FEATI - Faculdade de Educao,

Administrao e Tecnologia de Ibaiti

FUNES ADMINISTRATIVAS













Ibaiti - 2004
Ana Carla
Andria
ngela
Douglas
Elenildo
Ktia
Luana


FUNES ADMINISTRATIVAS







Trabalho apresentado na FEATI, na disciplina TGA, para avaliao
parcial do Segundo Bimestre, sob a orientao da Professora
Danusa.





Ibaiti 2004
INTRODUO
A termo teoria neoclssica , segundo Chiavenato (2000), um exagero
em sua definio, tendo em vista que seus diversos autores no esto
preocupados em se alinhar dentro de uma organizao comum. Assim, tais
autores no formam uma escola propriamente dita, mas um movimento
relativamente heterogneo. Entretanto, algumas caractersticas so
praticamente unnimes em aceitao: a nfase na prtica da administrao, a
reafirmao dos postulados clssicos, nfase nos princpios gerais da
administrao, nos objetivos e nos resultados, ecletismo.
A nfase nos princpios gerais da administrao (planejamento,
organizao, direo e controle) segue basicamente a linha defendida por
Fayol, que tambm havia citado alguns princpios
1
muito vlidos, considerando
que ele vivia no incio do Sculo XX. Passado um sculo, tais princpios foram
atualizados e adaptados nova realidade empresarial, formando um processo
administrativo interativo, cclico e dinmico das variveis que foram
denominadas funes administrativas.














1 Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6.
ed. Rio de Campus, 2000 pg. 194.


CONCEITOS DAS FUNES ADMINISTRATIVAS

Chiavenato (2000) resume bem estas funes, no quadro abaixo:
Quadro 01: O Processo Administrativo







Planejamento
Existem diversas formas de expor o conceito de planejamento.
Chiavenato (2000, pg. 195) diz que planejar definir os objetivos e escolher
antecipadamente o melhor curso de ao para alcana-los. Ferreira e Souza
(2001, pg. 36), em uma analogia do planejamento a um barco que est
navegando, afirmam que planejar (...) saber onde queremos chegar e prever
as providncias que precisam ser tomadas para garantir uma viagem segura e
bem sucedida. Faria (1997, pg. 71) afirma que o planejamento determina os
objetivos a atingir e os tipos de controle necessrios que a administrao da
empresa dever adotar.
Em todos estes conceitos existem caractersticas importantes que no
podem ser ignoradas. Na verdade, o planejamento pressupe a existncia de
dois condicionantes bsicos: os objetivos e a forma de alcan-los.
De acordo com esta conceituao, Chiavenato (2000) aponta a
existncia de trs nveis de planejamento: estratgico, ttico e operacional.
Nesta concepo, o autor deixa claro que o planejamento estratgico, que
orientado a longo prazo, aborda a empresa em sua totalidade, atravs de um
contedo genrico, sinttico e abrangente. O planejamento ttico menos
genrico e mais detalhado, sendo orientado a mdio prazo. Sua amplitude
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE
Definir
Misso
Formular
objetivos
Definir os
Planos para
alcana-los
Programar as
atividades
Dividir o
trabalho
Designar as
atividades
Agrupar as
atividades
em rgos
e cargos
Alocar
Designar as
pessoas
Coordenar
os esforos
Comunicar
Motivar
Liderar
Orientar
Definir
padres
Monitorar o
desempenho
Avaliar o
desempenho
Ao
corretiva
aborda cada unidade da empresa separadamente. J o planejamento
operacional orientado a curto prazo, apresentando um contedo detalhado,
especfico e analtico. Com amplitude microorientada, aborda cada tarefa ou
operao apenas.
Quando o planejamento comea a ser estudado em uma concepo
especfica aplicada s instituies de ensino superior, observa-se a grande
importncia atribuda ao nvel estratgico. Sousa (2000) aponta a importncia
do planejamento nos quatro tipos de avaliao institucional: na reviso
institucional externa, na reviso institucional por pares, na auto-reviso
institucional e nos nveis integrados de reviso e avaliao. Entretanto, como
poder ser observada a seguir, a nfase maior ser na auto reviso
institucional, pois esta aquela estabelecida e dirigida pela prpria instituio,
para atender aos seus objetivos
2
; e tambm quando o nvel integrado de
reviso e avaliao valoriza os objetivos da instituio avaliada.
No caso de reviso institucional externa, organizada em nvel estadual
ou federal, Sousa (2000, pg. 7) observa que se destina a atender objetivos e
expectativas governamentais e do pblico em geral. Neste ponto so
mencionados os objetivos, um dos componentes do planejamento. O outro
componente, a forma de atingir os objetivos, baseado em diretrizes polticas,
critrios e diretrizes metodolgicas, definidos pela direo do rgo
governamental.
Infelizmente, neste caso, no se pode considerar que o planejamento
tenha sido eficaz. Na verdade, o que est sendo defendido so os interesses
governamentais, que podem ser bem diferentes dos interesses dos apoiadores
da instituio. Para que estes interesses sejam contemplados no planejamento,
Sousa (2000, pg. 8) afirma o seguinte:
Cumpre enfatizar que as prprias instituies podem
decidir estabelecer um grupo de reviso externo, embora essa
ao geralmente se d durante o planejamento, em nvel de
assessoria ou consultoria. Esse planejamento deveria abranger
toda a instituio, de modo a poder obter uma aferio sobre


seus pontos fracos e fortes. importante ressaltar que a
aferio sobre os pontos fracos e fortes uma das etapas do
planejamento estratgico, defendida pelos principais autores de
administrao.
A implantao da reviso institucional por pares
3

melhora um pouco esta deficincia observada nos interesses
das pessoas contempladas no planejamento. Isto porque as
instituies formam uma parceria voluntria com o Governo.
Segundo Sousa (2000, pg. 8), essa reviso feita por
representantes de outras instituies de educao superior
(seus pares), estabelecendo-se um exaustivo sistema de
critrios, polticas e procedimentos.
J a auto-reviso institucional pode ser considerada como parte
essencial do planejamento estratgico de uma instituio, chegando a se
confundir com ele. Observe o que Sousa (2000, pg. 10) afirma a respeito:
A auto-reviso institucional aquela estabelecida e
dirigida pela prpria instituio, para atender aos seus
objetivos. Embora controlada pela instituio, a auto-reviso
pode contar com especialistas externos ou com representantes
de instituies pares, para estabelecer planos de ao a longo
prazo, fornecer base para esforos de melhoria institucional,
identificar problemas da instituio, estabelecer prioridades
para a conteno, realocao de recursos, reformulao
pedaggica etc.
Nesta citao ficam explcitas as caractersticas do planejamento
estratgico defendidas por Chiavenato (2000). Entretanto, alm do contedo
amplo e macroorientado para aes de longo prazo, existem outras
caractersticas estratgicas que so reafirmadas por Kells (1995): o enunciado
da misso, metas e objetivos.
Segundo Kells (1995), a declarao da misso tem a finalidade de
indicar o tipo de instituio e intenes gerais da organizao, delimitando sua


natureza e/ou seu mercado. As declaraes de metas complementam a
misso, indicando como esta deve ser realizada, sendo necessrias para
orientar o desenvolvimento do curso e avaliar seu progresso. Quando as
declaraes comeam atingir uma maior especificidade, sendo quantificveis,
so chamados de objetivos. Estes fornecem declaraes de curto alcance do
processo ou resultado desejado.
Entretanto, embora o autor reconhea a importncia de tais conceitos,
faz ainda uma crtica sobre a importncia em no se fazer disto apenas
generalidades (...) inteis para o planejamento e avaliao. O que o autor
defende so declaraes claras sobre o que os cursos e servios de uma
instituio desejam realizar, que na verdade so os alicerces sobre os quais
processos de estudo so construdos e planos so feitos.
J os nveis integrados de reviso e avaliao retratam um processo que
vem sendo adotado por muitos pases, em decorrncia do que Sousa (2000,
pg. 10) define como um crescente interesse por revises institucionais em
todos os nveis e superposio entre elas e a avaliao de programas. Este
caso especfico requer uma substancial ateno ao planejamento colaborativo
ou integrado, para evitar a existncia de conflitos de interesses entre os
apoiadores.
Neste caso, quando a reviso e avaliao institucional fazem parte de
um processo obrigatrio ou regulamentado pelo Governo, Kells (1992) aponta
cinco modelos especficos de abordagens que podem ser consideradas como
abordagens integradas de reviso e avaliao:
Aplicao de indicadores de desempenho estabelecidos pelo Governo;
Auto-avaliao pela unidade a ser avaliada.
Aferio ou validao por pares externos;
Processo estruturado em nvel institucional para considerar os
resultados da avaliao, de modo a garantir suas conseqncias;
Publicao dos resultados de avaliao.
Logo aps esta publicao de Kells (1992), o Governo brasileiro,
seguindo uma tendncia mundial, cria em 1993 o seu prprio modelo: o PAIUB.



O que diferencia o PAIUB sua proposta de avaliao
institucional. Ele engloba as atividades de ensino, pesquisa,
extenso e gesto das IES, em todos os seus aspectos. (...)
Ele dever integrar, na sua metodologia, os resultados das
avaliaes conduzidas pelo MEC, com o objetivo de articular
informaes e assegurar uma viso de conjunto da qualidade
da instituio.
Pallarini (2000), em
http://www.prograd.ufba.br/PAIUB_2000_Versao_Final.doc

Esta preocupao que extrapola as atividades de ensino, pesquisa e
extenso, passando a preocupar-se tambm com a gesto das instituies de
ensino superior demonstra o quanto o PAIUB contribui para o planejamento
institucional. Algumas destas contribuies j foram mencionadas, como por
exemplo as definies de misso, metas e objetivos. Mas elas vo alm destes
enunciados, preocupando-se tambm com a sensibilizao, o diagnstico,
avaliaes (interna externa reavaliao) e sua reformulao e difuso.
isto que faz do PAIUB um importante modelo integrado de reviso e avaliao.

Organizao
A organizao, segundo Faria (1997. pg. 81), o estabelecimento de
uma estrutura formal de autoridade, mediante a qual se definem, dispem e
coordenam as fases e mtodos de trabalho para se atingir um objetivo.
Na verdade, a organizao uma funo administrativa que
complementa a funo de planejamento, tendo em vista que, para atingir os
objetivos, as organizaes devem preparar a estrutura interna de modo a se
tornarem eficientes no desempenho das tarefas necessrias para o
cumprimento da misso.
Esta premissa vlida tanto para as universidades quanto para as
empresas. Filho (1995) demonstra isto quando afirma que tanto a universidade
como a empresa ou agncia governamental so organizaes complexas e
compartilham a caracterstica de grandes burocracias governamentais ou
empresariais, onde est presente a expresso cultural de uma ao racional, a
mobilizao de habilidades tcnicas e gerenciais, um padro de coordenao,
uma ordenao sistemtica de posies e obrigaes e a integrao
administrativa de funes especializadas.
Tal argumentao praticamente coincide com as idias defendidas por
Faria (1997, pg. 81). O autor alega que a estrutura formal da empresa est
assentada nos princpios da diviso do trabalho, da especializao, da
hierarquia, da autoridade e da responsabilidade.
Entretanto, a organizao das instituies de ensino superior no deve
seguir necessariamente os padres organizacionais definidos pela funo
administrativa, num sentido amplo. Isto deve ser levado em considerao, pois
existem muitas diferenas entre as instituies de ensino superior e as
empresas. Filho (1995) defende tal posicionamento, nos seguintes termos:

A universidade difere da empresa de forma mais
marcante especialmente em oito aspectos ou caractersticas:
no tipo de objetivos, nas funes de ensino e pesquisa, na
tradio de liberdade acadmica, nos processos de deciso e
governo utilizados, nas caractersticas de seus membros, na
limitada experincia de liderana administrativa e nas
diferenciadas condies de trabalho, no tipo de produto e nas
peculiaridades do cliente.
Filho (1995, pg. 166)
Direo e Liderana
O papel da atividade de direo , segundo Ferreira e Souza (2001, pg.
73), a integrao dos esforos individuais, a mobilizao de todos os membros
da organizao em prol do alcance dos objetivos comuns. Segundo o autor,
para que isto seja atingido efetivamente, no basta aos gerentes comportarem-
se to somente como chefes, mas devem ser verdadeiros lderes.
Agora, mobilizar uma grande quantidade de pessoas em busca dos
mesmos objetivos no tarefa fcil, nem em empresas e nem em instituies
de ensino. Para que isto seja possvel necessria a existncia de verdadeiros
lderes nas posies-chave da estrutura organizacional, liderana esta
conquistada atravs de suas habilidades.
Cabe ressaltar que a atividade de direo e liderana, a exemplo da
atividade organizao, tem suas caractersticas bem diferenciadas quando
comparado uma empresa a uma instituio de ensino superior. A empresa
deve organizar-se internamente para ento direcionar os esforos internos para
o mesmo objetivo. J as instituies de ensino superior, ao aplicarem os
instrumentos da avaliao institucional, esto procurando atender interesses
internos e tambm externos. Isto dificulta a orientao unilateral em busca dos
mesmos objetivos, tendo em vista que talvez os objetivos dos diversos
apoiadores podem no ser os mesmos entre si.
Sousa (2000, pg. 14) aponta uma realidade bem diferente. Segundo a
autora, a maioria das avaliaes institucionais tem apoiadores externos e
internos com mltiplos interesses, o que resulta em mltiplos propsitos.
Como agravante a esta situao j exposta, Filho (1995) observa nos
administradores acadmicos a existncia de uma limitada experincia
administrativa, que explicada como sendo decorrente de trs motivos
principais: (1) o exerccio de mandatos relativamente curtos, (2) a existncia de
pouca clareza nos objetivos institucionais, e (3) a diversidade dos interesses
individuais, tpico este que reafirma o posicionamento de Sousa (2000).
Apesar destes problemas, Kells (1992) expe uma condio para o
sucesso da avaliao institucional: que as lideranas apiem a avaliao,
criando um clima de confiana para discusso aberta dos problemas crticos,
na busca de solues.
A preocupao com a liderana tambm faz parte do PAIUB em sua
etapa de sensibilizao. O ato de selecionar lderes
4
para conduzir o trabalho
pressupe que se tome como base as suas habilidades para planejar e
conduzir reunies e estimular a participao dos membros do grupo. Este
posicionamento reafirma o que Ferreira e Souza (2001, pg. 73) falam acerca
da liderana: que ela no concedida pelos superiores, sendo conquistada
pelo prprio lder, a partir de suas habilidades pessoais.
A discusso democrtica apresentada por Kells (1992) aliada escolha
dos lderes com o perfil ideal baseado em habilidades, escolha esta
contemplada na etapa de sensibilizao do PAIUB, podem ser uma soluo na
convergncia dos mltiplos interesses que tinham sido retratados por Filho
(1995) e Sousa (2000).

Controle
A funo administrativa controle envolta em uma discusso paradoxal.
Por um lado, o controle se faz necessrio como um mecanismo de verificao
dos resultados, comparando-os com os objetivos traados. Por outro lado, o
controle considerado como uma atividade onerosa por natureza, no tida
propriamente como uma atividade fim, sendo valorizado somente pelos
benefcios que trar ao planejamento.
nesta linha ideolgica que os principais tericos de administrao
expe a relevncia desta funo administrativa. Faria (1997, pg. 160) afirma
que o controle um instrumento para assegurar a consecuo do objetivo e,
em conseqncia, podermos tomar medidas corretivas quando necessrio.
Chiavenato (2000, pg. 205) diz que o controle consiste fundamentalmente em
um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente
determinado. Moraes (2000, pg. 14) diz que controlar significa verificar se os
atos realizados esto de acordo com os planos, ou seja, se os atos individuais
ou coletivos, levam realmente a ao organizacional em direo aos objetivos
estabelecidos.


Ferreira e Souza (2001, pg. 97) premiam este conceito com um
enfoque paradoxal ao afirmarem que o controle s se torna eficaz se contribuir
para a melhoria dos processos e sistemas organizacionais.
Em funo destas caractersticas podem ser encontradas muitas
semelhanas com o conceito de avaliao institucional, tendo em vista que
exatamente este o seu papel em uma instituio de ensino superior, conforme
defendido por Sousa (2000, pg. 15): examinar, compreender e avaliar toda a
instituio ou a maior parte dos seus segmentos.

























Concluso

Apesar da avaliao institucional ser uma prtica recente nas instituies
brasileiras de ensino superior, e estar superando os problemas de resistncia
cultural na sua efetiva implantao, interessante ressaltar que sua essncia
nada mais do que a prpria essncia da administrao, aplicada
especificamente em instituies de ensino de acordo com sua particular
realidade.
Enquanto as diversas reas cientficas competem entre si criando cada
vez mais conceitos e terminologias prprias, sabe-se que a tendncia no
esta. O que se espera uma convergncia nas diversas definies em busca
da interdisciplinaridade necessria em um ambiente competitivo e globalizado,
onde as instituies de ensino superior devem cultivar seus diferenciais no
mercado. Mas no se pode competir externamente se internamente houver
competio apenas por interesses. Internamente h a necessidade de
integrao de esforos entre todos apoiadores, independente da terminologia
usada por cada rea cientfica, em busca dos diferenciais que sero coletivos,
nas diversas reas.
A cincia da administrao, objeto da anlise comparativa deste
trabalho, no est distante da terminologia utilizada pelas comisses de
avaliao institucional. O que fica bem explcito neste caso que a avaliao
institucional coincide com a funo administrativa controle aplicada
especificamente em instituies de ensino superior, respeitando as demais
funes administrativas tambm presentes, porm integradas em busca da
melhoria contnua dos processos organizacionais.
Se todas as reas presentes em cada instituio de ensino superior
buscarem esta aproximao, e todos falarem a mesma lngua, tem-se a certeza
que efetivamente estas estaro melhor preparadas para atuarem em um
ambiente de excelncia, trazendo inmeros benefcios coletividade.


4. Referncias Bibliogrficas

BASTOS FILHO, Jos Miguel Menezes. Avaliao Institucional sua
contribuio para a qualidade de ensino, disponvel em
www.consultec.com.br/espaco_aberto/avalia_inst.htm, 2002.
BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria Geral dos Sistemas. 2. ed. Petrpolis :
Vozes, 1975.
CAVALCANTI, Marly (Org.) Gesto Estratgica de Negcios evoluo,
cenrios, diagnstico e ao. So Paulo : Pioneira, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6. ed.
Rio de Janeiro : Campus, 2000.
DEMO, Pedro. Conhecimento Moderno sobre tica e interveno do
conhecimento. Petrpolis : Vozes, 1997.
FARIA, Jos Carlos. Administrao - introduo ao estudo. 3. ed. So Paulo :
Pioneira, 1997.
FERREIRA, Ademir Antonio (Org.) Gesto Empresarial de taylor aos nossos
dias. So Paulo : Pioneira, 2001.
FERREIRA, Victor Cludio Paradela e SOUZA, Agammnon Rocha.
Introduo Administrao uma iniciao ao mundo das organizaes. 3. ed.
Rio de Janeiro : Pontal, 2001.
FILHO, Jos Camilo dos Santos. Especificidade da Universidade: Implicaes
para a Avaliao Institucional. In. Pr-Posies Vol. 6 n 1 [16], 9-21, Maro
1995.
KELLS, H. R. Self-Regulation in Higher Education : A Maulti-National
Perspective on Collaborative Systems of Quality Assurance and Control.
Londres : Jessica Kingsley Publishers, 1992.
______, __.__. Self-Study Processes: A Guide to Self-Evoluation in Higher
Education. 4.ed. Arizona : American Council on Education and The Oryx Press,
1995.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciao ao estudo da Administrao. So
Paulo : Mackron Books, 2000.
PAIUB Programa de Avaliao Institucional Documento Bsico, disponvel
em http://www.mec.gov.br/Sesu/paiub.shtm, 2002.
PALHARINI, Francisco de Assis. PAIUB 2000 trajetria da qualidade
Verso aperfeioada do documento aprovado pelo Comit Assessor do PAIUB
em 08/11/1999, disponvel em
http://www.prograd.ufba.br/PAIUB_2000_Versao_Final.doc, 2000.
ROBBINS, Stephen Paul. Administrao mudanas e perspectivas. 2. ed.
So Paulo : Saraiva, 2001.
SANTOM, Jurgo Torres. Globalizao e Interdisciplinaridade o currculo
integrado. Porto Alegre : Artes Mdicas, 1998.
SOUSA, Eda C. B. Machado de (Org.) Avaliao em Instituies de Ensino
Superior. 2. ed. Braslia : Universidade de Braslia, IESB, 1999.
______,____________________(___.) Avaliao Institucional. 2. ed. Braslia :
Universidade de Braslia, IESB, 2000.
TUBINO, Manoel Jos Gomes. Universidade, qualidade e avaliao. Rio de
Janeiro : Quality/Dunya, 1997.
WEBER, Max. A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo. So Paulo :
Pioneira, 1967.