El Museo en la Sociedad:

el caso del MAC

Pontificia Universidad Catlica de Chile Facultad de Ciencias Sociales Instituto de Sociologa Taller de Titulacin Profesor gua: Claudio Ramos Zincke Alumnos: Maritza Prez Pantoja Fernando Valenzuela Arteaga

Primer Semestre, 2003

ndice

Sumario Introduccin Presentacin de la organizacin Discusin Terica a. Estrategia b. Estructura c. Entorno d. Cultura e. Liderazgo Anlisis de Datos A. Estrategia de la organizacin I. Misin 1. Reflexividad del Arte 2. Coleccin 3. Actualidad 4. Extensin Conclusin del Anlisis de Misin: Conflicto de Misin II. Metas 1. Direccin: Reflexividad del Arte 2. Unidad de Conservacin y Documentacin: Coleccin 3. Unidad de Produccin: Actualidad 4. Unidad de Coordinacin Econmica y Administrativa: Extensin Conclusin del Anlisis de Metas III. Polticas 1. Poltica Curatorial 2. Poltica Financiera IV. Conclusin del Anlisis de la Estrategia Organizacional: Reflexin Organizacional B. Estructura de la Organizacin I. Especializacin del trabajo II. Formalizacin del comportamiento III. Departamentalizacin IV. Capacitacin 1. Unidad de Produccin

p. 5 p. 7 p. 8 p. 10 p. 24 p. 29 p. 31 p. 34 p. 37 p. 38 p. 38 p. 40 p. 40 p. 41 p. 42 p. 44 p. 46 p. 48 p. 48 p. 49 p. 51 p. 52 p. 53 p. 54 p. 54 p. 55 p. 56 p. 59 p. 59 p. 61 p. 65 p. 66 p. 66

2. Unidad de Conservacin y Documentacin 3. Unidad de Coordinacin Econmica y Administrativa V. Sistemas de planificacin y control 1. Unidad de Produccin 2. Unidad de Conservacin y Documentacin 3. Unidad de Coordinacin Econmica y Administrativa VI. Dispositivos de enlace VII. Difusin del poder 1. Unidad de Produccin y Unidad de Conservacin y Documentacin 2. Unidad de Coordinacin Econmica y Administrativa VIII. Conclusin del Anlisis de la Estructura Organizacional C. Entorno de la Organizacin I. Pblico 1. Direccin 2. Unidad de Produccin 3. Unidad de Conservacin y Documentacin 4. Unidad de Coordinacin Econmica y Administrativa II. Grupos de poder externos 1. Universidad de Chile 2. Corporacin de Amigos del MAC 3. Alumnos de Arte de la Universidad de Chile 4. Organizaciones culturales afines III. Complejidad y Dinamismo del Entorno D. Cultura Organizacional I. Orientaciones Directrices I. Motivacin II. Concepto de Trabajador III. Gente de Arriba y Gente de Coleccin IV. Conclusin del Anlisis de la Cultura Organizacional E. Estilo de Liderazgo presente en la Organizacin I. Carisma II. Coordinacin de Tareas III. Moderacin de Relaciones IV. Conclusin del Anlisis del Estilo de Liderazgo Conclusiones Finales 1. Las tres coaliciones de Paul J. DiMaggio

p. 67 p. 68 p. 68 p. 69 p. 69 p. 70 p. 70 p. 71 p. 71 p. 72 p. 73 p. 74 p. 74 p. 75 p. 76 p. 78 p. 79 p. 80 p. 81 p. 83 p. 85 p. 86 p. 87 p. 89 p. 89 p. 94 p. 97 p. 99 p. 100 p. 101 p. 101 p. 102 p. 103 p. 104 p. 106 p. 107

2. El MAC y la diferenciacin funcional de la sociedad 3. Conclusin Final Anexos 1. Resea Metodolgica 2. Ficha de operacionalizacin 3. Pautas de entrevistas a. General b. Director c. Coordinador Econmico y Administrativo d. Anterior Coordinador Econmico y Administrativo e. Presidenta Corporacin de Amigos del MAC Bibliografa

p. 109 p. 114 p. 118 p. 118 p. 120 p. 121 p. 121 p. 124 p. 127 p. 130 p. 133 p. 135

Sumario
La presente investigacin se inserta dentro de un proyecto ms amplio que tiene como principal objetivo articular una estrategia comunicacional de posicionamiento del Museo de Arte Contemporneo de la Facultad de Arte de la Universidad de Chile. Nuestra misin especfica es realizar un diagnostico organizacional a esta institucin, que nos permita identificar sus fortalezas y debilidades, y de este modo preparar el terreno para una posterior intervencin. Para esto, consultamos algunas investigaciones sobre la realidad museal en otros pases, especialmente norteamericana, lo que no slo nos aport importantes claves de anlisis, sino que tambin nos abri una gran interrogante sobre la relacin entre los museos de arte y la sociedad. Ello se tradujo en que la tarea por caracterizar al MAC debi asumir la pregunta por su funcin en la sociedad. As, nuestra investigacin adopt un nuevo rumbo, en el cual se complementa la necesidad de dar una respuesta a la configuracin interna del MAC, con la necesidad de dar un paso ms all y dar cuenta sobre el rol que cumplen este tipo de organizaciones en nuestra sociedad nacional, abriendo de esta manera un camino terico para futuras investigaciones en nuestro pas. De esta manera, nuestra investigacin puede ser entendida desde dos lneas de anlisis, que aunque se encuentran en niveles distintos -uno ms interno y otro ms globalnos ayudan a responder nuestra pregunta de investigacin, la que apunta a dilucidar en qu

medida el Museo de Arte Contemporneo puede explicitar una estrategia coherente y desarrollar una estructura de acuerdo con ella, manteniendo la compatibilidad de estos aspectos con su cultura organizacional.
As, por medio de las variables de anlisis de estrategia, estructura, cultura, liderazgo y entorno, y con la ayuda de los planteamientos de Paul J. DiMaggio, observamos que el MAC est lejos de ser una realidad unvoca que responda a una sola manera de asumir la misin del museo, sino que ms bien se presenta como una realidad fragmentada donde la articulacin de estas variables se orienta bajo lgicas distintas, lo que hemos llamado

orientaciones directrices. Estas distintas orientaciones no solo determinan al sustrato cultural

de la organizacin, sino que tambin permean la estrategia y la estructura de la organizacin. Y ser solo por medio de la explicitacin de stas distintas orientaciones que

el MAC podr ganar en eficiencia, pues se podrn conectar y hacer visibles las distintas unidades que conforman el museo. Desde el punto de vista de la teora sistmica de Niklas Luhmann, por otra parte, se observa que las coaliciones de las que habla DiMaggio son la respuesta a una necesidad por acoplar distintos subsistemas funcionales de la sociedad: artstico, econmico, poltico y educacional. En el MAC no se observa una diferenciacin interna equivalente. Su diferenciacin se debe, esencialmente, a una falta de reflexin y comunicacin acerca de la estrategia organizacional. Este problema afecta de manera principal la capacidad del museo de hacer frente a su entorno econmico.

Introduccin
Hoy en da, dentro de la escena artstica nacional y ms exactamente dentro del mbito de las artes visuales, uno de los espacios ms reconocidos y valorados sin lugar a dudas, es el Museo de Arte Contemporneo dependiente de la Facultad de Arte de la Universidad de Chile. Sin embargo, a pesar de su trayectoria y reconocimiento, actualmente esta institucin est viviendo un mal momento, debido especialmente a la crisis econmica por la que atraviesa. Al parecer, el problema del financiamiento est afectando gravemente no slo en trminos materiales, sino que tambin en el nimo y las expectativas de los miembros de esta institucin, pues lamentablemente el despegue que hasta ahora a experimentado el museo se est viendo frenado y obstaculizado por esta situacin. Esto ha motivado la preocupacin de la direccin del museo, quienes han decidido realizar una suerte de introspeccin, de modo tal que el museo recupere terreno y logre encausar sus fortalezas hacia un funcionamiento eficiente. Dado lo anterior, se ha encargado la tarea de disear una estrategia comunicacional de posicionamiento de la institucin como espacio museal, para lo cul se ha articulado un proyecto que engloba cuatro reas de trabajo: Estudio de Pblicos, Anlisis de Estrategias Curatoriales, Diagnstico Organizacional, Anlisis de Circunstancias Museogrficas y Urbansticas Concomitantes, y Diseo de Campaa Comunicacional. Nuestra tarea dentro de este marco general de investigacin estar referida a realizar el diagnostico organizacional que permitir tanto identificar las falencias y potencialidades de la organizacin as como tambin entregar sugerencias de intervencin organizacional. Para cumplir con esta tarea, hemos desarrollado una amplia e interesante discusin terica que nos ha llevado a acercarnos a la realidad museal de otros pases, especialmente la norteamericana. Esto nos ha permitido articular un marco de referencia, donde hemos identificado cinco reas o variables de anlisis: Estrategia, Estructura, Entorno, Cultura y Liderazgo, sobre la base de las cuales hemos podido describir y descubrir al MAC como organizacin. Asimismo, desde una perspectiva ms global este aparato terico junto con las variables de anlisis, nos han permitido desarrollar un importante aporte emprico y terico al estudio de la realidad museal en nuestro pas.

Presentacin de la Organizacin
El Museo de Arte Contemporneo es una institucin que depende actualmente de la Facultad de Arte de la Universidad de Chile1. Dentro de sus dependencias trabajan alrededor de 15 funcionarios entre profesionales del mbito artstico y personal de servicio. Adems cuenta con un director, el que es elegido por la misma universidad dentro de una nmina de acadmicos de dicha facultad. Por otra parte, tal como su nombre lo seala, la principal preocupacin de este museo no est en la difusin de las grandes obras clsicas, sino que ms bien en acoger e incentivar el arte de factura ms reciente: moderno y vanguardista. Esta misma idea es la que se tena en mente al momento de su creacin, cuando el connotado pintor nacional Pedro Lira, que encabezaba la sociedad Unin Artstica, y luego de un gran esfuerzo en busca de financiamiento, logra fundar en 1885 lo que sera el primer museo de Santiago. Este edificio, bautizado el Partenn se ubic al interior de la Quinta Normal, y alberg por un periodo de 23 aos la produccin artstica nacional de la poca. Sin embargo, en 1910 y con motivo de la fundacin del Museo de Bellas Artes, que constituy un importante acontecimiento nacional, la intensa vida artstica albergada en este recinto se fue trasladando hasta este nuevo icono del arte chileno. En 1945, y luego de un largo perodo de abandono, el antiguo Partenn fue recuperado por la Universidad de Chile, para ser refundado bajo el nombre de Museo de Arte Contemporneo. Por medio de adquisiciones, prstamos y donaciones realizadas por coleccionistas, se reunieron las primeras obras y a los llamados de colaboracin concurrieron gran parte de los artistas nacionales y extranjeros residentes. As, desde este periodo el museo ha servido no slo de terreno experimental para las carreras artsticas impartidas por la universidad, sino que tambin como un importante centro de difusin artstica nacional e internacional. Varios han sido los hitos marcados por este museo en trminos de exhibiciones como es el caso de la retrospectiva de Alberto Valenzuela Llanos, en el ao 1948, ocasin en que se reunieron ms de 150 obras o la magnfica exposicin "De Czanne a Mir" acontecimiento artstico que en el ao 1968 oblig a tomar una serie de medidas de seguridad, por lo que la vigilancia se redobl, como tambin el personal de atencin, ya que venan visitantes de todas las provincias y especialmente delegaciones de estudiantes.

La informacin para esta presentacin del MAC fue tomada en su mayor parte de su pgina en Internet: http://www.mac.uchile.cl/historia/index.html 8

Asimismo, el Museo tambin se ha destacado por su aporte al desarrollo del arte nacional gracias a la creacin de los concursos CRAV y CAP, que bajo la direccin del pintor Nemesio Antnez fueron instituidos. Estos concursos deben ser entendidos como un importante incentivo, ya que en un pas como el nuestro la profesin artstica no es un camino fcil. En el ao 1985, el Museo de Arte Contemporneo nuevamente debe cerrar sus puertas, esta vez no por el nacimiento de un nuevo espacio para el arte nacional, sino con motivo del gran terremoto ocurrido en marzo de ese mismo ao. Este terremoto da gravemente la estructura del edificio ubicado en el parque forestal (en el cual opera actualmente el museo), lo que lo mantuvo cerrado por un periodo de casi 7 aos. En 1992 fue parcialmente reparado y reabierto al pblico. Desde entonces, el museo ha pasado por dos direcciones: Rosario Letelier, quien reabri el museo en el ao 1992 y Francisco Brugnoli, que asumi en 1998 y continua hasta hoy. Si bien, el MAC reabri sus puertas hace ya 11 aos, slo en el ultimo tiempo, bajo la direccin de Brugnoli, el museo ha logrado centrar la atencin del pblico. As, bajo la presentacin de exposiciones e intervenciones que han ocasionado polmica y discusin a nivel nacional, como fue el caso de la Bienal de Sao Paulo y la masiva foto de Spencer Tunick, ste ha logrado posicionarse efectivamente en la opinin pblica. A pesar del gran xito que significa para el Museo de Arte Contemporneo, haber vuelto a posicionar su nombre en la conciencia de la gente, el museo esta atravesando por una gran crisis de financiamiento que le esta quitando fuerza y dinamismo. Desde, la llegada de Brugnoli el museo adquiri un ritmo acelerado de trabajo, que lo ha llevado a conseguir grandes logros, pero tambin a ocasionado que ste se resienta como organizacin. Esta situacin, desde un punto de vista organizacional puede interpretarse como falta de eficiencia en el desempeo global del Museo de Arte Contemporneo. Al parecer, el MAC no tiene definidos claramente su misin, objetivos, servicios y actividades, no cuenta con una estrategia para que pblicos potenciales lo conozcan y, lo ms importante, no evala su desempeo. Es en este punto, donde se inserta nuestra intervencin, ya que por medio de la realizacin del presente trabajo de investigacin se intenta caracterizar la realidad organizacional de esta institucin, con lo que podremos por un lado detectar las debilidades y fortalezas de sta, as como tambin aportar sugerencias que permitan mejorar su funcionamiento.

Discusin Terica
En la bibliografa sociolgica norteamericana sobre los museos de arte en tanto que organizaciones se ha puesto especial atencin a la manera en que stos definen su pblico (Blattberg y Broderick 1991; DiMaggio 1991). La cuestin es la siguiente: histricamente ha sido posible reconocer, fcilmente, dos pblicos de los museos de arte en los Estados Unidos, que pueden ser llamados lite y pblico general. Las caractersticas generales de stos son vistas por contraposicin: la lite tiene un conocimiento al menos bsico de arte, sabe apreciar las obras que exponen los museos y, debido a sus altos ingresos, estn dispuestos a donar fondos u obras de arte a los museos. Por ello, son muy apetecidos por estas organizaciones. Por contraposicin, el pblico general no tiene mayor formacin en la interpretacin del arte y no tiene ingresos suficientes para significar una fuente importante de ingresos directos para los museos. Sin embargo, si el museo se enfoca en este pblico, puede postular a fondos del Estado. Paul DiMaggio (1991 y especialmente 1999) ha mostrado cmo la historia de los museos de arte en los Estados Unidos se caracteriz, desde sus inicios alrededor de 1920 hasta la mitad de ese siglo, por un constante balanceo entre estos dos pblicos, en respuesta a un conflicto entre dos concepciones contrapuestas de lo que un museo de arte debe ser. Por un lado, un museo de arte puede comprender que su misin es exhibir y mantener obras de arte de gran nivel. Tomar la forma de lo que DiMaggio (1991) ha llamado el museo de patrocinadores: un museo orientado a la lite, la cual est dispuesta a entregar grandes fondos a los museos que exhiban obras de alto nivel artstico. Por otro lado, un museo puede autocomprenderse como institucin de educacin. Esto puede tomar forma en misiones como la de exhibir y reproducir el capital cultural de una nacin, instruir a las masas, crear ciudadana, etc. DiMaggio ha llamado a este tipo el

museo social. Este museo de arte pone nfasis en el pblico general, menos instruido y con
menores recursos. Lo paradjico de este tipo de museo es que se enfoca a un pblico puramente potencial. En palabras de DiMaggio: the 60 percent of American adults who neither visit museums nor want to, and who, by virtue of this omission, are believed by some to constitute a silent reproach to the art museum in its current form. Yet this 60 percent is notable for its disengagement and thus cannot be called a public in the usual sense. Rather it represents a point of

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symbolic reference for a proxy public of organizations, agencies, and associations who seek to influence the art museum to widen its scope. (DiMaggio 1991, p. 44) En esta cita aparecen dos entidades en conflicto: el museo de arte por un lado, y

organizaciones, agencias y asociaciones por el otro. La segunda quiere influenciar a la

primera a ampliar su alcance o rango de accin (scope). Esta opinin de DiMaggio no es clara pero se comprende ms si tomamos en cuenta una aseveracin de Henry Mintzberg: la formacin de conflictos entre organizaciones externas tiene repercusiones en la estructura de la organizacin. En este caso, el museo social es una respuesta estructural a un conflicto en el entorno del museo. Desafortunadamente, DiMaggio no adentra en la complejidad de este entorno y slo da cuenta de las consecuencias estructurales: al interior del museo se forma una coalicin que adopta la semntica propia de las polticas pblicas, fijando como pblico objetivo un segmento de la poblacin que, segn asevera este autor, nunca ir al museo de todos modos. Por eso no se trata sino de un smbolo. Nos hubiese gustado que DiMaggio se internara ms en la funcin de este smbolo para dar cuenta de mejor manera la interrelacin entre el museo de arte y su entorno social: el cambio de los museos y de la forma en que se autocomprenden debe responder a cambios ms amplios en la sociedad. Si pudisemos avanzar en esto, mucho estara resuelto de antemano en el problema que nos concierne especficamente, pues sera posible adaptar de mejor manera los anlisis que se han hecho de los museos de arte en sociedades distintas a la nuestra. Sin embargo, DiMaggio da algunas pistas acerca de las cualidades la situacin social. La historia de los orgenes de los museos en los Estados Unidos se caracteriza por este conflicto entre dos conceptos de museo de arte. DiMaggio (1999) seala que en los Estados Unidos, los museos de arte nacieron como organizaciones privadas guiadas por el modelo del museo de patrocinadores, y que el paso de este tipo al museo social estuvo articulado por la conformacin de un campo organizacional: el muselogo profesional reemplaz al curador aficionado en la toma de decisiones dentro del museo. Este nuevo sujeto trajo consigo la idea del museo como institucin educadora de las masas y de tal modo cambi el carcter del museo, desde el modelo del elegante palacio al de la tienda departamental. La constitucin de este campo organizacional gener la pregunta por la funcin social del arte. Sin embargo, este cambio estuvo caracterizado por el debate entre profesionales y no por un conflicto al interior de los museos: stos no pasaron a constituirse plenamente en museos sociales, sino que acomodaron en su interior ambas formas. Despus de todo, seala DiMaggio, la funcin de los Estados en el financiamiento de los museos era

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muy pequea y dependan mucho de los patrocinadores y, por lo tanto, de la funcin del curador. La funcin del Estado era completamente distinta, y defini de manera importante la historia de los museos de arte en otro aspecto. Peter Temin (1991) muestra que el nfasis que pusieron los patrocinadores en que la funcin del museo de arte era la conservacin de las obras llev al Estado a tomar un rol activo en la supervisin de los museos tras la muerte de los patrocinadores. Es decir, el Estado tom la funcin de velar por los intereses de los donantes, lo que signific a la larga que los museos de arte se constituyeron en empresas parcialmente pblicas; es decir, no pueden decidir libremente acerca de la utilizacin de su capital. Mario Teruggi (1973) ha mostrado de manera muy clara cmo los muselogos latinoamericanos se han enfrentado a un giro como el que DiMaggio describe. En una mesa redonda en Santiago de Chile se plante, de manera radical y sorprendente para los muselogos, la pregunta por la relacin entre museo y sociedad: if the object is to continue to be the backbone of the museum, it will have to be supplemented, extrapolated; and interrelated in a multitude of ways for it to fit naturally into the panorama of social, economic and cultural development which it is desired to present to the Latin American public. This means, in a sense, that the object would begin to be transformed into a kind of datum, a linkage with the past from which to develop propaganda sequences in the best sense of the term to serve the community towards understanding itself and plotting its course. (Teruggi 1973, p. 17) As, los muselogos latinoamericanos reflexionaron entonces acerca de la relacin entre la sociedad y los museos de arte, resaltando la responsabilidad del museo como facilitador de la autobservacin de la sociedad. A partir de esta autobservacin que posibilita el arte, y por lo tanto la seleccin que realizan los museos, la sociedad puede, segn Teruggi, planificar su rumbo. De esta manera los museos se observan en un contexto social determinado que les exige una participacin activa y no de mera conservacin del buen arte. Debe notarse que esta mesa redonda fue coordinada por la UNESCO y que el artculo de Teruggi aparece en la revista Museum International de la misma organizacin. Es decir, y situndolo en un paralelo con el caso de los Estados Unidos descrito por DiMaggio, mientras que all los museos nacieron como instituciones privadas, y el giro paradigmtico hacia el museo social fue articulado por la constitucin de un campo organizacional, en Chile debemos preguntar por el rol del Estado y si el giro de paradigma fue incitado por organizaciones internacionales y no por necesidades internas. Antes aun, debemos preguntarnos por la relacin que efectivamente hay entre los museos de arte y la sociedad que los acoge, y cul es el papel que cabe a otras organizaciones, especialmente al Estado y

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a organismos internacionales, en su condicin actual. Pero no debemos adelantarnos. La investigacin en la regin no ha logrado el nivel de desarrollo suficiente para poder resolver semejantes cuestiones. En lo que nos toca, intentaremos formular hiptesis que vayan por este camino. DiMaggio, en su excelente artculo (1991) reconoce un nuevo tipo de museo de arte, que responde a las condiciones actuales de la sociedad norteamericana: el museo de

marketing. En los Estados Unidos ha habido simultneamente una ampliacin de los museos
y un alza en los precios de las obras de arte, lo que ha disminuido el ingreso por donaciones de obras y la capacidad del museo de comprar nuevas obras (Blattberg y Broderick 1991). En su bsqueda de fondos los museos de arte han reconocido un nuevo pblico: aquellos visitantes que no coleccionan arte, nunca aportarn donaciones importantes al museo, pero que sin embargo pagan admisin, pueden comprar en las tiendas de regalos y quizs se hagan miembros. Ante este pblico el museo reacciona mediante la especificacin de tcnicas de marketing. En este contexto tiene sentido el artculo de Blattberg y Broderick: Marketing of Art Museums (1991). Se trata del diseo explcito de una estrategia de marketing que permita atraer a este nuevo pblico. Dentro de esta estrategia de marketing cobra un rol principal el emplazamiento fsico del museo de arte: Qu tan asequible es? Qu imagen transmite? En este sentido Blattberg y Broderick comentan, por ejemplo, en las facilidades que debe tener el edificio para acoger al pblico de tercera edad: Currently, museums are not well designed for senior citizens because they require too much walking and have very few amenities (such as bathrooms, benches, food and beverage shops) which facilitate visits. (Blattberg y Broderick 1991, p. 332) Estos autores sealan una reticencia por parte de los directores de museos a incorporar personal de marketing, ya que sienten que el museo se masifica o se vende. Blattberg y Broderick recalcan, sin embargo, la importancia de aplicar esta visin a los museos de arte hoy en da: stos deben ser capaces de reconocer correctamente las demandas de su pblico tanto actual como potencial y responder en conformidad. El anlisis de mercado debe as incluir los siguientes elementos: tarifas de admisin, productos y servicios que se ofrecen, publicidad y relaciones pblicas, ventas y promociones, fuerzas de venta, y canales de distribucin. De esta manera el museo podra hacer frente a una situacin en la cual las fuentes de fondos dependen ms fuertemente de las entradas producidas por tarifas de membresa, subsidios gubernamentales, regalos corporativos, y tarifas de admisin. El nuevo desafo de los museos de arte es descrito por estos autores del siguiente modo:
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Art museums, if they want to increase attendance, must become more creative in how they appeal to new audiences. The difficult problem is how to avoid losing the museums current customer, whose interests often conflict with those of a more diverse audience, and at the same time appeal to a new, diverse audience. (Blattberg y Broderick 1991, p. 327) Sin embargo, el peligro de una visin puramente marketera de los museos de arte es que fallen al no reconocer la funcin social del arte y por lo tanto la relacin especfica entre la sociedad y el museo de arte: qu es aquello que stos tienen de particular? Al no preguntrselo, Blattberg y Broderick sealan que entre la competencia de los museos de arte se encuentran las ferias de entretenciones, perdiendo de vista, de ese modo, el corazn del problema. As, disean la siguiente lista de instituciones competidoras: (1) cultural institutions, (2) science museums, natural history museums, and zoos, (3) amusement parks, sporting events, and other leisure-time activities, (4) charities, and (5) educational institutions. (Blattberg y Broderick 1991, p. 334) Creemos que no es correcto igualar todas estas organizaciones. Lo que hay detrs de esta seleccin es el supuesto de que el museo de arte entrega entretencin, y que por lo tanto la gente puede estar indiferente entre asistir a un museo de arte o ir al zoolgico o a parques de entretencin. Por lo dems, no est claro tampoco si la relacin entre el zoolgico y la sociedad est definida por la entretencin. A esta visin le falta reconocer esta relacin especfica entre las organizaciones y la sociedad. Debe reconocerse el subsistema social especfico en que se forma la organizacin y, de esta manera, observar la especificidad de la organizacin. Slo a partir de esta distincin puede pensarse en maneras de mejorar el funcionamiento organizacional. En una lnea crtica de aquel modelo puramente econmico se inserta el argumento desarrollado por Peter Cannon-Brookes (1996). Su artculo Cultural-Economic Analyses of Art: a British Curators Viewpoint, es una respuesta a la visin pragmtica-marketera de museos que se ha desarrollado en Inglaterra basndose en las experiencias de los museos de arte de los Estados Unidos. Su principal crtica es que esta visin no se pregunta por la relacin entre el museo y la sociedad. Esta pregunta obligara al analista a observar el contexto social particular de cada museo. El anlisis pragmtico supone un funcionamiento universal de los museos segn el modelo desarrollado en norteamrica, pero no se preguntan por su aplicabilidad a la realidad britnica. As, Cannon-Brookes llama la atencin hacia las determinaciones sociales de los museos, especialmente al marco legal de cada nacin.

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Este autor utiliza dos distinciones principales. En primer lugar distingue entre culturas centradas en objetos, versus culturas centradas en conceptos. Mientras las primeras observan lo humano por medio de los objetos, las segundas lo hacen por medio de conceptos, basndose as en tradiciones orales: sequential repetition of production and oral

communication (Cannon-Brookes 1996, p. 261). Segn este autor, el segundo tipo de

sociedad no produce museos; al menos, la cantidad de museos en ellas ser radicalmente menor a aquella que se presenta en las primeras lo cual abre interrogantes acerca de la situacin de los museos en Latinoamrica. Pues, si bien no est claro el fundamento de la distincin entre culturas centradas en objetos y culturas centrados en conceptos, y menos an la traduccin de esta distincin a aquella entre culturas escritas y culturas orales, no deja de ser cierto que esta ltima distincin puede ser definitoria. Debemos dejar este anlisis para ms adelante. Entre las culturas centradas en objetos, el autor distingue entre aquellas que cuentan con leyes comunes (common law) y aquellas que cuentan con leyes civiles (civil law). As distingue principalmente entre Inglaterra, perteneciente a las primeras, y los Estados Unidos de Amrica, perteneciente a las segundas. El ncleo de esta distincin es la cualidad que toman los objetos que contienen los museos: la ley comn establece que el pblico tiene derecho sobre las obras, las que tan slo deben ser exhibidas y mantenidas por perpetuidad por los museos. As el autor dice que estos museos estn centrados en objetos. Por contraposicin, los museos en sociedades que cuentan con leyes civiles se centran en proyectos: es la misin del museo la que determina las obras con que ste cuenta. De tal modo, de cambiar la misin, pueden cambiar las obras: la ley contempla la posibilidad de de-accesar (deaccesioning) las obras; es decir, de vender obras que estn en poder del museo para adquirir otras. De tal modo, las funciones sociales de los museos de arte en ambos tipos de sociedades difieren radicalmente: mientras en uno los museos slo son custodios del arte, en el otro los museos toman una funcin ms activa, la cual puede adoptar la semntica de la educacin social o la propaganda poltica. Teniendo este esquema, Cannon-Brookes reconoce que el museo centrado en un proyecto est en mejores condiciones para enfrentar las demandas del mercado actual: ante cambios en la demanda, cambia las colecciones. Por su parte, el museo centrado en objetos est amarrado a su coleccin. Una crtica esencial que este autor hace a la propuesta del marketing es que el flujo de pblico no puede ser considerado como una medida de la eficiencia de los museos de arte centrados en objetos. Se ha visto que la funcin del museo no est en relacin con la cantidad de visitas. En palabras de Cannon-Brookes, su misin sera ms bien: the secure
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accommodation of those collections and the reduction of the rate of their decay to a minimum while facilitating access by the community. (Cannon-Brookes 1996, p. 269).
Abultar las admisiones puede ir en detrimento de la capacidad del museo de cumplir su misin: no slo aumenta los costos de realizacin de su misin, sino que a la vez, en casos extremos como los excepcionales xitos de taquilla (blockbusters), pueden generarse condiciones desfavorables para la conservacin y la exhibicin de las obras: Heavy marketing has ensured that many high-profile blockbuster art exhibitions have been huge commercial successes, but the overcrowding experienced has detracted greatly from their educational and cultural value and all too often rendered them useless for individual scholarly study. (Cannon-Brookes 1996, p. 269) La recomendacin del autor es que los museos centrados en objetos, es decir, de muestras permanentes, se centren en su misin principal, y olviden, en caso de ser necesario, los objetivos secundarios como la atraccin del pblico general o la realizacin de muestras con fines educacionales o de apoyo social. De tal modo se reduciran enormemente sus gastos y el museo estara en mejores condiciones para cumplir su funcin esencial. El anlisis de Cannon-Brookes abre interesantes interrogantes para un diagnstico organizacional del MAC: llama a tomar en cuenta el entorno social-legal de los museos y observar la misin especfica que ellos tienen en cada sociedad particular. Deberemos preguntarnos, entonces, por la misin que tiene el MAC en su entorno social. Cabe la duda, sin embargo, de si al ser un curador, este autor nos hable desde una esquina del esquema de DiMaggio: el museo de patrocinadores. Esta posicin no reflejar ms bien uno de los polos de tensin que se producen al interior de los museos que entran en contextos en donde se les hace imprescindible abrirse a nuevos pblicos? El argumento de Cannon-Brookes sera predecible desde el esquema de DiMaggio, y, segn ste, habra que tomarlo slo como la declaracin de la misin de una de las coaliciones de los museos de arte actuales. Este ltimo aspecto del anlisis de DiMaggio (1991) es muy importante en nuestro contexto. En los Estados Unidos de hoy en da un museo de arte no puede responder a slo un tipo puro: no puede basarse puramente en los patrocinadores, pues hemos notado que los museos se han expandido a la vez que los precios de las obras de arte han subido. Por otra parte, seala que no puede ser puramente social, pues no puede mantenerse con ingresos que provengan slo del Estado: principal organizacin interesada en la educacin de las masas o el fortalecimiento de la ciudadana. Por ltimo, los ingresos provenientes de la boletera, la membresa y la tienda de regalos no es suficiente para mantener el museo.

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De tal modo, ante la constitucin mltiple de su pblico, los museos de arte hoy en da han constituido misiones mltiples, y han desarrollado tres maneras de lidiar con este nuevo desafo organizacional (DiMaggio 1991, pp. 44-45): a. Estructura diferenciada: han desarrollado estructuras organizacionales que destinan diferentes fines a diferentes departamentos con diferentes tipos de personal. b. Profesionalizacin: han llenado estas posiciones con profesionales cuyo entrenamiento tcnico les permite funcionar sin una supervisin muy rigurosa. c. Estilo de direccin y modo discursivo: estilo que le resta importancia a las tensiones entre las mltiples misiones. Con respecto a esto, DiMaggio seala en un interesante parntesis: (Indeed, two Swiss economists have suggested that the role of the director is to ensure that the production function connected with the museums services is actively hidden and cannot easily be detected a polite use of economics jargon to say that the directors job is to make sure that no one can figure what the museum is up to.) (DiMaggio 1991, p. 45. El subrayado es nuestro.) A partir de estas respuestas organizacionales, los museos de arte se diferencian internamente en tres coaliciones, cada una abocada a una misin distinta, y que coexisten en constante e irresoluble tensin:

Coalicin I: El Submuseo de Patrocinadores: Aqu los patrocinadores son el pblico, los curadores (complementados quizs por el personal de desarrollo) son el corazn del museo, y las funciones claves son las de adquisicin, conservacin, e investigacin. Los curadores atienden a los patrocinadores de maneras muy variadas, y los patrocinadores, a cambio, donan objetos y fondos. Frecuentemente forman parte de esta coalicin historiadores del arte y conservadores. La relacin del museo con este pblico es concreto, personal, y frecuentemente ntimo. (op. cit., p. 45. Nosotros hemos traducido estas tres citas.) Coalicin II: El Submuseo de Marketing: Aqu el pblico, que vara en compromiso desde visitantes ocasionales a miembros, es el mercado. El personal clave es marketing o el personal a cargo de membresa. El objetivo de esta coalicin es atraer el mercado al museo. (op. cit., p. 45) Coalicin III: El Submuseo social: Los departamentos claves en este submuseo son los de educacin y alcance. El objetivo de la coalicin es proveer servicios educacionales o sociales a grupos que son vistos como desprivilegiados. El pblico consiste en personas que no visitan museos, o lo hacen muy rara vez, y son categricamente definidos como nios, minoras, personas de tercera edad, o pobres Si el lenguaje de la coalicin II proviene de la economa y el comercio, el discurso de la coalicin III deriva ms frecuentemente de la poltica o las polticas pblicas. (op. cit., p. 45)

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Esta propuesta de DiMaggio tiene la ventaja de subsumir las propuestas anteriores en un solo modelo. Da la posibilidad de observar los museos de arte con ayuda de la pregunta principal por la misin que los gua. A partir de esta pregunta la organizacin se abre en sus aspectos estratgicos, estructurales y culturales. En el Museo de Arte Contemporneo de la Facultad de Arte de la Universidad de Chile aplicaremos esta observacin. Hay dos aspectos ms que consideramos esenciales en el diagnstico. Si desagregamos el modelo de DiMaggio nos quedamos con cinco elementos: (1) la estrategia, cuyo corazn es la formulacin de la misin y los modos de lograrla; (2) la estructura, que es la forma de divisin y coordinacin de las tareas requeridas para la realizacin de la misin; (3) los factores situacionales o el entorno de la organizacin que define, en importante medida, la forma especfica que sta toma; (4) la cultura, que es el universo simblico que recrean los miembros de la organizacin y da sentido al trabajo en su interior; y (5) el estilo de liderazgo del director, que caracteriza el modo cmo coordina las tareas y modera las relaciones interpersonales, dando un importante sello a la organizacin en su totalidad. Antes de entrar a definir de manera ms especfica cada uno de estos elementos organizacionales, es pertinente detenernos un momento en un problema que creemos que se mantiene latente a lo largo de la bibliografa acerca de los museos de arte en tanto que organizaciones: el anlisis de la relacin entre los museos de arte y la sociedad. Al respecto, dos tericos de la sociologa han hecho importantes aportes. En primer lugar queremos hacer alusin al anlisis que Pierre Bourdieu (Bourdieu 1988; Mattick, 1998) hace del gusto, como el desarrollo de una tcnica de clasificacin de objetos que a la vez clasifica al sujeto: el buen gusto es una herramienta utilizada por la elite para distinguirse de las otras clases sociales. Slo la elite es capaz de reconocer y comprender el buen arte, de modo que el arte cumple una funcin de reproduccin de la estructura social y el museo de arte tendra la misin implcita de colaborar en ello. De tal modo, el conflicto social llevara a la diferenciacin de un sistema autnomo de la esttica. Segn este enfoque, el reconocimiento de que la fotografa de una coliflor puede llegar a ser interesante refleja la pertenencia a la elite social. En nuestro contexto, el gran aporte de este enfoque es destacar la relacin existente entre el ordenamiento de la sociedad y los museos de arte, por medio del reconocimiento de una funcin social del arte. Segn esta lnea terica, entonces, los museos de arte no cumplen una misin inocua al interior de la sociedad, y por eso no da lo mismo si se trata de un museo de arte o de un parque de entretenciones. Los museos de arte tienen un rol

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activo en la reproduccin de las diferencias sociales por medio del mecanismo diferenciador que es el gusto. Visto de este modo, el anlisis de DiMaggio toma un nuevo cariz, en especial el giro desde el museo de patrocinadores, al social. El museo social busca la ampliacin del alcance del museo, pasando del pblico de elite al pblico general, por medio de una masificacin del gusto. Pero cabe la pregunta de si la funcin del arte no va ms all del gusto y, por lo tanto, ms all de la clasificacin de los individuos a partir de las diferenciacin de la sociedad. El aparato terico desarrollado por Niklas Luhmann nos es de utilidad en este punto. Reconociendo la existencia de una diferenciacin social por estratos por lo tanto, sin negar los anlisis de Bourdieu , este autor reconoce que la sociedad actual est regida por una diferenciacin funcional (Luhmann y De Giorgi, 1993). Esto quiere decir que a cada problema que debe solucionar la sociedad le est relacionado un sistema autnomo especializado. Esto vale tambin para el arte, el cual en la sociedad moderna se diferencia del resto de la sociedad y reproduce sus elementos a partir de sus propios elementos. Esto significa que el arte se vuelve independiente de otros subsistemas funcionales, como son la poltica, la economa, el derecho, etc., de modo que para ser artstica una comunicacin no necesita ser polticamente correcta ni econmicamente viable, aun cuando estas condiciones irriten al sistema y por lo tanto deba preocuparse de mantener acoplamientos estructurales que regulen la independencia y la dependencia entre los subsistemas de la sociedad, de modo que el arte logre financiamiento, cuente con el respaldo de la ley, etc. En la sociedad moderna estas funciones slo pueden ser llevadas a cabo por organizaciones, y ninguna organizacin es capaz de cumplir cabalmente cualquier funcin. Todo esto vale para el arte (Luhmann 1999 y 2000). En la sociedad funcionalmente diferenciada el arte cumple la funcin de sealar la contingencia de la sociedad. Es decir, sealar que la sociedad es como es, pero bien puede ser de otro modo. Esto lo logra por medio de una referencia al mundo, es decir, a la unidad de lo que es diferenciado por la sociedad. Cada obra de arte es, de esta manera, una distincin del mundo que, por ser distincin, no es nunca suficiente. Este proceso asegura la continua reproduccin del sistema arte, por medio de la perpetua creacin de obras de arte. Para observar los cambios en un dominio comn a varias obras de arte existe el concepto de estilo (Luhmann, 2000, p. 130 y ss.): resalta las similitudes entre las obras y es posible entonces observar cada obra en s misma por referencia a las similitudes y las diferencias, de modo que cada obra de arte se valora por su desviacin con respecto a la norma. Un movimiento inverso da sentido a la existencia de museos de arte:
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At the same time, there is the opposite trend: to hold on to what is worth preserving, precisely because of deviation. Objects are put into museums or, when this is not possible as with textual art they are identified as timeless classics. Museums grow out of processes that decide what is and what is not accepted. Today, even the most recent art can be defined as given (=already dated) by the mere fact of being accepted and displayed in a museum. (Luhmann, 2000, p. 131)

De este modo los museos conservan las obras de arte que son singularmente notorias. Dentro de los museos se espera encontrar la exhibicin de objetos que se definen por su diferencia y su igualdad: esta igualdad consiste no slo en el estilo sino tambin en su ser una obra de arte: el preguntar por la unidad de lo diferenciado. De ese modo se estabiliza la expectativa y uno sabe, ms o menos, lo que se puede encontrar al interior de los museos. As, los museos se encuentran en el entorno interno del subsistema funcional arte, funcionando como una memoria del sistema, permitiendo distinguir cada obra de arte en su igualdad y su diferencia. Por ello es propia de los museos la semntica de la novedad o, en un plano ms general, de la temporalidad de las obras. A partir de este marco conceptual se hace aun ms evidente el error de Blattberg y Broderick (1991), quienes igualan los museos de arte con parques de entretenciones, zoolgicos, museos de ciencias y de historia natural, entre otras organizaciones. Los museos de arte tienen la misin especfica de ser la memoria del sistema funcional de comunicaciones artsticas. Se parecen ms a las bibliotecas que a los museos de historia natural. Los museos de arte deciden lo que se acepta y lo que no se acepta como arte, y conservan as las obras que contienen mayor informacin: que solucionan de mejor manera el problema de la novedad como diferencia entre la igualdad y la diferencia. El problema al que se abocan Blattberg y Broderick, y es hoy en da de especial relevancia para el Museo de Arte Contemporneo de la Universidad de Chile, es el problema de lograr un efectivo acoplamiento estructural con el sistema econmico de la sociedad. No debe pasarse por alto la relevancia de este problema. Lo que DiMaggio observa como la aparicin de un submuseo de marketing es un intento de los museos por solucionar este problema. La reticencia de los directores de museos ante la posibilidad de contratar personal especializado en marketing en sus organizaciones, tal como lo verifican Blattberg y Brokerick, puede interpretarse como la exigencia de autonoma del sistema arte: por eso se alega que el museo se vende. Es decir, que criterios econmicos pretenden regular la reproduccin del arte. De manera equivalente se pueden interpretar otros conflictos al interior de los museos: como la pretensin de otros sistemas funcionales de controlar la reproduccin del sistema artstico al interior de los museos de arte. Ello puede ocurrir por relacin a cualquier otro sistema funcional: poltico, educativo, religioso, etc.

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Slo al interior de organizaciones se resuelven los acoplamientos estructurales entre los distintos sistemas de funciones. Los museos de arte deben ser capaces de resolver este problema. Deben poder coordinar las dependencias e independencias de los criterios de seleccin. Aun en otras palabras, deben poder acoger las prestaciones que otros sistemas de funciones estn en capacidad de hacer al sistema arte, y viceversa. En lo que respecta al Museo de Arte Contemporneo de la Universidad de Chile, entonces, cabe responder a todas estas interrogantes. Utilizando el enfoque que nos brinda la teora sistmica de la sociedad, debemos observar si el MAC ha desarrollado las instancias internas que le permitan logran eficientemente estos acoplamientos, tomando en cuenta que no se encuentra en una situacin fcil: por un lado su misin se relaciona especficamente con la reproduccin del sistema artstico, por otro lado forma parte de una organizacin educativa que a su vez depende muy fuertemente del sistema poltico de la sociedad. Esta forma bsica del museo lo pone en una situacin muy especial para poder lograr financiamiento y a la vez mantenerse al resguardo de la legalidad. A simple vista, entonces, reconocemos el acoplamiento entre al menos cinco subsistemas de la sociedad: artstico, educativo, poltico, econmico, y legal. se es bsicamente el desafo organizacional especfico del MAC. Asumir este desafo significa sacar provecho de las diferencias entre los sistemas funcionales involucrados. Nuestra pregunta es si el MAC est haciendo frente de manera efectiva al desafo que se le presenta. Al intentar dar respuesta a esta pregunta nos encontramos con un problema fundamental, que es el de la aplicabilidad de estos modelos, pues todos ellos han sido desarrollados tomando en cuenta sociedades que difieren de la nuestra. Siguiendo el modelo de DiMaggio, no queda claro si puedan aplicrsele al MAC las caractersticas de los museos en los Estados Unidos. Vimos que all los museos nacieron como organizaciones privadas, que la formacin de un campo organizacional llev a la aparicin de una primera diferenciacin interna, y que una segunda se llev a cabo ante la incapacidad de encontrar financiamiento nicamente por medio de los patrocinadores y del aporte estatal. Siguiendo el modelo de Luhmann, no queda claro si la sociedad en esta parte del mundo cuenta con la misma forma de diferenciacin interna en base a sistemas de funciones2. Slo esta forma de diferenciacin da sentido al anlisis expuesto ms arriba.

Este problema lo ha desarrollado especialmente Aldo Mascareo, quien observa que la forma de la diferenciacin de la sociedad en Latinoamrica es segn sistemas de funciones. 21

Lo nico que cabe hacer es observar la organizacin del MAC y buscar en ella seales que nos permitan sostener, aunque sea en trminos hipotticos, la existencia de estos factores en la sociedad.

La pregunta que gua este diagnstico es: en qu medida el Museo de Arte Contemporneo puede explicitar una estrategia coherente y desarrollar una estructura de acuerdo con ella, manteniendo la compatibilidad de estos aspectos con su cultura organizacional. Poder responder a esta pregunta es de gran relevancia para el mismo museo en tanto que podr, por medio de la explcita observacin que les proponemos, definir sus lneas de accin de acuerdo a su realidad. A partir de ello, nuestro objetivo principal ser caracterizar al Museo de Arte Contemporneo sobre la base de estas cinco variables: estrategia, o el patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos como propsitos o metas (Keneth 1993); estructura, o el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas (Mintzberg 1993); cultura, como el sistema de significados compartidos por los miembros de la organizacin; liderazgo, como el estilo de direccin presente en la organizacin; y entorno, caracterizado a partir de su dinamismo o grado de estabilidad con que se le presentan a la organizacin los diversos elementos del entorno; y su complejidad, o el nmero de estos elementos. Sin duda, esto implicar no slo un anlisis de cada variable por separado, sino que adems ser fundamental para el anlisis observar la relacin de stas entre s y lo que ello implica. Asimismo, dentro de nuestros objetivos ms particulares, pero por eso no menos importantes se encuentran: Identificar las potencialidades que presenta el MAC en estos cinco mbitos (estrategia, estructura, cultura, liderazgo y entorno) Identificar las falencias que presenta el MAC en estos cinco mbitos (estrategia, estructura, cultura, liderazgo y entorno) Llegar a proponer lneas de accin tendientes a potenciar los aspectos favorables presentes en la organizacin. Llegar a proponer mecanismos tendientes a resolver las falencias presentes en la organizacin.

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A continuacin trataremos en profundidad, pero an en un plano conceptual, las variables a observar en el museo. Estas variables son cinco: estrategia, estructura, entorno, cultura, y liderazgo. Como hemos visto en la seccin anterior, estas variables estn interrelacionadas desde dos principales puntos de vista, que hemos tomado de Paul DiMaggio y de Niklas Luhmann. Cada uno de estos modelos de observacin tiene sus propias ventajas y su modo especfico de unir las distintas variables. La bsica distincin entre los dos modelos es si se observa hacia adentro o afuera de la organizacin. Al observar la forma interna de la organizacin es ms til el modelo de DiMaggio. Pero este modelo no nos permite plantear hiptesis con respecto a las causas que han llevado a esta forma especfica y, por lo tanto, a formas alternativas que hagan frente a los mismos problemas. Esto es de especial importancia si tomamos en cuenta que el modelo de DiMaggio est construido a partir de la observacin de museos en los Estados Unidos. El modelo de de Luhmann, en cambio, est construido en trminos mucho ms abstractos y nos puede permitir, por ello, observar con mayor fecundidad la especificidad de la organizacin que nos ocupa. De tal modo ambos modelos son compatibles. Cada uno aporta elementos al otro. Teniendo esto en mente, presentaremos a continuacin cada una de las variables, pero en trminos ms especficos que los logrados en la seccin anterior. Para ello nos hemos apoyado, especialmente, en los modelos organizacionales desarrollados por Henry Mintzberg. De manera que integraremos nuevos elementos al marco conceptual para poder realizar observaciones empricas fructferas.

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A. Estrategia

Entendemos estrategia como aquel patrn de accin seguido por una organizacin. Siguiendo a Henry Mintzberg (1991a), utilizamos aqu el concepto de estrategia emergente, el cual seala que un tal patrn puede emerger y ser reconocido, de modo que de lugar a un

plan formal, quizs dentro de una perspectiva global. (Mintzberg 1991a, p. 17. La traduccin
es nuestra). Esta definicin tiene tres componentes principales. En primer lugar, seala una oposicin entre emergencia y planificacin, que se corresponde con la distincin de dos tipos puros de estrategia. Mintzberg llama a la primera

estrategia deliberada, y la define como aquella where intentions that existed previously were realized. (op. cit., p. 14). De tal modo, la estrategia toma la forma de una realizacin
conciente de intenciones que han sido reflexivamente formuladas con anticipacin. Si en el anlisis de la estrategia se pone el peso en esta formulacin, se llega al extremo de no dar lugar a aspectos que no pueden ser reconocidos de modo reflexivo por los miembros de la organizacin, o darles el menoscabado lugar de dificultades que una organizacin debe sortear para llevar a cabo su estrategia. As, Kenneth Andrews (1991) seala que: Deciding

what strategy should be may be approached as a rational undertaking, even if in life emotional attachments may complicate choice among future alternatives. (Andrews 1991,
p. 45). Pues, dice este autor, What you are doing, in short, is never meaningful unless you

can say or imply what you are doing it for (op. cit., p. 45). Si bien este autor no es capaz
de reconocer la dimensin cultural de la vida social, debe, como se ha visto, o etiquetarla como emotional attachments, y de tal modo decir que son complicaciones para la estrategia, o situarlas en su esquema de formulacin e implementacin estratgica bajo el tem de

personal values and aspirations of senior management. (op. cit., p. 47).

En cambio, Mintzberg seala otro tipo puro de estrategia: la estrategia emergente,

where patterns developed in the absence of intentions, or despite them (which went
unrealized) (Mintzberg 1991a, p. 14). De tal modo, este autor lleva a cabo una ampliacin del concepto de estrategia como patrn ya no nicamente como plan -, definindola como:

consistency in behavior whether or not intended. (op. cit., p. 13). Es decir, reconoce el
componente reflexivo de la estrategia, pero como componente, y no como el todo. Y entonces esta nueva mirada es capaz de observar la complejidad del proceso de formacin de la estrategia, en donde la gerencia, ante la emergencia de un patrn, may, of course, go

further and impute intention to that consistency that is, assume there is a plan behind pattern. But that is an assumption, which may prove false. (op. cit., p. 14). De ese modo,
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debe reconocerse que la actitud reflexiva se mueve en un mbito irreflexivo. En otros trminos, cualquier planificacin formal se realiza en un mundo que se toma por supuesto. Si se observa en retrospectiva, se le puede imputar racionalidad estratgica a un patrn de accin emergente. Sin embargo, debe tenerse presente que estas dos estrategias, la deliberada y la emergente, no son sino tipos puros; es decir, no se dan puras en la realidad. Pues, se entiende, es muy difcil que las intenciones se cumplan sin contratiempos o que un actuar completamente desprovisto de intencin resulte plenamente consistente. Sin embargo, como tipos puros son tiles para el anlisis: las estrategias en la vida real se darn en un continuo entre estos dos polos, caracterizndose, de tal modo, por un grado de formalizacin. Entonces, la definicin que Mintzberg hace de la estrategia emergente contiene estos tres elementos: en primer lugar, la distincin entre plan y patrn. Luego, que una vez reconocido como tal, un patrn de accin puede dar lugar a un plan de accin. Y, por ltimo, que todo cambio en el plan de accin continuar dndose dentro del fluir de este patrn de accin, acunado en un saber prerreflexivo. Ahora bien, siguiendo el anlisis de Mintzberg, qu da contenido a la estrategia? Dos aspectos del contenido de la estrategia son de especial relevancia para este anlisis: la posicin y la cultura. Por posicin se entiende la localizacin de una organizacin en su entorno. Siendo as, est a su vez dividido en dos (Mintzberg 1991b), que hemos llamado localizacin y distincin. La localizacin de una organizacin es su pertenencia a una industria, y seala su posicin en esta red y por lo tanto los atributos genricos que comparte con otras industrias. Richard Rumelt (1991) se ha referido a este aspecto de la estrategia como

consonancia o estrategia genrica. En este sentido, Mintzberg seala que en tanto que posicin, la estrategia puede incluir estrategias colectivas, o strategies pursued to promote cooperation between organizations, even would-be competitors (Mintzberg 1991a, p. 16).
En el caso del MAC, su localizacin es su consonancia con el medio de la industria cultural. En este caso, una estrategia colectiva puede ser la creacin de una red de informacin entre los museos, o la conformacin de directorios entrelazados. Aqu podemos hatar la discusin con el anlisis que hace DiMaggio (1999) de la construccin de un campo organizacional como proyecto profesional en el entorno de los museos de arte de los Estados Unidos entre 1920 y 1940. En esa poca estos museos habran dado un giro paradigmtico desde el museo de patrocinadores y hacia el museo social. Este giro fue impulsado por un nuevo tipo de profesionales, en un inicio
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historiadores del arte, que, reemplazando el rol de curadores afisionados, constituyeron una red de discusin entre los museos. En esta discusin constituyeron la pregunta acerca de la funcin de los museos de arte en la sociedad, centrndose en los conceptos de educacin o culturizacin, opuestos al ms pasivo de proteccin del patrimonio cultural. A partir de esta observacin de DiMaggio cabe observar en el caso del MAC la posible constitucin de un campo profesional para los museos de arte. Es decir, la constitucin de un campo profesional puede ser observada como una estrategia genrica de la industria de los museos de arte, si bien est sustentada en relaciones informales de los profesionales y no en formulaciones estratgicas explcitas de las organizaciones. Otro aspecto de la posicin de una organizacin es su distincin dentro de este entorno: es decir, el modo en que una organizacin particular se muestra en su unicidad y como tal es capaz de competir con las otras organizaciones en esa industria. Para esto la organizacin puede desarrollar dos estrategias (Mintzberg 1991b). Una estrategia de diferenciacin busca distinguir las ofertas (productos o servicios) de la organizacin en cuestin frente a los de la competencia. Para esto, Mintzberg (1991b) seala que pueden echar mano de la calidad, el diseo, el soporte, la imagen, y el precio de los productos o servicios que ofrecen. Por otra parte, las organizaciones pueden seguir una estrategia de alcance, definiendo sus pblicos, y de tal modo distinguirse. En el caso del MAC se trata de aquello que lo hace nico frente a los otros museos de arte, ya sea en cuanto al tipo de obras que exhibe, a la calidad del montaje, a la ubicacin y el mantenimiento de la infraestructura fsica, a su imagen, etc., o al pblico al cual se dirigen, constituyendo as un

nicho, o una localizacin distinta en un entorno.

Como sealamos antes, otro aspecto del contenido de la estrategia es la cultura de una organizacin, en tanto que an ingrained way of perceiving the world (Mintzberg 1991a, p. 16), o visin de mundo: collective intuition about how the world works. (op. cit., p. 17). Ella define el marco general de accin de una organizacin y, por ello, sus posibilidades de cambio. Por ella una organizacin puede mostrar un patrn consistente de accin an a falta de una formulacin explcita de intenciones o de mecanismos formales de coordinacin de tareas (Mintzberg 1991c; ver ms adelante el anlisis de la estructura organizacional). Se trata de configuraciones permanentes en una organizacin, a diferencia de los explcitos planes de accin: Not matter how they appear, however, there is reason to believe that while plans and positions may be dispensable, perspectives are immutable (Brunsson, 1982). In other words, once they are established, perspectives become difficult to change. Indeed, a perspective may become so deeply ingrained in the behavior of an organization that the associated beliefs can become subconscious in the minds of its

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members. When that happens, perspective can come to look more like pattern than like plan in other words, it can be found more in the consistency of behaviors than in the articulation of intentions. Of course, if perspective is immutable, then change in plan and position within perspective is easy compared to change outside perspective. (Mintzberg, 1991a, p. 1718) De ese modo, puede pensarse en la cultura como una cuna que sostiene toda formulacin reflexiva de intenciones de accin. Esto se conecta con los anlisis hermenuticos del mundo de la vida, asunto que trataremos en la seccin de cultura. Entonces, observaremos la configuracin de la estrategia del MAC tomando en cuenta estas dimensiones de la estrategia organizacional. Sin embargo, en esta ocasin no nos interesa tanto si la estrategia del MAC es la correcta, o ni siquiera la ms adecuada. Ms bien, observaremos la observacin que los miembros del MAC realizan de su patrn de accin: 1. De qu manera definen la localizacin del MAC. 2. De qu manera definen la distincin del MAC, tanto en diferenciacin como en

alcance.
3. Cmo llevan a cabo estas definiciones en la prctica. 4. Qu grado de formalizacin tiene este patrn de accin. 5. De qu manera la cultura define este patrn de accin por sobre la reflexin anticipada. Para observar estas variables de Mintzberg, tomamos en cuenta la propuesta de Quinn (1991), segn quien la estrategia es the pattern or plan that integrates an

organizations major goals, policies, and action sequences into a cohesive whole (Quinn,
1991, p. 5). En esta definicin estn presentes las caractersticas que hemos visto que Mintzberg observa en la estrategia: distincin entre patrn y plan, con acento en la integracin coherente de la accin. La definicin de Quinn es til en nuestro contexto pues define con mayor precisin los componentes de la estrategia, distinguiendo tres: 1. Metas (u objetivos): state what is to be achieved and when results are to be

accomplished (op. cit., p.5). Entre las metas reconoce una estratificacin, que va
desde las premisas valricas de la organizacin, pasando por los objetivos generales de la organizacin, los que definen tanto la naturaleza de la empresa como su direccin, hasta llegar a objetivos especficos para las unidades organizacionales. En

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esta dimensin, nosotros distinguimos entre la misin, o el objetivo general de la organizacin, y las metas, u objetivos especficos. 2. Polticas: are the rules or guidelines that express the limits within which action

should occur. (op. cit., p. 5). Establecen los lmites para el desarrollo de la accin
destinada a alcanzar los objetivos. 3. Programas: specify the step-by-step sequence of actions necessary to achieve major

objectives. (op. cit., p. 5).

Entonces, observaremos la estrategia del MAC en sus cuatro dimensiones: misin, metas, polticas y programas. Veremos tambin si esta estrategia ha sido formalizada o no, y si es compartida por los funcionarios de la organizacin. Pues, como hemos visto en DiMaggio (1991), es de esperar una divisin interna de los museos de arte en coaliciones, cada una siendo una respuesta estructural a una diferencia en el modo de comprender la misin del museo. Segn DiMaggio, esta diferenciacin interna permitira al museo hacer frente a un aumento en la complejidad del entorno del museo: la situacin actual de los museos de arte en los Estados Unidos los obliga a atender tres pblicos distintos, lo cual se refleja en tres coaliciones distintas.

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B. Estructura

Como ya hemos sealado con anterioridad, otra de las variables clave para el anlisis organizacional que pretendemos realizar en el MAC, es su estructura. La estructura, dentro de cualquier tipo de organizacin, corresponde a la forma en que sta organiza y coordina el trabajo en pos de su funcionamiento. As, por estructura de una organizacin se entender: the total of the ways in which its labor is divided into

distinct tasks and then its coordination achieved among those tasks. (Mintzberg, 1991c:
332). Para observar como se comporta esta variable en el caso particular del Museo de Arte Contemporneo se ha definido una serie de dimensiones que de acuerdo a los planteamientos de Mintzberg nos ayudarn a caracterizar por un lado cmo se esta llevando

a cabo la divisin del trabajo y por otro en qu medida se ha lograa s , deTJ1 274.6 Twcot0.3232 Ter9,n.7(t0u

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generales del entorno de las organizaciones: su dinamismo, o grado de estabilidad con que se le presentan a la organizacin los diversos elementos del entorno; y su complejidad, o el nmero de estos elementos. Estas dos variables del entorno son independientes. Por ejemplo, las organizaciones de salud estn enfrentadas a un entorno altamente complejo pero relativamente estable: una operacin al corazn debe considerar una gran cantidad de elementos, pero que permanecen iguales por largos perodos de tiempo mientras no se hagan descubrimientos cientficos o tecnolgicos de radical incidencia en su desempeo. Por el contrario, una casa de modas debe considerar muy pocos elementos, pero muy cambiantes. El entorno de un cobrador de peajes carreteros es muy estable y simple. Por ltimo, el entorno de una organizacin de investigacin cientfica es muy dinmico y complejo. De inmediato se pueden apreciar las consecuencias que tiene la constitucin del entorno relevante para la organizacin en sus variables estratgicas, estructurales, culturales y de liderazgo. Pues, un gran dinamismo del entorno puede significar a la organizacin implementar una estrategia de activa exploracin del entorno, que puede traer como consecuencia estructural la creacin de un departamento-observatorio entre el personal de apoyo. A su vez, el lder de esta organizacin debe ser capaz de hacer fluir sin sobresaltos una enorme cantidad de informacin entre las distintas reas de la organizacin, con la consecuentemente gil asignacin de tareas y deteccin oportuna de roces personales que puedan interrumpir ese flujo. Se exige tambin la formacin de una cultura organizacional que est en sintona con estas caractersticas: deben valorarse la capacidad de trabajo en equipo y la creatividad de los funcionarios. Ellos, tambin, deben tener una fuerte motivacin de superacin personal. Entre los elementos del entorno hemos distinguido dos que son de especial relevancia para nuestro anlisis del MAC: el pblico y los grupos de poder externos. En primer lugar, hemos visto, siguiendo a DiMaggio (1991), las presiones financieras a las que se enfrentan los museos de arte en los Estados Unidos tuvo como consecuencia la diferenciacin interna del museo en tres coaliciones que permanecen en constante conflicto. All, el rol del lder es conciliar las pretensiones de estas coaliciones. Es decir, un cambio en las condiciones del mercado del arte trajo consigo una diferenciacin de la misin del museo, un cambio estructural, y la exigencia de nuevas capacidades de liderazgo. Desde la experiencia del museo, las presiones financieras significaron una diferenciacin del pblico en tanto que ya no era suficiente enfocarse slo a los patrocinadores o al pblico general (en los trminos del submuseo social). Ahora es preciso atraer tambin al pblico en los trminos del mercado. Por ello es significativo ver de qu manera el MAC observa su pblico
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en las distintas coaliciones que se puedan haber formado en su interior. Esto nos permitir tener mayor claridad con respecto al estado de diferenciacin interna del museo, a su capacidad de plantear objetivos explcitos, y, de modo ms general, su capacidad de cambiar frente a las presiones de su entorno inmediato. El otro factor situacional tiene que ver con el poder externo, es decir, con el control que otras organizaciones o grupos externos puedan ejercer sobre una determinada organizacin ocasionando con esto repercusiones en el tipo de estrategia, estructura o liderazgo que se adopte. Segn seala Mintzberg (1991c), mientras mayor sea el control externo sobre una organizacin mayor ser el grado de formalizacin y centralizacin de su estructura. Asimismo, indica que la existencia de grupos o coaliciones externas, dependiendo de su grado de influencia (o fuerza), pueden desencadenar conflictos internamente (tambin puede ocurrir inversamente). En el caso especifico del Museo de Arte Contemporneo, esto podra ocurrir ya que a su alrededor coexisten instituciones como la Universidad de Chile, de la cual depende directamente, o grupos organizados como la Corporacin de Amigos del MAC y los mismos alumnos de arte de dicha universidad. Otras organizaciones cuya relevancia es necesario considerar, es la Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos (DIBAM) de la Divisin de Cultura del Ministerio de Educacin del Gobierno de Chile, y, como hemos sealado en la discusin conceptual precedente, organismo internacionales como la UNESCO. Todas estas organizaciones, como vimos con respecto al anlisis de la teora de los sistemas de funciones, presentan posibilidades de coordinar las prestaciones de sistemas distintos al arte. Por lo tanto, su correcta identificacin y el eficiente aprovechamiento de sus potencialidades determinar la capacidad del museo de lograr sus objetivos.

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D. Cultura

Como cultura entendemos el habitar de los hombres en lo que el anlisis fenomenolgico ha llamado mundo de la vida. Es un mbito de la experiencia que se caracteriza por su intrnseca simplicidad o aproblematicidad. En trminos de Habermas, es un mundo comn, difuso, y aproblemtico: mundo lingsticamente construido que podemos presuponer vlido para todos, cuyas pretensiones de validez son habitualmente aceptadas sin mayor examen, y muy resistente a la crtica y a la deliberacin. Es decir, el mundo de la

vida es un depsito de definiciones o concepciones que son consensuadas; definiciones

comunes acerca de la realidad en que vivimos. Este espacio no reflexivo ha sido comnmente integrado al anlisis de las organizaciones bajo el ttulo de valores y definiciones comunes. Sin comprender su radical importancia, Andrews (1991) lo llama emotional attachments, como una complicacin que la vida pone en el camino de la estrategia racionalmente formulada. Sin embargo, de inmediato reconoce que en la formulacin de la estrategia deben tomarse en consideracin los valores de la gerencia. A la vez seala que esta estrategia debe suscitar un efusivo respaldo en los puestos claves de la organizacin. As, aunque pareciera hacerlo a regaadientes, Andrews ha debido reconocer la importancia fundamental que tiene la cultura de una organizacin. Mintzberg (1991a, b y c), como ya hemos sealado en extenso, arma por su parte un marco de anlisis que deja un espacio para la cultura. Cuando analiza la estrategia, la llama

perspectiva o visin de mundo, definindola como an ingrained way of perceiving the world (Mintzberg, 1991a, p. 16), o collective intuition about how the world works. (op. cit., p. 17). Esta visin de mundo sostiene al plan formal de la estrategia, y es capaz de
dirigir a la organizacin por un curso consistente de accin aun cuando sta cuente con bajos niveles de anticipacin reflexiva. Se habla entonces de una cultura fuerte que da lugar a una estrategia emergente. En paralelo, Mintzberg (1991c) seala que un aspecto fundamental de la estructura es la ideologa, o tradition and beliefs of an organization that distinguish it from other

organizations and infuse a certain life into the skeleton of its structure. (op. cit., p. 331). Es
decir, una cultura fuerte aportara modos de comportamiento y comprensin prerreflexivos, que de algn modo daran vida al esqueleto de la estructura. Ms adelante en su anlisis, entonces, seala que un parmetro esencial de diseo de la estructura es el indoctrinamiento: programs and techniques by which the norms of the members of an
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organization are standardized, so that they become responsive to its ideological needs and can thereby be trusted to make its decisions and take its actions. (op. cit., p. 335).
Entonces, si esta cultura es suficientemente fuerte, puede reemplazar procesos de formalizacin y de entrenamiento, ya que las normas son internalizadas como creencias. Aqu la cultura es vista como un dispositivo capaz de coordinar las tareas de una organizacin de modo prerreflexivo, anterior a la formalizacin consciente y anticipada de una estructura. Entonces podramos hablar, en paralelo con la estrategia, de una estructura igualmente emergente. Lo que tenemos, entonces, es que toda organizacin se mueve a diario en un mbito prerreflexivo, en un universo aproblemtico, difuso y comn. Tiene, siguiendo a Habermas, un depsito de definiciones o concepciones que son consensuadas. Todo cambio organizacional se realizar en el marco que defina este mundo comn. No es slo una complicacin para la estrategia: es un sustrato que la sostiene. Por ello es clave incluirla en todo diagnstico de una organizacin, y especialmente en el presente: cuando se tiene en mente el rediseo de la imagen del Museo de Arte Contemporneo de la Facultad de Artes de la Universidad de Chile, debe respetarse su

mundo comn.
En la demanda que se nos hizo, nos advierten que este museo no cuenta con una estrategia clara, y una estructura igualmente formalizada que la posibilite. Entonces, debemos preguntarnos por la cultura que es capaz de sostener esta organizacin, y qu marco de decisiones hace disponible para un posible rediseo de su estrategia. Para ello debemos primero ser capaces de observar este depsito de definiciones en el cotidiano actuar de los miembros del MAC. Este espacio simblico lo exploraremos bsicamente en busca de tres elementos. En primer lugar, DiMaggio (1991) ha sealado la existencia de distintas coaliciones al interior de los museos. De paso seala tambin algo que puede resultar decisivo: cada una de estas coaliciones se caracteriza por la utilizacin de una semntica especfica. Es decir, cada una de ellas se mueve en un universo simblico distinto. Ante esta observacin de DiMaggio es imprescindible observar la existencia de esta misma forma al interior del MAC. De modo que, un primer elemento de la cultura ser la existencia de orientaciones directrices, o modos de comprender la realidad y, de modo especfico, la propia organizacin. Pues, se ha visto en el modelo de DiMaggio, este universo semntico propio de cada coalicin redunda en el primado de una misin especfica: justamente aquello que segn este autor, es lo que diferencia una coalicin de otra y que, por lo tanto, es el
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fundamento de un permanente conflicto al interior de los museos. Esto puede unirse con el modo en que hemos definido la estrategia, como el patrn de accin de una organizacin. Como vimos en la seccin dedicada a estrategia, el modelo de Mintzberg deja espacio para observar el modo en que la cultura define este patrn de accin, por medio del concepto de

estrategia emergente. De tal modo, un factor decisivo para la organizacin ser la existencia
de distintos universos semnticos o orientaciones directrices que definan en cada coalicin distintas misiones y, por ello, el curso efectivo que toma la organizacin. Otros dos elementos de la cultura son decisivos en nuestro contexto, y de derivan de la importancia de conocer el sentido que se le da al trabajo al interior de la organizacin. El primero es la motivacin de los miembros de la organizacin: cul es su fuente y de qu manera se reproduce en el tiempo. Por otra parte es importante conocer el modo en que los miembros de la organizacin se observan a s mismos en cuanto tales. Es decir, cul es el concepto de trabajador que se maneja al interior de la organizacin. Por un lado, este concepto de trabajador resaltar los aspectos personales que son ms valorados al interior de la organizacin, de modo que podr observarse con mayor claridad la configuracin de las formas estructurales y estratgicas. As, por ejemplo, una alta valoracin de la flexibilidad personal habla a la vez de una estructura igualmente flexible. Por otra parte, estos valores sealan la posibilidad de cambio de la organizacin, si tomamos en cuenta la propuesta de Mintzberg acerca de lo que ha llamado ideologa: aquellos aspectos que son altamente valorados al interior de la organizacin son los ms difciles de cambiar. Todo replanteamiento de la estrategia o la estructura organizacional debe tomar en cuenta estos elementos. Definidos de manera sucinta: - Orientacin directriz: conjunto de definiciones que dan sentido a la accin al interior de la organizacin. Esta orientacin toma la forma de un universo semntico especfico, el cual puede diferir entre los distintos miembros y coaliciones de la organizacin. El corazn de esta orientacin es la definicin de lo que es la organizacin. A partir de esta definicin de identidad se especifican elementos netamente estratgicos, como es la misin. - Motivacin: este aspecto se refiere tanto a las razones por las cuales los trabajadores deciden emplearse en el museo, como a las razones por las que deciden permanecer trabajando en l. - Concepto de trabajador: se refiere a la concepcin del trabajador que poseen los miembros de la organizacin. En otras palabras, nos dice acerca de aquellos aspectos que son valorados en el trabajador.

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E. Liderazgo

Un ltimo elemento que observaremos al interior de la organizacin del Museo de Arte Contemporneo de la Universidad de Chile es el estilo de liderazgo. Por una parte, el inters por este elemento se desprende del ya tanto mencionado modelo de DiMaggio. l reconoce que ante las presiones del mercado del arte, el museo reacciona bsicamente de tres maneras: diferenciacin de la estructura en coaliciones, profesionalizacin de la planta organizacional, y un especfico estilo de liderazgo. Al respecto de este ltimo elemento, menciona que este estilo de liderazgo se caracteriza por su capacidad de conciliar lo que nosotros hemos llamado orientaciones directrices propias de cada coalicin. Pues, bien ha notado, estas orientaciones distintas llevan a la existencia de un constante conflicto, ya sea latente o explcito, entre las coaliciones, pues cada una de stas mantiene una forma distinta de plantear la misin de la organizacin. De ese modo, el conflicto es uno que, basndose en la cultura de la organizacin, toma un cariz netamente estratgico. La solucin de este problema corresponde al lder de la organizacin: el director del museo. Para realizar esto, tomando ahora el anlisis de Schein (1986), el lder tiene dos funciones bsicas: por un lado definir y coordinar las tareas al interior de la organizacin, y, por otro, moderar las relaciones. De tal modo puede realizarse lo que DiMaggio ha notado como una especial capacidad para esconder lo que el museo trama. Pues escondera la constitucin multicfala del museo bajo una sola orientacin directriz. De tal modo el director puede constituirse como la cara del museo. Hacia adentro tiene una funcin fundamental de coordinacin estructural (de tareas) y cultural (de sentido).

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Anlisis de datos
En esta seccin desarrollaremos lo que fue el anlisis de las entrevistas en profundidad que realizamos a miembros del MAC3. Procederemos siguiendo el orden de presentacin de cada una de las variables de observacin.

A. Estrategia de la Organizacin

A partir de la revisin bibliogrfica hemos dado con una definicin de lo que es una estrategia organizacional que es muy til al momento de analizar el MAC. Siguiendo a Mintzberg (1991a), definimos a la estrategia como aquel patrn de accin seguido por una organizacin. Como vimos, esta definicin tiene la ventaja de comprender la influencia que tiene la cultura en la estrategia organizacional. Es decir, con ayuda de ella puede observarse cmo una organizacin puede estar siguiendo una estrategia aun cuando su formulacin no sea explcita: siendo as, debe reconocerse la estrategia como existiendo en un continuo de formalizacin, teniendo en un extremo a una estrategia formulada de manera explcita en un proceso de toma de decisiones al interior de organizacin, mientras que en el otro extremo tenemos a un tipo de estrategia que toma una forma ms cercana a un patrn de accin que a un plan de accin, estando ms bien determinada por la cultura organizacional: aquel espacio de significados que permanece latente para los miembros de la organizacin. Siguiendo a Mintzberg, la estrategia toma dos decisiones fundamentales: primero, cul es el gnero de la organizacin, o su localizacin en una industria especfica, y segundo, cmo se diferencia al interior de esta industria. Para lograr esta segunda distincin, la organizacin tiene a la mano dos posibilidades: puede diferenciar su producto y puede diferenciar su pblico. Estas distinciones las operacionalizamos siguiendo el modelo de Quinn (1991), el cual distingue entre objetivos, polticas y programas. Los primeros tienen distintos niveles de generalizacin, yendo desde la misin hasta las metas. stos definen lo que se desea alcanzar y cundo se lograrn los resultados. Las polticas establecen los lmites para el
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En el anexo se incluye una resea metodolgica y las pautas de entrevista que fueron utilizadas. 38

desarrollo de la accin destinada a alcanzar los objetivos, y los programas especifican la secuencia de acciones que es necesario cumplir para alcanzar los objetivos principales. De esa manera, el modelo de Quinn, si bien respeta la distincin que hace Mintzberg entre plan y patrn, es decir, tolera la interrelacin entre estrategia y cultura organizacional, observa de manera ms clara la manera en que la estrategia se implementa en los hechos. Por medio de este modelo conceptual, observamos al MAC, guiados tambin por preguntas que tomamos de autores que han analizado otros museos de arte, en especial, Paul DiMaggio. En relacin con la estrategia, el principal elemento que tomamos de los anlisis de este autor, es la distincin de coaliciones al interior de los museos. De manera general, interpretamos este modelo como sigue: al interior del museo conviven maneras distintas de observar al propio museo. Esta autobservacin define la estrategia a seguir por el museo, desde las polticas curatoriales, pasando por las polticas de financiamiento, hasta llegar a las acciones especficas que realiza el museo. Estas distintas autobservaciones estn sustentadas, aunque resulte redundante notarlo, en la cultura organizacional. DiMaggio resalta este aspecto relacionando a cada modo de observacin, o a cada coalicin, una semntica distintiva, que a la vez une a esta coalicin con un particular universo de sentido. Por ejemplo, mientras que la coalicin de marketing utiliza una semntica que proviene de la economa y el comercio, la coalicin social utiliza un lenguaje que deriva ms de las polticas pblicas. Lo que queremos hacer notar es de qu manera las observaciones de DiMaggio son compatibles con los modelos de Mintzberg y de Quinn: el sustrato cultural sostiene la formulacin estratgica de la organizacin. Quisimos volver a este punto pues estos modelos nos han permitido comprender muchos elementos presentes en el MAC. Nos topamos, sin embargo, con un problema de exposicin. Como se ve en la presentacin de estos modelos, los distintos elementos de la organizacin estn muy ntimamente ligados. No hay un elemento que explique el resto y que por lo tanto nos permita elegir sin problemas la puerta de entrada que d forma a toda la organizacin. Nosotros hemos optado por comenzar por el anlisis de la estrategia, pero nos tientan tambin otras rutas. En especial, como se ver, la de la cultura. Para lograr la mayor claridad posible, en el anlisis de la estrategia iremos adelantando resultados que encontramos en otras reas, y tendremos que detenernos bastante en el anlisis de los modos de orientacin, aquello que da sustento a la distincin de coaliciones internas. Siendo un aspecto propiamente cultural, lo expondremos en tanto que toca y define fundamentalmente la estrategia organizacional. Quedarn para el anlisis propiamente cultural otros dos aspectos muy importantes de la cultura: la
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motivacin de los miembros y el concepto de trabajador que se maneja al interior de la organizacin. Entonces, en el anlisis de la estrategia organizacional, observaremos cada uno de los elementos del modelo estratgico de Quinn, salvo la elaboracin de programas. Hemos omitido estos ltimos debido a la informalidad de la estrategia del museo, la cual no llega a distinguir las secuencias de accin que es necesario cumplir para alcanzar los objetivos principales.

I. Misin El MAC se define a s mismo segn tres puntos de referencia: la coleccin que alberga el museo, la actualidad del arte al cual se dedica, y su dependencia con respecto a la Universidad de Chile; quedando resumidos estos tres elementos en su nombre: Museo de Arte Contemporneo de la Facultad de Artes de la Universidad de Chile. Cada uno de estos principios identitarios cobra relevancia por sobre los otros dependiendo del objetivo especfico del sector de la organizacin que se observe. Correspondientemente, los tres aparecen unidos para el director del museo. Revisaremos primero la postura de este ltimo, para mostrar luego de qu manera cada uno de estos principios puede entrar en conflicto con los otros.

1. Reflexividad del Arte Obsrvese la siguiente afirmacin del director del MAC, Francisco Brugnoli:
Es la pregunta sobre el conocimiento, la pregunta sobre los lmites del conocimiento, la pregunta por la frontera. En ese caso, todas las instituciones que trabajan o pertenecen a la universidad, estn impregnadas por ese carcter. Eso tiene que ver con lo que yo te deca: esta coleccin no es una cosa estable, esttica, en cuanto a lo que se ha fichado sobre ella o lo que se conoce sobre ella. Sino que constantemente cuestionada y revisada. Y las exposiciones transitorias que nosotros hacemos tienen que ser revisadas muy seriamente, no en cuanto a si el artista que expone o el invitado sea un artista que tenga prestigio o no tenga prestigio, sino que en cuanto su obra constituye una visin crtica o un nuevo aporte, o una apuesta hasta el momento no conocida.

Aqu estn presentes los tres elementos antes sealados: pertenencia a la Universidad de Chile, coleccin, y muestras transitorias de arte actual. Y los tres son

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unificados por el concepto de pregunta, derivado de manera directa de la misin de la universidad. El corazn de su observacin es que en la actualidad lo decisivo no es ya la acumulacin de conocimiento sino el manejo de ste: el conocimiento se vuelve sobre s mismo en el modo de una pregunta por el conocimiento. En lo que respecta al arte, este mismo movimiento toma el modo de una pregunta por el arte, desde el arte. Esa es la distincin propia del arte contemporneo, el cual es, por lo tanto, un arte vuelto sobre s mismo. La coleccin cobra dos sentidos dentro de este volverse sobre s mismo del arte: en primer lugar es el trampoln desde el cual el arte contemporneo formula su pregunta; es decir, en tanto que coleccin de arte contemporneo, es una coleccin de la formulacin de esta pregunta, es su historia. En un segundo sentido, la pregunta por el arte se vuelve reflexivamente una pregunta por la pregunta por el arte, de modo que el arte contemporneo cuestiona a su vez su propia historia. Por ello puede decirse que la coleccin no es una cosa estable sino constantemente cuestionada y revisada. Desde este punto de vista, entonces, la misin o el objetivo principal del MAC es acoger la formulacin que hace el arte de la pregunta por el arte4. El problema principal con que se encuentra esta misin es el estado de deterioro en que se encuentra la infraestructura y las obras de la coleccin. En especial, esto no permite trabajar adecuadamente en la exhibicin de la coleccin del museo ni traer exhibiciones internacionales. En el resto de la organizacin, esta misin toma tres formas dependiendo del peso que se le de a cada principio de identidad.

2. Coleccin La misin del museo tambin puede ser formulada centrndose en la coleccin de obras que alberga. Una afirmacin distintiva de esta postura es: la funcin de un museo se

define por un patrimonio que alberga, y eso tiene que ser comunicado a una sociedad o expuesto. O, la coleccin es lo que vale para un museo. Un museo sin coleccin no es un museo. De tal manera, la misin, a partir de este modo de autobservacin, se acercara a la
misin de los museos de arte tal como la distingue Cannon-Brookes: the secure

accommodation of those collections and the reduction of the rate of their decay to a minimum while facilitating access by the community. (Cannon-Brookes 1996, p. 269). Al
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Esta discusin es desarrollada ms en profundidad en el anlisis de las orientaciones directrices, en la seccin de cultura organizacional. 41

acentuar el peso de la coleccin en la identidad del museo y por lo tanto en su misin, la ejecucin de exposiciones transitorias pierde sentido. Lo aceptan tcticamente, simplemente como algo que tiene que ser, pero sin embargo no tienen cmo justificarlo, es decir, hilar estas exposiciones con el sentido profundo de la observacin que realizan. Encuentran dos impedimentos para cumplir cabalmente la misin del museo. En primer lugar se reconoce una falta de financiamiento para restaurar la infraestructura y las obras de las coleccin. Pero, sin embargo, reconocen tambin que el museo en este momento le da ms peso a las muestras transitorias. Es decir, se quejan de un cierto desequilibrio, siempre en trminos de un no darse cuenta de la importancia de la coleccin. Es decir, observan claramente que los que sostienen otras posturas no distinguen la importancia de la coleccin, asunto que se ve respaldado en el anlisis de la postura que acenta las exposiciones transitorias. Al privilegiar la coleccin, se hace una constante referencia a la nacin y a la Universidad de Chile, estando la coleccin centrada en el arte contemporneo nacional. De tal modo, un argumento que se utiliza para respaldar esta posicin es la importancia de la coleccin al ser una de las muestras ms importantes de arte chileno. La pertenencia a la Universidad de Chile cobra sentido especialmente en tanto que los principales exponentes del arte chileno egresaron de la Escuela de Bellas Artes de la Universidad de Chile, y que, por lo tanto, es la misin de la universidad y del museo, preocuparse especialmente por esta coleccin. Por otra parte, se dice, si aquella escuela estuvo ubicada donde hoy se ubica el museo, con mayor razn la universidad debiera contribuir a la restauracin del inmueble y de las obras, y el museo debiera exhibir stas. Ntese entonces, cmo al acentuar ms la coleccin como referencia identitaria, las muestras transitorias, es decir, las muestras de obras no pertenecientes a la coleccin del museo, pierden sentido y la Universidad de Chile toma el carcter de casa mater, y gana as una responsabilidad histrica por su patrimonio.

3. Actualidad Otra posibilidad es identificar al museo con el tipo especfico de arte que exponen: contemporneo. Lo que resalta entonces en la actualidad de las exposiciones transitorias, o que lo que se est haciendo se vea reflejado en ellas. As, se dice, la misin es dar cuenta

del quehacer artstico contemporneo del arte chileno al publico. O:

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mostrar las nuevas tendencias del arte contemporneo a todas las personas que le interese el arte, como estudiantes de colegios o de universidades, especialmente de arquitectura, de arte, de diseo. Y tiene que ser lo ms contemporneo posible, o sea lo que est pasando en el mundo tiene que verse reflejado en este museo.

Entonces, mientras quienes acentan la coleccin ponen el peso en lo que se ha

hecho, quienes acentan las exposiciones transitorias ponen el peso en lo que se est haciendo. Si bien reconocen, a su vez, la importancia de la coleccin, afirman que ella no se
expone nicamente se por problemas tener financieros. mayor Sin embargo, para los problemas de financiamiento afectan, sobre todo, la capacidad de exhibir el quehacer artstico

contemporneo:

quisiera

financiamiento

traer

exposiciones

internacionales o realizar curatoras propias: Y no poder nosotros como museo invitar

artistas, curatoras de nosotros, crear nosotros nuestras curatoras tambin, bueno volvemos al problema econmico.
Si bien quienes acentan la coleccin hacen una constante referencia a la nacin, quienes acentan las muestras transitorias hacen referencia al mundo: lo que esta pasando

en el mundo tiene que verse reflejado en este museo. Por referencia al mundo cobra
sentido el arte chileno. Esta referencia al mundo es propia de la reflexividad del arte contemporneo, pues, al volverse sobre s mismo, no reconoce los lmites nacionales, ms propios de otros sistemas de la sociedad, sino que tan slo observa la actualizacin de s mismo. Por decirlo as, los lmites nacionales le quedan chicos. En esta postura, esta reflexividad toma forma tambin en actividades de reflexin esttica pero bajo la semntica de la educacin , como son las charlas, conferencias, mesas redondas, museografas, etc. Esto nos lleva una vez ms al modelo de DiMaggio. Desde esta posicin, los otros dos elementos identitarios del museo pierden gran relevancia. Si se acenta lo que se est haciendo, centrando la misin en ese punto, la coleccin pierde sentido, a no ser que se logre observar de manera explcita que el arte contemporneo es reflexivo, y encausar el sentido por el camino seguido por el director por medio del concepto de pregunta. Por otra parte, la Universidad de Chile aparece nicamente como la institucin que financia el museo, pues ella no incide de manera alguna en lo que se est haciendo en el arte contemporneo. De esta manera, aparece slo como obstculo.

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4. Extensin Por ltimo, si se pone el peso en la dependencia a la Universidad de Chile, la misin del museo toma un giro completamente distinto. En primer lugar, se equivale genricamente con otras actividades de extensin de la universidad, como el Teatro Nacional Chileno, el Ballet, etc.: El museo es llmese una parte de lo que la Universidad tiene que mostrar

como extensin, dentro de la parte cultural, artstica, que es lo que pasa tambin con otras reparticiones que hay dentro de la Universidad: Teatro Nacional Chileno, qu se yo. Lo
que cobra relevancia en esta visin es el acoplamiento entre el MAC y la Facultad de Artes de la Universidad de Chile. Pierden importancia las exposiciones y la coleccin en tanto que arte, y gana importancia el problema de la articulacin temporal, financiera, ideolgica y legal con la organizacin de la universidad. Si bien estos son rasgos ms bien estructurales, es pertinente sealarlos sucintamente. La temporalidad es un problema de articulacin en tanto que el museo funciona a un ritmo mucho ms rpido que la universidad. De algn modo este problema es aminorado mediante herramientas de planificacin al interior del museo, pero no es solucionado del todo debido al enorme dinamismo al que se ve enfrentado ste, especialmente en relacin a la produccin de arte. Por contraparte, la Universidad tiene un horizonte temporal mucho ms lejano, lo cual se ve reflejado en la aplicacin de estatutos. El financiamiento es un problema de articulacin en tanto que, en primer lugar, la universidad entrega al museo un financiamiento anual, el cual no es suficiente para su funcionamiento, pues se presupone la capacidad autnoma de las facultades de la universidad para financiar un 83 % de sus actividades. La universidad tambin define el monto que puede cobrarse por admisin y los modos por medio de los cuales puede realizarse el financiamiento autnomo. Sin embargo esta especificacin, la Universidad no observa su cumplimiento regularmente, lo que se presta para escndalos financieros y problemas de ese tipo. La ideologa es un problema de articulacin en el sentido de que el museo debe dirigirse al cumplimiento de la misin de la Universidad, por lo que cobra el carcter de actividad de extensin. Por ltimo, las leyes son un problema de articulacin pues los estatutos de la universidad deben cumplirse en todas sus dependencias, sin consideracin de las diferencias especficas que puedan existir entre ellas. Esto es especialmente notorio en cuanto a la administracin del personal de apoyo: el museo est activo siete das a la semana, con un horario altamente flexible, y la universidad contempla que slo se trabaja de lunes a viernes,
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ocho horas diarias. El administrador del museo debe idear un sistema de turnos que cumpla con las necesidades de ambas partes. Ese es el mundo que habita quien, dentro del MAC, acenta, sobre los otros dos elementos identitarios, la pertenencia a la Universidad de Chile. Ntese que ya no importa realmente qu se exhibe o qu se hace con la coleccin. Su problema es netamente uno de articulacin. Claramente, as como en coleccin se hace referencia a la nacin y en

actualidad se hace referencia al mundo, en extensin se hace referencia a la Universidad de

Chile.

Conclusin del Anlisis de Misin: Conflicto de Misin Hemos visto que dentro del museo estn a la mano tres elementos a los cuales puede hacerse referencia para definir la identidad de la organizacin y, en base a ello, su misin. Con respecto a ello observamos cuatro articulaciones distintas: 1. pueden equilibrarse las tres con ayuda del concepto de pregunta; 2. puede acentuarse la coleccin, no dar importancia a las exhibiciones transitorias, y observar a la Universidad de Chile como

alma mater; 3. pueden acentuarse las exhibiciones transitorias por medio del concepto de actualidad del arte, no dar importancia a la coleccin, y observar a la Universidad de Chile
como fuente de financiamiento y, por ello mismo, como obstculo; o 4. puede acentuarse la dependencia con respecto a la Universidad de Chile, como actividad de extensin, y despreocuparse relativamente por el arte y preocuparse ms bien por la articulacin organizacional con respecto a la universidad. Por supuesto, cada una de estas posiciones puede extremarse, y una persona puede cambiar a ratos de una posicin a otra. Lo que queremos recalcar es que el reconocimiento de estas cuatro orientaciones directrices puede ayudarnos a comprender el funcionamiento del MAC. El siguiente cuadro muestra estas orientaciones directrices segn cmo logran distinguir cada elemento identitario. Que una orientacin tenga una cruz en un elemento quiere decir que no lo ve: no logra hilar este elemento con su comprensin del museo de manera que pueda reconocer su importancia dentro del museo. Estas cruces muestran la manera en que distintas orientaciones directrices no pueden comprenderse mutuamente. Pero esto tambin puede verse en el significado que se le da a la Universidad de Chile, aun cuando en este respecto el conflicto no sea tan importante.

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Tabla 1. Elementos Identitarios segn Observaciones Directrices. Coleccin 1. Reflexividad del Arte 2. Coleccin 3. Actualidad 4. Extensin Historia de la pregunta Identidad: patrimonio X X Muestras Transitorias Pregunta X Identidad: quehacer X Universidad Pregunta por conocimiento Responsabilidad por patrimonio Obstculo financiero Identidad: articulacin

En cuanto a la misin, se observa un conflicto latente. Dentro de la organizacin es muy difcil explicitar estas diferencias pues, como se ha visto, quien se sita en una deja de ver las otras. Quien est en 1 no observa que las otras posiciones estn en desequilibrio, pues est de acuerdo con cada una de ellas. Es una posicin privilegiada para coordinar toda la organizacin. Esto puede ser lo que DiMaggio ha observado cuando dice que the

directors job is to make sure that no one can figure what the museum is up to (DiMaggio
1991, p. 45). Pues ha observado que los museos desarrollan un peculiar estilo de direccin que resta importancia a las tensiones entre las mltiples misiones. Segn nuestro anlisis, el director no resta importancia a estas tensiones, sino simplemente no las ve. Quien est en 2 siente que la organizacin no est cumpliendo su misin de manera cabal, pero a la vez siente que no lo ven: pues ninguna otra posicin, salvo 1 est en condiciones de observar la importancia que ellos le dan a la coleccin. Quien est en 3 puede sufrir una fuerte desmotivacin debido a su relacin con la Universidad de Chile, y no entender el descontento de 2. Por ltimo, quien est en 4 no comprender la fuente de los problemas de articulacin entre el museo y la Universidad, y quizs lo distinga como el

mundo del arte, viviendo en la constante dificultad de mantener un precario equilibrio.

Podemos ver con claridad, entonces, que no existe dentro del MAC una versin unvoca de la misin, y que esta misma equivocidad puede explicar parte del funcionamiento interno de la organizacin. Esto confirma, hasta cierto punto, el modelo de las coaliciones de DiMaggio. Falta observar si esto se condice con una diferenciacin estructural.

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Nos vemos obligados, entonces, a hacer una pequea referencia al nivel estructural de la organizacin. Cada una de estas orientaciones directrices tienen preeminencia en distintas unidades del museo. Ya hemos dicho que la orientacin de reflexividad del arte (1) es propia de la direccin del museo. Ella le permite mantener el contacto con todas las otras reas de la organizacin y, a la vez, mantenerlas coordinadas entre s. La orientacin de

coleccin (2) tiene una presencia importante en la unidad de coleccin y restauracin, lo que
otra vez est en acuerdo con su funcin. La unidad llamada de produccin utiliza la orientacin de actualidad (3). Por ltimo, la unidad de coordinacin financiera y administrativa utiliza la orientacin de extensin (4). Este punto ser desarrollado en el anlisis de la estructura organizacional. En el siguiente cuadro de dos entradas hemos hecho un intento por esquematizar esto. Es una ampliacin de la tabla 1. En la primera columna se listan las distintas orientaciones directrices. En las prximas tres columnas aparece el sentido que cobra cada elemento identitario para cada observacin. En la quinta columna aparece la unidad organizacional en que es preeminente cada observacin. Queremos volver a advertir que estas orientaciones directrices, como las hemos llamado, corresponden a modos de observar y no a personas. Tampoco definen los lmites de las unidades. Como deber desarrollarse ms en profundidad en el anlisis estructural, estas orientaciones cobran un color distinto segn el lugar que se ocupe dentro de cada unidad. Es decir, dependiendo de la funcin que se cumpla al interior de la organizacin. Por ahora quizs sea suficiente este esquema simplificado de 4 observaciones:
Tabla 2. Elementos Identitarios y Unidades Organizacionales segn Orientaciones Directrices. Muestras Coleccin Universidad Unidad Transitorias 1. Reflexividad Pregunta por Historia de la Direccin Pregunta del Arte conocimiento pregunta 2. Coleccin 3. Actualidad 4. Extensin Identidad: patrimonio X X X Identidad: quehacer X Responsabilidad por patrimonio Obstculo financiero Identidad: articulacin Coleccin y restauracin Produccin Administracin

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II. Metas

Hasta ahora hemos reconocido cuatro orientaciones directrices dentro del museo, las cuales repercuten en cuatro misiones distintas. Hemos dicho que esta equivocidad de la misin tiene efectos en otras reas de la organizacin. A continuacin analizaremos, an en el nivel estratgico, las metas de esta organizacin. Es decir, de qu manera la misin, o el objetivo general de la organizacin, se traduce en objetivos especficos, y de qu manera la variacin en estos objetivos puede ser explicada por la existencia de las distintas orientaciones directrices. Seguiremos el mismo orden que antes, pero ahora utilizaremos la distincin por unidad que desarrollamos al final del punto anterior.

1. Direccin: Reflexividad del arte El director enumera varios objetivos. Reconoce que el objetivo hasta ahora habra sido, especialmente, el posicionamiento del museo en la opinin pblica. Habiendo logrado esto, y este es un punto de acuerdo generalizado al interior de la organizacin, viene una nueva etapa: restauracin del inmueble, puesta en valor de la coleccin, curatoras propias, articulacin con la Universidad de Chile, y funcionamiento organizacional. Ntese de qu manera estos objetivos especficos son consecuentes con la misin general del museo que, como la hemos formulado en el anlisis de la misin, es acoger la formulacin que hace el

arte de la pregunta por el arte. Vimos cmo esta misin significa un equilibrio, por medio
del concepto de pregunta, entre los tres principios identitarios del museo: coleccin, actualidad, y extensin. Estos tres principios pueden reconocerse claramente en las metas que propone el director. Para coleccin, restauracin del inmueble y puesta en valor de la coleccin; para actualidad, restauracin del inmueble y curatoras propias; para extensin, articulacin con la Universidad de Chile. La meta de funcionamiento organizacional es propia de direccin. Cada uno de estos objetivos ser apropiado por las distintas orientaciones directrices y, por lo tanto, por las distintas unidades de la organizacin. Sin embargo esta coherencia que aparece en el anlisis no aparece de manera explcita en el discurso del director. No se observa la existencia de una estrategia que explicite los objetivos especficos del museo, sino que aparecen esparcidos a lo largo del discurso, de manera que no puede hablarse tanto de un plan, sino ms bien de un patrn, en el sentido que Mintzberg da a estos trminos
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2. Unidad de Conservacin y Documentacin: coleccin Una de las tres unidades del MAC es llamada Conservacin y Documentacin, y est integrada por los roles de conservacin, restauracin, y documentacin. Estos tres son realizados por dos personas, salvo el de documentacin, que habiendo tomado un giro hacia extensin, ha sido subdividido en dos, y por lo tanto es realizado por dos personas a su vez, de tal modo que en la oficina de Conservacin y Documentacin trabajan tres personas. La extensin est ms ligada a Produccin que a Conservacin y Documentacin. Al observarse a s mismos, las personas que integran esta unidad realizan la misma descripcin. El rol de documentacin ha tomado un marcado giro hacia las actividades de reflexin esttica con respecto a las exposiciones transitorias que realiza el museo, por lo que lo incluimos ms bien en la unidad de Produccin. En relacin a las orientaciones directrices, la segunda en nuestra lista coleccin , tiene preeminencia en la unidad de Conservacin y Documentacin, a la cual llaman, en definitiva, de Coleccin. Y las metas que los guan son consecuentes con esto. La encargada de coleccin resalta esta postura: los objetivos nuestros son mantener

la coleccin en las condiciones ms optimas posibles. El decir ms optimas posibles

demuestra la importancia de los obstculos que encuentran para realizar su funcin, especialmente en cuanto a financiamiento. Al ganarse fondos del FONDART y de la Fundacin Andes pudieron avanzar en dos metas principales: la catalogacin de la coleccin, y la construccin de depsitos nuevos. Sin embargo haber sido un avance importantsimo, estas metas no han sido cumplidas en su totalidad: la catalogacin se logr slo en un nivel bsico, y los depsitos nuevos tienen falencias. Otro objetivo para este rol es acrecentar la coleccin, proceso que slo se logra por medio de donaciones por parte de artistas. Otro rol muy importante dentro de esta unidad es el de restauracin. Su funcin es clara: restaurar las obras de la coleccin. Sin embargo no contar con objetivos formales que establezcan qu se desea lograr en qu perodo, situacin que se repite en toda la organizacin, el encargado de restauracin cuenta con uno de los sistemas de programacin del trabajo ms formalizados al interior del museo:
tratar de hacer un examen inicial, luego llevar a laboratorio muestras para determinar productos, luego tratar de juntarme con un fsico y un qumico para hacer el anlisis de materiales, luego de eso tratar de ver cmo chupalla consigo los materiales idneos y bueno crear carta gantt de... para el proceso, de los exmenes organolpticos, los fsicos, qumicos y despus tratar de juntarme en el centro para determinar las polticas a seguir para la restauracin, para estar un poco claro por ltimo con la restauradora del bellas artes, que ella

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tiene mucho ms experiencia que yo y luego de eso establecer un proyecto de restauracin con objetivos con todo y entregrselo al director, discutirlo con l, si es aprobado lo llevo a cabo, si consigo el dinero que es otra parte, o sea porque una cosa es el papel pero luego tengo que gestionar el dinero para llevar la restauracin a cabo.

Ntese la insistencia con que se subraya que tratar llevar a cabo cada uno de estos pasos, especialmente el de conseguir financiamiento. Los obstculos ms importantes son de financiamiento, el cual impide el trabajo con un equipo personal suficiente, con los materiales necesarios, y con la suficiente utilizacin de redes, especialmente de conocimiento: por ejemplo, publicacin del trabajo. Resalta tres logros principales en la unidad: contar con depsitos nuevos, con un taller de restauracin, y con un anlisis general del estado de la coleccin:
Entonces yo creo que si lo dividimos en 2 estratos, en lo que es conservacin creo que el hecho de haber logrado ponte tu tener un FONDART y una fundacin antes y tener depsitos, aunque ahora estn anegados es bastante importante poder haber establecido aunque sea en primer instancia un taller de restauracin, ponte tu lo ms importante del ao pasado y este es que logre establecer estudios serios microbiolgicos y qumicos para determinar los hongos que posee la coleccin, para poder realizar sanitizacin, eso es sper importante, porque en Chile no se haca: recin ahora el Centro Nacional de Restauracin lo est implementando y yo ya lo tengo, es decir lo tengo solucionado externo, o sea amigos mos me hicieron el trabajo y en forma gratuita llevo todo el informe gratuitamente, pero es sper importante, porque ahora yo s con qu me enfrento, eso para mi es sper importante. Y dentro de lo que sera el museo, no s, yo creo que se han ganado un espacio, se han ganado un espacio, pese a todo, dentro de la opinin publica, eso encuentro yo.

Ntese la distincin que utiliza para referirse a la organizacin, una distincin que se repite constantemente y analizaremos en profundidad en la seccin de cultura

organizacional: distingue entre logros de conservacin y logros del museo. El logro principal
del museo, dice, es su aparicin en la opinin pblica, lo que concuerda con la visin de todos los miembros de la organizacin, y en especial con el objetivo del director. Sin embargo, no hay una apropiacin de ese objetivo ni una identificacin con ese logro. En conclusin, la unidad llamada de Conservacin y Documentacin, constituida funcionalmente por los roles de encargada de coleccin y encargado de restauracin, posicionndose en lo que hemos denominado orientacin directriz de coleccin, constituyen sus metas en consonancia con esta orientacin. Sin embargo, estas metas no llegan a tomar una forma que defina con claridad qu se espera lograr en qu perodo. Se trata ms bien de objetivos generales que esperan poder lograr en algn momento del futuro, cuando las condiciones se den. Sus logros principales han sido la restauracin de los depsitos de la coleccin, la catalogacin de la coleccin, la instalacin de un taller de restauracin, y un primer anlisis de las condiciones en que se encuentra la coleccin, el cual permitir definir

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nuevas lneas de accin. Todos estos logros son sin duda muy importantes. Sin embargo, salvo el anlisis de la coleccin, no estn concluidos: los depsitos no cuentan con las condiciones suficientes de humedad ambiental que permitan una utilizacin segura; podra avanzarse ms en la catalogacin de las obras, especialmente en la utilizacin de las fichas diseadas por la Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos; y el taller de restauracin, adems de no contar con el equipo personal necesario, no tiene una disponibilidad adecuada de materiales de trabajo. La organizacin no ha especificado una estrategia coherente que lleve a la superacin de estos problemas y al alcance de los objetivos generales que se propone en relacin con esta unidad.

3. Unidad de Produccin: Actualidad Esta segunda unidad del MAC tiene por funcin organizar producir las exposiciones transitorias del museo. En su centro cuenta con una productora, la que coordina las acciones del resto del departamento: Planificacin (que podra esquematizarse como su imput), Montaje, Prensa, y Extensin. Ntese que lo que aqu estamos llamando Extensin, era Documentacin en Coleccin. Esta unidad es la ms dinmica del museo: est en contacto con la casi impredecible produccin artstica, y tiene que producir alrededor de 8 exposiciones mensuales. Toda esta rea, salvo el rol de Montaje, fue creada por Francisco Brugnoli. l la describe del siguiente modo:
Nosotros hemos creado una unidad de produccin donde hemos vinculado una serie de actividades que los museos cumplen, que hemos puesto todas en coordinacin, que es la unidad de produccin, que tiene que ver, digamos, con cmo se realiza o se cumple el museo en cada exposicin. Es una actividad bastante compleja que requiere gente muy dinmica, que tiene que trabajar a veces sin horario, esto quiere decir no parar a las seis de la tarde porque se acaba la pega. Ah nace la programacin del museo, ah, una vez que se programa el museo, nace quin se hace cargo del montaje de la exposicin. Esto es todo lo que tiene que ver con el montaje desde el punto de vista tanto de la secuencia curatorial, o sea esto va en tal sala, esto va en tal sala, cul es el orden visual que el visitante tiene de las obras. Ah se preparan tambin lo que llamamos museografas, toda la informacin grfica al pblico: la informacin que aparece en la entrada de las salas. Ah se prepara toda la informacin de prensa. Y si hay catlogos, ah se editan los catlogos. Tambin esa unidad tiene que estar capacitada para obtener fuentes de financiamiento, para armar las exposiciones.

Los miembros de esta unidad se describen como asistentes del director, y todos sienten una fuerte obligacin de reciprocidad con respecto a l. Tambin, todos ellos coinciden en que el principal logro del museo en los cinco aos que lleva la direccin de Francisco Brugnoli ha sido su posicionamiento en la opinin pblica. Con respecto a los

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objetivos, se resalta siempre la restauracin del inmueble. Como obstculo para lograr esto, siempre se seala el financiamiento insuficiente. Una opinin compartida en esta unidad es que el museo esta funcionando lo mejor que puede con el financiamiento que se tiene: ha logrado todas sus metas dentro de este marco:
yo creo que los objetivos van ms por el lado econmico que por la misin, o sea yo creo que la misin la... cuando nosotros empezamos a trabajar ac hace 5 aos, se cumplen 5 aos como en julio ms o menos, ah podamos hablar de misin, o sea la misin nuestra ya la estamos cumpliendo hace mucho rato.

A primera vista, el nico obstculo que observan es el financiero. ste es tambin apuntado como el obstculo principal para lograr los objetivos de cada rol dentro de la unidad: en programacin, aumentar el equipo que selecciona las obras; en montaje, contar con mayor apoyo personal y material para montar las obras; en extensin, poder realizar ms conferencias. Pero no hay una estrategia coherente que seale el camino que deber seguirse.

4. Coordinacin Econmica y Administrativa: Extensin Una ltima unidad dentro del MAC es la de Coordinacin Econmica y Administrativa. En ella el administrador del museo coordina la relacin entre la organizacin y la Universidad de Chile, y el trabajo del personal de apoyo, utilizando la terminologa de Mintzberg. Ya hemos mencionado que esta unidad utiliza principalmente la orientacin

directriz extensin. De acuerdo con ella, el administrador del museo afirma: que el museo preste la mayor cantidad de servicio posible, y tratar fundamentalmente de que nosotros podamos funcionar medianamente aceptable dentro de las condiciones que nos impone justamente la Universidad. Entonces, dentro de sus objetivos est el ordenar la relacin del
museo con la Universidad de Chile, especialmente en el mbito financiero. Pero, al igual que las otras unidades, no cuenta con una estrategia explcita que gue su accionar y permita una evaluacin peridica, de modo de poder reconocer claramente los logros y las falencias internas.

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Conclusin del Anlisis de Metas Hemos observado que la direccin reconoce una serie de metas, o objetivos especficos, que el museo debe lograr para poder desarrollar su misin de mejor manera. Estos objetivos son apropiados selectivamente por las distintas unidades segn sus funciones especficas. Sin embargo, no se observa la existencia de una estrategia coherente que especifique las acciones que debe tomar cada unidad. No hay tampoco una nocin unitaria de los objetivos especficos del museo, as como tampoco la haba con respecto a la misin. Se puede ver que los objetivos especficos que se sostienen dentro de cada unidad responden a la tipologa de orientaciones directrices que desarrollamos en el punto anterior. Entre los logros del museo, todos sus miembros recalcan su posicionamiento en la opinin pblica. Debe reconocerse que este ha sido un logro de enorme importancia. Sin embargo, no hay una visin conjunta del museo. Las distintas unidades no reconocen los objetivos de las otras unidades, ni lo que stas consideran logros de gran importancia. Hay una gran escisin al interior de la organizacin. Cada unidad utiliza una orientacin tal que no puede ver a las otras, salvo la de direccin, a la cual, sin embargo, le est vedado el conocimiento de este conflicto latente, justamente por la misma orientacin que utiliza. Un problema fundamental, entonces, es el desconocimiento que tiene el personal del museo de los objetivos que ha planteado la direccin para la organizacin en su conjunto: esto acta en contra de la coordinacin de los distintos roles y unidades, y del clima general del museo. Frente a nuestra pregunta por la misin del museo, fue muy comn recibir respuestas como las siguientes:
La misin del MAC? Yo creo que esa pregunta es ms para el director. Esta es opinin personal, o sea yo me imagino que debe ser esa tambin, si le preguntas a Francisco Brugnoli quizs te va a decir eso. Con respecto a polticas generales, pienso que debe existir, por su puesto, pero eso yo creo que va a nivel de direccin del museo, deberan tener ese tipo de informacin. Yo no la manejo.

En el anlisis de la misin vimos cmo la formulacin de sta vara segn la posicin que se ocupe al interior de la organizacin. Esta variacin no tendra por qu ser negativa para la organizacin siempre cuando no perjudique la satisfaccin de necesidades fundamentales del museo, como es, en este caso, la capacidad de las distintas unidades de reconocer la importancia de las otras unidades, o de reconocer de qu manera todos estn vinculados en un proyecto compartido, y que los objetivos de cada unidad estn entrelazados con los de las otras en una misin comn.

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III. Polticas

Las polticas organizacionales son otro elemento dentro de la estrategia que debe ser analizado. Dentro del museo hay dos grandes polticas: curatorial y financiera. Analizaremos cada una de ellas.

1. Poltica Curatorial En las orientaciones directrices que hemos denominado de actualidad, la poltica curatorial es lo que distingue a un museo de otro: pues es el criterio que define qu elementos del quehacer del arte se incluirn en las exhibiciones del museo. Claramente, estos elementos pueden o no pertenecer a la coleccin del museo, aun cuando es mayor la proporcin de exhibiciones de obras no pertenecientes a ella. Aplicar la poltica curatorial es la funcin del curador del museo, que en el caso del MAC es tambin su director. Que ambas funciones se unan tiene sentido dentro del concepto de museo que propone Francisco Brugnoli: siendo la funcin del museo preguntar, como ya hemos visto, no hay distincin alguna entre el curador y el director pues uno y otro, podra decirse, velan por esta pregunta:
El conocimiento est constantemente cuestionado, y una de las maneras que hay de cuestionar el conocimiento es por medio de las nuevas vertientes que se abren. En ese sentido este museo ha hecho un gran esfuerzo por realizar exposiciones de inters internacional, donde se revisan las tendencias nuevas, etc., etc. Y de esas tendencias se pueden ver los tejidos que pueden armar nuevos discursos. En razn de eso es que se selecciona.

Es coherente que el director sea a su vez el curador pues es la misma persona la que ha establecido la misin del museo como una pregunta muy especfica, que slo l puede reconocer en las obras que selecciona, de manera que cada presentacin de una coleccin

es una suerte de ensayo. Este hecho lo envuelve de carisma al interior de la organizacin,

lo cual hace de l, a la vez, un lder muy fuerte. Entonces, dentro de la unidad de Produccin que nace con Francisco Brugnoli, y por lo tanto al alero de su conceptualizacin, el tiempo se mide esencialmente por referencia a la llegada de Brugnoli como director, y la distincin con respecto a otros museos es justamente su poltica curatorial: Es la curatora, la curatora es lo que hace la diferencia

entre un museo y otro, la direccin del museo, lo que quiere mostrar.

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Una forma de denotar el carisma que posee Brugnoli dentro de la organizacin es la usual referencia que se hace a su buen ojo para seleccionar las exposiciones. Es una cualidad excepcional, un mecanismo secreto:
En este preciso momento hay un montn de cabros jvenes que estn trabajando en sus talleres esperando el tiempo para poder mostrarlo. La gracia de nosotros como museos, y en ese sentido el director del museo es tener el ojo suficiente para captar esa nueva gente que vale y que es buena y traerla ac al museo, y yo no me cuestiono eso, y creo que esa es la gracia de este museo. Bueno, lo que es principalmente arte contemporneo, tambin una cosa importante es la visin curatorial del director, que a m personalmente me parece muy importante l como artista y toda la trayectoria que ha tenido, su ojo del arte es sper bueno.

Lo que vemos, entonces, es que la poltica curatorial del MAC es la poltica curatorial de Francisco Brugnoli. Quien ha definido la misin de la organizacin a su vez define, mes a mes, cmo se realiza esta misin. Como resultado, Francisco Brugnoli tiene una muy importante presencia dentro del museo, especialmente en la unidad de Produccin, la que no slo se constituy con la llegada del director, sino que tambin tiene por funcin llevar a cabo lo que el curador ha seleccionado. Y una y otra son la misma persona.

2. Poltica Financiera El MAC no tiene una poltica financiera clara. Bsicamente, el financiamiento proviene de la Universidad de Chile, lo cual es, segn la opinin de todos los integrantes del museo, insuficiente. Sin embargo haber conciencia de la necesidad de abrirse a otras posibilidades, y de reconocer que el principal problema del museo hoy en da es su falta de recursos, no hay una bsqueda planificada de recursos de otras fuentes. Ninguna unidad dentro de la organizacin se hace cargo de este problema. La Corporacin de Amigos del MAC juega un importante rol en este punto, pues es una organizacin diseada para proveer recursos al museo, pero con la finalidad especfica de conservar la coleccin. En la unidad de Produccin no hay conciencia de esto y por lo tanto se espera de la corporacin ms de lo que ella tiene por finalidad entregar: ella no tiene por objetivo financiar exhibiciones transitorias o actividades de extensin que no estn relacionadas con la coleccin. Esa responsabilidad cae, segn lo seala el director, en la misma unidad de Produccin. Sin embargo, el museo ha tenido, se podra decir, una buena experiencia con respecto a financiamiento de fuentes distintas a la Universidad de Chile y la Corporacin de

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Amigos del MAC. Por ejemplo: el FONDART y la Fundacin Andes fueron imprescindibles para lograr objetivos en la unidad de Conservacin y Documentacin. Bank Boston financi una gira de una muestra de la coleccin por varias regiones del pas. El MOP financi un estudio para determinar el estado de deterioro del inmueble. Segn sealan tambin, uno de los hitos ms importantes para la unidad de Produccin, la exhibicin de una muestra de la Bienal de Sao Paulo, fue tambin financiada externamente. Entonces, por qu insistir en el carcter nico del financiamiento que proviene de la Universidad de Chile? Se reconoce dentro del MAC que este financiamiento presupone la capacidad de las instituciones de la universidad para financiar un 73 % de su presupuesto. El MAC no ha realizado una estrategia de financiamiento que tome en cuenta todos estos elementos. Su poltica de financiamiento no es explcita y no est de acuerdo con los requerimientos de la organizacin. Tampoco est claro el modo en que han adoptado la poltica de la Universidad de Chile con respecto al funcionamiento, problema que sorprende al nuevo administrador, con respecto al modo en que la Corporacin hace sus aportes al museo.

IV. Conclusin del Anlisis de la Estrategia: Reflexin Organizacional Llama la atencin lo que nos dijo una persona dentro del MAC: hay apoyo en todo

lo que t quieras hacer, sobretodo si tienes ideas nuevas, aunque un 10 % se puede llevar a cabo. Se estaba refiriendo a apoyo externo a la organizacin. Otra persona nos dice, con
respecto a ideas que tiene: Claro, t me dices hazlo. Pero es que yo no alcanzo, no soy

un pulpo. Y la misma idea se repite en la entrevista a la coordinadora de produccin:

yo creo que aqu se necesita como un... una coordinacin ms que econmica, una coordinacin como de... un ingeniero comercial, despus del director bebera haber un ingeniero comercial por ejemplo, buscando estrategias para el museo, aqu falta eso, como esa... claro porque a mi me gustara mucho ms dedicarme a la parte creativa, soltar un poco de que por ejemplo cmo resolver que... abaratar costos por ejemplo, no estar en eso, me gustara mucho ms esta, encima de esta, entonces creo que eso falta, alguien que este ms encima de la parte como... de estrategias.

Dentro de la organizacin hay una clara conciencia de que se necesitan mayores espacios de reflexin. Y esto puede hacerse transparente en ideas como la de contratar a un ingeniero comercial, de inventar un puesto de estrategia financiera, de sugerir hacer concursos dentro de la universidad para que ingenieros comerciales practicantes sugieran

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modos de hacer una gestin financiera ms dinmica: cmo buscar recursos de una manera

distinta, creativa, si tiene que haber gente, si hay gente que piensa un montn de cosas.
Obsrvese la siguiente afirmacin: entonces yo te dira bsicamente el problema

nuestro es plata y las proyecciones debieran ser todas en torno a plata. Lo que salta a la
vista es que el problema del museo no es plata. El problema es una urgente necesidad de reflexin organizacional que clarifique qu es la organizacin, hacia dnde apunta, cules son sus objetivos generales y especficos, cules son las polticas generales y especficas que limitan el rango de accin, y qu acciones son necesarias para conseguir esos objetivos. Con respecto a la cita recin expuesta, habra que decir que bsicamente el problema es cmo consiguen plata. Y lo mismo repercute para muchas otros problemas que se le adjudican a la falta de financiamiento. La primera accin es decidir actuar: hacerse cargo del problema de que son una organizacin y que, como tal, han estado enfrentando los problemas que se les presentan desde una posicin especfica, la cual puede ser comparada con muchas otras posiciones. A partir de ah pueden modificar los modos en que se han estado haciendo las cosas. Es verdad que esto implica tiempo, lo cual es fcil y generalmente traducido en dinero. Pero la misma reflexin acerca de la organizacin puede redundar en una nueva creacin de tiempo. As, por ejemplo, al eliminar duplicacin de tareas y poder mejorar la coordinacin entre las unidades. Quizs el tiempo con que cuenta la organizacin pueda ser distribuido de una manera distinta para ganar tiempo para la reflexin, y as poder encontrar nuevas fuentes de financiamiento y, por lo tanto, de tiempo en la forma de contratacin de mayor personal de apoyo, por ejemplo. Como se ver en el anlisis de la estructura organizacional, con el tiempo la organizacin ha aprendido una manera de hacer las cosas. Cada cual sabe lo que tiene que hacer y, de tal modo, se han eliminado muchos mecanismos de comunicacin y especialmente de reflexin. En el MAC hay una sensacin compartida de estar en las puertas de una nueva etapa para el museo. Se habla de una nueva era de grandes proyectos museales, de entrar en un momento en que lo que prima es la creacin de nuevos mecanismos de financiamiento, de haberse puesto pantaln largo, de despegar y tener otro vuelo. En una opinin muy caracterstica, nos dicen:
Lo que me est pasando ahora es que yo siento que estoy llegando a un tope. Como que yo siento que ya las cosas pueden funcionar un poco, que ya pueden funcionar. Entonces a m como que ya me gustara como un... como otro paso, o sea lo que yo hago lo hago as, no me cuesta nada hacerlo, no es ningn esfuerzo. Entonces lo que yo quiero es casi tener el tiempo como para hacer cosas ms grande por el museo.

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De todo el anlisis de la estrategia, queda muy claro eso. El museo necesita tiempo, ganar tiempo de algn modo para poder mirarse a s mismo y a partir de ello, en una actitud ms reflexiva, dar pasos ms grandes. Han cumplido una muy importante etapa de aprendizaje, pero sin este cambio que se les abre, el volver siempre a los mismos problemas va a ser muy tedioso. Este cambio estara a la altura de las expectativas que hay al interior de la organizacin:
Yo dira que algn da se va a dar todo. Yo estoy sper esperanzada de que algn da se va a dar. Entiendo que ahora viene una marcha ms seria del museo y esperemos que salga bien. Ya llevo tantos aos ac y han pasado tantas cosas igual las cosas han resultado bien No, yo creo que en algn momento vamos a lograr los fondos para. Yo creo que va para arriba, no creo que baje.

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B. Estructura de la Organizacin

Como ya hemos sealado, dentro del Museo de Arte Contemporneo coexisten tres puntos de referencias o visiones de lo que es (o debiera ser) el museo, los que constituyen a su vez tres maneras de coordinarse y organizarse dentro de l. De esta manera, siguiendo la estructura del organigrama oficial, se puede observar en primer lugar a la direccin y bajo sta la existencia de tres departamentos o unidades: Conservacin y Documentacin, Produccin, y Coordinacin Administrativa y Econmica. Decimos oficial por que nos hemos percatado que el museo posee tambin una especie de organigrama ideal que comparten la mayora de los funcionarios, en el cual se incluira la unidad de educacin, que en trminos prcticos no se ha concretado. Sin embargo, sobre esto nos referiremos ms adelante. Continuando con lo anterior, analizaremos en trminos estructurales, punto por punto, a cada unidad, observando tanto las similitudes como diferencias entre stas, para luego terminar con una mirada global acerca del tema.

I. Especializacin del trabajo Analizando las tres unidades antes mencionadas, bajo el criterio de la especializacin del trabajo, nos encontramos con una especie de escala que va desde una especializacin notoriamente horizontal, pasando por un trmino medio hasta llegar a una especializacin vertical. As, tenemos a la unidad de Produccin, que en palabras del director se define como aquella unidad que tiene que ver con cmo se realiza el museo en cada exposicin. De esta manera dentro de Produccin se encuentra: prensa, montaje, programacin y extensin. Cada rea dentro de Produccin est compuesta en la mayora de los casos por una sola persona, a excepcin de montaje que est a cargo de dos personas. Cada una de stas se ocupa de un conjunto de tareas determinadas que competen exclusivamente a su mbito de responsabilidad. Sin embargo, existe otro conjunto de tareas que no son exclusivas de ningn funcionario y que son realizadas dependiendo de la disponibilidad de tiempo de cada cual, asimismo puede ocurrir que se presten ayuda mutua en caso de que alguno de ellos se vea superado por su trabajo, tal como lo indica la siguiente cita:

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es que el organigrama no funciona tan rgidamente ac, es el equipo de produccin y dentro de eso... es que de repente uno apoya en otras cosas tambin, por ejemplo en los diseos, pero bsicamente es eso. . . No s po, desde cortar entradas a veces hasta ayudar en el diseo de las invitaciones o a veces las curatoras de las muestras

Algo similar ocurre en Conservacin y Documentacin, sin embargo es preciso aclarar algunos puntos. En esta unidad slo trabajan dos personas y la cantidad de actividades o tareas que supone esta unidad claramente no pueden ser desarrolladas por tan slo dos personas. Es por esto que, si se percibe una escasa especializacin en esta rea es debido a que una sola persona no puede limitarse a una sola funcin y debe ser sumamente flexible para cumplir aunque sea a medias una gran cantidad de requerimientos:
entonces seria difcil que yo te dijera que esto debera hacerlo tal persona por que no hay otra persona que lo haga. O sea, yo estoy a cargo de los inventarios, yo estoy a cargo de todo lo que tiene que ver con las colecciones y con la documentacin de todo.

Por esto, el calificativo de especializacin horizontal en esta unidad, ms que ser una caracterstica intrnseca del trabajo del cual se ocupan, responde a motivos circunstanciales. Por el carcter del trabajo que se realiza en esta unidad, ste debera ser mucho ms especializado - aunque en ningn caso vertical- pero s ms delimitado y preciso. Este dficit de funcionarios est provocando que no pueda cumplir a cabalidad su funcin dentro de la unidad que es el museo, por lo que es necesario hacer una revisin y plantear algunas soluciones. Por otra parte, tenemos la unidad Administrativa y Econmica, que como ya hemos dicho vendra a ser la extensin de la Universidad de Chile en el interior del museo. Esta unidad, al contrario de Produccin, presenta una mayor especializacin del trabajo, ya que la lgica de organizacin y coordinacin a la cual responde es a la que involucra a la universidad como organizacin. La Universidad de Chile es una organizacin altamente jerarquizada y esttica, la cual se rige enteramente por medio de estatutos, y bajo esta misma lgica debe funcionar dicha rea. Es por esto que los cargos dentro de la unidad estn claramente especializados y jerarquizados, donde las acciones a realizar estn guiadas estrictamente por las reglas y lmites impuestos por el estatuto administrativo. Esto mismo genera muchas veces incompatibilidad e incongruencias dentro del movimiento natural del museo, lo cual ha llegado incluso al colapso administrativo. En cuanto a la direccin, dado que sta es una posicin englobadora, es decir, desde la cual es posible observar al museo en su conjunto, ste es el cargo con la menor especializacin dentro del museo. El director, como tal, tiene que estar al tanto del trabajo de cada unidad, por lo que debe estar involucrado, en mayor o menor medida, con cada una de estas. As, la labor del director asume distintas visiones: debe ser el conservador que

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vela por el estado de la coleccin que alberga el museo, debe desempear un rol curatorial que sepa alinearse con la poltica del museo, debe ser capaz de organizar y coordinar los distintos lneas del museo y finalmente debe asumir un rol investigador que le permita sostener todo lo anteriormente dicho. Lo anterior, se refleja en las mismas palabras del director del MAC, Francisco Brugnoli:
El cargo de director del museo es un cargo de perfil acadmico. Tiene que ver con la poltica del museo, por lo tanto. No tanto con la (accin) del museo, sino con la poltica. Qu es lo que significa el museo culturalmente en un momento determinado, cul es el significado de ser un museo universitario. Todo eso implica una labor que adems de ser el conservador, el director es el conservador de las colecciones, implica una labor curatorial permanente, tanto en la presentacin, en la manera de presentar las colecciones, como en la pesquisa y discriminacin de las exposicin que eso conlleva. A travs de eso el museo va presentando su poltica, y esa es la responsabilidad del director. Por otra parte con esta funcin el director tiene que trabajar con un equipo que est acorde, digamos, con estas tareas, y con un nivel organizacional que corresponda a las dinmicas que estas tareas exigen.

Como vemos, Brugnoli hace una distincin para describir su cargo, entre lo que es la accin y la politica del museo. Esto nos podra llevar a pensar que se reconoce cierta disparidad entre cmo se desenvuelve la funcin del director en la prctica y cmo debiera ser efectivamente. Si tomamos a DiMaggio, podriamos decir que a un nivel discursivo, el director denota un estilo de direccin que intenta conciliar las distintas orientaciones que ha adoptado cada unidad, y as intentar disminuir la tensin.

II. Formalizacin del comportamiento Al igual que en el punto anterior, al interior del Museo de Arte Contemporneo se pueden apreciar distintos niveles de formalizacin del comportamiento, que van desde una escasa formalizacin hasta una alta formalizacin de ste. De esta manera en trminos de la estandarizacin de roles, se aprecia que tanto en la unidad de produccin como en la de conservacin y documentacin no existen roles altamente especificados y acotados, los cuales estn sujetos en la mayora de las veces a las distintas situaciones. Los cargos o roles que desempea cada cual, si bien pueden ser a grandes rasgos descritos, en su mayora se caracterizan por su gran flexibilidad. No existe en ningn caso un documento formal que especifique con detencin lo que compete a cada funcionario, lo que da espacio a que stos puedan asumir sin ningn tipo de inconveniente actividades que normalmente no corresponden a su mbito de responsabilidad. Aqu hay un punto importante que hay que destacar y que puede afectar en mayor medida a la unidad de produccin, que es el hecho de que esta baja estandarizacin facilita que se duplique el

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esfuerzo en algunas materias o actividades del museo descuidando otras, es decir, hay que tener cuidado de que no ocurra que una misma tarea sea cumplida por dos personas a la vez, perdiendo tiempo y energa para desarrollar otras reas o actividades del museo. Por el contrario, en administracin, dada la existencia del estatuto universitario que rige estrictamente en esta unidad, los cargos estn claramente delimitados y detallados. Aunque suene un poco repetitivo, este carcter no se deriva del museo mismo, sino que viene de la lgica que impone la misma universidad y que slo se hace visible en esta unidad. Pero aqu surge la incongruencia, ya que para que el museo pueda funcionar de la mejor manera posible se ha tenido que forzar a esta unidad y adaptarla lo ms posible al movimiento global del museo. Este esfuerzo por compatibilizar llev recientemente a la universidad a aplicar un sumario interno al ex encargado de esta unidad que fue incluso destituido de su cargo. Respecto al cargo directivo, tal como ya lo habamos mencionado, ste debe asumir diferentes roles, de manera que pueda alcanzar una posicin abarcadora dentro de la organizacin. De acuerdo a lo que nosotros pudimos observar, el director efectivamente asume un rol mltiple, pues paralelo a las labores propias de gestin directiva, desarrolla un papel bastante activo en el trabajo curatorial, ya que l mismo realiza la seleccin de los artistas que sern incluidos en las distintas exposiciones. Ahora, si bien se reconoce la alta excelencia con que Francisco Brugnoli ha dirigido hasta ahora el MAC, tambin debe reconocerse que l cuenta con muy poco tiempo para desempear su cargo. Esta situacin, segn los mismos funcionarios del museo, impide que el director dedique el tiempo necesario que exige un cargo como tal. Sin embargo, independiente de la disponibilidad con que cuente el director, creemos que sera mucho ms eficiente que la labor curatorial se encuentre separada de las labores propias de direccin, es decir, al separar ambas funciones el director tendr una menor carga que le permitir a final de cuentas dedicar ms energa a la labor de direccin. Quizs, alguien podra pensar, y con justa razn, que separar la labor curatorial del cargo directivo signifique eliminar la principal funcin de un director de museo. Sin embargo, disponer estas funciones en personas distintas no tiene por qu significar que no puedan desarrollarse en consonancia. Por otra parte, respecto a la utilizacin de procedimientos para desarrollar el trabajo en cada unidad, ocurre algo muy similar al punto anterior. Como es previsible en Produccin la utilizacin de procedimientos formales es prcticamente nula. Ninguno de los integrantes de esta unidad que fueron entrevistados se les exige utilizar o ceirse a algn tipo de
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procedimiento previamente determinado, por lo que cada cual con el tiempo se ha ingeniado su propia manera de hacer las cosas y esa manera de proceder funciona de forma casi automtica sin mayor cuestionamiento:
.. sabes lo que pasa es que nosotros el trabajo ya lo conocemos es casi todos los meses lo mismo, van cambiando los contenidos, entonces yo creo que es una maquinita que funciona solita casi y de repente cuando hay cosas como extras nos organizamos para ver como las hacemos.

Slo en un caso se mencion que en un principio deban seguirse ciertos pasos formales para llevar a cabo el trabajo, sin embargo segn se nos inform luego de un tiempo se dej de utilizar el proceso porque quitaba tiempo y obstaculizaba el ritmo de trabajo. Esto da cuenta de que una unidad que por definicin debe ser dinmica no puede ceirse a este tipo de obstculos burocrticos que a final de cuenta le restan dinamismo y rpidez a su desenvolvimiento. Sin embargo, creemos que no se puede ser tan tajante, por que si bien es cierto que se necesita agilizar los procesos, la nula existencia de procedimientos formales a largo plazo puede jugar en contra, pues una vez que algunos de los miembros de esta unidad no siga trabajando y se integre una persona externa, el proceso de adaptacin y asimilacin del trabajo ser ms lento y dificultoso que si se contara con algn tipo de registro. Esto al fin y al cabo puede ser un arma de doble filo y por ende hay que pensar la manera de solucionarlo. En la unidad de Conservacin y Documentacin, ocurre algo distinto. Si bien no se imponen la utilizacin de procedimientos formales desde la direccin, esta unidad ha creado sus propios procedimientos, los cuales al parecer no son bien recibidos, tal como seala la siguiente cita:
o sea, yo creo mis procedimientos, yo creo mis instancias y creo mi forma de hacerlo. O sea, yo tengo... como te digo, nosotros realizamos prestamos y no hay, no haba ningn tipo de documentacin ms all de hacer un documento ya el museo presta: ta, ta, ta, ta. Pero, de repente, yo dije por que estamos haciendo esto si podemos hacer un documento entonces yo me invente unos protocolos, que a todos les caen horrorosos, cuando les mando los protocolos de prestamos casi se mueren porque son... .

Es curioso observar cmo esta unidad crea mecanismos bajo una lgica totalmente opuesta a la que predomina en Produccin, que se deriva inevitablemente de las distintas orientaciones directrices que guan a cada cual: una unidad que se orienta hacia la conservacin de un patrimonio nacional no dejara al azar las maneras en que ste debe ser manipulado, en cambio una unidad que trata con la contingencia del arte, cualquier tipo de regla se convertir en un obstculo a la fluidez y flexibilidad que se requiere.

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Por otra parte est la Administracin en donde, como ya hemos dicho muchas veces, el hecho de regirse por medio del estatuto administrativo que impone la universidad ocasiona que los modos y procesos que debe obedecer se conviertan en la cara opuesta a la realidad que se vive en Produccin:
Nosotros somos un organismo de la Universidad, pertenecemos a una facultad, por lo tanto uno tiene que seguir los trmites normales, regulares tanto de movimiento de platas que ingresas que salen, como la contratacin de personal, o qu se yo convenios que se puedan hacer con instituciones, existen normas que regulan todo eso de administracin pblica en general y en la universidad por supuesto, en particular. O sea, existen los mecanismos que puedan normar eso. O sea, que norman eso de hecho. As que nosotros tendramos que tenemos que operar como cualquier otra dependencia de la universidad o la administracin pblica, aun cuando seamos bien distintos en cuanto al funcionamiento.

En administracin cada manera de proceder est claramente determinada y reglamentada por el estatuto, el cual es aplicado en forma genrica a todas las dependencias de la universidad, por lo que el museo debe desarrollar maneras alternativas para compatibilizar esta rigidez burocrtica con la estructura orgnica del resto del museo. Respecto a la utilizacin de mecanismos formales de comunicacin, estos slo se dan a nivel de unidad, es decir, para la comunicacin entre las distintas unidades se utiliza un documento estndar donde se especifica el motivo por el cul se solicita la atencin, pero ms que eso no hay. Ahora, al interior de cada unidad, la comunicacin es eminentemente oral, lo que se justifica por el espacio en que se trabaja. Cada unidad posee una oficina donde trabajan todos juntos sin separaciones de ambiente, por lo que la comunicacin fluye sin problemas. En cuanto a la aplicacin de normas que reglen el comportamiento al interior del museo, tanto en produccin como en conservacin no existe ninguna regla formal al respecto, sin embargo se admite que existen ciertas reglas bsicas que aunque no estn formalizadas todos deben respetar, tales como cumplir el horario establecido, ir a trabajar regularmente, si se falta dar aviso, etc. Esta situacin se produce por dos motivos: por un lado se est ante una organizacin por lo que hemos visto hasta aqu- bastante flexible, que requiere personas que tengan esa capacidad y que estn dispuestas a trabajar bajo una ambiente impreciso, por lo que la imposicin de normas sera intil, adems de incongruente; por otro lado la mayora de la personas que trabajan en el museo (exceptuando al director, al personal de administracin y un par de personas ms) no estn contratadas y trabajan bajo honorarios, por lo que no estn sujetas directamente a los estatutos impuestos por la universidad.

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III. Departamentalizacin Segn las mismas palabras del director, la departamentalizacin del museo se articula de la siguiente manera:
Hay unidades que son muy lgicas en un museo y no pueden faltar. La unidad de conservacin no puede faltar, la que est a cargo de la coleccin: inventarios, catalogacin, fichaje, documentacin, por lo tanto, sobre las obras. Y todo lo que es documentacin, por lo tanto, es afn, y para nosotros esa rea se llama de conservacin y documentacin. . . Despus existe la normal, de administracin econmica, que tiene que ver digamos con todo esto (muestra un montn papeles de administracin): manejo presupuestario, informacin actualizada de los gastos, la administracin del personal, vigilancia de cumplimiento de horas extras, etc., etc., etc. Y despus tiene que haber una unidad que nosotros no tenemos pues no tenemos cmo financiarla, que es de educacin y gua: o sea todos los museos tienen que tener un personal que de informacin a los visitantes, que hagan grupos de visitan guiadas, que sea capaz de atender a colegios, y eso es una norma internacional Eso es una tarea pendiente. Y despus nosotros hemos creado una unidad nueva. Nosotros hemos creado una unidad de produccin donde hemos vinculado una serie de actividades que los museos cumplen, que hemos puesto todas en coordinacin, que es la unidad de produccin, que tiene que ver, digamos, con cmo se realiza o se cumple el museo en cada exposicin.

Tal como ya hemos expuesto en el anlisis de la estrategia de la organizacin, Brugnoli, bajo el concepto de pregunta, unifica los tres puntos de vista acerca de la misin del museo: coleccin, muestras transitorias de arte actual y pertenencia a la Universidad de Chile. Y en definitiva es esta misma lgica la que da cuenta del criterio utilizado para la departamentalizacin del MAC. As, cada unidad dentro del museo tiene su razn de ser en referencia al concepto de pregunta propio del discurso directivo. De esta manera se conservaron las dos unidades que ya existan bajo la direccin pasada y se creo una nueva unidad que es Produccin. Sin embargo, tal como podemos apreciar, queda en el aire una parte de este discurso y que es la que hace referencia a la educacin Cmo se explica esto? Como ya habamos adelantado, en el Museo de Arte Contemporneo puede hablarse de dos organigramas. Uno que se podra llamar oficial, que es el que funciona en la prctica y otro que llamaremos el ideal, el cual contiene las mismas unidades, con la nica diferencia que se suma una unidad ms que es Educacin, la cual como hemos visto no se ha concretado. Lo que llama la atencin de esto, es que la alusin de este organigrama ideal no es exclusiva del director, ya que tambin fue mencionado por la mayora de los funcionarios consultados. Esto sin duda da cuenta de que el tema de la educacin dentro del museo es una inquietud que envuelve a toda la organizacin y concilia de alguna manera las diferencias entre los distintos puntos de vista. Quizs la puesta en practica de la unidad de educacin pueda ser un canal de convergencia entre las distintas unidades del museo, por lo que sera bueno que el museo reflexionara sobre esto.

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Por otra parte, es generalizado en todo el museo la escasez de personal tanto a nivel de personal de apoyo como profesional. En todas las unidades del museo se est trabajando con el mnimo de personal que se puede trabajar, por lo que es urgente buscar nuevas formas de reclutar personal que no pasen exclusivamente por el aumento de recursos econmicos.

IV. Capacitacin o Entrenamiento Este punto puede ser dividido en trminos de entrenamiento previo, es decir, habilidades y conocimientos obtenidos antes de ingresar a la organizacin y que se convierten en requisitos para su ingreso y entrenamiento interno, que sera la capacitacin dada por el mismo museo a sus funcionarios con el objeto de hacer ms eficiente el desempeo del trabajo. De esta manera, analizaremos cada unidad por separado bajo la distincin de estos dos criterios.

1. Unidad de produccin Esta es una unidad que surgi con la nueva direccin, donde la mayora de sus integrantes son profesionales que fueron reclutados por el mismo director, por lo que en trminos de entrenamiento previo, es claro que al menos en esta unidad ste no es un tema menor. De este modo, pareciera ser requisito aunque no formalizado- poseer conocimiento profesional sobre arte, ya que la mayora de los integrantes de esta unidad poseen algn grado acadmico al respecto. Si nos detenemos en este punto, podemos observar que esto se condice con la orientacin directriz propia de esta unidad: actualidad. Para una persona que se desempea dentro de Produccin es clave estar en posesin de conocimientos de arte y estar en permanente actualizacin de estos. No se puede estar al margen de lo que esta pasando en arte hoy en da y en esto la direccin es estricta. Sin embargo, esto se ve debilitado por la nula existencia de polticas formales de entrenamiento desde la direccin. Si bien, es requisito para ingresar al museo la posesin de ciertos conocimientos, una vez adentro el museo no da las instancias necesarias para

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perfeccionar y actualizar dichos conocimientos y habilidades de sus funcionarios, dejando el tema en manos de la iniciativa personal de cada funcionario. En produccin estn conscientes de lo importante que es contar con dichas instancias, ya que como ellos mismos nos sealan existen vacos en temas de gestin y asuntos prcticos como conocimientos computacionales o dominio de idiomas. Esto est en completa contradiccin, ms si estamos hablando de una unidad como produccin que necesita estar constantemente en un proceso de actualizacin. Segn se nos seal, esta situacin se produce no por una tema de voluntad sino que por un tema de recursos (como es de costumbre), por lo que el museo slo se limita a incentivar la inquietud de capacitacin desde una posicin ms pasiva, es decir dando facilidades de horario, dando informacin sobre cursos y seminario, etc.

2. Unidad de Conservacin y Documentacin Como ya hemos dicho anteriormente en esta unidad trabajan solamente dos personas: un restaurador y una coleccionista. En una mirada preliminar es obvio pensar que estos dos roles lo deban desempear profesionales capacitados con los conocimientos especficos que se requieren para desarrollar este tipo de trabajo, sin embargo esto no se cumple en los dos casos. En el caso del restaurador, este s posee conocimientos acerca del tema, se licenci en arte y posteriormente se perfeccion en el tema de la restauracin, pero en al caso de la encargada de coleccin no sucede lo mismo, ya que ella lleg hace muchos aos al museo desempeando un cargo totalmente distinto al que realiza hoy. No obstante, a pesar de que en trminos prcticos no obtuvo entrenamiento profesional, por las circunstancias especiales que le ha tocado vivir dentro del MAC, ha adquirido el conocimiento necesario para desempear adecuadamente su cargo, convitiendose incluso en una de las pocas personas conocedoras a cabalidad de la coleccin que alberga el museo. En cuanto al entrenamiento interno, al igual que en produccin esto queda enteramente a criterio personal. Es decir, el museo en trminos generales no ha desarrollado polticas pertinentes que permitan a los funcionarios acceder a algn tipo de entrenamiento profesional. La inquietud est presente dentro de los funcionarios pero slo quienes cuentan con recursos y con la iniciativa personal de buscar vas alternativas para obtener becas y financiamiento podrn optar a un mayor perfeccionamiento.

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3. Unidad de Coordinacin Econmica y Administrativa En esta unidad el reclutamiento del personal queda enteramente supeditado a la universidad y a las disposiciones que esta tenga sobre el tema. El cargo de administrador es designado entre los funcionarios administrativos que han hecho carrera dentro del aparato administrativo de la universidad, mientras que los cargos de apoyo como secretarias y personal auxiliar se reclutan de acuerdo a los grados de conocimientos o habilidades tcnicas que se requieran. Lo mismo sucede con la capacitacin interna; esta queda supeditada a las polticas de la propia universidad, de las cuales no obtuvimos informacin, por lo que no podremos referirnos mayormente a stas. Sin embargo, segn pudimos observar, en lo que respecta a la capacitacin del personal auxiliar la situacin es bastante delicada, ya que muchos de ellos cumplen funcin de montaje, donde se requiere desarrollar habilidades ms especificas, lo que no es posible por la falta de recursos y de iniciativas tendientes a solucionar dicho problema. A modo de observacin es importante sealar que la falta de polticas formales sobre capacitacin a largo plazo pueden convertirse en un obstculo para el buen desenvolvimiento de las funciones dentro del museo, estancando as el crecimiento que ha tenido el MAC bajo la direccin de Brugnoli, por lo que recomendamos no descuidar este tema y tomar iniciativas tendientes a aminorar al problema.

V. Sistemas de Planificacin y Control En general, el tema de planificacin y control de desempeo dentro del MAC es bastante difuso. No existen disposiciones formales ms que la realizacin de reuniones grupales para la planificacin del trabajo y en el caso del control del desempeo no existe ningn estndar claro y formal que permita ir midiendo los logros de la organizacin, por lo que al parecer este solo queda a disposicin del criterio subjetivo del director.

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1. Unidad de Produccin

Como ya mencionamos, las reuniones grupales del equipo de produccin son la nica instancia formal de planificacin con que cuenta esta unidad. Segn nos informaron, estas se llevan a cabo los das martes de cada semana y en ellas se discute la marcha del museo, tanto en trminos de lo que se est haciendo como lo que se har. Si es que se necesita discutir alguna otra cosa, se solicitan reuniones entre las partes involucradas para tomar las medidas pertinentes. Si bien es cierto que a primera vista la planificacin resulta insuficiente, a los integrantes de esta unidad les acomoda bastante no estar sujetos a determinaciones previas que digan cmo desarrollar su trabajo. Ellos sienten que saben lo que tiene que hacer y por ende no necesitan nada ms que eso. En cuanto al control de desempeo, en esta unidad es en base a resultados, lo que es bastante coherente, ya que como hemos visto esta unidad estructuralmente es bastante horizontal, por lo que otra forma de medir el desempeo sera absurda.

2. Unidad de Conservacin y Documentacin En esta unidad, a diferencia de lo que sucede en produccin, no existe ningn tipo de instancias formales que planifiquen el trabajo ni a nivel grupal ni individual. Esta unidad en trminos generales es un rea que est bastante descuidada, o ms bien dejada al olvido por parte de la direccin, ya que la labor que se cumple en conservacin es una labor que en ningn caso incide en produccin por lo que no es prioritaria, salvo que se tenga en mente hacer alguna muestra de la coleccin. Ante esta situacin, los integrantes de esta unidad desarrollan su trabajo segn su propio ritmo y planifican sus tareas segn su propio criterio y conveniencia. Segn ellos mismos sealan, en el caso de que necesiten reunirse con el director, ellos mismos solicitan una reunin y exponen sus inquietudes: Algo similar ocurre con los mecanismos de control, dado que la cara visible del museo no es la labor que hace coleccin, no pareciese ser de suma importancia medir el desempeo de dicha unidad. Las personas que trabajan ah se mantienen en sus puestos por que siempre han sido ellos los que han desempeado ese trabajo y por ende han acumulado gran conocimiento, por lo que se han hecho imprescindibles para la organizacin.

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3. Unidad de Coordinacin Econmica y Administrativa Al igual como sucede con la capacitacin, los mecanismos de planificacin y control en esta unidad son materia de las disposiciones dictadas por el reglamento impuesto por la universidad a todas sus dependencias administrativas. Esto es patente sobre todo en el cargo de administrador, pues depende directamente de la universidad. Es preciso sealar que no obtuvimos mayor conocimiento sobre cuales son especficamente los mecanismos de planificacin utilizados en esta unidad, por lo que no nos podremos referir mayormente a este punto. En cuanto a los mecanismos de control, la universidad supervisa el trabajo desempeado por el administrador en trminos del cumplimiento de los estatutos, es decir, que cuadre debidamente el presupuesto, que se respeten las disposiciones legales del personal, etc. Esto queda patente precisamente en el sumario administrativo que se esta realizando hoy al ex administrador del MAC.

VI. Dispositivos de enlace Como hemos visto, cada unidad del MAC se desenvuelve bajo una determinada orientacin de lo que es o debiera ser el MAC, lo que conlleva a su vez a que cada unidad se organice de manera distinta al interior del museo. Esta situacin ha desencadenado en que el MAC ya no pueda actuar en conjunto, pues cada cual tira por su lado y se desconecta de las otras unidades, por lo que es previsible que no existan ningn tipo de instancias formales o informales en las cuales se dispongan mecanismos de enlace entre las distintas unidades del museo. Salvo circunstancias muy especificas estas unidades se ven en la obligacin de trabajar en conjunto, para lo cual improvisan mecanismos de coordinacin y comunicacin que facilite el trabajo entre las distintas unidades. Un ejemplo de ello es la muestra itinerante de la coleccin del MAC que fue montada en distintos puntos del pas, donde fue necesario que produccin y conservacin dispusieran equipos de trabajo para trabajar en conjunto:
a ver, se trabaja en equipo segn el rea, el equipo de produccin trabaja en su rea y nosotros no intervenimos en eso. Nosotros como conservacin y colecciones trabajamos en nuestra rea y nadie se mete con nosotros tampoco. Somos bastante... en ese sentido si... ahora si hay que hacer algo en conjunto como te digo yo si hacemos una muestra de lo que es la coleccin obviamente que ah se integra. Lo que pasa es que lo que se hace ahora en exhibiciones en este momento no tiene nada que ver con nuestra rea, solamente tiene que ver

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cuando ellos necesitan algo de restauracin o algn consejo de conservacin o una cosa as, pero no tenemos una intervencin conjunta en lo que son nuestros trabajos porque son reas totalmente distintas.

Ahora, desde un punto de vista ms particular, dentro de la unidad de Produccin es fundamental el puesto que ocupa la productora, ya que ella desarrolla un papel coordinador entre las distintas reas que componen esta unidad. El grado de dinamismo con que debe moverse esta unidad, unido a la necesidad de estar constantemente coordinados, para que finalmente pueda obtenerse un producto de calidad, hacen imprescindible esta posicin de enlace. Sin embargo, como ya dijimos, a nivel organizacional no se repite la misma situacin, lo que provoca al interior del museo una severa incomunicacin y por consiguiente una grave descordinacin. De esta manera, mientras el MAC no se piense as mismo y no busque formas para actuar de manera unida, el problema persistir, con la inevitable consecuencia de tener a un museo fragmentado y, lo que es peor, incapaz de tomar medidas en conjunto que le permitan crecer y seguir adelante. Este problema puede ser resuelto, al menos en parte, si el director del museo desempease un rol ms activo de coordinacin entre las unidades.

VII. Difusin del poder Para el anlisis de este punto reagruparemos a la unidad de produccin con la unidad de conservacin y documentacin y a parte dejaremos a administracin, ya que presenta una situacin distinta a la de las otras dos.

1. Unidad de Produccin y Unidad de Conservacin y Documentacin En general en ambas unidades los funcionarios sienten que cuentan con una amplia autonoma para desarrollar su trabajo, lo que se deriva fundamentalmente del tipo de estructura con que cuentan (horizontal). Como hemos visto, se trata de profesionales a los que se les encomienda un rea de trabajo, de la cual se hacen responsables, donde cada cual ve cmo se organiza y realiza su trabajo, por lo que es absolutamente innecesario contar con mecanismos que se ocupen de supervisar directamente a cada funcionario.

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Sin embargo, al ser consultados por la autonoma para tomar decisiones, la mayora fue bastante ambiguo para responder, ya que dijeron tener la autonoma para hacerlo pero que en la practica no hacan uso de dicha facultad:
si, o sea la autonoma la tengo bastante amplia, pero no la uso. Yo no hago nada que el director no firme, l lo tiene sumamente claro si meten a alguien preso lo van a meter a usted porque usted el que firma, as que lea lo que firme siempre. No, yo tengo autonoma [el director] en ese sentido es... nos da la libertad para trabajar en nuestras reas libremente, l confa pero todo lo que se hace pasa por sus manos. o sea, yo tengo una autonoma en el sentido de que elijo bastantes cosas, propongo bastantes cosas, pero la decisin final es del director, eso nos pasa a todos. O sea ms autonoma no puedes tener porque es un museo y cabeza del museo es el director

Como se puede apreciar, ms que descentralizacin en la toma de decisiones como uno tendera a pensar, en el MAC la toma de decisiones se concentra en la figura del director. Esto resulta ser bastante curioso si pensamos que hasta ahora en todos los puntos analizados hemos visto que en estas unidades el museo pareciera ser una organizacin bastante flexible y horizontal. Esta incongruencia se agudiza aun ms en la unidad de Produccin, ya que esta debiera ser la unidad ms flexible del museo, y como vemos en trminos prcticos las decisiones deben pasar por la aprobacin del director. Esta situacin se hace ms delicada si le sumamos el hecho de que el director no pasa el tiempo suficiente dentro del museo, por lo que en muchas ocasiones esta unidad o una parte de esta se ha tenido que quedar parada hasta conseguir la aprobacin de ste. Por la naturaleza de este museo, que requiere estructuras dinmicas para funcionar, es urgente encontrar soluciones a este problema.

2. Unidad Administrativa y de Coordinacin Econmica Como es de esperar en esta unidad, dada la dependencia administrativa con la universidad, la toma de decisiones esta centralizada en el cargo del administrador. Es l quien est facultado por disposiciones administrativas para tomar las decisiones que competen al tema de la destinacin de los recursos que dispone el museo y sobre la administracin del personal auxiliar. Dada estas circunstancias es importante tener en cuenta que es importante tener una buena coordinacin entre las distintas unidades del museo, por que de lo contrario esto slo se traducir en obstculos para funcionar por parte de las otras unidades. Hasta el momento esto no haba ocurrido, ya que la reciente administracin

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estaba bastante acoplada con la unidad de produccin, por lo que el trabajo se hacia ms expedito. Sin embargo, la destitucin del antiguo administrador y la llegada de uno nuevo mantiene aun en suspenso este punto.

VIII. Conclusin del Anlisis de la Estructura Organizacional Como hemos podido observar a lo largo del tratamiento de este apartado, la preeminencia en cada unidad de las distintas orientaciones directrices implica que stas se estructuren de manera desigual. Sin embargo, esto en ningn caso debe representar un obstculo de funcionamiento para el museo, ya que corresponden a temporalidades distintas, a universos de sentido distintos, por lo que es equvoco pretender que se organicen y coordinen internamente de igual manera. Esto se condice con lo propuesto por DiMaggio, quien, como hemos visto, observ que los museos en Norteamrica, ante la constitucin mltiple de su misin, desarrollaron una estructura diferenciada, profesionalizacin y un estilo de direccin que restaba importancia a la tensin entre los distintas misiones. Claramente esto se corresponde con la realidad actual del MAC, pues como hemos visto cada unidad ha desarrollado un modo de coordinarse y organizarse acorde con su funcin dentro del museo. Sin embargo, lo que s hay que mejorar, son los puntos que definen la estructuracin entre las distintas unidades. Con esto queremos decir que, deben ser los puntos de encuentro en la organizacin, los que permiten la coordinacin entre las distintas unidades, los que deben ser repensados.

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C. Entorno de la Organizacin

En esta seccin analizaremos el modo en que el museo observa su entorno. Hemos distinguido dos grandes elementos en ste: el pblico y grupos de poder externos. Con respecto al primero nos interesa el modo en que los distintos miembros del museo lo caracterizan, y las acciones que toman al respecto. Con respecto a los grupos de poder, nos referimos a las distintas organizaciones que influyen el actuar del museo. Un ltimo punto de esta seccin trata acerca del grado de complejidad y dinamismo (Mintzberg, 1991c) del entorno al que se enfrenta el MAC, y las consecuencias que esto ha tenido para su organizacin.

I. Pblico En este diagnstico slo hemos observado el interior de la organizacin, salvo unas pocas entrevistas con personas externas. Con respecto al pblico es especialmente importante recalcar esto: no hemos observado el pblico. Eso significara una investigacin completamente distinta, que escapa completamente de nuestros lmites. Todo lo que podemos decir corresponde a la experiencia que el museo tiene de su pblico: cmo lo caracteriza y qu decisiones toma al respecto. Nuestro inters por el pblico nace esencialmente del modelo que hemos construido a partir de las observaciones de Paul DiMaggio. Segn este autor, ciertos factores situacionales han obligado a los museos diferenciar su estructura de modo que pueda abocarse a tres pblicos distintos en bsqueda de financiamiento: los patrocinadores, el

mercado, y personas que no visitan museos y que son categricamente definidos como nios, minoras, personas de tercera edad, o pobres (DiMaggio, 1991, p. 45). Cada uno de
estos pblicos debe ser alcanzado de manera distinta: los patrocinadores se acercan por contacto personal, el mercado lo hace siguiendo las tcnicas del marketing, y el tercer pblico lo hace a travs de servicios educacionales o sociales que el museo puede proveer. Lo que nos interesa observar en el MAC es si a cada unidad corresponde una definicin distinta del pblico, y si a ella est ligada una manera distinta de atraerlo.

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1. Direccin Desde la direccin el tema del pblico, al igual como ocurre con la misin del museo, puede ser expresada en trminos de una pregunta. Segn Francisco Brugnoli, lo que acerca al pblico al museo es la idea de enfrentar la pregunta por la situacin en que vivimos, es decir la idea de superar la dificultad de acercamiento al arte contemporneo. A diferencia de lo que ocurre con produccin, para quienes el publico est definido y corresponde a un sector marcadamente universitario, para el director esto no es as. Para l, el tema del publico no pasa por ah; va al museo simplemente quien est abierto a experimentar las preguntas que implican el arte contemporneo. Quienes quieran asumir este desafo, sern quienes finalmente se acercarn al museo:
Lo que menos tiene nuestro pblico es elite. Son gente como ustedes. El 70 o 80% de la gente que viene al museo son universitarios de cursos superiores y profesionales recientes. Ese es nuestro pblico. Ahora claro, en nuestro pas ser universitario es ser de elite. Eso s. Pero por otra parte, ms que de elite, yo dira, yo sustituira el trmino de elite por el trmino de la dificultad de acercamiento al arte contemporneo, que es una dificultad que todos tenemos, de enfrentar una pregunta por la situacin en que vivimos. Sobre la situacin cultural. O sea, nosotros todos quisiramos que nada nos incomodara. Vivir cmodamente en lo que estamos. El arte contemporneo te saca.

De esta manera observa, en trminos prcticos, un pblico equivalente al que se enfrenta la Unidad de Produccin: en su mayora universitarios de cursos superiores y profesionales recientes. Lo especfico de su modo de comprender el pblico pasa por su especfica orientacin directriz. El director, como hemos visto en las secciones anteriores, pone el peso del museo en su concepcin del arte contemporneo como un arte esencialmente reflexivo: es un arte que se define por su cuestionamiento de la realidad. De ah proviene una dificultad de acercamiento que define el pblico del museo. Si se entiende as el pblico, resulta que el modo de acercamiento o las estrategias de atraccin estarn todas basadas en la reflexividad del arte y no en estrategias de marketing dirigidas a un pblico general (mercado), de contacto personal, o ayuda social o educacional, como ha observado DiMaggio en el caso de museos norteamericanos. Si bien se reconoce que el pblico es mayoritariamente universitario y profesionales recientes, esto no se corresponde con una estrategia de bsqueda de pblico: simplemente resulta que ellos son quienes estn ms abiertos al preguntar del arte contemporneo.

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2. Unidad de produccin Como ya hemos visto, esta unidad est marcada por el concepto de actualidad, en ese sentido su accin est guiada por la presentacin de muestras transitorias que reflejen dicho concepto. Se habla mucho del nfasis en la vanguardia o las ultimas tendencias, con lo que inevitablemente se hace una seleccin del publico. Ciertamente esta seleccin limita el alcance del museo reducindolo a quienes se vean interesados por este tipo de expresiones artsticas, que por lo general corresponde a gente joven y universitaria, tal como lo indican los siguientes dichos:
Bueno el grupo objetivo, yo creo que se ha estado dando, slo que son, que adems tambin ha aumentado, porque parece que por una cosa de moda o por... que son los estudiantes, los estudiantes de arquitectura, de diseo o de arte, de.... Bueno, es que a nosotros tambin nos interesan todos estos estudiantes de estas reas de diseo, arquitectura, artes visual, fotografa. Yo creo que nos interesa la gente joven que ira entre un rango entre los 22 y 40 aos, ese es el rango como de pblico que nos interesa a nosotros. No es que nos interese, yo creo que estamos ms enfocados para all por las actividades que realizamos, algo de los colegios, pero colegios ms cursos ms medios yo dira.

Ntese la expresin de que se ha estado dando. Esto denota que no hay una bsqueda del pblico: ste simplemente calza con las actividades que realiza el museo:

estamos ms enfocados para all por las actividades que realizamos. Pero esto no implica
una distincin de grupos al interior del pblico con respecto a los cuales el museo deba organizar actividades especiales. Dentro de las actividades de extensin del museo, son especialmente importantes las conferencias y mesas redondas que acompaan a las exhibiciones. El pblico de estas actividades es universitario:
O sea, lo que te deca, nuestro pblico objetivo es un pblico universitario, un pblico de estudiantes con ellos son los que ms trabajamos, ese es el pblico habitual del museo. el feedback con esa gente funcione perfectamente.

La persona encargada de extensin ha logrado instalar un importante sistema de charlas y mesas redondas, las cuales realiza o en el MAC o en universidades, dependiendo del tema de la conferencia o de la persona que la realice. De entre las universidades, algunas le han respondido mejor que otras: la Universidad de Playa Ancha y la Universidad Catlica tienen buena respuesta, y sus alumnos participan de manera activa. Esto lo diferencia de la respuesta de los estudiantes de la Universidad de Chile. Por ello prefiere la relacin con las dos primeras. Sin embargo, no se observa la utilizacin de una estrategia explcita para poder aumentar este pblico. Tampoco un aprovechamiento de estas instancias para lograr

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financiamiento. Esta carencia es evidente con respecto al pblico de colegios. Si bien reciben constantemente visitas de colegios, stas son por iniciativa propia y no por respuesta a una estrategia del MAC. Todos estos aspectos pueden ser potenciados. En especial porque es una ventaja comparativa del museo: debe sacar provecho al pblico que tiene. Desde otro punto de vista, estas conferencias y mesas redondas dirigidas a un pblico universitario muestra claramente una articulacin de la misin del museo con respecto al sistema educativo. Estas conferencias y mesas redondas son, especialmente, actividades de reflexin acerca del arte. En los trminos de la teora de sistemas, puede decirse que consisten en reflexiones netamente estticas. Esto implica que se trata de un acoplamiento entre el arte y la educacin. Los dos sistemas estn integrados en esta actividad. El museo puede sacar provecho de este hecho para legitimar su relacin con la Universidad de Chile. Por otro lado, sera posible vincular a la vez al sistema econmico a esta actividad, de manera de utilizarlas para conseguir financiamiento: esto no implica necesariamente cobrar por admisin. Muy por el contrario, esto podra cerrar la entrada al pblico universitario. Lo que puede hacerse, sin embargo, es buscar financiamiento en organizaciones que apoyen la educacin o la reflexin artstica, en Chile o el extranjero, o en empresas que estn interesadas en el pblico de estas charlas. Al respecto tambin es importante consolidar esta actividad al interior del museo, integrando las conferencias que realiza la Corporacin de Amigos del Arte, aun cuando stas estn dirigidas a un pblico distinto. Esta Corporacin es utilizada al interior del museo como vnculo con los patrocinadores. A travs de ella se consigue este importante financiamiento. Las charlas que la Corporacin organiza, Para conocer mejor el arte, estn dirigidas a este pblico: por ello se cobra entrada y se realizan en un horario distinto. Sin embargo, teniendo a una persona, especialista en la reflexin esttica (terico del arte), encargada de organizar las conferencias dirigidas a los universitarios hace intil que la corporacin se encargue de organizar sus propias conferencias. No cabe duda de que un terico del arte, dedicado especialmente a estas actividades de reflexin, puede escoger de mejor manera los temas que deben tratar las conferencias y las personas que deben darlas. Si se delimitan, as, de mejor manera las funciones de cada unidad, se tendra una clara mejora en las actividades que realiza el museo. Por su parte, la Corporacin quedara libre para dedicar su energa a cumplir su misin de la mejor manera posible. Este problema de duplicacin de labores puede estar provocado por la diferenciacin de orientaciones directrices y por la falta de reflexin estratgica. La Unidad de Produccin est concentrada en el pblico universitario y profesional reciente. El ttulo de las charlas
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dirigidas a los patrocinadores, Para entender mejor el arte, hace evidente que este no es un pblico que vaya a asistir a las exhibiciones del museo con la idea de abrirse a su molesta

pregunta, como lo expona el director. Seguramente es un pblico que ms bien est

interesado en una reflexin esttica de carcter ms general que el universitario. Estas diferencias deben ser clarificadas para que sean de provecho para el museo. Si se mejora la calidad de las charlas para patrocinadores, quizs aumente la cantidad de stos. No cabe duda, de todas maneras, de que la Corporacin se beneficiara de contar con ms tiempo para planificar nuevas actividades; as pueden aumentar los ingresos por va patrocinadores. En fin, lo que se observa es que sin embargo la Unidad de Produccin distingue un pblico bastante especfico, no saca provecho de este hecho: las actividades que realiza bien podran significar una importante fuente de ingresos. Por otra parte, el museo se beneficiara de una especificacin mayor en las tareas de cada unidad: en lo que respecta a esta seccin, queda claro que el enfoque exclusivo en un solo pblico, por cada de cada unidad, es contraproducente en caso de no contar con vas fluidas de comunicacin que permitan realizar tareas conjuntas y as aprovechar los recursos de la organizacin.

3. Unidad de Conservacin y Documentacin La unidad de conservacin y documentacin, dentro del conjunto del museo, es la unidad que posee una relacin menos directa con el publico que asiste al museo. En primer lugar por una situacin de espacialidad, ya que se encuentra situada en lo que es el primer piso del edificio, que en la practica vendra a ser una especie de subterrneo, lo que le impide tener contacto directo con el pblico que recorre las salas. En segundo lugar, esta unidad, por su orientacin a la coleccin y por ende a la idea de un patrimonio nacional que debe ser exhibido, le es mucho ms difcil distinguir a un publico acotado y especfico:
mira, yo creo que un museo, para mi un museo nunca debiera estar dirigido a un pblico especifico, un museo debera estar abierto a todo publico, por eso quizs debera ser un poco ms amplio el rango, no tan.... yo no creo que lo importante sea el publico, porque de cierta forma cuando tu te preocupas del publico te preocupas de que el producto que vendas sea comercializable y eso denigra mucho todo lo que tenga que ver con arte.

De esta manera, para conservacin no est dentro de su universo de sentido la idea de focalizar pblicos para luego generar estrategias respecto a l. Esta posicin coincide con la de Produccin en tanto que se considere que el pblico simplemente viene al museo, y no se le va a buscar. Pero la posicin en Coleccin es ms acentuada al recalcar que el

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museo no debe preocuparse tanto por el pblico, sino por la calidad de sus exhibiciones y, por cierto, del estado de su coleccin. Ntese, al respecto, la similitud con la respuesta que Anne dHarnoncourt (1991) da a la propuesta de marketing museal de Blattberk y Broderick (1991):
I was quite disturbed by the background paper for this conference that posited the possibility or the necessity of museums addressing two very different kinds of audiences. The paper argued that there is the collector-donor, sophisticated audience, and there is the general public audience, and museums ought to divide what they do and divide their resources to serve those two audiences quite separately. It seems to me that that may possibly undermine the whole mission of a museum, which is to bring as many people as you can to a kind of experience that they can only get in an art museum: direct contact with a work of art. (dHarnoncourt, 1991, p. 37).

Es una posicin tambin muy similar a la de Peter Cannon-Brookes (1996). ste es curador. DHarnoncourt es directora de museos. Todo esto se condice con la opinin de Blattberk y Broderick: que los directores rechazarn las propuestas de marketing pues sentirn que van en contra de la misin de los museos: que los museos se venden. Si tomamos el punto de vista de la teora de los sistemas sociales, notamos que lo que est en juego aqu es el acoplamiento entre el sistema econmico y el sistema artstico. El museo debe seguir postulando una misin que respecta al sistema artstico. Sin embargo, debe financiarse. Este ser un conflicto permanente al interior de los museos; corresponde a la lucha entre coaliciones que ha observado Paul DiMaggio.

4. Unidad de Coordinacin Econmica y Administrativa La Unidad Administrativa tambin posee su propia posicin al respecto. Al igual que en Conservacin y Documentacin, en esta unidad no prevalece la idea de distinguir un pblico especifico para el cual dirigirse, sino que ms bien se piensa que el museo debe estar abierto para toda la ciudadana. Sin embargo, se pone un nfasis en la labor educativa que debe cumplir el museo, que est en correlacin con el espritu de la Universidad de Chile como principal institucin formadora. Esta posicin est ms cercana a la del

submuseo social que reconoce DiMaggio, en tanto que apunta a la necesidad del museo de
abrir sus puertas a un pblico que no asiste a los museos de arte y que, por lo tanto, debe alcanzarse por medio de actividades sociales o educativas.
Bueno aqu generalmente el pblico es bien heterogneo. Pero normalmente es lo que caracteriza a los museos, un poco el hecho de que este museo sea de la universidad permite un buen flujo de estudiantes, tanto de nivel universitario como de nivel bsico y secundario, generalmente los colegios acceden mucho a visitar nuestro museo por el hecho de que el tipo

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de muestras que se da, generalmente est un poco acorde con la poltica de la universidad, que mirado desde el punto de vista educativo, bsicamente. As que eso es ms menos lo que se da dentro del museo. Los fines de semana cambia un poco la situacin ya que hay mucha gente que accede al museo quizs dentro de un paseo, a lo mejor, dominical y habitualmente ingresan al museo considerando que la entrada es barata vienen muchas familias en fin de semanas, con sus nios. Aqu tenemos un aumento de pblico en sbado y domingo, bastante ms importante de lo que se da en la semana. Y dentro de la semana es la gente que est relacionada un poco con el arte, qu se yo son pblicos diferentes.

En esta unidad se privilegia el pblico de colegios y familiar, esencialmente distinto al pblico universitario que reconoce el director y la Unidad de Produccin. Esta preferencia se articula por referencia a la misin de extensin de la Universidad de Chile, tal como se ha visto en las otras secciones. Si bien, se observa que existe una concepcin determinada en cuanto a la posicin del museo frente al publico, no existen polticas formales desde la administracin central de la universidad al respecto. Es decir, la posicin de esta unidad no va ms all de un deseo de que el museo se abra a nuevos pblicos.

II. Grupos de poder externos Hemos distinguido cuatro grupos de poder externos a la organizacin del museo: la Universidad de Chile, Corporacin de Amigos del MAC, centro de alumnos de Arte de la Universidad de Chile y organizaciones culturales afines. La idea es analizar qu influencia tienen estas organizaciones dentro de la organizacin del museo y qu consecuencias tiene esto en su estructura. Como ya hemos visto hasta el momento, el MAC tanto a nivel estructural como estratgico no se presenta como una organizacin unvoca, ya que dentro de ella coexisten realidades distintas. As el tipo de orientacin directriz que asuma cada unidad determinara de cierta forma no slo la manera cmo observa sino que tambin la manera cmo acta, es decir, cmo se organiza y coordina. Por lo tanto es importante observar si es que esta misma situacin se reproduce al momento en que se analiza cmo influyen las distintas instituciones o grupos ligados al museo.

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1. Universidad de Chile Aun cuando hemos colocado a la Universidad de Chile entre los grupos de poder externos, debe recordarse que el museo pertenece a esta organizacin. Es parte de ella, y en esos trminos debe analizarse su relacin. Al respecto, es conveniente diferenciar el acoplamiento del sistema artstico con otros sistemas sociales. En este nivel se observa claramente que existe un problema en lo que respecta al acoplamiento con el sistema econmico por medio de la universidad. El MAC depende administrativa y econmicamente de la facultad de artes de la Universidad de Chile. Este organismo administrativo es el que determina el presupuesto anual de funcionamiento para el museo. Este presupuesto no es suficiente para que el museo logre los objetivos que se propone. Sin embargo, se reconoce que la universidad presupone la capacidad de autofinanciamiento de sus dependencias. De este modo, es importante que se clarifiquen las modalidades de financiamiento que pueden ser utilizadas por el museo, y que ste defina sus polticas al respecto, realizando a la vez una activa bsqueda de nuevas posibilidades. Al respecto, se observa que el vinculo que se mantiene con la Universidad de Chile ms que un beneficio pasa a ser un obstculo. El bajo presupuesto que es destinado al museo provoca grandes conflictos tanto de financiamiento como de sentimientos encontrados con la institucin universitaria; los funcionarios se sienten abandonados y con una sensacin de indiferencia por parte de la universidad al trabajo que hasta ahora han realizado. Por otro lado, los miembros del museo se sienten, en general, identificados con el

espritu de la Universidad de Chile. Esto implica que hay una apropiacin de la misin de la
universidad. Aqu podemos reconocer la presencia del sistema educativo de la sociedad, al interior del MAC. Como se vio con respecto a la estrategia del museo, el punto de vista del director hila al museo con la misin general de la universidad por medio del concepto de reflexividad del conocimiento. Por ello el director insiste en un necesario perfil acadmico del cargo que ocupa. Las actividades llamadas de extensin que realiza el museo son claramente una expresin de esta misin del museo que se une con naturalidad a la misin educativa de la Universidad de Chile. A la vez, la universidad, y ms an la facultad de artes, cobija actividades de observacin esttica del arte, dentro de sus programas de teora del arte. Es decir, el museo es una expresin del acoplamiento que se da al interior de la universidad entre sistema artstico y el sistema educativo.
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Es necesario repensar estas relaciones entre el museo y la universidad. Ella suele mirarse, desde el museo, slo como fuente de financiamiento y no como una determinadota de la misin del museo, como organizacin a la que pertenece. Por un lado, es difcil adoptar las medidas administrativas que rigen a toda la organizacin de la universidad, en un museo que se mueve en mbitos completamente distintos. As, los estatutos resultan demasiado rgidos, en especial el estatuto administrativo que establece las polticas laborales de la universidad. Mientras que este estatuto establece que se debe trabajar de lunes a viernes, en horarios regulares, el museo, al igual que otras dependencias de la universidad, est activo todos los das de la semana y abierto al pblico de martes a domingo. Esto significa un importante problema para el administrador del museo, quien depende directamente de la universidad. Por este mismo motivo es previsible que solo esta unidad se vea determinada estructuralmente por la universidad, ya que tal como seala Mintzberg, mientras mayor sea el control externo sobre una organizacin mayor ser el grado de formalizacin y centralizacin de su estructura. Y de acuerdo a lo que hemos visto en el anlisis de la estructura, esto es justamente lo que sucede con la unidad administrativa y econmica: alta especializacin, especificacin de roles, procedimientos definidos, centralizacin del poder, etc. En cuanto al resto de las unidades del museo, estas funcionan bajo sus lgicas particulares, por lo que se mantienen al margen de las determinaciones estructurales de la universidad. Sin embargo no podemos olvidar que estamos tratando con una organizacin, en donde a pesar de las distintas posturas con que opera, hay una unidad y por ende la dependencia con la universidad tambin tiene sus repercusiones en la organizacin entera. Todo esto deriva en una posicin de amor y odio con respecto a la Universidad de Chile: en trminos financieros y administrativos se siente que la universidad limita la capacidad de movimiento del museo. Por el otro lado, los miembros del museo se sienten identificados con la misin de la universidad. As, la mayora de los miembros del museo valora pertenecer a la universidad, no solo porque simboliza el alma mater en el caso de aquellos que egresaron de ella, sino tambin porque ser parte de la Universidad de Chile les otorga status y renombre, lo que lejos de perjudicarlos los ha beneficiado:
...pero yo soy sentimental, yo estudie en la UCH, es mi alma mater y todo y... cuando entre a este museo, entre muy motivado por la idea de seguir siendo parte de la UCH. yo creo que... bueno el hecho de que el director sea un profesor y vice-decano de la UCH, tiene su cuento, tiene su peso.

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...el hecho que nosotros seamos un museo universitario nos abre mucho ms las puertas para otras cosas.

An desde otro punto de vista, la Universidad de Chile est firmemente relacionada con el sistema poltico. Por ello, el museo cobra tambin este importante carcter. No queremos decir que su quehacer sea poltico. Sino que est en muy buenas condiciones para dialogar con la poltica, de modo que ella favorezca los intereses del museo. En otras palabras, pertenecer a la Universidad de Chile puede significar prioridad en los las decisiones que toma la poltica. En los trminos de nuestra revisin bibliogrfica, vimos en DiMaggio que los museos de arte en los Estados Unidos se formaron como organizaciones privadas. En Chile no se da esta situacin. El Bellas Artes, vecino del MAC, depende directamente de la Direccin de Archivos, Bibliotecas y Museos, del Gobierno de Chile. El MAC tambin depende del Gobierno de Chile, aun cuando esta dependencia sea mucho menor. As, los funcionarios del museo deben acatar el estatuto administrativo que rige a toda la administracin pblica. Tambin las polticas de financiamiento del museo deben ser coordinadas de ese modo. Esta relacin con la poltica de la sociedad presenta sin duda dificultades para el museo pero tambin puede significar una importante ventaja organizacional, en tanto que puede aprovecharla para atraer hacia s recursos que no posee, especialmente en materia financiera. De esta manera, la relacin con la Universidad de Chile refleja a la vez los conflictos que ocurren al interior del museo por la necesidad de acoplar distintos sistemas sociales. Por un lado, el acoplamiento con el sistema econmico es ciertamente deficitario. Puede sacarse ms provecho, tambin, al acoplamiento con el sistema educativo, especialmente para legitimar su presencia al interior de la Universidad de Chile y, tambin, para que redunde en mayor financiamiento, no slo por parte de la universidad, sino tambin de organizaciones externas.

2. Corporacin de Amigos del MAC La corporacin de amigos del MAC es una fundacin que tiene por objetivo colaborar con el financiamiento del museo, principalmente con su coleccin. Para esto reclutan socios fundadores tanto en empresas como particulares y adems realizan actividades paralelas destinadas a recaudar fondos. Como podemos apreciar, los amigos del MAC son una

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organizacin formal que es parte del entorno del museo y que por ende puede ser considerado como un grupo de poder. En los trminos en que hemos articulado el marco conceptual, la Corporacin de Amigos del MAC es una instancia especializada en el contacto con los patrocinadores, como grupo especfico al interior del pblico del museo. Este pblico, como ya vimos en la seccin anterior, difiere del pblico general del museo, formado por universitarios y profesionales recientes. Por definicin, los patrocinadores pertenecen a un estrato social acomodado, y son de mayor edad que el pblico general del museo. Sus intereses con respecto al museo, por lo tanto, difiere del inters del pblico general. Las actividades que el museo debe realizar para alcanzar a este pblico (cautivar, en los trminos de la presidenta de la corporacin), deben ser distintas a las actividades dirigidas al pblico general. El financiamiento que esta corporacin recauda est dirigido a la coleccin del museo. De esta manera, hace un aporte significativo a la Unidad de Conservacin y Documentacin, por medio del financiamiento de exhibiciones de la coleccin, implementacin del taller de restauracin, y apoyo en la restauracin de las bodegas. De esta manera para el director, al igual que para la unidad de conservacin, el aporte financiero que realiza la corporacin de amigos significa una ayuda significativa para el funcionamiento del museo:
Es muy importante y muy necesaria hoy da. Sobretodo cuando el Estado quiere desentenderse de roles culturales. Entonces esta fundacin ayuda enormemente a conseguir fondos, armar lazos de amistad, lazos de difusin. Gracias a ellos hemos hecho una exposicin a lo largo de todo el pas. Hemos paseado la coleccin por ocho puntos del pas de norte a sur.

Una relacin muy distinta existe entre la Corporacin y las otras unidades del museo. Con respecto a la Unidad de Produccin, existe una grave descoordinacin de expectativas. Esta unidad espera de la Corporacin ms que lo que sta puede o desea entregar. Mientras que esta corporacin tiene por finalidad apoyar al museo en el rea de coleccin, la Unidad de Produccin espera de ella un financiamiento global de sus actividades, incluyendo las de exhibiciones transitorias. Es necesario resolver este malentendido. En cuanto a la relacin con la Unidad de Coordinacin Econmica y Administrativa, los problemas que surgen son de ndole completamente distinta: la cuestin es la articulacin de la Corporacin con la organizacin de la Universidad de Chile, por medio del respeto de los estatutos. El financiamiento del museo debe estar de acuerdo con las normas de la organizacin global de la universidad. Esta es una relacin que debe ser trabajada con mucho cuidado.

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En definitiva, la Corporacin de Amigos del MAC es de gran ayuda para el museo, pero debe definirse con mayor detalle su relacin con las dems unidades del museo. Esto en dos aspectos: por un lado debe quedar claro para el resto de las unidades cul es el mbito de competencia de la corporacin, de modo que no se generen falsas expectativas. En el mismo sentido, es necesario regular la relacin de la corporacin con relacin a la organizacin de la universidad. Por otro lado, es muy importante mejorar la comunicacin entre la corporacin y las otras unidades de manera de aprovechar al mximo los recursos de ambas organizaciones. Un ejemplo claro de esto es la organizacin paralela de conferencias por parte de la corporacin y del rol de extensin del museo.

3. Alumnos de Arte de la Universidad de Chile La relacin del museo con los alumnos de arte de la Universidad de Chile se realiza bsicamente por medio del centro de alumnos de esa facultad. En esta relacin estn presentes los problemas que son inherentes a la articulacin entre el sistema artstico y el sistema educacional. Esto queda muy claro en la opinin del director del museo:
Ellos creen por otro lado que el museo debera ser una especie de sala de exposicin de los trabajos de ellos. Lo cual no es su funcin. Ni siquiera sala de exposicin de los profesores. El museo fue creado con una tarea nacional. O sea aqu se hacen trabajos que son de inters nacional. Y si un profesor presenta una obra de inters, un proyecto de inters, en ese sentido es acogida.

Es decir, la misin del museo es la reproduccin del sistema artstico y no la exposicin de los trabajos de quienes estudian o ensean arte en a universidad. Sin embargo, debido a su pertenencia a la Universidad de Chile, y por lo tanto, debido a la articulacin que vimos que realiza esta universidad (y por ello el museo) entre el arte y la educacin, el museo tiene entre sus objetivos dar un espacio a la educacin que se realiza al interior de la universidad. As es como tiene ya en su interior dos actividades netamente dirigidas a la educacin al interior de la universidad: el saln de alumnos de artes de la Universidad de Chile, y una sala donde se imparten las clases del magster de artes visuales de la universidad. El director del museo tambin es de la opinin de que dentro del MAC deberan realizarse clases tericas de la escuela de artes. El mismo director es, por definicin del cargo, profesor de la universidad. Es decir, el museo realiza activamente el acoplamiento entre el sistema artstico y el sistema educacional. Ms aun si se consideran las actividades de extensin que el museo

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realiza, consistentes, como ya hemos visto, en actividades de reflexin esttica en distintas universidades. El problema que se presenta al respecto es la evidente falta de organizacin de los alumnos de la universidad. El museo siente que no hay simetra en las disposiciones de ambos lados: si bien el museo ofrece el saln de alumnos y actividades de extensin, no hay una respuesta satisfactoria por parte de los alumnos. El saln de alumnos no cuenta con una organizacin suficiente, y los alumnos de artes no asisten de manera activa a las conferencias y mesas redondas, por lo que se ha optado dirigir estas actividades a otras universidades:
mira, las relaciones con la Chile son casi nulas, bsicamente la nica relacin es el saln de alumnos, pero son muy desordenados. Es la universidad menos participativa que tenemos, de todas las mesas redondas y conferencias la gente es de cualquier universidad menos la Chile. ...en general la gran mayora de los estudiantes de arte de la Universidad de Chile critican mucho el museo. Que es un espacio sper rgido, no abierto a ellos en general recibimos puras crticas malas. En general siempre hay un tema tambin como el director del museo tambin es profesor, por lo general hay un tema de boicot quizs, y que los centros de alumnos estn en contra mira, es como un tema interno de la Chile tambin. Y en eso los alumnos no hacen ningn beneficio. hacen una exposicin una vez al ao, eso sera y que para nosotros ya es un cacho esa cuestin, porque son mal organizados, entonces es una lata, porque nosotros tenemos todo un orden con las exposiciones con las cosas que mostramos y de repente viene el centro de alumnos a hacer sus exposiciones que son sper bsicas de alguna forma, pero claro como somos el museo de la UCH tenemos que aceptar a los alumnos. Yo no los tendra, porque ellos no lo han tomado con la rigurosidad que se debe, ellos piensan que es un lugar ms de exhibicin, una vez por ejemplo el ultimo centro de alumnos unos alumnos que estaban en contra de lo que estaba aqu empezaron a hacer un asado all afuera, cuestiones nada que ver, entonces para nosotros es un cacho, siempre ha sido....

De esta manera, no hay una relacin fluida con los alumnos de artes de la Universidad de Chile, especialmente debido a una mala respuesta de stos. Esto ha llevado al museo a tener malas expectativas con respecto a actividades que puedan estar dirigidas a este grupo. Esto ha llegado al punto de dirigir las actividades de extensin a otras universidades, en las que encuentran mejor respuesta.

4. Organizaciones Culturales Afines En el entorno del museo se pueden reconocer una gran cantidad de instituciones que nosotros las hemos llamado organizaciones culturales afines. Estas organizaciones se

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definen por realizar alguna labor cultural, ya sea de manera privada como estatal: galeras de arte, instituciones culturales binacionales, FONDART, DIBAM, etc. De alguna manera se podra pensar que estas organizaciones constituyen la competencia del MAC, sin embargo ms que competencia stas se convierten en una gran oportunidad de cooperacin y trabajo en conjunto. El MAC posee numerosos contactos con este tipo de instituciones e incluso con algunas a llevado a cabo importantes proyectos. Sin embargo, hemos podido observar que estos vnculos nunca han sido formalizados y se mantienen a un nivel personal:
es que es como bien personal porque yo mantengo una cosa por amistad ms que de... yo conozco harta gente de la cultura, adems yo hago clases, un curso tambin que se llama circuitos del arte, entonces con los alumnos yo voy mucho a entrevistar gente que esta en los circuitos, como ms una cosa personal que las relaciones, pero nosotros por ejemplo hacemos exposiciones con los institutos binacionales, con el Goethe, con el Chileno-Francs, con el espaol, entonces esos tambin son vnculos que se van creando.

Entre estas organizaciones afines en el entorno deben reconocerse distintos tipos. Las hay que pertenecen al arte, y las hay que son ms bien puros acoplamientos entre el arte y otras instancias: por ejemplo, el FONDART, que es ayuda financiera por parte del gobierno a las artes. Con las otras organizaciones que existen al interior del arte pueden hacerse actividades en conjunto: tal como lo han hecho ltimamente. Con respecto a las organizaciones que realizan acoplamientos con otros sistemas, el museo se beneficiara de distinguir qu sistema est en juego all y sacar provecho de las diferencias. Por ejemplo, con el FONDART o la Fundacin Andes, organizaciones de financiamiento de las artes. As mismo deberan buscarse activamente ms organizaciones que realicen estas relaciones, tanto en Chile como en el extranjero.

III. Complejidad y Dinamismo del Entorno Henry Mintzberg distingue entre la complejidad y el dinamismo del entorno, y las consecuencias que ello trae en la organizacin. La complejidad del entorno se refiere a la cantidad de elementos. El dinamismo se refiere a la frecuencia con que estos elementos del entorno cambian. El entorno del MAC cambia segn cada rol. Por lo general, los miembros del museo deben ser capaces de comprender en profundidad las obras de arte, lo cual implica un entorno altamente complejo. Esto ha sido enfrentado por medio de la profesionalizacin del

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personal. Por otra parte, el arte que deben comprender cambia constantemente. Aun la coleccin debe ser reinterpretada a partir de las nuevas tendencias. Ello implica que los miembros del museo deben ser capaces de mantenerse al da, por medio de una activa bsqueda de informacin: revistas, libros, catlogos, exhibiciones, etc. Esto es, en el plano cultural de la organizacin, algo muy valorado entre el personal. Si lo observamos desde este punto de vista, se puede postular que el cambio que DiMaggio ha notado al interior de los museos de arte como respuesta a la situacin financiera, se debe a este aumento de complejidad en el entorno relevante para los museos. El MAC se ha visto superado por la complejidad del sistema econmico de la sociedad actual: no es capaz de distinguir las potenciales fuentes de financiamiento. Dentro del museo se propone como solucin la contratacin de personal especializado en esta reduccin de complejidad. Es decir, profesionalizacin. Sin embargo, dicen no contar con los recursos suficientes para ello. Una solucin alternativa que est a la mano del museo es definir de manera clara procedimientos de inspeccin de este entorno al interior de cada unidad. Esto implicara des-aprender la manera actual en que realizan su labor, que por lo general se le considera mecnica. Es decir, volver a pensar cada funcin del museo, intentando ganar tiempo en algn sector de la organizacin, por ejemplo, eliminando la duplicacin de tareas. Es imperiosa esta bsqueda de nuevas fuentes de financiamiento.

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D. Cultura Organizacional

I. Orientaciones Directrices A lo largo de este anlisis hemos utilizado el concepto de orientacin directriz para referirnos al corazn cultural de la organizacin. Este concepto necesita ser definido con mayor precisin. La orientacin directriz es una manera de comprender las acciones que se llevan a cabo en el MAC o en su entorno. Tiene en su centro una manera especfica de definir lo que el museo es y, por lo tanto, cul es su objetivo principal. Si retomamos la discusin acerca del modelo organizacional de Henry Mintzberg podemos notar que esta orientacin directriz es una conceptualizacin ms especfica de lo que es la perspectiva de una estrategia, la cual este autor define como: an ingrained way of perceiving the world (Mintzberg, 1991a, p. 16), o visin de mundo: collective intuition about how the world Works. (op. cit., p. 17). A diferencia de ese concepto, las orientaciones directrices existen en plural. Es decir, en el interior del museo existe ms de una perspectiva. Hemos cambiado este concepto al plural para acercarnos ms a la propuesta de Paul DiMaggio, quien reconoci la existencia de semnticas particulares al interior de las coaliciones internas del museo. Recurdese que estas coaliciones se forman a partir de presiones del entorno especficamente, dificultades de financiamiento que obligan a diferenciar tres distintos pblicos. A cada uno de estos pblicos corresponde una coalicin, la que se caracteriza de dos maneras: 1. un objetivo particular, lo que se traduce en acciones igualmente distintas a las de las otras coaliciones, y 2. una semntica propia, tomada de sistemas ms amplios en la sociedad. A partir de este concepto de coalicin de DiMaggio, nosotros hemos construido el de

orientacin directriz. sta es la visin de mundo (Mintzberg) que sostiene la formacin de

objetivos especficos y la utilizacin de una semntica particular (DiMaggio). De manera ms especfica, es una visin de mundo que se condensa en una semntica y se traduce en objetivos de accin. A la vez nos distanciamos de la propuesta de ese autor. Observamos que lo que toma la forma de coaliciones al interior del museo, en el modelo de DiMaggio, es el conflicto que significa el acoplamiento entre distintos sistemas funcionales de la sociedad. Por ello, la diferenciacin interna del museo responde a una evolucin de la sociedad en que est inserto:

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Submuseo de patrocinadores: se caracteriza por centrarse en la reproduccin del sistema artstico de la sociedad. De tal modo, su misin especfica es el de la seleccin y preservacin de las obras de arte que tienen valor informativo para ese sistema, debido a su desviacin con respecto a los estilos o, lo que es lo mismo, a su especfica diferencia con respecto a las otras obras de arte5. Ntese entonces que sus funciones centrales son, segn DiMaggio, las de adquisicin, conservacin, e investigacin. Es decir, hay una seleccin de la obra de arte, una adquisicin, una preservacin de ella, y una preocupacin por los criterios de seleccin. Siendo as, no sorprende que sus miembros sean, frecuentemente, segn DiMaggio, historiadores del arte y conservadores: personas especializadas en el sistema del arte. Los miembros de esta coalicin, al centrarse exclusivamente en la reproduccin del sistema artstico de la sociedad, no utilizan tcnicas de marketing avanzadas, pues lo entienden como que el museo se vende: es decir, como una intromisin del cdigo de la economa en el cdigo del arte: como el peligro de que la seleccin que realiza el museo ya no dependa del valor informativo que la obra tenga por referencia al arte, sino a la economa. Blattberg y Broderick (1991) reconocen este mismo hecho como una reticencia de los directores a incorporar personal de marketing a su museos, pues stos se venden. Siguiendo este criterio, de parte de esta coalicin no se da una bsqueda activa del pblico (pues esto no incide positivamente en la calidad de la seleccin), ni de financiamiento. ste ltimo lo logran por medio de mecanismos basados en la gratuidad: patrocinadores pertenecientes a sus redes de contactos personales, o donaciones por parte de instituciones culturales o gubernamentales. Submuseo de marketing: corresponde especficamente al acoplamiento necesario entre el sistema artstico y el econmico cuando el financiamiento basado en la gratuidad ya no es suficiente. El museo necesita empezar a aplicar las diferencias especficas del sistema econmico, observando al pblico como el mercado. A partir de ello se confeccionan estrategias de atraccin del pblico o de financiamiento por medio de tcnicas ms complejas. Un caso paradigmtico de esta visin es el artculo de Robert Blattberg y Cynthia Broderick, Marketing of Art Museums (1991). Ellos sugieren tcnicas econmicas complejas

Segn Luhmann (2000), sta constituye la misin de los museos de arte en general. 90

para financiar los museos de arte6. Los objetivos de este submuseo estn en claro conflicto con los objetivos del submuseo de patrocinadores: se trata de una relacin tirante en la cual se puede reconocer la importancia del otro submuseo, pero siempre se discutir sobre los lmites de cada uno en las decisiones que toma el museo. Submuseo social: este submuseo, que nace antes que el de marketing, tiene por objetivo la provisin de servicios educacionales o sociales a grupos que son vistos como

desprivilegiados (DiMaggio, 1991, p. 45). Es un acoplamiento entre el sistema artstico, el

poltico y el educacional. El sistema poltico est actuando en la semntica del bien comn: este sistema toma decisiones vinculantes que son justificadas por su bondad universal, por estar dirigidas a realizar una sociedad ms justa. Por ello se preocupa por los

desprivilegiados: que son los estratos inferiores de la sociedad, los que cuentan con
menores recursos. La poltica pretende, en este caso especfico, solucionar los problemas de inclusin del sistema del arte. Debido a la bsqueda de este objetivo, esta coalicin tiende a buscar financiamiento a travs del mismo sistema poltico. En lo que se refiere a la educacin, hay un intento por aumentar la inclusin de la sociedad entera al interior del sistema del arte por medio de la enseanza de los criterios de observacin del arte: se intenta ensear cmo se realiza la seleccin de obras, es decir, a reconocer el valor informativo que cada obra de arte tiene para el sistema del arte. Segn este anlisis, los museos de arte necesitan acoplar el sistema artstico con el econmico, el poltico y el educacional. Esto implica que el museo debe ser capaz de utilizar las diferencias de cada sistema: distinguir lo que es informacin para el arte, para la economa, para la poltica y para la educacin. Creemos que DiMaggio ha observado que el museo necesita destinar funciones especficas para hacer frente a cada uno de estos entornos. Por ello se forma una estructura diferenciada en coaliciones. El trmino coalicin seala una asociacin que tiene objetivos especficos que defender frente a otras coaliciones. Esto se puede interpretar como el conflicto que implica un acoplamiento estructural entre sistemas de funciones: la articulacin de las dependencias e independencias entre los distintos sistemas. Es decir, el conflicto se produce en la relacin entre cada uno de estos sistemas: cada vez que nace la pregunta por qu define la seleccin de las obras: su desviacin con respecto a un estilo artstico? su capacidad de
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Vase tambin el artculo de Peter Temin, An Economic History of American Art Museums (1991), quien ya no sugiere tcnicas de marketing pero s da cuenta de la historia del acoplamiento entre los dos sistemas al interior de los museos de arte. 91

atraer financiamiento? su influencia en la toma de decisiones vinculantes? su valor didctico? Este largo recorrido lo hemos realizado con un objetivo: sealar la especificidad del concepto de orientacin directriz. Nosotros no llamamos orientacin directriz a este centrarse en el acoplamiento con un sistema funcional especfico, que es el sentido que toma el trmino en el modelo de DiMaggio. Dentro del MAC las orientaciones directrices no se

condicen con esta divisin de funciones al interior del museo debido a una divisin de funciones en la sociedad.
Como vimos en detalle en el anlisis de la estrategia del MAC, hemos reconocido la existencia de cuatro orientaciones directricez distintas. Pero ntese que las orientaciones de las unidades ponen el acento en un aspecto de la misin tal como la ha definido el director. Por otra parte, la misin as definida puede ser traducida a la manera como Luhmann (2000) define el objetivo de los museos de arte: seleccionar, adquirir y preservar obras que sobresalen debido a su desviacin con respecto a los estilos artsticos o, lo que es lo mismo, que poseen valor informativo para el sistema artstico. La nica diferencia con respecto a este planteamiento es que el MAC se define desde un comienzo como un acoplamiento entre esta seleccin artstica y una seleccin educacional, debido a su pertenencia a la Universidad de Chile. A esto Brugnoli lo llama reflexividad del conocimiento, y poniendo al arte en este mismo movimiento reflexivo. El siguiente cuadro, que ya inclumos en el anlisis de la estrategia, resume las orientaciones directricez de las distintas unidades del museo:
Tabla 2. Elementos Identitarios y Unidades Organizacionales segn Orientaciones Directrices. Muestras Coleccin Universidad Unidad Transitorias 1. Reflexividad Pregunta por Historia de la Direccin Pregunta del Arte conocimiento pregunta 2. Coleccin 3. Actualidad 4. Extensin Identidad: patrimonio X X X Identidad: quehacer X Responsabilidad por patrimonio Obstculo financiero Identidad: articulacin Coleccin y restauracin Produccin Administracin

Ntese de qu manera se produce esta acentuacin diferenciada de la misin del museo, teniendo que sta, desde el punto de vista que estamos adoptando ahora, se define como: seleccionar, exhibir, adquirir y preservar las obras de arte que sobresalen debido a

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su desviacin con respecto a los estilos artsticos o, lo que es lo mismo, que poseen un alto valor informativo para el sistema artstico, y realizar una reflexin acerca de los criterios de seleccin. La direccin adopta esa misin. Cada una de las otras unidades pone el acento en
un lugar distinto, dependiendo de la funcin que cumple al interior del museo: 2. Coleccin acenta la adquisicin y la preservacin. Debido a su funcin especfica, se olvida un poco de la novedad y toma fuerza la idea de patrimonio: de aquello que ya ha

sido seleccionado. Es la idea de memoria de un sistema funcional.

3. Produccin acenta la seleccin y la exhibicin de las obras. La coleccin slo toma valor en tanto que seleccionable. Debido a que esta seleccin se realiza segn el valor informativo de las obras, se deduce que esta unidad utilice como orientacin directriz la actualidad o novedad: su diferencia con respecto al resto de las obras. 4. Administracin acenta la reflexin, pero en tanto que educacin. Esta unidad est imbuida, adems, de un carcter completamente distinto, que proviene del acoplamiento que la universidad hace entre educacin y poltica. Los miembros de esta unidad dependen y forman parte de la lnea administrativa de la universidad. Estn muy conscientes de la presencia de los estatutos administrativos, de su carcter de funcionarios pblicos, y por lo tanto de su misin como miembros de la organizacin del Gobierno de Chile. Esta es su diferencia esencial con respecto a las otras unidades. El museo es extensin de la Universidad de Chile, siendo sta una extensin del Gobierno de Chile. De aqu que busquen, al igual que el submuseo social que reconoce DiMaggio, la integracin de la poblacin marginal al pblico del museo. Esta unidad no comparte la orientacin hacia la seleccin segn criterios artsticos. De esta manera, en el MAC no se observan las coaliciones que observ DiMaggio y, por eso, los universos semnticos que les correspondan. Pero s podra hacerse una divisin entre la administracin y el resto del museo, en tanto que ella no aplica una seleccin segn criterios artsticos. Todas las unidades estn permeadas por la idea de reflexin acerca de los criterios artsticos de seleccin, ya sea que se le ponga el acento en la esttica o en la educacin, de manera que toda la organizacin est coloreada por su pertenencia a una organizacin educacional. Por ltimo, tanto la unidad de produccin como la de coleccin aplican criterios artsticos de seleccin. La diferencia entre ellas es simplemente que una pone el acento en la novedad, mientras que la otra lo pone en el patrimonio. De ah los malentendidos. Pese a

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esta diferencia, ambas unidades funcionan como lo hace el submuseo de patrocinadores que observ DiMaggio. El director, en tanto que curador, tambin se ubica en este submuseo. Aquel es el funcionamiento de las orientaciones directricez al interior del MAC. Ellas no corresponden siempre a un acoplamiento estructural entre subsistemas funcionales, como sucede en el caso observado por DiMaggio. Aun as, estas orientaciones definen el operar del museo: sus problemas de coordinacin y las decisiones que toma. Obsrvese la ausencia del submuseo de marketing. sta es sin duda una importante debilidad para este museo: no tiene la capacidad suficiente para hacer frente a la complejidad del sistema econmico, y tiende a seguir buscando financiamiento gratuito. Como se ve, la actual crisis de financiamiento por la que pasa el museo tiene sus races en este plano de la organizacin. El museo deber aprovechar que la coordinadora de Produccin no fue formada en el arte. Ella puede escapar a esta incapacidad de utilizar la enorme potencialidad de un correcto acoplamiento con el sistema econmico de la sociedad. A continuacin analizaremos otros elementos especficos de la cultura organizcional del MAC: la motivacin personal, el concepto de trabajador, y una importante distincin entre la gente de arriba y la gente de coleccin.

II. Motivacin Por motivacin hemos definido las razones por las cuales los trabajadores deciden emplearse en el museo, as como las razones por las cuales deciden permanecer en l. De manera general se percibe un desgaste de la motivacin personal, aun cuando esta sigue siendo muy alta. Las principales razones para ingresar a la organizacin son trabajar con el director del museo, trabajar en la Universidad de Chile, la posibilidad de aprendizaje que el museo abre, o las caractersticas de la coleccin. Claramente, las motivaciones que nos han sealado van de acuerdo con las observaciones directrices que ya describimos. As, las motivaciones cambian segn unidad. Mientras que en la unidad de Produccin es muy importante el trabajar con el director, en la de Conservacin y Documentacin es muy importante trabajar con la coleccin. A pesar de estas diferencias, existen opiniones comunes a toda la organizacin. En primer lugar, como ya hemos dicho, se observa un desgaste del personal, una disminucin en la motivacin personal. El director es muy claro al describir este estado y lo que significa para la organizacin:

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t no puedes hacer funcionar un museo, ni ninguna institucin, desde una actitud subjetiva. Tiene que instalarse un sistema de objetivos y remuneracin que vaya ms all del compromiso. De pronto podemos hacer algo que no le guste a la planta. Algn trabajo que ellos tienen que hacer igual. En este momento dependemos mucho del compromiso. Son cuatro aos de compromiso. Estamos en un nivel de agotamiento ya nosotros. Los salarios son muy bajos. Entonces hace que de pronto tengas que conformarte a trabajar con personal de media jornada, personal que tenga media jornada en otro lugar, lo cual desestabiliza este lugar. No puedes renunciar a ellos porque son las personas indicadas. Y sabes adems que por ese sueldo no vas a encontrar a una persona que tenga esa calidad, esa capacidad personal. Tambin, el nmero de auxiliares es deficitario. No tenemos personal tcnicos, nuestros auxiliares son nuestros tcnicos. Tenemos una cantidad de dficit enorme. Y eso indudablemente produce un desgaste muy grabe.

El director observa que disponer de bajos sueldos es de inmediato un obstculo para el desarrollo de la organizacin, pues hace depender el cumplimiento de las tareas del compromiso personal de los miembros. Como ha sealado Niklas Luhmann7, el salario es un mecanismo mediante el cual las organizaciones logran asegurar el cumplimiento de acciones altamente complejas o improbables. Por medio de esta alta generalizacin de los incentivos logran una alta especificidad de los comportamientos. El MAC no puede echar mano a este mecanismo y por lo tanto depende de poder entregar incentivos muy especficos para lograr los comportamientos deseados. De eso se queja Brugnoli en la cita anterior: dependen del compromiso personal. Dentro de la Unidad de Produccin, este incentivo provino en un comienzo y es muy importante esta referencia al hito de la fundacin de la unidad con la llegada del director actual del carisma personal de Francisco Brugnoli. Cada integrante de la unidad fue elegido por sus cualidades personales. La mayora conoca a Brugnoli personalmente, principalmente por sus actividades de docencia o como artista. Esta eleccin personal en vistas de la fundacin ex nihilo de la unidad fue suficiente para motivar profundamente a todo el equipo:
estaba recin empezando empezando con un nuevo director era todo empezar de nuevo, y eso significa, yo, era lo que yo me imaginaba y se llev a cabo: era definir cargos, definir a dnde bamos y todo eso. Y as fue. son cargos de confianza de Francisco Brugnoli, entonces por otro lado est el aprecio, el cario que uno le pueda tener a tu director, porque l te trajo, t tienes que saber responder a la confianza que el te delega. Entonces yo creo que tambin es una fuerte unin; es trabajar por el museo y trabajar las cosa que Francisco Brugnoli lleva a cabo sean lo mejor posible dentro del contexto que nos estamos moviendo. l lo que necesitaba era gente, bueno y gente que no le interesara el tema monetario, y a m no me interesaba. Me interesaba un montn trabajar con l, y en un museo. Espectacular.

Ver Luhmann, Niklas, Interaction, Organization, and Society, en The Differentiation of Society, New York: Columbia University Press. 1982. pp. 69-89 95

Es tan fundamental que Brugnoli sea el director como que si no fuera l el director no seran las personas que trabajan ahora las que trabajan. O sea, probablemente se iran, por decirte, no creo que seguiran trabajando con otro director.

Este fue un comienzo muy fuerte, con altsimos niveles de motivacin y compromiso personal, lo cual se percibe ahora como un factor que llevara a un posterior desgaste:
Quien trabaja ah, yo lo digo con propiedad, le produce como un enamoramiento trabajar ah. Yo viva prcticamente en ese museo. Yo quedaba slo a veces en ese museo. Es impresionante. Quizs no med en algn momento las situaciones internas y, bueno, ah se escapan de las manos no ms. Nosotros cuando entramos ac olvdate, esta cuestin olvdate cmo era impresionante. Quizs tena ms entusiasmo, yo creo, que ahora... pero a lo mejor era un entusiasmo sper insano, porque yo me la jugaba absolutamente, o sea casi postergaba toda mis cosas por el museo o por el trabajo que estaba realizando, ahora no, ahora le doy espacio a mi vida privada, entonces yo creo que era tambin un entusiasmo muy insano. Yo creo que en un principio iban cambiando las motivaciones, t quieres siempre hacer las cosas mejor y que esto fuera, se llevaran las exposiciones mucho mejor a cabo, y yo creo que ms que nada hay un cambio en el tema motivaciones. Entre desmotivacin y cambio. Te das cuenta de que llevas aos, y de que de repente las cosas no cambian mucho y que pesa mucho el tema financiamiento y que por ende no tienes de repente exposiciones tan buenas, sigues ganando el mismo sueldo de siempre, no sabes si te van a pagar o no y todas esas cosas al final, todas esas inseguridades te producen desmotivacin.

De esta manera, cinco aos ha desgastado la motivacin inicial dentro de la unidad de Produccin, en vista de la persistencia y agravamiento de los problemas de financiamiento. En esta nueva situacin se produce una desnivelacin en la motivacin de los distintos miembros de modo que esta misma diferencia aumenta la desmotivacin:
Nosotros hacemos un trabajo sper importante y somos sper mal pagados () lo que pasa es que yo me la juego por una cosa personal, pero no tiene por qu ser la tnica de todos. Estn en todo su derecho.

Eso en cuanto a la unidad de Produccin. Ese sentimiento no se percibe en la unidad de Conservacin y Documentacin: en primer lugar, sta no fue creada con la llegada de Brugnoli, por lo que no es motivada por el fuerte sentimiento de reciprocidad que caracteriza a Produccin. Por otra parte, como hemos visto, al definir al museo por referencia a su coleccin, ya no se observa que los problemas sean slo econmicos. Puede desmotivar que la curatora no privilegie la coleccin. Pero, sin embargo, este no parece haber sido un cambio, por lo que no cambia la motivacin personal de los miembros de la unidad. Por otra parte, sus ingresos econmicos no estn sujetos de manera tan directa a la actual crisis financiera del museo: el restaurador obtiene sus ingresos principales de otras fuentes y la encargada de documentacin tiene contrato con la universidad.

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Es una opinin generalizada que el problema del desgaste motivacional antes sealado es muy fuerte para el personal de apoyo, en especial para los auxialiares: no todos ellos tienen contrato con la Universidad de Chile, y son tan pocos que deben realizar tareas muy pesadas. En conclusin, los miembros del museo observan que el problema de financiamiento que actualmente enfrenta el museo tiene una muy fuerte incidencia en su motivacin personal. Esto se da especialmente en aquellos cuyos ingresos dependen directamente del presupuesto de funcionamiento del museo, como es la unidad de Produccin. En tanto que un escaso presupuesto no permite contratar el personal que la organizacin requiere, se abultan las cargas laborales de los miembros. Esto produce un fuerte desgaste si no es contrarrestado con incentivos, ya sean personalizados o generalizados.

II. Concepto de Trabajador El concepto de trabajador que se maneja dentro del MAC, si se le define como los aspectos que son valorados en los miembros de la organizacin, est de acuerdo con la situacin general de la organizacin. Los elementos esenciales son motivacin personal, flexibilidad, capacidad de trabajo en grupo, y conocimiento especializado en artes. En este concepto de s mismos los miembros de la organizacin refuerzan los elementos esenciales de la organizacin. La siguiente cita contiene gran parte de estos elementos:
una calidad de sacrificio a toda prueba y una calidad de estar dispuesto a cualquier cosa. Hubo pocas en que toda la gente que trabajaba aqu hacia de todo. Ahora quizs esta un poco ms estructurada el organigrama dijramos, hay ms gente, pero en general siempre a sido as , estar dispuestos a hacer un poco de todo, no de que tu te sientes aqu y decir oiga sabe necesito que me traigan tales cuadros por favor para ac, no sino que te paras sacas la llave y los vas a buscar sencillamente. No hay un sesgo tan marcado de decir yo llevo esto no ms y no tengo para que ensuciarme las manos, no aqu todos nos ensuciamos y ha sido siempre as todos nos ensuciamos las manos. Yo creo que eso es importante cuando estas dispuesto a que... o sea esa palabra a mi no me corresponde no se usa, de repente se usa pero es solo el momento porque despus ya no vale, pero no se usa ac normalmente, porque a todos nos corresponde, ha habido momentos quizs ms marcados que a todos nos corresponda, ahora como te digo se ha estructurado un poco ms, pero si se necesita la gente siempre va ha estar dispuesta hacer las cosas y no va ha estar tan... no s yo nunca me he fijado horarios, tengo un horario predeterminado obviamente, pero si me tengo que quedar media hora despus o si me tengo que quedar una hora despus no es un problema es cuestin de perspectiva. No todos son iguales obviamente, pero es cuestin... es de persona yo creo, es de cmo tu ves tu trabajo y como quieres a la institucin, porque gente que es ms nueva no puede tener ese arraigo con la institucin porque no lo tiene no ms, es distinto cuando has estado toda una vida batallando por lo mismo.

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Lo primero que se menciona es la necesidad de una muy alta motivacin personal, lo cual muestra de qu manera es sta un requisito para el funcionamiento de la organizacin en tanto que sta no cuenta con un mecanismo de generalizacin de la motivacin, por ejemplo, por medio del salario. Esta motivacin se da en la forma de un amor por la

institucin. El objeto de esta motivacin, como vimos en el anlisis especfico de este

elemento, cambia segn la observacin directriz empleada. Con mucha frecuencia se resalta la flexibilidad como un requisito para el miembro del museo. En especial, su capacidad de apoyar tareas muy diversas al interior de la organizacin, y su disponibilidad para destinar un horario de lmites muy poco precisos. Ntese de qu modo se refiere con insistencia a un cambio en el modo de trabajar al interior del museo, que resultara en una menor exigencia de flexibilidad. Especialmente, hace referencia a una poca en que haban muchas menos personas. De modo especfico, esta es el principal cambio que introdujo la direccin de Francisco Brugnoli con la creacin de la unidad de Produccin: se logra una mayor especializacin de los roles, con la consiguiente menor exigencia de flexibilidad personal. La capacidad de trabajo en grupo se resalta como un requerimiento para el miembro de la organizacin especialmente en la unidad de Produccin, la cual realiza un trabajo altamente dinmico que requiere de una constante y muy eficiente adaptacin mutua. Sin embargo, a la vez mencionan que el proceso de aprendizaje que ha llevado a cabo esta unidad a lo largo de estos cinco aos ha llevado a una mayor formalizacin del comportamiento y a una menor exigencia de comunicacin al interior de la unidad:
somos un equipo de trabajo y tambin somos un grupo de amigos, tenemos una relacin bastante cercana como compaeros de trabajo, pero ahora cada uno... en la cosa global si, pero cada uno esta muy preocupado de su trabajo puntual, como hay tanta actividad, estamos cada uno tomando ms su trabajo eso no significa que en un momento determinado no nos apoyemos entre todos, pero yo dira que nos estamos perfilando ms hacia una cosa ms personal, antes trabajbamos ms como equipo.

Sin embargo, el intercambio de ideas y de recursos es de tal importancia que existe un rol especializado en supervisar esta coordinacin. Las comunicaciones al interior de esta unidad son de una complejidad tan alta que llegan a referirse a s mismos como el equipo de produccin, y tambin como un grupo de amigos. De tal manera, el concepto que tienen de s mismos en tanto que miembros del MAC refleja la necesidad estructural de adaptacin mutua. Un ltimo elemento al cual hacen referencia cuando se refieren a s mismos es su conocimiento especializado del arte, si bien distinguen cargos a los cuales no aplicara este

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requisito al estar ligados al rea administrativa. Esta referencia al conocimiento especializado se correlaciona con la exigencia estructural de un entorno complejo. En conclusin, al referirse a s mismos, los miembros del MAC resaltan cualidades personales que son cruciales para el funcionamiento de la organizacin: muy alta motivacin personal, flexibilidad, capacidad de trabajo en equipo (en especial al interior de la unidad de Produccin), y, en algunos roles, conocimiento especializado de arte.

III. Gente de arriba y gente de coleccin Otro aspecto de la cultura del MAC que queremos resaltar es la distincin entre los que trabajan en el primero y los que trabajan en el segundo piso. En el primer piso se ubica la unidad de Conservacin y Documentacin. All estn los depsitos de las colecciones, el taller de restauracin, la oficina de Conservacin y Documentacin, la biblioteca sin habilitar, una sala de clases del magster en artes visuales de la Universidad de Chile, un comedor y un bao. Salvo la oficina de la unidad, que tiene ventanas que dan al parque forestal, y el taller de restauracin, todo el primer piso parece ms bien el subterrneo: es un espacio muy oscuro y de apariencia descuidada. Los depsitos y el taller de restauracin se encuentran en una zona del primer piso que est protegida por una imponente reja, cuya llave slo tienen la encargada de coleccin y el restaurador. En la oficina de la unidad de Conservacin y Documentacin tambin trabaja el encargado de extensin del museo, quien tiene una relacin muy fluida con la unidad de Produccin, ubicada en el segundo piso. El ingreso pblico al edificio es a travs de una escalera que da al segundo piso. All se ubican, en torno al hall central, tanto las oficinas de Administracin, de Direccin, de Produccin, y de la Corporacin de Amigos del MAC, como salas de exposicin. El hall central tambin se ocupa para exposiciones. Este segundo piso tiene mucha luz, principalmente proveniente de una gran cpula de vidrio que corona el edificio. Adems, cada oficina tiene ventanas. Los miembros de la unidad de Produccin comparten una misma oficina, lo que permite su adaptacin mutua. Para ir al primer piso hay que bajar unas escaleras casi invisibles para el pblico general. Por otra escalera, muy angosta, puede subirse al tercer piso, habilitado durante la direccin actual, en donde se llevan a cabo ms exposiciones. Entonces, en lo que respecta a la organizacin, sta, al observarse a s misma, queda dividida en dos: la gente de coleccin y la gente de arriba. Ambos ocupan espacios distintos al interior del edificio. Distintos tanto en cuanto a su difcil comunicacin, como a su
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ambientacin. En el discurso se recurre frecuentemente a esta distincin, especialmente para distinguir a la unidad de Produccin y a la de Conservacin y Restauracin. Esta divisin es muy importante en tanto que el espacio fsico respalda la divisin de universos de sentido. La gente de coleccin utiliza un modo de observacin muy distinto a la gente de arriba. Como hemos visto en el anlisis de estas orientaciones directrices, stas no permiten una comprensin mutua entre ambas unidades.

IV. Conclusin del Anlisis de la Cultura Organizacional El MAC tiene una cultura muy fuerte en el sentido de que sostiene el funcionamiento de toda la organizacin. Su componente principal es la existencia de diversas orientaciones directrices, cada una de ellas utilizada preferentemente en cada unidad del museo. Estas observaciones estn estructuradas de tal modo que quien utilice una no puede comprender las otras. Entre ellas, la observacin utilizada por la direccin es privilegiada en tanto que permite observar la coordinacin de todas las unidades. Sin embargo, esto lo hace a costa de no poder observar la incomprensin que existe entre las otras tres unidades de Produccin, Conservacin y Documentacin, y Coordinacin Econmica y Administrativa. Esta distincin de observaciones se ve reflejada en la distincin entre la gente de

arriba y la gente de coleccin. Es una referencia a mundos distintos, ubicados en lugares del
edificio fuertemente incomunicados. Pese a esta primera divisin de la organizacin, hay otros aspectos culturales que son compartidos por todos. El primero de ellos es el peso de una muy alta motivacin personal para trabajar en el museo. Esta motivacin es la que sostiene a todo el museo, lo que es ciertamente una carga muy pesada, llevando a un resentimiento en aquellos cuyos ingresos dependen directamente del presupuesto de funcionamiento del museo. La presente crisis financiera produce altos niveles de inseguridad, los cuales llevan a una desmotivacin que es crtica para la organizacin. Por ltimo, los miembros del museo tienen una observacin de s mismos que resalta los requerimientos personales esenciales para la organizacin, tales como una alta motivacin personal, flexibilidad en la realizacin de tareas y el cumplimiento de horarios, capacidad de trabajo en equipo, especialmente en la unidad de Produccin, y conocimiento especializado del arte en ciertos roles.

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E. Estilo de Liderazgo presente en la Organizacin

I. Carisma Un rasgo muy llamativo del liderazgo de Francisco Brugnoli es su carcter carismtico. Es decir, que hay una creencia especfica en que l posee cualidades extraordinarias, que son la base de la legitimidad de su liderazgo. En especial, estas cualidades extraordinarias son sealadas por medio de la atribucin de buen ojo. Es algo que se tiene o no se tiene, un rasgo fortuito pero determinante. Este carcter lo legitima como director del museo y lleva a los otros miembros a trabajar para sacar adelante sus proyectos. Este carisma suyo fue la base de la motivacin inicial del equipo de produccin, motivacin que se ha desgastado por la persistencia de problemas financieros. Es importante cmo los miembros de la organizacin intentan darle un fundamento a su carisma pero terminan siempre atribuyndolo a cualidades excepcionales, como el tener

buen ojo o una visin:

haber... Brugnoli lleva si no me equivoco 40 aos haciendo clase, est de los 18 aos en esto, ha sido profesor, ha curado muestras fuera del pas, ha vivido fuera del pas, o sea tiene un nombre, tiene... escribe, es l: l esta en el medio, es una persona reconocida, est muy atento a lo que pasa en Europa, viaja mucho a Europa, siempre est leyendo, informndose de lo que est pasando. Bueno, l hace clases en el ARCIS, en la Universidad de Chile, da charlas, da clases de diplomado en universidades privadas; entonces est incierto de una u otra forma dentro del medio, entonces sabe, se rodea de gente inteligente que tambin aportan a su visin. En ese sentido es parte de su vida, en ese sentido ha sido un aporte como director a este museo.
l lo que necesitaba era gente, bueno y gente que no le interesara el tema monetario, y a m no me interesaba. Me interesaba un montn trabajar con l, y en un museo. Espectacular. Es tan fundamental que Brugnoli sea el director como que si no fuera l el director no seran las personas que trabajan ahora las que trabajan. O sea, probablemente se iran, por decirte, no creo que seguiran trabajando con otro director. Segundo, creo que aporta mucho al museo en el sentido que l estudio ac, esta fue la facultad de arte de la Chile y el venia a clases ac y de toda la vida y el tiene como un amor, el es artista. Tercero, sabe mucho, tiene muy buen criterio, tiene muy buena relacin con las personas, es una persona como yo creo que bien valorada de afuera, y establece buenas relaciones y hace buenos proyectos, es una persona que tiene ganas de hacer cosas, es como optimista y es como una persona idnea para el cargo. Considero a Brugnoli un tipo extremadamente inteligente y muy, muy, muy al tanto de lo que ocurre, le tengo mucho respeto a l como director, mucho respeto en ese sentido. Yo creo que l en ese sentido es fundamental, maneja muy bien lo que es arte contemporneo, es muy bueno. Yo creo que s. Yo creo que la direccin de Brugnoli ha sido como el motor de ese repunte que ha tenido, porque l es muy trabajador en ese sentido y como se dice en buen chileno le apunta al

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arco, o sea ha tenido ms aciertos que desaciertos y eso lo hemos podido notar nosotros con toda la gente que va al museo a visitarlo, con el espacio que gan el museo, con el premio que le dieron el ao pasado a l le dieron el premio... no recuerdo muy bien como es el nombre del premio, pero es a la gestin cultural de Chile y se la dieron a l, entonces ese premio fue como decirnos a nosotros que tanto trabajo que hacamos dentro del museo estaba reflejado en ese premio, porque ese premio la da la gente experta en gestin cultural y afortunadamente lo obtuvimos nosotros a travs de nuestro director. Pero claramente dira que si el museo tuviera otro director sera distinto, el director refleja claramente como es el museo o el MAC se refleja claramente como es Francisco Brugnoli, eso es lo que percib durante los 3 aos que estuve ah.

Ntese especialmente en estas dos ltimas citas la manera en que se iguala a Francisco Brugnoli con toda la organizacin. l es la cara del MAC en los medios y hacia adentro es un motor de constante motivacin personal, elemento tan importante para este museo pues, como hemos visto en el anlisis especfico de la motivacin, no cuenta para todos sus miembros con un mecanismo eficiente de generalizacin de los incentivos. Segn el trabajo de Schein (1986), el lder de la organizacin tiene dos papeles fundamentales: por un lado coordinar las tareas de los distintos miembros y, por otro, moderar las relaciones personales. Analizaremos en seguida ambos aspectos.

II. Coordinacin de Tareas Desde el comienzo del perodo en que se ha desempeado como director, Francisco Brugnoli se ha preocupado por la coordinacin de las tareas, lo cual se hace evidente, especialmente, en la creacin de la unidad de Produccin. A partir de lo que hemos reconocido como su observacin directriz, llamndola

Reflexividad del Arte, el director est en posicin de dar coherencia al actuar de todos los
miembros, reconociendo los puntos de enlace entre las distintas tareas. Las consecuencias de la introduccin de una unidad de Produccin es vivido de manera clara por el encargado de Montaje, quien estaba presente en la direccin anterior:
Yo trabajaba solo en esa poca con Ernesto y estaba el coordinador administrativo y nadie ms digamos... y Rosario. Con Brugnoli lleg un equipo de produccin, lleg prensa: Ernesto haca prensa, yo tambin hacia prensa en esa poca, era ms circo chamorro, pero tambin se aprendi mucho. Son distintas formas de ver el desarrollo de una exposicin.

El director-curador tiene reuniones peridicas con la unidad de Produccin para evaluar el trabajo de cada rol. De esa manera, el director puede establecer las metas para cada cargo y lograr lo que los miembros de la organizacin experimentan como una fuerte autonoma.

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Manteniendo esta constante y peridica relacin con la unidad de Produccin, tambin coordina el trabajo con la unidad de Conservacin y Documentacin, pero de manera mucho menos fuerte y ms bien por iniciativa de sta:
l tiene una funcin mucho ms personal con el grupo de produccin, porque ellos son los que estn armando lo que se esta exhibiendo en el momento. Entonces tienen que ir programando lo que se va a hacer de un mes para otro, cmo se va hacer. Tiene una relacin mucho ms directa con ellos de trabajo, de trabajo inmediato. Lo que yo hago es llevarle el problema y llevarle la solucin, yo nunca le llevo un problema sin una solucin. Normalmente son sper rpidas nuestras entrevistas, despus pelamos un rato, pero... entonces no es que l defina o nos d pautas para trabajar.

Se mantiene, de esta manera, lo que hemos sealado con respecto a las observaciones directrices. El director est en capacidad de observar el trabajo de todas las reas, pero la unidad de Conservacin y Restauracin se resiente por lo que perciben como un desequilibrio en la poltica curatorial del museo. Con respecto a esta coordinacin de tareas, para todos incluido el director resulta claro que es necesario que el director dedique ms tiempo a la organizacin. En este momento su cargo no tiene remuneracin y por lo tanto dedica menos tiempo de lo que es funcionalmente necesario para el museo. Esto tiene grandes repercusiones si se toma en cuenta, adems de su rol de curador, su importante peso en la motivacin personal de los miembros, y su importancia en la coordinacin del trabajo de las distintas unidades, en especial por su capacidad de unir estratgicamente los objetivos de ellas.

III. Moderacin de Relaciones Segn Schein, sta funcin del lder consiste en mantener la unin del grupo, dando apoyo y soporte interno a las acciones y comunicaciones de los distintos integrantes de la organizacin. Se podra decir, esta funcin consiste en lograr que las comunicaciones internas a la organizacin sean fluidas. Este aspecto resalta al final de la cita anterior:

Normalmente son sper rpidas nuestras entrevistas, despus pelamos un rato, pero... entonces no es que l defina o nos d pautas para trabajar. Lo llamativo es que despus pelamos un rato. Quien habla es la encargada de la coleccin. Se observa que hay una rica
relacin entre el director y ella, relacin que es claramente ms difcil entre la misma unidad de Conservacin y Documentacin y la unidad de Produccin. De tal modo, el Director es un eslabn entre ambas observaciones directrices.

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Esta opinin con respecto a la relacin entre los miembros de la organizacin y el director es generalizada. As, nos dicen:
en general l es una persona... no s si fcil, pero que es como si t le demuestras que haces un buen trabajo... como que ya si se form una opinin de ti es como para siempre. Y en general yo le puedo decir cualquier cosa, o sea respeto y todo, pero le puedo preguntar cualquier cosa, le puedo decir cualquier cosa, nunca me va a decir oye, cmo no sabes esa cuestin.

El director cultiva una relacin muy rica con los otros miembros de la organizacin, de modo que, dado el caso, puede mediar conflictos o diferencias. En especial, es quien media, quizs sin notarlo, la diferencia esencial del MAC entre las tres observaciones directrices. Por ello el director cumple un rol de suma importancia, y su relativa ausencia, de la cual se quejan los otros miembros de la organizacin, es crtica.

IV. Conclusin del anlisis del Estilo de Liderazgo Se puede observar, entonces, que Francisco Brugnoli cumple un papel esencial al interior de la organizacin. No slo es quien decide las grandes acciones a tomar, sino que es una importante fuente de motivacin personal. Siendo el lder dentro del museo, es quien coordina las distintas tareas. El director ha diseado la actual estructura del museo y en gran parte ha decidido su rumbo. Esto se acenta mucho al considerar que es a la vez el curador del museo: no slo decide las polticas generales sino cada exposicin. De tal modo es una persona cuya presencia se hace sentir constantemente al interior de la organizacin, an cuando est fsicamente ausente. Esta ausencia suya es muy sentida por los otros miembros de la organizacin, y por l mismo. Es claro que aquella es una debilidad dentro de la organizacin. Si lo miramos desde el punto de vista de los incentivos, hemos visto ya cmo la figura de Brugnoli es la que reemplaza el importante mecanismo de generalizacin de incentivos por medio de salarios. Esto es en s un principio de fuerte desgaste organizacional: ante la persistencia de otras fuentes de frustraciones profesionales, como por ejemplo, la incapacidad de llevar a cabo las exhibiciones que se desean, la baja en el nivel de motivacin personal es muy notoria. Por otra parte, este carisma del director es muy difcil de rutinizar y volverlo parte de la organizacin an en ausencia de Francisco Brugnoli. La preocupacin de los miembros es constante y bien fundada: qu ser del MAC sin Brugnoli? Hay una apuesta generalizada a que las personas pasan y las instituciones quedan pero siempre se proclama este principio como uno de fe ciega. La verdad es que si Francisco Brugnoli concentra de tal manera la fuente de incentivos personales para gran

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parte de la organizacin, su ausencia crear una muy grave crisis. Por ello es urgente que el museo aclare su poltica financiera en relacin con la Universidad de Chile y active pronto mecanismos de bsqueda de otras fuentes de financiamiento. Como vimos en el anlisis de la estrategia, esto puede pasar por crear espacios de reflexividad organizacional. Este volverse sobre s mismo, realizado con la intencin explcita de des-aprender hbitos perjudiciales y dar vuelo a un nuevo aprendizaje organizacional puede ser de enorme provecho para la organizacin, en especial en cuanto a lograr instalar un sistema de incentivos generalizados por medio de contratos o, por lo menos, de salarios competitivos. Estos espacios de reflexin debern tambin dar cuenta de la escisin cultural de la organizacin. Si bien es posible que las observaciones directrices caractersticas de cada unidad no puedan ser cambiadas, por lo menos quizs sea posible crear mecanismos que medien eficientemente entre ellas. Uno pudiera ser el establecimiento explcito de la estrategia organizacional, definiendo la misin del museo y los objetivos que persigue. A partir de ello crear programas de accin que tomen en cuenta las potencialidades reales del museo: es decir, las acciones interconectadas de todos sus miembros. En estas instancias deber repensarse igualmente la estructura organizacional, de manera que la red de interconexiones sea eficiente y se cumplan las funciones bsicas de la organizacin. En las entrevistas que tuvimos con algunos de los miembros de la organizacin, constantemente se hizo alusin al aprendizaje que la organizacin ha tenido a lo largo de los ltimos cinco aos, especialmente en la unidad de Produccin. Sin lugar a dudas, este aprendizaje a sido un enorme logro y ha posibilitado que el museo lleve a cabo importantes actividades y ocupe hoy en da un importante espacio en la opinin pblica. Sin embargo, este mismo aprendizaje impide hacer frente a nuevos desafos. Creemos firmemente que el MAC se beneficiara de crear instancias de reflexin que lleven a des-aprender hbitos que son perjudiciales para su funcionamiento. El museo, por decirlo as, necesita un respiro para poder llevar a cabo las acciones que quiere realizar. Necesita volverse sobre s mismo y planificar su prxima movida. De lo contrario, la actual crisis financiera por la que atraviesa puede significar una grave baja en la motivacin personal, que es sin duda su taln de Aquiles, y estancarse.

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Conclusiones Finales
Como podremos notar, ya nos encontramos en la recta final de nuestra investigacin, por lo que antes de continuar con la ltima parte del anlisis, retomaremos nuestra pregunta inicial. Si recordamos, nuestra intencin desde el inicio de la investigacin fue realizar una especie de radiografa de la realidad organizacional del Museo de Arte Contemporneo de la Facultad de Arte de la Universidad de Chile, para lo cul consultamos algunas investigaciones sobre la realidad museal en otros pases. Sin embargo, la informacin al respecto, si bien nos aport importantes claves de anlisis, tambin nos abri una gran interrogante sobre la relacin entre los museos de arte y la sociedad. Lo anterior, se tradujo en que la tarea por caracterizar a una organizacin -que en este caso corresponde a un museo- debi asumir la pregunta por la razn de su existencia, es decir, si queremos dar cuenta de cmo se articula un museo de arte en Santiago de Chile, debemos recurrir inevitablemente a la pregunta por su funcin: qu rol cumple un museo de arte en nuestra sociedad?. As, nuestra investigacin adopt un nuevo rumbo, en el cual se complementa la necesidad de dar una respuesta a la configuracin interna del Museo de Arte Contemporneo de la Facultad de Arte de la Universidad de Chile, con la necesidad de dar un paso ms all y dar cuenta sobre el rol que cumplen este tipo de organizaciones en nuestra sociedad nacional, abriendo de esta manera un camino terico para futuras investigaciones en nuestro pas. De esta manera, nuestra investigacin puede ser entendida desde dos lneas de anlisis, que aunque se encuentren en niveles distintos (uno ms interno y otro ms global), nos ayudan a responder nuestra pregunta de investigacin que se define de la siguiente manera: en qu medida el Museo de Arte Contemporneo puede explicitar una estrategia coherente y desarrollar una estructura de acuerdo con ella, manteniendo la compatibilidad de estos aspectos con su cultura organizacional. En primer lugar, la caracterizacin del MAC por medio de las variables organizacionales de estrategia, estructura, cultura, liderazgo y entorno, nos permiten tomar el anlisis de DiMaggio y observar al MAC con ayuda de la pregunta principal por la misin que lo gua, la que inevitablemente abre a la organizacin en sus aspectos estratgicos, estructurales y culturales. Hasta el momento hemos podido observar que tras el anlisis particular de cada una de estas variables, el museo est lejos de ser una realidad unvoca

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que responde a una sola orientacin, si no que ms bien se presenta como una realidad fragmentada donde la articulacin de estas variables se orienta bajo lgicas distintas. En segundo lugar, el soporte que nos entrega le aparato terico desarrollado por Luhmann nos permite desplegar en trminos hipotticos un acercamiento a la inquietante relacin entre el museo de arte y la sociedad. La aplicacin de las tesis de este autor nos permiten ver con mayor claridad la manera en que el modelo de DiMaggio es aplicable al MAC. Es decir, resalta las diferencias entre los museos que observ DiMaggio y el MAC, por relacin a la relacin entre el museo y la sociedad en que est inmerso. Finalmente, una vez concluida esta discusin que nos ayudar a ilustrar ms acabadamente la realidad organizacional del MAC, expondremos las principales sugerencias tendientes tanto a potenciar los aspectos favorables presentes en el museo, as como tambin los mecanismos que permitan resolver las falencias presentes en l, ya que esto forma parte de nuestros objetivos ms especficos.

1. Las tres coaliciones de Paul J. DiMaggio Como ya hemos mostrado anteriormente, especialmente en la discusin terica desarrollada en el inicio de esta investigacin, Paul J. DiMaggio en su frtil anlisis sobre los museos de arte en Norteamrica, ha llegado a la conclusin de que stos estn diferenciados internamente. Segn sus investigaciones, debido a cambios en el entorno econmico, no pueden amarrarse a un slo tipo de pblico, y a una sola concepcin de lo que debe ser un museo, dando forma a distintas coaliciones o submuseos. Esta premisa, tal cual como la hemos expresado, se cumple enteramente en la realidad cotidiana del Museo de Arte contemporneo de la Facultad de Arte de la Universidad de Chile, pues el MAC se define a s mismo segn tres puntos de referencia: la coleccin que alberga el museo, la actualidad del arte al cual se dedica, y su dependencia con respecto a la Universidad de Chile. As, estos tres puntos de referencia, se convierten en tres orientaciones directrices, que no slo nos dicen sobre la misin que debe cumplir el museo como tal, sino que van ms all y abren al MAC en sus aspectos estructurales y estratgicos. Podra intentarse una aplicacin forzada de las observaciones de DiMaggio a la realidad del MAC. Para DiMaggio, la presencia de estas tres orientaciones directrices que apuntan a misiones distintas, corresponden en su nomenclatura a tres coaliciones, que
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coexisten en constante e irresoluble tensin al interior de los museos. En primer lugar habla del submuseo de patrocinadores, que de manera similar a la unidad de coleccin del MAC, su funcin clave es la puesta en valor del patrimonio que alberga. En segundo lugar reconoce el submuseo social, el cual tiene como objetivo principal proveer de servicios educacionales o sociales a grupos que son vistos como desprivilegiados, lo que se asemeja a primera vista a la idea de extensin propia de la unidad administrativa de la universidad, en donde la idea de igualdad define lo que es el espritu de la Universidad de Chile. Por ultimo, seala el submuseo de marketing, el que tiene por objetivo atraer el mercado al museo, lo que desde una mirada liviana puede parecerse a la idea de proveer de un buen producto, propia de la semntica presente en la unidad de produccin del MAC. Como vemos, si quisiramos podramos tentarnos ante la idea de forzar nuestro anlisis y encajar las unidades presentes en el MAC con las coaliciones de DiMaggio. De esta manera, el paralelo entre las coaliciones de DiMaggio y las orientaciones directrices detectadas en la realidad del MAC, si bien es factible porque en ambas se hace patente las distinciones propias de la pregunta por la misin, este en ningn caso se iguala en su naturaleza, ya que en el MAC no queda claro que estas distinciones sean producto de la necesidad de responder a pblicos distintos, como es el caso de los museos de Estados Unidos. En el MAC la presencia de estas orientaciones directrices -hipotticamente hablandopodra responder a la necesidad de cada unidad de darse sentido as misma. Lo que queremos decir, es que ante la difusividad de la misin del museo que se despliega como patrn de accin y nunca como una estrategia deliberada, cada unidad, para sobrevivir y dar sentido a su existencia, adopta una semntica propia por medio de la cual se identifica. De esta manera, ante la ambigedad que significa para cada unidad no contar con una estrategia identificable y formalizada, estas deben recurrir a su universo propio de significados comunes, por medio del cul adquieren coherencia interna y se mantienen en constante actualizacin. Por otra parte, aunque la constitucin de orientaciones directrices distintas al interior del MAC no responda al igual que en la realidad norteamericana a la presencia de pblicos divergentes, de igual forma ste, como la organizacin que es, debe desarrollar formas alternativas que le permitan lidiar con este desafo organizacional. Tal como ya mencionamos en la discusin que da inicio a esta investigacin, para DiMaggio estas formas son: estructura diferenciada, profesionalizacin y estilo de direccin y modo discursivo.

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Si recordamos, estructura diferenciada se refera a la articulacin de departamentos al interior de los museos, con fines y tipos de personal distintos, de manera tal de hacer frente a la articulacin de coaliciones diferenciadas. Esto se presenta claramente en al MAC, pues, como ya hemos podido observar, en l coexisten tres departamentos con misiones distintas y con una manera de coordinarse y organizarse tambin diferentes. Mientras que en la unidad de produccin y conservacin existe una especializacin y descentralizacin ms horizontal, en la unidad administrativa se observa justamente lo contrario. Respecto a la profesionalizacin, es decir, la introduccin de profesionales en las distintas posiciones que se requieren personas aptas para desenvolverse sin la necesidad de una supervisin directa, tambin se presenta en la realidad del MAC. Como sabemos, los cargos en las unidades de produccin y conservacin, slo son posible ejecutarlos por personas especialmente entrenadas para ello, ya que requieren de gran flexibilidad y capacidad para tomar decisiones. Esta profesionalizacin de los miembros de la organizacin se relaciona tambin, si tomamos el modelo de Henry Mintzberg, con la necesidad de enfrentar un entorno complejo, especialmente con relacin a la necesidad de realizar la seleccin de obras de artes segn criterios artsticos. Por ultimo, en el MAC tambin es posible encontrar un estilo de direccin y modo discursivo que resta importancia a las tensiones entre las distintas misiones. As, Francisco Brugnoli su director , por medio de la referencia a la pregunta logra conciliar esos distintos orientaciones, impidindole de esta manera poder ver los conflictos entre las posiciones de las distintas unidades. Como vemos, los argumentos de DiMaggio hacen mucho sentido en la realidad propia del MAC, lo que nos lleva a decir que este es un modelo que puede ser aplicado, con las aprensiones necesarias, en la realidad de los museos en esta parte del mundo.

2. El MAC y la diferenciacin funcional de la sociedad El MAC se encuentra en una posicin muy particular al interior de la sociedad. Es una organizacin que se mueve especficamente en el sistema funcional del arte. Esto implica que la misin del museo es seleccionar aquellas obras de arte que, debido a su desviacin con respecto al resto de las obras de arte, vale la pena conservar (Luhmann, 2000). Ahora bien, en tanto que arte, estas obras son intrnsecamente incmodas: lo que buscan es observar lo que no es observable (Luhmann, 1999). Buscan siempre ir ms all. En los trminos de la teora constructivista, el arte intenta sealar el todo indiferenciado. Esto
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implica que el arte contemporneo se presente como una pregunta: una pregunta por el mundo (el todo), incluido el arte. Por otra parte, el sistema del arte debe acoplarse con otros sistemas funcionales en la sociedad: la economa, la poltica, la educacin, etc. Y esto slo lo pueden realizar organizaciones. Para el museo esto implica, desde la economa: financiamiento para sueldos, adquisiciones de obras e implementos para montar las exhibiciones, mantencin del inmueble, etc. Desde la poltica, al museo lo afectan decisiones polticas como las de aumentar los fondos de apoyo a las artes, crear un ministerio de la cultura, una iniciativa que proteja los edificios que son patrimonio de la nacin, etc. Y as con los otros sistemas funcionales. En lo que toca al MAC, el pertenecer a la Universidad de Chile lo pone en una posicin particular. La Universidad de Chile acopla, por lo menos, educacin, poltica, economa, ciencias, salud, derecho, y artes. Esto significa que el Museo de Arte Contemporneo de la Universidad de Chile es un acoplamiento estructural del arte con otros sistemas funcionales, en especial la educacin, la economa y la poltica. Es decir, no slo selecciona las obras que sobresalen en el sistema del arte, adems tiene una importante misin de reflexin acerca de este arte, lo cual lo llevan a cabo, especialmente, a travs de conferencias y mesas redondas. Necesita tambin encontrar vas de financiamiento aparte de la Universidad de Chile. Con respecto a la poltica, debe saber utilizar las posibilidades que le brindan el pertenecer a una universidad que depende fuertemente del Gobierno de Chile, y las instancias en donde la poltica toma decisiones con respecto al quehacer cultural en el pas: Divisin de Cultura del Ministerio de Educacin, FONDART, DIBAM, etc. Adems de estas posibilidades que se le abren por el slo hecho de pertenecer a la Universidad de Chile, el museo debe articular una red de organizaciones que se ubican tanto en el sistema del arte como en su entorno relevante, tanto dentro de Chile como en el extranjero. Actualmente el MAC ha sido sobrepasado por la complejidad del sistema econmico de la sociedad: no est en capacidad de distinguir potenciales fuentes de financiamiento. Esto redunda en una grave crisis econmica. En el nivel cultural de la organizacin, este problema es vivido como el nico problema al interior del museo, sin notar que proviene en gran medida de una incapacidad de la organizacin para hacer frente al entorno econmico. Ya no son suficientes los ingresos por va Universidad de Chile o la Corporacin de Amigos del MAC. Por otra parte, el museo podra beneficiarse de su posicin especfica, como parte de la Universidad de Chile, para lograr este mayor financiamiento.

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La existencia, al interior del museo, de acoplamientos entre estos distintos sistemas explica la formacin de las coaliciones que distingue DiMaggio. Al submuseo social: poltica y educacin. Al submuseo de marketing: economa. Al submuseo de patrocinadores: arte. Submuseo social: DiMaggio observa que los objetivos de esta coalicin es proveer servicios

educacionales o sociales a grupos que son vistos como desprivilegiados. (DiMaggio, 1991,
p. 45). Aqu puede observarse claramente una intencin por educar a toda la poblacin, pero articulado en la semntica propia de la poltica: el bien comn. Ambos corresponden a condiciones que slo se dan en la sociedad moderna: los sistemas de funciones pretenden incluir dentro de ellos a toda la sociedad. Es decir, educacin universal y bien comn. Por ello no sorprende que su pblico, como dice DiMaggio, sean definidos categricamente

como nios, minoras, personas de tercera edad, o pobres (1991, p. 45). Esta semntica
simplemente refleja la pretensin de inclusin de toda la sociedad al interior de los sistemas funcionales, y justamente los grupos que forman parte de su pblico, son aquellos que no estn siendo incluidos. Submuseo de marketing: aqu el pblico es visto como el mercado. En palabras de DiMaggio (1991, p. 45), El objetivo de esta coalicin es atraer el mercado al museo. Es decir, es un movimiento del sistema econmico en paralelo con los sistemas educacionales y polticos vistos con respecto al submuseo social. Esta coalicin est encargada de realizar el acoplamiento estructural entre el arte y la economa. Submuseo de patrocinadores: sus funciones claves son las de adquisicin, conservacin, e

investigacin. (DiMaggio, 1991, 45). Es lo mismo que Luhmann (2000) ha definido como la
misin del museo: seleccin de las obras que vale la pena preservar debido a su desviacin con respecto al resto de las obras. Esta coalicin est encargada de realizar precisamente esta seleccin y preservacin de obras de arte. Las personas que forman parte de esta coalicin utilizan sus redes personales, y ya no el sistema econmico de la sociedad, para adquirir fondos y obras. Permanecen en el mbito de las relaciones personales y de la reciprocidad. En trminos histricos, DiMaggio seala que primero el museo era netamente de patrocinadores. Lo que queremos hacer notar es que la existencia de estos submuseos responde a una evolucin histrica de la sociedad norteamericana. Por ello, es improbable encontrar los mismos en los museos de Chile.

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En el MAC no encontramos estas mismas coaliciones, pero s la influencias de las distintas lgicas sistmicas. Ellas influyen en el museo de una manera particular debido a su particular posicin al interior de la Universidad de Chile. En primer lugar, toda la organizacin est permeada por la misin educacional de la Universidad de Chile. De esto da cuenta la importancia que se le da a las conferencias, mesas redondas, y museografas (fichas que explican la exhibicin de cada artista), adems de la notoria conciencia de no contar con una unidad especializada en educacin. Adems, es notoria la realizacin de clases del magster en artes visuales al interior del museo, y el deseo del director de incorporar clases tericas de pregrado. El mismo director del museo es elegido, por el departamento de artes visuales, entre su nmina de profesores. La observacin artstica, concentrada en la seleccin y preservacin de obras de artes, est presente en todas las unidades, salvo en la de administracin econmica y administrativa. De manera coherente con la coalicin de patrocinadores, en todas estas unidades se privilegia la utilizacin de redes personales por sobre el acoplamiento con el sistema econmico de la sociedad. La observacin poltica, por ltimo, est presente tambin en distintos roles de la organizacin, en especial en la direccin y en la Unidad de Coordinacin Econmica y Administrativa. Por ltimo, hay una importante debilidad con respecto al acoplamiento con el sistema econmico. ste slo se realiza a travs de la Universidad de Chile y de la Corporacin de Amigos del MAC. sta ltima, sin embargo, es encuentra a su vez motivada netamente por la reproduccin del sistema artstico: su misin es colaborar con la preservacin de las obras que posee el museo. Para ello, al igual que el submuseo de patrocinadores, utiliza sus redes personales para conseguir financiamiento. Evidentemente, este financiamiento no es suficiente. De esta manera, lo que nosotros hemos reconocido como la presencia de unidades guiadas por una particular orientacin directriz no es lo mismo que Paul DiMaggio llamaba coaliciones o submuseos. Lo que observamos es, bsicamente, que cada unidad del museo se ha dado a s mismo una misin, sin tomar en cuenta la posicin de las otras unidades. Habiendo sido formados, en su gran mayora, en el mundo del arte, es lgico que los miembros del museo tiendan a subrayar la reproduccin del sistema artstico de la sociedad. A partir de este objetivo comn a todos (salvo la administracin, como ya hemos dicho), cada unidad define su misin segn la funcin que le corresponde.

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Con respecto a la unidad de Produccin, ella est encargada de las exhibiciones y de las actividades de reflexin esttica que las rodean. Es decir, su funcin es la exhibicin de la seleccin que realiza el museo (a travs del curador), y de organizar actividades de reflexin esttica en torno a esta seleccin. Esta seleccin, al interior del sistema artstico, es realizada en trminos de novedad. Como hemos visto (Luhmann, 2000), se seleccionan aquellas obras que tienen cualidades informativas para el sistema artstico. Es decir, en base a su desviacin con respecto a los estilos artsticos. Esto es: se selecciona lo diferente, lo

novedoso. Por eso no es extrao que esta unidad utilice como corazn de su orientacin
directriz lo que hemos llamado actualidad. Cada vez que se exhiba algo que pertenezca a la coleccin, se har segn este mismo criterio de seleccin y por tanto de novedad. Esto significa una desvaloracin de la coleccin, pues no es nunca tan novedosa como el arte que es producido en la actualidad. Con respecto a la unidad de Coleccin, sta tiene la funcin de preservacin. Es decir, entre aquellas obras que se diferencian en el arte nacional, esta unidad intenta adquirir algunas. Luego, su misin es preservarlas. Centra, con ello, la actividad del museo en esta preservacin y exhibicin de lo que es preservado. Pierde, as, el discurso de la novedad, pasando a uno por el patrimonio. Por ltimo, la unidad de Coordinacin Econmica y Administrativa se preocupa del funcionamiento interno de la organizacin: coordina el personal de apoyo (auxiliares y secretarias), y administra las prestaciones del sistema econmico. Bsicamente, se asegura de que las platas cuadren. Sin embargo esta funcin, los administradores tienen como referencia directa a estructura administrativa de la Universidad de Chile. A partir de ella definen la misin del museo como la realizacin de actividades de extensin de la universidad. Y esta extensin es bsicamente comprendida en los trminos de la inclusin de toda la poblacin a la cultura: semntica que proviene del sistema educacional y del sistema poltico. No perteneciendo al mundo del arte, los administradores quisieran que el museo se abriera a los sectores marginales de la sociedad. Muy por el contrario, el resto del museo sostiene que el museo ya se ha abierto. La posicin de los administradores es que el arte contemporneo es un arte que no se entiende. Y por ello excluye. Recurdese al respecto el anlisis que Bourdieu hace del gusto, como mecanismo de clasificacin que clasifica al clasificador. Pero en este punto la discusin se escapa de nuestros lmites: abre, eso s, la pregunta por la relacin entre estratificacin social y acceso al arte y, de manera ms general, la relacin entre diferenciacin de estratos y diferenciacin de sistemas funcionales en Chile.

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Todas estas maneras de definir la misin del MAC convergen en la manera como el director la define. l ha definido la misin del museo, hemos visto, como aquella de acoger

la pregunta del arte. Esto, traducido a los trminos de la teora de sistemas, significa la
seleccin y preservacin de las obras de arte que contienen valor informativo para el sistema arte; pues, hemos visto, el arte, en esta teora, es bsicamente una pregunta. Y, en consonancia con lo que propone el director del MAC, una pregunta que incomoda. Por otra parte, el director agrega a esta misin general de los museos el reflexionar acerca de esta seleccin: el conocimiento se vuelve sobre s mismo, dice. De este modo, reconoce que la misin del MAC es un acoplamiento entre el sistema funcional artstico y el educacional. Todas las otras unidades se reconocen en alguna parte de la misin. Pero ponen el peso en distintos elementos dependiendo de la funcin que realizan al interior de la organizacin. As, creemos que es posible hablar de coaliciones dentro del MAC slo en este sentido modificado: cada unidad da demasiado peso a su propia funcin al interior del museo, al punto de dejar de ver la importancia de las otras funciones. El problema, en este punto, es uno de equilibrio, que deriva de una falta de reflexin estratgica. El otro gran problema es de acoplamiento con el sistema econmico.

3. Conclusin Final De esta manera, es posible ahora responder nuestra pregunta inicial: en qu medida

el Museo de Arte Contemporneo puede explicitar y aplicar una estrategia coherente y desarrollar una estructura de acuerdo con ella, manteniendo la compatibilidad de estos aspectos con su cultura organizacional?
Si retomamos la discusin que hemos estado llevando a cabo, hemos notado la gran importancia de la cultura en la organizacin del museo, la que toma forma de manera principal en lo que hemos llamado orientaciones directrices. Hemos visto que de este nivel cultural nace la estrategia de la organizacin, la cual, si utilizamos el modelo de Henry Mintzberg, es ms patrn que plan. Es decir, el patrn de accin que lleva a cabo el museo no proviene de una planificacin explcita, sino que se funda enteramente en el saber prereflexivo que es la cultura.

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En estos mismos trminos podemos replantear nuestra pregunta de investigacin como la posibilidad de que el MAC pase de una estrategia en forma de patrn a una en forma de plan. Hemos visto que al interior del MAC cada unidad formula la misin de la organizacin de una manera distinta, segn la funcin que esa misma unidad cumpla. Vimos que slo en este aspecto puede observarse el cumplimiento del modelo de DiMaggio en el MAC. Sin embargo, vimos que en el caso de los museos observados por este autor, cada

coalicin tena por objetivo el acoplamiento estructural entre sistemas funcionales. Esto no
se da en el MAC. La existencia de distintas concepciones de la misin al interior del museo debe entenderse ms bien como respuesta a una falta de reflexin acerca de lo que debe ser la estrategia de la organizacin. Vimos que la misin que plantea cada unidad puede reconocerse como acentuando un aspecto de la misin que formula la direccin del museo, y que justamente esta diferencia implica un conflicto latente al interior de la organizacin, la cual no permite reconocer la validez de los objetivos de otras unidades y, por lo mismo, disminuye la capacidad de utilizacin de los recursos que posee el museo. As, una primera conclusin de nuestro diagnstico es que en el museo cada unidad se ha dado a s misma una misin y a partir de ella ha derivado la misin del museo. Con respecto a nuestra pregunta de investigacin, esto es una consecuencia de una falta de explicitacin y comunicacin de lo que es la estrategia de la organizacin. Esto se condice con nuestra segunda conclusin: el MAC no tiene una poltica clara de financiamiento que le permita hacer frente de manera efectiva al entorno econmico. Esto slo puede ser solucionado si el museo reflexiona primero acerca de su estrategia, en todos sus niveles: misin, metas, polticas y programas. Y esta reflexin debe incluir todos los mbitos del museo: tanto su misin al interior del sistema del arte, como sus necesarios acoplamientos con los sistemas poltico, educacional y econmico. Slo si el museo se vuelve sobre s mismo en esta actitud reflexiva, con la intencin explcita de des-aprender hbitos perjudiciales que pueda haber ganado en estos aos, puede hacer frente a sus nuevos desafos. Lo mismo ocurre con la estructura de la organizacin, ya que sta slo ganar coherencia en la medida que se explicite la estrategia del museo y con ello la participacin que le toca a cada unidad en ella. Teniendo claro lo que cada una debe hacer, ser ms fcil distinguir entre las maneras que hasta ahora han utilizado para organizarse, cules son las que deben potenciar y cules las que debern modificar definitivamente. As, a modo de sugerencia, creemos que es urgente dejar claro las funciones que competa a cada cual para
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as liberar tiempo y energa para desarrollar otras tareas que son urgentes para el museo, tal como es la creacin de un cargo o unidad que est dedicado enteramente a la bsqueda de financiamiento. A primera vista uno podra llegar a pensar que todos los problemas del MAC recaen en la falta de recursos, y que por ende su falta de eficiencia se explica por esto. Pero, eso sera adoptar una postura muy cmoda respecto a la organizacin, ya que si bien hay que reconocer la gravedad de su situacin, las culpas tambin recaen en la falta de visin e iniciativa para hacer frente a este problema. Por esto, nuestra sugerencia es que el museo asuma esta funcin, para lo cual debe en primer lugar reflexionar y pensarse a s misma. En lo que respecta a los otros componentes de la cultura motivacin y concepto de trabajador hemos visto que estos estn de acuerdo y sostienen el funcionamiento de la organizacin. En especial la motivacin: los miembros del museo tienen incentivos personales suficientemente altos para permanecer en el museo a pesar de los bajos salarios y la ausencia de contratos laborales en la mayora de los casos. Pero esto implica un alto riesgo, ya que las motivaciones personales no son necesariamente constantes y, por otro lado, se relacionan de manera especfica con la figura del director del museo. En caso de persistir las dificultades econmicas o de ausentarse Francisco Brugnoli, la organizacin entrar en una grave crisis. En definitiva, creemos que es necesario que el Museo de Arte Contemporneo de la Facultad de Artes de la Universidad de Chile planifique una estrategia que est de acuerdo con los desafos que se le presentan hoy en da. Esta estrategia debe tomar en cuenta su particular posicin en la sociedad como museo de la Universidad de Chile: esto puede significar dificultades pero tambin grandes potencialidades. Esta estrategia debe especificar la misin de la organizacin, sus objetivos especficos, las polticas generales que enmarcan la accin al interior de museo en especial, de financiamiento y las secuencias de accin que son necesarias para la realizacin de la misin. Esta planificacin debe contemplar muy particularmente, como hemos dicho, qu significa ser parte de la Universidad de Chile, tanto desde el punto de vista de los objetivos de la universidad, como de sus polticas, las cuales necesariamente restringen el rango de accin del museo. Una vez aclarada esta relacin, el museo debe plantearse una estrategia de bsqueda de nuevas maneras de conseguir financiamiento, que estn de acuerdo con su pertenencia a la Universidad de Chile y a su vez le saquen provecho.

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Al mismo tiempo, la formulacin de esta estrategia organizacional implica especificar la relacin entre las distintas unidades de la organizacin: delimitar sus responsabilidades y la manera en que deben realizarse. Pero todo esto debe realizarse dentro de los marcos que establece la cultura organizacional. En el museo no existe lo que DiMaggio ha llamado submuseo de marketing, como una coalicin que, bajo la semntica del marketing, busque alcanzar al pblico en trminos del mercado. Lo que prevalece en el MAC es una idea de financiamiento gratuito: es una primaca del submuseo de patrocinadores, el cual se centra en la seleccin, exhibicin y preservacin de las obras de arte nicamente segn criterios artsticos, y deja de lado la importante cuestin de qu significa esto para el sistema econmico. Este es un impedimento que, a nivel cultural, puede encontrar el MAC para realizar el cambio que proponemos. Sin embargo, es importante reconocer la importancia que la coordinadora de la Unidad de Produccin da a este problema, y a sus deseos de dedicarse a su solucin. En este momento su cargo es de supervisin y coordinacin del trabajo de produccin y de su relacin con las otras unidades del museo. Recomendamos considerar la posibilidad de repartir parte de sus responsabilidades actuales para que ella pueda realizar esta importante funcin. Esto puede implicar la necesidad de una mayor presencia del director en el museo, quien puede potenciar la coordinacin de las unidades, pues, como hemos visto, se encuentra en una posicin privilegiada para observar esta interrelacin, a la vez que servir de un fuerte incentivo para los miembros de la organizacin. Pero todo esto pasa, necesariamente, como hemos visto, por una reflexin global acerca de la organizacin por parte de la propia organizacin.

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Anexo 1. Resea Metodolgica

El Museo de Arte Contemporneo de la Facultad de Artes de la Universidad de Chile, es una organizacin ms bien pequea, ya que est compuesta por alrededor de 15 funcionarios entre los que se encuentra el director, profesionales y personal de apoyo. Esta caracterstica del museo, hace que en trminos metodolgicos sea abordable en su totalidad. Es decir, es perfectamente factible extraer la informacin necesaria, tomando en cuenta a todos los elementos involucrados, injustificndose de esta manera la utilizacin de tcnicas estadsticas o de otra ndole. De esta forma, la unidad de anlisis es el Museo de Arte Contemporneo como organizacin y la unidad de observacin son los miembros o funcionarios que trabajan en el museo. Es preciso aclarar, que el MAC es una organizacin bastante sencilla en su composicin: en la cabeza est el director, luego vienen los departamentos, en los cuales se desempean profesionales especializados y por ltimo esta el personal de apoyo entre los que se cuentan porteros, personal de aseo, y seguridad. De stos, slo fueron parte de la muestra, el director y los profesionales pertenecientes a cada departamento, dejando fuera al personal de apoyo. La explicacin a esto es que el MAC es una organizacin en donde el ncleo motor est en el trabajo desempeado por los profesionales y el director; son estos quienes -segn palabras tcnicaselaboran el producto principal del museo, convirtindose por ello en nuestro grupo de inters. As, se aplicaron 11 entrevistas en profundidad: 8 entrevistas a profesionales de la unidad de Produccin y Conservacin y Documentacin. 2 entrevistas a los encargados de la unidad administrativa, una al actual encargado de esta unidad y otra al ex-encargado, quien haba abandonado su cargo recientemente, por lo que era fundamental obtener su apreciacin. Finalmente, una entrevista al director, al cul se le aplic una pauta de entrevista especial, que contena preguntas que requeran ser abordadas desde una perspectiva ms global. Por ultimo, es importante sealar que esta investigacin tiene un carcter marcadamente exploratorio, pues nos enfrentamos a un tema del cual no existe -al menos en nuestro pas- mayor informacin emprica. De esta manera, nuestro objetivo ser caracterizar a al Museo de Arte Contemporneo de la Facultad de Arte de la Universidad de
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Chile, y no pretendemos generalizar al resto de las instituciones de este tipo los hallazgos obtenidos en este caso particular, pues los sesgos seran evidentes: en primer lugar, este es un museo de arte en Santiago de Chile, y no llegaremos a conocer qu implicancias puede llegar a tener eso, de modo que pudieran generalizarse nuestras observaciones a museos de arte de otras regiones; en segundo lugar, este museo se enmarca en la organizacin de la Universidad de Chile; y en tercer lugar, este museo es de arte contemporneo, y no conoceremos tampoco de manera definitoria qu implicancias puede tener este hecho en la organizacin del museo. Sin embargo, tambin es cierto que en nuestro pas la investigacin sobre la realidad organizacional de los museos es inexistente, por lo que los resultados de nuestra investigacin pueden significar un gran aporte para futuras investigaciones en esta lnea, y con ello abrir un camino de estudio en el cual hasta el momento no se haba indagado.

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Anexo 2. Ficha de Operacionalizacin

Operacionalizacin de la Organizacin del Museo de Arte Contemporneo

a.1. Misin: Objetivo general a.2. Metas: Objetivos especficos a. Estrategia a.3. Polticas: Establecen los lmites para el desarrollo de la accin destinada a alcanzar los objetivos. a.4. Programas: Especifican la secuencia de acciones que es necesario cumplir para alcanzar los
objetivos principales.

Establecen lo que se desea alcanzar y cundo se lograran los resultados.

b.1. Especializacin del trabajo: mbito de competencia de cada puesto de trabajo y el control que el trabajador tiene sobre ellas (vertical / horizontal) b.2. Formalizacin del comportamiento: grado de b.2.1. Roles: descripcin de cargos

b.2.2. Procedimientos: instrumentos de operacin. estandarizacin de los procesos de trabajo, mediante: b.2.3. Normas: imposicin de reglas o reglamentos.
lograr una mayor coordinacin de las tareas.

b.3. Departamentalizacin: criterio de agrupacin de las diferentes unidades (o trabajadores) para b.4. Capacitacin: utilizacin de programas formales de instruccin o capacitacin que reciben los b. Estructura
integrantes de la organizacin para estandarizar los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeo de determinados trabajos al interior de la organizacin.

b.5.1. Planificacin: especifican las acciones antes de que sean utilizacin de estndares emprendidas. para controlar los b.5.2. Control: especifican los resultados deseados dentro de los rangos de resultados. accin ya desarrollada. b.5. Sistemas: b.6. Dispositivos de Enlace: mecanismos utilizados para estimular la adaptacin mutua y entre las unidades de la organizacin (posiciones de enlace, grupos de trabajo temporales y permanentes, administradores integradores, y estructura matricial) b.7. Centralizacin / descentralizacin: grado de difusin de poder en la toma de decisiones (vertical,
horizontal, selectiva, y paralela)

Dinamismo: grado de estabilidad con que se le

presentan a la organizacin los diversos elementos del entorno.

Complejidad: nmero de elementos en el entorno

de la organizacin.

c. Entorno

c.1. Pblico: DiMaggio ha dicho que una diversificacin del pblico (en bsqueda de financiamiento) puede provocar una diferenciacin interna de la organizacin del museo. c.2. Grupos de Poder Externos: U. Chile, Centro de Alumnos de Arte, Corporacin de Amigos del MAC,
otras organizaciones culturales.

d. Cultura

d.1. Motivacin: razones por las cuales los trabajadores deciden emplearse en el museo, como las razones por las que deciden permanecer trabajando en l. d.2. Concepto de Trabajador: aspectos que son valorados en el trabajador. e.1. Coordinacin de Tareas: en qu medida el lder es capaz de realizar eficientemente la tarea de
coordinacin y articulacin de los distintos agentes de la organizacin.

e. Liderazgo

e.2. Moderacin de las Relaciones: cmo el lder mantiene la unin del grupo dando apoyo y
soporte interno a las acciones y comunicaciones de los distintos integrantes de la organizacin.

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A. Pauta de entrevista general Hola, somos parte de un equipo que est realizando un estudio de pblicos para el MAC. Dentro de ese estudio nosotros estamos haciendo un diagnstico organizacional del museo. Para eso necesitamos hacer un conjunto de entrevistas a quienes trabajan aqu. Nuestro objetivo es conocer cmo se organiza este museo para, a partir de ello, disear una estrategia de posicionamiento. Por eso te hemos contactado para hacerte una entrevista. Los datos que nos entregues sern absolutamente confidenciales y nos ayudarn mucho para disear la imagen organizacional del MAC. Debido a la importancia de la informacin que nos puedes dar, necesitamos 45 minutos de tu tiempo. [Pedir autorizacin para utilizar la grabadora]. 1. Cmo definira su cargo dentro de la organizacin del museo? 2. Cmo definira esta rea o departamento del museo? Misin 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cul dira que es la misin o el objetivo general del MAC? En qu se diferencia la misin del MAC de la misin de otros museos de arte? Cree usted que ha cambiado con el tiempo la misin del MAC? Cree que se est logrando esta misin? Qu logros del museo usted destacara? Qu cree que falta por hacer? Qu factores han impedido que el MAC realice plenamente su misin?

Metas 10. Cules son los objetivos a corto plazo del MAC, que lo llevarn a alcanzar su misin? 11. A su parecer, se estn logrando estos objetivos? 12. Qu objetivos se ha propuesto este departamento para que el MAC lleve a cabo su misin? 13. Estn escritos en algn documento oficial los objetivos especficos del departamento? [en caso de estarlo, pedir una copia] 14. En qu medida ha alcanzado este departamento sus propios objetivos? 15. Qu logros destacara y qu cree que falta por hacer? 16. Qu factores han impedido que este departamento logre plenamente sus objetivos? Programa 17. Han establecido los pasos que deben seguir para conseguir los objetivos especficos de este departamento? 18. Est escrito en un documento oficial este programa? [en caso de estarlo, pedir una copia] Factores Situacionales 19. Cmo caracterizara al pblico objetivo del MAC? 20. Ha cambiado este pblico con los aos? 21. Cree que el museo debiera dirigirse a un pblico distinto del actual? 22. Qu medidas debera usar el museo para alcanzar a su pblico? 23. Te relacionas en tu trabajo con personas de otras organizaciones? En qu consiste esa relacin?
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24. De qu manera hacen frente en el MAC al hecho de que por definicin se dedican a exhibir un arte que cambia constantemente? 25. Cmo influyen al museo las siguientes organizaciones? Universidad de Chile Centro de Estudiantes de Arte de la Universidad de Chile Corporacin de Amigos del MAC

Departamentalizacin 26. Le parece adecuado el numero de integrantes de su rea o departamento de trabajo? 27. Cree que sera til modificar de algn modo la organizacin de los departamentos? Planificacin 28. Qu mecanismos se utilizan para la organizacin del trabajo en este departamento? 29. De dnde proviene esta planificacin? (pedir ejemplo) Enlace 30. Considera que se privilegia el trabajo en equipo dentro del museo? 31. Cree que es necesaria esta forma de trabajo? 32. Le resulta cmoda esta forma de trabajo? Evaluacin de funcionamiento interno 33. Qu problemas cree que hay en el museo con respecto a su funcionamiento interno? 34. Qu cambios cree que sera necesario hacer al cargo que usted realiza? 35. Qu cambios cree que sera necesario hacer en algn otro cargo? Narracin 36. Podra narrarnos en qu consisti su trabajo en el montaje de la ltima exposicin realizada por el MAC? Especializacin 37. Cree que estn claramente diferenciadas sus funciones de las funciones que desempea su jefe o superior? 38. Cree que estn claramente diferenciadas sus funciones de las funciones que desempean las personas en cargos paralelos al tuyo? 39. Le ha correspondido alguna vez realizar el trabajo que compete a otro funcionario? 40. En alguna ocasin otra persona ha realizado tareas que competen a su cargo? Roles 41. Estn formuladas por escrito las tareas que debe realizar? Si no lo estn, cmo se las han especificado? Procedimientos y normas 42. Debes seguir un procedimiento previamente establecido para hacer su trabajo? No>42 43. Se encuentran escritos estos procedimientos? 44. En la prctica, se aplican estos procedimientos tal como estn escritos? 45. Existen normas explcitas de comportamiento que deban seguir los funcionarios? No->44 46. Se respetan efectivamente en la prctica estas normas?

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Capacitacin 47. Ha necesitado conocimientos o habilidades especiales para desempearse en tu cargo? 48. Dnde adquiri esos conocimientos y habilidades? 49. Ha recibido entrenamiento especial (capacitacin formal) dentro del museo? Descentralizacin 50. Consideras que tiene autonoma suficiente para tomar las decisiones que requiere su cargo? Motivacin 51. Qu le motiv a entrar a trabajar en el MAC? 52. Se han cumplido las expectativas que tena en relacin al trabajo realizado actualmente en el MAC? 53. Ha experimentado un cambio de sus motivaciones? Si es as, qu es lo que le motiva hoy en da a trabajar en este lugar? 54. Qu aspectos del trabajo realizado al interior del MAC no le gustan y por ende le resultan desmotivantes? 55. Cree que existe una relacin entre su motivacin personal y la que gua al MAC en general? Trabajador 56. Qu cualidades especiales cree que son necesarias para trabajar en el MAC? 57. Qu caractersticas o actitudes de los funcionarios son valoradas en el MAC? 58. Qu caractersticas o cualidades de los funcionarios son desestimadas o mal miradas en el MAC? 59. En su opinin, cul es el perfil del trabajador del MAC? Lder 60. Cree que haya alguna persona clave en la coordinacin de tareas dentro de la organizacin? 61. Cree que haya una persona clave en la solucin de conflictos dentro de la organizacin? 62. Cul cree que ha sido la labor de Brugnoli en el MAC? Futuro 63. Cmo proyecta usted a este museo en el futuro?

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B. Pauta de entrevista Director Hola, somos parte de un equipo que est realizando un estudio de pblicos para el MAC. Dentro de ese estudio nosotros estamos haciendo un diagnstico organizacional del museo. Para eso necesitamos hacer un conjunto de entrevistas a quienes trabajan aqu. Nuestro objetivo es conocer cmo se organiza este museo para, a partir de ello, disear una estrategia de posicionamiento. Por eso te hemos contactado para hacerte una entrevista. Los datos que nos entregues sern absolutamente confidenciales y nos ayudarn mucho para disear la imagen organizacional del MAC. Debido a la importancia de la informacin que nos puedes dar, necesitamos 45 minutos de tu tiempo. [Pedir autorizacin para utilizar la grabadora]. 1. Cmo definira su cargo dentro de la organizacin del museo? Misin 2. Cul es la misin o el objetivo general del MAC? 3. En qu se diferencia la misin del MAC de la misin de otros museos de arte? 4. Ha cambiado la misin del MAC, por qu? 5. Qu incidencia tiene en la misin del MAC su pertenencia a la Universidad de Chile? 6. Est la misin formulada en un documento oficial? Por qu? 7. Cree que se est logrando esta misin? 8. Qu logros destacara? 9. Qu cree que falta por hacer? 10. Qu factores han impedido que el MAC realice plenamente su misin? Metas 11. Cules son los objetivos a corto plazo del MAC, que lo llevarn a alcanzar su misin? 12. Estn escritos en algn documento oficial los objetivos especficos del MAC? Por qu? 13. A su parecer, se estn logrando estos objetivos? 14. Qu logros destacara y qu cree que falta por hacer? 15. Qu factores han impedido que se logren plenamente estos objetivos? 16. Han sido establecidos objetivos especficos para cada departamento del MAC? 17. Estn escritos en algn documento oficial los objetivos especficos de cada departamento? Por qu? 18. A su parecer, se estn logrando estos objetivos? 19. Qu logros destacara y qu cree que falta por hacer? Polticas 20. Se ve reflejada la misin del MAC en una Lnea Curatorial definida? Programas 21. Se han establecido los pasos que deben seguir para conseguir cada uno de los objetivos especficos del MAC? 22. Est este programa escrito en un documento oficial? Departamentalizacin 23. Cules son los departamentos o reas que conforman al museo? 24. A qu necesidad responde esta forma de agrupacin? 25. Cree que sera til modificar de algn modo la organizacin de los departamentos?

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Capacitacin 26. Cuando una persona se integra al equipo del museo, se realiza algn tipo de entrenamiento o se busca profesionales que posean cierto dominio de conocimiento y habilidades para el cargo? 27. Si no hay entrenamiento, cmo se familiariza a la persona con su cargo? 28. Existe algn tipo de entrenamiento para las personas que ya pertenecen al museo? 29. Si es as, se realiza en todos los departamentos del museo o es para casos especficos? 30. Cree que debiera haber ms capacitacin? Cul y por qu? 31. Cmo ha adquirido los conocimientos o habilidades que ha necesitado para desempearse en su cargo? Planificacin 32. Cmo se organiza el trabajo en los distintos departamentos del museo? 33. Desde dnde se realiza la planificacin del trabajo? 34. Se utiliza el mismo criterio de planificacin y organizacin del trabajo en todos los departamentos del museo? Control 35. Cmo se controla el cumplimiento de las actividades planificadas? Enlace 36. Existen dentro del museo cargos formales que ejecuten roles de enlace entre los distintos departamentos? 37. Se privilegia el trabajo en equipo dentro del museo? 38. Cree que ha sido eficaz esta forma de trabajo? 39. Se utilizan grupos de trabajo que vinculen personas de diferentes departamentos o reas del museo? Por qu? 40. Entre qu departamentos o reas? 41. Bajo qu criterio se eligen los miembros de estos equipos de trabajo? 42. Son siempre los mismos grupos o se van rotando segn las circunstancias? Evaluacin de funcionamiento interno 43. Qu problemas cree que hay en el museo con respecto a su funcionamiento interno? 44. Qu cambios cree que sera necesario hacer al cargo que usted realiza? Factores Situacionales 45. Cmo caracterizara al pblico objetivo del MAC? 46. Ha cambiado este pblico? 47. Cree que el museo debiera dirigirse a un pblico distinto del actual? 48. Qu medidas debiera usar el museo para alcanzar a este pblico? 49. Cmo influyen al museo las siguientes organizaciones? a. Universidad de Chile b. Alumnos de la Facultad de Arte de la Universidad de Chile. c. Corporacin de Amigos del MAC d. DIBAM e. Otras organizaciones? 50. Cmo se coordinan las relaciones con las organizaciones antes mencionadas? 51. De qu manera hace frente el museo al hecho de que por definicin se dedica a exhibir un arte que cambia constantemente?

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Motivacin 52. Qu le motivo a entrar a trabajar en el MAC? 53. Se han cumplido las expectativas que tena en relacin al trabajo realizado actualmente en el MAC? 54. Ha experimentado un cambio en sus motivaciones? Si es as, qu es lo que le motiva hoy en da a trabajar en este lugar? 55. Qu aspectos del trabajo realizado al interior del MAC no le gustan o le resultan desmotivantes? 56. Cree que existe una relacin entre su motivacin personal y la que gua al MAC en general? Narracin del desempeo personal 57. Puede usted narrarnos en qu consisti su trabajo en el montaje de la ltima exposicin realizada por el MAC? Futuro 58. Cmo proyecta el MAC en el futuro? 59. Cmo proyecta su propia labor en el MAC?

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C. Pauta de entrevista Coordinador Econmico y Administrativo Hola, somos parte de un equipo que est realizando un estudio de pblicos para el MAC. Dentro de ese estudio nosotros estamos haciendo un diagnstico organizacional del museo. Para eso necesitamos hacer un conjunto de entrevistas a quienes trabajan aqu. Nuestro objetivo es conocer cmo se organiza este museo para, a partir de ello, disear una estrategia de posicionamiento. Por eso te hemos contactado para hacerte una entrevista. Los datos que nos entregues sern absolutamente confidenciales y nos ayudarn mucho para disear la imagen organizacional del MAC. Debido a la importancia de la informacin que nos puedes dar, necesitamos 45 minutos de tu tiempo. [Pedir autorizacin para utilizar la grabadora]. 1. Cmo definira su cargo dentro de la organizacin del museo? 2. Cmo definira esta rea o departamento del museo? Misin 3. Cul dira que es la misin o el objetivo general del MAC? 4. En qu se diferencia la misin del MAC de la misin de otros museos de arte? 5. Cree usted que ha cambiado con el tiempo la misin del MAC? 6. Cree que se est logrando esta misin? 7. Qu logros del museo usted destacara? 8. Qu cree que falta por hacer? 9. Qu factores han impedido que el MAC realice plenamente su misin? Metas 10. Cules son los objetivos a corto plazo del MAC, que lo llevarn a alcanzar su misin? 11. A su parecer, se estn logrando estos objetivos? 12. Qu objetivos se ha propuesto este departamento para que el MAC lleve a cabo su misin? 13. Estn escritos en algn documento oficial los objetivos especficos del departamento? [en caso de estarlo, pedir una copia] 14. En qu medida ha alcanzado este departamento sus propios objetivos? 15. Qu logros destacara y qu cree que falta por hacer? 16. Qu factores han impedido que este departamento logre plenamente sus objetivos? Polticas 17. Cmo se establece el presupuesto del MAC? 18. Cmo se utiliza este presupuesto? Existe alguna poltica que establezca lmites al respecto? Programa 19. Han establecido los pasos que deben seguir para conseguir los objetivos especficos de este departamento? 20. Est escrito en un documento oficial este programa? [en caso de estarlo, pedir una copia] Factores Situacionales 21. Cmo caracterizara al pblico objetivo del MAC? 22. Ha cambiado este pblico con los aos? 23. Cree que el museo debiera dirigirse a un pblico distinto del actual?
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24. Qu medidas debera usar el museo para alcanzar a su pblico? 25. Te relacionas en tu trabajo con personas de otras organizaciones? En qu consiste esa relacin? 26. De qu manera hacen frente en el MAC al hecho de que por definicin se dedican a exhibir un arte que cambia constantemente? 27. Cmo influyen al museo las siguientes organizaciones? - Universidad de Chile - Centro de Estudiantes de Arte de la Universidad de Chile - Corporacin de Amigos del MAC - Otras organizaciones 28. Qu visin se tiene del MAC desde la Universidad de Chile? 29. Qu visin cree que hay de la Universidad de Chile en el MAC? Departamentalizacin 30. Le parece adecuado el numero de integrantes de su rea o departamento de trabajo? 31. Cree que sera til modificar de algn modo la organizacin de los departamentos? Planificacin 32. Qu mecanismos se utilizan para la organizacin del trabajo en este departamento? 33. De dnde proviene esta planificacin? (pedir ejemplo) Enlace 34. Considera que se privilegia el trabajo en equipo dentro del museo? 35. Cree que es necesaria esta forma de trabajo? 36. Le resulta cmoda esta forma de trabajo? Evaluacin 37. Qu 38. Qu 39. Qu de funcionamiento interno problemas cree que hay en el museo con respecto a su funcionamiento interno? cambios cree que sera necesario hacer al cargo que usted realiza? cambios cree que sera necesario hacer en algn otro cargo?

Narracin 40. Podra narrarnos en qu consisti su trabajo en el montaje de la ltima exposicin realizada por el MAC? Especializacin 41. Cree que estn claramente diferenciadas sus funciones de las funciones que desempea su jefe o superior? 42. Cree que estn claramente diferenciadas sus funciones de las funciones que desempean las personas en cargos paralelos al tuyo? 43. Le ha correspondido alguna vez realizar el trabajo que compete a otro funcionario? 44. En alguna ocasin otra persona ha realizado tareas que competen a su cargo? Roles 45. Estn formuladas por escrito las tareas que debe realizar? Si no lo estn, cmo se las han especificado? Procedimientos y normas 46. Debe seguir un procedimiento previamente establecido para hacer su trabajo? 47. Se encuentran escritos estos procedimientos? 48. En la prctica, se aplican estos procedimientos tal como estn escritos? 49. Existen normas explcitas de comportamiento que deban seguir los funcionarios?
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50. Se respetan efectivamente en la prctica estas normas? Capacitacin 51. Ha necesitado conocimientos o habilidades especiales para desempearse en tu cargo? 52. Dnde adquiri esos conocimientos y habilidades? 53. Ha recibido entrenamiento especial (capacitacin formal) dentro del museo? Descentralizacin 54. Consideras que tiene autonoma suficiente para tomar las decisiones que requiere su cargo? Motivacin 55. Qu le motiv a entrar a trabajar en el MAC? 56. Se han cumplido las expectativas que tena en relacin al trabajo realizado actualmente en el MAC? 57. Ha experimentado un cambio de sus motivaciones? Si es as, qu es lo que le motiva hoy en da a trabajar en este lugar? 58. Qu aspectos del trabajo realizado al interior del MAC no le gustan y por ende le resultan desmotivantes? 59. Cree que existe una relacin entre su motivacin personal y la que gua al MAC en general? Trabajador 60. Qu cualidades especiales cree que son necesarias para trabajar en el MAC? 61. Qu caractersticas o actitudes de los funcionarios son valoradas en el MAC? 62. Qu caractersticas o cualidades de los funcionarios son desestimadas o mal miradas en el MAC? 63. En su opinin, cul es el perfil del trabajador del MAC? Lder 64. Cree que haya alguna persona clave en la coordinacin de tareas dentro de la organizacin? 65. Cree que haya una persona clave en la solucin de conflictos dentro de la organizacin? 66. Cul cree que ha sido la labor de Brugnoli en el MAC? Futuro 67. Cmo proyecta usted a este museo en el futuro?

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D. Pauta de entrevista Anterior Coordinador Econmico y Administrativo Hola, somos parte de un equipo que est realizando un estudio de pblicos para el MAC. Dentro de ese estudio nosotros estamos haciendo un diagnstico organizacional del museo. Para eso necesitamos hacer un conjunto de entrevistas a quienes trabajan aqu. Nuestro objetivo es conocer cmo se organiza este museo para, a partir de ello, disear una estrategia de posicionamiento. Por eso te hemos contactado para hacerte una entrevista. Los datos que nos entregues sern absolutamente confidenciales y nos ayudarn mucho para disear la imagen organizacional del MAC. Debido a la importancia de la informacin que nos puedes dar, necesitamos 45 minutos de tu tiempo. [Pedir autorizacin para utilizar la grabadora]. 1. 2. 3. 4. Cmo definira el cargo que usted ocup dentro de la organizacin del MAC? Cmo definira esa rea o departamento del museo? Cmo entr usted a trabajar al MAC? Por qu dej de trabajar en el MAC?

Misin 5. Cul dira que es la misin o el objetivo general del MAC? 6. En qu se diferencia la misin del MAC de la misin de otros museos de arte? 7. Cree usted que ha cambiado con el tiempo la misin del MAC? 8. Cree que se est logrando esta misin? 9. Qu logros del museo usted destacara? 10. Qu cree que falta por hacer? 11. Qu factores han impedido que el MAC realice plenamente su misin? Metas 12. Cules son los objetivos a corto plazo del MAC, que lo llevarn a alcanzar su misin? 13. A su parecer, se estn logrando estos objetivos? 14. Qu objetivos se propuso el departamento al que usted perteneci, para que el MAC lleve a cabo su misin? 15. En qu medida alcanz ese departamento sus propios objetivos? 16. Qu logros destacara y qu cree que falta por hacer? 17. Qu factores han impedido que ese departamento logre plenamente sus objetivos? Polticas 18. Cmo se establece el presupuesto del MAC? 19. Cmo se utiliza este presupuesto? Existe alguna poltica que establezca lmites al respecto? Programa 20. Estn establecidos los pasos que deben seguir para conseguir los objetivos especficos de ese departamento? Factores Situacionales 21. Cmo caracterizara al pblico objetivo del MAC? 22. Ha cambiado este pblico con los aos? 23. Cree que el museo debiera dirigirse a un pblico distinto del actual? 24. Qu medidas debera usar el museo para alcanzar a su pblico? 25. Se relacionaba en su trabajo con personas de otras organizaciones? En qu consista esa relacin?
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26. Cmo influyen al museo las siguientes organizaciones? - Universidad de Chile - Centro de Estudiantes de Arte de la Universidad de Chile - Corporacin de Amigos del MAC - Otras organizaciones 27. Qu visin se tiene del MAC desde la Universidad de Chile? 28. Qu visin cree que hay de la Universidad de Chile en el MAC? 29. Qu visin se tiene del MAC desde el MAPA? 30. Qu visin cree que hay del MAPA en el MAC? Departamentalizacin 31. Le parece adecuado el numero de integrantes de su rea o departamento de trabajo? 32. Cree que sera til modificar de algn modo la organizacin de los departamentos? Planificacin 33. Qu mecanismos se utilizan para la organizacin del trabajo en este departamento? 34. De dnde proviene esta planificacin? (pedir ejemplo) Enlace 35. Considera que se privilegia el trabajo en equipo dentro del museo? 36. Cree que es necesaria esta forma de trabajo? 37. Le resulta cmoda esta forma de trabajo? Evaluacin de funcionamiento interno 38. Qu problemas cree que hay en el museo con respecto a su funcionamiento interno? 39. Qu cambios cree que sera necesario hacer al cargo que usted realizaba? 40. Qu cambios cree que sera necesario hacer en algn otro cargo? Narracin 41. Podra narrarnos en qu consisti su trabajo en el montaje de la ltima exposicin realizada por el MAC en que usted particip? Especializacin 42. Cree que estaban claramente diferenciadas sus funciones de las funciones que desempeaba su jefe o superior? 43. Cree que estaban claramente diferenciadas sus funciones de las funciones que desempean las personas en cargos paralelos al tuyo? 44. Le correspondi alguna vez realizar el trabajo que compete a otro funcionario? 45. En alguna ocasin otra persona realiz tareas que competan a su cargo? Procedimientos y normas 46. Deba seguir un procedimiento previamente establecido para hacer su trabajo? 47. Se encuentran escritos estos procedimientos? 48. En la prctica, se aplicaban estos procedimientos tal como estn escritos? 49. Existen normas explcitas de comportamiento que deban seguir los funcionarios? 50. Se respetan efectivamente en la prctica estas normas? Capacitacin 51. Necesit conocimientos o habilidades especiales para desempearse en tu cargo? 52. Dnde adquiri esos conocimientos y habilidades? 53. Recibi entrenamiento especial (capacitacin formal) dentro del museo o de la Universidad?
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Descentralizacin 54. Considera que tena autonoma suficiente para tomar las decisiones que requera su cargo? Motivacin 55. Qu le motiv a entrar a trabajar en el MAC? 56. Se cumplieron las expectativas que tena? 57. Experiment cambios en su motivacin personal? 58. Qu aspectos del trabajo realizado al interior del MAC no le gustaban y por ende le resultaban desmotivantes? 59. Cree que exista una relacin entre su motivacin personal y la que gua al MAC en general? Trabajador 60. Qu cualidades especiales cree que son necesarias para trabajar en el MAC? 61. Qu caractersticas o actitudes de los funcionarios son valoradas en el MAC? 62. Qu caractersticas o cualidades de los funcionarios son desestimadas o mal miradas en el MAC? 63. En su opinin, cul es el perfil del trabajador del MAC? Lder 64. Cree que haya alguna persona clave en la coordinacin de tareas dentro de la organizacin? 65. Cree que haya una persona clave en la solucin de conflictos dentro de la organizacin? 66. Cul cree que ha sido la labor de Brugnoli en el MAC? Futuro 67. Cmo proyecta usted a ese museo en el futuro?

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E. Pauta de entrevista Presidenta de Corporacin de Amigos del MAC Hola, somos parte de un equipo que est realizando un estudio de pblicos para el MAC. Dentro de ese estudio nosotros estamos haciendo un diagnstico organizacional del museo. Para eso necesitamos hacer un conjunto de entrevistas a quienes trabajan aqu. Nuestro objetivo es conocer cmo se organiza este museo para, a partir de ello, disear una estrategia de posicionamiento. Por eso te hemos contactado para hacerte una entrevista. Los datos que nos entregues sern absolutamente confidenciales y nos ayudarn mucho para disear la imagen organizacional del MAC. Debido a la importancia de la informacin que nos puedes dar, necesitamos 45 minutos de tu tiempo. [Pedir autorizacin para utilizar la grabadora]. 1. En qu consiste su labor en el museo? 2. Cul es la funcin de los Amigos del MAC? Misin 3. Cul dira que es la misin o el objetivo general del MAC? 4. En qu se diferencia la misin del MAC de la misin de otros museos de arte? 5. Cree usted que ha cambiado con el tiempo la misin del MAC? 6. Cree que se est logrando esta misin? 7. Qu logros del museo usted destacara? 8. Qu cree que falta por hacer? 9. Qu factores han impedido que el MAC realice plenamente su misin? Metas 10. Cules son los objetivos a corto plazo del MAC, que lo llevarn a alcanzar su misin? 11. A su parecer, se estn logrando estos objetivos? 12. Qu objetivos se ha propuesto esta corporacin para que el MAC lleve a cabo su misin y sus objetivos especficos? 13. Estn escritos en algn documento oficial los objetivos de la corporacin? [en caso de estarlo, pedir una copia] 14. En qu medida ha alcanzado la corporacin de Amigos del MAC sus propios objetivos? 15. Qu logros destacara y qu cree que falta por hacer? 16. Qu factores han impedido que esta corporacin logre plenamente sus objetivos? Programa 17. Han establecido los pasos que deben seguir para conseguir los objetivos especficos de la corporacin? 18. Est escrito en un documento oficial este programa? [en caso de estarlo, pedir una copia] Factores Situacionales 19. Cmo caracterizara al pblico objetivo del MAC? 20. Ha cambiado este pblico con los aos? 21. Cree que el museo debiera dirigirse a un pblico distinto del actual? 22. Qu medidas debera usar el museo para alcanzar a su pblico? 23. Con qu tipo de pblico se relaciona la corporacin de Amigos del MAC? Por qu? 24. Se relaciona usted en su trabajo con personas de otras organizaciones? En qu consiste esa relacin? 25. En qu influye al museo el que pertenezca a la Universidad de Chile?
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Motivacin 26. Qu le motiv a entrar a trabajar en el MAC? 27. Se han cumplido las expectativas que tena en relacin al trabajo realizado actualmente en el MAC? 28. Ha experimentado un cambio de sus motivaciones? Si es as, qu es lo que le motiva hoy en da a trabajar en este lugar? 29. Qu aspectos del trabajo realizado al interior del MAC, no le gustan y por ende le resultan desmotivantes? 30. Crees que existe una relacin entre su motivacin personal y la que gua al MAC en general? 31. Cmo proyecta a futuro su trabajo con el museo? Lder 32. Cul cree que ha sido la labor de Brugnoli en el MAC? Futuro 33. Cmo proyecta usted a este museo en el futuro? 34. Cul sera la labor de la Corporacin de Amigos del MAC en ese museo?

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