Guía Autovaloración Del Control

Gua Autovaloracin del Control
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica Repblica de Colombia
D F
E D
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA (ESAP)

Honorio Miguel Henrquez Pinedo Director Nacional Luz Amparo Gonzlez Agudelo Subdirectora de Proyeccin Institucional Mauricio Villalobos Rodrguez Subdirector Acadmico Mara Magdalena Forero Moreno Subdirectora de Alto Gobierno Germn Insuasty Mora Subdirector Administrativo y Financiero dgard Sierra Cardozo Secretario General Rubn Daro Caldern Jaramillo Jefe de la Oficina Asesora Jurdica Jair Solarte Padilla Jefe de la Oficina Asesora de Planeacin Eurpedes Gonzlez Ordez Jefe Control Interno William Espinosa Santamara Decano Facultad de Pregrado Zoraida Celis Carrillo Decana Facultad de Postgrado Carlos Roberto Cubides Olarte Decano Facultad de Investigaciones Luz Amparo Gonzlez Agudelo Lilia Ins Rojas Parra Margarita Mara Ricardo vila Equipo Coordinador
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA
E P
H D
E Elizabeth Rodrguez Taylor Directora Carla Liliana Henao Carmona Subdirectora Claudia Patricia Hernndez Len Directora Jurdica Mara del Pilar Arango Viana Directora de Polticas de Control Interno Jos Fernando Berro Berro Director de Desarrollo Organizacional Alberto Medina Aguilar Director de Empleo Pblico Celmira Frasser Acevedo Jefe Oficina Asesora de Planeacin Rubn Daro Mina Snchez Jefe Oficina de Control Interno Victoria Eugenia Daz Acosta Jefe Oficina de Sistemas
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A E Fe G
M D Tr D P
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INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA IIA COLOMBIA
Ana Cristina Zambrano Preciado - CIA, CCSA Edna Carolina Hernndez Tiusaba CIA, CCSA Fernando Ferrer Olivares - CISA, CISM, PMP, CCSA Germn Reyes Celis CIA - Certified Internal Auditor CCSA - Certified Control Self-Assessment CISA - Certified Information System Auditor CISM - Certified Information Security Manager PMP - Project Management Professional
GUA AUTOVALORACIN DEL CONTROL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA Elizabeth Rodrguez Taylor Directora ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA
Honorio Miguel Henrquez Pinedo Director Nacional
ELABORADO POR Marie Anne Salvane Sann Profesional Especializado Direccin de Control Interno y Racionalizacin de Trmites REVISADO POR Direccin de Control Interno y Racionalizacin de Trmites Bogot, D. c. julio de 2010
TABLA DE CONTENIDO
Pgs. INTRODUCCIN ..................................................................................................... CAPTULO I ............................................................................................................ QU ES LA AUTOVALORACIN DEL CONTROL? ......................................... CAPTULO II .......................................................................................................... MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................... OBJETIVOS, RIESGOS Y CONTROLES ............................................................... CAPTULO III ......................................................................................................... CMO REALIZAR LA AUTOVALORACIN DEL CONTROL? ...................... CAPTULO IV ......................................................................................................... TALLERES DE FACILITACIN ............................................................................ CAPTULO V........................................................................................................... RECOLECCIN DE DATOS Y ANLISIS DE RESULTADOS REPORTE DE RESULTADOS ................................................................................ CAPTULO VI ......................................................................................................... IMPLEMENTACION ................................................................................................ 7 9 9 17 17 17 23 23 29 29 35 35 39 39
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ANEXOS ................................................................................................................... GUAS DE RESPONSABILIDADES ESPECIALES EN LOS TALLERES DE FACILITACIN ................................................................................................. GUA BSICA DE PRESENTACIN EXITOSA .................................................. MECANISMOS DE RETROALIMENTACIN AL CLIENTE .............................. INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA ...............................
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INTRODUCCIN
El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, como ente rector de la poltica de Control Interno para las entidades del Estado, presenta la Gua de Autovaloracin del Control, esta se convierte en un instrumento valioso para realizar la valoracin de los controles en las entidades. La autovaloracin del control es una responsabilidad de la entidad en cabeza de la Alta Direccin, las oficinas de Planeacin o Control Interno, Auditora Interna, o quien haga sus veces, quienes actuarn como facilitadores de este proceso de autovaloracin. Este documento fue elaborado con el apoyo del Instituto de Auditores Internos de Colombia (afiliado a The Institute of Internal Auditors Inc - IIA) quien suministr la informacin y con su eficaz asesora y acompaamiento ayud a producir este documento. Esta cartilla tiene como fin presentar a las entidades una metodologa que facilite el fortalecimiento de los controles, adems de reforzar el autocontrol, el ejercicio del control interno y el Sistema de Control Interno. Igualmente, se espera que contribuya a que las entidades garanticen el buen desarrollo de la gestin institucional, la consecucin de los fines esenciales del Estado y la satisfaccin de los ciudadanos.
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CAPTULO I
QU ES LA AUTOVALORACIN DEL CONTROL?

Definicin La autovaloracin del control es una metodologa que puede ser usada por los Servidores y las Oficinas de Control Interno, Auditora Interna, o quien haga sus veces, para evaluar la razonabilidad de los procesos de administracin del riesgo y control en la entidad. Las Oficinas de Control Interno, Auditora Interna, o quien haga sus veces, pueden utilizar la autovaloracin para obtener informacin relevante acerca de los riesgos y control, y focalizar el plan de auditora en reas de alto riesgo. La autovaloracin del control evala los procesos y objetivos usando el conocimiento de los servidores, quienes son los responsables de desarrollarlos mediante un proceso proactivo que fomenta el trabajo en equipo y busca que estos realicen las evaluaciones, recomendaciones y acciones de mejora para aumentar la posibilidad de alcanzar sus metas.
1. Un proceso formal documentado, en el cual la Alta Direccin y su equipo de trabajo juzgan la efectividad del proceso adelantado y deciden si la probabilidad de alcanzar alguno o todos los objetivos de la entidad son razonablemente seguros.1 2. Un proceso a travs del cual se examina y evala la efectividad del control interno. El objetivo es proveer una seguridad razonable para que todos los objetivos de la entidad sean alcanzados.2 3. Estas definiciones hacen referencia a la Alta Direccin y al equipo de trabajo3 (no a la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces) conformado para evaluar la efectividad de los controles internos. La autovaloracin del control es un cambio de roles del enfoque tradicional donde la Oficina de Control Interno evaluaba la efectividad del Sistema de Control Interno en funcin de alcanzar los objetivos y deja la responsabilidad en los dueos de los procesos.
1 2 3 Definicin por GLENDA JORDAN, 1995. Definicin del IIA,1998 Por equipo de trabajo se entiende al grupo de servidores pertenecientes a un proceso que participan en la autovaloracin del control de este.
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La definicin de la autovaloracin de control, como se encuentra en la literatura del Instituto de Auditores Internos (IIA), es:
As mismo, las definiciones hacen nfasis en el enlace que debe existir entre la efectividad de los controles internos y el logro de objetivos. Es importante sealar que aunque no se haga mencin directa al tema de la administracin del riesgo, se percibe que no es posible evaluar el control implementado para alcanzar un objetivo sin considerar el riesgo que pueda impedir su logro. Caractersticas propias de la autovaloracin del control Los servidores evalan los controles internos de sus procesos. La autovaloracin del control puede realizarse en la entidad sin la participacin directa de la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces. La autovaloracin del control utiliza estrategias que pueden ser nuevas para la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces, entre las que se encuentran el desarrollo de destrezas para actuar como facilitadores de grupo, elaboracin de encuestas o votaciones annimas. La autovaloracin del control es la mejor forma de analizar controles suaves5 o informales, los cuales requieren de la cooperacin y participacin de la parte auditada, en vez de las auditoras tradicionales. El grupo de trabajo elabora un informe sobre la autovaloracin del control en vez de uno de auditora interna.
Los talleres realizados para la autovaloracin pueden usarse para capacitar en la administracin del riesgo y el mejoramiento del Sistema de Control Interno al grupo de trabajo. La Alta Direccin est ms involucrada en el proceso de auditora ya que recibe informacin. El valor agregado de la autovaloracin del control consiste en que al involucrar al personal en la evaluacin del riesgo y los controles implementados para alcanzar los objetivos, facilita la identificacin de los riesgos y las soluciones de estas, as como la efectividad real de los controles. La autovaloracin del control permite establecer un cambio real en las responsabilidades del Sistema de Control Interno.
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Tabla 1. comparativa entre enfoques

RESPONSABILIDADES ENFOQUE TRADICIONAL Alta Direccin Alta Direccin ENFOQUE AUTOVALORACIN DEL CONTROL Alta Direccin Alta Direccin Alta Direccin Equipo de trabajo Equipo de trabajo
Establecer objetivos de la entidad Evaluacin del riesgo
Razonabilidad del Sistema de Control Alta Direccin Interno Evaluacin del Riesgo y el Control Reporte Equipo de trabajo Oficina Control Interno
Validar Evaluacin de Riesgos y Con- Oficina Control Interno troles Evaluacin de los Objetivos Oficina Control Interno
Oficina de Control Interno Alta Direccin
En cuanto a la validacin de los controles, la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces, juega un rol de evaluador independiente (aseguramiento), que termina con las pruebas de los controles implementados. Este enfoque de Evaluacin y seguimiento4 de la calidad hace referencia a la aplicacin de la autovaloracin del control a cargo de los responsables del proceso y termina con las revisiones o auditoras tradicionales realizadas por la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces. Beneficios y desventajas Los beneficios de la autovaloracin del control se pueden ver desde los procesos de la entidad. En ese orden de ideas, se pueden listar los siguientes:
La evaluacin y seguimiento (aseguramiento) son uno de los roles ms relevantes de la responsabilidad que le corresponde a las Oficinas de Control Interno o quien haga sus veces.
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En el cuadro se aprecia que la responsabilidad del Sistema del Control Interno no cambia con la autovaloracin del control, esta responsabilidad permanece en la Alta Direccin. La evaluacin del riesgo y del control ser realizada por los servidores, ya que ellos son los responsables de desarrollar el proceso, alineando la ejecucin de los controles con la evaluacin de su razonabilidad. La Oficina de Planeacin o de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces, puede ser el facilitador para guiar a la Alta Direccin y al personal en el proceso de evaluacin, usando su experiencia y conocimiento, ya que al no pertenecer al proceso evaluado puede ser neutral en el ejercicio de evaluacin.
Beneficios Procesos de la entidad ms eficientes y efectivos: El aspecto clave de la autovaloracin de control es que los servidores relacionados en el proceso pueden ayudar a definir cmo hacer su trabajo mejor. Debido a que la autovaloracin ensea a los servidores a evaluar los riesgos y controles, el equipo de trabajo y el responsable de un proceso pueden encontrar frecuentemente la raz causante de los problemas, lo cual es un paso importante para encontrar una solucin efectiva para lograr los objetivos de la entidad. El mejoramiento realizado a travs de la autovaloracin puede traducirse en una variedad de beneficios tales como productos de mejor calidad, reduccin de retrasos en la produccin e incremento en la satisfaccin de los clientes. Mejora en los controles internos: La Alta Direccin y los servidores relacionados con un proceso estn en una buena posicin para identificar debilidades de control. El proceso de autovaloracin del control ayuda a reforzar que todos los servidores son responsables de asegurarse de que los controles sean aplicados aunque las actividades de implementacin del control interno son responsabilidad de la Alta Direccin. Por lo tanto, la autovaloracin de control motiva a la Alta Direccin a tomar la responsabilidad del proceso de control y las acciones correctivas tomadas por el equipo de trabajo son frecuentemente ms efectivas y oportunas. Si los controles no estn funcionando como se espera, todos los servidores tienen la responsabilidad (y oportunidad a travs de la autovaloracin del control) de identificar y comunicar cualquier percepcin de debilidad de control o riesgos de la entidad. El proceso de autovaloracin del control es especialmente efectivo en la evaluacin e identificacin de los controles informales o suaves. Algunos de los posibles beneficios de las mejoras al control interno incluyen la mejor proteccin de los activos, incremento en el cumplimiento con leyes y regulaciones, y ms oportunidades de supervisin. Mejor evaluacin y administracin de riesgo: La autovaloracin del control es un medio para mejorar la comunicacin entre los servidores y la Alta Direccin relacionados con un proceso. El aumento de la comunicacin puede resultar en que el equipo identifique riesgos especficos y sugiera formas de mejorar los controles necesarios para mitigar las exposiciones potenciales a ciertos riesgos. La actualizacin permanente de la autovaloracin de control ayuda a asegurar que los riesgos actuales sean manejados apropiadamente y los nuevos riesgos estn apropiadamente identificados y considerados. De esta forma la estructura entera de objetivos-riesgos-controles de la entidad es sujeta a mayor supervisin y mejoramiento continuo. Mejora la moral de los servidores: Los servidores generalmente estn ms motivados cuando ellos creen que sus opiniones y sugerencias son valoradas. La autovaloracin del control motiva la entrada de opiniones de todos los miembros del equipo, y la naturaleza democrtica del proceso conlleva a que no se le da mayor peso a la opinin de una sola persona sin importar su ttulo o posicin en la entidad.
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Los beneficios potenciales de la autovaloracin del control para los controles internos incluyen: Mejora la habilidad de probar los controles informales o suaves:Es usualmente ms fcil para la auditora interna probar los controles fuertes controles duros5 (por ejemplo: si hay un control, tal como formularios o polticas implementadas) en vez de los controles suaves (por ejemplo, conciencia o entendimiento sobre un control, voluntad de los servidores para implementar el control, etc.). La autovaloracin del control es una forma efectiva para la Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces de probar los controles suaves a travs del conocimiento de los miembros del equipo. La Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces, puede usar la autovaloracin del control para enfocarse en procesos que son fundamentales para el xito de la entidad. Estos procesos incluyen el otorgamiento de poder a los servidores para desarrollar sus funciones, dndoles la oportunidad de redefinir su trabajo y usando sus aportes dentro de la naturaleza y funcionamiento de los controles sobre las funciones de su trabajo. Mejora del rol de la Auditora Interna: A travs de la autovaloracin del control, la Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces, se convierte en un aliado estratgico en vez de un adversario. Permite adems a la Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces, contribuir al mejoramiento de los procesos operacionales a travs de proporcionar experiencia y entrenamiento a la Alta Direccin acerca de los controles internos. La Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces, se involucra ms en este proceso de autovaloracin del control y adquiere ms conocimiento sobre este, sirve como facilitador, relator y reportero de los equipos de trabajo y como entrenador de los conceptos de riesgo y control que soportan el programa de autovaloracin del control. Mejora la moral del personal de auditora interna: La Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces, puede sentirse ms til e importante para la entidad cuando ayuda a facilitar el desarrollo de los procesos a travs del uso de la autovaloracin del control. La naturaleza colaboradora de la autovaloracin del control puede crear una percepcin ms positiva de la Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces entre la Alta Direccin y los servidores. Esto frecuentemente se traduce en aumento de la estima y moral entre el personal de Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces. Mejora la habilidad de enfocar los procesos de alto riesgo: La autovaloracin del control ayuda a identificar los riesgos en la entidad. La Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces, puede usar esta informacin para dirigir las auditoras especficamente hacia procesos y reas de control de alto riesgo.
Los controles formales, tambin llamados controles duros, son las herramientas de control documentadas y tangibles usadas por una entidad, tales como polticas, procedimientos, verificaciones y segregacin de funciones.
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Uso ms eficiente de los recursos: Hay costos de corto plazo asociados con la implementacin de la autovaloracin del control (por ejemplo, costos de entrenamiento del facilitador, costos de anlisis de datos, costos de redaccin de informes, etc.). Sin embargo, una vez que el proceso de autovaloracin del control es completado, la Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces, puede usar esta informacin para enfocar las auditoras en los procesos con debilidades significativas de control o riesgos residuales altos, de tal modo que se logra reducir el tiempo invertido en la realizacin de cada auditora, as como desarrollar todo el proceso de auditora a un costo ms efectivo. En adicin, la informacin inicial puede ser actualizada fcilmente a travs de la autovaloracin del control, lo que puede reducir el tiempo para planear y conducir las auditoras posteriores.
Desventajas Las desventajas potenciales o impedimentos a un proceso efectivo de autovaloracin del control incluyen: Resistencia al uso de la autovaloracin del control: Algunos miembros del equipo pueden resistirse a la autovaloracin del control debido a que ellos expresen que es una prdida de tiempo. Tambin, algunos auditores internos, quienes usan la autovaloracin del control, temen al proceso porque lo perciben como un cambio en la naturaleza de su trabajo, pues se enfocan en la mejora del proceso y no en el cumplimiento de los requerimientos actuales. Falta de direccin o enfoque: La autovaloracin del control debe ser supervisada de cerca para asegurarse que est siendo enfocada en los objetivos claves de la entidad, en vez de asuntos secundarios. Intimidacin por parte de miembros de equipos ms fuertes: A pesar de los mejores esfuerzos del facilitador de la autovaloracin del control, en algunas ocasiones los comentarios o la simple presencia de la Alta Direccin puede intimidar a otros servidores y cohibir la expresin de ideas francas y abiertas. En los casos donde la Alta Direccin intimida abiertamente a los subordinados en las sesiones de autovaloracin del control, el facilitador puede considerar solicitar a la Alta Direccin abstenerse de asistir a futuras sesiones. En adicin, la autovaloracin del control no sera operable en entidades donde la cultura y el ambiente establecidos no motiven claramente la comunicacin abierta. Falla en el seguimiento de los resultados y recomendaciones: Para que la autovaloracin del control sea efectiva, los servidores y la Alta Direccin deben brindar su apoyo. El soporte de la Alta Direccin es especialmente importante para garantizar que las recomendaciones son implementadas. La falta de apoyo en cualquier nivel puede disminuir el proceso de autovaloracin del control y reducir su efectividad.
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Planificacin y entrenamiento inadecuados: La autovaloracin del control requiere una adecuada planificacin para ser efectiva. Antes de realizar los talleres, la entidad debe considerar asuntos tales como quin debe ser involucrado, qu tcnicas se usarn y los equipos necesarios. Adems, los facilitadores pueden necesitar ser entrenados en el uso de las tcnicas y equipo de autovaloracin del control. El entrenamiento tambin puede ser necesario para el personal en los procesos de riesgo y controles.
Existen tambin otros costos potenciales de la autovaloracin del control que deben ser considerados: Costo del entrenamiento a los facilitadores para el uso de los conceptos y tcnicas de la autovaloracin del control. Prdida de productividad debido a las reuniones previas con los servidores, preparacin de encuestas o participacin en los talleres. Prdida de productividad cuando el servidor sirve como entrenador o facilitador. Costos de hardware y software. Costo de prueba del modelo de autovaloracin del control.
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CAPTULO II
MARCO CONCEPTUAL
OBJETIVOS, RIESGOS Y CONTROLES Para unificar los criterios en la valoracin de los controles es importante aclarar las definiciones de los trminos objeto de anlisis o ms utilizados en el desarrollo de la metodologa de la autovaloracin del control. Establecimiento de Objetivos La misin es una breve descripcin del propsito bsico de la entidad, la razn de su existencia y sus objetivos de largo plazo. La visin describe lo que la entidad quiere alcanzar, sus deseos. Las declaraciones de valores describen la filosofa bsica de la entidad y sus principios centrales. Es importante que la entidad alinee estrechamente sus objetivos con su misin, visin y valores para asegurar que las actividades relacionadas estn diseadas para el logro de los resultados deseados. Es decir, los objetivos son metas que una entidad necesita lograr para cumplir con su misin, visin y declaracin de valores. El establecimiento de objetivos se plantean una vez la misin, visin y valores han sido definidos y luego se analizan los factores externos e internos que podran afectarlos. Un aspecto importante que se debe tener en cuenta en la metodologa de la autovaloracin del control es que, si los objetivos no son determinados por adelantado, existe una gran posibilidad de que los servidores duren mucho tiempo tratando de entender el significado, origen y valor. En consecuencia, es importante definir objetivos que sean claros, prcticos, medibles y factibles. Para determinar las caractersticas de un objetivo se debe establecer qu se quiere alcanzar, cul es el resultado deseado, cul es su finalidad y cundo se quiere lograr. Administracin del Riesgo El riesgo es posibilidad de que suceda algn evento que tendr un impacto sobre los objetivos institucionales o del proceso. Se expresa en trminos de probabilidad y consecuencias. Debido a que el futuro es desconocido, cualquier rango de eventos podra tener
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un impacto significativo sobre las metas y objetivos de la entidad. Las entidades procuran alcanzar metas a travs de oportunidades, las cuales constituyen posibilidades positivas. Hay tambin eventos negativos potenciales asociados con la persecucin de tales metas, los cuales son denominados riesgos. La Alta Direccin es la responsable final de la identificacin de riesgos y del desarrollo de un marco para mitigar los riesgos inaceptables y proporcionar un nivel aceptable de tolerancia a riesgos6. Los servidores conocen mejor los riesgos que podran impedir el logro de los objetivos institucionales. Un taller de autovaloracin del control ofrece la oportunidad de identificar y dirigir los riesgos ms peligrosos asociados con el logro de los objetivos o el desarrollo de los procesos. Los participantes ayudan a manejar esos riesgos a travs del diseo o fortalecimiento de los controles o acciones preventivas. Identificacin de los riesgos En la identificacin de los riesgos es til siempre distinguir entre la causa y el efecto (consecuencias) de un riesgo, debido a que puede ser ms fcil manejar la causa con controles internos que manejar el efecto del riesgo. La causa es la razn de la posible ocurrencia de un riesgo. El efecto o impacto es la consecuencia ltima; el dao es consumado o la oportunidad perdida cuando el riesgo se materializa. Por ejemplo: Un riesgo puede ser el incumplimiento de una regulacin. La causa puede ser la falta de conocimiento de la norma por parte del servidor o que estos no consideren que las leyes sean importantes mientras que el efecto puede incluir penalidades especficas, prisin o perdida de credibilidad por el incumplimiento. Si el efecto puede tener impacto significativo en el alcance de un objetivo (quiz, por ejemplo, la minimizacin de costos), entonces determinamos si el control o accin preventiva debe implementarse para manejar las causas del riesgo. Como otro ejemplo, si un objetivo es ejecutar adecuadamente el presupuesto en la entidad, entonces la ocurrencia de fuertes penalidades financieras (o enfrentar la posibilidad de auditoras regulatorias) debido a la falta de seguimiento a las regulaciones es un riesgo catastrfico. Puede ser ms efectivo disear controles o acciones preventivas para manejar las causas del riesgo (estamos siguiendo la regulacin?) en vez de manejar los efectos del riesgo (ahora que estamos en problemas, Qu debemos hacer?)
6 La tolerancia al riesgo es el nivel aceptable de desviacin en relacin con el logro de los objetivos.

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Errores frecuentes en la identificacin de los riesgos: 1. Referencia circular: esto es, identificar un riesgo simplemente como el contrario de un objetivo. Ejemplo: si el objetivo es asegurarse que todas las facturas son aprobadas antes de su pago, el riesgo se identifica como las facturas pueden ser pagadas antes de ser aprobadas. Esto agrega muy poco valor al proceso de identificacin de riesgo.
2. Identificar efectos, no causas: Para el objetivo de arriba, el riesgo pagos duplicados no es realmente el riesgo, sino la consecuencia. Igual que gastos innecesarios o pagos fraudulentos. 3. Controles inefectivos: Falta de capacitacin, revisin inadecuada del responsable del proceso, escasos recursos son los controles que no estn funcionando efectivamente, y en algn momento pueden ser considerados como riesgos. Cuando los servidores responsables de desarrollar un proceso estn involucrados en la identificacin y diseo de control tiene muchas ventajas, la Alta Direccin sabe que los expertos han dirigido los controles o acciones preventivas, lo cual se convierte en algo muy positivo para alcanzar los objetivos. Para ofrecer una mayor orientacin en la identificacin de los riesgos, a continuacin se presentan diez riesgos universales, que pueden ser utilizados o tomados como ejemplo en la entidad: Principios contables no aceptados Interrupcin del servicio. Acciones gubernamentales o legales. Sobrecostos Ingresos no realizados o prdidas. Desventajas competitivas y/o insatisfaccin del pblico. Fraude o conflicto de inters Polticas Alta Direccin y/o procesos inapropiados de la entidad. Valoracin de los Riesgos La valoracin del riesgo es el producto de confrontar los resultados de la evaluacin del riesgo con los controles identificados, con el fin de determinar el nivel de exposicin o grado de vulnerabilidad a que esta abocada la entidad y a partir de esto considerar el desarrollo de acciones preventivas y controles para manejar el riesgo.
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Registros y/o informacin errnea.
Los controles reducen los riesgos a un nivel aceptable, pero son solamente algunas formas de administrar el riesgo. Existen otras formas de manejo del riesgo, estas son: Evitar: tomar las medidas encaminadas a prevenir su materializacin. Es siempre la primera alternativa a considerar, se logra cuando en los procesos se generan cambios sustanciales por mejoramiento, rediseo o eliminacin, resultados de unos controles y acciones emprendidas. Ejemplo: Prescindir de un proceso, lnea de producto o segmento geogrfico. Reducir o mitigar: implica tomar medidas encaminadas a disminuir tanto la probabilidad (medidas de prevencin) como el impacto (medidas de proteccin). La reduccin del riesgo es probablemente el mtodo ms sencillo y econmico para superar las debilidades antes de aplicar medidas ms costosas y difciles. Se consigue mediante la optimizacin de los procedimientos y la implementacin de controles7. Ejemplo: Una empresa puede decidir implementar controles internos para reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo que le impida alcanzar un objetivo. Compartir o Transferir: reduce su efecto a travs de compartir el riesgo con otras entidades, como en el caso de los contratos de seguros o a travs de otros medios que permiten distribuir una porcin del riesgo con otra entidad. Ejemplo: Adoptar seguros contra prdidas inesperadas significativas. Aceptar: luego de que el riesgo ha sido reducido o transferido puede quedar un riesgo residual que se mantiene, en este caso el responsable del proceso simplemente asume la prdida residual probable y elabora planes de contingencia para su manejo. Ejemplo: Una compaa puede decidir tomar un riesgo y no realizar nada para reducirlo, transferirlo o evitarlo.
Actividades de control En el artculo 1o de la Ley 87 de 1993 se establece la definicin del Control Interno: Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos. Es decir, el Sistema de Control Interno es liderado por la Alta Direccin y los servidores de la entidad e implementado para proveer seguridad razonable para el logro de los objetivos de la entidad.
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7 Las definiciones fueron tomadas de la cartilla de Administracin del riesgo, DAFP, noviembre de 2009.
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Los controles o acciones preventivas son acciones hechas para alcanzar los objetivos, estos ayudan a reducir (manejar) los riesgos que podran impedir alcanzarlos. El Sistema de Control Interno est directamente relacionado con los riesgos y objetivos institucionales; no es posible evaluar los controles sin primero identificar los riesgos que pueden impedir alcanzar los objetivos institucionales. Si se van a evaluar los controles internos es necesario tener claros los objetivos institucionales y los riesgos que han sido identificados. Hay que tener el objetivo para facilitar el desarrollo efectivo del taller de autovaloracin del control. Tipos de controles Una manera de identificar los controles es describir la forma en la cual estos interactan con los riesgos. Un enfoque comn en la clasificacin de los controles es su identificacin como: Preventivos: eliminan las causas del riesgo para prevenir su ocurrencia o materializacin. Correctivos: facilitan el restablecimiento de la actividad luego de un evento no deseable; permiten la modificacin de las acciones que propiciaron su ocurrencia. Una entidad puede disear controles que alerten o dirijan a los servidores para que realicen las actividades correctamente. La finalidad es obtener controles, teniendo en cuenta el costo beneficio que balancee los riesgos y acciones preventivas para alcanzar los objetivos. Esta funcin est a cargo de los responsables del proceso. Relaciones entre controles formales e informales Los controles formales, tambin llamados controles duros, son las herramientas de control documentadas y tangibles usadas por una entidad, tales como polticas, procedimientos, verificaciones y segregacin de funciones. Los controles informales, tambin llamados controles suaves, son ms difciles de evaluar, porque ellos abordan aspectos intangibles documentados y/o no documentados, tales como la competencia, valores, liderazgo, estilo de direccin. Sin embargo, tienen un impacto sobre la efectividad de la estructura del control interno. Para la evaluacin de los controles informales se requiere unir esfuerzos que involucren a la Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces, trabajando conjuntamente con los servidores; as mismo, se necesita la cooperacin de ellos para evaluar qu tan bien entienden sus tareas y qu tan efectiva es la compresin de los conceptos.
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Estos son controles importantes y no son fciles de probar con tcnicas tradicionales de evaluacin. La autovaloracin del control es una herramienta que facilita la evaluacin de los controles informales o suaves debido a que fomenta la participacin de los servidores a travs de preguntas sobre temas tales como el ambiente de control, el cual es la base en la que los dems controles se fundamentan. Los controles informales o suaves son evaluados a travs del proceso de autovaloracin empleando las siguientes herramientas: Matriz de riesgo y control Encuestas y cuestionarios Entrevistas estructuradas Entrevistas de autovaloracin Talleres de autovaloracin Las herramientas tradicionales como flujogramas y narrativas de sistemas no documentan los controles informales o suaves.

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CAPTULO III
CMO REALIZAR LA AUTOVALORACIN DEL CONTROL? La autovaloracin del control es una forma estructurada a travs de la cual los servidores identifican y evalan las fortalezas y debilidades dentro de su propio sistema y ambiente de riesgo y control. La autovaloracin del control puede desarrollarse de diferentes maneras. A continuacin se presentan algunos ejemplos: Realizacin de talleres de facilitacin donde se lleven a cabo votaciones annimas para evaluar el riesgo, como uno de los factores para el desarrollo del Programa Anual de Auditora. Enviar cuestionarios (encuestas) a la Alta Direccin, solicitndole evaluar una lista estndar de objetivos de control dentro de sus procesos. Usar el proceso de entrevistas facilitadoras al inicio de las Auditoras tradicionales para obtener informacin relacionada con la autovaloracin del control y establecer su alcance. Alternar la autovaloracin del control y la auditora tradicional. Emplear la autovaloracin del control como una herramienta preventiva de auditora. Uso de la metodologa de escritura en la pared, donde los participantes responden a dos preguntas: Qu cosas ayudan a la entidad a alcanzar sus objetivos?, Qu cosas le impiden a usted el poder alcanzar sus objetivos organizacionales? Emplear el taller de autoevaluacin para evaluar el ambiente de control general de la entidad. Realizar entrevistas individuales a cada uno de los integrantes de la Alta Direccin para identificar el nivel de riesgo organizacional. De acuerdo con el IIA, las entidades frecuentemente combinan uno o ms de los aspectos anteriormente mencionados, los cuales sern desarrollados en: 1. Reuniones de los facilitadores (talleres), 2. Cuestionarios (encuestas) y 3. Anlisis de produccin general.
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1. Taller de Facilitacin: Los talleres permiten el espacio para recoger informacin de los equipos de trabajo que representan distintos niveles en la entidad. La meta de los equipos de trabajo es identificar debilidades de control y riesgos, y desarrollar formas para manejar y supervisar esos riesgos. El proceso implica que un facilitador de la autovaloracin del control instruya a los servidores sobre cmo evaluar el control interno y los riesgos; tambin provee la gua y direccin sobre cmo disear e implementar controles efectivos. Hay cuatro formas generales de facilitacin: Basado en objetivos: Se centra en la mejor manera de cumplir un objetivo. El taller comienza identificando los controles que existen para apoyar ese objetivo y, posteriormente, se identifica el riesgo residual8. La finalidad del taller es decidir si los procedimientos de control estn funcionando efectivamente y el riesgo residual es aceptable. Basado en riesgos: Se centra en listar los riesgos para alcanzar un objetivo. El taller comienza listando todas las posibles barreras, obstculos, amenazas y exposiciones; es decir, los riesgos inherentes9 que pudieran impedir el cumplimiento de un objetivo y posteriormente examina los procedimientos de control implementados para determinar si son suficientes para manejar los riesgos clave. La finalidad del taller es asegurarse de que todos los riesgos significativos estn adecuadamente manejados a un nivel aceptable de exposicin (riesgos residuales). Basado en controles: Se centra en revisar si los controles existentes estn funcionando bien. Este formato es distinto a los dos mencionados anteriormente, dado que el facilitador identifica los riesgos claves y sus controles mitigantes antes de comenzar el taller. A lo largo del taller, el equipo de trabajo evala si los controles mitigan los riesgos y se promueve el cumplimiento de objetivos adecuadamente. La finalidad del taller es analizar las diferencias entre cmo estn funcionando los controles y cmo espera la Alta Direccin que funcionen esos controles, es ms focalizado y formal que los dos primeros enfoques, debido a que la mayora de la informacin ya ha sido proporcionada y se refleja en el conocimiento existente de los participantes relacionado con esos controles y su eficiencia, eficacia y efectividad. Basado en procesos: Se centra en actividades seleccionadas que son elementos de una cadena de procesos. Los procesos son un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan para generar valor, las cuales transforman elementos de entrada en resultados; por ejemplo, los diversos pasos en el proceso de compras, el desarrollo de productos, contratos, etc. Este tipo de talleres generalmente cubre la identificacin de los objetivos de todo el proceso y los diversos pasos intermedios. La finalidad del taller es evaluar, actualizar, validar, mejorar y modernizar todo el proceso y sus actividades componentes.
Riesgo Residual: Nivel de riesgo que permanece luego de tomar medidas de tratamiento de riesgo. Riesgo Inherente: La posibilidad de que ocurran eventos o irregularidades significativos que afecten el logro de los objetivos institucionales o del proceso.
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Nota: Este formato de taller puede tener una mayor amplitud de anlisis que el formato basado en controles, al cubrir mltiples objetivos dentro de las actividades del proceso. El facilitador en un taller tpico de autovaloracin elabora un reporte durante las deliberaciones. El consenso del equipo se registra para los diversos segmentos de las discusiones y este revisa el reporte final propuesto antes de finalizar la sesin. Se pueden usar tcnicas de votacin annima para garantizar el flujo libre de informacin y puntos de vista durante el taller y para permitir la negociacin de diferencias entre puntos de vista y los intereses de los equipos. 2. Las encuestas: Esta forma de autovaloracin del control usa un cuestionario que tiende a hacer preguntas simples del tipo <S- No > o <Tiene - No Tiene>, preguntas que son cuidadosamente escritas para ser comprendidas por los encuestados. Las encuestas a menudo se utilizan cuando los servidores son muy numerosos o estn muy dispersos como para participar en un taller. Tambin se las prefiere cuando la cultura de la entidad puede obstaculizar debates abiertos y francos en los talleres, o cuando la Alta Direccin desea minimizar el tiempo dedicado y los costos incurridos en la obtencin de la informacin. Las Oficinas de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces, han usado los cuestionarios por muchos aos y el uso de estos en la autovaloracin del control no es muy diferente. Una diferencia entre los cuestionarios de auditora interna y los de la autovaloracin del control es que estos ltimos deben ser escritos en lenguaje del receptor no en el de la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces, ya que las preguntas sern contestadas en la medida en que se entiendan o no las contestarn.
Las encuestas pueden ser preferibles al enfoque de taller cuando: La entidad no est lista para compartir informacin sensible de control en un taller abierto. Hay una preocupacin de la Alta Direccin acerca del tiempo requerido para reunir a todos los servidores. La Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces, est buscando un mecanismo de bajo costo para obtener informacin acerca de riesgos que ser usada en la preparacin del Programa Anual de Auditora. No existe destreza en la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces, para dirigir una reunin de facilitacin. El alcance de la autovaloracin del control es amplio y la informacin se obtiene rpidamente.
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Recomendaciones para la realizacin de las encuestas Uso del lenguaje del receptor Mantener preguntas cortas y simples Tener en cuenta el tema al formular la pregunta Dirigir las preguntas en forma personal Uso de palabras con significado claro para el receptor Distribuir y recoger personalmente la encuesta Realizar preguntas fciles al inicio Uso del cuestionario como una herramienta de conversacin en una entrevista. El uso de las preguntas que requieren solamente respuesta de S o NO hace la encuesta ms fcil de compilar, que usar preguntas abiertas, pero pueden no ser tiles en la evaluacin de controles. Por ejemplo: Estn los servidores conscientes de los objetivos y metas de su rea? (S); Cmo asegura que los servidores estn conscientes de las metas y objetivos departamentales? (esto requiere de algn pensamiento); Estn los servidores de acuerdo con las metas y objetivos departamentales? (S);
Cmo sabe que los servidores estn de acuerdo con las metas y objetivos? (esto requiere de algn pensamiento). Tabla II. Beneficios y desventajas de las encuestas
BENEFICIOS Se puede obtener mayor cobertura DESVENTAJAS Sin el seguimiento, las respuestas podran no ser verdaderas Requieren menos tiempo por participante No existe oportunidad de aclarar las preguntas o probar las respuestas Pueden ser annimas, con gastos un poco La tasa de respuesta puede ser baja mayores No requieren destreza de facilitacin ni coordinacin de reuniones.
Habitualmente las encuestas son complementadas con talleres o entrevistas de resultados.
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3. Anlisis producidos por la Alta Direccin: Esta forma de autovaloracin cubre la mayora de los enfoques gerenciales para producir su propia informacin y anlisis sobre determinados procesos de la entidad, actividades de administracin de riesgos
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y procedimientos de control. Este anlisis es comnmente utilizado para producir una respuesta rpida a preguntas especficas o preocupaciones acerca de un proceso particular, actividad o procedimiento. El anlisis debe ser dirigido por la Alta Direccin y preparado por un equipo asignado en un rol de soporte; contrario a los talleres de facilitacin o encuestas grupales, los cuales obtienen su resultado a travs de la opinin de los servidores. El tipo especfico de anlisis dirigido por la Alta Direccin depende de la naturaleza del proceso, actividad o procedimiento que est siendo revisado. Sin embargo, el anlisis producido por la Alta Direccin puede ser cuantitativo (por ejemplo, reportes estadsticos) o cualitativos (por ejemplo, narrativas o flujogramas). La Oficina de Control Interno, auditora interna o quien haga sus veces y la Alta Direccin pueden usar los resultados de los anlisis producidos, en combinacin con los resultados de los talleres de facilitacin, o los resultados de las encuestas, para aumentar su entendimiento de los procesos de control.
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CAPTULO IV
TALLERES DE FACILITACIN La facilitacin de la autovaloracin de control es definida como el proceso de ayudar a la Alta Direccin, a los servidores y a los equipos de trabajo a evaluar la posibilidad de alcanzar los objetivos de la entidad. Facilitar significa hacer algo ms fcil, por lo que hacer un taller de autovaloracin de control significa hacer ms cmodo para que los servidores el proceso de la evaluacin de sus propios objetivos, riesgos y controles. La forma ms usada de autovaloracin del control incluye un facilitador que planifica y conduce la reunin. Esta dura de 2 a 4 horas e involucra de 6 a 15 participantes, el facilitador y un relator. Rol del facilitador El rol de facilitador es el de ayudar a la Alta Direccin y a los equipos de trabajo a identificar asuntos importantes y a lograr la toma de decisiones, debe participar en las discusiones proporcionando al equipo de trabajo conceptos sobre riesgo y control, sugerir ideas alternativas, conceptos y soluciones potenciales. Sin embargo, el facilitador no debe dirigir o participar en las decisiones finales hechas por el equipo, pero puede ser una parte efectiva y poderosa del proceso de explorar y entender los objetivos del taller y sus resultados. Responsabilidad del facilitador El facilitador de la autovaloracin es responsable de organizar la sesin, explicar el proceso y los objetivos a los participantes, desarrollar preguntas para la consideracin del equipo, registrar los resultados y moderar discusiones adicionales asegurndose que se mantenga una dinmica de grupo efectiva. Las consideraciones logsticas incluyen invitar a los participantes al taller, programar y preparar los salones de reunin, asegurar que los equipos necesarios estn funcionando adecuadamente y hacer copias de cualquier material. Una de las responsabilidades del facilitador es la de obtener informacin para el taller de autovaloracin del control antes de su realizacin, la cual podr incluir:
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Encontrar qu est sucediendo: Es fcil para el equipo iniciar estableciendo lo que ellos desean que suceda en el taller. Se debe averiguar sobre la situacin actual para que de esta forma el equipo pueda realizar una evaluacin adecuada. Buscar acuerdo sobre la forma de registro de los resultados: Establecer un consenso con el grupo de la informacin que se va a recolectar. La proyeccin de los resultados a travs de un computador puede incrementar la rapidez del proceso de preparacin del reporte. La mayora de los talleres de autovaloracin del control emplean esta tecnologa. Dar seguimiento al proceso de facilitacin: Asegrese de comunicarle a todo el equipo cmo se va a realizar la autovaloracin y el seguimiento. Mirar a otros para buscar silencio o acuerdo: El lenguaje corporal puede ser de gran beneficio para el facilitador en la determinacin de cundo probar ms, cundo dejar a alguien tomar la direccin y cundo introducir a alguien en la discusin. Mantener las ideas qu estn fuera del objetivo: El facilitador necesita una forma de asegurarle al equipo qu asuntos importantes, pero que no se relacionan con los objetivos a que est dirigido el taller y que sern considerados posteriormente. No comenzar registrando datos inmediatamente. Esperar el consenso de tal forma que se desarrolle una lista corta que sea representativa del equipo completo, en vez de una larga lista del pensamiento individual. El consenso significa que todos estn de acuerdo con que el reporte de autovaloracin del control es una descripcin correcta de los asuntos discutidos en el taller. Lo que la Alta Direccin necesita es una imagen clara de los riesgos y controles operacionales existentes. No imponer el punto de vista al equipo: Si el facilitador sobreacta, o si est visiblemente actuando acerca de un riesgo, exposicin, debilidad de control o problema potencial, es posible que el equipo busque la aprobacin de su solucin por parte del facilitador. Esto puede incidir en el rol de evaluar controles.
En cuanto a la terminologa y herramientas que pueden utilizarse en el taller, se encuentran: La autovaloracin del control puede incluir proyeccin de videos de las unidades y tecnologas de votacin, ambas podra ser nuevas para el equipo. Muchos talleres usan un marco de control y todos manejan objetivos, riesgos y/o controles, el facilitador debe estar preparado para explicar qu son estos y cmo usar un marco de control. Evite usar trminos muy tcnicos o usar palabras de control interno, hallazgos y auditado. Es importante que el facilitador conozca la terminologa y los sistemas de trabajo que se utilizan en la entidad o en el proceso antes de iniciarse el taller.
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El facilitador habitualmente trabaja con la Alta Direccin despus del taller para asegurarse que el alcance y objetivos han sido cubiertos. Dinmica grupal La autovaloracin de control enfatiza el enfoque de equipo para la identificacin de riesgo y control. Un equipo es un grupo de personas que trabajan juntas para el logro de una meta comn. Por consiguiente, si el grupo no trabajan conjuntamente no es un equipo efectivo. El facilitador es responsable de ayudar al comportamiento del grupo como un equipo (establecer o reforzar la estructura, reglas de grupo y alcance la reunin de facilitacin) y asistirlo para lograr la toma de decisiones. En general, el enfoque de trabajo en equipo en el taller tiene las siguientes ventajas sobre las entrevistas o los cuestionarios: Mltiples individuos involucrados en partes especficas de un proceso pueden traer un amplio rango de experiencias y asuntos importantes a la mesa para ser tratados. Todos los miembros del equipo pueden beneficiarse de los puntos de vista proporcionados por los otros participantes. El equipo provee un foro abierto que permite a todos los participantes del proceso ofrecer su aporte.
Las decisiones grupales deben alcanzarse a travs de construir el consenso. El consenso ocurre cuando todos en el grupo han sido escuchados y aceptan la decisin del grupo. El rol del facilitador es mantenerse neutral y ayudar al grupo a formar sus propias conclusiones. Sin embargo, el grupo puede no siempre estar completamente de acuerdo con la razonabilidad de un control actual o propuesto para mitigar los riesgos identificados. En estos casos, el asunto debe ser discutido de nuevo, o la falta de consenso en el asunto debe ser incluida en el reporte final. Algunos aspectos a tener en cuenta para el control del grupo: El delegado de la Alta Direccin, para manejar el tema de la autovaloracin del control, debe conducir la reunin y presentar el concepto a la Alta Direccin y al equipo de trabajo. Adems debe explicarles qu es la autovaloracin del control y por qu esta siendo utilizada en la entidad. En cierto modo, debido a que la evaluacin se realiza en la reunin se necesita comunicarle al equipo qu pasar con los resultados del taller; es decir, quien obtendr los resultados del taller, cmo y cundo.
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El conocimiento base del grupo provee una mejor oportunidad para enlazar los objetivos del grupo a los objetivos institucionales.
Igualmente, es necesario aclarar por qu la autovaloracin del control es importante para los participantes dicindoles que ellos tiene que ganar del taller autovaloracin del control. Debe focalizarse en qu hay para m en el inicio del taller. Los participantes estarn ms interesados si entienden que la autovaloracin del control los beneficiar y que no es la nica forma de realizar una auditora; ya que no podra gustarles revelar sus debilidades de control. Destrezas de presentacin La destreza en la presentacin es la base para ser un facilitador efectivo, muchos talleres de autovaloracin del control se inician con una presentacin, la relacin entre objetivos, riesgos y controles, lo que es autovaloracin del control, el uso de un marco de control, etc. A continuacin se relacionan algunas destrezas de presentacin que deben aplicarse para la autovaloracin del control: Mantenga el entusiasmo y la sinceridad acerca de la autovaloracin del control. El facilitador realmente debe pensar que la autovaloracin del control es algo bueno para los procesos y el equipo. Prepare que dir acerca de la autovaloracin del control y cmo contestar algunas peguntas comunes que puedan hacer. Exhiba mucha energa, anime y camine alrededor. No se siente. Realice contacto visual con la audiencia, es apropiado.
Vari el nivel de su voz, hable claramente y proyecte su voz. Mantngase en la agenda. Use efectivamente la ayuda visual y otras herramientas. Rase mucho y tenga sentido del humor. Preparacin para el Taller de la Autovaloracin del Control La planificacin tomar diferente cantidad de tiempo dependiendo del formato y propsito del taller. Algunos de los pasos incluyen: Reuniones con el responsable del proceso al que pertenece el grupo que estar en el taller para entender sus objetivos y explicar el proceso de la autovaloracin del control. Entendimiento de la cultura del equipo de trabajo o proceso. Qu tan libremente los participantes interactuaran en el taller? Seleccin de los objetivos o procesos a usarse en el taller de la autovaloracin del control, esto ayudar a determinar quines deben asistir, ya que se necesitar la participacin en el taller de todos aquellos involucrados en el logro de los objetivos.
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Aprender acerca del proceso a travs de papeles de auditoras anteriores, materia de referencia y otras fuentes. El facilitador debe conocer la terminologa y las palabras comnmente utilizadas por el grupo para evitar que se retrase el taller al conseguir informacin general que debi ya haber obtenido. Entrevistar a la mayor parte de los participantes del taller como sea posible para entender sus trabajos y qu tal es su conocimiento para los objetivos del taller. Est usted de acuerdo con los objetivos usados en el taller?, Cmo se siente acerca de su participacin?, Est de acuerdo con los participantes propuestos? Arreglar y verificar la logstica de la reunin y asegurarse que los participantes han sido avisados con tiempo acerca del taller. Enviar informacin de prelectura del taller. Esta puede incluir los objetivos seleccionados para usarse en el taller, Qu es la autovaloracin del control y por qu se est desarrollando en la entidad, una explicacin de la relacin entre controles internos, riesgos y objetivos y la agenda? Un ejemplo de la agenda puede ser: Bienvenida a todos y decir por qu estn ah. Romper el hielo: haga algo para poner al grupo en calma, pero esta parte debe ser corta. Reglas del grupo: puede construirlas con los participantes y traerlas de antemano. Explique el proceso de la autovaloracin del control: asegrese que todos entienden las definiciones de objetivos, riesgos, controles. Comience la autoevaluacin usando uno de los formatos de la autovaloracin del control Distribuya un borrador de un informe de autovaloracin del control a los participantes. Anexo Gua de Responsabilidades Especiales en los Talleres de Facilitacin (preguntas y cosas que no debe hacer el facilitador). Gua Bsica de Presentacin Exitosa Mecanismos de Retroalimentacin al Cliente.
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CAPTULO V
RECOLECCIN DE DATOS Y ANLISIS DE RESULTADOS REPORTE DE RESULTADOS Los resultados de un taller de autovaloracin deben ser resumidos en un reporte final para la Alta Direccin. El equipo de autovaloracin es responsable de reportar los riesgos y debilidades de control identificados, as como proporcionar un plan de accin para realizar las mejoras necesarias. Las etapas que se desarrollan son las siguientes: Registro del taller: Cmo son registrados los resultados y cul es el rol del relator? Acciones correctivas: Cmo sern manejados (responsabilidad)? Validacin de los resultados de la autovaloracin del control: Aceptamos la informacin provista en el taller sin cuestionamientos o necesita ser validada? Si es as Cmo? Reporte final: Qu y para quien? Registro del taller El taller provee de gran cantidad de informacin que es manejada por un facilitador y un relator, quienes trabajan juntos para obtener un registro exacto de toda la informacin relevante. Como el facilitador y los participantes discuten el objetivo o proceso que est siendo estudiado en el taller, el escribiente resume la discusin por escrito. Esto usualmente se realiza en un computador y un video beam, de tal forma que los participantes vean los puntos o el reporte que est siendo desarrollado en el transcurso del taller. Despus del taller, el reporte debe distribuirse en un periodo corto de tiempo, usualmente dentro de dos das. El rol del relator es crucial; por lo tanto, debe ser alguien que pueda compilar y manejar mucha informacin rpida y correctamente. El facilitador est continuamente resumiendo y clarificando datos, el escribiente juega un rol mayor en la captura correcta de los datos.
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Distribucin: Sacando los resultados a tiempo
Acciones correctivas Las acciones correctivas o planes de accin pueden identificarse, cuando el equipo de trabajo siente que deben ser realizadas en orden de incrementar la probabilidad de que un objetivo sea logrado. Una accin correctiva puede contribuir a reducir el riesgo a travs de implementar un nuevo control, que puede servir para mejorar la efectividad o eficiencia de un control existente. Segn sea el caso, el facilitador podr designara a un responsable de realizar el prximo paso hacia el cumplimiento de la accin correctiva, estos nombres y fechas son registrados en el reporte de autovaloracin del control donde el plan de accin es descrito. La persona designada en el taller como responsable de dar el prximo paso hacia el plan de accin tendr que discutir el asunto con la Alta Direccin o con los responsables de los procesos y solicitarle desarrollar un plan para corregir la debilidad detectada. Acciones correctivas son decisiones mnimas que los miembros del taller pueden tomar responsabilidad completa e implementarlos inmediatamente. Por ejemplo: los empleados de cuentas por pagar deben estar alerta cuando se planifique el mantenimiento al sistema y el computador no est disponible, esto probablemente puede aplicar despus del taller con muy poca importancia. Otros asuntos que podran ser mayores y requerir la aprobacin de la Alta Direccin y un trabajo mayor son llamados planes de accin, por ejemplo: una accin para revisar las cuentas por pagar para eliminar los pagos tardos no pueden ejecutarse en un taller. En este caso, esta partida puede ser llamada plan de accin para la aprobacin de la Alta Direccin, los planes de accin pueden contener un nmero de pasos, donde quizs algunas acciones pueden necesitar implementacin inmediata. El concepto de plan de accin tambin les ofrece a los participantes del taller una mayor flexibilidad al permitirles decir: este cambio es necesario para alcanzar el objetivo, pero estamos seguros de cunto tiempo y recursos est dispuesta a destinar la Alta Direccin. En algunas ocasiones, al alcance de las recomendaciones o planes de accin surgidos del taller no puede ser determinado hasta que sea revisado por la Alta Direccin. Validacin de los resultados de la autovaloracin del control Qu tanto el facilitador debe basarse en la informacin obtenida en el taller? Esto primordialmente se determina por el propsito y lo que se desea lograr del taller. Para la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces, la evidencia verbal ofrece menor seguridad que otros tipos de evidencia, tales como pruebas, observacin o confirmaciones independientes. Debido a que el taller en s mismo no incluye pruebas, el facilitador puede decidir extender lo que ellos necesitan validar sobre las afirmaciones

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verbales realizadas en el proceso de autovaloracin del control. Como la autoevaluacin no es una auditora, el facilitador puede estar conforme en aceptar la informacin provista por los participantes. La validacin de los resultados no solamente ocurre durante las pruebas despus del taller. Similarmente a las auditoras tradicionales, donde los auditores construyen la evidencia a travs de la auditora, la informacin de la autovaloracin de control es acumulada durante las fases de la planificacin, la conduccin del taller, la revisin de los resultados y finalmente el proceso de prueba. El facilitador compila la informacin a travs de estas etapas con el fin de tomar una decisin final sobre la necesidad de profundizar o validar la informacin para tener una mayor confianza en los resultados del taller y los planes de accin desarrollados. Distribucin Los resultados de la autovaloracin del control son consignados en un informe que es preparado para la Alta Direccin. En el formato del taller de facilitacin, el equipo de trabajo siempre obtiene una copia del informe. Despus del taller y que los resultados son presentados en un reporte, cualquier accin descrita en el reporte necesita ser implementada. No todos los esfuerzos de la autovaloracin del control terminan convertidos en acciones correctivas. Si el objetivo o proceso discutido en el taller est funcionando adecuadamente y no hay necesidad de modificarlo para mejorar la eficiencia y la efectividad de los controles; entonces ninguna accin correctiva ser reportada. Por otra parte, el equipo en el taller puede identificar acciones que mejoran la eficiencia o efectividad de los controles, en este caso los receptores del reporte necesitarn asegurarse de que las acciones realmente son adelantadas ya que requieren de la aprobacin de la Alta Direccin. Muchos facilitadores facilitan la participacin de la Alta Direccin en el taller de tal forma que pueda en forma directa e inmediata apoyar las acciones; en el caso en que la Alta Direccin no participe en el taller, entonces el reporte de la autovaloracin del control es el medio principal para aprender sobre las acciones correctivas. Algunos facilitadores tambin planifican reuniones varias semanas despus del taller, donde la Alta Direccin se rene con el equipo de trabajo y discute sus reacciones, soporte o preocupaciones sobre los resultados de la autovaloracin del control. Es crtico para la Alta Direccin demostrar el apoyo a los planes de accin o ser claros en explicar sus objeciones al equipo de trabajo, de tal forma que el equipo sienta que su trabajo en el taller de la autovaloracin del control fue til; el seguimiento por parte de la Alta Direccin es muy importante para el xito del taller de la autovaloracin del control en otros procesos de la entidad.
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Reporte final El reporte es preparado generalmente durante el taller por un escribiente quien trabaja con el facilitador. El consenso del grupo sobre controles, riesgos, planes de accin, etc. es registrado y proyectado al grupo completo para revisin conjunta. Al grupo se le da una copia inmediatamente despus del taller y el facilitador le da un reporte a la Alta Direccin del trabajo del equipo, dentro de los dos o tres das siguientes. Hay dos enfoques generales de reporte: Uno es mostrar y ganar acuerdo sobre el riesgo, control, decisin, etc. en un formato de borrador y moverse al prximo tem. Esto puede realizarse cuando existe una agenda cargada y el facilitador no desea emplear el tiempo del grupo para ensamblar y mejorar el reporte durante el taller, este tambin puede ensamblar y distribuir un borrador del informe inmediatamente despus del taller. El otro enfoque es lograr consenso e integrarlo dentro del informe cuando el taller es realizado de tal forma que cualquier asunto acerca de la entidad y estilo de presentacin de reportes quede resuelto antes de seguir adelante. Algunos facilitadores reservan las ltimas horas de taller para hacer esto. Por lo tanto, se podr elegir un trmino medio y cambiar el enfoque de un taller a otro dependiendo del ambiente de control, as como del taller y los objetivos de la Alta Direccin.
Sin importar el mtodo utilizado para reportar los resultados de los talleres de la autovaloracin del control, la mayora de los participantes y los facilitadores estn de acuerdo con que las discusiones con los participantes durante el taller es la parte ms valiosa de la autovaloracin del control. Sin embargo, todos los talleres terminan con la elaboracin y presentacin de un reporte escrito de los resultados. Es importante anotar que cuando se presentan los resultados se establece que los facilitadores pueden revelar todos los hechos materiales conocidos por ellos, si no los revelan pueden distorsionar los reportes de las operaciones bajo examen o coincidir con prcticas ilegales10.
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10 Tomado del cdigo de tica para la certificacin de la autovaloracin del control.
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CAPTULO VI
IMPLEMENTACIN Los aspectos a ser tenidos en cuenta en la implementacin de la autovaloracin del control son: Mercadeo de la autovaloracin del control en la entidad Impacto del ambiente de control en la auditora y la autovaloracin del control Seleccin del primer taller Estrategias de implementacin Recursos requeridos para implementar la autovaloracin del control. La implementacin de la autovaloracin del control puede ser larga, formal, un proyecto plurianual o un movimiento institucional que involucra pequeos cambios. Habitualmente, la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces introduce la autovaloracin del control en la entidad como una manera de auditar; no obstante, si la responsabilidad es de la Alta Direccin se dirige exclusivamente a la valoracin de los controles y del Sistema de Control Interno. Mercadeo de la autovaloracin del control en la entidad Para lograr un soporte de la administracin se prepara una presentacin para la Alta Direccin sobre qu es la autovaloracin del control y por qu debe ser parte de la entidad. Esta debe relacionarse con los objetivos de la Alta Direccin fortaleciendo el autocontrol. Cuando la autovaloracin del control es bien aceptada en la entidad, la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces tendr un insumo adicional importante para la evaluacin independiente. Para ayudar a aprender acerca de la autovaloracin del control y qu puede hacer, muchas entidades comienzan la implementacin de la autovaloracin del control dentro de la Oficina de Control Interno, Auditora Interna o quien haga sus veces usando los objetivos y metas de la oficina. Algunos objetivos para talleres de autovaloracin del control incluyen asegurarse de que los reportes sean correctos, que los nuevos facilitadores tengan xito en la entidad y que se d la implementacin.
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Impacto en el ambiente de control El empoderamiento de los participantes, la apertura, la honestidad y la verdad con se maneje el taller tienen impacto sobre los esfuerzos del ejercicio de la autovaloracin del control. Algunos entienden esto como cultura, por ejemplo: Qu sucede si un servidor le dice a su superior acerca de un problema y este lo reprende por revelarlo? Qu sucede si un servidor sugiere una nueva y mejor forma de hacer algo y el superior la rechaza, diciendo no lo hacemos de esa forma aqu? Qu sucede si un superior le dice a un grupo de servidores que l quiere que ellos tomen la iniciativa y realicen sus propias decisiones, pero luego pasa por encima de las reglas realizadas por el grupo estarn ellos dispuestos a tomar nuevas decisiones en el futuro? Cuando los participantes esperan qu les digan qu hay que hacer, al final, todos pierden, la administracin, la Alta Direccin y la entidad desaprovechan oportunidades valiosas de mejorar a travs de aumentar el empoderamiento de los servidores. Esto tiene que hacerse con el empoderamiento de los servidores y fortaleciendo un ambiente de control que fomente el crecimiento de los servidores; para algunos facilitadores, la autovaloracin del control propicia un cambio en la cultura de la entidad.
Los controles suaves e informales tales como la verdad, la honestidad, la transparencia son ms importantes cuando tienen en cuenta el empoderamiento de los servidores. El taller de la autovaloracin del control es una herramienta nica para evaluar estos suaves controles. La cultura es dinmica, la autovaloracin del control puede tener un impacto positivo o negativo en la cultura. Seleccin del primer taller El lograr el xito en los primeros talleres de la autovaloracin del control es muy importante en su implementacin. Algunas consideraciones son:
DESCRIPCIN Es la cultura del grupo correcta para la autovaloracin del control? Qu es la evaluacin para la Alta Direccin y si estn de acuerdo con la autovaloracin del control? Quin es el lder y cul es su consejo?
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Es el proceso de la entidad seleccionada segura para su piloto, un lugar donde usted puede caer en forma segura y sin afectar la iniciativa del la autovaloracin del control?
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DESCRIPCIN Existen servidores empoderados quienes estn dispuestos a participar en los talleres y preparar a ofrecer crticas constructivas? Si no es as, usted puede colocar esta primera seccin en un riesgo inaceptable y podra no tener una segunda oportunidad. Posee el grupo objetivos especficos y saben quines son ellos? Reporta la Alta Direccin regularmente sobre sus objetivos o solamente los archiva hasta que alguien pregunte por ellos? Debe la Alta Direccin y equipo participar juntos? Si la cultura es correcta, esto funcionar. Pero si la Alta Direccin impide que otros hablen libremente, ellos no deben participar. De 6 a 15 es el nmero mximo de participantes en un taller. Un da es mucho tiempo para el taller; dos das es una eternidad, realice talleres ms cortos. Si debe realizar sesiones largas, asegrese de dar recesos con suficiente tiempo para mantenerse atentos y focalizados. Considere realizar el primer taller en el proceso ms fortalecido de la entidad.
Estrategias de implementacin A continuacin se presenta una herramienta valiosa acerca de cmo implementar la autovaloracin del control: 1. Determine los objetivos de la autovaloracin Por qu quiere implementar la autovaloracin del control en la entidad? 2. Determine el rol de la Alta Direccin: Ser la Alta Direccin eventualmente la duea de los reportes sobre control interno? a. S: involucre a la Alta Direccin en todas las decisiones claves. b. No: mantenga a la Alta Direccin informada de todas las estrategias de auditora interna y cambios en la poltica. 3. Evaluacin de la cultura organizacional Est la cultura organizacional lista para la autovaloracin del control? a. S: seleccione formatos de cuestionarios, anlisis producidos por la Alta Direccin y talleres de facilitacin. La cultura organizacional a largo plazo debe guiar la seleccin. b. No La autovaloracin del control es una estrategia correcta a largo plazo? i. ii. S: contine el proceso de decisin No: mejore sus auditoras tradicionales con las destrezas de diseo de control aprendidas.
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4. Selecciones el marco de control: a. Usar la autovaloracin del control un marco de control interno? i. S: seleccione el marco de control 1. S: Seleccione el marco de control que cumple con las necesidades de la entidad 2. No: cree su propio marco de control ii. No. Determine el proceso de agregacin, si es necesario. Determine la cobertura de los controles sobre la autovaloracin del control.
5. Seleccione un proceso amigable para el taller piloto o considere realizarlo e dentro de la auditora. 6. Cree una estrategia de implementacin, que incluya cmo mercadear la autovaloracin del control. 7. Implemente la estrategia. Recursos requeridos para implementar la autovaloracin del control A continuacin se presentan los recursos requeridos para implementar la autovaloracin del control, la cantidad y nmero podra variar por la cultura organizacional de la entidad y el apoyo de la Alta Direccin.
TEM ESTIMACIN 2 das 10 das COMENTARIOS
Entrenamiento bsico en la autovaloracin del control Tiempo de entrenamiento para el taller de facilitacin inicial
Para un auditor experimentado
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Debe incluir destrezas de presentacin manejar diferentes personalidades, prcticas de facilitacin, video y registro de datos. Tiempo de reuniones antes del taller con los participan- hora Para entrevistas antes del taller tes realizadas por el facilitador. Das del facilitador por taller ( incluye pre/postaller) 5 das Vara de acuerdo al formato de la autovaloracin del control Horas de participante por taller 2-4 horas Tiempo por objetivos Nmero de lderes por taller 2 Un facilitador y un escribiente Nmero de participantes por taller 6-15 Proceso de implementacin de decisiones.
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ANEXOS
GUAS DE RESPONSABILIDADES ESPECIALES EN LOS TALLERES DE FACILITACIN En adicin a las responsabilidades generales de los facilitadores referidas en el captulo IV, los facilitadores tienen responsabilidades especiales en cuanto a: Preguntas que debe contestar el Facilitador Las preguntas formuladas por los participantes del grupo deben ser respondidas por ellos mismos. No obstante, el facilitador debe contestar las referidas a: Qu es la autovaloracin del control y por qu estamos haciendo esto en esta entidad? Qu pasar con los resultados de esta reunin? Por qu debo gastar mi tiempo participando en este taller? Qu son los controles internos? Qu son los riesgos? Qu son objetivos? Es la autovaloracin del control solo un cambio del trabajo de auditora en equipo? El facilitador debe ser abierto y honesto con el equipo de trabajo, tal como ellos son honestos y abiertos en la evaluacin de sus controles. Debe estar listo para dar respuestas cortas y concisas. Contestar sus propias preguntas: Si no le dan respuesta a la pregunta formulada debe reformular la pregunta y continuar motivando al grupo para que responda, estimulando su participacin y la responsabilidad del resultado del taller. Poner palabras en la boca de alguien: La tentacin es explicar qu trata de decir la persona, lo cual no es recomendable para el proceso de comunicacin. La paciencia es la clave para garantizar que todos sean odos y se sientan parte del equipo. Aparentar timidez o desinters: Un buen facilitador sabe que est en el escenario todo el tiempo y que su comportamiento tiene influencia importante en la actitud de los participantes y en el xito del taller. La energa es contagiosa y ayuda a establecer una atmsfera positiva y productiva que obtendr mejores resultados para todos. Forzar su punto de vista de control en los otros: La tentacin de proveer la respuesta cuando el grupo est discutiendo, o no considerar la decisin del grupo si no le parece la ms adecuada provoca que el grupo deje de pensar y comience a descansar en las
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respuestas del facilitador. Puede proponer una mejor respuesta como una buena opcin y explicar por qu, pero al final debe dejar la solucin en manos del grupo. Ignorar a alguien que no est participando: La habilidad de obtener informacin de todos en un taller es una destreza maravillosa, el facilitador debe desarrollarla para tener xito. El facilitador debe realizar un esfuerzo adicional para hacer que estas personas den su opinin, y debe apoyar su contribucin para que aumente su confianza. Ignorar a alguien que quiere hablar: Un buen facilitador debe siempre mirar la expresin facial y el lenguaje corporal de los participantes, tiene varias formas de realizar una pregunta de forma no convencional, tal como es este un punto importante?, cmo se siente respecto a esto? o alguien tiene una opinin acerca de esto, antes de seguir adelante? Demostrar que sabe todo acerca del proceso: El rol de facilitador es ayudar al grupo a evaluar, discutir problemas y desarrollar soluciones. Existen ocasiones cuando el facilitador puede sugerir o contribuir con base en sus conocimientos y experiencias. Una participacin agresiva por parte del facilitador, junto con una actitud de saberlo todo, destruye rpidamente la unidad del taller y su posibilidad de xito. Estar distrado al escuchar involucra: Identificar que est tratando de decir el participante y poder conocer de qu forma satisfacer las necesidades del participante o controlar sus interrupciones. Ser crtico o cortante con un participante: La paciencia es quizs la fortaleza clave de un facilitador. En el momento en que el facilitador luce impaciente, el asunto se vuelve emocional sin importar cul sea el tema. Entonces, resulta muy difcil retomar la ruta del taller; existe el riesgo tambin de que el facilitador pierda la confianza y el respeto de los participantes del taller.

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GUA BSICA DE PRESENTACIN EXITOSA Hay tcnicas que pueden ayudar a incrementar el nivel de aceptacin y compromiso de la autovaloracin. Enfoque taller Preprese a fondo antes de que el taller comience: La preparacin incluye la realizacin de reuniones pretaller con la alta Direccin y con los servidores claves para obtener un entendimiento bsico de las metas, objetivos, procesos, xitos y posibles necesidades de la unidad. El facilitador debe explicar el proceso de autovaloracin y el marco de control interno durante estas entrevistas iniciales. La preparacin adems incluye el desarrollo de los materiales para el taller y preguntas de discusin, calendario de las reuniones y organizacin del lugar de reunin. Explique claramente el propsito y beneficios de la autovaloracin al equipo: Los servidores deben estar informados acerca del proceso y debe permitrseles poder hacer preguntas. Mantenga el equipo enfocado: Aunque el grupo debe ser libre de definir y discutir los asuntos como juzguen apropiado, el facilitador debe tratar de mantener al grupo dirigido hacia los asuntos importantes de control y sus posibles soluciones. Anime a la participacin: Todos los servidores deben de ser animados a contribuir a la discusin. Es especialmente importante asegurarse de que personalidades fuertes o gente con mayor autoridad no dominen la conversacin o intimiden a los otros participantes. La votacin electrnica es un mtodo popular usado para asegurarse de obtener la opinin de todos los participantes. Motive la retroalimentacin referente al proceso: El facilitador debe emitir un reporte a todos los participantes tan pronto como es finalizado el taller. El reporte debe estar dirigido a los resultados del taller y sus planes de accin correspondientes. Discusiones de seguimiento pueden llevarse a cabo con la Alta Direccin relativas a los planes de accin. Entrenamiento de los facilitadores en las tcnicas apropiadas: Es importante que los servidores que conduzcan las entrevistas y preparen las encuestas conozcan qu preguntas son apropiadas y cmo realizar estas preguntas de manera clara y sin inducir a la parcialidad. Asegrese de que los entrevistadores conocen la entidad y los servidores: Los facilitadores deben poseer la destreza suficiente para preparar las preguntas que encajen con las necesidades y objetivos de la entidad y el proceso sujeto a autovaloracin. Es importante que el facilitador entienda el rol de los servidores en el proceso y cmo ellos funcionan como parte de la entidad.
Enfoque de encuesta o entrevistas
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Entender asuntos tcnicos relacionados y la jerga: Un cuidadoso entendimiento de la entidad y su terminologa especfica es necesario para interpretar adecuadamente las respuestas dadas en las encuestas y entrevistas. Un fuerte conocimiento del proceso y de los trminos comnmente usados puede tambin ayudar al entrevistador a realizar las preguntas de seguimiento apropiadas y evitar ser desviado por asuntos irrelevantes de los que responden. Entrevistar o encuestar a los servidores apropiados: Con el fin de hacer eficiente el tiempo y reducir el monto de informacin incorrecta recibida, el facilitador debe asegurarse de que el servidor entrevistado tiene el conocimiento y autoridad necesarios para responder a las preguntas especficas. Obtener el apoyo de la Alta Direccin para las entrevistas o el proceso de encuestas: La Alta Direccin debe ser informada de que sus servidores sern entrevistados o encuestados. Compartir el borrador de los cuestionarios con la Alta Direccin y el discutir las respuestas recibidas puede tambin incrementar el apoyo de la Alta Direccin en este proceso.

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MECANISMOS DE RETROALIMENTACIN AL CLIENTE Una de las metas de la autovaloracin es obtener retroalimentacin sobre las fortalezas y debilidades de un sistema de control de los individuos, de quienes actualmente trabajan dentro de un ambiente de control particular. Los facilitadores generalmente usan los siguientes mecanismos de retroalimentacin para obtener, registrar y resumir las opiniones y actitudes de los participantes. Entrevistas En una entrevista estructurada, las preguntas son realizadas oralmente en vez de forma escrita. Una entrevista de autovaloracin est diseada para determinar y documentar cmo los controles internos estn funcionando dentro de la entidad. Tpicamente, el facilitador se preocupa por saber quin es el responsable de las funciones de control, qu controles especficos existen y en dnde se pueden encontrar brechas o debilidades. La ventaja de la entrevista es que permite la discusin y retroalimentacin entre el entrevistador y entrevistado. Tambin permite buscar informacin para asegurarse mejor de que los participantes entienden todas las preguntas y proveen respuestas en todos los procesos. Sin embargo, el realizar numerosas entrevistas puede ser ms costoso y llevar ms tiempo que enviar cuestionarios escritos por correo. La clave de un buen entrevistador es realizar la pregunta correcta. Las guas sobre que preguntas a realizar pueden ser encontradas en una gran variedad de lugares, incluyendo cuestionarios de control interno o narrativas de pasadas auditoras, reportes de auditoras anteriores, evaluaciones de riesgo o de administracin organizacional. Existen adems preguntas de entrevistas concentradas, disponibles en numerosas publicaciones y sitios de Internet, estas pueden adaptarse y modificarse para alcanzar las necesidades nicas de una entidad. Encuestas Una encuesta es una lista de preguntas escritas que el facilitador puede dar a todos los servidores involucrados en el proceso de autovaloracin o bien, nicamente, a individuos seleccionados. Las preguntas son frecuentemente diseadas para un propsito especfico, como dirigidas al cumplimiento con una ley u otro requerimiento, o para obtener informacin acerca de una funcin especfica o de un proceso de control. El propsito de la encuesta busca que los servidores involucrados en el proceso ayuden al equipo de autovaloracin a identificar debilidades y riesgos de control en el proceso que est siendo examinado. Las encuestas pueden ser enfocadas hasta el punto de incluir solamente preguntas de s/no, o pueden incluir preguntas abiertas/cerradas, cuestionando cmo un proceso de control debe ejecutarse, quin es el responsable de realizar varias funciones, cmo los documentos fluyen a travs del proceso, y ms all. Sin importar el tipo de encuesta utilizada, el facilitador la enva a los individuos apropiados dentro de la entidad y luego analiza los resultados. El equipo de autovaloracin puede conducir un trabajo de seguimiento en los procesos a que estn dirigidos los cuestionarios para verificar que los controles estn funcionando como se describi y que todos los riesgos identificados por los que contestaron la encuesta estn apropiadamente documentados y dirigidos.
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INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA
El INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA (IIA COLOMBIA) es una Asociacin de Profesionales, cuyo objetivo fundamental es el desarrollo y divulgacin de la Auditora Interna y su relacin con los temas de control interno y gobierno corporativo, as como promover el mejoramiento profesional de sus miembros, a travs de la divulgacin e intercambio de conocimientos, experiencias y nuevas tcnicas, as como ofrecer aquellas actividades que contribuyan a aumentar y afirmar el prestigio profesional de sus miembros. El IIA Colombia es el Captulo 123 del INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS (Theiia Inc.). El Theiia fundado en 1941, con ms de 120.000 miembros en 165 pases, con sede central en Altamonte Springs, Florida, USA. constituye la principal asociacin profesional que acoge en el mbito mundial a los profesionales que desarrollan actividades de Auditora Interna, control interno y profesiones afines.
The Institute of Internal Auditors es el lder mundial en investigacin, educacin, gua tecnolgica y certificacin de auditores internos mediante el Examen CIA - Certified Internal Auditor, smbolo de excelencia profesional con reconocimiento global. La certificacin CIA constituye el medio ideal para el desarrollo y calificacin de los profesionales en Auditora Interna que estn dispuestos a afrontar los desafos de la globalizacin y de generar valor a sus organizaciones. El Instituto de Auditores Internos de Colombia es miembro de la Federacin Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI), entidad que agrupa los captulos locales e institutos y asociaciones de Auditora Interna de Latinoamrica.
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Beneficios de la Membresa Los miembros del Instituto de Auditores Internos de Colombia tienen como beneficios entre otros: Participar en los eventos locales como conferencias, capacitacin, foros que organiza el Instituto. Acceso a informacin tcnica de auditora interna y temas relacionados a nivel global, mediante el password asignado. Descuento para asistencia a los cursos de preparacin para los exmenes de certificacin profesional que ofrece el Instituto. Descuentos para adquisicin de material tcnico que ofrece la Bookstore de The Institute of Internal Auditors. Descuento en la suscripcin de la Revista The Internal Auditor Descuento en la tarifa de presentacin de los exmenes de certificacin internacional. Servicios del Instituto de Auditores Internos de Colombia Con el fin de cumplir sus objetivos institucionales, el Instituto de Auditores Internos presta entre otros servicios los siguientes: Cursos abiertos de preparacin para la presentacin de los exmenes de certificacin internacional de The Institute of Internal Auditors Cursos cerrados (In House) en temas de auditora interna, gestin de riesgos, control interno y de preparacin los exmenes de certificacin internacional de The Institute of Internal Auditors. Diplomados y programas de especializacin en auditora interna y control interno, mediante convenios con Universidades. Evaluacin y asesora en implantacin de modelos de control interno. Evaluacin independiente de calidad en auditora interna. Certificaciones ofrecidas por The Institute of Internal Auditors El Instituto de Auditores Internos de Colombia apoya los siguientes programas de certificacin del Institute of Internal Auditors (IIA), los cuales pueden ser presentados en las ciudades de Bogot y Medelln: Certified Internal Auditor (CIA) - Auditor Interno Certificado. Smbolo de excelencia profesional, con reconocimiento global. La certificacin CIA consti-
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tuye el medio ideal para el desarrollo y calificacin de los profesionales en auditora interna que estn dispuestos a afrontar los desafos de la globalizacin y de generar valor a sus organizaciones. Certification in Control Self-Assessment (CCSA)- Certificacin en Autoevaluacin de Control. Esta certificacin prueba las destrezas necesarias para practicar exitosamente la auto -evaluacin de control (CSA). El conocimiento exigido en reas de riesgos y modelos de control proporciona a los practicantes de conceptos vitales para ayudar a los clientes a alcanzar sus objetivos de negocio. Certified Government Auditing Professional (CGAP) -Profesional Certificado en Auditora Gubernamental. Es una certificacin especialmente diseada por y para los profesionales en auditora interna que trabajan en el sector pblico, en todos los niveles: Estado, local, provincia. El examen mide el conocimiento del candidato en las prcticas de gobierno, metodologas y entorno como tambin todo lo relacionado con normas y modelos de control y riesgo.
Certified Financial Services Auditor (CFSA) Auditor de Servicios Financieros Certificado. Esta certificacin especialmente mide el conocimiento de los candidatos y su competencia en la aplicacin de los principios de auditora y su prcticas en el mbito de los seguros, banca y la seguridad de los servicios financieros en la industria. El formato del examen le permite al candidato escoger entre tres disciplinas de servicios financieros: banca, seguros y seguridad financiera. Para mayor informacin visite nuestra pgina web: www.theiia.org/chapters/colombia, escribanos a nuestro correo electrnico: IIA_Colombia@cable.net.co, llame a nuestros telfonos (571) 2574450, 2183963 o dirija sus comunicaciones a nuestra sede en Bogot D. C. a la direccin Carrera 21 No. 8508, oficina 401.
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COBERTURA NACIONAL
ANTIOQUIA ANTIOQUIA Calle 56 No. 45-34 Calle 56 No.45-34 Posgrados Calle 60 No. 41-46 Postgrados Calle 60 No.41-46 Medelln Medelln 254 0012 Telfono: Telfono: 254 0012 antioquia@esap.edu.co antioquia@esap.edu.co ATLNTICO Carrera 54 No. 59-248 ATLNTICO Barranquilla Carrera 54 No. 59-248 Telfono: 662 5237 Barranquilla atlntico@esap.edu.co Telfono: 662 5237 BOLVAR atlntico@esap.edu.co Avenida Pedro de Heredia Sector El Espinal. Calle 32 No.18C-192 BOLIVAR Cartagena Avenida Pedro de Heredia Telfono: 658 0270 Sector El Espinal. Calle 32 No.18C-192 bolivar@esap.edu.co Cartagena BOYAC Telfono: 658 0270 Avenida Oriental 9-12 bolivar@esap.edu.co Tunja Telfono: 403312 BOYACA boyaca@esap.edu.co Avenida Oriental 9-12 CALDAS Dos Quebradas - Risaralda Calle 64A No.30-29 Va Ftima Telfono: 403312 Manizales risaralda@esap.edu.co Telfono: 887 1747 caldas@esap.edu.co CALDAS CAUCA Calle 64A No.30-29 Via Ftima Calle 3 No. 4-08 Manizales Popayn Telfono: 887 1747 Telfono: 822 2531 caldas@esap.edu.co cauca@esap.edu.co
DIRECTORIO TERRITORIALES
META HUILA CAQUETA Carrera 31A No. 34A-23 San Fernado Calle 10 No.5-05 Piso 4 Edificio Colpatria Villavivencio Neiva Telfono: 344 0595 Telfono: 871 1743 meta@esap.edu.co huila@esap.edu.co
META NARIO Calle 20 No. 28-35 Interior 5 Carrera 31A No.34A 23 San Fernando Pasto Villavivencio Telfono: 723 0540 Telfono: 344 0595 narino@esap.edu.co meta@esap.edu.co
NORTE DE SANTANDER NARIO Av. 12 Este No. 1N-80 Quinta Oriental Calle 20 No. 28-35 Interior 5 Ccuta Pasto Telfono: 574 7675 Telfono: 723 0540 nsantander@esap.edu.co narino@esap.edu.co
NORTE DE SANTANDER RISARALDA Av. 12 Este No. 1N 80 Quinta Oriental Carrera 7 No. 9-64 Sector La Badea Ccuta Dos Quebradas - Risaralda Telfono: 574 7675 Telfono: 330 7777 nsantander@esap.edu.co risaralda@esap.edu.co RISARALDA SANTANDER Carrera 28 No. 31-07 Carrera 7 No.9 -64 Sector la Badea Bucaramanga Tunja Telfono: 634 3936 Telfono: 330 7777 santander@esap.edu.co boyaca@esap.edu.co
TOLIMA SANTANDER Calle 33 No.8 - 142 Carrera 28 No. 31-07 Ibagu Bucaramanga Telfono: 270 2032 Telfono: 634 3936 tolima@esap.edu.co santander@esap.edu.co VALLE TOLIMA Avenida 2 BIS No. 24 AN 25-31 Calle 33 No.8 - 142 Cali Ibagu 668 7256 Telfono: Telfono: 270 2032 esap.valle@esap.edu.co tolima@esap.edu.co
CAUCA CUNDINAMARCA Carrera 2 No.20-02 Calle 3 No.4-08 Fusagasug Popayn Telfono: 867 3649 Telfono: 822 2531 cundinamarca@esap.edu.co cauca@esap.edu.co
HUILA - CAQUET CUNDINAMARCA Calle 10 No. 5-05 Piso 4 Edificio Colpatria Carrera 2 No.20-02 Neiva Telfono: 871 1743 Fusagasuga huila@esap.edu.co Telfono: 867 3649 cundinamarca@esap.edu.co
VALLE Avenida 2 BIS No.24 AN 25 -31 Cali Telfono: 668 7256 ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA esap.valle@esap.edu.co Calle 44 No. 53- 37, CAN - PBX 220 27 90 - Sede Central Bogot
www.esap.edu.co
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Tabla 1. comparativa entre enfoques

Establecer objetivos de la entidad Evaluacin del riesgo

Oficina de Control Interno Alta Direccin

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Registros y/o informacin errnea.

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Habitualmente las encuestas son complementadas con talleres o entrevistas de resultados.

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Distribucin: Sacando los resultados a tiempo

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