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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS UNISINOS FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS FACULDADE DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

PARCERIA NA CADEIA PRODUTIVA - Uma Viso Administrativa.

Mauro Marcondes Proena

Orientador Prof. Francisco Duarte C. F. Carmo

So Leopoldo, junho de 1997

PARTE I.......................................................................................................................................................7 PARTE II....................................................................................................................................................11 EFEITOS DA PARCERIA NA CADEIA PRODUTIVA.......................................................................31 MODELO CONCEITUAL DA ESTRUTURA DE FUNCIONAMENTO...........................................45 MTODO...................................................................................................................................................76 CONCLUSO............................................................................................................................................92 BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................................96

INTRODUO

A dcada de 1980 trouxe ao mercado mundial os termos qualidade, produtividade e competitividade, marcos importantes que caracterizaram uma poca e sancionaram o individualismo econmico que postulava a distncia entre empresas a fim de que, cada uma, separadamente, atingisse seu potencial mximo e conquistasse sua fatia de mercado.

O elevado nvel de profissionalismo da administrao destas organizaes e as mudanas nos padres de consumo, conduziram a mudanas de conceitos, quebra de paradigmas, gerao de novos modelos de gesto empresarial e a parcerias, que conceptualmente propem-se seja,
o encontro de intenes e objetivos, na produo de bens e servios complementares entre diversos produtores em torno de uma empresa me, ou no, dentro de uma estrutura e cultura organizacionais definidas e nicas e de fluxos de informaes, para se atingir uma maior competitividade no mercado e que possuam, esses produtores, um consumidor final comum,

que em conjunto, continuam buscando os mesmos objetivos, ou seja, condies para manter e/ou conseguir uma vantagem competitiva no mercado, o que j era defendida pelas empresas japonesas nesta mesma dcada conforme literatura disponvel.

A qualidade, produtividade e competitividade que se buscava individualmente, agora o so atravs da cooperao dos diversos complexos produtivos (cadeias produtivas), colocando toda essa gigantesca estrutura disposio dos mercados de fatores de produo (empresas) e consumidor final (clientes).

A competitividade na cadeia produtiva leva as empresas a procurarem qualificar seus fornecedores, estabelecendo uma relao profcua e de longo prazo, tornando-as cada vez mais seletivas em suas associaes, fuses, aquisies, etc., conduzindo a um nico e bem arquitetado modelo scio-econmico culturalmente novo a parceria.

As limitaes que enfrenta a empresa sozinha, a torna geogrfica, tecnolgica e economicamente vulnervel em relao ao mercado global, governos, legislaes nacionais e internacionais, concorrncia internacional, e fatores ambientais no menos importantes e fundamentais a sua imagem e aos seus negcios.

O mundo dos negcios passou repentinamente por um processo de evoluo contnua vivendo uma transformao ao mesmo tempo estrutural, enquanto conceitos e macia, em suas relaes gerais, transformaes estas

vindas juntamente com o incio da abertura do mercado brasileiro concorrncia internacional. E a concorrncia internacional eleva os padres de consumo em termos de exigncia quanto a qualidade, durabilidade, funcionalidade, preos e seus sistemas de garantia e atendimento ao consumidor final daquilo que refere-se ao conjunto de bens e servi os ofertados pelas organizaes ao mercado comum, forando as empresas a buscar um modelo que lhes traga maiores chances de competir neste turbulento mercado.

Portanto, o alcance daquilo que uma empresa poderia fazer sozinha est a cada dia diminuindo.

Para manterem-se competitivas, as empresas devem tamb m buscar a eficcia, que nas palavras de Caravantes est ligada consecuo dos objetivos pretendidos; a eficincia que empregue com parcimnia os recursos que detm, que no os desperdice, que opere com os custos mais reduzidos de que seja capaz e; a efetividade ou seja, organiza es efetivas, ticas que possuam responsabilidade pblica dentro das variveis competitivas de Slack: qualidade, flexibilidade, confiabilidade, velocidade e custo (CARAVANTES, 1995, pgs.20-22).

Este ser o carter do estudo, em outras palavras, dar-se- nfase nas formas com que as empresas estabelecem suas estratgias de manufatura para alcanarem um diferencial competitivo e manterem-se num mercado cada dia mais turbulento. PARTE I 1.1. Estrutura do estudo

A utilizao dos avanos tecnolgicos de outras empresas atravs de parcerias, fazendo com que organizaes experimentem bons resultados de mdio prazo e, principalmente, de longo prazo.

A busca da excelncia em seus objetos sociais o por qu da empresa existir nesta nova estrutura organizacional, so fatores que contribuiro para as empresas alcanarem uma vantagem competitiva na relao de negcios, conforme o desenvolvimento do estudo a seguir. 1.2. Tema:

Parceria na cadeia produtiva - Uma Viso Administrativa 1.3. Delimitao do tema:

A virtual competitividade gerada pelo sistema de parceria no setor industrial.

1.4.

Problema de pesquisa

Uma das preocupaes em qualquer sociedade controlar o comportamento da concorrncia, traduzida na dinmica do ambiente empresarial interno e externo. E esta preocupao centra-se principalmente na oferta de emprego e suas relaes trabalhistas, como tambm na renda gerada e sua distribuio. Na moderna administrao das organizaes brasileiras esta preocupao ocupa lugar de destaque nas decises do dia a dia, na mdia eletrnica e impressa, nas discusses de associaes de classe, tais como a Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul (FIERGS), Confederao Nacional das Indstrias (CNI), Associao Brasileira das Indstrias de Calados (ABICALADOS), etc., conforme demonstram entrevistas dirias na imprensa, e o meio acadmico; este buscando, atravs da produo de conhecimento cientfico, solues terico conceituais que respaldam as demandas do mercado, pois sabido que a experincia traz respostas s perguntas do dia a dia, porm, perguntas. a teoria quem faz tais

Na administrao das organizaes, esta preocupao ainda mais acentuada, porque na maioria das situaes onde a concorrncia ronda fbricas e empregos, necessita-se mais e mais de t cnicas administrativas

avanadas que as conduzam no caminho da competitividade para o alcance dos objetivos dos mecanismos de produo e mercado.

E procurando uma justificativa sria de pesquisa, devemos entender que nenhuma operao produtiva ou parte dela, existe isoladamente. Todas as operaes fazem parte de uma rede maior, interconectadas com outras operaes. Esta rede inclui fornecedores e clientes. Tambm inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante. (SLAC, 1997 pg. 178).

Esta viso sistmica do autor citado acima referenda nossas observaes empricas e respalda nossas abstraes retiradas da teoria administrativa estudada. E quando se trata da parceria formada por fornecedores, e no por empresas me, criam-se condies nicas para prover toda a cadeia produtiva de desempenho competitivo tamb m nico.

Todo o propsito, hoje, de sempre buscar melhorar a performance competitiva do cliente maior (consumidor final comum), e estas iniciativas e aes concretas criam as condies necessrias para tal.

Por estas razes, evitar o obsoletismo e a apatia, buscando aumentar o nvel de profissionalismo da administrao destas empresas atravs de

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novas formas de pensar a administrao, juntando o que est fragmentado, so consideraes que constituem as principais metas da administra o contempornea, e, conseqentemente, o estudo mais aprofundado sobre a competitividade atravs dos sistemas de parceria entre organizaes se veste de certa relevncia.

Para dar incio ao estudo, prope-se o seguinte problema:

Os sistemas de parceria traduzem-se em uma maior competitividade? Para responder a tal pergunta, foram estabelecidos os seguintes objetivos: 1.5. Objetivos: 1.5.1. Ob !"#$% G!&'()

Identificar elementos que sinalizam a parceria com fornecedores nas organizaes empresariais, ligadas ao complexo industrial. 1.5.2. Ob !"#$%* E*+!,-.#,%*)

A consecuo do objetivo geral ser viabilizada atravs dos seguintes objetivos:

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a) Descrever algumas polticas trazidas na bibliografia consultada, no campo da tecnologia empresarial para o desenvolvimento de parcerias; b) Identificar alguns critrios de qualificao de fornecedores utilizados; c) Determinar elementos sinalizadores da tendncia de formao de parcerias e indicadores da sua formao; d) Analisar as vantagens competitivas potenciais que podem ser obtidas por ocasio da parceria; e) Identificar os elementos chave do processo de tomada de decis o, a nvel estratgico, envolvidos por ocasio da parceria. Parte II 1. . !u"dame"tao Te#ri$a 1.6.1. P'&' /01 +&%203#& !4 +'&,!&#'5

Para darmos uma resposta convincente a essa questo, necessrio olharmos para pocas pretritas da Teoria Administrativa onde observamos os primeiros passos de fuses (na poca), vistas como condio de sobrevivncia no mercado.

Isto ocorreu com o advento da Revoluo Industrial, especialmente em sua segunda fase, entre os anos de 1860 a 1914, onde as novas fontes de

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energia (vapor e eletricidade) passaram a ser usadas na produ o de bens industriais, fazendo surgir as primeiras estruturas de manufatura.

Estas conquistaram rpido crescimento e desenvolvimento tecnolgico determinando novos padres de produtividade e preo atravs de substanciais ganhos de escala.

Tais acontecimentos constituram no fato gerador de profundas mudanas polticas, sociais e econmicas e que so sentidas ainda hoje.

No que se refere s mudanas econmicas, destaca-se aquelas relativas aos meios e processos de produo. Os processos deram-se pela absoro e aperfeioamento tecnolgicos aplicados a produo, gerando foras competitivas imbatveis poca, e que desestruturaram o sistema artesanal de produo, que, aos poucos, foi tendo suas habilidades de arteso transferidas para a mquina.

Entre as vrias alternativas encontradas poca, a estruturao e constituio de fuses na produo e comercializao de bens foi a que encontrou destaque entre os novos empresrios daqueles tempos.

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Segundo Chiavenato estes artesos. . . no estavam em condies financeiras de adquirir mquinas . . ., foram obrigados, por fora da concorrncia, a trabalhar para outros proprietrios de oficinas que possuam a maquinaria necessria. Esse fenmeno . . . provocou uma srie de fuses de pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores que, aos poucos, foram crescendo e se transformando em fbricas, ou seja, vimos os meios de produo trocando de mos, e o que ocorre ainda hoje, e sua tendncia, no Brasil, de acentuarem-se ainda mais. (CHIAVENATO, 1983, pg. 27).

Conclui-se, portanto que os sistemas de cooperao nos meios de produo no so fato novo, mas sim, representam uma tendncia hoje consolidada e visvel a todos. Esta transformao scio-econmica foi acelerada graas ao

abaixamento dos custos de produo e que propiciou preos competitivos e um alargamento do mercado consumidor da poca (idem, pg. 27).

Uma das conseqncias desta mudana foi a diviso do trabalho e a simplificao das operaes dando incio ao que entendemos hoje por especializao e diviso do trabalho trazidas pela padronizao dos processos produtivos. (idem, pg. 28).

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Outro efeito importante e que sentimos hoje na realidade empresarial brasileira, observadas as devidas propores, deu-se com o desaparecimento da oficina, o artesanato em famlia, com a sbita e violenta competio que levam as organizaes a mudar de postura e a quebra de velhos e consagrados paradigmas como, por exemplo, o controle acionrio (Metal Leve S.A), e a estrutura da empresa familiar com seus pares na alta administrao e os processos complexos de sucesso (Grupo Matarazzo), dando lugar, nesta estrutura a profissionais qualificados. (idem, pg. 28).

Um ltimo efeito relevante causado pela Revoluo Industrial e que emprestamos a este estudo, ocorreu com a internacionalizao da economia via expanso industrial e dos mercados que fez da Inglaterra do s culo XIX a maior potncia econmica mundial. Rapidamente estes efeitos se fizeram sentir nos Estados Unidos da Amrica, alm de todo o continente europeu, com a constituio de importantes conglomerados empresariais como a Standard Oil, General Eletric e da Westinghouse Eletric que j possuam um capital de aproximadamente 40 milhes de dlares. (idem, pg. 29).

Por outro lado, dada a rapidez com que mudanas so introduzidas no mundo empresarial, novos desafios competitivos emergem e invadem esta dinmica, fazendo surgir mtodos e tcnicas de gesto de manufatura (processos), e novas abordagens em estratgia empresarial, como o aumento

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do nvel de profissionalismo e a qualificao de seus recursos humanos, levando-nos a acreditar que tudo no passa de uma mudana de mentalidade forada, ou no mnimo podemos atribuir ao processo de evoluo natural do mercado mundial.

A partir da realidade emprica e trazidos na Teoria Administrativa, encontra-se a parceria como alternativa a ser considerada, conforme demonstram vrios artigos publicados, dentre eles e como por exemplo Parceiros para o que der e vier da revista Exame, Lucros a quatro m os da revista AMANH, entre outros, e no s pela imprensa especializada, como tambm pela mdia em geral, traduzindo o mtodo de gesto da produo especialmente o oriental, mais especificamente o japons que tanto se faz referncia a seus avanos que encaixam-se nos padres de eficincia e eficcia empresarial e que traduzem-se em vantagem competitiva. Porm torna-se necessrio trazer e compreender alguns conceitos pesquisados, mesmo com outros pseudnimos, que levam ao mesmo fim, ou seja, competitividade na cadeia produtiva, especialmente na dimens o custo, num mercado cada dia mais concorrido e turbulento, que destacamos, entre outros, os a baixo descritos.

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1.%.

!uso

No nosso entendimento, uma fuso a unio de estruturas de duas ou mais empresas na produo e comercializao de bens e servios. E est relacionada tendncia de aquisio pela maior.

1.&.

'quisio

A aquisio a compra de uma empresa por outra empresa que, geralmente, busca quebrar barreiras de entrada num determinado mercado.

1.(.

'lia"a

J as alianas estratgicas dizem respeito a acordos operacionais entre duas empresas, onde uma das empresas, geralmente a maior, busca sinergia nas operaes de produo, logstica, marketing, etc., como tambm reduzir barreiras de entrada numa determinada indstria, como por exemplo, na definio de Porter, economias de escala, intensidade de capital, experincia, entre outras (Porter, 1997, pg. 25 e 26).

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1.1). Ter$eiri*ao

Segundo Leiria, terceirizao. . . a prtica da parceria interempresarial para o atingimento da qualidade total, competitividade e a mdio e longo prazos reduo de custo, segundo Jernimo Souto Leiria. (SEBRAE/RS, Centro de Documentao e Informao, pg. 4).

Na nossa concepo, a terceirizao tambm pode ser compreendida como a transferncia de operaes ou atividade-meio, da empresa me, para um terceiro (empresa), que passa a produzir e fornecer (vender) tais bens e/ou servios primeira.

Assim, nota-se que atravs da terceirizao, a empresa me continua mantendo estes componentes de custo, porm com dois agravantes: o primeiro d-se pelo fato de a terceirizante perder o controle sobre estas atividades.

Fato irrelevante caso no consideremos o potencial de racionalizao e melhoria destas atividades em resposta a amea as ou presses competitivas por parte da concorrncia e/ou demandadas pelo mercado consumidor; em segundo, o fato de manter os custos destas atividades, fica a primeira sujeita a oscilaes de preos, tanto para baixo como tambm para

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cima, o que afetar diretamente sua estrutura de custos globais, e isto no nada recomendvel.

Um terceiro conceito se faz necessrio e diz que Terceirizao a transferncia para terceiros das tarefas que no so a atividade fim da empresa, como os servios de vigilncia, telefonia, limpeza, jardinagem, assistncia jurdica, transporte e outros (AMANH, v.6 n.61, pg. 6).

1.11. +ub$o"tratao

Conforme artigo publicado pela revista AMANH subcontratao um tipo de transferncia na rea industrial, em que uma empresa fornece algum componente a outra empresa. Tambm chamada de parceria e no atinge servios , o que para nosso modesto entendimento, no difere-se a terceirizao (v,6 n.61, pg. 9).

1.12. ,"te-rao .erti$al

Na definio de Slack, Integrao vertical o grau de posse de uma organizao da rede da qual faz parte. Em sentido estrat gico, envolve a anlise pela organizao, da convenincia de adquirir fornecedores e/ou

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clientes, portanto a integrao vertical est mais prxima de uma poltica de aquisio do que de parcerias na produo e comercializao de bens e servios (SLACK, 1997, pg. 183).

1.13. Par$eria.

Uma parceria o encontro de intenes e objetivos, na produo de bens e servios complementares entre diversos produtores, dentro de uma estrutura e cultura organizacionais definidas e nicas e dentro de fluxos de informaes, para se atingir uma maior competitividade no mercado e que possuam, os produtores, um consumidor final comum.

A partir do entendimento dos conceitos acima expostos, que teremos condies de responder a nossa primeira pergunta, qual seja: por qu trabalhar/produzir em parceria?

Antes,

ainda,

torna-se

necessrio

perguntarmos

para

que

trabalhar/produzir em parceria?

A resposta a essa pergunta um pouco mais fcil de responder, desde que se considere a concorrncia global como nossa vizinha.

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Em termos de desenvolvimento de estratgias competitivas, a empresa me deve considerar toda a rede de operaes, tanto interna (atividades meio e de manufatura), quanto externa (as atividades de seus fornecedores e clientes).

Segundo SLACK, trs fatores contribuem para o alcance deste objetivo, quais sejam: o primeiro diz respeito que . . . ajuda a empresa compreender como pode competir efetivamente (1997, pg. 182)

J o segundo, afirma que . . .ajuda a identificar liga es entre ns especialmente significativas na rede. . . ; e, . . .ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede. (SLACK, 1997, pg. 182).

Estas consideraes identificam a rede de produo de bens e/ou servios, ou seja, contribuem para o entendimento de uma cadeia produtiva, tanto do lado dos fornecedores quanto do lado dos clientes.

Do lado do fornecimento, encontra-se uma complexa rede de pequenas, mdias e grandes organizaes empresariais produtoras de bens e servios complementares que fornecem empresa-me tais bens e servios, para que esta tenha condies vantajosas de produzir e vender um produto

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final comum um consumidor final comum, aqui representado por um segmento qualquer de mercado, que seja mais ou menos homog neo, de consumidores.

Essa rede de fornecedores com seus fornecedores e estes com seus prprios fornecedores, e assim por diante, at a matria-prima bsica, representam a cadeia produtiva.

Para efetivamente contribuir com a empresa me em termos de competitividade, a compreenso de toda rede de suprimentos a ajudar a entender como os relacionamentos cliente/fornecedor transmitem suas necessidades competitivas atravs da rede, o que tambm ajuda a identificar o que realmente significativo, em termos de informao, na cadeia produtiva, que conduzir ao objetivo maior, ou seja, um consumidor final comum satisfeito. (SLACK, 1997, pg. 181).

O que significativo para a cadeia produtiva em termos de informao para o alcance deste objetivo a identificao das partes da rede que contribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais. (Idem, pg. 182).

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Compreendendo a competitividade e identificando as partes da rede que contribuem significativamente ajudar a empresa-me a focalizar uma perspectiva de longo prazo.

Esta viso de longo prazo pode ser considerada como um dos crit rios de seleo de fornecedores para compor a cadeia produtiva, no que se refere a capacidade produtiva de cada um dos seus parceiros e as potenciais restries do sistema (gargalos).

Este critrio pode ser explicado quando se tem uma capacidade instalada, na rede, que motiva a produzir em regime de parceria na cadeia produtiva.

Os motivos que levam a produzir em parceria s o inmeros, mas os que se destacam com certo grau de relevncia so segundo KAGAMI padronizao, uniformidade e sincronizao da produo. Cada parte ou componente deve alcanar o padro requerido, no que se refere qualidade, preo, entrega e outros servios (RAE, pg. 31. b).

O que o autor quer transmitir que as condies acima levam necessariamente a uma competitividade (na cadeia produtiva), dentro da dimenso custo, conforme as consideraes oportunas feitas por SLACK, que

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recomenda fazer barato - fazer produtos a custos mais baixos do que os concorrentes conseguem administrar, sendo que a nica forma de conseguir isto atravs da obteno de recursos mais baratos e/ou transformando-os mais eficientemente do que os concorrentes. Com isso, a Manufatura d empresa uma VANTAGEM DE CUSTO (1993, pg. 19).

Tendo uma vantagem de custo, ambos os parceiros certamente buscaro um aprofundamento dessas relaes com seus fornecedores, buscando a consolidao do sistema de parceria.

Ento, a vantagem em custo torna-se um argumento s rio que justifica a formao e estruturao de parcerias. Desse modo respondemos a pergunta anterior, qual seja: para que produzir em parceria?

E para respaldar ainda mais nossas convices, uma vantagem em custos leva a cadeia produtiva a uma liderana no custo total atravs de um conjunto de polticas funcionais orientadas para este objetivo (Porter, 1997, pg. 50).

Torna-se ento, esta dimenso estratgica possvel e de acordo com Porter atravs da construo agressiva de instalaes em escala eficiente, a qual a cadeia produtiva j possuidora, sendo necessrio apenas conhec-

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la por inteiro, tornando tal investimento (que considervel e constitui uma barreira de entrada importante numa indstria), desnecessrio ou mnimo demandando apenas ajustes internos em capacidade e estrutura o de uma tecnologia de processo, isto , mtodos, tcnicas e ferramentas no mbito da administrao e gerenciamento dos processos produtivos. (idem pg. 50).

Outro critrio trazido pelo mesmo autor diz respeito a uma perseguio vigorosa de redues de custo pela experincia, o que na cadeia produtiva relativamente fcil de conseguir devido ao

aproveitamento dos diversos especialistas que obviamente j passaram pela curva de aprendizado, fato este que no somente garante custos vantajosos em relao aos concorrentes, mas tambm qualidade, prioridade no fornecimento, reduzindo assim a necessidade de manuteno de estoques e tambm a velocidade de resposta s ameaas competitivas.

Atravs do conhecimento da cadeia produtiva, encontramos tanto a capacidade de produo em pleno funcionamento, e h muito tempo, quanto larga experincia trazida pelos fornecedores que agora passam a ser especialistas nos seus mercados, o que leva vantagem nos custos.

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Esta vantagem de custo resulta se a empresa obt m um custo cumulativo da execuo das atividades de valor mais baixo que o custo da concorrncia (Porter, 1996, pg. 58 e 59).

Nota-se, portanto, que os ajustes se fazem necess rios e devem comear, repetimos, pelo conhecimento da cadeia produtiva que estamos analisando. Os ajustes necessrios produo em conjunto (em parceria) e a estruturao de um conjunto de tcnicas e princpios administrativos especficos que ajudaro a alcanar uma vantagem competitiva.

Com

estes

recursos

mo,

necessrio

simplesmente

desfragmentar, ou seja, reuni-los a um s comando, a uma s gesto, para tornar vivel a estratgia de liderana no custo total, que por sua vez, com baixo custo em relao aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratgia, embora a qualidade. . . e outras reas no possam ser ignoradas alm de uma posio de baixo custo gerar para a empresa retornos acima da mdia . . . apesar de intensas foras competitivas em sua indstria (Porter, 1997, pg. 50).

Por outro lado, a liderana no custo total requer uma poltica de intensos reinvestimentos para evitar o obsoletismo da tecnologia e dos ativos

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empregados na produo, o que chamamos de condicionamento pelo reinvestimento.

Outro risco pertinente a estratgia de liderana no custo total diz respeito a substituies potenciais via novas tecnologias, tanto de processos (gesto) como tambm de desenvolvimento de novos produtos e materiais auxiliares mais econmicos e funcionais.

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1.13.1. P%& /01 +&%203#& !4 +'&,!&#'5

Podemos justificar atravs de inmeros argumentos de natureza administrativa, mas o principal deles continua sendo o mesmo de 1860/1914: a sobrevivncia num mercado cada vez mais competitivo e em constante mudana.

Alguns passos nesta direo foram dados, como exemplo, pela Honda, no Brasil, com seus fornecedores desde 1983 i, quando convidou a Scorpios, uma pequena empresa de autopeas situada em So Caetano do Sul, So Paulo, para visitar suas fbricas em Suzuka, no Japo. E ela d a receita:

superintendente

da

Scorpios

voltou

impressionado

com

organizao e limpeza das fbricas nipnicas, o que lhe fez decidir pela implantao deste modelo de produo, onde mais uma vez a Honda mostrou-lhe o caminho (EXAME, 12/05/93, pg. 80).

Continuando, durante cinco meses dois tcnicos da montadora de motocicletas freqentaram a Scorpios em tempo integral para difundir os conceitos de qualidade total. Ganhou a Scorpios, que teve acesso a t cnicas para modernizar sua produo. Ganhou tambm a Honda. Com matriaprima de mais qualidade, a empresa tem a garantia de um produto final

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melhor. A contrapartida desse esforo vem na forma de reduo de custos e na melhoria da qualidade (idem, pg. 80).

Mais uma vez ressalta-se o fator custo como motivador para as empresas trabalharem/produzirem em parceria.

Mas no s este o motivo. Outros devem ser mais bem compreendidos para estruturar um modelo apropriado.

Assim como a Honda, outras companhias esto trabalhando no sentido de qualificar seus fornecedores e, esta qualifica o sempre resultar na reduo do nmero destes.

Deming respalda nossas observaes recomendando para que minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana. Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos (1990, pg. 18).

Trabalhando/produzindo em regime de parceria na cadeia produtiva com seus fornecedores e com um sistema definido de melhoria cont nua, a

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empresa me certamente experimentar bons resultados, tanto de mdio prazo, como e principalmente, de longo prazo, conseq entemente, todos os parceiros.

Especificamente, o que a Honda est fazendo, informar seus fornecedores o que ela precisa, ou seja, para que servem suas pe as e componentes, o que vai de encontro com a filosofia da qualidade (grifo nosso).

Deming ressalta a importncia deste aspecto, quando relata um dilogo com um de seus clientes dizendo que um dos fornecedores sabia para que o item seria utilizado, enquanto que o outro n o sabia, mas apenas preocupava-se em satisfazer as especificaes. (idem, pg. 26).

O resultado desse processo o que diz Paulo Takeuchi, gerente-geral de suprimentos da Honda no Brasil onde afirma que a empresa tem a garantia de um produto final melhor; e o que realmente interessa, isto , possuir um consumidor final comum satisfeito (EXAME, 1993, pg. 80).

Outro argumento que discutimos neste estudo a organizao dos meios de produo, de tal maneira que se possa entend-los em sua extenso

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e organiz-los

sistematicamente

para

posteriormente racionaliz-los,

melhorando assim suas relaes de negcios.

E para entendermos, torna-se necessrio olhar para a estrutura organizacional da cadeia produtiva, o que est graficamente representada no item nmero 6, pgina 44.

A partir deste organograma integrado da organiza o estendida poderemos discorrer sobre as cinco dimenses competitivas, ou seja: qualidade, custo, velocidade, confiabilidade e flexibilidade; potenciais para a cadeia produtiva atingir, e que sero abordadas ao longo deste estudo.

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Efeitos da parceria na cadeia produtiva

1.14. E/eitos "a qualidade

Alm da proximidade entre os diversos produtores gerada pelo sistema, o que facilita o controle da qualidade, torna-se necess rio que se faam programas de qualidade para cada fornecedor parceiro.

De

acordo

com

os

movimentos

competitivos

as

grandes

transformaes ocorridas pela abertura da economia brasileira observada nos ltimos anos, torna-se at desnecessrio maiores comentrios a cerca da qualidade total.

O certo que este item j constitui em condio primria para o ingresso de um fornecedor como parceiro na cadeia produtiva.

1.15. O e/eito da velo$idade

Pelas afirmaes de Slack, no que diz respeito velocidade de entrega, operaes verticalmente integradas podem significar uma

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sincronizao mais prxima de programaes, o que acelera a passagem de materiais e informaes ao longo da rede (SLAC, et alii 1997, pg. 186).

Esta concepo a cerca da varivel competitiva velocidade, fala por si s, ou seja, as empresas parceiras tendem, com o passar dos anos trabalhando em regime de parceria, a melhor aceitar os planos de trabalho especficos, isto , planejamento e controle da produo global da parceria.

1.1 . O e/eito da $o"/iabilidade

Confiabilidade

est

diretamente

relacionada

com

informaes

pertinentes entrega de mercadorias, peas, componentes, etc., mais prximas do que foi programado, por que, nas opera es verticalmente integradas haver maior probabilidade de os fornecedores da casa identificarem o problema, assim o fluxo de informa es

cliente/fornecedor/consumidor final comum ser beneficiado.

No caso de o consumidor final comum (segmento de mercado mais ou menos homogneo) for informado com a devida antecedncia, isto ir gerar maior confiana, ou seja, confiabilidade na entrega, o que certamente ir

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cativ-lo, gerando um diferencial competitivo sustentvel, por que no dizer. (SLAC et alii, 1997, pg. 186).

1.1%. O e/eito da /le0ibilidade

flexibilidade

neste

caso

relaciona-se

aos

aspectos

do

desenvolvimento tecnolgico, ou seja, a criatividade concorrendo para a inovao da gesto empresarial, como tambm, e principalmente, em novos produtos e servios aos consumidores.

Na organizao verticalmente integrada (estendida), o fluxo de informaes do mercado torna-se mais rpido, assim fazendo com que as decises tambm sejam tomadas com mais rapidez, e em conseq ncia, a oferta de bens e servios da cadeia produtiva poder estar mais prxima das necessidades verificadas na demanda.

1.1&. O e/eito "os $ustos

Conforme o mesmo autor, no que diz respeito aos custos, opera es integradas verticalmente podem proporcionar o potencial para

compartilhamento de alguns custos, alm de uma margem de lucro

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negociada e dos programas especficos de gerenciamento estratgico dos custos globais e individuais, os custos de pesquisa e desenvolvimento, distribuio, propaganda, e assim por diante (idem, 1997, pg. 187).

E o exemplo de uma empresa gacha, a Borrachas Vipal S/A, de Nova Prata, do Estado do Rio Grande do Sul, empresa que produz material para recauchutagem de pneus, traz um problema para justificar a parceria: precisava assegurar o fornecimento de embalagens de papel o em condies preestabelecidas e sempre de olho na reduo dos custos (AMANH, 1992, pg. 19).

A produo em conjunto para reduzir os custos a nova forma das empresas enfrentarem a crise(idem).

Esta citao inicia um entendimento acerca do conceito de parceria, o que representa algo muito mais amplo, mesmo no sendo esta a pretenso dos editores.

Nota-se que o objetivo era criar condies de produo compatveis, tanto com o mercado, quanto com custos do seu produto final. Ent o esta companhia buscou, no mercado domstico, a Trombini, empresa de embalagens sediada em Farroupilha, no Estado do Rio Grande do Sul.

35

O acordo entre os parceiros estabeleceu, desde logo o fornecimento de caixas de papelo com uma margem negociada de 4% (quatro por cento).

O que nos ensina Slack a respeito da vantagem em custos que a manufatura de baixo custo uma meta legtima e desejvel para a manufatura, mesmo quando o sucesso competitivo no prioritariamente uma questo de vencer a concorrncia nos preos, e conclui ainda que mais do que isso, a manufatura claramente identificada na conscincia corporativa como tendo a responsabilidade por parte significativa dos custos operacionais, e argumenta que os objetivos da manufatura deverem primariamente ser ditados pelas prioridades competitivas, . . . o desempenho em custos ser importante, no importa em que voc concorre . . . mas porque pode aumentar diretamente as margens de contribuio da operao (Slack, 1993, pg. 98).

Quatro

das

cinco

dimenses

competitivas

conforme

descritas

anteriormente esto envolvidas nesta argumentao, quais sejam: a qualidade representada pelas condies preestabelecidas; a velocidade e a confiabilidade quando cita que precisa assegurar o fornecimento, e finalmente a dimenso custo quando afirma que estava sempre de olho na reduo de custos.

36

Uma forma saudvel de se pensar em parceria objetivando uma vantagem em custo, seria trabalhar com o custo aberto.

Este fato possui vantagens potenciais em se tratando de programas de melhorias de qualidade, que levar a uma maior produtividade e conseqentemente menores custos, pois se alcanar uma escala tima de produo e de acordo com as necessidades do mercado consumidor.

Quando

uma

empresa

escolhe

um

fornecedor,

ela

estar

explicitamente garantindo seu crescimento e sua sobrevivncia como fornecedor, e, mais importante, implicitamente estar criando condies nicas para seu desenvolvimento, tanto do lado fornecedor quanto do lado comprador.

A partir do momento em que um fornecedor compreende o que pode estar por de traz de um simples contrato de compra, isto , que a tendncia, dados os cumprimentos do acordo firmado em termos de especifica o, preos, qualidade, prazos de entrega, entre outros, de a primeira compra se repetir por muito tempo e no somente uma nica compra, correto afirmar que o mesmo ir empreender o mximo esforo para qualificar-se objetivando permanecer como um dos fornecedores concorrentes internos.

37

E o que ir determinar seu ingresso como parceiro, certamente ser, no somente seus preos finais, mas sim seus custos globais de produo.

Se este fornecedor pode gerenciar seus custos, certamente poder tambm gerenciar estrategicamente suas margens de lucro, podendo sacrific-las no curto prazo para conseguir a recuperao no mdio e longo prazos.

Com esta estratgia de atuao estaria virtualmente vencendo tal concorrncia e criando seu diferencial competitivo na dimenso custo.

E como parceiro, a empresa me certamente lhe dispensar mais ateno.

Na condio de parceiro, o fornecedor ter benefcios econmicos adicionais atravs de garantias de venda de seus produtos e/ou servios.

Outra vantagem de operar com o custo aberto so, alm de conhec-lo, poder gerenciar suas operaes com melhor preciso criando assim um ponto de partida para outras melhorias tecnolgicas e de gesto empresarial.

38

Em termos de compra de insumos, matria-prima, etc., Lewis faz pertinente observao citando que atravs da compra combinada, duas ou mais empresas podem obter economias de escala em suprimentos ou na entrega, para reduzir custos dos bens comprados. (LEWIS, 1992, p g. 41).

Resumindo, se a cadeia produtiva negociar com o mercado, seu poder de compra aumenta consideravelmente.

Entende-se que este constitui um dos princpios fundamentais para a eficcia do sistema de parceria na cadeia produtiva, ou seja, as empresas que a compem, devem declarar seus custos gerais de produo, em planilhas que sero sempre atualizadas, administrao da parceria - a cargo da Assessoria - para que todos conheam o custo total do produto final, objeto e sentido do fornecimento de materiais, mat ria-prima, peas, componentes e servios.

Entendemos, porm que esta estratgia empresarial constitui uma profunda mudana de mentalidade e , hoje, significativamente radical dada as caractersticas individualistas da cultura ocidental, herana da

civilizao helnica a qual pressupunha que o homem era o centro do universo.

39

Por outro lado, para se atingir uma competitividade no mercado, principalmente na liderana no custo total, como tambm a sobrevivncia como estratgia nica, as empresas acabaro concordando, com ressalvas, quilo que estamos mencionando, ou seja, a abertura de suas estruturas de custos, por ocasio da parceria na cadeia produtiva.

1.1(. ' mar-em de lu$ro "e-o$iada

Atravs das planilhas de custo de todas as parceiras, t m-se as bases para negociar as diversas margens de lucro, ou nica, para toda a cadeia produtiva.

Neste aspecto, o objetivo maior criar tanto um diferencial de preo, quanto um de custo, acerca de estratgia competitiva.

1.2). ' pol1ti$a de preos "a $adeia produtiva

Numa

economia

estvel,

deve

prevalecer

bom

senso.

relacionamento entre parceiros deve primar pelas vantagens competitivas geradas pelo sistema de parceria, principalmente na dimens o custo.

40

Assim sendo, os preos, e seus reajustes, so indicadores de eficincia na gesto dos recursos produtivos. Os preos praticados pelos parceiros refletem o preo final do produto final comum, e que ser oferecido ao mercado, portanto, o preo, assim considerado, um indicador competitivo.

Por que, com as margens negociadas, estabelecidos os patamares de preos, custos conhecidos, gerenciados e em declnio (objeto do diferencial competitivo), no haver motivos para majorar-se os preos dos produtos complementares.

Como exemplo do acordo entre parceiros no tocante a pre os, o gerente de planejamento da Vipal, nio Provenzi, credita o acerto da frmula ao bom senso. Para ele, um critrio fundamental ao sucesso de uma parceria a mentalidade. Deve prevalecer o bom senso em tudo o que for discutido. (AMANH, 1992, pg. 6).

A experincia da Vipal comprova que o critrio cada empresa voltada para o seu prprio nariz, nas palavras de Provenzi, coisa do passado.

A velha postura de concorrncia isolacionista no est de acordo com o momento atual. Fala-se at que a guerra das cola, entre Pepsi e Coca, no ser mais possvel, pois no futuro as concorrentes podero se aliar. A

41

conquista de mercados exige que a economia abandone o processo de Verticalizao.

A poltica industrial do pas necessita da horizontalizao, o que no nosso entender a prtica indiscriminada da terceirizao, exatamente o contrrio da integrao vertical, em suas palavras. Porm o que mostram as tendncias o contrrio, ou seja, as empresas esto considerando cada vez mais os meios, tericos e empricos, de conseguirem qualificar seus fornecedores, diminuindo o nmero destes, para poderem atingir uma vantagem competitiva (idem, pg. 8).

E nenhuma empresa isolada consegue tal objetivo sem ser influenciada por seu meio ambiente interno, ou seja, o grau de verticaliza o natural de seu negcio.

Para alcan-la, so muitas as alianas a serem feitas. Joint Ventures, acordos operacionais, produo em conjunto, distribuidores ou parcerias.

Estes caminhos esto sendo traados principalmente pelas pequenas e mdias empresas. Ou para enfrentar dificuldades prprias da atividade

42

econmica, ou para lanar-se a vos mais altos, como o competitivo mercado internacional (EXAME, 1995, pg. 88).

Por outro lado, a parceria comentada e estudada pelas mais srias instituies de pesquisa e ensino, alm dos sinais de mercado lanados por empresrios e consultores no mundo dos negcios.

Uma destas instituies a Fundao Dom Cabral que ingressa nesta discusso a cerca da parceria.

1.21. O estudo da Fundao Dom Cabral

A Fundao Dom Cabral uma instituio de pesquisa localizada no Estado de Minas Gerais, e entre outros assuntos de que trata, iniciou um trabalho acadmico a cerca de parcerias.

O estudo da Fundao Dom Cabral chegou ao seguinte conceito de parceria:

A parceria pressupe um envolvimento e uma interao entre compradores e fornecedores, muito alm da simples formalizao de um

43

contrato de fornecimento que define preo, quantidade e prazo de entrega (SEBRAE, Centro de Documentao e Pesquisa, 1993).

Continuando, nos indica tal estudo que a convergncia de interesses tem de ser tal que, para todos os efeitos prticos, fornecedores e compradores sejam scios em um empreendimento (idem).

O Conceito acima leva o carter de parcialidade por no considerar o objetivo de uma parceria e seu objeto, ou seja, a sua carteira de identidade ou sua razo de ser.

Para suprir estas necessidades conceituais, repetimos nosso conceito:

Uma parceria o encontro de intenes e objetivos, buscando-se a produo de bens e servios complementares entre diversos produtores, dentro de uma estrutura e cultura organizacionais definidas e nicas e dentro de fluxos de informaes, para se atingir uma maior competitividade no mercado e que possuam, os produtores, um consumidor final comum.

Nota-se que dentro deste conceito est explcito o objetivo da parceria, que atingir uma maior competitividade no mercado, como tambm sua razo de ser, isto , possuir um consumidor final comum satisfeito.

44

O objetivo e objeto de que trata o conceito dar-se- atravs de alguns princpios, conforme segue:

45

Modelo Conceitual da Estrutura de Funcionamento

1.22. A estrutura organizacional da cadeia produtiva;

Um exemplo de estrutura organizacional em rede apresentado a seguir foi desenvolvido a partir das observaes tiradas da bibliografia geral, mais especificamente de Yoshimori, o qual elabora uma interessante categorizao descrevendo-as que distinguem-se, em geral, trs tipos de empresas subcontratadas: do primeiro, segundo e terceiro nvel. . ., onde . . . um construtor de automveis confia a fabricao das peas e componentes de um motor a 25 subcontratadas do primeiro nvel; estas por sua vez, recorrem a 912 subcontratadas do segundo nvel; estas ltimas tem sua prpria rede de subcontratao, que conta na totalidade com 4.960 pequenas e mdias empresas do terceiro nvel (YOSHIMORI, 1989, pg. 74).

O mesmo autor faz emergir uma outra categoria de fornecedor dita de capacidade. . ., a qual diferencia-se dos demais . . . devido a capacidade produtiva, preos de custo e seus prazos mais interessantes, ou para manter uma verdadeira flexibilidade (idem, pg. 75).

46

O relacionamento montadora-especialista de confiana e respeito porque esta (a montadora) no pode rivalizar. . . em matria de qualidade, de nvel tecnolgico ou de rentabilidade (Ibidem, pg. 74).

O modelo conceptual da estrutura de funcionamento foi retirado da obra de Slack, conforme a seguir:

Unidade Produtiva

Adaptado de: SLACK, Nigel, et. Ali, 1997, pg. 412

Informao Fluxo pmmmateriismateria Fornecimento direto is

47

1.23. +eleo de !or"e$edores

A competitividade global est levando as empresas a fazer um verdadeiro processo de recrutamento e seleo de seus fornecedores, com um nvel de exigncia cada vez maior.

O estabelecimento de critrios rgidos de avaliao para a admisso de um fornecedor fica a cada dia mais complexo, conforme comenta Harmon:

Ainda que o cliente seja ou devesse ser um rei, em ltima instncia, os artfices so os nicos capazes de satisfazer o monarca. So eles que produzem os valiosos produtos de disponibilidade pontual que satisfazem os desejos do cliente no final da rede de distribui o. Entretanto, com uma freqncia exagerada, um hiato de credibilidade aparentemente

intransponvel se abre entre seus clientes e seus fornecedores, o que nos leva a crer que uma mudana de mentalidade (cultural) obrigatoriamente dever ocorrer devido a inmeros fatores que, dentre os quais os que j tivemos a oportunidade de mencionar, e que resumem-se na press o do ambiente externo via concorrncia internacional (e nacional tambm), ocorrida a partir do processo de abertura da economia brasileira iniciado no ano de 1990 pelo governo brasileiro. (Harmon, 1994. Pg. 37)

48

E Harmon continua suas observaes no tocante a confiana que invariavelmente deve haver entre clientes e fornecedores, afirmando que:

Em linguagem mais simples, tanto o cliente como o fornecedor parecem incapazes de confiana mtua. Os clientes desconfiam de que os fornecedores esto lhe empurrando certos produtos, fornecem produtos inferiores e dispensam a clientes maiores um tratamento preferencial na entrega e nos preos (idem, pg. 38).

Esta citao vai de encontro com o que buscamos tratar neste estudo, ou seja, a modelagem administrativa contemplada pelo sistema de parceria na cadeia produtiva tem grande probabilidade de, se n o resolver definitivamente com o problema de confiana mtua, ao menos minimiz-la j no curto prazo, tendendo a solucionar no longo prazo.

Agora, para que haja certo grau de confiana, faz-se tambm necessrio que os clientes internos compreendam a sistemtica da parceria numa relao de longo prazo, isto , a mudana de mentalidade deve ocorrer em todos os nveis, tanto internos quanto externos organizao estendida.

49

Mais uma constatao que nos traz Harmon acerca deste problema diz que os fornecedores, acostumados com sbitas perdas de valiosos negcios de clientes para um concorrente que reduz os preos, sentem que os clientes no tm tica. Por mais que se esforcem para atender a toda e qualquer necessidade dos clientes, estes os abandonam primeira chance de poupar alguns tostes (ibidem, pg. 39).

Ainda o autor nos apresenta aquilo que entendemos como sendo o objeto da modelagem administrativa da parceria na cadeia produtiva, que possuir um consumidor final comum e satisfeito.

Em suas palavras, Harmon afirma que pouqussimas empresas percebem que as barreiras parceria nos lucros entre cliente e fornecedor exigem a superao de uma longa tradio de relacionamento antagnico e a substituio pelos novos e permanentes vnculos de uma relao

mutuamente rentvel. Afinal, os fornecedores e seus clientes precisam crescer para prosperar, e a mais importante chave para ao crescimento est na satisfao de seu cliente final comum (ibidem, pg. 39).

Hoje, os programas de qualificao apresentados contemplam a restrio. Uma concepo mais ampla do processo deveria primar no programa, atravs da definio de conceitos, objetivos e diretrizes especficas

50

que assegurem a eficcia, a eficincia e a efetividade respectivas no tocante aos nveis de qualidade, pontualidade, custo, preo e confiabilidade trazidos nas estratgias de manufatura da organizao estendida. E esta iniciativa pode surgir de qualquer empresa, seja uma empresame, sejam seus prprios fornecedores.

Aquele fornecedor empreendedor que tomar a iniciativa de construir uma cadeia produtiva e ofertar seus bens e servios finais ao mercado, mais que exercer a liderana, obter vantagens competitivas em relao ao mercado.

Neste aspecto, os fornecedores que iro recrutar e selecionar uma empresa me, e no o contrrio.

A partir da constatao desta oportunidade, os fornecedores que estaro em vantagem de competir pelo melhor talento existente no mercado desde que algum programa de melhoria (qualifica o j apresente bons resultados.

Um programa abrangente de qualificao, obrigatoriamente, dever identificar e caracterizar princpios e critrios gerais modernos e a construo de novos paradigmas no campo da administrao de negcios.

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E uma forma inteligente de atingir tais objetivos, a criao de um grupo de staff iterorganizacional com funes especficas que chamaremos de Assessoria da Cadeia Produtiva e que ser tratado a seguir. 1.24. 'ssessoria da 2adeia Produtiva 3 uma proposta ori-i"al

As funes e tarefas do grupo de Assessoria permanente est o relacionadas abaixo:

Antes, este grupo de staff deve ser formado por profissionais altamente qualificados e especialistas nas diversas reas que abrange a gesto da produo de bens e servios, tais como engenheiros,

administradores, contadores, advogados, etc., caso no haja dentro da prpria cadeia produtiva, busca-se no mercado.

No nosso entendimento esses assessores sero remunerados, atravs de rateio, por todas as empresas parceiras, ou seja: cada empresa contribuir com parcela igual ou proporcional (a suas demandas por estes servios) para cobrir os salrios, benefcios e outros gastos com estes profissionais.

52

Este fato garantir, no s condies de trabalho e motivao para estes profissionais, como tambm a realizao de trabalhos permanentes e intensivos de melhorias no processo como um todo.

Ainda, e mais relevante, o aspecto de todas as empresas componentes da cadeia produtiva ter acesso ao trabalho e conhecimento destes, elevando assim o nvel de profissionalismo de todas as organizaes.

Este trabalho inicia com a soluo de um problema potencial na relao de negcios entre parceiros que so os ajustes necessrios nos nveis de qualidade, produtividade, pontualidade e gest o do dia a dia das empresas.

Neste sentido, Jernimo Souto Leiria traz-nos um relato de Rogrio Clever Marques de Castro Abreu, engenheiro eletrnico e consultor que trabalha em parceria de servios de manuteno

Acredito

que

caminho

para

contemporaneidade

passa

necessariamente pela terceirizao, que valoriza a especializao (grifo nosso). Mas ainda existem muitas falhas que exigem corre o. Por exemplo, o chamado contratante do livrinho, que tenta obedecer cegamente um manual com regras estabelecidas por ele prprio ou por outro e que no

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levam em conta a dinmica do processo, as peculiaridades de cada caso e no possui condies de desenvolver solues de consenso (idem) para os problemas que no haviam sido previstos ((LEIRIA, 1992, pg. 32).

Continuando, e ainda conforme Souto Leiria, Rogrio Abreu tem convico de que o ideal passa pela sensibilidade e flexibilidade da empresa contratante para entender a dinmica da terceirizao, de forma a chegar a uma compensao tcnica e econmica para todos os envolvidos (idem, pg. 33).

Com base nestes relatos, no podemos perder a oportunidade de mostrar uma das diferenas fundamentais existentes entre terceirizao e parceria na cadeia produtiva, que a existncia estruturada e permanente de sua Assessoria.

Sua existncia representa tanto uma alternativa inteligente de soluo para os problemas surgidos no dia a dia do mundo dos neg cios, conforme nos relata Rogrio Abreu, como tambm e, principalmente, uma diferena de concepo que contemplada pela modelagem administrativa que propomos.

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Ainda, a parceria na cadeia produtiva uma realidade mais ampla das relaes de produo, comercializao e gesto, assim afastando o poder de subordinao e condicionamento, problema potencial e de difcil soluo encontrado na maioria dos modelos de terceirizao j implantados no Brasil.

Por exemplo, a RIOCEL, companhia gacha de papel e celulose, implantou o sistema de terceirizao j a alguns anos. O poder que ela exerce sobre seus parceiros tal que, alm de condicion-los s suas necessidades, limita-os ao mesmo tempo a produzir para aquela demanda. No d espao para que as terceirizadas conquistem mais clientes, o que hoje o grande dilema do modelo de terceiriza o e o seu grande problema tambm.

O que haver na parceria uma subordinao mtua, trazidas em seu contrato especfico e principalmente no trabalho dos Assessores

Permanentes, ou seja, no haver condicionamentos prvios produo de bens e servios, e sua oferta ao mercado.

O que dever ocorrer o planejamento e o controle da produo integrado de tais bens e servios.

55

Isto far com que todas as empresas componentes da parceria na cadeia produtiva consigam tambm planejar e controlar suas manufaturas, atendendo a empresa me e seus antigos e novos clientes.

Poderamos exemplificar atravs da empresa focalizada, isto , a parceira, se assim entender, que poder reservar parte de sua capacidade instalada para atender empresa me e o saldo desta capacidade destinar-se ao mercado como um todo.

Desta forma, as parceiras estaro livres para atender suas prprias aspiraes em termos de crescimento e desenvolvimento organizacional.

Outro problema potencial, agora ocorrido em algumas alian as estratgicas, segundo Jordan Lewis, a exclusividade no fornecimento de bens e servios destinados comercializao.

Em nosso entendimento, a exclusividade recai sobre o mesmo problema abordado acima por ocasio da terceirizao.

Continuando nosso raciocnio, entendemos que a exclusividade sempre dever ser negociada e somente dever existir por ocasio de tecnologias desenvolvidas em conjunto, e que gerem barreiras de entrada no

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mercado,

como

exemplo,

patentes,

economias

de

escala

outros

instrumentos de exclusividade na explorao de determinada tecnologia e seu respectivo mercado.

No caso da parceria na cadeia produtiva, as tecnologias desenvolvidas conjuntamente, sero usadas e usufrudas suas vantagens competitivas tambm conjuntamente, o que far substituir o termo exclusividade pela prioridade no fornecimento de bens e servios.

1.25. Roteiro para os trabalhos da assessoria

Basicamente o trabalho da assessoria permanente dar-se- pelo seguinte roteiro, alm das ferramentas da qualidade. 1. Diagnstico da situao geral; 2. Levantamento das causas principais dos problemas; 2.1 Lista de priorizao tendo como objetivo o fator competitivo. 3. Relao de alternativas de soluo; 4. Escolha das melhores alternativas; 5. Elaborao de projeto de implantao; 6. Negociao e comunicao das solues; 7. Implantao das solues;

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8. Fiscalizao e acompanhamento; 9. Coleta e informao dos resultados; 10. Anlise e avaliao da evoluo; 11. Confronto entre previsto X realizado; 12. Diagnstico da situao geral; 13. Repetio do ciclo, ou seja, ciclo PDCA.

O trabalho dos assessores permanentes dever primar sob os aspectos das dimenses competitivas, ou seja, os fatores de custos que formam os preos , qualidade dos bens e servios produzidos pela cadeia produtiva, flexibilidade da produo e comercializao, velocidade em termos de estoques de reposio e finalmente a confiabilidade gerada por todo o sistema de manufatura e marketing.

Cabe aqui mais um comentrio a cerca da relao prioridade versus exclusividade.

Ao contrrio da exclusividade, a prioridade caracteriza melhor um compromisso de parceria devido ao fato de no haver uma planificao em nvel microeconmico, ou seja, para evitar a possibilidade de controle de uma empresa sobre outra(s), possibilitando o rpido controle acionrio (do capital).

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A priorizao do fornecimento de bens e servios faz com que o contrato seja seguido, possibilitando melhor planejamento das atividades gerais da organizao estendida.

Ainda uma especial ateno a norma ISO 9000, se esta for necessria e condio de ingresso de um novo parceiro ou sua substituio.

A substituio merece um captulo em separado, desde que consideremos que a Pesquisa e o Desenvolvimento Tecnolgicos tenham sido desenvolvidos e/ou esto em fase de desenvolvimento.

Ento, como ficaria a situao da cadeia produtiva no caso de ter de substituir um de seus parceiros que participaram ativamente do processo de P & D?

Lewis recomenda que o investimento conjunto em P & D a maneira pela qual as alianas esto influenciando a concorrncia entre empresas, o que levar invariavelmente exclusividade no fornecimento de bens e servios (1995, pg. 88).

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Este tipo de relacionamento entre empresa-me e parceiros torna-se importante na medida em que haja um comprometimento de longo prazo. Caso contrrio, interesses divergentes podero romper com o contrato.

rompimento

do

relacionamento

existente

num

projeto

de

desenvolvimento tecnolgico trar muitos incmodos entre os parceiros. Ento, como ficariam os direitos autorais sobre esta tecnologia?

Uma soluo potencial passaria, ou por um acordo negociado, ou pela aquisio, pela empresa-me, deste parceiro. 1.2 . 4ere"$ia"do a !5bri$a E0ter"a

A fbrica externa aqui compreendida pela estrutura organizacional composta pelos fornecedores de bens e servios e que por sua vez formam a cadeia produtiva.

Atualmente, mais da metade do custo final de um produto devido aos materiais utilizados na manufatura e adquiridos de fornecedores externos e internos.

A necessidade de gerenciar a fbrica externa de importncia significativa se pensando em estratgia competitiva em manufatura e empresarial.

60

O fato de os maiores componentes de custo final pertencerem aos materiais, mais do que justifica tal prtica, e que no sistema de parceria funciona como um dos princpios gerais para a construo de seu modelo.

No somente os custos incorridos na fabricao, como tambm a qualidade dos bens adquiridos externamente constitui um aspecto relevante na construo de uma cadeia produtiva eficiente.

Neste sentido, ISHIKAWA afirma que um dos fatores principais que deram apoio qualidade dos produtos japoneses o alto nvel de controle de qualidade mantido pelos fornecedores. Eles tm trabalhado em conjunto com os compradores para tornar possvel a qualidade (ISHIKWA, 1993, pg. 161 e 162).

Este

trabalho

conjunto,

como

descrito

anteriormente,

responsabilidade da Assessoria da Cadeia Produtiva, que certamente dever ter sempre as informaes pertinentes ao tpico de qualificao de controle de fornecedores.

Problemas de conformidade e qualidade dos bens e servi os complementares para formar um produto final e um consumidor final satisfeito, devem ser encarados e solucionados os problemas.

Um exemplo trazido na obra de Robert Hall sobre manufatura, o de uma usina de laminao qualquer que as condies de formao da lmina deveriam ser conhecidas e a usina deveria estar interessada no aperfeioamento da qualidade da produo para os seus usurios, e continua dizendo se ela no estiver, procure a fonte fsica e resolva isso

61

imediatamente, como se a produo fosse parte da produo da seo de estamparia. (HALL, 1988, pg. 204).

As recomendaes feitas acima dirigem-se s empresas-me e destinam-se, neste caso, prevenir virtuais problemas no fornecimento de materiais, peas, componentes e servios, entre outros.

A partir destes recados que Hall sugere, possvel visualizar os trabalhos da Assessoria da Cadeia Produtiva, e seus resultados potenciais em termos de estratgia de manufatura e estratgia empresarial, objetivando sempre conquistar uma vantagem competitiva e, se poss vel, uma vantagem competitiva sustentvel, que no nosso entender, isto s possvel atravs do gerenciamento das fbricas externas, ou em outras palavras, os relacionamentos, de longo prazo, com seus fornecedores devem primar pela qualidade total e sempre de olho na reduo de custos.

Numa poltica de longo prazo especfica de relacionamento com fornecedores, Ishikawa sintoniza-se com Deming dizendo que esta rela o de compras precisa ficar bastante clara (ISHIKAWA, 1993, p g. 163).

Este ficar bastante clara, nas palavras de Ishikawa, , na prtica, o que Deming afirma, e que j mencionamos neste estudo, ou seja: o desenvolvimento de um fornecedor nico especializado.

Especializao um princpio desenvolvido por Frederick Wislow Teylor no incio do sculo XX, por volta do ano de 1910 - 1914, e que at hoje nos parece, que no foi compreendido.

62

Tratando-se

de

especializao,

novamente

nos

socorremos

de

Ishikawa, em seus procedimentos. Este autor descreve dois procedimentos bsicos para a relao com fornecedores, que so:

a) Selecionar um fabricante especializado. Com rela o s peas necessrias sua empresa, deixe bem claro quais so as que deseja comprar deste fornecedor e quais so as que voc mesmo vai produzir, que por final afirma que se voc quer que o subcontratante (fornecedor) torne-se um fabricante especializado, que independente e pode fornecer produtos para outras empresas tambm, ou voc prefere que o fornecedor torne-se uma subsidiria dentro de seu prprio sistema industrial (Keiretsu)?

(ISHIKAWA, 1993, pg. 163).

A partir destes entendimentos, a qualidade um dos primeiros itens a ser considerados na seleo de um fornecedor, inclusive de seus recursos humanos.

63

1.2%. 6e$ursos 7uma"os da 2adeia Produtiva

O nvel de qualificao dos recursos humanos no sistema de parceria base para a sua eficcia. Mas como qualificar as pessoas? Quais as pessoas que devem ser treinadas? Quais os critrios a utilizar?

A resposta a essas perguntas passa necessariamente por uma mudana de conceitos, a uma quebra de paradigmas.

O que se pretende mudar o modo com que as pessoas agem e tomam decises acerca dos seus recursos humanos.

E para responder as perguntas acima, faz-se necessrio um estudo aprofundado e especfico do assunto, o que foge aos propsitos deste trabalho acadmico. Porm, para dar uma idia do potencial que ainda encontra-se inexplorado pela maioria das organizaes empresariais, todo e qualquer entendimento e estudo a cerca de Recursos Humanos deve,

obrigatoriamente, iniciar nos conceitos, tcnicas, diretrizes e princpios da qualidade total, pelo menos no nosso entendimento.

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Uma estratgia vivel em recursos humanos seria a de criar condies internas de promoo e remunerao (crescimento

interorganizacional), constituindo um plano de carreira, agora no somente em sua empresa de origem, mas tambm em qualquer das organizaes que compem a cadeia produtiva.

1.2&. Padro"i*ao

A padronizao o primeiro item a ser trabalhado. Padronizao dos processos produtivos, administrativos e de comunicao.

A padronizao diz respeito forma pela qual se operacionalizar as relaes de produo e consumo entre parceiros e empresa me, e se d atravs da implantao e uso da norma ISO 9000 especfica, da norma ISO 14000 (ambiental), ambas direcionadas qualidade total e das tcnicas do gerenciamento e controle da qualidade total (TQC), com o uso da ferramenta (ciclo) PDCA (planejar, fazer, controlar e agir sobre os resultados), utilizado para os programas de melhoria contnua, e o SDCA (standard - padro -, fazer, controlar e agir sobre o resultado) para poder, a partir dos resultados alcanados, elaborar a padronizao dos processos.

65

1.2(. 2o"stituio de um !u"do 89tuo de ,"vestime"to em P : D

Faz-se necessria a constituio de um fundo de investimento em P & D para a cadeia produtiva onde as empresas componentes contribuir o com alquota mensal de seu faturamento lquido a fim de gerar novas tecnologias, no s fsicas (novos materiais, peas, componentes,

mquinas...) como tambm de gesto, adotando e adaptando novas tcnicas de administrao geral de produo de bens e servios.

1.3). +istema de ,"/orma;es 4ere"$iais <+,4= e de 'poio a De$iso <+'D=

A nfase de um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) deve recair sobre o usurio final, ou seja, aquelas pessoas que no so analistas de sistema, programadores, etc.

Um SIG destina-se ao monitoramento das atividades empresariais e abrange todas as reas de uma organizao.

66

Na empresa, so os usurios do SIG que determinam quais informaes so relevantes para suas reas. Geralmente, so estas pessoas as que tomam decises nas empresas.

Transportando

estas

concepes

organizao

estendida,

entendemos ser o SIG um instrumento de real eficcia e deve ser estruturado visando todas aquelas operaes pertinente garantia do funcionamento do modelo de parceria.

1.31. 2o"trato jur1di$o espe$1/i$o 3 !ormali*ao

Um sistema de parceria na cadeia produtiva deve vir estruturado num contrato jurdico especfico, prevendo todas as condies pertinentes ao mesmo.

Um exemplo de contrato de parceria encontrado no setor primrio, chamado de Parceria Agrcola. No caso da estruturao de um contrato de parceria para a cadeia produtiva, poder seguir os moldes dos contratos de acordos operacionais existentes com as peculiaridades do sistema de parceria na cadeia produtiva.

No sendo esta nossa rea de atuao e conhecimento, como tambm as dificuldades encontradas devido ao fato de este estudo ser um dos poucos estudos com este tema (para falar a verdade, em toda a pesquisa, n o foram encontrados livros, polgrafos, compndios e quaisquer manuscritos que

67

falem de parceria na cadeia produtiva), optou-se por suprimir o tpico relativo ao contrato de parceria, entre outras razes. Recomenda-se verificar com Advogados do Direito Comercial.

68

1.32. >m "ovo $o"$eito e uma "ova pr5ti$a de .erti$ali*ao

Em administrao de empresas, verticalizao quer dizer a prtica de produzir e vender o que produzido internamente, ou seja: uma companhia que produz determinada linha de produtos e servios finais (conjuntamente), produz tambm todos os materiais, matrias-primas, peas e componentes necessrios produo de seus bens finais, que por sua vez s o vendidos, distribudos e faturados.

O exemplo clssico de verticalizao (ou integrao vertical), encontrado na literatura administrativa que o exemplo da Ford Motor Company, que entre outras atividades internas, possui sua pr pria fbrica de ao e seus seringais para a produo de borracha.

Portanto, verticalizao a integrao de todas as atividades meio e fim em uma s estrutura organizacional e pode ser verificada em alguns grupos empresariais.

69

1.33. ,"depe"d?"$ia admi"istrativa

A independncia administrativa diz respeito a inexistncia de subordinao no processo de tomada de deciso e deve ser respeitada.

As decises de polticas e planos de ao da empresa parceira tem de ser vistas com o carter independente da parceria, a fim de evitar a subordinao s polticas da empresa me.

Estas polticas e planos de ao, ao mesmo tempo, devem, sempre, observar os ditames constantes no contrato jurdico que estrutura o funcionamento e as condies do modelo de parceria a ser adotado em cada caso.

Isto

quer

dizer

que

devemos

encontrar

uma

maneira

de

contrabalanar as decises internas e externas (estendidas), que conduza as organizaes parceiras ao objetivo maior de um regime de parceria, ou seja, atingir uma maior competitividade no mercado.

Em outras palavras, a independncia administrativa refere-se aquelas decises tomadas pela empresa parceira no que diz respeito a

70

convenincia de participar ou no, por exemplo, de um investimento em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em termos do quantum de participao.

Outro exemplo de independncia administrativa aquela deciso de exclusividade de fornecimento de bens e servios montadora.

A empresa fornecedora parceira poder optar por continuar com sua carteira de clientes em detrimento da exclusividade, o que saudvel competitividade.

1.34. Pla"ejame"to@ estratA-i$o@ t5ti$o e opera$io"al i"te-radoB

A integrao dos planos de extrema relevncia para a estruturao de uma parceria e seu respectivo funcionamento.

Todas aquelas aes e anlises elaboradas isoladamente por uma empresa, devem ser transportadas organizao estendida.

A rede verticalmente integrada ser vista como uma organizao nica, com cultura prpria e um consumidor final comum sempre satisfeito.

71

De nada adianta ser o planejamento individualizado se voc est trabalhando em regime de parceria.

Todas as polticas, objetivos e metas organizacionais esto, no sistema de parceria na cadeia produtiva, em comum acordo com seus representantes. Portanto torna-se necessrio o planejamento integrado.

1.34.1. N!,!**#2'2! 2! P('6! '4!6"% E*"&'"78#,%)

Na viso de Porter a nfase dada hoje, ao planejamento estrat gico nas empresas. . . reflete a proposio de que existem benefcios significativos a serem obtidos com um processo explcito de formulao de estratgias; garantindo que pelo menos as polticas (se no as aes) dos departamentos funcionais sejam coordenadas e dirigidas visando um conjunto comum de metas (PORTER, 1992, pg. 58).

Neste caso, transportando para a cadeia produtiva, indica-nos que o planejamento estratgico, elaborado com todos os parceiros, deve existir como ferramenta de gesto dos recursos, polticas e aes de longo prazo para se estabelecer metas comuns.

72

1.35. Cova $ultura or-a"i*a$io"al

Abrindo o dicionrio, o termo cultura a nvel social, indica o complexo de comportamentos, das crenas, dos valores espirituais e materiais partilhados pelos membros de uma sociedade (BERNARDES, 1993, p g. 31).

No que se refere a cultura organizacional da cadeia produtiva, uma nova concepo ser estruturada identificando novos valores, novas crenas, novos hbitos e seus novos estilos de liderana, definindo uma cultura nova e nica da organizao estendida.

73

1.3 . 8arDeti"- i"te-radoB

O composto de marketing, ou seja, preo, promoo, propaganda e distribuio, obrigatoriamente sero integrados, pois as informaes tem de fluir em toda a rede de produo, tanto do lado da oferta, quanto do lado da demanda.

Isto justifica-se em funo da produo ser integrada e no mais individualizada. A demanda que determina, no s o preo, como tambm o volume de produo a ser empreendido e ofertado ao mercado.

Para que haja um nvel aceitvel de previso de demanda, o programa de marketing dever estar sistematicamente integrado para que todas as empresas parceiras possam usufruir de suas informa es e assim tomar as decises corretas em direo aos objetivos globais constantes no

planejamento estratgico integrado. Estamos falando em sinergia via sistema de informaes gerenciais integrado.

74

1.3%. 2o"struo de Espe$ialistas.

O sistema de parceria na cadeia produtiva ir identificar os pontos fracos e pontos fortes de todas as empresas pertencentes organizao integrada.

E justamente nos pontos fortes individuais de cada empresa parceira que as mesmas devero atuar, aprimorando seus mtodos de produo e trabalho, em regime de melhoria contnua, tornando-se assim especialistas naquilo que fazem.

O resultado deste processo o que chamamos de diferencial competitivo sustentvel, ou seja, uma forma de inserir no mercado uma barreira de entrada a novos e potenciais entrantes.

A especializao cria, por si s, este diferencial competitivo atravs da curva de aprendizado, isto , um novo concorrente levar muito tempo para atingir um nvel timo de aprendizado naquele negcio especfico, e certamente ir competir com esta desvantagem potencial, alm dos custos incorridos ao longo do tempo.

75

1.3&. 's opera;es i"te-radas "o mer$ado de $apitais

76

MTODO

Conforme destacado no item relacionado aos objetivos deste projeto, a pesquisa estar comprometida em identificar elementos que sinalizam conscientizao para a produo, em regime de parceria, trazidos na bibliografia consultada. Portanto, a metodologia de pesquisa empregada ser a terica.

O foco do estudo ser dirigido combinao entre trs dimenses: estratgia empresarial, estratgia de manufatura e anlise e evoluo da concorrncia no mercado brasileiro.

1.39. Escopo bsico do trabalho:

O trabalho de pesquisa ser desenvolvido atravs de um estudo terico, conforme estrutura a seguir:

77

1.40. Etapas: 1.40.1. 1.40.2. Seleo da bibliografia; Elaborao de apontamentos.

Descrevendo, historicamente as aes, no campo tecnolgico e de gesto e as implicaes destas aes como resposta s presses do ambiente competitivo, especialmente a concorrncia internacional.

1.41. Estrutura do trabalho:

1.41.1.

Origens da concorrncia

1.41.1.1.

Quando e como surgiu;

Historicamente a concorrncia nos mercados sempre existiu. Em alguns, como nos Estados Unidos da Amrica e Europa, a concorrncia de livre mercado j faz parte da cultura da economia destes pases, como tambm faz parte da cultura de consumo dos mesmos.

78

No caso brasileiro, a concorrncia, especialmente a internacional, felizmente ou infelizmente, fato novo, e seu acirramento deu-se a partir do incio da dcada de 1990, com a introduo de novos patamares de eficincia trazidos pela abertura de mercado.

Dentre as conseqncias mais importantes para as empresas nacionais, aquelas que dizem respeito s dimenses competitivas, que tivemos a oportunidade de relacion-las anteriormente, principalmente a dimenso custos, ou seja, liderana em custos se veste de certa relevncia, que, entre outros motivos, o protecionismo praticado e trazido nos planos nacionais de desenvolvimento (PND), fizeram com que nossas organiza es construssem suas estratgias em cima da produo e no das formas competitivas que o mundo moderno j trabalha h muito tempo.

Trabalhava-se at ento com o conceito de que a produo gera sua prpria demanda, e a preocupao estava centrada nas estratgias de manufatura e comunicao (propaganda).

A partir da abertura da economia brasileira ao mercado internacional, a chamada globalizao da economia, e somente desta, que as empresas nacionais acordaram para uma nova realidade, apesar de muita resistncia, principalmente por setores menos profissionalizados, como:

79

calados,

agricultura,

informtica

bens

de

consumo

durveis

(eletrodomsticos).

Porm, tal processo de liberalizao da economia fato consumado e o processo atualmente irreversvel.

A partir desta conscientizao que nossas organizaes partiram para a modernizao, e agora tendo que modificar suas equaes de formao do preo de venda ao mercado consumidor, ou seja, a produo no mais gera sua prpria demanda, e sim o consumidor o alvo das estratgias empresariais e de manufatura para sobreviver neste mercado.

Quanto as estratgias de manufatura, as empresas aqui instaladas, passam a considerar outras formas e modelos de gest o de seus negcios, e a parceria na cadeia produtiva parece que est nesta lista de prioridades.

1.41.1.2.

Objetivos iniciais da concorrncia.

De acordo com os conceitos, no muito bem difundidos, da liberalizao da economia, os objetivos maiores residem no aumento da qualidade e reduo de preos finais, atravs do gerenciamento

80

profissionalizado das organizaes, tornando-as mais competitivas frente aos seus concorrentes internacionais.

Muitas destas empresas nacionais no resistiram s presses do ambiente externo (concorrncia acirrada), e o nmero de falncias e concordatas decretadas aumentou consideravelmente, e seus postos de trabalho diminuram na mesma proporo.

1.41.1.3.

Condies tecnolgicas e de mercado

!"oca.

As condies tecnolgicas poca do incio do processo de liberalizao da economia brasileira ao mercado internacional passaram a ser uma das grandes preocupaes do empresariado e suas associaes, sindicatos patronais e de trabalhadores.

Esta preocupao resulta dos baixos nveis tecnolgicos agregados aos bens produzidos por estas empresas. O exemplo mais pol mico o dos automveis nacionais (produzidos internamente e para este mercado), que foram chamados at de carroas, pelo ento presidente brasileiro poca.

81

1.41.1.4.

#elacionamento$interaes com %ornecedores.

Com exceo de poucas empresas, como por exemplo a HONDA S.A, os relacionamentos entre empresa compradora e seus fornecedores no era preocupao relevante, devido s prprias peculiaridades pertinentes ao protecionismo estatal.

Quando do processo de abertura da economia, esta preocupao passa de secundria para prioritria. O relacionamento entre empresa-cliente e seus fornecedores ganha lugar de destaque nas discuss es nas associaes de classe (FIESP, FIERGS, CNI, ABICALADOS, etc.), fazendo com que velhos paradigmas fossem quebrados.

Um bom exemplo de mudana de paradigma est na composio do capital acionrio das grandes empresas. Recentemente com a privatiza o da Companhia Vale do Rio Doce, o consrcio vencedor do leilo, liderado pelo grupo VICUNHA/CSN - Companha Siderrgica Nacional, associou-se com grandes grupos empresariais, tanto nacionais quanto internacionais, dividindo o capital da nova empresa, isto , aquele conceito de maioria no capital votante fica para os tempos passados.

82

O que interessa, realmente, a participao num determinado mercado, atravs da aquisio, fuso, aliana e parcerias, para reduzir de forma significativa as barreiras de entrada impostas pelo modo com que a competio realizada.

E a forma com que as empresas estabelecem suas estrat gias de atuao, vem a parceria como um dos caminhos menos tortuosos para enfrentar a concorrncia num mercado cada vez mais turbulento.

1.41.1.&.

'(vel e nature)a das "resses ambientais.

As presses ambientais anteriores abertura da economia ao mercado externo praticamente no pertenciam ao vocabulrio empresarial.

As presses ambientais residiam, basicamente, nas discuss es diplomticas em torno do GATT (Acordo de Livre Comrcio, hoje Organizao Mundial do Comrcio - OMC).

1.41.2.

Evoluo:

83

1.41.2.1.

*rinci"ais marcos do desenvolvimento.

Com a poltica neoliberal imprimida na economia brasileira, as organizaes nacionais passam a desenvolver estratgias empresariais e de manufatura objetivando reduo de custos, e seu gerenciamento,

contemplando programas de melhoria da qualidade de seus bens e servi os para atingir uma maior competitividade no mercado, agora n o mais exclusivamente nacional, mas tambm internacional.

Quanto a parcerias, difcil relacionar os principais marcos do seu desenvolvimento devido ao pouco espao de tempo de pesquisa e a prpria dinmica do mercado.

Porm, destacam-se as decises tomadas por algumas empresas no tocante s suas estratgias de manufatura que partiram para a formao de alianas estratgicas, fuses, terceirizao e parcerias, inclusive com empresas estrangeiras.

1.41.2.2.

*ostura estrat!gica.

Das pequenas a grandes organizaes empresariais, a postura estratgica, em muitos casos de sobrevivncia no mercado.

84

Por outro lado, em algumas empresas, principalmente grandes corporaes, a postura estratgica contempla o crescimento.

Tanto no primeiro como no segundo caso, encontra-se presente a parceria com fornecedores como um meio legtimo para alcanar estes objetivos, como vem fazendo a HONDA no Brasil com seus fornecedores, com a diferena que esta iniciou um processo de qualifica o com os mesmos muito antes da abertura da economia, por volta do incio da dcada de 1980, ou seja, dez anos antes.

1.41.2.3.

*ol(ticas desenvolvidas com %ornecedores.

Dentre as polticas de relacionamento com fornecedores, destaca-se a terceirizao como a mais praticada devido onda modernista ocorrida na atual dcada.

Um dos principais motivos desta onda deve-se s presses do ambiente externo, principalmente concorrncia internacional.

85

Na poca, foi a maneira com que as empresas nacionais, e tamb m estrangeiras aqui j instaladas encontraram para aliviar esta presso externa.

Porm,

tal

movimento

encontrou

seus

prprios

limites

de

funcionamento e eficincia devido a falta de uma modelagem administrativa especfica, como tambm ao excesso de empirismo, este representando ainda uma peculiaridade da nossa cultura empresarial.

1.41.2.4.

*rinci"ais %ocos+ e%etivos e "otenciais+ de "ol(tica

de relacionamento;

Os principais focos nas polticas de relacionamento com fornecedores residem, geralmente, na reduo dos custos operacionais, para garantir, no somente um preo mais competitivo, como tambm e principalmente a sobrevivncia no mercado, como estratgia empresarial e de manufatura.

1.41.2.&.

,volu-o das "resses ambientais.

Com o advento do Mercado Comum do Sul (MERCOSUL), mais a crescente liberalizao da economia brasileira, as presses ambientais evoluem constantemente.

86

Para

sobreviverem

num

mercado

turbulento,

como

se

est

apresentando o mercado brasileiro, as empresas esto partindo para a constituio de parcerias e alianas, que so as estratgias disponveis a curtssimo prazo para continuar competindo.

As macrotendncias identificam o sistema de cooperativismo como uma alternativa vivel para o atual e futuro nvel de concorrncia e gerao de renda. 1.41.2... /in0mica do "rocesso de tomada de decis-o "or

ocasi-o da incor"ora-o de novas tecnologias+ relacionamento com %ornecedores e intermedi1rios+ terceiri)a-o e "arcerias.

Qual a dinmica do processo de tomada de deciso por ocasio do acirramento da concorrncia?

Uma resposta vivel nesta situao conturbada em que vivemos, a construo de cadeias produtivas em regime de parcerias pode constituir-se numa sada inteligente para obter ganhos de produtividade, reduo de custos e um maior nvel de qualidade dos bens e servios produzidos e ofertados pelas empresas aos consumidores comuns.

87

Com estas vantagens competitivas, as empresas criaro fortes barreiras de entrada aos candidatos a entrantes (potenciais), ameniza o do poder de negociao dos fornecedores, como tambm a maior satisfao dos consumidores finais.

1.41.3.

Situao atual e perspectivas:

1.41.3.1.

,strutura atual da concorrncia.

De um lado a concorrncia vem se mostrando eficaz e saudvel quanto aos nveis de preo e qualidade dos bens e servios da economia brasileira.

Por outro lado, a liberalizao da economia vem trazendo uma srie de desajustes e ajustes no nvel de emprego e renda nacionais. Todos os esforos na direo de aumentar a capacidade competitiva das organizaes brasileiras, principalmente as pequenas e mdias empresas, ainda possui um custo muito elevado.

88

Para os defensores da economia de mercado, a livre concorrncia a doena e o remdio, ao mesmo tempo, para os problemas de renda e emprego mais a qualidade de vida de uma sociedade.

Portanto, no nosso entendimento, a estrutura atual da concorrncia no mercado brasileiro encontra-se demasiadamente nefasta por

desestruturar as empresas aqui instaladas.

Estas organizaes foram pegas de surpresa. No esperavam e no acreditavam na abertura da economia. Quando acordaram, em muitos casos, j era tarde. As remanescentes buscaram logo mudar suas estrat gias (empresariais e de manufatura), para continuarem sobrevivendo neste mercado.

Uma das direes que tomaram, e esto tomando, a abertura de seu capital a outras companhias tanto nacionais quanto multinacionais. O exemplo mais recente ocorreu com a Metal Leve, uma indstria do setor automotivo, do ramo de autopeas, a qual decidiu pela venda de maioria das suas aes ordinrias uma empresa estrangeira. Outras buscam a terceirizao como sada para enfrentar a concorrncia.

89

Outras ainda esto trabalhando no sentido de qualificar seus fornecedores, exigindo qualidade nos produtos complementares e servi os, pontualidade na entrega destes bens e servios, e principalmente preos mais competitivos destes produtos e servios, ou seja, uma nova poltica de relacionamento com seus fornecedores.

1.41.3.2.

#elacionamento com %ornecedores.

O que gera uma nova poltica de relacionamento entre cliente e fornecedores?

Parece-nos que o fato gerador de uma nova poltica de relacionamento entre empresa compradora e seus fornecedores o crescente acirramento da concorrncia num mercado cada vez mais turbulento.

Destas presses ambientais que vem surgindo no cenrio empresarial a parceria entre organizaes como soluo aos problemas de competitividade, como por exemplo, a vantagem em custos via economias de escala; qualidade atravs de trabalhos conjuntos, como pesquisa e desenvolvimento, projetos de novos produtos e at mesmo implantao de uma nova unidade produtora onde fornecedores procuram se instalar junto ou muito prximo ao parque industrial de uma empresa-me.

90

1.41.3.3.

*ers"ectivas das em"resas com rela-o

"arceria

2 ameaas e o"ortunidades com"etitivas.

Conforme a bibliografia consultada, verifica-se uma forte tend ncia das empresas iniciarem um processo de qualificao de seus fornecedores e, destes aos seus fornecedores at a matria-prima bsica para se buscar uma posio um pouco mais confortvel no mercado, isto , um flego competitivo (curto prazo), at que se possa obter, no mdio prazo, uma vantagem competitiva.

E a parceria na cadeia produtiva vem sendo considerada por estas organizaes no tocante relao de troca como estratgia de manufatura vivel para enfrentar tais presses competitivas trazidas pela abertura da economia brasileira.

Por outro lado, nem tudo traz vantagens, apesar de entendermos que a parceria o meio menos doloroso de sobreviver no atual mercado, ou seja, existem problemas potenciais na constituio de parcerias.

91

Os problemas a que nos referimos so de ordem conceitual, isto , uma modelagem administrativa que contemple todos os aspectos e vari veis pertinentes ao sistema de parceria na cadeia produtiva.

No h, formalmente, uma experincia que deu certo quanto a parcerias, muito menos livros que tratam do tema. Este problema de natureza terica, em nossa opinio, o de maior importncia para se estruturar uma parceria na cadeia produtiva.

O que queremos fazer entender que o presente estudo leva o carter introdutrio ao estudo do tema, e no como uma modelagem pronta para ser utilizada, o que j um bom comeo.

92

Concluso

O presente trabalho buscou identificar os sinais de forma o de parcerias na cadeia produtiva, encontrando exemplos que est o dando certo, como o sistema de relacionamento exercido pela HONDA S.A, o qual traz congruncias com o estudo que fizemos como tambm suas propostas quanto ao problema de pesquisa.

A identificao destas congruncias entre estratgia empresarial e estratgia de manufatura com a influncia do ambiente, principalmente a concorrncia internacional, resumidas neste trabalho, levou-nos

consecuo do objetivo maior desta pesquisa, qual seja: identificar e avaliar elementos sinalizadores de formao de parcerias entre empresas.

Observou-se que existe uma sria preocupao com a concorrncia, e a forma de enfrent-la atravs da mudana de postura, em termos de estratgia empresarial, que abrange o todo, e estratgia de manufatura, que leva ao atingimento dos objetivos dos mecanismos de produo e consumo, que por sua vez, sobrevivncia num mercado competitivo.

Esta preocupao resultante do processo de abertura da economia brasileira ao mercado internacional, com exceo de alguns setores, e que

93

est fazendo com que empresas procurem a qualidade com redu o de custos gerais para poderem competir com outras empresas que aqui est o se instalando e/ou comercializando seus bens e servios, como temos observado em vrios ramos industriais, como o automotivo, eletrodomstico entre outros.

Para se conseguir qualidade no sistema de parceria na cadeia produtiva, necessrio que todas as organizaes parceiras trabalhem neste sentido, ou seja, buscando sempre a melhoria da qualidade de seus bens e servios complementares atravs de mtodos prprios como o TQC, por exemplo.

Para se conseguir reduo de custos gerais (ou globais), torna-se imperioso o comprometimento, alm da conscientizao de cada indivduo dentro da cadeia de produo, em atingir esta meta, que se d primeiro atravs de seu prprio conhecimento (o dos custos), passando pelo seu questionamento, aes especficas para reduo e caminhando passo a passo para o seu gerenciamento estratgico, tanto para se atingir uma vantagem competitiva em custo (liderana em custos) quanto para conseguir uma rentabilidade melhor que os concorrentes, e assim conquistar uma fatia melhor do seu mercado.

94

E para conseguir uma associao entre qualidade e reduo de custos, acreditamos que a qualidade, sendo bem gerenciada, inevitavelmente leva a reduo dos custos, ao menos de produo, em funo da reduo do nmero de perdas gerais, como retrabalho, defeitos, melhor aceita o dos produtos e servios finais gerando preos mais competitivos, etc.

Por outro lado, esta mesma preocupao no vem seguida por um estudo aprofundado a cerca de formao de parcerias, principalmente na cadeia produtiva.

Esta concluso busca guarida na dificuldade de encontrar na metodologia de pesquisa utilizada (terica), publicaes, livros, revistas e peridicos especficos relativamente ao tema.

Nem mesmo os termos parceria na cadeia produtiva foram encontrados na bibliografia consultada. O mais prximo a que chegamos foi a teoria da integrao vertical a jusante e a montante (para frente ou para traz).

Apesar destas dificuldades, a principal concluso a que chegamos neste estudo introdutrio que no somente existe tal preocupao, como tambm muitas organizaes vem praticando uma parceria na cadeia

95

produtiva, principalmente buscando qualidade e redu o de custos. E isto vem ocorrendo independentemente de uma teoria que lhe d respaldo e um caminho a seguir.

E esta prtica vem se traduzindo em vantagens competitivas potenciais, principalmente na dimenso custo associada com qualidade.

Tambm a velocidade e a confiabilidade (no fornecimento de produtos complementares) como dimenses competitivas, vem sendo alcanadas por algumas empresas, a exemplo da Vipal S/A, conforme comentado neste estudo, a qual tem garantia de fornecimento de caixas de papel o ondulado a um preo e condies de entrega previamente contratados.

Finalmente conclumos que os sistemas de parcerias traduzem-se em uma maior competitividade, principalmente na dimenso custo.

96

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