Orgánica

Estabilidad en los mercado de productos

Defensor

Analizador

Mercados de productos dinámicos/inestables

Reactor

Proyectista

(Combinación de Burns y Stalker y Miles y Show, tomado de Tyson y Jackson, 1997)

Leyenda:

Defensor (Gama limitada de productos) Analizador (Comercialización en masa de bienes de consumo baratos. Capacidad de construir unidades de negocios nuevos Reactor (No tiene estrategia consistente. Tarda en pasar a posiciones nuevas a pesar de las oportunidades) Proyectista (Busca y explota productos nuevos con rapidez. Poca formalización, estructuras flexibles y competencias en tecnología diferente.)

Si hacemos un análisis horizontal, observamos que estrategias diferentes con estabilidad en los mercados, determinan estructuras más estables, menos flexibles, con relativa mayor burocracia, sean estructuras mecanicistas u orgánicas, que aquellas otras con mercados de productos dinámicos.

Pero Greiner, L. E. (1972) defiende la idea de que es la estructura la que determina la estrategia. En todo caso, se influyen mutuamente, y como señala el propio autor, los cambios en las empresas es un

proceso dinámico, de evolución, y los cambios en las variables de cada caso deben ir acompañados de cambios que sean de la estructura o de la estrategia.

En la década del 80 del propio siglo, primó el concepto de que había que buscar el liderazgo en costos, y que las estrategias deben apoyar las fortalezas de las empresas (Porter, M. 1980). Cuando se trata de estrategias de diferenciación, como puede ser el caso del Analizador o el Proyectista, requieren flexibilidad y enfoques mucho más orgánicos, diríamos más sistémicos.

Pero, cuando la estrategia es Defensiva o tardan en ocupar posiciones nuevas, como es el caso de la estrategia reactiva, entonces se apoyan en organizaciones de tipo mecanicista con controles fuertes. No es secreto para nadie que siguen predominando estructuras más o menos mecanicistas, porque predominan estrategias defensivas, pero aunque pueden estar en mayoría, no son las que marcan las pautas.

Si la Estrategia marca pautas a la Estructura, o se influyen mutuamente, no es menos cierto que la Estructura la hacen las personas, y sin las personas que respondan a las exigencias, no se hacen las estrategias. Ni la Estrategia ni la Estructura se pueden aislar de otras variables e influencias externas.

No se debe diseñar la estrategia hasta tanto no se tiene clara la estrategia a seguir, ni acometer la estrategia sin el diseño conceptual de la estructura que lo puede posibilitar. No hablamos en este caso de detalles, que pueden afinarse y ajustarse de forma sistemática y periódica, sino de la concepción general. A nadie se le ocurre pensar en una estructura mecanicista para llevar a cabo una organización por Proyecto.

La estructura de organización para una DIP se identifica conceptualmente con una estructura matricial y un tipo de organización muy flexible con gran capacidad de reacción, independientemente que puede pertenecer a otra organización mayor existente, altamente motivadora, en la cual los integrantes deben asumir, todos y cada uno, una mayor responsabilidad, que induzca a la participación activa y la colaboración, con una mayor Visión o capacidad para concebir y crear, con alta Determinación o fortaleza mental para perseguir los objetivos, e Integridad o congruencia entre el pensamiento y lo que se hace, de cada integrante del proyecto, y con un Liderazgo Colectivo que genera compromisos.

Liderazgo-Visión-Determinación-Integridad

Si esto no se produce, no puede haber trabajo interdisciplinario, ni se actúa por convencimiento, la estructura no funciona, mucho menos la de la DIP, y la estrategia diseñada no se sigue ni se lleva a cabo tal y como fue concebido.

En cualquier caso, lo que hemos visto desde el acápite de Tipos de Organización, en el diseño de la Estructura de las organizaciones, tradicionalmente, intervienen básicamente tres aspectos:

Los niveles jerárquicos Los márgenes de control La agrupación de actividades

En la misma medida en que se conciben y diseñan NFO menos mecanicistas, más flexibles, con mayor capacidad de reacción, menos niveles y menores detalles de control, la toma de decisiones esté más cercana a la ejecución, exista mayor grado de coordinación y de descentralización, los niveles jerárquicos serán mínimos o desaparecerán. Los márgenes de control o la cantidad de personas que se interrelacionan será menor (no mayor de 3-7) y la agrupación de actividades será mayor en función de la similitud de funciones y de procesos.

Mucho se habla del diseño de las organizaciones y el tipo de organización que sustentan las NFO, en relación a la tecnología nueva, y muchos consideran que las NFO vienen determinadas únicamente y sobre todo por la tecnología. Ciertamente, las propuestas de Sistemas de Gestión integral (ERP) o Sistemas de Gestión Global, organizaciones en red, se basan en la aplicación de nuevas tecnologías y la integración creciente de los sistemas computarizados y de automatización.

Pero, por ese camino, se adopta el Enfoque Tecnocéntrico, o del dominio de la técnica, con la mínima presencia del factor humano o la persona, por lo que no habría que preocuparse ni ocuparse por sus necesidades, o su desarrollo multifacético; sólo de sus capacidades y conocimientos que potencian la técnica.

Nos parece más atinado el Enfoque Antropocéntrico que aboga por el rediseño de los puestos de

trabajo y de las organizaciones (Corbett, J. M. 1990).

Rediseño de Puestos de Trabajo-Rediseño de la Organización

Como señala un autor: “En lugar de incorporar casi todos los conocimientos y la secuencia del trabajo,

en la medida de lo posible, en el sistema computarizado, en este caso la computadora sirve como

sistema de información general y consistente, y también operaciones de rutina, pero deja la

planeación de las acciones laborales a la capacidad de los trabajadores y los diseñadores

(Brodner, P. 1990) (el subrayado es nuestro).

A partir de cinco partes, y de cinco tipos de descentralización, Mintzberg, H. (1984) propone cinco

tipos de estructuras organizativas (ver Cuadro 8); es interesante, en este caso, ya clásico, observar

cómo se siguen manteniendo las divisiones entre la base o el denominado Núcleo de Operaciones, la

Línea Media, el Staff de Apoyo y la Tecnoestructura, y la cúspide o el Ápice estratégico., como

aparece en el esquema siguiente adaptado:

Ápice estratégico

Tecno-

Línea

Staff

Estruct

Media

De

ura

Apoyo

Núcleo de operaciones

Cuadro 8 Tipología de estructura organizativa

Configuración

Principal mecanismo de coordinación

Parte fundamental de la Organización

Tipo de

Estructura

descentralización

Estructura simple

Supervisión directa

Ápice Estratégico

Centralización vertical y horizontal

Burocracia maquinal

Normalización de los procesos de trabajo

Tecno-estructura

Descentralización horizontal limitada

Burocracia

Normalización de las habilidades

Núcleo de

Descentralización vertical y horizontal

profesional

operaciones

Forma decisional

Normalización de outputs

Línea media

Descentralización

limitada

Adhocracia

Adaptación mutua

Staff de apoyo

Descentralización

selectiva

La integración de las funciones de dirección y las funciones de ejecución, que debe ser principio de las NFO y las NFOT, como el trabajo en equipo, la alta profesionalidad, marcan tendencia para que las pirámides jerárquicas desaparezcan, y adquieran distintas formas, ya sea de red, circular o romboide, pero donde existe un grupo mínimo de directivos administrativos, así como grupo mínimo de trabajadores de servicios, y la mayor parte de los trabajadores sean especialistas y técnicos.

Esto tiene profundas consecuencias conceptuales y prácticas para los sistemas salariales, para el reconocimiento de las complejidades, la propia estimulación individual y grupal o del colectivo.

Los tipos de organizaciones, los sistemas, estructuras y las funciones, se mueven en la dirección de la integración, sobre la base de altos niveles de innovación, el uso de la inteligencia y la gestión del conocimiento, que no se detiene en la utilización del conocimiento en la información, sino que debe alcanzar actuaciones que posibiliten las nuevas relaciones sociolaborales.

Al decir de North, K. (2004), los desafíos de innovación para los próximos diez años, se basan, entre otros, en: integración individualizada de productos físicos y servicios; entre clientes, proveedores y comunidad profesional como co-innovadores; nuevas tecnologías que acortan los procesos de innovación; con los costos de desarrollo que se incrementan pero el tiempo de amortización se reduce.

Se imponen sin lugar a dudas las NFO, que más que una posibilidad para nosotros debe ser una necesidad, como expresión de nuestra cultura y los avances científico-técnicos. Que condicionan no sólo nuevas formas de organización y dirección, sino incluso modificaciones de las relaciones sociales en los sistemas de las organizaciones.

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Capítulo IV

Enfoque interdisciplinario para el estudio del Comportamiento Organizacional. De la Cultura de la Eficiencia a la Cultura del Apoyo e Innovación. Valores de una Dirección Integral Colaborativa

4.1 Enfoque interdisciplinario para el estudio del Comportamiento Organizacional. La necesidad de desarrollar un enfoque interdisciplinario que apoyara el buen desempeño de las personas dentro de la organización, fue en cierta medida sugerido ya por Henri Farol cuando señalaba que: "En toda clase de empresa, la capacidad principal de los agentes inferiores es la capacidad profesional característica de la empresa, y la capacidad principal de los grandes jefes es la capacidad administrativa", pero guardando las distancias, lo que queremos destacar es la consideración del autor sobre la posibilidad de que el personal de cualquier empresa, a cualquier nivel, sea capaz de desempeñar las funciones esenciales, a saber: la técnica, la comercial, la financiera, la contable, la de seguridad y la administrativa.

Por enfoque interdisciplinario estamos considerando aquel enfoque que permite que el objeto de estudio se analice de forma integral a través del estudio de las interrelaciones que se establecen entre las diversas disciplinas que intervienen en el proceso.

Como el Comportamiento Organizacional analiza, interpreta y trabaja la conducta de las organizaciones, y desde el primer momento hemos dicho que las organizaciones son sistemas sociales complejos, para entender qué ocurre con las personas y las causas de sus comportamientos en todos los aspectos y a todos los niveles, es imprescindible alcanzar la integración de las grandes Disciplinas Sociales y las Disciplinas Técnicas.

Desde la Sociología, pasando por la Psicología, hasta las Ciencias Políticas y la Antropología., y las disciplinas técnicas, sin simplismos que no capturan las complejidades del proceso, tanto técnicas como de comportamientos. Si se desconocen las Disciplinas Técnicas, se vuelve a cometer el mismo error histórico de éstas de desconocer las ciencias sociales en un momento determinado. Por lo tanto, también se deben integrar al estudio y entendimiento del

Comportamiento Organizacional, de lo contrario, se sigue dando tratamiento exclusivamente técnico de los procesos de trabajo.

En la actualidad, el empleo de este enfoque se hace indispensable, pero también es mucho más complejo, partiendo de considerar el nivel de integración que es necesario conseguir con el mismo. Esto hace que muchas veces se rechace o se trabaje de forma parcial. Exige un cambio no sólo de mentalidad sino de concepción, donde las personas deben ser capaces de ir integrando los conocimientos que tienen de una disciplina u otra con las demás, de tal manera que les permita ver y actuar sistémicamente. Para lograr este enfoque integral es necesario que los directivos tengan una visión diferente acerca de su papel como (pro)motores de la organización y que sean integrativos en su desempeño.

El pensamiento sistémico, como se ha explicado, es la base para el desarrollo de las NFOT, lo cual deja atrás el principio de la división del trabajo y la cooperación sobre la base de la súper especialización de las personas en el puesto de trabajo. Se trata de entender y aplicar la "complejidad dinámica" (Forrester, J.) que encierra el enfoque sistémico. De tal manera la mayoría de los problemas en cualesquiera de las áreas organizativas o de los procesos, no son problemas privativos de esos lugares, y muchas veces ni siquiera se originan en los mismos. Las causas no están siempre, o casi nunca, a la mano, ni el análisis tradicional en el cual causa - efecto están próximos en tiempo y espacio, como hemos dicho con anterioridad.

Se trata entonces de escoger entre una gran cantidad de variables, un grupo de las más importantes y mediante el proceso de análisis establecer la complejidad dinámica. Esto sólo se puede hacer mediante un trabajo en equipo multidisciplinario e interdisciplinario que facilite la cooperación con colaboración como un nuevo valor cultural y de cambio dentro de la organización.

Para lograr establecer la complejidad dinámica es necesario un pensamiento complejo. El saber complejo no es el saber en si mismo de alguna de las disciplinas, sino tener en cuenta el saber de las otras dimensiones de la realidad.

El trabajo en grupo permite realizar la ampliación y el enriquecimiento de tareas no sólo a nivel

individual sino con un enfoque colectivo. De esta manera se configura un trabajador colectivo capaz

de abordar una actividad laboral más amplia e integrada. La autonomía que se ejerce en el funcionamiento de los mismos permite una mejor distribución de las tareas y responsabilidades teniendo en cuenta las diferentes capacidades y preferencias de los miembros del grupo.

Las relaciones que se establecen dentro del grupo favorecen una mayor comunicación de conocimientos y prácticas profesionales lo que sin duda desarrolla la potencialidad de los trabajadores implicados

4. 2 De la Cultura de la Eficiencia a la Cultura del Apoyo e Innovación.

Desde hace algunos años y en la medida que avanza el siglo XXI, las tendencias económicas y demográficas, derivadas del proceso de globalización, en el cual por cierto, se produce la confrontación entre los países desarrollados y el resto de los países, entre los países con tendencia al decremento del empleo y la aplicación de tecnologías de punta y los países con cada vez más altos niveles de desempleo, y todos con una distribución cada vez más desigual de las riquezas, están causando un gran impacto en la Cultura Organizacional.

Y es que el anuncio de una intervención de cambio o de Desarrollo Organizacional, empieza o

termina, tanto en los países capitalistas desarrollados como en los demás, en la reducción de empleo,

en la emergencia de formas laborales precarizadas, en nuevas prácticas de calificación de la fuerza de

trabajo de corte elitista en la misma medida en que son excluyentes, en definitiva, en la aparición-

desaparición de puestos de trabajo.

Esta incertidumbre, socialmente construida a partir de las políticas adoptadas, a nivel de las organizaciones, hace distinguir y llamar a los que salen fuera de estos procesos, por los cambios técnicos y organizacionales inducidos por la competencia de mercados, como las “clases perdedoras” (Bourdieau, P. 1998). Prescindir del personal fijo, que hace ahorrar costos, controlados socialmente por el terror del mercado de la fuerza de trabajo, muy cambiante, es lo que llamaba Weber, M. el “látigo del hambre”.

Este es un impacto evidente y que se incorpora como parte de la cultura en las organizaciones que llevan a cabo cambios, bajo estas políticas de exclusión. Como parte del Comportamiento Organizacional en estas sociedades, están también el manejo y la modificación de las conductas y las actitudes laborales, ya sea para implementar la Calidad Total o la Reingeniería de procesos o alguna de las tantas herramientas y técnicas de tecnologías “blandas” para elevar la productividad.

Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones en el mundo de hoy, todas en general, no sin contradicciones, se debaten en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances o los progresos tecnológicos en el amplio sentido de la palabra, es decir, tecnologías entendidas como los conocimientos estructurados como métodos que se aplican en todos los ámbitos de la Organización, y que adopten la innovación como uno de los valores culturales principales.

Pero, a este enfoque en los años recientes, sobre todo en la década de los 90 del siglo XX, que aboga por la potenciación del conocimiento, la mayoría de las veces desvinculado y desenfocado de los nuevos conceptos de Dirección más allá de la Administración, es posible quitarle o no considerar el “lado humano” de McGregor del cambio de las organizaciones, como muchas veces se dice, pero que fue olvidado en la práctica demasía. La mejora de la organización de los procesos, la eficacia de la dirección, la formación y preparación de los trabajadores, exige no sólo que se considere el “lado humano”, sino que se integren y sean una misma cosa, la dimensión técnica y la dimensión social.

Todos estos cambios van conformando una nueva Cultura Organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de visualizar la organización toda, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una actitud y valores dirigidos hacia la innovación y la creatividad.

Si la Organización se concibe y se trabaja en sistema, es decir, que se configuran todos sus componentes interconectados para un determinado propósito, no es posible tratarlo de manera fragmentada y como agregados de muchas disciplinas. He aquí la importancia del enfoque interdisciplinario, y transfuncional para las distintas funciones, para trabajar la Organización como sistema.

Los valores se van modificando como efecto del aprendizaje continuo de las personas ante la necesidad de comprender el cambio que de por sí se originan ante la introducción y desarrollo de las nuevas tecnologías en la organización.

El cambio profundo de una Organización, exige un Aprendizaje Organizacional capaz de transformar la Cultura de la Organización; y esto constituye parte esencial del Desarrollo Organizacional, evolutivo por su esencia. Lo que sucede es que la cultura predominante, no concibe que una Organización esté siempre en transformaciones, y los cambios se ven como parte de las intervenciones que las más de las veces siguen una lógica formal. Es decir, se sigue una visión utilitaria, buscando la máxima eficiencia humana a partir del supuesto ordenamiento de los recursos de la Organización.

Como Cultura Organizacional va de la mano del Cambio Organizacional y del Desarrollo Organizacional, a los que realmente separa sólo una fina línea, pues el desarrollo constituye una continuidad de cambios, aunque el Cambio puede constituirse en saltos discontinuos, veamos algunas ideas acerca del Desarrollo Organizacional.

En primer lugar algunas definiciones. Así, está la definición clásica de Blake, R. (1971) dice que es un esfuerzo planificado y sistemático de renovación que tiene por fin lograr una excelente empresa, es decir, que “esté bien administrada y emplee a sus miembros óptimamente para sus metas productivas”. Tiene sus raíces en la integración desde un principio, de la Planificación Empresarial (Steiner, G. 1974), entiéndase estrategias y objetivos, la Dirección Por Objetivos (Drucker,P. 1954, Odiorne, G. y Humble, J. 1970), la Consultoría de Procesos (Stein, E. 1969) y las Ciencias del Comportamiento (Blake, R., Bennis, W., y otros).

De cómo se ha ido modificando en las últimas décadas, y la relación que tiene la instrumentación de los cambios a distintos niveles para que la Organización, sobre todo la modificación de las prácticas habituales, los comportamientos y los valores culturales, que permita una adaptación a las fuerzas que actúan en y sobre la Organización, lo dicen las ideas siguientes.

Bennis, W. (1969) dice que es una “compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar

creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones

“esfuerzo planeado que abarca toda la organización”; Friedlander y Brawn (1974) son más específicos y dice que es “un esfuerzo planeado sustentado en la ciencia del comportamiento…”, y Schmuk y

Beckhardt, F. (1969) enfatiza en el

”;

Miles (1971) lo interpretan como “un cambio de la cultura de una organización que pasa de un estado

que se resiste a la innovación a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la

adaptación a los cambios

Es importante subrayar que Desarrollo Organizacional, al igual que el Comportamiento

Organizacional, implica valores humanísticos para la modificación de hábitos y comportamientos. No

es un curso de capacitación, que es en lo que muchas veces empieza y termina, ni tampoco la

aplicación de una encuesta para una solución de emergencia, o una intervención aislada con el

esfuerzo de un grupo de especialistas sin compromiso de la Dirección; tampoco un diagnóstico sin

soluciones ni un medio para crear sensaciones ni sentimientos.

El Diagnóstico, cuando se realiza, debe contener aspectos acerca de la cultura, clima, valores,

actitudes, necesidades, aspiraciones, expectativas, estilos, liderazgo, grupos, motivación, satisfacción,

disciplina, competencias, comunicaciones, participación.

Para tal propósito, es necesario tener en cuenta los pasos principales de gestión de cambio, creando

consistencia entre los trabajadores. Los pasos principales son:

1° Comunicar e intercambiar permanentemente con los actores sobre los motivos del cambio 2° Indicar los apoyos internos y externos y los riesgos de cada acción 3° Evaluar y conocer las expectativas de cada acción 4° Identificar los lideres para el cambio 5° Realizar la formación correspondiente in situ como parte del proceso 6° Establecer la retroalimentación permanente a cada nivel

El cambio de una cultura orientada sólo a lograr la Eficiencia de la Organización como indicador que

mide el desarrollo de la misma, a una Cultura de Apoyo y de Innovación constante, entendiéndose por

Innovación no solo la tecnológica sino aquella que pueden aportar los miembros del equipo a la hora

de relacionarse, es un cambio tan profundo que debe ser paulatino y gradual, si se quieren lograr

resultados superiores.

Para que se entienda mejor, veamos en el siguiente cuadro la matriz de Cultura Organizacional, las

características más importantes de las culturas, orientadas ya sea más a los resultados globales de la

Organización o a la Ejecución de la Tarea, es decir más individual, con una dimensión más social o

más técnica. Así se entenderá mejor la necesidad, por un lado de la integración, pero también de la claridad y diferenciación de las estrategias, porque de lo contrario pueden ser contradictorias y excluyentes.

De tal manera cuando expresamos la necesidad de evolucionar desde la Cultura de la Eficiencia hacia la Cultura del Apoyo y de la Innovación, estamos abogando por una reorientación de la Organización hacia lo social y hacia los resultados a nivel de toda la Organización; estamos abogando por diferenciar la “eficiencia operativa” de la “efectividad estratégica”, para recordar a Porter,M.

Matriz de Cultura organizacional Orientado a los resultados de la Organización

Cultura de Innovación Emprendimiento Aceptación de riesgos Innovación

Cultura de Calidad Planificación efectiva Solución de problemas Aceptación de cambio

Cultura de Apoyo Trabajo en Equipo Cooperación Crecimiento personal Respuesta al cambio

Cultura de Producción Eficiencia Consistencia Resistencia al cambio

Orientado a la ejecución de la tarea Más Social

Más Técnico

La Cultura Organizacional, sin abstracciones, y como reflejo de las características sociales del medio en que se desenvuelve, aunque algunos autores la pretenden aislar del medio, es la esencia de los cambios organizacionales actuales, sobre todo, para que estos se auto-sustenten y auto-desarrollen. De manera que los valores de cultura organizacional que identifican una empresa, no son ajenos ni pueden serlo, al medio social más amplio, pero por ello no deja de ser una empresa con identidad particular.

Las formas de pensar, sentir y actuar que son compartidas por un grupo más o menos numeroso de miembros de una organización, y que se caracterizan por su estabilidad o arraigo, al asumir un proceso de cambios, necesitan el reforzamiento de los nuevos valores y de los comportamientos que rompan con los hábitos y prácticas arraigadas que deben modificarse; para ello necesitan del reforzamiento del entorno social más amplio, y no sólo al interior de la entidad.

Es un error pensar y tratar de aislar la empresa de su entorno externo, pretendiendo así alcanzar más rápido los cambios previstos. Desde luego, es un error también no promover los nuevos valores en el entorno externo, o que este no los sustente. La transmisión de nuevos valores debe ser bidireccional. Que no es tarea fácil, se sabe.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar en mayor o menor medida todas las organizaciones.

En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, en su supervivencia y desarrollo, los directivos, o líderes, harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia; pero deben hacer mayores esfuerzos por comprender que no bastan estos elementos para medir el desempeño organizacional, y que no se alcanzarán estos y otros niveles, que se verán posteriormente en otro capítulo, sin trabajar persona a persona, los comportamientos individuales, grupales y de la propia organización.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico; o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos, voluntades y normas de una comunidad institucional.

Ciertamente, la Cultura Organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas

ocasiones la cultura es tan evidente, que se puede ver cómo la conducta de la gente se manifiesta y cambia en el momento en que se traspasan las puertas de una organización.

Cultura Organizacional. Definición. Existen múltiples y diferentes definiciones sobre Cultura Organizacional pero todos coinciden en que es un sistema de creencias, valores, que se manifiestan en normas, actitudes, conductas, comportamientos, relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, que se desarrollan en un grupo dentro de la organización, o en una Organización entendido como Grupo, con el fin de dar cumplimiento a la materialización de la visión en su interacción con el entorno en un tiempo dado.

La cultura es propia de cada organización, y siempre hay una cultura. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varían con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de transformación.

Hoy día, es necesario que las organizaciones diseñen procesos y estructuras más flexibles al cambio, como se ha visto en capítulos anteriores, y que este cambio se produzca, no como un proceso forzado de imposición de normas y procedimientos, sino como consecuencia del aprendizaje de sus integrantes. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el Aprendizaje en Equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

Han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las organizaciones por falta de planificación de este proceso y del liderazgo en esas organizaciones, lo cual ha generado el deterioro en sus funciones generales. Como señala Guédez, V. 1997, se plantea una inquietud y una respuesta impostergable: ”¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?”.

En este sentido, se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de “dirigir el trabajo”, también se “dirige” el "cerebro y el corazón"; y dirigir es la palabra justa, aunque la mayoría de las veces se hable de gerencia.

Por otra parte, la segunda esfera se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos directivos han eludido o han considerado superfluo aspectos tan importantes como la Cultura Organizacional.

Se ha interpretado muchas veces muy superficialmente el rol del "Líder", visto como la persona única- imprescindible capaz de llevar a cabo como el único gestor dentro de un proceso los cambios, al que se carga toda la responsabilidad del proceso de transformaciones, como si fuera "del más allá". La realidad es que por la complejidad de los procesos de cambio, esta gestión debe ser concebida a partir de un liderazgo colectivo, o un liderazgo compartido entre varias personas.

También es necesario tener en cuenta lo importante y estratégico que constituye el hecho primario que, si no hay un cuerpo de políticas coherentes, parte de las cuales es el diseño y la gestión de una Visión y Misión compartidas, nunca se generará suficiente energía y significado que movilice a la Organización toda, en cada uno de los niveles y a las personas-los "recursos de los humanos" en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito global de su gestión, es la calidad de sus trabajadores todos, no sólo de sus directivos, o líderes, con plena libertad en el sentido de su emancipación, creación, y poseedores de un alto nivel de capacidades, motivaciones y valores, lo cual le permite dirigir el cambio con visión más que preactiva, con una visión integrativa y estratégica.

En los procesos de cambio, de las personas, de los grupos o de las organizaciones, ciertamente sería bueno y necesario disponer de personas que fueran líderes, y que además tengan en cuenta los aspectos Cognoscitivos, Emocionales y Conductuales, y no sólo los aspectos o elementos técnicos.

Es decir, por encima de todo, es necesario un liderazgo que tenga en cuenta a las personas; pero muchas veces, hoy día, entre nosotros, se piden requisitos y se evalúan los aspectos técnicos, sin tener en cuenta los antes mencionados, de tal manera que los directivos no tienen nociones elementales de cómo relacionarse con los demás, porque esto es algo superfluo, que en el mejor de los casos se aprende por el camino.

También se pudiera decir que, un directivo, para no hablar de liderazgo, que no tenga en cuenta a los demás, no dirige, o no es tal liderazgo, que se basa precisamente en las relaciones personales, si no de lo contrario cómo ejercer la “influencia legítima”, que es el aspecto común que aceptan todos los

autores sobre el liderzazo. Entonces lo más probable es que sean imposiciones de autoridad de tal o más cual naturaleza, casi siempre de naturaleza técnica. Es imprescindible no confundir las cosas.

Para mayor claridad digamos, que además de las Influencias y Reciprocidad como dos aspectos o conceptos básicos del liderazgo (Grimes, A. J. (1978 y Hollander, E. P. (1978), es necesario agregar la Voluntariedad tanto de los que confieren el derecho de dirigir, como el o los que asumen, y también la Motivación de todos, pero sobre todo del grupo en cuestión para alcanzar los objetivos o las metas propuestas. Pero, cómo dejar de lado u olvidar la Visión, la Planificación, la Anticipación y la Dedicación.

Líder

Influencias+Reciprocidad+Voluntariedad+Visión+Anticipación+Planificación+Dedicación

En esta transacción permanente entre los líderes y los seguidores, en las que se producen influencias mutuas, algunos autores señalan que deben producirse tres condiciones para poder hablar de liderazgo, como son: la demostración de que algo ha ocurrido por la influencia de esta persona; que la relación entre el comportamiento y las consecuencias sea observable; y que los cambios, o los comportamientos, o los resultados sean de significación.

El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre; más es ilusión pensar que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso gradual y dolorido donde predomina un incremento a la incertidumbre al riesgo, a la incomodidad y a la ansiedad personal, más muchas veces necesarias para las mejoras y hasta para la supervivencia de la organización.

Otros elementos que deben tenerse en cuenta para el éxito del cambio requerido por la introducción y el desarrollo de las NFO y las NFOT, que es el tema central del libro, son la Comunicación y el nivel de Compromiso que se establece por parte de los miembros con la organización.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma cómo la organización piensa y opera. Exigen, entre otros aspectos:

un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos de la Organización; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la Organización;

una estructura plana, ágil, integrativa, reducida a la mínima expresión, que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participan en la ejecución de los objetivos organizacionales;

un sistema de recompensas basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo;

un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

Cuando se investiga la Cultura Organizacional es imposible no prestar atención al área o la función

ejerciendo

funciones estratégicas que promueven la aceptación, consolidación, manutención y cambios

de Recursos Humanos puesto que es “como el verdadero guardián de la cultura (

)

culturales”. (Freitas, 1991)

Algunos autores (Cordeiro, 1996) sostienen que el énfasis en los Costos, Clientes, Caos y Competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de “activos humanos” está orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal que se debe agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la organización.

El éxito de la estrategia para llevar a cabo estos cambios, es mayor si se consideran los elementos referidos de la cultura de la organización, puesto que están directamente intervinculados con las funciones directivas que debe asumir la nueva "Gestión de Recursos de los Humanos", más allá de las personas. Las propias funciones y la manera en que se llevan a cabo son parte de la cultura de la organización.

El órgano de Recursos Humanos (RR:HH.) es la puerta de entrada de las personas para la Organización, pues esta elabora perfiles de candidatos de acuerdo con los valores de la organización. En otras palabras, las personas seleccionadas por el órgano de RR.HH. deben ser compatibles con los supuestos básicos de la organización.

La nueva concepción sobre el desarrollo del Enfoque Sistémico e inte