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Processos AGREGAR PESSOAS Definir e captar quem deve trabalhar organizao Sub-processos: Recrutamento Seleo Planejamento de recursos humanos Processos de integrao GESTO DE PESSOAS Conceito Conjunto de polticas e processos conduzidos em uma organizao com vistas a administrar os comportamentos internos e potencializar a utilizao do capital humano. Evoluo Processos DESENVOLVER PESSOAS Preparar e desenvolver as organizao Sub-processos: Treinamento Desenvolvimento de pessoas Desenvolvimento organizacional Processos MANTER PESSOAS Manter as pessoas trabalhando na organizao Sub-processos: Organizao e disciplina Condies de higiene e Segurana Qualidade de vida Relaes trabalhistas Remunerao, Concesso de benefcios, Formas de reconhecimento Processos MONITORAR PESSOAS Saber o que as pessoas fazem na organizao Sub-processos: Sistemas de informaes gerenciais Sistemas de controle de atividades Bancos de dados pessoas na Processos APLICAR PESSOAS Definir o que as pessoas faro na organizao Sub-processos: Desenho de cargos Anlise de cargos Avaliao de desempenho na

Processos

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Managerial Grid Modelo de Blake e Mouton

LIDERANA

Liderana Fenmeno social que ocorre exclusivamente em grupos, com a influncia de uma pessoa sobre outras. Realizada por meio da comunicao, visa a realizao de objetivos. Evoluo das Teorias: 1. Teoria dos Traos 2. Estilos de Liderana 3. Liderana Situacional Estilos de liderana (1) Tirania Autocracia Democracia Demagogia Estilos de liderana (2) Autocrtico Democrtico Liberal Estilos de liderana (3) Liderana centrada na tarefa Preocupa-se com a execuo das tarefas e com os seus resultados. Associada ao modelo clssico. Liderana centrada nas pessoas Preocupa-se com os aspectos humanos, desempenho das equipes e com a participao das pessoas. Liderana Situacional Modelo de Tannenbaum Schimdt O estilo de liderana deve considerar trs fatores: 1. Lder 2. Liderados 3. Organizao Liderana Situacional Modelo de Hersey-Blanchard 1. Comando: Adequado a pessoas com baixo nvel de maturidade (subordinados no so aptos e no querem de assumir responsabilidades) 2. Persuaso/Venda: Alto nvel de comportamento orientado para a tarefa e para o relacionamento (subordinados mostram vontade mas no se sentem preparados para responsabilidades) 3. Participao: Orienta-se fortemente para o relacionamento mas com pouca nfase na tarefa (subordinados so capazes, mas no esto dispostos a assumir responsabilidades) 4. Delegao: Pouca ateno tanto tarefa quanto ao relacionamento (subordinados capazes e querem responsabilidades) Relaes de Autoridade Autoridade por CONFIANA

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Autoridade por IDENTIFICAO Autoridade por SANES Autoridade por LEGITIMAO RECRUTAMENTO e SELEO Recrutamento Conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento feito conforme as necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. TIPOS DE RECRUTAMENTO: Recrutamento INTERNO Recrutamento EXTERNO Recrutamento Interno A empresa procura preencher as vagas atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos. Vantagens: Aproveita o potencial humano da organizao mais econmico e mais rpido Apresenta maior ndice de validade e de segurana uma fonte de motivao para os empregados Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios Recrutamento Interno Desvantagens: Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambies Pode gerar conflito de interesses Quando administrado incorretamente, pode levar ao fenmeno conhecido como princpio de Peter

Recrutamento Externo Realizado com candidatos vindos de fora da empresa. Vantagens: Traz competncias e experincias novas para a organizao Renova e enriquece os recursos humanos da organizao Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas Recrutamento Externo Desvantagens: Mais demorado do que o recrutamento interno Mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, agncias de recrutamento Menos seguro do que o recrutamento interno Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos Pode afetar a poltica da empresa, influenciando as faixas salariais internas Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao Seleo Objetiva escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo , adequando o homem ao cargo. a escolha da pessoa certa, para o cargo certo. A seleo um processo de comparao entre duas variveis: comparar o perfil do candidato (tcnicas de seleo) com o que exigido para o cargo (anlise e descrio do cargo). Tcnicas Entrevista de seleo Provas de conhecimentos/capacidade Testes psicomtricos Testes de personalidade Tcnicas de simulao

Modelos de Seleo

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Modelo de Colocao (no h rejeio) Modelo de Seleo (aprovao ou rejeio) Modelo de Classificao

orientado para o presente, buscando aprimorar as habilidades e capacidades do indivduo para a execuo das atividades relativas ao cargo que ocupa. Desenvolvimento Est relacionado mais amplamente com o processo de educao e com a orientao para o futuro. O foco est no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura - e no apenas o cargo atual. Desenvolvimento Organizacional DO Enquanto o treinamento e o desenvolvimento lidam com a mudana das pessoas, isto , com a aprendizagem no nvel individual, o DO uma mudana no nvel organizacional. No processo de DO, os funcionrios e os grupos de trabalho tm participao central na formulao da mudana organizada e na sua implementao. T/D Objetivos Transmitir conhecimento Modificar atitudes Desenvolver habilidades Transmitir informaes Reduzir distncia entre objetivos organizacionais esperados e os alcanados! T/D - Processo (1) DIAGNSTICO: Avaliao das necessidades e objetivos do treinamento/desenvolvimento (utiliza a descrio de cargos, a anlise de cargos e a avaliao de desempenho) DESENHO (PLANEJAMENTO): Estabelecimento de princpios de aprendizagem e elaborao do contedo do programa. T/D - Processo (2) IMPLEMENTAO/EXECUO: Considera a adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao, a qualidade do material de treinamento, a cooperao dos

Quociente de Seleo O QUOCIENTE DE SELEO o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos. Processo de Integrao O processo de integrao consiste em um treinamento intensivo dos novos funcionrios, com o objetivo de diminuir o prazo de integrao na empresa de 6 meses para 2 meses. (Estudos indicam que um novo funcionrio leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as polticas de recursos humanos, alm de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, ao ambiente e clima empresarial.)

TREINAMENTO e DESENVOLVIMENTO Nveis 1. Treinamento 2. Desenvolvimento 3. Desenvolvimento Organizacional

Treinamento

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gerentes e dirigentes, a qualidade dos instrutores. AVALIAO: Afere em que medida os objetivos de aprendizagem - relacionados deficincia de desempenho a ser superada esto sendo alcanados.

Confrontao entre as partes Colaborao Pode ser conduzida por uma das partes envolvidas, por superiores ou por pessoas neutras Abordagem Mista Considera os aspectos estruturais e processuais Adoo de regras para resoluo de conflitos Definio de elementos neutros para auxiliar a resoluo de conflitos Utilizao dos papis de ligao e integradores

GESTO DE CONFLITOS Gesto de conflitos O conflito surge quando uma das partes busca os seus prprios objetivos e isso interfere nos objetivos de outra parte ou do conjunto. Os conflitos podem ser internos ou externos. Nveis de Gravidade 1. Conflito LATENTE 2. Conflito PERCEBIDO 3. Conflito EXPERIENCIADO 4. Conflito MANIFESTO Abordagem Estrutural O conflito surge as percepes criadas pelas condies de diferenciao Atuao sobre uma condio existente que predispem ao conflito Busca minimizar diferenas e identificar objetivos em comum Utilizao de sistemas de incentivos formais Pode utilizar reagrupamento de indivduos Pode reduzir a interdependncia e oportunidade de interferncia mtua Abordagem de Processo Busca reduzir processo os conflitos modificando o

Estilos de Gesto 1. Estilo de Evitao 2. Estilo de Acomodao 3. Estilo de Competio 4. Estilo de Compromisso 5. Estilo de Cooperao Questes de Prova Questo de Prova 01. No processo de recrutamento, seleo e contratao de novos empregados, uma falha pode resultar na contratao de uma pessoa "errada" para a vaga. Quando o entrevistador assume que todas as caractersticas de um candidato so boas, embora apenas uma ou duas sejam, ocorre uma falha no processo denominada: (A) efeito halo (B) projeo. (C) supersimplificao. (D) concluses impulsivas. (E) expectativas exageradas. Questo de Prova 02. Com relao distino entre liderana e gerncia, correto afirmar que a gerncia (A) se preocupa com o bom funcionamento da organizao, enquanto a liderana se define pela busca da inovao e a mudana

Desativao ou desescalonizao do conflito

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(B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, enquanto a liderana deve recorrer sempre a sua posio. Questo de Prova (C) orientada para a realizao das mudanas no presente, enquanto a liderana se afirma unicamente pela capacidade de antecipao das tendncias futuras. (D) se orienta, em primeiro lugar, para a formao de novas identidades e metas organizacionais, enquanto a liderana se preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos j existentes na organizao. (E) baseia seu poder no carisma, isto , na rotinizao do seu papel hierarquicamente superior, enquanto a liderana depende exclusivamente do conhecimento tcnico e administrativo. Questo de Prova 03. 42. Com relao s condies para emergncia de conflitos dentro de uma organizao, considere: I. Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que esto trabalhando para objetivos incongruentes grande II. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a diferenciaes internas s organizaes que geram tenses e resultam quase sempre em conflitos. III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organizao so interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais IV. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus V. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da especializao, desenvolve-se a

percepo de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatveis. Est correto o que se afirma APENAS em: (A) I, II, IV e V. (B) I, III e IV (C) II, III e IV. (D) II, III, IV e V. (E) II, III e V. Questo de Prova 04. So prticas de gesto de pessoas que podem influenciar positivamente o profissional terceirizado: (A) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante (B) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punio. Questo de Prova (C) Separar claramente as reas de uso comum dos terceirizados, como banheiros e refeitrios, daquelas que so exclusivas dos empregados. (D) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um custo adicional para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve ser maior do que a dos empregados. (E) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a execuo das tarefas dentro da organizao. Questo de Prova 05. Na Era da Informao, a Administrao de Recursos Humanos v as pessoas (A) como ativos empresariais que devem ser valorizados, visando ao aumento da produtividade associada introduo dos computadores. (B) de maneira igualitria, por meio de processos homogneos de seleo, alocao em cargos, treinamento, remunerao, benefcios e avaliao de desempenho. (C) como essencialmente diferentes, que devem ter sua personalidade, conhecimento, atitude e comportamento respeitados e at valorizados

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(D) como se fossem donos da organizao, devendo participar das decises estratgicas e compartilhar de forma equivalente dos resultados alcanados. (E) como elementos essenciais para o funcionamento da organizao, tendo cada um seu lugar na hierarquia e seus direitos aos benefcios definidos pelo princpio da isonomia. Questo de Prova 06. O recrutamento interno para uma organizao que deseja tornar-se mais competitiva tem, dentre outras, a vantagem de: (A) permitir a circulao de ideias, experincias e expectativas inovadoras. (B) motivar e encorajar o desenvolvimento profissional dos funcionrios (C) conservar intacta a cultura organizacional existente. (D) ser ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental. (E) ter custo financeiro igual ao externo. Questo de Prova 07. Entre os mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo, aquele que permite o aumento de experincia e estimula o desenvolvimento de novas ideias o de: (A) rotao de cargos (B) aprendizagem prtica. (C) tutoria. (D) aconselhamento de funcionrios. (E) management games. Questo de Prova 08. Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana: a) liberal. b) autocrtica. c) democrtica d) situacional. e) centralizadora.

Questo de Prova 09. As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: a) inteligncia geral, interesses e atitudinais. b) contingenciais, reforo e motivacionais. c) traos, estilos de liderana e situacionais d) traos de carter, contingenciais aprendizagem. e) estilos de poder, sistmicas comportamentais.

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Questo de Prova 10. O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, denominado de Liderana: a) de Resultados. b) Participativa. c) Diretiva. d) de Apoio. e) Situacional