Gerencia Estrategica 2 PDF

Capitulo 2.
Estilos de Direccin

Gerencia de Obras. Arq. JUAN J. URIBE MONSALVE
1
Captulo 2. Estilos de administracin o direccin

Introduccin

La tercera parte del proceso
administrativo es la ejecucin o
direccin, es decir; la realizacin de
los planes en el marco de la
estructura organizativa
seleccionada.

Dada la responsabilidad por los
resultados esperados el trmino

ejecucinse puede asociar, con
direccin, con la accin de
gerenciar. No nos podemos olvidar
de la direccin, es decir hacer
referencia al papel del dirigente, en
la obtencin de resultados.

Es importante definir la estructura de
direccin, los tipos de direccin o
los llamados estilos de administracin
que se aplican en la estructura.

Estructuras de direccin

Se define como el conjunto formado
por una persona denominada
director o gerente y un grupo de
personas sobre las cuales se ejerce
la gerencia o direccin y que se
denominan dirigidos o empleados.
Las relaciones que se dan entre
estos dos elementos son: actividades
por realizar, recursos, ambiente y las
circunstancias en que se dan dichas
Capitulo 2. Estilos de Direccin

2
relaciones. A esas circunstancias es
a las que denominamos estilos de
direccin o gerencia.

En el ambiente Laboral las funciones
de quien dirige son: tomar
decisiones y velar por su
cumplimiento; son funciones de los
dirigidos llevar a cabo estas
decisiones. El ambiente incluye
factores como: condiciones fsicas
de trabajo, clima y cultura.

Si esto es tan sencillo de explicar
por qu es tan difcil lograr un
desempeo adecuado? Por qu es
tan difcil lograr que lo planeado
suceda? Esto se debe a que todas
las expectativas, tareas, actividades
y los compromisos asumidos por los
empleados son en gran medida
producto de las relaciones con sus
directivos.

A continuacin presento los estilos
de direccin y las teoras que los
sustentan, de una manera breve,
dado que no se trata de hacer un
postulado sobre stos; si no a
manera de ejemplos para que sea
usted quien determine su propio
estilo.

Estilos de direccin

Existen diferentes tipologas o estilos
de direccin, muchas de stas
apoyadas en teoras de la
administracin.

Como sealamos en el capitulo 1,
las teoras de la administracin
moderna establecen formas de
relaciones en la empresa, principios
administrativos y teoras acerca de
los procesos de administracin.
Estos estn muy ligados con los
estilos de administrar; es importante
sealar que lo que sucede al
interior de la organizacin es el
reflejo de lo que ocurre fuera de
ella. Hoy los factores que
condicionan los estilos de direccin
son:

3
Desarrollos tecnolgicos
profundos en las diversas reas

Surgimiento y desarrollo de las
Pymes

Aplanamiento de las
jerarquas en las
organizaciones

Cambio en los valores y
actitudes de la humanidad

El desarrollo del servicio al
cliente

Desarrollo de polticas de
calidad

Surgimiento de la
competencia global, un
mercado abierto
Desarrollo de nuevas
competencias en los procesos
de produccin

Cambios en las formas de
relaciones laborales

En este marco pluralista se entiende
entonces que la accin de
gerenciar no es fcil.

Pero veamos algunos estilos de
administracin de manera que nos
ilustren y tengamos la posibilidad de
administrar cada vez mejor.

1. Teora de la Malla gerencial o
Modelo situacional de direccin

Surge de las teoras de Blake y
Mouton en el ao de 1955, de
amplia aplicacin en la
administracin. Esta sostiene que el
estilo de direccin de un ejecutivo
depende de las circunstancias en las
cuales se encuentre. Plantea dos
dimensiones:

a. Preocupacin por la gente


4
b. Preocupacin por la
produccin

Parte de la premisa que unos estilos
de direccin son efectivos para
determinadas situaciones, pero otros
no. En este sentido choca contra las
teoras de la administracin de
enfoque universalista que plantea
que se puede administrar utilizando
un estilo.

La preocupacin por la produccin
o para nuestro caso preocupacin
por la obra es cuando se privilegia la
toma de decisiones con respecto a
las polticas, la eficiencia, la calidad,
la produccin y los procedimientos.

La preocupacin por la gente se
refiere al nfasis que damos a las
relaciones con el personal, al logro
de sus metas, al autoestima, la
responsabilidad, relaciones
interpersonales y el clima laboral.

Se trata entonces de dos variables
que se cuantifican entre 1 y 9,
relacionndolas para establecer
una serie de posiciones, siempre
identificadas por dos nmeros que a
su vez representan el grado de
preocupacin por la obra el grado
de preocupacin por la gente,
respectivamente.

La Figura 1, representa las
situaciones o estilos que se pueden
dar. De acuerdo con la posicin en
esta malla, se pueden encontrar las
siguientes situaciones:

Estilo 1, 9

Esta situacin est marcada por una
baja preocupacin por la Obra en
contraste con una consideracin
altsima hacia las necesidades de la
gente. Las caractersticas de este
estilo de gerencia son:


5

Figura 1. Malla Gerencial

9.1

1.1

5.5

9.9

1.9
9

8

7

6

5

4

3

2

1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAJO
ALTO ALTO
P
r
e
o
c
u
p
a
c
i
n

p
o
r

l
a

G
e
n
t
e

Preocupacin por la Produccin

6
Las relaciones sociales son lo
ms importante

Se dirige de acuerdo con lo
que la gente quiere

El jefe es el amigo

El jefe est destinado a
consolar ms que a
mandar. Con posiciones
paternalistas

Los errores se tapan, no se
resuelven

La comunicacin es informal,
verbal en todos los casos

Flexibilidad total

Estilo 5,5

sta situacin est determinada por
una mediana preocupacin por la
obra y una mediana
preocupacin por la gente. Se
logra un desempeo balanceado
de las necesidades de produccin y
un nivel medio de satisfaccin de la
gente. Se presentan las siguientes
situaciones:

Se buscan soluciones
intermedias que satisfagan los
actores en conflicto

La autoridad por lo general no
se ejerce directamente sino; a
travs de Normas,
procedimientos y reglamentos

Se le hace creer a la gente
que existe participacin

Se logra un desempeo
adecuado de la organizacin
balanceando las necesidades
de la produccin con las
necesidades de la gente


7
Estilo 9, 1

Situacin determinada por una alta
eficiencia en el trabajo, logrndose
mantener una baja participacin
del recurso humano en los
procedimientos. Tiene entre otras las
siguientes caractersticas:

Considera a los trabajadores
como herramientas de trabajo

El jefe toma todas las
decisiones

Las rdenes se cumplen, no se
discuten

La autoridad es primordial

Se limita la creatividad

Se controla de manera
extrema a la gente, con
normas de trabajo rgidas.

Estilo 9,9

Preocupacin alta por la
produccin y por la gente. El lema
de este estilo es Todos somos parte
y hacemos la organizacin. Sus
caractersticas son:

Interdependencia de una
Meta Comn, con
relaciones de confianza y
respeto

No hay conflicto entre el la
produccin de obra y la
gente

Creatividad en un alto nivel

Se buscan siempre las mejores
soluciones

El trabajo es en equipos

Participan todos en la
formulacin de los objetivos, y
las metas

8
Se involucra a todo el
personal en las soluciones y
en los resultados

2. Teora del desarrollo
Organizacional

Tiene como objetivo mejorar la
efectividad organizacional para lo
cual define como caractersticas de
una organizacin efectiva las
siguientes:

Se debe trabajar en funcin
de metas

Todos los recursos se organizan
en funcin de los problemas

Las decisiones se toman en
donde existen los problemas

La teora se fundamenta en las
siguientes premisas:

En toda organizacin se
define una estrategia para
llevar a cabo el cambio

Las organizaciones tienen
interdependencia entre las
partes, las cuales tienen la
habilidad de modificarse de
acuerdo con sus necesidades
y de producir feed back.

En el desarrollo organizacional
se deben producir
modificaciones de actitudes y
comportamientos del
individuo y del grupo

El desarrollo organizacional
utiliza ciencias y tcnicas del
comportamiento como la
dinmica de grupos y los
laboratorios vivenciales.

3. Tipologa de Direccin de
Lickert


9
Lickert y sus colaboradores de la
Universidad de Michigan en el ao
de 1976 proponen dos estilos de
direccin: la Autoritaria y la
Participativa. En la primera las
decisiones se toman sin la
participacin del personal
subordinado. En la segunda
participativa las decisiones se
reparten ampliamente entre el
director y los dirigidos.

La Figura 2 plantea una visin
detallada de esta clasificacin, en
donde se observa que la direccin
se puede ejercer de diferentes
maneras de acuerdo como se
combinen las dos variables. Es
importante sealar que estos estilos
se subdividen en 2 formas cada uno
de ellos, de manera que el espectro
aumenta de posibilidades as:

Sistema 1. Explotador
autoritario

Sistema 2. Benevolente
autoritario

Sistema 3. De consultora

Sistema 4. Grupo
participativo.

Lickert en sus teoras descubri que
los administradores que usaban el
sistema 4 tenan un mayor xito en
su gestin o liderazgo. En la Figura
2, observamos que en la medida
que nos acercamos hacia un
liderazgo de mayor participacin, la
fijacin de la Metas es ms realista y
los logros obtenidos son ms
eficaces.


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Autoritario Participativo
Caractersticas Autoritario
explotador
Autoritario
Benevolente

Consultivo
Grupal
Participativo.
En qu nivel de
la organizacin
se toman las
decisiones
Conjunto de
decisiones en el
nivel supremo.
La poltica
interna est en
el rgano
supremo.
Muchas
decisiones
pueden
tomarse a
niveles
inferiores.
Polticas de
gran amplitud
de criterios, las
decisiones que
afectan a todos
se toman en la
cumbre. Las
mas concretas
y especficas se
toman en los
niveles
inferiores.
Se decide en
todos los
niveles de la
organizacin en
un proceso
integrado.
Consecuencias
Motivacionales
El proceso
decisorio
contribuye
escasamente a
la motivacin
que ha de
ejecutarla. por
lo general la
motivacin es
adversa.
Este proceso
decisorio
contribuye
escasamente a
la motivacin
que har que
se ejecute la
decisin.
Cierto grado de
contribucin
mediante el
proceso
decisorio, a la
motivacin para
ejecutar la
decisin.
Contribucin
muy importante
mediante los
procesos
decisorios, a la
motivacin que
har que se
ejecute la
decisin
considerada.
Grado en que la
revisin y control
de funciones
estn
concentradas
Altamente
concentrados
en el mando
superior.
Relativamente
concentrados
en el rgano
superior, con
cierto control
delegado por el
mismo a los
niveles
inferiores.
Una moderada
delegacin de
poderes en
sentido
descendente.
Tanto niveles
superiores
como inferiores
se sienten
altamente
responsables.
Responsabilidad
altamente
extendida en
cuanto a la
revisin y
control.
Nivel de
responsabilidad
que siente cada
miembro
Los escalones
superiores
sienten
responsabilidad,
los intermedios
sienten menos,
y los
subordinados
corrientes
sienten poca.
El personal
directivo siente
responsabilidad,
los
subordinados
corrientes
suelen sentir
muy poca.
Una parte
importante del
personal siente
responsabilidad.
El personal
siente autentica
responsabilidad.
Satisfacciones
producidas
Por lo general
insatisfaccin
respecto a
figurar en la
Variabilidad
desde la
insatisfaccin a
la satisfaccin
Desde una
insatisfaccin
marcada a una
satisfaccin
Satisfaccin
relativamente
alta a travs de
toda la

11
empresa, con
relacin a los
supervisores y
a los logros
personales.
moderada en
relacin a su
pertenencia , a
la supervisin y
a los logros.
moderada
respecto a
pertenencia a
satisfaccin, a
supervisin y a
actuacin.
organizacin.
Grado de
interaccin y de
comunicacin
dirigidos al logro
de los objetivos
de la
organizacin.
Muy escasa poca bastante Mucho, tanto a
los individuos
como a los
grupos.
Direccin en que
fluye la
comunicacin.
En sentido
descendente.
Por lo comn
en sentido
descendente.
Tanto hacia
arriba como
hacia abajo.
Hacia arriba,
hacia abajo y
entre iguales.
Nivel de trabajo
en equipo.
Ninguno. Virtualmente
ninguno.
En grado
moderado.
Muy notable
nivel en todos
los escalones
de la empresa.
Productividad. Mediocre Variando de
aceptable a
buena.
Buena. Excelente.
Caractersticas
operacionales.
Nivel de
ausentismo y
rotacin del
empleo.
Tiende a
elevarse
cuando la gente
se siete libre
para
marcharse.
Moderadamente
altos.
Moderados. Bajos.

Figura 1. Tipologa de direccin de Lickert.
1

1
Tomado de la Tipologa de Lickert.

12
4. Teora de la Toma de
decisiones

El premio Nbel de Economa
Herbert Simon, en el ao de 1963,
logr desarrollar la teora de la
Toma de decisiones en la cual
plantea que el proceso de gestin
administrativa se da en seis pasos:

Identificacin del Problema

Anlisis del problema

Estudio de Alternativas

Escogencia de la mejor
Alternativa

Accin

Evaluacin

Paso 1. Identificar el Problema

Es la parte ms difcil del proceso
administrativo, se debe empezar por
buscar el o los factores crticos, es
decir aquello que hay que cambiar
para que las cosas funcionen de la
mejor manera.

Dedique tiempo a evaluar los
problemas de su organizacin
centrndose en unos pocos, no
todos a la vez. Hgase la pregunta:
Cules reas o departamentos
funcionan y cules no?

Al identificar el problema de forma
clara y precisa, verifique que lo
pueda resolver, aplicando algunas
de sus funciones; categorcelos
segn las metas ms importantes de
la empresa. Un ejemplo de esta
categorizacin podra ser:

Problemas de Informacin

Problemas de Produccin

Problemas de asignacin de
Recursos


13
Problemas de control

Problemas de comunicacin

Problemas de Organizacin

Problemas de Costos

Paso 2. Analizar el Problema

Es ir tras la bsqueda de los hechos
generadores del problema, es decir;
su origen. Despus decida la mejor
manera o maneras de resolverlo.

Paso 3. Estudie las alternativas para
resolver los problemas

Dado que los problemas de
soluciones nicas no existen, todo
problema tiene o requiere de
soluciones alternativas. Para esto
practique la lluvia de ideas con
sus trabajadores.

Paso 4. Escoja la mejor Alternativa

Probablemente no debe ser nica.
Evalu de la alternativa
seleccionada: su costo, riesgo,
oportunidad, las limitantes y todo lo
que contribuya a escoger la mejor
opcin.

Paso 5. A la accin

Esta se refiere a la puesta en
marcha del plan de trabajo que
tiene como propsito la solucin
del Problema. No valdra la pena
descubrir los problemas si no se
provee de un Plan de accin para
resolverlos. Una accin no realizada
a tiempo puede obstaculizar el
desarrollo de las metas u objetivos
de la organizacin.

Para la toma de decisiones es
importante la participacin de todos
los miembros de la organizacin.
Cuando la gente participa en un
plan de accin suele estar ms
comprometida y motivada para
aceptarla y ponerla en marcha.

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Paso 6. La Evaluacin

Es importante evaluar. Toda accin
debe ser evaluada; se deben tener
buenas habilidades para organizar,
liderar, delegar, pero adems; para
hacer seguimiento.
Desafortunadamente en muchos
casos a las acciones no se les hace
seguimiento, sin tener en cuenta que
es a travs de la evaluacin de las
acciones como podemos mejorar
y perfeccionar la toma de
decisiones para resolver los
problemas.

Las buenas intenciones deben llevar
a buenos resultados. Es a travs de
la teora de Toma de decisiones
que podremos construir los
resultados esperados.

5. Control Total de la Calidad
Este nuevo concepto lo define
Feigembaur como Un Sistema
efectivo para lograr el desarrollo de
la calidad, su mantenimiento y su
superacin, por parte de los
diferentes grupos de una
organizacin, a fin de hacer posibles
la produccin y servicio al nivel ms
econmico y con la satisfaccin
plena del cliente.
Este nuevo enfoque de la calidad
total en la empresa implica:
Implementar un sistema de
calidad en la empresa desde
el diseo del producto,
mantenimiento a travs del
tiempo del sistema y polticas
de investigacin que permita
adecuarlo a las nuevas
tendencias del consumidor.

Lograr la satisfaccin del
cliente

Lograr la participacin de
todos los niveles de la

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organizacin, para que esta
sea la poltica de la empresa

El Doctor Kaoru Ishikawa propone
para la aplicacin de la poltica de
calidad en la empresa el desarrollo
de las siguientes variables:
Establecer la misin de la
empresa

Conocer nuestras debilidades

Conocer nuestras fortalezas

Qu se compra y qu se
vende a nuestros clientes?

Determinar el programa de
accin anual para la empresa
Conocer los indicadores de
xito

Establecer los estndares de
ejecucin para todas las
acciones de la empresa

Establecer los crculos de
calidad

6. La Reingeniera
Es una de las ms modernas
tcnicas de administracin. Fu
desarrollada en el ao de 1993 por
Michel Hamer.
Reingeniera significa volver a
empezar arrancando de nuevo;
reingeniera no es hacer ms con
menos, es con menos dar ms al
cliente. El objetivo es hacer lo que
ya se hace, pero hacerlo mejor,
trabajar ms inteligentemente, es

16
redisear los procesos; de manera
que stos no estn fragmentados.
Propiamente hablando: "reingeniera
es la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y actuales de
rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez". El
proceso incluye tres cosas:
1. Definir objetivos y dividir proyectos
en unidades manejables
Es decir olvidarse de las metas
grandiosas y concentrarse en
avances pequeos pero
permanentes, que al ser metas
alcanzables pueden ser
cuantificadas con facilidad.
2. Reformar a la administracin
intermedia para convencerlos de la
necesidad del cambio
Los acuerdos adoptados entre la
direccin de la empresa y los
empleados "de abajo" fracasan
muchas veces porque pasan por
encima de los directores, jefes y
subjefes, es decir toda aquella plana
que arbitra y que realmente dirige lo
que se pens "arriba".
3. Adoptar las tecnologas de
informacin como una herramienta
inherente a la empresa.
La tecnologa, las redes de
informacin en la empresa, (Intranet
e Internet) permiten acelerar la
comunicacin y disminuir el tiempo
usado en trmites y gestiones,
proporcionando ms tiempo para
concentrarse en la estrategia.
Fundamentos de la Reingeniera
La reingeniera est basada en las
siguientes ideas:
Se requiere organizar a la
empresa en funcin de
procesos. es decir una serie de
etapas sucesivas para lograr
un objetivo.

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No son los productos sino lo
procesos los que llevan la
empresa al xito.

Se requiere conocer y evaluar
los procesos antes de
redisearlos

La reingeniera implica
investigacin, creatividad y
descubrimiento

El futuro no se parece al
pasado y las soluciones del
pasado no servirn en el futuro

Respecto a la gerencia, que es lo
que nos interesa, sta debe estar
comprometida con el proceso y
debe ser su principal impulsador
dentro de cualquier organizacin
que quiera implantarla.
Adems, cuando una compaa se
redisea, los procesos que eran
complejos se vuelven simples, y los
puestos de trabajo que eran simples
se vuelven complejos.
La reingeniera al transformar los
procesos, libera tiempos de los
gerentes para que stos ayuden a
los empleados a realizar un trabajo
valioso y ms exigente. Los gerentes
en una compaa rediseada
necesitan destrezas interpersonales.
Un gerente as es un asesor que est
donde est para suministrar recursos,
contestar preguntas y velar por el
desarrollo profesional del individuo a
largo plazo. ste es un papel distinto
del que han desempeado
tradicionalmente la mayora de los
gerentes.
Cuando todo un proceso se
convierte en el trabajo de un
equipo, la administracin del
proceso se convierte en parte del
oficio del equipo. Decisiones y
cuestiones interdepartamentales

18
que antes requeran juntas de
gerentes, ahora las toman y las
resuelven los equipos en el curso de
su trabajo normal.
Por otro lado, con menos gerentes
hay menos niveles administrativos y
consecuentemente, predominan las
estructuras planas y las
organizaciones ms planas acercan
a los ejecutivos a los clientes y a las
personas que realizan el trabajo que
agrega valor.
En un ambiente rediseado, el cabal
desempeo del trabajo depende
mucho ms de las actitudes y los
esfuerzos de los trabajadores
facultados que de actos de
gerentes funcionales orientados a
tareas. Por consiguiente, los
ejecutivos tienen que ser lderes
capaces de influir y reforzar los
valores y las creencias de los
empleados con sus palabras y sus
hechos.

Conclusiones
Estas teoras expuestas muestran los
estilos de gerencia sin desconocer
que los gerentes todava tienen la
funcin de repartir y asignar el
trabajo, pero se entiende ya que los
resultados esperados no se pueden
obtener slo a travs de ordenes,
sino que su funcin es la de crear un
ambiente de trabajo en el cual
todos deseen dar lo mejor de s
mismos.
Para ampliar lo sealado en el
capitulo 1, son nuevas funciones de
la gerencia de hoy las siguientes:

El Gerente Apoyando
Todos los miembros de la Organizacin-
desde arriba hasta abajo- deben saber que
juegan en un mismo equipo.
Los gerentes deben ser colegas,
instructores y motivadores para los
empleados a quienes apoyan, esto
no quiere decir que las actividades
asumidas por el empleado deban

19
ser realizadas por ste, no; ellos
deben sentirse apoyados es decir
debe proporcionarles a sus
trabajadores: capacitacin,
recursos, autoridad y luego retirarse
para dejar que stos cumplan con
sus tareas u objetivos.

Se debe entonces crear un
Ambiente abierto en donde se
estimule a los empleados a plantear
sus inquietudes, escuchar sus
sugerencias, atenderlas sin temor a
retaliaciones, no deben existir
propsitos ocultos. Cuando stos
se sienten apoyados en sus ideas,
sugerencias, inquietudes; se estimula
a pensar con mayor facilidad en
ms y mejores formas de mejorar los
sistemas, los procesos o
procedimientos.

La gerencia es ante todo, una labor
humana y parte de esta labor es
estar disponibles para los empleados
cuando estos necesitan ayuda; si no
es as, stos buscarn otros caminos
para satisfacer sus necesidades o
simplemente dejarn de trabajar
para usted.

No tiene lugar en la administracin
moderna las conductas
disfuncionales, se debe tener en
cuenta que se juega en un mismo
equipo, en donde se debern evitar
autogoles; todos informados de los
acontecimientos, todos por una
Meta Comn.

El Gerente Comunicando.
La comunicacin es el proceso ms
importante de la organizacin y el
gerente como instructor es quien
debe conectar los distintos niveles
de comunicacin.

En el mundo moderno todos
sabemos que la informacin es
poder, entonces es necesario
comunicar la informacin a los
empleados con mayor agilidad que
nunca. Se requiere siempre mas

20
comunicacin, no menos. No existe
excusa alguna para que los gerentes
de las empresas modernas con
todas las facilidades que se nos
ofrecen para comunicar (el
telfono, el correo electrnico) no lo
hagan.

Comunicar es vincular a los
trabajadores a la organizacin y a la
realizacin exitosa de las metas de
la empresa; es compartir con stos,
mantenerlos al tanto de sus
progresos, con alabanzas, con
informacin sobre la situacin
financiera de la empresa, invitacin
a reuniones en donde escuchemos
sus opiniones, sugerencias.
Recordemos que para poder
cumplir con las metas que se han
fijado en la empresa, stas se deben
dar a conocer a todos los
empleados para poderlas alcanzar.

El Gerente Facultando
Para lograr las metas de la
organizacin los gerentes deben
permitir que los empleados hagan
un trabajo sobresaliente y para esto
se debe facultar, que es la
capacidad que tiene el gerente
para apalancar los esfuerzos de
cada uno de sus empleados para
alcanzar un propsito comn; dejar
que cada trabajador haga su
trabajo permitindoles dar ms de s,
mostrar su creatividad e iniciativa.
No se deja de ser Gerente cuando
se faculta, lo contrario, lo que
cambia es la forma de gerenciar.
Estos continan proporcionando la
Visin, insistiendo sobre la Misin,
estableciendo las metas y propsitos
para alcanzarlas y determinando los
objetivos comunes.
Es importante entonces conformar
toda una Estructura Corporativa,
que se logra desarrollando en los
trabajadores habilidades, con
capacitacin permanente,
proporcionndoles equipos y

21
herramientas adecuadas; procesos
documentados, de manera que
todo esto sirva de marco para
Facultar.

El Gerente Delegando.
Lograr que se hagan las cosas sin
matarse
Los gerentes asignan la
responsabilidad de realizar una labor
mediante la delegacin. Teniendo
en cuenta lo anterior, se debe
asignar la responsabilidad, conceder
la autoridad para realizarla,
cerciorarse de que se tengan todos
los recursos y supervisar los avances
de las tareas hacia las metas
establecidas. La funcin es Dirigir
delegando, pero acompaando.
Delegar es la primera herramienta
de un gerente, no saber hacerlo
bien es la causa principal del
Fracaso. Por lo tanto es necesario
tener en cuenta las siguientes reglas
para delegar:
El Gerente no puede hacerlo todo
Echarse sobre los hombros toda la
carga de la organizacin no le
favorece en nada. Usted tiene la
responsabilidad, el deber de hacer
que todo lo que se asigne a su
departamento se cumpla. Pero no
se debe caer en la falta de hacer
personalmente todas las
actividades necesarias para que el
departamento cumpla con sus
responsabilidades, se debe delegar.
El xito del Gerente depende
de esto
Los gerentes que logran dirigir con
xito a un grupo de trabajadores,
logran sus metas y demuestran estar
listos para retos cada vez mayores.
Su trabajo se debe concentrar
en lo que usted puede hacer y sus
trabajadores no
Esto se logra haciendo slo su
trabajo de gerencia, no para que
haga el trabajo del programador,

22
del interventor, del maestro. Hacer
slo su trabajo significa permitir que
sus empleados hagan el de ellos.
Delegando, se fomenta el
desarrollo de sus trabajadores
Se debe conceder responsabilidad y
autoridad para que cada uno de sus
empleados realice lo que le
corresponde, cumpla con su
funcin. Recuerde, que no se debe
permitir empleados disfuncionales,
todos deben responder
participando activamente en las
operaciones diarias de la
organizacin, para esto se les paga.
Si se toma todas las decisiones y se
aportan todas las ideas por parte del
gerente, entonces sus empleados se
olvidaran de pensar y no
aportaran ideas. As jams
aprendern a tomar la iniciativa ni
se comprometern a fondo con el
desarrollo de las actividades.
Permita que las ideas fluyan y haga
as el ejercicio de fomentar el
desarrollo profesional y personal de
sus empleados. Recuerde como es
de importante el Autoestima del
trabajador.
Hacer todo esto no es fcil, debido
a la gran cantidad de paradigmas
existentes sobre la delegacin, ello
no significa que no lo pueda lograr.
Algunos de estos paradigmas son:
No se puede confiar en
que los empleados sean
responsables

Al delegar se diluye la
autoridad

Los empleados se llevarn
todo el reconocimiento

Los trabajadores no lo ven
todo

23
Los trabajadores no
conocen los objetivos
claramente

Ellos estn demasiado
ocupados

Yo estoy demasiado
ocupado para dedicarme
a esto

Obviamente para delegar se deben
cumplir con algunos pasos, estos
son:
Comunique la actividad
Recuerde que tan importante es
tener claro lo que se desea que
el empleado haga, para cundo
y con qu calidad.
Proporcione el contexto para
la actividad.
Explique por qu es importante
esa actividad, cmo incide en el
resultado esperado, cmo se
relaciona con las dems.
Establezca los Parmetros
Defina los requisitos que esta
actividad requiere para que se
considere de la calidad
esperada, stos deben estar
fundamentados y documentados
en el Manual de Calidad.
Conceda Autoridad
Conceda a cada empleado la
autoridad para que realice las
actividades necesarias en el
logro de los objetivos o tareas.
Preste apoyo
Tenga en cuenta los
requerimientos (capacitacin,
estmulos, asesora, recursos) que
el empleado necesita para poder
responder eficientemente a la
actividad que se le ha asignado.

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Obtenga un Compromiso
Debemos cerciorarnos de que el
trabajador conoce plenamente
su responsabilidad, pero adems
que est comprometido en su
desarrollo. De no ser as, confirme
sus expectativas y retroalimente
hasta obtenerlo.
De acuerdo con todas estas
situaciones, podemos sealar como
funciones de la GERENCIA DE OBRAS
entre otras las siguientes:
Planear, disear, ejecutar y
supervisar la construccin,
remodelacin,
reestructuracin y
conservacin de los edificios
necesarios para alojar al
personal administrativo y
operativo de la obra

Solicitar los materiales y
equipos necesarios para las
obras sealadas
Participar en la elaboracin y
control del programa de
obras, ndices de gestin y
costos

Atender las funciones y
actividades que le sean
encomendadas por la
superioridad

Establecer, hacer seguimiento
y evaluar los ndices de
productividad

Atender a las distintas
representaciones Sindicales
para el arreglo de asuntos
relacionados con las funciones
asignadas a la Gerencia, bajo
lo que se establece en el
Contrato Colectivo de Trabajo
y convenios


25
Presupuestar y controlar los
recursos financieros que sean
asignados a la Gerencia para
poder cumplir en tiempo los
compromisos de suministros
necesarios en la obra

Establecer normas de
construccin, tcnicas
administrativas y de
informtica

Realizar el proceso de
adquisiciones de los materiales
y equipos necesarios
Desarrollar las normas y
especificaciones de
construccin para los
materiales y procesos
constructivos utilizados en las
obras

Preparar y dar seguimiento al
Plan Global de
Comunicaciones

Establecer y ejecutar los
sistemas de aseguramiento de
la calidad

Establecer polticas y
lineamientos ambientales

Preparar presupuestos

Contratar servicios;
Evaluacin y Desarrollo de
Proveedores

Verificacin de la Calidad de
los bienes y servicios


26
Proporcionar apoyo tcnico a
las reas

Determinar y dar seguimiento
a los ndices de gestin

Recuerde nuevamente que lo que
sucede en la empresa de hoy, es fiel
reflejo de lo que sucede fuera de
ella, cada vez son mas constantes
los cambios en la forma de
Gerenciar.

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