TCC Não Qualidade

i
CUSTO DA NO-QUALIDADE NA PRODUO
EDUARDO LUIZ DO ROSRIO
MONOGRAFIA APRESENTADO AO PROGRAMA DE PS-GRADUAO, LATO SENSU, EM ENGENHARIA DE PRODUO DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA, CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS, PARA OBTENO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM ENGENHARIA DE PRODUO, FORMAO MERCADO DE TRABALHO
JOINVILLE SANTA CATARINA - BRASIL NOVEMBRO DE 2006
EDUARDO LUIZ DO ROSRIO
ESTA MONOGRAFIA FOI JULGADO APTO PARA A OBTENO DO TTULO DE ESPECIALISTA, FORMAO MERCADO DE TRABALHO, EM ENGENHARIA DE PRODUO, E APROVADA EM SUA FORMA FINAL PELO PROGRAMA DE PS-GRADUAO DO CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS CCT, DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC.
Banca Examinadora
_____________________________________ Csar Maluta, Doutor Orientador
_____________________________________ Gerson Volney Lagemann, MSc
_____________________________________ Jos Luiz Mendes, MSc
minha namorada Ana Paula Ramos Aos meus pais Jair do Rosrio e Elisabet do Rosrio
AGRADECIMENTOS Agradeo principalmente a EMBRACO, empresa onde trabalho, que tornou o trabalho possvel, patrocinando e fornecendo informaes importantes para o desenvolvimento de todo o projeto. Ao meu professor orientador Prof. Dr. Csar Maluta pela dedicao e pelas observaes que foram ponto de referncia para a construo do presente trabalho.
SUMRIO LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................7 LISTA DE TABELAS ..................................................................................................8 RESUMO ................................................................................................................... 10 1. INTRODUO ...................................................................................................... 11 1.1. OBJETIVOS ........................................................................................................ 12 1.1.1. Geral ................................................................................................................. 12 1.1.2. Especficos ........................................................................................................ 12 1.2. ORGANIZAO DO ESTUDO .......................................................................... 12 2. REVISO BIBLIOGRFICA................................................................................. 14 2.1. SISTEMAS DE CUSTEIO................................................................................... 14 2.2. SISTEMAS DE CUSTEIO ABC.......................................................................... 18 2.3. CUSTOS DA QUALIDADE ................................................................................ 24 2.3.1. Conceitos Bsicos.............................................................................................. 26 2.3.2. Tipos de Custos da Qualidade............................................................................ 28 2.3.3. Custos da no qualidade .................................................................................... 31 2.4. RTY ROLLED THROUGHPUT YIELD ............................................................ 35 2.4.1. Seis Sigma......................................................................................................... 35 2.4.2. Conceitos Bsicos.............................................................................................. 37 2.4.3. Calculando RTY................................................................................................ 37 3. A EMPRESA .......................................................................................................... 42 3.1. HISTRICO ........................................................................................................ 42 3.2. PRINCIPAIS PRODUTOS .................................................................................. 44 3.3. PRINCIPAIS CLIENTES .................................................................................... 46 3.4. CONSIDERAES GERAIS .............................................................................. 48 4. DESENVOLVIMENTO ......................................................................................... 49 4.1. MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES................................................................. 52 4.2. CLCULO DOS CUSTOS ABC ......................................................................... 55 4.3. CLCULO DO RTY .......................................................................................... 68
4.4. DEFINIO DOS CUSTOS DE QUALIDADE .................................................. 74 4.5. INTEGRAO DOS SISTEMAS ....................................................................... 81 5. CONSIDERAES FINAIS ................................................................................ 101 GLOSSRIO ............................................................................................................ 103 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 107
LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 Atribuio de custos no sistema ABC ..................................................... 19 Figura 2.2 Relao entre categorias do custo da qualidade....................................... 30 Figura 2.3 Crescimento do custo de falha devido a falhas na deteco...................... 32 Figura 2.4 Distribuio mdia dos custos de qualidade............................................. 33 Figura 2.5 DMAIC e ferramentas de apoio. ............................................................. 36 Figura 2.6 Processo com trs operaes. ................................................................. 38 Figura 2.7 Processo com trs operaes. ................................................................. 38 Figura 2.8 Conceito do RTY. .................................................................................. 40 Figura 3.1 Rede atual de vendas e distribuio da EMBRACO. .................................. 42 Figura 3.2 Instalaes da EMBRACO. ....................................................................... 43 Figura 3.3 Linha de produtos da EMBRACO e suas capacidades................................ 44 Figura 3.4 Compressor da famlia EM e exemplos de aplicaes. ................................ 45 Figura 3.5 Compressor da famlia EG/F e exemplos de aplicaes............................... 45 Figura 3.6 Compressor da famlia VCC. ..................................................................... 46 Figura 3.7 Clientes da EMBRACO no segmento de refrigerao domstica. ............... 47 Figura 3.8 Clientes da EMBRACO no segmento de refrigerao comercial................. 47 Figura 4.1 Smbolos de um fluxograma.................................................................... 68 Figura 4.2 Fluxograma da linha de estatores EG1. .................................................... 69
LISTA DE TABELAS Tabela 2.1 Exemplo de Sistema de Custeio ABC ..................................................... 23 Tabela 4.1 Operaes da linha de estatores EG1. ..................................................... 53 Tabela 4.2 Despesas indiretas da UGB Estatores. .................................................... 57 Tabela 4.3 Valores dos processos indiretos. ............................................................. 58 Tabela 4.4 Valores da atividade Formar pacotes de lminas. ................................. 59 Tabela 4.5 Valores da atividade Isolar pacotes de Lminas. .................................. 59 Tabela 4.6 Valores da atividade Bobinar e inserir bobina principal. ....................... 60 Tabela 4.7 Valores da atividade Prensar bobina principal. ..................................... 60 Tabela 4.8 Valores da atividade Inserir isolante H................................................. 61 Tabela 4.9 Valores da atividade Bobinar e inserir bobina auxiliar. ......................... 61 Tabela 4.10 Valores da atividade Puncionar bobina auxiliar. ................................. 62 Tabela 4.11 Valores da atividade Ordenar pontas de fio........................................ 62 Tabela 4.12 Valores da atividade Grampear cabo de conexo. .............................. 63 Tabela 4.13 Valores da atividade Inserir capa termoencolhvel.............................. 63 Tabela 4.14 Valores da atividade Passar estator no forno...................................... 64 Tabela 4.15 Valores da atividade Montar cabo de conexo entre bobinas.............. 64 Tabela 4.16 Valores da atividade Prensar estator. ................................................. 64 Tabela 4.17 Valores da atividade Bandagear bobinas. ........................................... 65 Tabela 4.18 Valores da atividade Inspecionar estator............................................ 65 Tabela 4.19 Valores da atividade Testar estator.................................................... 66 Tabela 4.20 Valores unitrios por atividade. ............................................................ 67 Tabela 4.21 Defeitos na linha de estatores................................................................ 70 Tabela 4.22 Folha de controle.................................................................................. 71 Tabela 4.23 Defeitos da atividade Bobinar e inserir bobina principal. .................... 71 Tabela 4.24 Throughput Yield por atividade............................................................. 72 Tabela 4.25 Custos de preveno............................................................................. 75 Tabela 4.26 Custos de avaliao. ............................................................................. 75 Tabela 4.27 Custos de falhas internas....................................................................... 76
Tabela 4.28 Custos de falhas externas. ..................................................................... 76 Tabela 4.29 Relatrio por tipo de falha interna......................................................... 78 Tabela 4.30 Relatrio por tipo de falha externa. ....................................................... 79 Tabela 4.31 Atividades geradoras dos defeitos. ........................................................ 82 Tabela 4.32 Coleta de defeitos por atividade de identificao. .................................. 83 Tabela 4.33 Minutos utilizados para recuperar um defeito........................................ 84 Tabela 4.34 Total de minutos utilizados para recuperao........................................ 85 Tabela 4.35 Custo do rejeito por atividade............................................................... 86 Tabela 4.36 Total de custo do rejeito das 8 primeiras atividades............................... 87 Tabela 4.37 Total de custo do rejeito das 8 ltimas atividades.................................. 88 Tabela 4.38 Total de custo do rejeito externo. ......................................................... 89 Tabela 4.39 Total de custo do rejeito externo por atividade responsvel................... 90 Tabela 4.40 Totais dos custos por mtodo. .............................................................. 91 Tabela 4.41 Valores da atividade Formar pacotes de lminas. ............................... 91 Tabela 4.43 Valores da atividade Bobinar e inserir bobina principal. ..................... 92 Tabela 4.44 Valores da atividade Prensar bobina principal. ................................... 93 Tabela 4.45 Valores da atividade Inserir isolante H............................................... 93 Tabela 4.46 Valores da atividade Bobinar e inserir bobina auxiliar. ....................... 94 Tabela 4.47 Valores da atividade Puncionar bobina auxiliar. ................................. 94 Tabela 4.48 Valores da atividade Ordenar pontas de fio........................................ 95 Tabela 4.49 Valores da atividade Grampear cabo de conexo. .............................. 95 Tabela 4.50 Valores da atividade Inserir capa termoencolhvel.............................. 96 Tabela 4.51 Valores da atividade Passar estator no forno...................................... 96 Tabela 4.52 Valores da atividade Montar cabo de conexo entre bobinas.............. 97 Tabela 4.53 Valores da atividade Prensar estator. ................................................. 97 Tabela 4.54 Valores da atividade Bandagear bobinas. ........................................... 98 Tabela 4.55 Valores da atividade Inspecionar estator............................................ 98 Tabela 4.56 Valores da atividade Testar estator.................................................... 99 Tabela 4.57 Valores unitrios por atividade. .......................................................... 100
10
RESUMO Os sistemas de custeio atualmente utilizados pelas empresas so falhos na tentativa de calcular os custos de qualidade de uma linha ou clula de produo. Estes custos se dividem em custos de controle e custos de falhas ou custo de no qualidade. Os custos de controle so a soma de todo esforo para evitar algum rejeito na produo ou no cliente e o custo de no qualidade a soma das sucatas mais todo trabalho que feito para que um rejeito no vire sucata. E esses processos que existem na produo para evitar que um rejeito no vire uma sucata geralmente no so computados na contabilidade da qualidade, porque esses processos fazem parte da rotina da empresa. Alguns autores chamam esses processos de Hidden Factory (Fbrica Escondida) porque existem, mas no se enxerga, e eles esto ali para adicionar um custo ao produto que o cliente no quer pagar. Alguns exemplos de processos so: estaes de recuperao, seleo de componentes bloqueados, reprocesso do componente na mquina e outros. Esta monografia tem o objetivo de apresentar uma reviso do sistema de custeio ABC para que ele seja capaz de incluir o custo da no qualidade nos seus clculos de uma forma mais fiel, utilizando conceitos do indicador de qualidade Rolled Throughput Yield (Rendimento de Passagem Acumulado) ou simplesmente RTY. O RTY mede o rendimento de uma linha ou clula de produo mostrando o que produzido certo pela primeira vez, ou seja, tudo o que passa por todos os processos sem ser sucateado, reprocessado ou recuperado em nenhuma etapa do processo. O resultado do trabalho um exemplo de que como formular uma equao para calcular o custo da no qualidade. O conhecimento deste custo pode ser importante para determinar sua porcentagem em relao ao total de custo, para determinar o custo do produto se no houvesse rejeitos na linha ou clula de produo. Tambm pode ser utilizado para determinar se um investimento em preveno vivel ou no, ou seja, se vale a pena aumentar o custo de preveno para diminuir o custo de no qualidade. Sabe-se que existe um ponto de equilbrio, ento o conhecimento dos dois custos imprescindvel para otimizar os custos de produo.
11
1. INTRODUO Com o aumento da competitividade na indstria, as empresas vm cada vez mais procurando diminuir os desperdcios dentro da organizao para maximizar seus lucros. Tambm existe a preocupao de otimizar os custos para produzir mais com menos recursos. Um importante fator na equao dos custos a qualidade, assim como na computao dos desperdcios. Para se poder tomar decises corretas sobre o futuro da empresa necessrio uma preciso cada vez maior nos dados e na estimao dos custos. O custo total facilmente obtido porque valor montante despendido para a produo de determinados bens, porm a partio deste custo sempre uma tarefa difcil. E para gerenciar uma fbrica necessrio que estes custos sejam muito bem estimados para se poder trabalhar na eliminao dos desperdcios. Um custo que sempre difcil de estimar o custo da no qualidade. A EMBRACO introduziu o programa Lean Thinking (Pensamento enxuto) onde se prega a eliminao de todos os desperdcios como estoque parado, tempo de setup de mquinas, excesso de mo-de-obra e outros que acabam aumentando o custo de atividades que no agregam valor ao produto. Para se atuar na eliminao de desperdcios muito importante saber onde eles esto, para isso, existem algumas ferramentas para mensur-los. A estratificao dos custos uma importante ferramenta que a EMBRACO tem dificuldade de usar devido a grande quantidade de atividades que acontecem numa linha ou clula de produo. O projeto proposto nesta monografia serve de ferramenta para o clculo do desperdcio provocado pela m qualidade dos processos. O curso de Especializao em Engenharia de Produo apresenta algumas disciplinas que foram teis no desenvolvimento do projeto. A mais importante delas foi a Gesto de custos onde foram abordados os diferentes tipos de sistema de custeio, e de onde foi escolhido o sistema de custeio ABC que ser desenvolvido no trabalho. A disciplina tambm exps os conceitos bsicos de cada tipo de custo seja fixo ou varivel, ou seja direto ou indireto. A disciplina de Qualidade como fator de Liderana Estratgica
12
foi decisiva na seleo do tema da monografia pois mostrou a importncia da qualidade perante todo o processo de fabricao. Ainda pode-se citar outras disciplinas cujos conceitos foram utilizados na monografia como Anlise e Melhoria de Processos, Gesto do Conhecimento e Engenharia Econmica.
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. Geral O principal objetivo da monografia equacionar uma frmula para calcular o custo da no qualidade de uma linha ou clula de produo. A maioria das bibliografias d apenas exemplos do que se considerar para calcular este custo, mas no mostram uma frmula aplicvel. Pretende-se utilizar o sistema de custeio ABC mais o indicar de qualidade RTY para desenvolver uma metodologia que seja aplicvel a qualquer linha ou clula de produo a fim de calcular os custos de transformao e suas composies (mo-de-obra, matria-prima, insumos, qualidade, etc).
1.1.2. Especficos Entre os objetivos especficos o mais importante determinar a porcentagem do custo da no qualidade em relao ao custo total porque este custo representado totalmente por atividades de desperdcio e nenhuma agrega valor ao produto.
1.2. ORGANIZAO DO ESTUDO Este estudo composto de cinco partes. Na primeira dada uma motivao leitura deste, so apresentados os objetivos gerais e especficos, e por fim um resumo de como o trabalho apresentado.
13
A segunda parte dedicada reviso bibliogrfica, onde sero apresentados os conceitos de custos e o seus tipos, mais especificamente o sistema de custeio ABC. Tambm ser dada uma introduo aos custos da qualidade e seus tipos, principalmente o custo da no qualidade. Ser apresentado o indicar RTY e sua relao com a fbrica escondida dentro de uma linha ou clula de produo. A terceira apresenta a empresa onde foi realizado o trabalho, dando um breve histrico da mesma, seus principais produtos e clientes, quantidade de empregados e outros. Na quarta parte so apresentadas as atividades desenvolvidas durante o trabalho, onde dada uma introduo, detalhado o desenvolvimento das atividades para atingir os objetivos do trabalho. O desenvolvimento est dividido em estruturao do mtodo de clculo utilizando o sistema de custeio ABC e clculo do custo da no qualidade, o clculo do indicador RTY, na coleta de dados, na consolidao dos custos e na anlise dos resultados. Na ltima parte, so apresentadas as consideraes finais onde se mostra, dentre outros, as principais dificuldades encontradas, disciplinas que mais contriburam para o sucesso do trabalho, e o atendimento aos objetivos estabelecidos. Por ltimo se tm um glossrio dos principais termos utilizados nesta monografia e as referncias bibliogrficas.
14
2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1. SISTEMAS DE CUSTEIO Para a conceituao de custos necessrio entender a definio de custos. Segundo Di Domenico (1994), o custo um gasto que reconhecido como tal s no momento da utilizao dos fatores de produo (bens e servios) para fabricao de um produto ou execuo de um servio. Por exemplo, a matria-prima um gasto na sua aquisio que imediatamente torna-se um investimento, e assim permanece durante o tempo de sua estocagem, sem que aparea nenhum custo associado a ela. No momento da sua utilizao na fabricao de um bem, surge o custo da matria-prima como parte integrante do bem elaborado. Este, por sua vez, de novo um investimento, j que fica ativado at a sua venda. Para entender os vrios enfoques da abrangncia do custo, existem, na prtica, vrios sistemas de custeio. Segundo Beulke e Bert (2001), so quatro os principais elementos diferenciadores dos sistemas de custeio: Forma: refere-se modalidade de registro e apresentao dos custos (monistas e dualistas). Contedo: refere-se aos itens de custos a serem apropriados aos produtos, mercadorias e servios (absoro, direto e por atividade). Insumos Fsicos: referem-se aos insumos fsicos utilizados como base para a apropriao dos custos (reais, normais e padres). Valores monetrios: referem-se aos valores monetrios
empregados como base para a avaliao dos custos (histricos, de mercado e padres). A existncia de um sistema de custeio pressupe sempre,
necessariamente, a presena de um dos quatro elementos diferenciadores. As vrias combinaes dos elementos conduzem existncia de inmeras metodologias de custeio
15
com estruturas e concluses diferenciadas. Certas combinaes de elementos geram sistemas de custeio mais adequados a certas finalidades empresariais. Um exemplo o sistema de custeio integral que apropria aos produtos, mercadorias ou servios tanto custos e despesas diretas (fixas e variveis) como os custos e despesas indiretas (fixas e variveis) ocorridos na atividade empresarial, ou seja apura um custo total do produto, mercadoria ou servio. O sistema mais voltado ao enfoque interno, considerando ser o preo de venda uma funo predominante de custos e no de mercado. o sistema de custeio legalmente aceito no pas, para efeito de avaliao de estoques, portanto, o sistema adequado para a apurao do resultado dentro do enfoque da contabilidade. Este sistema pode por vezes demonstrar uma ilusria segurana. Com efeito, na medida em que todos os custos e despesas so apropriados aos produtos, mercadorias ou servios, h uma aparente garantia de que o preo de venda apurado assegure a integral cobertura destes, propiciando ainda o resultado almejado. Dependendo, porm, do volume de produo e de vendas atingido, essa garantia pode no se configurar. J o sistema de custeio marginal apropria aos produtos, mercadorias ou servios somente os custos e despesas variveis ocasionados por eles, para serem produzidos e/ou comercializados, ou seja, apura uma margem de contribuio. Esse sistema de custeio no aceito pela legislao na avaliao de estoques. O sistema puramente gerencial, dotado de bastante flexibilidade, facilitando a estratgia de preos em termos de competitividade para a empresa. Ele no permite uma visualizao individualizada do produto, mercadoria ou servio, mas exige um planejamento global das relaes custo x volumes x margens. Por fim o sistema de custeio por atividade procura direcionar o maior nmero possvel de custos e despesas diretas aos produtos, mercadorias ou servios (independentemente de serem fixos ou variveis). Os custos e despesas que no forem direcionveis aos produtos, mercadorias ou servios so direcionados para as unidades de negcio, ou ento constituem um encargo global da organizao. Este sistema voltado gesto dos custos e despesas, visando ao incremento de competitividade e valor dos produtos, mercadorias ou servios.
16
O sistema de custeio por atividade no vlido para fins de avaliao de estoques no pas, e sim, voltado ao gerenciamento interno de custos e despesas. Ele mais analtico que os dois anteriores na medida em que detalha os custos por atividades, separando dentro delas as que agregam valor e as que no agregam valor aos produtos, mercadorias ou servios. Os sistemas convencionais (integral e marginal) caracterizam-se na essncia pela setorizao dos custos nos denominados centros de custos ou centros de responsabilidade. O sistema de custeio por atividade tem como caracterstica bsica a apropriao dos custos por atividades, o que representa um maior detalhamento deles.
Dentre os problemas que preocupam os gestores de empresas que esto buscando transformar-se em Manufaturadoras de Classe Mundial, destacam-se os seguintes (NAKAGAWA, 1991): Sistemas tradicionais de custeio tm gerado distores no custo dos produtos ao alocarem os custos indiretos de fabricao (CIFs), utilizando critrios de rateio geralmente arbitrrios, alm de um nmero muito limitado de bases de apropriao, que usualmente tm sido horas de mo-de-obra direta ou horasmquinas; Enquanto os CIFs vm crescendo, as bases utilizadas para sua apropriao vm diminuindo sensivelmente, no s elevando as taxas de aplicao desses custos, como tambm aumentando o risco de erros na apurao do custo dos produtos; Os sistemas tradicionais de custeio no permitem a identificao e eliminao de atividades que no adicionam valor ao produto alm de induzirem a produo em larga escala para a diluio de custos fixos , gerando, assim, estoques excessivos; Os custos da qualidade , em termos de falhas internas e externas, preveno e avaliao, no so identificados e mensurados pelos sistemas tradicionais; Os sistemas atuais concentram-se nos custos correntes de produo, em prejuzo da anlise do impacto do custo no ciclo de
17
vida dos produtos, no levando em conta o custo-meta, atravs do qual se analisa a viabilidade do produto no mercado; Pelos sistemas atuais os gestores no obtm dados e informaes sobre as oportunidades de eliminar desperdcios e promover o continuo aperfeioamento de atividades, dificultando, assim, decises sobre investimentos em tecnologias avanadas de produo; As mensuraes de desempenho feitas pelos atuais sistemas freqentemente so confiantes com os objetivos da empresa; Os sistemas tradicionais no avaliam adequadamente desempenhos operacionais, no mensurveis financeiramente, tais como: qualidade, flexibilidade, ciclo de produo e atendimento a ordens.
18
2.2. SISTEMAS DE CUSTEIO ABC O sistema de custeio por atividade ou sistema de custeio ABC (Activity Based Costing) se constitui em um conjunto atual de tcnicas de custeio da produo, desenvolvidas nos ltimos anos, em resposta s deficincias e equvocos apresentados nos mtodos tradicionais, ainda comumente utilizados pelas empresas industriais em nosso Pas. Com o desenvolvimento, nos Pases ditos do 1 mundo, de novas tcnicas e teorias relativas administrao de empresas-empreendimentos, tais como JIT/TQC/KANBAN, em suas variaes e implicaes; a Gesto Participativa; a Reengenharia; por exemplo, e considerando a competitividade internacional em sua fase de expanso. A Gesto empresarial passou a se sensibilizar com o ambiente que sofreu uma alterao radical, rompendo involuntariamente com paradigmas at ento cristalizados na condio de mtodos eficazes de gerncia. Nesse novo ambiente, as deficincias dos sistemas operacionais tradicionais foram detectadas e expostas, criando oportunidades para o desenvolvimento do processo de pesquisas operacionais a procurar ferramentas alternativas para a adequao e o fortalecimento do processo produtivo, em seu contexto mais abrangente. O custeio por atividade - ABC (Activity Based Costing), surge ento, na condio de procedimentos eficazes e capazes de oportunizar a maximizao da qualidade da informao interna, privilegiando usurios, sobre o processo de produo, ao que concerne os elementos que compem a estrutura de custos de empresas que buscam melhorar qualitativamente o seu processo de produo que poder se apresentar em conformidade com a srie ISO 9000/9003 - Sistemas de Qualidade, indicando os pontos de manuseio, segundo Rothery (1993), como possibilidades de ocorrncia de danos ao produto, os quais a Norma identifica e exige que sejam controlados, de acordo com o sistema de gerenciamento da qualidade. Desta forma, torna-se oportuno o desenvolvimento de trabalhos que tenham como propostas, o estudo e a formulao de conceitos, dentro dos padres usuais da metodologia de investigao cientfica, sobre a gesto da produo, no que se refere aos sistemas de apurao, mensurao e controle
19
dos custos das empresas industriais, considerando-se os novos conceitos globais de gesto, e a realidade do cenrio empresarial brasileiro. O custeio por atividade surgiu em poca mais recente, em funo de uma srie de alteraes que ocorreram no mundo empresarial, dentre os quais destacamos a informtica. O ingresso da informtica no cenrio das empresas e das organizaes em geral provocou profundas alteraes nos sistemas gerenciais de informaes para as decises. Na medida em que o conceito fundamental do sistema ABC que atividades consomem recursos e produtos consomem atividades, a classificao inicial dos custos e despesas por atividade, conforme Figura 2.1. Esse de resto um primeiro fator diferenciador desse sistema, em comparao com os dois anteriores, onde o custo classificado por setores (ou centros de custos).
Figura 2.1 Atribuio de custos no sistema ABC Fonte: Ostrenga, 1993. Pode-se afirmar que de um modo geral o conceito de atividade bem mais analtico e detalhado que o conceito de setor. Logo, sob a tica operacional, o sistema ABC est atrelado informtica. Sua operacionalizao sem a existncia da informtica praticamente impossvel. Assim, mesmo que o sistema j tenha sido
20
concebido em pocas passadas, conforme argumentam alguns estudiosos do assunto, sua operacionalizao antes do advento da informtica era quase invivel. Indiscutivelmente as organizaes atuais tendem a caracterizar-se por um incremento de custos fixos. Tal incremento se deve a vrios fatores, cabendo destacar dois: aumento da automao empresarial (com conseqente aumento de custos com depreciao, seguros, ferramental, manuteno, etc.); aumento da estrutura de despesas fixas, em setores indiretos, especialmente de caractersticas administrativas. Nesse particular cabe evidenciar, por exemplo, o crescente desenvolvimento das atividades de marketing nas empresas, gerando por conseqncia um aumento dos chamados custos mercadolgicos (pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, despesas com comunicaes, merchandising, custos e despesas ps-venda, etc.). Em vista da intensificao desses custos, a sua apropriao por critrios genricos de rateio (como o custeio integral) pode redundar em erros considerveis de sub ou supercusteamento de produtos, mercadorias e servios. Em outra parte, ignorar a apropriao dos custos e despesas fixos de produtos (como ocorre no custeio marginal) no considerado um procedimento adequado, na concepo de custeio por atividade. A sua caracterstica diferenciadora, conforme j salientado, a apropriao de todos os custos e despesas diretos, incluindo a, tambm, os fixos direcionveis. A globalizao da economia implica que o preo de venda seja cada vez mais uma funo de mercado (valor percebido pelo consumidor) e menos de custos. Assim, para manter-se competitiva em matria de preos, a empresa precisa cada vez mais de uma eficiente gesto dos seus custos. O custeio por atividade, na medida em que apresenta os custos de forma mais detalhada, oferece melhores possibilidades de identific-los e visualizar pontos de ineficincia. Recentemente ocorreram alteraes nos modelos de suprimento, logstica e produo. At ento prevalecia a denominada produo em massa (grandes volumes, visando escala e produtividade). Com o advento do marketing essa situao passou a
21
alterar-se, principalmente em funo da segmentao do mercado e do encurtamento do ciclo de vida dos produtos. Por segmento de mercado, entende-se a diviso deste em inmeras parcelas, com caractersticas prprias, diferenciadas em cada segmento. Assim, determinados segmentos passam a ser o pblico-alvo da empresa, com caractersticas especficas tambm em termos de produtos. Como conseqncia, a produo em massa transformada em pequenos volumes com caractersticas diferenciadas. Para que o consumo se mantenha num nvel elevado necessrio satisfazer permanentemente um consumidor cada vez mais exigente, oferecendo-lhes novos e diferenciados produtos. Isso traz como conseqncia um encurtamento no ciclo de vida dos produtos e o lanamento permanente de novas alternativas. Isso tudo implica alteraes profundas nos modelos de produo. importante a existncia de equipamentos flexveis, universais e suscetveis de mudanas rpidas. Pequenos volumes e freqentes alteraes so as caractersticas nesse novo cenrio.
A partir dos elementos j apresentados, o esquema bsico do sistema ABC tem a seguinte composio:
Preo de venda (funo do mercado e da gesto de custos) (-) Custos e despesas diretas I Contribuio operacional do produto/mercadoria/servio. II Soma das contribuies operacionais dos produtos/mercadorias/servios de uma unidade de negcio. (-) Custos/despesas diretas das unidades de negcios III Contribuio operacional da unidade de negcio IV Soma das contribuies operacionais das vrias unidades de negcios da empresa. (-) Custos e despesas gerais da empresa, no direcionadas = Resultado da empresa
22
Como se pode observar, o modelo apresenta vrios degraus ou desdobramentos. Num primeiro momento, aparece o preo de venda do produto, mercadoria ou servio como funo do mercado, predominantemente. Para esse produto so direcionados (atravs dos direcionadores de custos de primeiro nvel), o maior nmero possvel de custos e despesas diretos, no importando, no caso, se so fixos ou variveis. Assim, todos os custos e despesas que de alguma forma possam ser direcionados a um produto devem seguir esse critrio atravs de um direcionador de custos (medida que identifica a intensidade de uso). Ressalta-se novamente, nesse ponto, o quanto a existncia da informtica fundamental. Atravs dela torna-se possvel e operacionalizvel o direcionamento de muitos custos e despesas, que no o seriam sem a sua existncia. A diferena entre o preo de venda e o custo/despesa direta do produto/mercadoria/servio permite o conhecimento da denominada contribuio operacional (parcela que auxilia na contribuio de outros custos/despesas, ainda no apropriados e tambm na formao do resultado da empresa). Um conceito bastante atual o da Unidade de Negcio. Pode-se entender como tal a diviso da empresa em diversas unidades internas so tratadas autonomamente como formadoras do resultado da empresa. Existem, de outra parte, custos diretos que no conseguem ser direcionados aos produtos/mercadorias ou servios, mas somente s unidades de negcios. Assim a soma das contribuies operacionais individuais dos produtos menos os custos diretos apropriados unidade de negcios constitui a contribuio operacional desta. Num estgio final, processa-se a soma da contribuio operacional das unidades de negcios, deduzindo-se dela os custos gerais no direcionados, obtendo-se ento o seu resultado. O sistema ABC, em termos de flexibilidade, com vistas competitividade, se coloca num patamar intermedirio entre o custeio integral e o custeio marginal. Ele no possui a rigidez do primeiro, tampouco a flexibilidade do segundo. Pode-se dizer que um sistema medianamente flexvel. Ele admite o preo de venda como funo mais de mercado do que de custos, mas acredita que o resultado e a competitividade devem ser buscados numa eficiente gesto de custos. Nesse sentido ele um sistema mais voltado para o lado interno da empresa, na busca justamente de sua eficiente gesto.
23
Essa busca fica bem delineada no seu relacionamento com a engenharia do valor. Com efeito, no sistema ABC, as atividades so divididas naquelas que agregam valor ao produto e aquelas que no agregam esse valor. O pensamento eliminar ou reduzir atividades que no agregam valor, reduzindo com isso os custos, sem diminuir o valor, o que representa, em outras palavras, maior capacidade competitiva.
Em resumo, o sistema de custeio ABC uma metodologia de contabilidade que atribui custos a atividade em lugar de produtos ou servios. A Tabela 2.1 mostra um exemplo de como transformar os custos de um sistema tradicional em custos no sistema de custeio por atividades. Tabela 2.1 Exemplo de Sistema de Custeio ABC Tradicional Salrios $100 Equipamentos $80 Insumos $20 Matria-prima $45 TOTAL $245 ABC Limpar a porta $40 Pintar a porta $75 Inspecionar a porta $75 Transportar ao estoque $55 TOTAL $245
Fonte: Ostrenga, 1993. O Sistema de custeio ABC no elimina ou muda os custos, ele fornece informao sobre como os custos so realmente consumidos. No exemplo acima, para reduzir custo usando as formas tradicionais de contabilizar os custos, seria necessrio reduzir salrios. Usando o sistema de custeio ABC, visvel que os custos da pintura e inspeo da porta devem ser reduzidos.
24
2.3. CUSTOS DA QUALIDADE Os diferentes departamentos das organizaes se empenham na identificao dos custos envolvidos no desempenho de vrias funes, tais como o desenvolvimento de produtos, o marketing, a produo, a administrao, etc. At os anos 1950, esse conceito no se estendia funo qualidade, com exceo das atividades do departamento de inspeo e testes. Obviamente, existiam muitos custos relacionados qualidade, porm, eles estavam dispersos entre vrias contas, principalmente as relativas s despesas gerais (J URAN, 1991). Ao longo das dcadas, medida que especialistas aprofundavam seus estudos, alguns aspectos relacionados aos custos da qualidade vieram tona (JURAN, 1991). Os custos relacionados qualidade so maiores do que aqueles apresentados nos relatrios contbeis; em algumas companhias, estes custos oscilavam entre 20 e 40% das vendas. Os custos da qualidade no eram simplesmente o resultado da operao da fbrica, as operaes de apoio contribuam, de forma acentuada, para a sua composio; a maior parte dos custos era resultado da m qualidade, os quais, apesar de serem incorporados ao custo-padro eram evitveis. Ao mesmo tempo em que os custos da baixa qualidade eram evitveis, no havia responsabilidade clara pela ao de reduzi-los. No havia tambm uma abordagem estruturada para tanto. No final da dcada de 70 e incio da dcada de 80, os custos da qualidade comearam a ganhar maior ateno de contadores e gerentes que estavam preocupados com o sucesso dos programas de qualidade de suas empresas. Em 1987 o instituto de Contadores Gerenciais nos Estados Unidos publica "Medindo, Planejando e Controlando Custos da Qualidade" que oferece informaes detalhadas de como implementar um sistema formal de relatrios de custos da qualidade. Feigenbaum (1994) foi um dos primeiros autores a enfatizar a importncia de medidas para a qualidade. O autor props uma classificao dos custos da qualidade em quatro categorias: preveno, avaliao, falhas internas e falhas externas. Tal classificao tem sido utilizada at o presente pela maioria dos autores que aplicam e discutem os conceitos dos custos da qualidade. Assim, no incio da dcada de 90, com o
25
aumento da competitividade mundial, inicia-se uma tendncia nas empresas de controlar e gerenciar seus custos, juntamente com seus programas de qualidade. Por isso, novos sistemas de custos surgiram para substituir a obsolescncia e impreciso dos sistemas de custos tradicionais. Nesse contexto, passa a ser fundamental a mensurao dos custos da no qualidade, bem como a expanso do sistema contbil para quantificar os custos da qualidade, demonstrando-os de forma clara ao nvel gerencial (JURAN, 1991). Em 1991, o Instituto de Contadores Gerenciais (IMA), publica Current Trends in Quality Costs, reafirmando a importncia dos custos da qualidade na tomada de decises gerenciais e propondo a utilizao de sistemas de custos baseados em atividades para medir custos da qualidade e relacionar as causas dos custos a vrias atividades. Segundo Morse (1993), recentes mudanas nas construes e aplicaes dos custos da qualidade incluem: a identificao de uma nova maneira de medir os custos escondidos da qualidade; o uso de conceitos de gerenciamento baseado em atividades quando da anlise de custos da qualidade; e a ligao da cadeia de valores aos conceitos de custos da qualidade. Mas, para medir custos da qualidade, preciso, antes de tudo, ter-se clareza do que qualidade. Por isso, a seguir, apresentar-se- a definio de qualidade segundo seus principais autores, e em seguida, as definies de custos da qualidade. A definio de Juran (1991) tendo qualidade como sendo "adequao ao uso" amplamente utilizada na literatura por renomados autores e empresas que esto envolvidas com programas de controle total da qualidade ou programas de melhoria contnua. Segundo Feigenbaum (1994), qualidade a determinao do cliente, e no a determinao da engenharia, nem de marketing e nem da alta administrao. A qualidade deve estar baseada na experincia do cliente com o produto e o servio, medidos atravs das necessidades percebidas que representem uma meta num mercado competitivo. Qualidade de produto e servio a composio total das caractersticas de um produto e servio em marketing, engenharia, manufatura e manuteno, de modo que vo de encontro com as expectativas dos clientes. Segundo Csillag (1991), um produto de qualidade na viso do consumidor, aquele que atenda as suas necessidades e que esteja dentro de sua possibilidade de aquisio, isto , preo justo, pois "o valor corresponde ao menor
26
sacrifcio ou dispndio de recursos para o desempenho de determinada funo, tanto para o fabricante quanto ao usurio". O valor do cliente a razo entre o desempenho das funes do produto e o seu preo. Para Crosby (1986), a qualidade vista como "conformidade com os requisitos", e acrescenta que se existe empenho em fazer bem feito na primeira vez, ento os desperdcios seriam eliminados e a qualidade no seria dispendiosa. Mason (1987) tambm define qualidade como conformao aos requisitos. "Qualidade no apenas o que ns fazemos, mas o que ns fazemos e que pode ser visto e aplicado por todos dentro da organizao". Porm, um produto pode atender a todos os requisitos de projeto e, mesmo assim, no ser adequado na viso do cliente. No mercado atual, o cliente rei, e se o produto no estiver de acordo com as suas expectativas, ele pode optar por outras marcas. Por isso, Caplan (1980) diz que um sistema de qualidade deve objetivar maximizar a satisfao do cliente, assegurar a conformao dos requisitos e buscar lucratividade para o negcio. Um programa de qualidade ou melhoria contnua deve ter clareza na sua definio de qualidade, pois a nfase dada em uma metodologia depender de seus conceitos bsicos.
2.3.1. Conceitos Bsicos Custos da qualidade so os custos associados com a obteno e manuteno da qualidade em uma organizao, tanto em manufatura quanto em servios. As definies de qualidade variam de acordo com a definio de qualidade e estratgias adotadas pela empresa, o que leva a diferentes aplicaes e interpretaes. Algumas dessas definies so apresentadas na seqncia. Custos da qualidade so aqueles que no deveriam existir se o produto sasse perfeito da primeira vez em que manufaturado. Juran (1991) associa custos da no qualidade com as falhas na produo que levam a retrabalho, desperdcio e perda de produtividade.
27
Para Feigenbaum (1994), custos da qualidade so os custos associados com a definio, criao e controle da qualidade, assim como a avaliao e retroalimentao da conformao da qualidade, garantia e requisitos de segurana, e aqueles custos associados com falhas nos requisitos de produo e depois que o produto j se encontra nas mos do cliente. Esses custos esto relacionados com a satisfao total do cliente. Para Crosby (1986), custo da qualidade est relacionado com a conformao ou falta de conformao aos requisitos. Custo da qualidade o catalisador que leva a equipe de melhoria da qualidade e o restante da gerncia, a plena percepo do que est acontecendo. Antes, limitavam-se, muitas vezes, a simular que seguiam o programa s para causarem boa impresso. Mason (1987) segue a definio de Crosby e define custos da qualidade como a conformao aos requisitos. Se a qualidade conformao, ento os problemas de conformao tero um custo, assim como aes preventivas que evitem estes problemas. Portanto, custo da qualidade a soma dos custos da conformidade com os custos da no-conformidade. Assim, a falta da qualidade gera prejuzo, pois quando um produto apresenta defeitos, a empresa gasta novamente para corrigir tais defeitos e o custo de produo de uma pea defeituosa pode at dobrar. Estes custos provenientes de falhas no processo produtivo fazem parte dos custos da qualidade e servem para medir o desempenho dos programas de melhoria nas organizaes. Harrington (1991) enfatiza a utilizao de medidas de custos da qualidade em programas de melhoria e os define como custos incorridos para ajudar o empregado a fazer bem seu trabalho, os custos para determinar se a produo aceitvel, bem como todo custo que incorre a empresa e o cliente porque a produo no cumpriu as especificaes e/ou as expectativas do cliente. Os investimentos em qualidade devem trazer retorno para a organizao, do contrrio, no se justificam. Por isso, programas de qualidade devem ser guiados por medidas que forneam suporte para transformar perdas em ganhos de produtividade e lucratividade.
28
2.3.2. Tipos de Custos da Qualidade As reas principais do custo da qualidade so divididas em custos de controle e custos de falhas. Os custos de controle, por sua vez, so divididos em custos de preveno e custos de avaliao e os custos de falhas so divididos em custos de falhas internas e custos de falhas externas. Os custos de preveno so custos que evitam a ocorrncia de defeitos e no conformidades, compreendendo gastos com a qualidade para evitar produtos insatisfatrios. Envolvem reas como engenharia da qualidade e treinamento do funcionrio para a qualidade. Veja alguns exemplos: Planejamento da qualidade; Reviso de novos produtos; Treinamento; Controle de processo; Anlise e aquisio de dados; Relatrios de qualidade; Planejamento e administrao dos sistemas de qualidade; Controle do projeto; Obteno das medidas de qualidade e controle do equipamento; Suporte aos recursos humanos; Manuteno do sistema de qualidade ; Custos administrativos da qualidade; Gerenciamento da qualidade; Estudo de processos; Informao da qualidade;
Os custos de avaliao so custos que abrangem custos de manuteno dos nveis da qualidade da empresa atravs de anlises formais da qualidade do produto. Envolvem reas como inspeo, ensaio, confirmao externa, auditorias da qualidade e despesas similares. Podemos citar: Inspeo de matria-prima;
29
Inspeo e teste; Testes de equipamento; Material consumido nos testes; Avaliao de estoques; Custos de preparao para inspeo e teste; Custos de controle de compras; Operaes de laboratrio; Aprovaes de rgos externos laboratrios; Envio dos produtos testados para a produo; Demonstrao de qualidade, relatrios de qualidade; Manuteno e setup; Testes de produo. como governo, seguro,
Os custos de falha interna so custos que incluem custos da qualidade insatisfatria dentro da empresa, tais como material refugado, danificado e retrabalhado. Como exemplo destes custos, temos: Refugos; Retrabalho; Retestes; Paradas; Esperas; Falhas do fornecedor; Utilizao de material rejeitado para outras finalidades; Aes corretivas derivadas de materiais e processos;
Os custos de falhas externas so os custos que abrangem custos da qualidade insatisfatria situados na parte externa da empresa, tais como falhas provenientes do desempenho do produto e reclamaes dos clientes. Por exemplo: Atendimento a reclamaes; Material devolvido;
30
Custos com garantia; Custos de concesses dadas aos clientes, descontos; Custos com falhas externas, aps garantia; Servio de atendimento ao cliente.
Os custos de preveno e avaliao so identificados como custos da qualidade. Os custos de falhas, tanto internas como externas, devem, por questes de ordem, ser definidos como custos da no qualidade. Controlando adequadamente os custos da qualidade, possvel controlar tambm os nveis de custos da no qualidade. Aumentando a preveno e inspeo, diminuem as falhas. Em outras palavras, um aumento planejado e controlado nos custos de preveno acarreta reduo dos custos de avaliao e de falhas decorrentes da no qualidade, resultando num menor custo operacional total da qualidade, como visto na Figura 2.2.
Figura 2.2 Relao entre categorias do custo da qualidade. Fonte: Juran, 1991. Outro ponto a se destacar na relao entre as categorias de custos da qualidade a identificao de um ponto de custo da qualidade total mnimo, o ideal que este ponto se encontre no nvel de 100 % de conformidade, conforme Juran e Gryna (1991), entretanto pode no ser vivel em termos econmicos.
31
Existem duas tendncias com relao a este assunto, a primeira, dentro da filosofia Kaizen, defende a busca do custo mnimo da qualidade no ponto de zero defeitos, enquanto a outra tendncia afirma que a teoria do zero defeitos uma utopia, pois seriam necessrios investimentos infinitos para se atingir este ponto, tornando-se invivel economicamente. Pode-se concluir, que a idia do custo timo da qualidade, para zero defeitos, limitada pelo processo da empresa, o qual no consegue evoluir mais na reduo das perdas principalmente devido as oportunidades de melhoria contnua estarem saturadas, ou seja, o processo atingiu o seu mximo, ou melhor o processo Kaizen foi bloqueado pelo o que pudesse chamar barreira tecnolgica. Qualquer tentativa de melhoria estar ligada aos esforos de inovao e ou revoluo nos processos, ou como chamam os japoneses aos esforos de Kaikuku. Os custos de oportunidades devem ser considerados para calcular o custo total timo da qualidade, sem a determinao dos custos de vendas perdidas devido m qualidade, no possvel determinar o custo timo da qualidade. Nesta situao, esforos de preveno devem ser realizados para se evitar transtornos ao cliente. Finalizando, pode-se dizer que o sistema de custos da qualidade mais uma ferramenta para ser usada pelos responsveis pelo bom andamento de programas de qualidade e, que a qualidade na sua excelncia no pode ter sua importncia reduzida apenas busca de melhores resultados financeiros.
2.3.3. Custos da no qualidade Os investimentos em qualidade e programas de melhoria devem trazer retorno financeiro para a empresa, do contrrio no so justificados. Por esse motivo, a utilizao de medidas eficazes para a qualidade torna-se necessrio para garantir o sucesso de programas de melhoria. Neste contexto, custos da qualidade uma excelente ferramenta de suporte para a qualidade, pois aponta as reas que necessitam maior ateno e que possibilitam maior retorno para a organizao. Assim, investimentos no controle da qualidade devem prevenir falhas internas e externas. Heldt (1994) afirma que para cada dlar gasto na preveno e avaliao da qualidade, pode-se ganhar 4 dlares na diminuio de falhas internas e
32
externas. Os custos da falta de controle crescem no tempo, se erros e defeitos no so detectados.
Custo de Falha
Matria-Prima
Fornecedor
Processo
Inspeo Final
Cliente
Figura 2.3 Crescimento do custo de falha devido a falhas na deteco. Fonte: Garvin, 1998. A Figura 2.3 mostra que quanto mais cedo a empresa detecta e previne erros, menor o seu custo com os mesmos. Porm, a realidade mostra que empresas gastam muito pouco com a preveno da qualidade, o que leva a maiores custos devido a falta de controle. Em mdia, a distribuio dos custos da qualidade na indstria moderna se apresenta conforme mostra a Figura 2.4.
33
Figura 2.4 Distribuio mdia dos custos de qualidade. Fonte: Corradi, 1994. Os custos da no qualidade so custos provenientes de falhas no controle por materiais e produtos que no atendem s especificaes. Esses custos so decorrentes de erros cometidos pela empresa e so dispendidos porque nem todas as atividades foram realizadas corretamente, gerando no conformidades. Entende-se por custos da no qualidade os custos de preveno, avaliao e falhas. Neste trabalho ser dado um enfoque maior ao custo de falhas, principalmente o custo de falhas internas, por acontecer no ambiente da produo. Os custos de falhas internas so os custos provenientes de falhas no controle, detectadas antes do produto ser entregue ao cliente, possibilitando a correo interna. Em outras palavras, so os custos de sucatas, retrabalho, reinspeo e reviso de materiais, estando associados aos custos que desapareceriam caso no existissem defeitos antes da entrega ao cliente (HELOUANI, 1999).
34
Alguns eventos que tipicamente resultam dos custos de falhas internas so: Falhas devido ao projeto de produtos ou servios: o anlise e execuo de ao corretiva devido a erros / falhas de projeto; o retrabalho e refugo devido a erros e modificaes de projeto. Falhas de suprimentos: o anlise e disposio de itens no-conformes no
recebimento; o reposio de itens comprados e rejeitados; o anlise e execuo de ao corretiva de falhas de fornecimento; o perdas de materiais no previstas. Falhas de operao: o custos de anlise e execuo de ao corretiva; o custos de retrabalho; o custos de reinspeo ou reensaio; o operaes extras; o custos de refugo; o perdas de mo-de-obra por falha interna, no computadas nas atividades acima. Outros custos de falhas internas: o descontos nos preos de vendas de produtos com pequenos defeitos; o atrasos na produo e entrega, gerando multas e penalidades; o custos de reenvio de produtos.
35
2.4. RTY ROLLED THROUGHPUT YIELD
2.4.1. Seis Sigma H, aproximadamente uma dcada e meia, nascia o Seis Sigma, uma das metodologias que mais iriam modificar o ambiente competitivo daqueles produtos e empresas chamados globais. Desenvolvido pelo Engenheiro Bill Smith, da Diviso de Comunicaes da Motorola, em 1986, para resolver o crescente aumento de reclamaes relativas s falhas no produto dentro do perodo da garantia, o mtodo padronizou a forma de contagem dos defeitos e tambm definiu um alvo, onde estaramos prximos perfeio, o qual foi denominado de Seis Sigma (BARNEY, 2002). Utilizando-se da 18 letra do alfabeto grego (sigma), que em estatstica representa o desvio-padro de uma distribuio, padronizou uma forma para se calcular a capabilidade do processo, criando-se um histrico estatstico e definindo um alvo para a ocorrncia aceitvel de erros perto do zero-defeito, denominada Seis Sigma (BARNEY, 2002). Como um dos elementos do processo de Gerenciamento pela Qualidade Total-TQM, o uso do Seis Sigma uma forma muito mais quantitativa de medir os esforos de qualidade e efetivamente comunicar o progresso para clientes, funcionrios, fornecedores e acionistas. Utilizando-se de ferramentas estatsticas, o Seis Sigma ajudou a Motorola a quantificar defeitos em sua linha, encontrar seus pontos crticos (CTQ Critical to Quality) e solucionando o que estava gerando tais defeitos internamente. Com isso, foi possvel a ela: reduzir a variabilidade de seus processos; reduzir suas no conformidades de produtos; reduzir processos e operaes que no agregam valor ao produto; aumentar a satisfao de seus clientes; aumentar sua produtividade; e, em conseqncia disto tudo, aumentar significativamente a sua rentabilidade.
36
So inmeras as ferramentas e os conceitos estatsticos assim como outras metodologias de trabalho de que se utiliza o Seis Sigma, geralmente divididas em 5 etapas, conhecidas pela sigla do ingls DMAIC. A Figura 2.5 descreve as etapas do DMAIC e as ferramentas utilizadas pela metodologia Seis Sigma. Entre as ferramentas citadas podemos acrescentar o RTY. Atualmente a GE tem incorporado no seu programa Seis Sigma os conceitos da filosofia Lean, que consiste em um enfoque multidimensional que abrange uma ampla variedade de prticas gerenciais, tais como: just-in-time, sistemas de qualidade, equipes de trabalho, manufatura celular, gerenciamento de fornecedores, benchmarking competitivo, em um sistema integrado. O centro de impulso do Lean Thinking que estas prticas podem trabalhar sinergicamente para criar um sistema de alta qualidade que fabrica produtos finais na velocidade da demanda do cliente com pouco, ou sem desperdcios. Neste contexto temos o uso do RTY.
Figura 2.5 DMAIC e ferramentas de apoio. Fonte: Barney, 2002.
37
2.4.2. Conceitos Bsicos Neste vasto horizonte de ferramentas, conceitos e metodologias utilizadas pelo Seis Sigma, uma importante ferramenta utilizada especificamente durante a fase de Medio o Rolled Throughput Yield ou Rendimento de Passagem Acumulado, mais conhecido por sua sigla RTY. O RTY uma metodologia de trabalho que deve ser amplamente utilizada naquelas empresas que possuem processos com operaes consecutivas, repetitivas e padronizadas devido h algumas particularidades como a codificao dos defeitos ocorridos. O RTY busca: medir a eficincia e a produtividade durante o processo; proporcionar melhorias na qualidade do produto; apresentar um plano de ao em funo dos maiores problemas levantados.
Quando, depois de um bom tempo implantado e desenvolvido, j em plena utilizao e com retornos significativos, possibilita s empresas negociar contratos que contemplem nveis de defeitos aceitveis pelo cliente, de tal forma que torna possvel a reduo das inspees de qualidade, uma vez que essa atividade no agrega valor ao produto. O RTY mostra a Fbrica Escondida, ou seja, os nmeros que normalmente no so computados nos custos da fbrica. Mas ele no apenas um nmero, tambm uma ferramenta que ajuda a identificar as possveis oportunidades de melhorias na fbrica. Por definio, significa a quantidade de peas que iro passar atravs do processo na primeira tentativa sem serem rejeitadas.
2.4.3. Calculando RTY Para ilustrar o conceito de Fbrica Escondida, considere o processo com as trs etapas, apresentado na Figura 2.6. As peas que entram, devem passar pelas trs etapas, mas aps cada etapa as peas so avaliadas, aonde as boas vo para a etapa
38
seguinte e as defeituosas so sucateadas. Das 100 peas que entraram, somente 81 chegam ao cliente e as outras 19, foram sucateadas em alguma etapa do processo, ento o rendimento do processo de 81%. Este indicador s considera como ineficincia, o nmero de peas perdidas (sucateadas) durante o processo. Por outro lado, para entregar as 81 peas precisa-se realizar alguns reprocessos que no foram considerados como ineficincia do processo e por isso no fazem parte do clculo, e portanto no podem ser contabilizados financeiramente.
PEAS BOAS 100 ETAPA 1 5 95 ETAPA 2 6 89 ETAPA 3 8 81
+
PEAS SUCATEADAS
Figura 2.6 Processo com trs operaes. Fonte: Autor, 2006. A Figura 2.7 mostra a Figura 2.6 com um foco diferente, isto , considerando os reprocessos de cada etapa.
PEAS BOAS SEM REPROCESSO
100
ETAPA 1 12
88
ETAPA 2 10
78
ETAPA 3 13
65
PEAS REPROCESSADAS
7 5
+ +
4 6
+ +
5 8
= =
PEAS SUCATEADAS
O verdadeiro custo da ineficincia, do ponto de vista de qualidade, maior do que parece, e influenciado pela sucata e pelo reprocesso.
FBRICA ESCONDIDA
Figura 2.7 Processo com trs operaes. Fonte: Autor, 2006.
39
Das 100 peas que entraram na Etapa 1, somente 88 foram aprovadas na primeira vez (livres de defeito), 12 foram separadas para avaliao. Destas 12 peas, 5 foram sucateadas e 7 foram reprocessadas para ento seguirem a prxima etapa. J a Etapa 2 recebeu da Etapa 1, 88 peas livres de defeito, das quais aps serem processadas, 78 foram aprovadas. Das 10 peas rejeitadas, 6 foram sucateadas e 4 reprocessadas. Finalmente a Etapa 3 recebeu da Etapa 2, 78 peas livres de defeito, isto , peas que no foram sucateadas e nem mesmo reprocessadas nas Etapa 1 e 2. Aps serem processadas, somente 65 foram consideradas livre de defeitos. Das outras 13 peas, 8 foram sucateadas e 5 foram reprocessadas. Portanto, das 100 peas que entraram, saram 81 peas boas, porm somente 65 destas, passaram pelo processo livres de defeito, ou seja, sem serem sucateadas ou reprocessadas em nenhuma das etapas. O Rolled Throughput Yield (RTY) ou Rendimento de Passagem Acumulado a probabilidade de que uma nica unidade possa passar atravs de uma srie de processos livre de defeito. Como defeito, considera-se as peas sucateadas e reprocessadas. Matematicamente, calcula-se o RTY multiplicando os Throughput Yield de todas as etapas do processo. Para calcular o Throughput Yield de cada etapa pode-se utilizar duas frmulas. Na primeira etapa utiliza-se a seguinte frmula:
= TP
PROCESSADA SUCATA REPROCESSO PROCESSADA
TP1
100 5 7 88 = = 0,880 100 100
Na segunda e na terceira etapas utiliza-se o conceito de Defeitos por Unidade (DPU), cuja frmula :
TP 2
= 1 DPU = 1
6+4 = 1 0,114 = 0,886 88
YTP 3 = 1 DPU = 1
8+5 = 1 0,167 = 0,833 78
40
O para calcular o RTY desta linha de produo, simplesmente multiplicase os Throughput Yield de cada etapa:
RTP
= YTP1 YTP 2 ... YTPn = YTPi

i =1
RTP
= YTP1 YTP 2 YTP 3 = 0,880 0,886 0,833 = 0,65

Observa-se que o RTY menor que os ndices de rendimento tradicionais.
Os clculos realizados mostram que os ndices de rendimento tradicionais escondem os defeitos reparados ao longo do processo, assim, possvel dizer que eles medem o rendimento aps os processamentos realizados na fbrica escondida. Os sistemas de contabilidade das empresas geralmente utilizam como mtrica esses rendimentos, o que significa que os custos associados ao reprocesso no esto sendo considerados. A Figura 2.8 mostra um exemplo dos desperdcios realizados na fbrica escondida.
Figura 2.8 Conceito do RTY.
Fonte: Graves, 2001.
41
A vantagem do RTY que ele leva o reprocesso em considerao, enquanto que os rendimentos clssicos somente consideram as peas sucateadas. Por outro lado, o custo da no qualidade, composto pelo custo da sucata e dos reprocesso realizados. Se somente 65% das unidades passam atravs do processo sem serem sucateadas ou reprocessadas, ento 35% das unidades custam mais do que elas deveriam e assim sendo, agregam menos valor aos clientes. Qual o valor de RTY adequado? Esta pergunta muito difcil de ser respondida, principalmente em funo da diferena entre processos. Por outro lado, independente do nmero obtido, deve-se estabelecer metas de melhoria. Quando voc inicia a anlise do RTY, ele o que o nmero mostra, bom ou mal. um ponto de partida para realizar melhorias futuras. possvel colocar em grficos e comunicar o RTY semanalmente, mensalmente, ou anualmente para mostrar uma indicao da direo do negcio. Voc gostaria de ver um contnuo aumento no nmero para provar que seu processo est recebendo melhorias em comparao ao nvel inicial. Faz parte da estratgia de planejamento, incorporar melhorias anuais no valor do RTY. Em resumo, RTY somente uma mtrica. Ele mostra em que patamar seu processo est, em termos de quanto voc est fazendo certo j na primeira vez. Ento depende de voc iniciar projetos na sua rea para obter o maior impacto nos indicadores de manufatura e conseqentemente nos lucros.
42
3. A EMPRESA
3.1. HISTRICO Em 10 de maro de 1971, trs empresas fabricantes de refrigeradores (Consul, Springer e Prosdcimo) fundam a Empresa Brasileira de Compressores S.A. EMBRACO, com o objetivo de suprir a indstria brasileira de refrigeradores, ento dependente da importao de compressores, mas apenas em 1974 a fbrica comea a operar. O primeiro compressor, um PW com tecnologia da empresa dinamarquesa Danfoss, sai da linha de montagem no dia 6 de setembro. Em 7 de maro de 1975 o parque fabril oficialmente inaugurado, com capacidade de produo de 1 milho de compressores/ano. Em 1976 a EMBRACO associa-se ao grupo Brasmotor e volta suas atenes para o mercado externo, e no ano seguinte, o primeiro lote de produtos embarca com destino ao Peru, e em 1978 comeam as exportaes para os Estados Unidos e o Canad. Nos anos de 1980 seus produtos j chegavam a todos os continentes, graas a uma forte estrutura de vendas e distribuio, atualmente capaz de atender a mais de 80 pases.
Figura 3.1 Rede atual de vendas e distribuio da EMBRACO.
Fonte: EMBRACO, 2006.
43
Antevendo a globalizao da economia a empresa decidiu ter bases produtivas no exterior e logo chegou liderana mundial, o que hoje significa um market
share de 20%. Em 1994 a EMBRACO assume o controle da fbrica italiana de
compressores Aspera e no ano seguinte constitui a Beijing Embraco Snowflake Compressor Company Ltd., uma joint venture com sede em Beijing, Repblica Popular da China. No ano de 1998 a empresa comea a estruturar a planta Eslovquia, e inaugura no ano seguinte. A EMBRACO tem unidades de negcios para distribuio de produtos nos Estados Unidos desde 1987, e no Mxico desde 2004. Outras unidades foram fundadas para atender as fbricas de compressores, como a fundio em Joinville (1988); a unidade de Itaipolis (1990), planalto Norte de Santa Catarina, para a fabricao de componentes eltricos; e a EECON (2003) para a fabricao de componentes eletrnicos.
Figura 3.2 Instalaes da EMBRACO.
Fonte: EMBRACO, 2006. O desenvolvimento de novas tecnologias garante que os produtos EMBRACO estejam sempre presentes junto a indstria de refrigerao de maior performance. Para isso a EMBRACO estabelece seu primeiro convnio de cooperao
44
tcnica, com a UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina, para desenvolvimento de tecnologia prpria em 1982 e tambm estrutura uma equipe de pesquisa e desenvolvimento interno, para em 1987 iniciar a produo do compressor EM, o primeiro compressor com tecnologia 100% EMBRACO. Hoje conta com uma equipe de cerca de 400 engenheiros e tcnicos, trabalha de forma integrada, buscando fornecer solues aos principais fabricantes mundiais de produtos de refrigerao domstica e comercial. O Centro de P&D da EMBRACO tambm conta com o suporte de 37 laboratrios prprios, localizados nas diferentes plantas, que esto equipados com o que h de mais avanado em tecnologia para pesquisa, medio e diagnstico, alm de softwares para simulaes e experimentaes. O reconhecimento internacional do Centro de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) da EMBRACO pode ser atestado pelas 352 cartas patentes que a organizao detm, em mbito mundial.
3.2. PRINCIPAIS PRODUTOS A EMBRACO produz 12 famlias de compressores e centenas de modelos adaptados s exigncias de diferentes mercados. Tambm monta Unidades condensadoras para diversos tipos de aplicao. As unidades da EMBRACO possuem diversas certificaes comprovando a qualidade de seus produtos e processos.
Figura 3.3 Linha de produtos da EMBRACO e suas capacidades.
45
No Brasil a EMBRACO produz as famlias EM, EG, F e VCC. A linha EM, Figura 3.4, tem dimenses reduzidas, baixos nveis de rudo e vibrao, nveis de eficincia padro, mdia e alta, esto disponveis para R 12, R 134a e R 600a, e so projetados basicamente para aplicaes domsticas e comerciais de pequeno porte. A linha EG/F, Figura 3.5, tem nveis de rudo e vibrao muito baixos, nveis de eficincia padro, mdio, alto e muito alto, esto disponveis para R 134a e R 600a; e so projetados para aplicaes domsticas e comerciais de mdio porte. J a linha VCC, Figura 3.6, tem controle flexvel que permite solues padronizadas atravs da utilizao da unidade eletrnica altamente avanada; tem um ajuste contnuo de velocidade automaticamente, dentro da faixa selecionada; com isso conseguimos uma reduo do consumo de energia de at 40%, e uma reduo do nvel de rudo em 5 dB(A); so aplicveis com R 134a e R 600a e adequado para equipamentos domsticos e comerciais de mdio porte.
Figura 3.4 Compressor da famlia EM e exemplos de aplicaes.
Figura 3.5 Compressor da famlia EG/F e exemplos de aplicaes.
46
Figura 3.6 Compressor da famlia VCC.
3.3. PRINCIPAIS CLIENTES A EMBRACO tem forte preocupao com o cliente refletida na sua presena global com meios de produo de classe mundial e na sua liderana em tecnologia de produtos e processos de manufatura, qualidade e servio. A EMBRACO tem como direcionador do seu negcio ser percebido como fornecedor confivel e preferido pelos clientes, para isso tem solues de suporte como: visita anual preventiva, anlise individual de aplicao dos compressores, desenho do sistema de refrigerao e anlise de compatibilidade qumica. Com isso adiciona valor ao produto do cliente, como: Refrigeradores produzidos no Japo com compressores Embraco,
receberam prmios nacionais pelo mais baixo consumo energtico. Em 2002, 75% de todos os refrigeradores e freezers fabricados no
Brasil que receberam o selo Procel de Eficincia eram equipados com compressores Embraco. A conceituada revista Consumer Reports classificou freezers e/ou
refrigeradores com compressores Embraco entre os mais eficientes, de menor rudo e melhor conservao de temperatura em vrias categorias.
47
O primeiro freezer no mundo com degelo automtico a receber
classificao de eficincia energtica Classe A, usa um compressor VCC.

Amrica do Norte
USA USA USA USA USA Mxico Canad Whirlpool Electrolux GE Maytag Sub Zero LG W. C. Wood
Europa
Alemanha/Bulgria Alemanha/Grcia/ Turquia/Espanha Itlia Itlia/Hungria/Espanha Suia Turquia Turquia Liebherr Bosch-Siemens Whirlpool Electrolux Forster Arelik Vestel
Amrica Latina
Brasil Brasil Brasil Brasil Chile Equador Multibrs Electrolux Bosch-Siemens Mabe/GE CTI Indurama
sia / frica / Oceania

China/Austrlia China China China Coria Japo Nova Zelndia Electrolux Haier Hi Sense Xinfei LG Sharp Fisher & Paykel
Figura 3.7 Clientes da EMBRACO no segmento de refrigerao domstica.

North America
USA USA USA USA USA USA USA USA Copeland Elkay Dixie Narco U-Line Vendo Perlick Silver King Bunn-O-Matic Italy Italy Italy Italy Italy Germany Greek Turkey
Europe
IARP Framec Costan ISA Arneg Linde Frigoglass Klimasan
Latin America
Argentina Argentina Brazil Brazil Brazil Brazil Chile Guatemala Frimetal Frare Gelopar Fricon Metalfrio Hussmann Mimet Refrigua
sia
China China China Japan Japan Korea/India/China Korea Manitowoc Haier Aucma Sanden Hushizaki Carrier LG
Figura 3.8 Clientes da EMBRACO no segmento de refrigerao comercial.
48
3.4. CONSIDERAES GERAIS A EMBRACO emprega mais de 10 mil pessoas em mbito mundial e alia o talento de seus profissionais ao investimento permanente em tecnologia, consolidandose assim como fornecedora de excelncia. A confiabilidade e a eficincia de seus produtos fazem com que a marca EMBRACO seja cada vez mais a preferida das grandes montadoras mundiais de eletrodomsticos e dos maiores fabricantes de equipamentos para refrigerao comercial. Em 1994 eleita, no Brasil, a "Empresa do Ano", entre duas mil companhias que tiveram seus balanos analisados pela publicao Melhores e Maiores, da revista Exame. E em 2001 a EMBRACO destaca-se entre as "10 melhores empresas para voc trabalhar", em pesquisa nacional realizada pela revista Exame, especializada em economia e negcios.
49
4. DESENVOLVIMENTO
Segundo Nakagawa (1994), existe a necessidade de que o sistema de custeio possibilite, no somente a apropriao dos custos para o produto final, mas principalmente, que o sistema proporcione informaes para se gerenciar os custos buscando a cada dia maiores possibilidades de lucro, possibilitando a empresa uma maior condio para competir em mercados de livre concorrncia. O sistema de custos da qualidade, segundo Ostrenga (1991), atravs da anlise destes custos, permitir a identificao das possibilidades de reduzi-los atravs de investimentos em preveno. O enfoque entre os sistemas de custeio ABC, de custo da qualidade e indicador RTY representa, com relao aos esforos de melhoria contnua, o foco de ateno na integrao dos sistemas servindo como uma base slida para medir e direcionar os esforos de melhoria da qualidade e produtividade. A modelagem de um sistema de custo da qualidade baseado em atividades e no indicador RTY deve utilizar tcnicas, como a anlise de processo, anlise de valor do processo, anlise scio-tcnico de sistemas, listas de atividades, entre outras. Propem-se que a implantao siga a seguinte seqncia para a integrao entre os sistemas: 1 Etapa - Mapeamento das atividades 2 Etapa - Clculo dos custos via ABC 3 Etapa - Clculo do RTY 4 Etapa - Definio dos custos de qualidade 5 Etapa - Integrao dos sistemas
O mapeamento das atividades ser feito com uso da anlise de processo, anlise de valor de processo, listas de atividades e at as tcnicas propostas por Nakagawa (1994), tais como entrevistas, storyboards, questionrios, registros de tempos entre outras, tudo objetivando o desenho arquitetnico do sistema de custo da qualidade baseado em atividades.
50
O sistema de custo da qualidade dever identificar as atividades no detalhadas dentro da arquitetura de custeio ABC e que so necessrias para o gerenciamento econmico da qualidade, para isto, pode-se utilizar listas de atividades das categorias do custo da qualidade, sugere-se tambm, o uso do plano de contas dos custos da qualidade segundo a A.S.Q.C. (1986) como uma base para esta etapa. Uma considerao a ser feita com relao a este plano de contas referente as particularidades que existem nos processos de uma empresa para outra de maneira que se deve tomar cuidado na generalizao deste plano de contas. Percebe-se ento que este sistema de custo da qualidade ser integrado dentro do sistema de custeio ABC da empresa como um todo, com o objetivo principal de se levantar o custo de atividades consideradas importantes dentro do enfoque gerencial e estratgico e que no foram consideradas pelo sistema ABC ou que foram agrupadas dentro de algum centro de atividades. O prximo passo ser a definio dos direcionadores de custos de primeiro e segundo estgios. Nesta fase pode-se utilizar medidas de atividades propostas por Brimson (1991) para os direcionadores de primeiro estgio, enquanto na definio dos direcionadores de segundo estgio, os quais tem maior influncia na apropriao dos custos dentro do sistema ABC, segundo Pamplona (1997), utiliza-se ento mtodos como AHP (Anlise Hierrquica de Processos), e tambm a definio dos direcionadores mais consistentes baseando-se no conhecimento dos processos/atividades por parte dos integrantes das equipes de implantao. Sugere-se tambm, o uso dos parmetros de classificao apresentados por Frosini e Carvalho (1995). Ostrenga (1991) apresenta tambm alguns direcionadores operacionais que podem ser utilizados para as categorias de custo da qualidade, tais como n de setups, erros de operao, falhas de produtos, entre outros. A prxima etapa destinada ao clculo dos custos, com base nas etapas anteriores e com a alimentao dos dados contbeis necessrios, oriundos do sistema de contabilidade de custos baseado em atividades (ABC). Calculados os custos, a etapa seguinte o clculo do indicador RTY, identificando todas fontes de ineficincia do processo, do ponto de vista de qualidade. Com base nos dados utilizados para o clculo do RTY pode-se iniciar o clculo dos custos da qualidade.
51
A integrao total dos sistemas de custo da qualidade e dos sistemas ABC, ocorrer dentro do programa de aperfeioamento contnuo, onde todos os dados gerados por ambos os sistemas devero ser utilizados para a busca de uma maior competitividade e lucratividade da empresa, atravs da eliminao de desperdcios de tempo, materiais, mo-de-obra, equipamentos, ferramentas, mo de obra indireta, enfim todos os recursos que so gastos inadequadamente, principalmente os custos da m qualidade.
52
4.1. MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES A EMBRACO tem como negcio central a fabricao de compressores, mas trabalha com unidades condensadoras e componentes eletrnicos para refrigerao. A manufatura da EMBRACO est divida em 5 unidades gerenciais industriais (UGI) e so elas: Fbrica de Compressores MIDIS, Fbrica de Compressores MINIS, Fbrica de Componentes, Cooling Solutions e EMBRACO Electronics Components (EECON). As duas primeiras esto divididas em quatro unidades gerenciais bsicas (UGB), so elas: Usinagem, Estatores, Rotor/Corpo/Tampa e Montagem. J a Fbrica de Componentes tem trs UGBs: Fundio, Componentes Estampados e Itaipolis. As outras duas fbricas produzem as unidades condensadoras e os componentes eletrnicos, respectivamente. Para a fabricao dos compressores, a EMBRACO conta com diversos processos internos e o recebimento de componentes de diversos fornecedores. As fbricas de compressores e de componentes tm vrios processos diferentes como: usinagem, montagem, injeo de alumnio, estamparia, tratamento trmico, soldagem, lavao, pintura, entre outros. Dentre todos os componentes do compressor, o estator um dos mais custosos, por ter uma linha com vrias operaes e por ter como matrias-primas o ao e o cobre. Para este trabalho, ser utilizado como exemplo uma linha de fabricao de estatores, porque didaticamente uma linha interessante tanto para o clculo do custo utilizando o sistema de custeio ABC, e para o clculo do custo da qualidade, quanto para o clculo do RTY. Na EMBRACO existem 9 linhas de estatores, sendo 5 linhas na Fbrica de Compressores MINIS e 4 linhas na Fbrica de Compressores MIDIS. O estator fabricado na Fbrica de Compressores MIDIS mais caro do que o estator fabricado na Fbrica de Compressores MIDIS porque utiliza mais ao e cobre. Entre as linhas de estatores MIDIS ser escolhida a linha EG1, onde existem mais informaes disponveis. Nesta linha so produzidos diversos cdigos de estatores que tem como principais diferenas a altura do pacote de lminas de ao, o dimetro do fio da bobina
53
principal e da bobina auxiliar, o tipo de bobinagem e o nmero de espiras. As combinaes destas caractersticas produzem estatores diferentes com custos diferentes. Atualmente, no existe na empresa um mtodo de calcular o custo por produto sem distores, porque utilizado um sistema de custeio informal, no qual a nica base de clculo o custo da matria-prima, causando impreciso no custo final dos produtos. O problema da m determinao dos custos fica evidente, pois as margens por produto esto certamente incorretas, direcionando mal os investimentos e estratgia da empresa. Na Tabela 4.1 possvel ver as operaes da linha de estatores EG1, que ao todo so 16 e a linha utiliza 15 operadores trabalhando diretamente e mais um alimentador de linha e um recuperador de rejeitos.
Tabela 4.1 Operaes da linha de estatores EG1.
Posio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Operao Formar pacotes de lminas Isolar pacotes de Lminas Bobinar e inserir bobina principal Prensar bobina principal Inserir isolante H Bobinar e inserir bobina auxiliar Puncionar bobina auxiliar Ordenar pontas de fio Grampear cabo de conexo Inserir capa termoencolhvel Passar estator no forno Montar cabo de conexo entre bobinas Prensar estator Bandagear bobinas Inspecionar estator Testar estator Operadores Matria-prima adicionada 1 0 1 0 2 1 0 1 1 1 0 4 0 0 2 1 lminas de ao eltrico fita isolante de poliester fio de cobre isolante de poliester fio de cobre e fita isolante de poliester Cabo de conexo e conector de lato capa termoencolhvel fio de poliester -
Fonte: EMBRACO, 2006. Todo o estudo descrito nos prximos itens ser sobre esta linha. Para o clculo do sistema de custeio ABC, cada uma das 16 operaes ser considerada uma
54
atividade e alm dos custos e despesas diretos, sero direcionados os custos e despesas diretas de acordo com alguns critrios. Somente sero rateados os custos internos da UGB e sero deixados de fora, os custos da organizao EMBRACO, como engenharia, vendas, recursos humanos e outros. J para o clculo do RTY sero utilizados os dados de um ms de produo a fim de determinar o nvel de eficincia mdio. Com os dados gerados pelo sistema de custeio e pelo RTY ser possvel calcular o custo de no qualidade.
55
4.2. CLCULO DOS CUSTOS ABC Aps ter detalhado quais eram as necessidades da empresa em termos de gesto dos custos, baseando-se numa implantao descrita em Pamplona (1998) foi detalhado um modelo de implantao com as seguintes etapas:
ETAPA 1 Despesas do departamento: Esta etapa direcionou-se
identificao das atividades de produo e suporte produo, bem como as atividades que no tm relao com a linha mas que so alocadas aos produtos. Elaborou-se uma folha de atividades diretamente relacionadas com o departamento. Esta anlise importante, pois a partir da fragmentao dos processos em atividades, que se tem uma viso melhor de como os recursos so empregados na conduo das mesmas.
ETAPA 2 - Determinao dos Direcionadores: A segunda etapa
compreendeu a determinao dos direcionadores de custo e dos critrios para calcullos. Buscou-se geradores comuns a todos os produtos para cada processo analisado, facilitando assim, o clculo do custo da atividade por produto.
ETAPA 3 - Distribuio dos Custos: Nesta etapa foram distribudos todos
os custos do departamento pelo intermdio dos direcionadores de custo, chegando a um valor total consumido por atividade.
ETAPA 4 - Determinao do Custo Unitrio das Atividades: A partir do
custo total do departamento chegou-se ao custo unitrio por atividade, levando em conta o nmero de estatores produzidos por cada atividade.
Apesar de terem sido definidas aproximadamente 16 atividades para serem alocadas aos produtos, existem uma srie de atividades alm destas dezesseis que no podem ter o mesmo tratamento, quando os objetos de custo final so os produtos. A manuteno, por exemplo, um caso tpico. difcil encontrar um direcionador de custo que determine quanto cada produto consome da atividade de manuteno e por uma razo simples: a manuteno no executada a servio de um produto, mas sim a servio de um centro de custo, seja ele produtivo ou no. Portanto, a soluo adotada neste caso a realizao de rateios internos. Deve-se fazer um apontamento das horas de
56
manuteno, determinar o custo/hora dessa atividade e rate-la por atividade que vo se utilizar desse recurso.
57
Etapa 1: Foi elaborada uma planilha de acumulao de despesas da UGB
Estatores, conforme Tabela 4.2. Esta planilha contm todas as despesas indiretas do departamento de um ms que foram consideradas para o clculo dos custos pelo sistema ABC. Primeiramente foram distribudos valores a estas despesas e depois elas foram alocadas nas diversas atividades, sendo estes valores distribudos pela contabilidade da empresa atravs do livro caixa e livro dirio.
Tabela 4.2 Despesas indiretas da UGB Estatores.
Custos Indiretos Natureza do Gasto Depreciao Transporte de material (empilhadeira) Gs Manuteno Operador Instalao Depreciao Iluminao Energia eltrica Mquinas Refrigerao Telefone Staff Tcnico Material de escritrio gua Ligaes Salrios Material em geral Taxa Materiais p/ produo Aquisio de materiais Equipamentos de segurana Roupas Engenharia Total Desenvolvimento Gastos (R$) 2.000,00 500,00 150,00 800,00 3.000,00 2.500,00 17.500,00 5.570,00 300,00 31.000,00 800,00 2.500,00 9.000,00 5.600,00 4.050,00 10.000,00 95.270,00
Fonte: EMBRACO, 2006. Como existem 4 linhas de estatores, para linha EG1 ser alocado um quarto do total das despesas indiretas, e como a linha tem 16 operaes, essas despesas sero distribudas igualmente entre as operaes. Ento cada operao ter R$ 1.488,59 de despesas indiretas.
58
Etapa 2: Nesta etapa foram distribudos todos os processos indiretos do
departamento entre as dezesseis atividades da linha j citadas anteriormente. Aps terem sido distribudas os processos indiretos, foram alocados os valores dos centros de custo para as atividades atravs dos direcionadores de custo de primeiro nvel. Neste caso foram usados direcionadores de custo comuns para todas os processos. Chegou-se assim a um valor para cada processo e um valor total para cada atividade, conforme a Tabela 4.3.
Tabela 4.3 Valores dos processos indiretos.
Processo Mo-de-obra Operao Fio de cobre Lmina de ao eltrico Isolante de poliester Matria-prima Isolante H Cabo de conexo Conector de lato Capa termoencolhvel Fio de poliester Recuperao de rejeitos internos Qualidade Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Valor Total(R$) 31.500,00 2.000.000,00 1.000.000,00 200.000,00 100.000,00 100.000,00 10.000,00 10.000,00 20.000,00 2.000,00 % de rejeitos por atividade Matria-prima por atividade Direcionador Operadores por atividades
1.000,00
50.000,00 horas de manuteno em 30.000,00 relao ao total de manuteno horas de manuteno em 40.000,00 relao ao total de manuteno 4.000,00 3.000,00 horas faltantes horas de setup
Eletrecistas Manuteno Mecnicos Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos Setup
Absteno Preparao
59
Etapa 3: Neste passo foram usados os valores totais de cada processo
para se chegar ao valor unitrio de cada direcionador de segundo nvel, os quais resultaro no custo final dos produtos, utilizando a quantidade de cada direcionador usado nas atividades, conforme as Tabelas da 4.4 4.19.
Tabela 4.4 Valores da atividade Formar pacotes de lminas.
Custo do Processo 31.500,00 1.000.000,00 2.000,00 50.000,00 30.000,00 40.000,00 4.000,00 3.000,00 Qtde do direcionador 1/15 1 3% 5% 3,5% 2% 7% 20% Custo para o direcionador 2.100,00 1.000.000,00 60,00 2.500,00 1.050,00 800,00 260,00 600,00 1.007.370,00 1.488,59 1.008.858,59
Processo Mo-de-obra Lmina de ao eltrico Recuperao de rejeitos internos Sucata Eletrecistas Mecnicos Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos Setup
Total Despesas Indiretas Total

Tabela 4.5 Valores da atividade Isolar pacotes de Lminas.
Custo do Processo 200.000,00 2.000,00 Qtde do direcionador 50% 4% 2% 5,0% 8% 8% Custo para o direcionador 100.000,00 80,00 1.000,00 1.500,00 3.200,00 240,00 106.020,00 1.488,59 107.508,59
Processo Isolante de poliester Recuperao de rejeitos internos Sucata Eletrecistas Mecnicos Setup
50.000,00 30.000,00 40.000,00 3.000,00 Total Despesas Indiretas Total
60
Tabela 4.6 Valores da atividade Bobinar e inserir bobina principal.
Processo
Custo do Processo 31.500,00 2.000.000,00 2.000,00 1.000,00 50.000,00 30.000,00 40.000,00 4.000,00
Qtde do direcionador 1/15 70% 15% 30% 19% 20% 25% 6,5% 20%
Custo para o direcionador 2.100,00 1.400.000,00 300,00 300,00 9.500,00 6.000,00 10.000,00 260,00 600,00 1.429.060,00 1.488,59 1.430.548,59
Mo-de-obra Fio de cobre Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Eletrecistas Mecnicos Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos Setup
3.000,00 Total Despesas Indiretas Total

Tabela 4.7 Valores da atividade Prensar bobina principal.
Custo do Processo 2.000,00 Qtde do direcionador 1% 3% 6% 3% Custo para o direcionador 20,00 900,00 2.400,00 90,00 3.410,00 1.488,59 4.898,59
Processo Recuperao de rejeitos internos Eletrecistas Mecnicos Setup
30.000,00 40.000,00 3.000,00 Total Despesas Indiretas Total
61
Tabela 4.8 Valores da atividade Inserir isolante H.

Custo do Processo 31.500,00 100.000,00 2.000,00 1.000,00 50.000,00 30.000,00 40.000,00 4.000,00 Qtde do direcionador 2/15 100% 2% 5% 1% 1% 2% 13,0% Custo para o direcionador 4.200,00 100.000,00 40,00 50,00 500,00 300,00 800,00 520,00 106.410,00 1.488,59 107.898,59
Processo Mo-de-obra Isolante H Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Eletrecistas Mecnicos Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos

Tabela 4.9 Valores da atividade Bobinar e inserir bobina auxiliar.
Processo Mo-de-obra Fio de cobre Isolante de poliester Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Eletrecistas Mecnicos Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos Setup
Custo do Processo 31.500,00 2.000.000,00 200.000,00 2.000,00 1.000,00 50.000,00 30.000,00 40.000,00 4.000,00
Qtde do direcionador 1/15 30% 50% 18% 25% 17% 21,5% 20% 6,5% 20%
Custo para o direcionador 2.100,00 600.000,00 100.000,00 360,00 250,00 8.500,00 6.450,00 8.000,00 260,00 600,00 726.520,00 1.488,59 728.008,59
62
Tabela 4.10 Valores da atividade Puncionar bobina auxiliar.

Custo do Processo 2.000,00 Qtde do direcionador 2% 8% 6% 5% Custo para o direcionador 40,00 2.400,00 2.400,00 150,00 4.990,00 1.488,59 6.478,59
Processo Recuperao de rejeitos internos Eletrecistas Mecnicos Setup

Tabela 4.11 Valores da atividade Ordenar pontas de fio.
Custo do Processo 31.500,00 2.000,00 4.000,00 Qtde do direcionador 1/15 3% 6,5% Custo para o direcionador 2.100,00 60,00 260,00 2.420,00 1.488,59 3.908,59
Processo Mo-de-obra Recuperao de rejeitos internos Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos
63
Tabela 4.12 Valores da atividade Grampear cabo de conexo.

Custo do Processo 31.500,00 100.000,00 10.000,00 2.000,00 1.000,00 50.000,00 30.000,00 40.000,00 4.000,00 Qtde do direcionador 1/15 100% 100% 13% 20% 5% 8% 12% 6,5% 12% Custo para o direcionador 2.100,00 100.000,00 10.000,00 260,00 200,00 2.500,00 2.400,00 4.800,00 260,00 360,00 122.880,00 1.488,59 124.368,59
Processo Mo-de-obra Cabo de conexo Conector de lato Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Eletrecistas Mecnicos Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos Setup

Tabela 4.13 Valores da atividade Inserir capa termoencolhvel.
Processo Mo-de-obra Capa termoencolhvel Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos
Custo do Processo 31.500,00 10.000,00 2.000,00 1.000,00 50.000,00 4.000,00
Qtde do direcionador 1/15 100% 5% 5% 3% 6,5%
Custo para o direcionador 2.100,00 10.000,00 100,00 50,00 1.500,00 260,00 14.010,00 1.488,59 15.498,59
64
Tabela 4.14 Valores da atividade Passar estator no forno.

Processo Recuperao de rejeitos internos Eletrecistas Mecnicos Custo do Processo 2.000,00 Qtde do direcionador 1% 3% 2% Custo para o direcionador 20,00 900,00 800,00 1.720,00 1.488,59 3.208,59
30.000,00 40.000,00 Total Despesas Indiretas Total

Tabela 4.15 Valores da atividade Montar cabo de conexo entre bobinas.
Custo do Processo 31.500,00 2.000,00 1.000,00 50.000,00 4.000,00 Qtde do direcionador 4/15 16% 10% 2% 18,5% Custo para o direcionador 8.400,00 320,00 100,00 1.000,00 740,00 10.560,00 1.488,59 12.048,59
Processo Mo-de-obra Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos

Tabela 4.16 Valores da atividade Prensar estator.
Processo Recuperao de rejeitos internos Eletrecistas Mecnicos Setup Custo do Processo 2.000,00 Qtde do direcionador 1% 4% 7% 3% Custo para o direcionador 20,00 1.200,00 2.800,00 90,00 4.110,00 1.488,59 5.598,59
65
Tabela 4.17 Valores da atividade Bandagear bobinas.

Custo do Processo 20.000,00 2.000,00 1.000,00 Qtde do direcionador 100% 5% 5% 1% 8% 8% 9% Custo para o direcionador 20.000,00 100,00 50,00 500,00 2.400,00 3.200,00 270,00 26.520,00 1.488,59 28.008,59
Processo Fio de poliester Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Eletrecistas Mecnicos Setup
50.000,00 30.000,00 40.000,00 3.000,00 Total Despesas Indiretas Total

Tabela 4.18 Valores da atividade Inspecionar estator.
Custo do Processo 31.500,00 2.000,00 50.000,00 4.000,00 Qtde do direcionador 2/15 6% 5% 13,0% Custo para o direcionador 4.200,00 120,00 2.500,00 520,00 7.340,00 1.488,59 8.828,59
Processo Mo-de-obra Recuperao de rejeitos internos Sucata Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos
66
Tabela 4.19 Valores da atividade Testar estator.

Custo do Processo 31.500,00 2.000,00 50.000,00 30.000,00 40.000,00 4.000,00 Qtde do direcionador 1/15 5% 40% 15% 2% 6,5% 10% Custo para o direcionador 2.100,00 100,00 20.000,00 4.500,00 800,00 260,00 300,00 28.060,00 1.488,59 29.548,59
Processo Mo de obra Recuperao de rejeitos internos Sucata Eletrecistas Mecnicos Utilizao de mo de obra extra por falta ou outros motivos Setup
67
Etapa 4: Finalmente chega-se ao custo final do estator alocando os
valores de cada atividade que o produto consome s quantidades de direcionadores absorvidas pelos mesmos. A Tabela 4.20 demonstra todos estes valores.
Tabela 4.20 Valores unitrios por atividade.

Atividade Formar pacotes de lminas Isolar pacotes de Lminas Bobinar e inserir bobina principal Prensar bobina principal Inserir isolante H Bobinar e inserir bobina auxiliar Puncionar bobina auxiliar Ordenar pontas de fio Grampear cabo de conexo Inserir capa termoencolhvel Passar estator no forno Montar cabo de conexo entre bobinas Prensar estator Bandagear bobinas Inspecionar estator Testar estator Total Valor (R$) 1.008.858,59 107.508,59 1.430.548,59 4.898,59 107.898,59 728.008,59 6.478,59 3.908,59 124.368,59 15.498,59 3.208,59 12.048,59 5.598,59 28.008,59 8.828,59 29.548,59 3.625.217,44 Valor Unitrio (R$) 5,04 0,54 7,15 0,02 0,54 3,64 0,03 0,02 0,62 0,08 0,02 0,06 0,03 0,14 0,04 0,15 18,12
Fonte: EMBRACO, 2006. As maiores dificuldades que esta implantao teve foram as relacionadas com a acuracidade dos direcionadores (pea fundamental da metodologia) de custo. Muitos dos dados no estavam disposio e algumas aproximaes foram necessrias. Entretanto, com a implantao da metodologia surgiu a conscincia por parte da gerncia que estas informaes (tanto as de entrada quanto as de sada do sistema) so importantes e a partir desta experincia inicial passou a dar-se maior importncia e utilizao a estes dados.
68
4.3. CLCULO DO RTY Para iniciar o clculo do RTY necessrio fazer um mapeamento da linha, para determinar as atividades praticadas para a obteno do produto. O fluxograma uma boa ferramenta, pois d uma idia do fluxo de material. Um fluxograma uma representao grfica das operaes de um processo, por meio de smbolos que fornecem a seqncia do mesmo. O fluxograma ajuda a organizar o processo, permitindo o seu delineamento e possibilitando seguir passo a passo o que ser executado nele. Na Figura 4.1 esto os smbolos utilizados em fluxogramas.
SMBOLOS OPERAO ESTOCAGEM
TRANSPORTE INSPEO DE QUALIDADE INSPEO DE QUANTIDADE
Figura 4.1 Smbolos de um fluxograma.
Fonte: Falconi, 2006. Na Figura 4.2 est desenhado o fluxograma da linha de estatores EG1. Atravs deste detalhamento pode-se analisar como ser o clculo do RTY. O levantamento realizado para o clculo dos custos utilizando o sistema de custeio ABC, na Tabela 4.1, foi o ponto inicial para o desenvolvimento do fluxograma.
69
Lminas de ao eltrico Formar pacotes de lminas fita isolante de polister Isolar pacotes de Lminas
fio de cobre
Bobinar e inserir bobina principal Prensar bobina principal
isolante de poliester
Inserir isolante H
fio de cobre
Bobinar e inserir bobina auxiliar
Puncionar bobina auxiliar Ordenar pontas de fio
Cabo de conexo Conector de lato
Grampear cabo de conexo
capa termoencolhvel
Inserir capa termoencolhvel
Estao de Recuperao
Passar estator no forno Montar cabo de conexo entre bobinas
Prensar estator
fio de polister
Bandagear bobinas Inspecionar estator
Testar estator
Figura 4.2 Fluxograma da linha de estatores EG1.
70
Para o RTY, tambm preciso fazer o levantamento e a codificao dos defeitos que ocorrem em toda a linha, que pode ser visto na Tabela 4.21. Para iniciar necessrio fazer um braimstorming com alguns operadores, mecnicos, eletricistas e tcnicos de qualidade para levantar todos os defeitos que podem acontecer em cada uma das atividades. Em seguida, deve-se padronizar o nome do defeito para que no ocorra confuso futuramente e deve-se tambm agrupar os defeitos raros para que a lista no seja muito longa.
Tabela 4.21 Defeitos na linha de estatores.
Cdigo A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A28 A29 A30 A31 Detalhe do motivo Pacote de lminas de ao danificado Isolante de poliester ausente Isolante de poliester baixo Isolante de poliester fora do especificado Isolante de poliester encavalado Isolante de poliester danificado Isolante H ausente Isolante H danificado Isolante H amassado Fio de cobre amassado Fio de cobre esticado Fio de cobre extraviado Fio de cobre fora de ranhura Bobina principal danificada Bobina principal partida Bobina principal com resistncia errada Bobina principal mal inserida Bobina auxiliar danificada Bobina auxiliar partida Bobina auxiliar com resistncia errada Bobina auxiliar mal inserida Cabo de conexo fora do comprimento Cabo de conexo danificado Cabo de conexo com isolante danificado Cabo de conexo com clip solto Conector de lato mal grampeado Capa termoencolhivel mal montada Estator com surto na bobina auxiliar Estator com surto na bobina principal Estator danificada Estator com bobinagem incorreta
71
O prximo passo a implantao de uma folha de controle na linha para coletar os dados que sero utilizados no clculo do RTY. A Tabela 4.22 mostra um exemplo de folha de controle. O preenchimento completo desta folha de controle essencial para as etapas de melhoria de processo, quanto mais informao melhor ser a anlise para a soluo do problema. Outro ponto muito importante a acuracidade dos dados, dados errados levam a clculos errados e mais desperdcio de dinheiro.
Tabela 4.22 Folha de controle.
Data 1/11/2006 1/11/2006 1/11/2006 1/11/2006 Turno Manh Manh Manh Tarde Funcionrio Joo da Silva Joo da Silva Joo da Silva Maria Ramos Operao Inserir isolante H Prensar estator Grampear cabo de conexo Bobinar e inserir bobina auxiliar Cdigo do Estator 213243030 213243030 213243033 213243033 Defeito Isolante H danificado Bobina auxiliar danificada Conector de lato mal grampeado Fio de cobre extraviado Qtde 3 2 12 5
Fonte: EMBRACO, 2006. Depois de coletados os dados de reprocesso e sucata, inicia-se o clculo de RTY. Para iniciar isola-se a atividade Bobinar e inserir bobina principal e somam-se todos os defeitos, seja sucata ou reprocesso. A Tabela 4.23 mostra os defeitos desta atividade em um ms.
Tabela 4.23 Defeitos da atividade Bobinar e inserir bobina principal.
Detalhe do defeito Isolante de poliester baixo Fio de cobre fora de ranhura Bobina principal danificada Bobina principal partida Bobina principal mal inserida Total Qtde 20 320 150 460 600 1550
72
Utilizando a frmula j vista no item 2.4.3 do Captulo 2, pode-se calcular o Throughput Yield desta atividade, admitindo que a produo mensal de 200.000 estatores.
=1 DPU =1 tp
1550 =99, 225% 200000
Deve-se fazer este clculo para cada uma das 16 atividades da linha de estatores. A Tabela 4.24 mostra o resumo destes clculos.
Tabela 4.24 Throughput Yield por atividade.
Posio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Operao Formar pacotes de lminas Isolar pacotes de Lminas Bobinar e inserir bobina principal Prensar bobina principal Inserir isolante H Bobinar e inserir bobina auxiliar Puncionar bobina auxiliar Ordenar pontas de fio Grampear cabo de conexo Inserir capa termoencolhvel Passar estator no forno Montar cabo de conexo entre bobinas Prensar estator Bandagear bobinas Inspecionar estator Testar estator Defeitos 10 76 1550 55 25 2525 250 2 550 5 0 1250 10 2955 1295 655 Throughput Yield 99,995% 99,962% 99,225% 99,973% 99,988% 98,738% 99,875% 99,999% 99,725% 99,998% 100,000% 99,375% 99,995% 98,523% 99,353% 99,673%
73
A ltima etapa do clculo do RTY aplicar a frmula vista no item 2.4.3 do Captulo 2 e multiplicar todos os Throughput Yield.
RTP
= YTP1 YTP 2 ... YTPn = YTPi

i =1
RTY = 99,995% X 99,962% X 99,225% X 99,973% X 99,988% X
98,738% X 99,875% X 99,999% X 99,725% X 99,998% X 100,000% X 99,375% X 99,995% X 98,523% X 99,353% X 99,673% = 94,52%
74
4.4. DEFINIO DOS CUSTOS DE QUALIDADE Tradicionalmente, os custos da qualidade so obtidos atravs da identificao de itens de preveno, avaliao, falhas internas e falhas externas em uma organizao. Os clculos de custos so retirados de relatrios contbeis e atravs de ajustes em sistemas de custos tradicionais. Este enfoque leva aos mesmos problemas dos sistemas de custos tradicionais, uma vez que os itens dos custos da qualidade so separados em grandes blocos de custos e no relacionam tais itens s suas causas. A obteno de custos da qualidade atravs da utilizao do enfoque tradicional adiciona apenas um relatrio financeiro de falhas, que serve para medir a qualidade em uma empresa, porm no aponta as causas de falhas e, portanto, no possui efeito significativo no gerenciamento da qualidade. A nova tendncia da utilizao do conceito de valor agregado aos custos da qualidade, relaciona os itens de preveno e falhas com as atividades que agregam ou no agregam valor para o consumidor. Assim, o gerenciamento da qualidade baseia-se na eliminao de atividades que no agregam valor e que resultam em custos desnecessrios para a organizao. Assim, relatrios de custos da qualidade passam a ser um produto do sistema de custos, fornecendo informaes de causas de erros e relacionando as atividades que ocasionam falhas com o valor do cliente. Alguns requisitos importantes devem ser cumpridos quando da obteno dos itens de custos da qualidade. Primeiramente, o conceito de qualidade da empresa, assim como a sua cadeia de valores devem ser bem definidos, a fim de possibilitar a identificao de atividades que levam a insatisfao do consumidor e que no colaboram para a alcance dos objetivos estratgicos da empresa. A identificao dos itens de custos uma importante fase na obteno dos custos da qualidade e deve ser analisada cuidadosamente. Alm disso, novos itens de custos da qualidade podem ser adicionados de acordo com o desenvolvimento do programa de melhoria contnua da empresa.
75
Assim pode-se calcular os custos da qualidade com base no item discutido no Captulo 2. Muitos dos itens so de difcil contabilidade porque no so custos diretos e devem ser estimados. As Tabelas 4.25, 4.26, 4.27 e 4.28 apresentam, respectivamente, os custos de preveno, de avaliao, de falhas internas e de falhas externas.
Tabela 4.25 Custos de preveno.
Tipo de custo Planejamento da qualidade Reviso de novos produtos Treinamento Controle de processo Anlise e aquisio de dados Relatrios de qualidade Planejamento e administrao dos sistemas de qualidade Controle do projeto Obteno das medidas de qualidade e controle do equipamento Suporte aos recursos humanos Manuteno do sistema de qualidade Custos administrativos da qualidade Gerenciamento da qualidade Estudo de processos Informao da qualidade Total Valor (R$) 1.000,00 3.500,00 4.000,00 3.000,00 500,00 100,00 1.400,00 500,00 500,00 1.000,00 500,00 250,00 1.000,00 1.500,00 300,00 19.050,00

Tabela 4.26 Custos de avaliao.
Tipo de custo Inspeo de Matria-prima Inspeo e teste Testes de equipamento Material consumido nos testes Avaliao de estoques Custos de preparao para inspeo e teste Custos de controle de compras Operaes de laboratrio Aprovaes de rgos externos como governo, seguro, laboratrios Envio dos produtos testados para a produo Demonstrao de qualidade, relatrios de qualidade Manuteno e setup Testes de produo Total Valor (R$) 1.800,00 3.200,00 1.000,00 850,00 500,00 1.000,00 1.500,00 2.200,00 3.000,00 2.000,00 500,00 70.000,00 1.560,00 89.110,00
76
Tabela 4.27 Custos de falhas internas.

Tipo de custo Refugos Retrabalho Retestes Paradas Esperas Falhas do fornecedor Utilizao de material rejeitado para outras finalidades Aes corretivas derivadas de materiais e processos Total Valor (R$) 37.485,65 2.000,00 5.000,00 23.000,00 5.000,00 10.000,00 2.300,00 84.785,65

Tabela 4.28 Custos de falhas externas.
Tipo de custo Atendimento a reclamaes Material devolvido Custos com garantia Custos de concesses dadas aos clientes, descontos Custos com falhas externas, aps garantia Servio de atendimento ao cliente. Outros custos externos Total Valor (R$) 1.500,00 12.514,30 14.014,30
Fonte: EMBRACO, 2006. Atravs de relatrios de custos da qualidade que quantificam monetariamente os fatores de custos da qualidade, o gestor da empresa dispe de informaes relevantes para iniciar aes voltadas para melhoria contnua atravs da minimizao dos desperdcios e perdas do processo. Possibilitaram, tambm, o aumento de lucratividade sem a necessidade de aumentar as vendas. Cabe-se ressalvar que as informaes de Custos da Qualidade so limitadas e no se tornam, por si mesmas, aes de melhoria da Qualidade. O que estas informaes possibilitam uma conscientizao da administrao e, com isso, ocasionar aes no sentido da melhoria. Inmeras so as formas de se apresentarem os custos da qualidade. Podem ser resumidos por produtos, categorias de custos, por perodo de tempo e outras formas que sejam teis tomada de decises. Importante definir os objetivos e as
77
necessidades dos usurios, a fim de que se faa uma adequada estruturao dos informativos de custos da qualidade. Convm salientar que outras informaes de cunho no financeiro podem ser coletadas junto ao processo e inseridas em relatrios de Custos de Qualidade no sentido de enriquec-los em termos de informaes. Por exemplo: nmeros de defeitos, nmeros de horas gastas para preparao versus horas efetivamente trabalhadas, nmero de horas paradas por falta de material, confronto entre a produo realizada e a produo orada, etc. Estas informaes, porm, so difceis de quantificar em termos monetrios. Neste trabalho apresenta-se relatrios gerenciais para controle de custos da qualidade, utilizando como exemplo a categoria das falhas internas da linha de estatores EG1. Contudo adaptaes para as demais categorias so facilmente obtidas, mantidas as caractersticas definidas nos modelos propostos. O relatrio por tipo de falha interna discrimina as vrias modalidades de falhas internas podendo ser utilizado como direcionador das aes corretivas que devam ser priorizadas. Demonstra, nos perodos subseqentes, a eficcia das medidas de melhoria implementadas. As Tabelas 4.29 e 4.30 mostram exemplos de relatrios por tipo de falha internas e por tipo de falha externa, respectivamente. Em termos de informaes nele contidas, tm-se: a) O valor monetrio (em R$) de cada falha interna; b) O valor monetrio (em R$) total das falhas internas por perodo; c) O percentual de participaes dos diversos tipos de falha interna, em relao ao total das mesmas no perodo mensurado; d) A evoluo em relao a perodos anteriores.
78
Tabela 4.29 Relatrio por tipo de falha interna.

Cdigo A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A28 A29 A30 A31 Detalhe do motivo Pacote de lminas de ao danificado Isolante de poliester ausente Isolante de poliester baixo Isolante de poliester fora do especificado Isolante de poliester encavalado Isolante de poliester danificado Isolante H ausente Isolante H danificado Isolante H amassado Fio de cobre amassado Fio de cobre esticado Fio de cobre extraviado Fio de cobre fora de ranhura Bobina principal danificada Bobina principal partida Bobina principal com resistncia errada Bobina principal mal inserida Bobina auxiliar danificada Bobina auxiliar partida Bobina auxiliar com resistncia errada Bobina auxiliar mal inserida Cabo de conexo fora do comprimento Cabo de conexo danificado Cabo de conexo com isolante danificado Cabo de conexo com clip solto Conector de lato mal grampeado Capa termoencolhivel mal montada Estator com surto na bobina auxiliar Estator com surto na bobina principal Estator danificada Estator com bobinagem incorreta Total Rejeitos 41 35 98 65 25 10 2 3 20 80 176 3255 470 359 468 131 600 546 233 100 1237 285 200 272 301 752 55 103 201 650 440 11213 % do total 0,4% 0,3% 0,9% 0,6% 0,2% 0,1% 0,0% 0,0% 0,2% 0,7% 1,6% 29,0% 4,2% 3,2% 4,2% 1,2% 5,4% 4,9% 2,1% 0,9% 11,0% 2,5% 1,8% 2,4% 2,7% 6,7% 0,5% 0,9% 1,8% 5,8% 3,9% 100,0% Valor (R$) 205,00 35,00 65,00 25,00 10,00 1,00 1,50 10,00 325,50 2.513,00 3.276,00 917,00 4.200,00 1.638,00 699,00 300,00 3.711,00 200,00 272,00 301,00 37,60 2,75 381,10 2.251,20 11.180,00 4.928,00 37.485,65 % do ms anterior 0,5% 0,5% 0,8% 0,3% 0,1% 0,2% 0,0% 0,1% 0,3% 1,0% 1,3% 32,0% 5,0% 2,8% 3,8% 1,0% 6,0% 5,1% 3,0% 4,0% 12,0% 1,5% 1,8% 2,2% 2,7% 3,0% 0,5% 0,8% 1,2% 4,2% 2,3% 100,0% Valor (R$) ms anterior 375,00 75,00 45,00 15,00 30,00 7,50 22,50 480,00 2.940,00 3.990,00 1.050,00 6.300,00 2.295,00 1.350,00 1.800,00 5.400,00 270,00 330,00 405,00 22,50 3,75 444,00 2.016,00 10.836,00 3.864,00 44.366,25
79
Tabela 4.30 Relatrio por tipo de falha externa.

Cdigo A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A28 A29 A30 A31 Detalhe do motivo Pacote de lminas de ao danificado Isolante de poliester ausente Isolante de poliester baixo Isolante de poliester fora do especificado Isolante de poliester encavalado Isolante de poliester danificado Isolante H ausente Isolante H danificado Isolante H amassado Fio de cobre amassado Fio de cobre esticado Fio de cobre extraviado Fio de cobre fora de ranhura Bobina principal danificada Bobina principal partida Bobina principal com resistncia errada Bobina principal mal inserida Bobina auxiliar danificada Bobina auxiliar partida Bobina auxiliar com resistncia errada Bobina auxiliar mal inserida Cabo de conexo fora do comprimento Cabo de conexo danificado Cabo de conexo com isolante danificado Cabo de conexo com clip solto Conector de lato mal grampeado Capa termoencolhivel mal montada Estator com surto na bobina auxiliar Estator com surto na bobina principal Estator danificada Estator com bobinagem incorreta Total Retorno do Valor (R$) Cliente 20 344,00 35 3 26 33 55 45 23 17 55 136 259 78 89 150 33 68 356 55 17 89 259 258 47 59 61 98 92 55 49 55 2675 427,00 317,20 402,60 671,00 211,50 108,10 79,90 946,00 25,90 1.041,30 1.755,00 386,10 795,60 1.495,20 231,00 71,40 373,80 25,90 180,60 32,90 41,30 42,70 19,60 386,40 616,00 842,80 643,50 12.514,30
80
Existem outros tipos de relatrios sobre os custos de falhas internas. Um deles o relatrio de falhas internas versus o valor das vendas lquidas que proporciona a visualizao da significncia das falhas internas em proporo ao total do faturamento lquido. J o relatrio de falhas internas versus o volume de unidades produzidas propicia concluir acerca da incidncia da quantidade de peas/unidades afetadas por falhas internas. Outro relatrio mede as falhas internas versus os custos totais de produo que tem o objetivo de avaliar a participao dos custos da qualidade no custo do produto. Os relatrios propostos podem ser alterados conforme a necessidade do usurio, acrescentando ou excluindo dados. Por exemplo, pode-se desejar comparar a evoluo por perodo maior que o nmero de meses propostos. O comparativo destes relatrios por perodos seqncias proporciona informaes teis em termos de monitorar a evoluo dos custos da qualidade e detectar possveis causas de aumento ou diminuies dos mesmos, subsidiando aes de melhorias ou minimizao dos recursos despendidos.
81
4.5. INTEGRAO DOS SISTEMAS Os sistemas de custeio ABC, o clculo do custo da qualidade e o clculo do RTY apresentam discrepncias entre si, porque cada mtodo de calcular ou os custos ou os ndices de rejeitos utilizam mtodos diferentes de fazer agregaes dos nmeros. Porm uma tcnica completa a outra e neste captulo ser feito uma integrao destes sistemas. O clculo do custeio ABC um mtodo muito bom para o levantamento dos custos da produo e do custo da qualidade, principalmente o custo de falhas internas que o foco deste trabalho. No entanto para direcionar os custos de sucata e recuperao de peas necessrio fazer algumas aproximaes que deixam imprecisos os custos da qualidade. Um grande ponto que gera grande impreciso assumir que os rejeitos tm todos os mesmos tempos de recuperao e direcion-los para cada atividade com base na porcentagem de rejeitos daquela atividade em relao ao total de rejeitos da linha. Assim como direcionar os custos de rejeitos com base nos custos da sucata e esquecer os custos de reprocessamento do estator na linha. O outro influenciador da impreciso nos custos da qualidade dentro do sistema de custeio ABC o caso onde o rejeito no identificado na atividade onde o defeito foi gerado e sim nas atividades consecutivas. Nestes casos, para efeito de contabilidade considerado, como custo de falha interna, toda a matria-prima substituda, onde na verdade deve-se ainda considerar a porcentagem do tempo do recuperador e mais a passagem da pea novamente no processo. Quanto mais tarde o defeito for descoberto maior ser seu custo, como ilustrado na Figura 2.3. O RTY ou rendimento acumulado de passagem completa o sistema de custeio ABC no sentido de identificar onde realmente o defeito foi descoberto e onde ele deveria ter sido filtrado. A soma dos dois sistemas deixa a contabilidade dos custos de qualidade mais precisos. J o mtodo de clculo do custo da qualidade realizado no item 4.4 serve de comparao para identificar quo impreciso pode ser esse tipo de abordagem.
82
Para iniciar a integrao dos sistemas, deve-se identificar onde os defeitos deveriam ser descobertos atravs da Tabela 4.31, que mostra os defeitos nas linhas e as atividades nas colunas. Cada quadrado pintado de amarelo mostra em que atividade o defeito deveria ser descoberto.
Tabela 4.31 Atividades geradoras dos defeitos.
Montar cabo de conexo entre bobinas Bobinar e inserir bobina principal Bobinar e inserir bobina auxiliar Inserir capa termoencolhvel Grampear cabo de conexo Formar pacotes de lminas
Isolar pacotes de Lminas
Puncionar bobina auxiliar
Prensar bobina principal
Passar estator no forno
Ordenar pontas de fio
Bandagear bobinas
Inspecionar estator
Inserir isolante H
Prensar estator
Cdigo
Detalhe do motivo
A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A28 A29 A30 A31
Pacote de lminas de ao danificado Isolante de poliester ausente Isolante de poliester baixo Isolante de poliester fora do especificado Isolante de poliester encavalado Isolante de poliester danificado Isolante H ausente Isolante H danificado Isolante H amassado Fio de cobre amassado Fio de cobre esticado Fio de cobre extraviado Fio de cobre fora de ranhura Bobina principal danificada Bobina principal partida Bobina principal com resistncia errada Bobina principal mal inserida Bobina auxiliar danificada Bobina auxiliar partida Bobina auxiliar com resistncia errada Bobina auxiliar mal inserida Cabo de conexo fora do comprimento Cabo de conexo danificado Cabo de conexo com isolante danificado Cabo de conexo com clip solto Conector de lato mal grampeado Capa termoencolhivel mal montada Estator com surto na bobina auxiliar Estator com surto na bobina principal Estator danificada Estator com bobinagem incorreta
Testar estator
83
O segundo passo coletar os dados dos rejeitos e organizar de forma que mostre onde os rejeitos foram identificados e onde deveriam ser identificados. A Tabela 4.31 utilizada como base para coletar esse dados e so apresentados na Tabela 4.32.
Tabela 4.32 Coleta de defeitos por atividade de identificao.

Bandagear bobinas
Inspecionar estator 10 55 25 15 150 20 10 15 3 42 650
Inserir isolante H
Prensar estator
Cdigo
Detalhe do motivo
10
8 35 23 20
12
65 25 10 2 3 20 55 123 320 150 460 600 325 233 100 1237 270 38 159 230 301 512 5 240 50 103 201 320 120 201 10 46 8 131 130 13 36 2
2955 300
Fonte: EMBRACO, 2006. Pode-se observar que muitos rejeitos no so identificados nas atividades que geraram o defeito e sim nas prximas atividades. Esse cenrio nos mostra que o custo da qualidade maior do que ele foi calculado, por causa da fbrica escondida comentada nos captulos anteriores. Existe um esforo maior que o registrado na contabilidade oficial para que os rejeitos sejam identificados e recuperados.
Testar estator
84
O prximo passo rever atividade por atividade para recalcular o custo por atividade utilizando como direcionador dos custos de sucata e recuperao de rejeitos internos o indicador RTY. Mas antes para definir como direcionar o custo da recuperao de rejeitos internos necessrio definir o tempo necessrio para recuperar cada defeito, lembrando que, em alguns casos, quanto mais tarde o defeito for identificado mais tempo ser necessrio para recuperar o estator. A Tabela 4.33 mostra o tempo necessrio para recuperar cada um dos defeitos e a Tabela 4.34 mostra o tempo total.
Tabela 4.33 Minutos utilizados para recuperar um defeito.

Bandagear bobinas
Inspecionar estator 10 1 2 1 2 2 10 6 3 3 3 10
Inserir isolante H
Prensar estator
Cdigo
Detalhe do motivo
2 2 2 1
2 2 2 1 1 1 3 1 2 4 4 4 3 3 6 3 1 2 2 2 2 2 1 2 2 6 10 7 10 3 5 4 4 10 7 7 1 1 2
Testar estator
85
Tabela 4.34 Total de minutos utilizados para recuperao.

Montar cabo de conexo entre bobinas Bobinar e inserir bobina principal Bobinar e inserir bobina auxiliar Inserir capa termoencolhvel Grampear cabo de conexo Formar pacotes de lminas Isolar pacotes de Lminas
Bandagear bobinas
Inspecionar estator
Inserir isolante H
Cdigo
Detalhe do motivo
Pacote de lminas de ao danificado Isolante de poliester ausente Isolante de poliester baixo Isolante de poliester fora do especificado Isolante de poliester encavalado Isolante de poliester danificado Isolante H ausente Isolante H danificado Isolante H amassado Fio de cobre amassado Fio de cobre esticado Fio de cobre extraviado Fio de cobre fora de ranhura Bobina principal danificada Bobina principal partida Bobina principal com resistncia errada Bobina principal mal inserida Bobina auxiliar danificada Bobina auxiliar partida Bobina auxiliar com resistncia errada Bobina auxiliar mal inserida Cabo de conexo fora do comprimento Cabo de conexo danificado Cabo de conexo com isolante danificado Cabo de conexo com clip solto Conector de lato mal grampeado Capa termoencolhivel mal montada Estator com surto na bobina auxiliar Estator com surto na bobina principal Estator danificada Estator com bobinagem incorreta Total por atividade
10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10
16 70 46 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 640 600 1840 0 2400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 184 32 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 2 3 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25
84 0 0 130 50 0 0 0 0 165 123 0 0 910 0 0 0 975 699 0 3711 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2240
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 36 0 0 91 0 0 0 603 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 76 0 0 1024 0 0 0 0 0 1100
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 5
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 270 318 460 602 480 100 0 0 0 0 2230
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 50
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
100 0 55 0 0 0 0 0 0 50 15 300 200 0 0 0 60 0 0 0 45 9 126 0 0 0 0 0 6500 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1310 0 0 0 600 0 0 0 0 0 0 0 618 2010 0 1200
214 70 121 130 50 20 2 3 20 215 176 6510 940 1985 1872 1310 2400 1688 699 600 3711 315 403 586 602 1504 105 618 2010 6500 3440 38819
5910 600
152 5500 220
9087 730
5910 8060 5738
Fonte: EMBRACO, 2006. Considerando que existem 3 recuperadores (1 por turno) e que um recuperador trabalha 220 horas mensais, chega-se a 39.600 minutos mensais de trabalho para recuperar rejeitos, superior ao total de 38.819 minutos utilizados para recuperar rejeitos no ms em questo. Os 781 minutos podem ser direcionados igualmente para cada atividade, o que d 48,8 minutos por atividade.
Total por defeito
Prensar estator
Testar estator
86
Ainda deve-se definir o custo do rejeito por defeito versus atividade. Nesta etapa do trabalho fica claro que quanto mais tarde o defeito identificado mais custoso ele se torna. Em alguns casos o rejeito no gera custo de sucata ou reprocesso porque a recuperao feita pelo recuperador e o estator passa para a prxima operao. A Tabela 4.35 mostra a identificao do custo de cada defeito onde ele identificado e as Tabelas 4.36 e 4.37 utilizam estes dados multiplicados aos dados da Tabela 4.32 para determinar o total de custo de todos os rejeitos.
Tabela 4.35 Custo do rejeito por atividade.
Bandagear bobinas
Inspecionar estator
17,97 0,00 12,39 0,00 0,18 0,00 12,39 4,68 0,27 0,99 0,99 17,97
Inserir isolante H
Prensar estator
Cdigo
Detalhe do motivo
Custo por atividade Pacote de lminas de ao danificado Isolante de poliester ausente Isolante de poliester baixo Isolante de poliester fora do especificado Isolante de poliester encavalado Isolante de poliester danificado Isolante H ausente Isolante H danificado Isolante H amassado Fio de cobre amassado Fio de cobre esticado Fio de cobre extraviado Fio de cobre fora de ranhura Bobina principal danificada Bobina principal partida Bobina principal com resistncia errada Bobina principal mal inserida Bobina auxiliar danificada Bobina auxiliar partida Bobina auxiliar com resistncia errada Bobina auxiliar mal inserida Cabo de conexo fora do comprimento Cabo de conexo danificado Cabo de conexo com isolante danificado Cabo de conexo com clip solto Conector de lato mal grampeado Capa termoencolhivel mal montada Estator com surto na bobina auxiliar Estator com surto na bobina principal Estator danificada Estator com bobinagem incorreta
5,04 0,54 7,15 0,02 0,54 3,64 0,03 0,02 0,62 0,08 0,02 0,06 0,03 0,14 0,04 0,15
5,04 5,58 0,54 0,00 0,00 3,64 3,64 0,54 0,00 0,54 0,54 3,64 0,00 0,00 0,00 0,14 0,00 7,15 7,15 7,18 7,18 12,54 7,15 3,64 3,64 4,82 3,64 0,06 0,62 0,77 0,77 0,77 0,62 0,08 0,77 0,15 4,82 12,54 3,67 12,21 11,35 11,39 12,76 16,94
11,35
12,54
Testar estator
87
Tabela 4.36 Total de custo do rejeito das 8 primeiras atividades.

Bobinar e inserir bobina principal Bobinar e inserir bobina auxiliar
Formar pacotes de lminas
Cdigo
Detalhe do motivo
50,44 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 50,44
44,65 18,81 0,00 0,00 0,00 5,38 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 68,84
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1072,69 3289,57 0,00 4290,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 8653,00
12,76 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 330,08 57,41 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 400,25
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,62 10,78 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 12,40
203,23 0,00 0,00 236,52 90,97 0,00 0,00 0,00 0,00 200,13 0,00 0,00 0,00 1475,99 0,00 0,00 0,00 1182,61 847,84 0,00 4501,19 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3633,21 12371,68
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 148,02 0,00 0,00 0,00 737,91 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 885,93
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Inserir isolante H
88
Tabela 4.37 Total de custo do rejeito das 8 ltimas atividades.

Montar cabo de conexo entre bobinas
Inserir capa termoencolhvel
Grampear cabo de conexo
Bandagear bobinas
Inspecionar estator
Prensar estator
Cdigo
Detalhe do motivo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 23,59 0,00 0,00 317,87 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 341,46
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,39 0,00 0,00 0,00 0,00 0,39
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 16,13 123,05 177,99 232,94 185,73 7,65 0,00 0,00 0,00 0,00 743,48
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 122,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 122,08
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 413,09 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 413,09
179,73 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 309,79 0,00 55,18 0,00 247,83 0,00 0,00 0,00 46,77 0,00 0,00 0,00 4,08 2,96 41,40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 11682,67 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1642,64 0,00 0,00 0,00 482,43 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 496,90 2520,39 0,00 1504,71
12570,41 6647,07
Testar estator
89
Para encerrar as consideraes sobre os novos direcionadores da qualidade, deve-se calcular o custo de um rejeito no cliente, exposto na Tabela 4.38, que neste caso pode ser recuperado. E deve-se distribuir o custo total de rejeitos no cliente por atividade responsvel, como pode ser visto na Tabela 4.39.
Tabela 4.38 Total de custo do rejeito externo.
Cdigo A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A28 A29 A30 A31 Total Detalhe do motivo Pacote de lminas de ao danificado Isolante de poliester ausente Isolante de poliester baixo Isolante de poliester fora do especificado Isolante de poliester encavalado Isolante de poliester danificado Isolante H ausente Isolante H danificado Isolante H amassado Fio de cobre amassado Fio de cobre esticado Fio de cobre extraviado Fio de cobre fora de ranhura Bobina principal danificada Bobina principal partida Bobina principal com resistncia errada Bobina principal mal inserida Bobina auxiliar danificada Bobina auxiliar partida Bobina auxiliar com resistncia errada Bobina auxiliar mal inserida Cabo de conexo fora do comprimento Cabo de conexo danificado Cabo de conexo com isolante danificado Cabo de conexo com clip solto Conector de lato mal grampeado Capa termoencolhivel mal montada Estator com surto na bobina auxiliar Estator com surto na bobina principal Estator danificada Estator com bobinagem incorreta Valor (R$) 18,12 13,08 0,00 13,08 13,08 13,08 5,36 5,36 5,36 12,54 0,00 0,33 0,00 12,54 12,54 12,54 12,54 4,82 4,82 4,82 4,82 0,42 1,13 1,13 1,13 1,13 0,51 4,82 12,54 18,12 12,54 Retorno Valor Total do Cliente (R$) 20 35 3 26 33 55 45 23 17 55 136 259 78 89 150 33 68 356 55 17 89 259 258 47 59 61 98 92 55 49 55 2675 362,42 457,69 340,00 431,53 719,22 241,36 123,36 91,18 689,66 85,90 1.115,99 1.880,89 413,80 852,67 1.717,44 265,33 82,01 429,36 108,63 292,45 53,28 66,88 69,15 50,24 443,83 689,66 887,93 689,66 13.651,53
90
Tabela 4.39 Total de custo do rejeito externo por atividade responsvel.

Montar cabo de conexo entre bobinas 108,63 292,45 53,28 66,88 69,15 50,24 443,83 689,66 108,63 Bobinar e inserir bobina principal Bobinar e inserir bobina auxiliar Inserir capa termoencolhvel Grampear cabo de conexo Formar pacotes de lminas Isolar pacotes de Lminas Puncionar bobina auxiliar Prensar bobina principal Passar estator no forno
Cdigo
Detalhe do motivo
Valor Total (R$)
A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A28 A29 A30 A31 Total
362,42 457,69 340,00 431,53 719,22 241,36 123,36 91,18 689,66 85,90 1.115,99 1.880,89 413,80 852,67 1.717,44 265,33 82,01 429,36 108,63 292,45 53,28 66,88 69,15 50,24 443,83 689,66 887,93 689,66 13.651,53
362,42 457,69 340,00 431,53 719,22 241,36 123,36 91,18 689,66
1.115,99 1.880,89 413,80 852,67 1.717,44 265,33 82,01 429,36
689,66 362,42 1.948,44 6.332,32 455,90 2.937,98 481,76 50,24
Fonte: EMBRACO, 2006. A soma do total de sucata em funo dos rejeitos utilizando o mtodo do RTY integrado ao sistema de custeio R$ 56.932,06; superior ao total de R$ 50.000,00 calculados pelo sistema simples de custo da qualidade. A Tabela 4.40 sintetiza os valores calculados por cada mtodo. A diferena explicada porque o sistema simples no considera que a pea deve voltar para o processo e passar novamente pelas atividades e considera somente a sucata fsica.
Inserir isolante H
91
Tabela 4.40 Totais dos custos por mtodo.

Item Rejeio interna Rejeio externa Total Mtodo do custo da qualidade 37.485,65 12.514,35 50.000,00 Mtodo intregrado (ABC+RTY) 43.280,53 13.651,53 56.932,06
Fonte: EMBRACO, 2006. Deve-se observar que para chegar a esse valor de R$ 56.932,06 utilizamse os custos por atividade calculados no item 4.2. Nesse clculo dos custos os direcionadores da qualidade foram outros. Para a sucata foi usado o custo da matriaprima sucateada por cada atividade e para a recuperao de rejeitos internos a porcentagem de rejeitos de cada atividade. Agora pode-se calcular o custo da qualidade usando os novos direcionadores. As Tabelas 4.41 a 4.56 mostram os novos custos por atividade utilizando os novos direcionadores.
Tabela 4.41 Valores da atividade Formar pacotes de lminas.
Custo do Processo 31.500,00 1.000.000,00 2.000,00 1.000,00 30.000,00 40.000,00 4.000,00 Qtde do direcionador 1/15 1 0,1% 2,7% 3,5% 2% 7% 20% Custo para o direcionador 2.100,00 1.000.000,00 2,97 26,55 50,44 362,42 1.050,00 800,00 260,00 600,00 1.005.252,38 1.488,59 1.006.740,97
Processo Mo-de-obra Lmina de ao eltrico Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Interna Sucata Externa Eletrecistas Mecnicos Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos Setup
92
Tabela 4.42 Valores da atividade Isolar pacotes de Lminas.
Processo Isolante de poliester Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Interna Sucata Externa Eletrecistas Mecnicos Setup
Custo do Processo 200.000,00 2.000,00 1.000,00
Qtde do direcionador 50% 0,5% 14,3% 5,0% 8% 8%
Custo para o direcionador 100.000,00 10,14 142,73 68,84 1.948,44 1.500,00 3.200,00 240,00 107.110,16 1.488,59 108.598,75

Tabela 4.43 Valores da atividade Bobinar e inserir bobina principal.
Processo
Custo do Processo 31.500,00 2.000.000,00 2.000,00 1.000,00 30.000,00 40.000,00 4.000,00
Qtde do direcionador 1/15 70% 14,0% 46,4% 20% 25% 6,5% 20%
Custo para o direcionador 2.100,00 1.400.000,00 280,24 463,85 8.653,00 6.332,32 6.000,00 10.000,00 260,00 600,00 1.434.689,42 1.488,59 1.436.178,01
Mo-de-obra Fio de cobre Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Interna Sucata Externa Eletrecistas Mecnicos Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos Setup
93
Tabela 4.44 Valores da atividade Prensar bobina principal.

Custo do Processo 2.000,00 Qtde do direcionador 0,7% 3% 6% 3% Custo para o direcionador 13,58 400,25 900,00 2.400,00 90,00 3.803,82 1.488,59 5.292,41
Processo Recuperao de rejeitos internos Sucata Interna Eletrecistas Mecnicos Setup

Tabela 4.45 Valores da atividade Inserir isolante H.
Processo Mo-de-obra Isolante H Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Interna Sucata Externa Eletrecistas Mecnicos Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos
Custo do Processo 31.500,00 100.000,00 2.000,00 1.000,00 30.000,00 40.000,00 4.000,00
Qtde do direcionador 2/15 100% 0,2% 3,3% 1% 2% 13,0%
Custo para o direcionador 4.200,00 100.000,00 3,73 33,40 12,40 12,40 300,00 800,00 520,00 105.881,93 1.488,59 107.370,52
94
Tabela 4.46 Valores da atividade Bobinar e inserir bobina auxiliar.
Processo Mo-de-obra Fio de cobre Isolante de poliester Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Interna Sucata Externa Eletrecistas Mecnicos Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos Setup
Custo do Processo 31.500,00 2.000.000,00 200.000,00 2.000,00 1.000,00 30.000,00 40.000,00 4.000,00 3.000,00
Qtde do direcionador 1/15 30% 50% 23,1% 21,5% 21,5% 20% 6,5% 20%
Custo para o direcionador 2.100,00 600.000,00 100.000,00 461,40 215,21 12.371,68 2.937,98 6.450,00 8.000,00 260,00 600,00 733.396,28 1.488,59 734.884,87

Tabela 4.47 Valores da atividade Puncionar bobina auxiliar.
Custo do Processo 2.000,00 Qtde do direcionador 2,0% 8% 6% 5% Custo para o direcionador 39,33 885,93 2.400,00 2.400,00 150,00 5.875,26 1.488,59 7.363,85
95
Tabela 4.48 Valores da atividade Ordenar pontas de fio.

Custo do Processo 31.500,00 2.000,00 4.000,00 Qtde do direcionador 1/15 0,1% 6,5% Custo para o direcionador 2.100,00 2,57 260,00 2.362,57 1.488,59 3.851,16
Processo Mo-de-obra Recuperao de rejeitos internos Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos

Tabela 4.49 Valores da atividade Grampear cabo de conexo.
Processo Mo-de-obra Cabo de conexo Conector de lato Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Interna Sucata Externa Eletrecistas Mecnicos Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos Setup
Custo do Processo 31.500,00 100.000,00 10.000,00 2.000,00 1.000,00 30.000,00 40.000,00 4.000,00 3.000,00
Qtde do direcionador 1/15 100% 100% 2,9% 3,5% 8% 12% 6,5% 12%
Custo para o direcionador 2.100,00 100.000,00 10.000,00 58,02 35,29 341,46 481,76 2.400,00 4.800,00 260,00 360,00 120.836,53 1.488,59 122.325,12
96
Tabela 4.50 Valores da atividade Inserir capa termoencolhvel.
Processo Mo-de-obra Capa termoencolhvel Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Interna Sucata Externa Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos
Custo do Processo 31.500,00 10.000,00 2.000,00 1.000,00 4.000,00
Qtde do direcionador 1/15 100% 0,1% 0,4% 6,5%
Custo para o direcionador 2.100,00 10.000,00 2,72 3,68 0,39 50,24 260,00 12.417,03 1.488,59 13.905,62

Tabela 4.51 Valores da atividade Passar estator no forno.
Custo do Processo 2.000,00 Qtde do direcionador 0,1% 3% 2% Custo para o direcionador 2,47 900,00 800,00 1.702,47 1.488,59 3.191,06
Processo Recuperao de rejeitos internos Eletrecistas Mecnicos
30.000,00 40.000,00 Total Despesas Indiretas Total
97
Tabela 4.52 Valores da atividade Montar cabo de conexo entre bobinas.
Processo Mo-de-obra Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Interna Sucata Externa Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos
Custo do Processo 31.500,00 2.000,00 1.000,00 4.000,00
Qtde do direcionador 4/15 5,8% 0,8% 18,5%
Custo para o direcionador 8.400,00 115,09 7,96 743,48 108,63 740,00 10.115,16 1.488,59 11.603,75

Tabela 4.53 Valores da atividade Prensar estator.
Custo do Processo 2.000,00 Qtde do direcionador 0,2% 4% 7% 3% Custo para o direcionador 4,99 122,08 1.200,00 2.800,00 90,00 4.217,07 1.488,59 5.705,66
98
Tabela 4.54 Valores da atividade Bandagear bobinas.

Custo do Processo 20.000,00 2.000,00 1.000,00 Qtde do direcionador 100% 15,0% 0,6% 8% 8% 9% Custo para o direcionador 20.000,00 300,95 6,29 413,09 85,90 2.400,00 3.200,00 270,00 26.676,24 1.488,59 28.164,83
Processo Fio de poliester Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Interna Sucata Externa Eletrecistas Mecnicos Setup

Tabela 4.55 Valores da atividade Inspecionar estator.
Custo do Processo 31.500,00 2.000,00 1.000,00 4.000,00 Qtde do direcionador 2/15 20,5% 6,5% 13,0% Custo para o direcionador 4.200,00 409,54 65,04 12.570,41 887,93 520,00 18.652,92 1.488,59 20.141,51
Processo Mo-de-obra Recuperao de rejeitos internos Recuperao de estatores retornados da montagem Sucata Interna Sucata Externa Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos
99
Tabela 4.56 Valores da atividade Testar estator.

Custo do Processo 31.500,00 2.000,00 30.000,00 40.000,00 4.000,00 Qtde do direcionador 1/15 14,6% 15% 2% 6,5% 10% Custo para o direcionador 2.100,00 292,26 6.647,07 4.500,00 800,00 260,00 300,00 14.899,33 1.488,59 16.387,92
Processo Mo-de-obra Recuperao de rejeitos internos Sucata Interna Eletrecistas Mecnicos Utilizao de mo-deobra extra por falta ou outros motivos Setup
100
Finalmente chega-se ao novo custo final do estator alocando os valores de cada atividade que o produto consome s quantidades de direcionadores absorvidas pelos mesmos. A Tabela 4.57 demonstra todos estes valores.
Tabela 4.57 Valores unitrios por atividade.

Atividade Formar pacotes de lminas Isolar pacotes de Lminas Bobinar e inserir bobina principal Prensar bobina principal Inserir isolante H Bobinar e inserir bobina auxiliar Puncionar bobina auxiliar Ordenar pontas de fio Grampear cabo de conexo Inserir capa termoencolhvel Passar estator no forno Montar cabo de conexo entre bobinas Prensar estator Bandagear bobinas Inspecionar estator Testar estator Total Valor (R$) 1.006.740,97 108.598,75 1.436.178,01 5.292,41 107.370,52 734.884,87 7.363,85 3.851,16 122.325,12 13.905,62 3.191,06 11.603,75 5.705,66 28.164,83 20.141,51 16.387,92 3.631.706,00 Valor Unitrio (R$) 5,03 0,54 7,18 0,03 0,54 3,67 0,04 0,02 0,61 0,07 0,02 0,06 0,03 0,14 0,10 0,08 18,16
Fonte: EMBRACO, 2006. Observa-se que o custo recalculado do estator maior que o custo calculado anteriormente em funo dos custos no computados. Deve-se agora recalcular os custos dos rejeitos por atividade com base nestes novos custos por atividade. Depois, deve-se recalcular os custos por atividade com base nos novos custos dos rejeitos por atividade at que o custo por atividade no mude. aconselhvel que esses clculos sejam feitos com o auxilio do computador, seja numa planilha eletrnica ou em um software a ser desenvolvido para esta aplicao.
101
5. CONSIDERAES FINAIS
O Sistema de Custeio ABC (Activity Based Costing), conforme discutido ao longo do estudo, vem a se constituir de uma efetiva mudana no contexto global das organizaes, rompendo de forma drstica com os paradigmas dos sistemas tradicionais de gesto empresarial. Esse sistema demonstra inclusive, indicaes muito ntidas de ser plenamente vivel em qualquer ambiente empresarial, independentemente da atividade produtiva, desde que se utilizem os oramentos na condio de instrumentos gerenciais capazes de comunicarem aos gestores das reas funcionais, as metas; os objetivos; e a poltica da empresa, mensurados no somente em termos financeiros, como ainda em termos econmicos e operacionais, atravs da identificao dos aspectos qualitativos e quantitativos das atividades e transaes operacionais. O RTY uma excelente ferramenta de quantificao e acompanhamento de erros durante o processo que objetiva seno eliminar, pelo menos reduzir a nmeros bem gerenciveis o nmero de retrabalhos e perdas que ocorrem durante o processo produtivo. Esse tipo de custo geralmente conhecido como sendo a fbrica escondida nas empresas devido principalmente ao pouco conhecimento de seu volume e das dificuldades em levant-lo. Com o RTY, isso se torna mais eficaz e confivel. Embora tenha seus passos delineados dentro da metodologia Seis Sigma, o RTY pode ser utilizado em qualquer companhia desde que seu processo produtivo seja padronizado. Uma outra vantagem do RTY sua aplicao no apenas para um processo, mas para processos em linha ou at mesmo para toda uma indstria. Conclui-se que os sistemas de custos da qualidade e sistemas de custeio ABC, tm finalidades diferenciadas. O primeiro objetiva mensurar o custo de manter a qualidade e direcionar os esforos das equipes de aperfeioamento. O ABC visa calcular mais acuradamente os custos da empresa, fornecendo as informaes necessrias para o melhor custeio de produtos e principalmente proporcionando condies para uma adequada gesto e controle dos custos. A convergncia entre os dois sistemas ocorre neste ponto, o da gesto dos custos, ou melhor, na busca por oportunidades de se
102
incrementar o desempenho da empresa (lucratividade e competitividade) baseando-se no contnuo aperfeioamento. A integrao do sistema de custeio ABC, do sistema de custos da qualidade e do indicador de qualidade RTY proporciona um mtodo mais acurado de calcular o custo da no qualidade na produo. Este mtodo revela a fbrica escondida que deixada de fora dos sistemas tradicionais de contabilidade.
103
GLOSSRIO
Os conceitos bsicos apresentados a seguir, esto baseados em diversas fontes bibliogrficas.

BENCHMARKING
a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior.

CTQ CRITICAL TO QUALITY
So as caractersticas mensurveis do produto ou processo cujo padro de performance ou limites de especificao devem ser cumpridas para satisfazer o cliente.
CUSTOS DE AVALIAO
So custos que abrangem custos de manuteno dos nveis da qualidade da empresa atravs de anlises formais da qualidade do produto.
CUSTOS DE FALHA INTERNA
Os custos de falha interna so custos que incluem custos da qualidade insatisfatria dentro da empresa, tais como material refugado, danificado e retrabalhado.
CUSTOS DE FALHA EXTERNA
Os custos de falhas externas so os custos que abrangem custos da qualidade insatisfatria situados na parte externa da empresa, tais como falhas provenientes do desempenho do produto e reclamaes dos clientes.
CUSTOS DE PREVENO
So custos que evitam a ocorrncia de defeitos e no conformidades, compreendendo gastos com a qualidade para evitar produtos insatisfatrios.
DIRECIONADORES DE CUSTO
um fator mensurvel que determina a ocorrncia de uma atividade, como por exemplo o tempo para desempenhar uma atividade, o nmero de pallets movimentados etc. Os direcionadores de recursos so aqueles que demonstram a relao de consumo dos recursos por uma determinada atividade, servindo para custe-la.
104
DMAIC
Refere-se a uma estratgia de qualidade para melhoria de processos pertencente a metodologia Seis Sigma. DMAIC a sigla de cinco palavras referentes as etapas do trabalho e so elas Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar),
Improve (Melhorar) e Control (Controlar). ENGENHARIA DO VALOR
um processo sistemtico de anlise de um produto, projeto, sistema ou servio sob a tica das funes a que se destina, de maneira a estimular a busca de alternativas que cumpram estas funes com menores custos de investimento e operao.
HIDDEN FACTORY (FBRICA ESCONDIDA)
Atividades desempenhadas pela organizao que no so computadas nos sistemas tradicionais de custos.
JIT JUST-IN-TIME
a prtica de logstica referente reposio de estoques. As quantidades e ocasies de reposio devem ser planejadas de forma a garantir o giro de estoque baseado nas informaes de demanda e baixas de estoque analisadas anteriormente.
JOINT VENTURE
uma associao de empresas, no definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado negcio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica. Difere da sociedade comercial porque se relaciona a um nico projeto cuja associao dissolvida automaticamente aps o seu trmino.
KAIKAKU
Melhoria radical; geralmente num processo do negcio que afeta a futura cadeia de valor.
KAIZEN
uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).
KANBAN
um meio de comunicao no sistema de controle de inventrio feito no tempo certo (Just-in-Time Inventory Control), metodologia desenvolvida e aperfeioada na Toyota (Japo).
LEAN THINKING
105
um termo cunhado para denominar uma filosofia de negcios baseada no Sistema Toyota de Produo que olha com detalhe para as atividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o que o desperdcio e o que o valor a partir da tica dos clientes e usurios.
MARKET SHARE
Expresso em ingls que significa participao no mercado. a fatia das vendas de um produto que cada fabricante detm.
MERCHANDISING
qualquer tcnica, ao ou material promocional usado no pontodevenda que proporcione informao e melhor visibilidade a produtos, marcas ou servios, com o propsito de motivar e influenciar as decises de compra dos consumidores.
RTY Rolled Throughput Yield
a probabilidade que uma pea pode passar por uma srie de etapas do processo livre de defeitos.
SEIS SIGMA
uma estratgia gerencial de mudanas, para acelerar o aprimoramento em processos, produtos e servios, que atua na reduo da variao do resultado entregue aos clientes.
SETUP
o processo de mudana da produo de um produto para outro, em uma mesma mquina ou equipamento.
SISTEMA DE CUSTEIO POR ATIVIDADE - ABC
Metodologia de custeio de produtos e servios de uma empresa, com base nos recursos e atividades consumidos para produzi-los. Para isso, o ABC procura identificar quais so as atividades que tais produtos/servios demandam para serem produzidos e quais so os recursos necessrios para suportar tais atividades.
SISTEMA DE CUSTEIO INTEGRAL
Sistema que apropria aos produtos, mercadorias ou servios tanto custos e despesas diretas (fixas e variveis) como os custos e despesas indiretas (fixas e variveis) ocorridos na atividade empresarial.
SISTEMA DE CUSTEIO MARGINAL
106
Sistema que apropria aos produtos, mercadorias ou servios somente os custos e despesas variveis ocasionados por eles, para serem produzidos e/ou comercializados, ou seja, apura uma margem de contribuio.
THROUGHPUT YIELD
a probabilidade que uma pea pode passar por apenas uma etapa do processo livre de defeitos.
TQC TOTAL QUALITY CONTROL
o controle exercido pr todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas as pessoas.
TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT
O TQM, cuja verso para o portugus seria Gerenciamento da Qualidade Total, compreende o gerenciamento das relaes entre todos os envolvidos com a existncia da empresa, no se restringindo somente ao relacionamento com o Cliente.
107
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARNEY, Matt. Motorola's Second Generation. Six Sigma Forum Magazine. Milwaukee: American Society for Quality, Maio de 2002. BEULKE, Rolando e BERTO, Dalvio Jos. Estrutura e Anlise de
Custos. So Paulo: Saraiva, 2001.
BRIMSON, James A. Activity Accounting: An Activity-Based Costing Approach. New York, John Wiley & Sons, 1991. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade: gerenciamento da rotina do
trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1996.
CAPLAN, Frank, The Quality System: A Sourcebook for Managers and Engineers, Chilton Book Company, Radnor, Pennsylvania: 1980. CORRADI, Peter R. Is A Cost of Quality System For You?. National Productivity Review, Spring, 1994. CROSBY, Philip B., Qualidade Investimento. New York: McGrawHill, 1986. CSILLAG, Joo Mrio. Anlise do Valor: Metodologia do Valor. So Paulo: Atlas, 1991. DI DOMNICO, G. B. Implantao de um Sistema de Custos
Baseado em Atividades em um Ambiente Industrial. Dissertao (Mestrado em
Engenharia Mecnica, UNICAMP) Outubro, 1994. FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total: gesto e sistemas. So Paulo: Makron Books, 1994. FROSINI, Luiz Henrique, CARVALHO, Alexandre B. M. de. ABC e
Custos da Qualidade. Controle da Qualidade, n.37, p.52-65, jun., 1995.
GARVIN, David. Aprender a aprender. HSM Management, So Paulo, n.9, p.58-64, Jul./Ago. 1998
108
GRAVES, Spencer. Six Sigma Rolled Throughput Yield. PDF Solutions Press Release, 2001. HARRINGTON, James.
Business Process Improvement:
The
Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness. New York: MacGraw-Hill, 1991. HELDT, John J., More Than Ever, Quality Pays, Quality. February, 1994. HELOUANI, R. Factores de xito de las Denominadas Pequeas y
Medianas Empresas. XXIV Conferencia Interamericana de Contabilidad, 2001, Punta
del Leste. JURAN, J. M., GRYNA, Frank M. Controle da Qualidade Handbook: conceitos, polticas e filosofias da qualidade. Trad de Maria Cludia de Oliveira. So Paulo, Makron; Mc Graw Hill, 1991. JURAN, Joseph M. Controle da qualidade: handbook: conceitos, polticas e filosofia da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1991. MASON, E., Quality Costs: A One Day Seminar, In Conjunction with The University of Salford, Management Development Unit, Dayton, Ohio, May, 1987. MORSE, Wayne J. A Handle on Quality Costs, Management Accounting Magazine. February, 1993, v67, n1, p21. NAKAGAWA, Masayuki. Gesto estratgica de custos: conceitos, sistemas e implementao. So Paulo: Atlas, 1991. OSTRENGA, Michael R. Return on Investment Through the Cost of
Quality. Journal of Cost Management for the Manufacturing, v.5, n.2, p.37- 44, sum.,
1991. PAMPLONA, Edson de Oliveira. Contribuio para Anlise Crtica

dos Custos ABC atravs da Avaliao de Direcionadores de Custo. So Paulo, 1997.
Tese (Doutorado) - EAESP, FGV. ROTHERY, Brian. ISO 9000. So Paulo: Ed. McGraw-Hill do Brasil, 1993.

TCC Não Qualidade

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

TCC Não Qualidade

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

i

CUSTO DA NO-QUALIDADE NA PRODUO

EDUARDO LUIZ DO ROSRIO

CUSTO DA NO-QUALIDADE NA PRODUO

JOINVILLE SANTA CATARINA - BRASIL NOVEMBRO DE 2006

EDUARDO LUIZ DO ROSRIO

CUSTO DA NO-QUALIDADE NA PRODUO

_____________________________________ Csar Maluta, Doutor Orientador

_____________________________________ Gerson Volney Lagemann, MSc

_____________________________________ Jos Luiz Mendes, MSc

externas. Os custos da falta de controle crescem no tempo, se erros e defeitos no so detectados.

2.4. RTY ROLLED THROUGHPUT YIELD

Figura 2.5 DMAIC e ferramentas de apoio. Fonte: Barney, 2002.

PEAS BOAS 100 ETAPA 1 5 95 ETAPA 2 6 89 ETAPA 3 8 81

Figura 2.7 Processo com trs operaes. Fonte: Autor, 2006.

PROCESSADA SUCATA REPROCESSO PROCESSADA

100 5 7 88 = = 0,880 100 100

6+4 = 1 0,114 = 0,886 88

8+5 = 1 0,167 = 0,833 78

= YTP1 YTP 2 ... YTPn = YTPi

= YTP1 YTP 2 YTP 3 = 0,880 0,886 0,833 = 0,65

Figura 2.8 Conceito do RTY.

Fonte: Graves, 2001.

Figura 3.1 Rede atual de vendas e distribuio da EMBRACO.

Fonte: EMBRACO, 2006.

Figura 3.2 Instalaes da EMBRACO.

Figura 3.3 Linha de produtos da EMBRACO e suas capacidades.

Fonte: EMBRACO, 2006.

Figura 3.4 Compressor da famlia EM e exemplos de aplicaes.

Fonte: EMBRACO, 2006.

Figura 3.5 Compressor da famlia EG/F e exemplos de aplicaes.

Fonte: EMBRACO, 2006.

Figura 3.6 Compressor da famlia VCC.

Fonte: EMBRACO, 2006.

O primeiro freezer no mundo com degelo automtico a receber

classificao de eficincia energtica Classe A, usa um compressor VCC.

sia / frica / Oceania

Figura 3.7 Clientes da EMBRACO no segmento de refrigerao domstica.

Fonte: EMBRACO, 2006.

Figura 3.8 Clientes da EMBRACO no segmento de refrigerao comercial.

Fonte: EMBRACO, 2006.

Etapa 1: Foi elaborada uma planilha de acumulao de despesas da UGB

Etapa 2: Nesta etapa foram distribudos todos os processos indiretos do

Fonte: EMBRACO, 2006.

Etapa 3: Neste passo foram usados os valores totais de cada processo

Total Despesas Indiretas Total

Fonte: EMBRACO, 2006.

50.000,00 30.000,00 40.000,00 3.000,00 Total Despesas Indiretas Total

Fonte: EMBRACO, 2006.

Tabela 4.6 Valores da atividade Bobinar e inserir bobina principal.

3.000,00 Total Despesas Indiretas Total

Fonte: EMBRACO, 2006.

Processo Recuperao de rejeitos internos Eletrecistas Mecnicos Setup

30.000,00 40.000,00 3.000,00 Total Despesas Indiretas Total

Fonte: EMBRACO, 2006.

Tabela 4.8 Valores da atividade Inserir isolante H.

Total Despesas Indiretas Total

Fonte: EMBRACO, 2006.

3.000,00 Total Despesas Indiretas Total

Fonte: EMBRACO, 2006.

Tabela 4.10 Valores da atividade Puncionar bobina auxiliar.

Processo Recuperao de rejeitos internos Eletrecistas Mecnicos Setup

30.000,00 40.000,00 3.000,00 Total Despesas Indiretas Total