ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION

I.
1.

NECESIDAD DE UNA BUENA CONSTRUCCION

NECESIDAD DE UNA BUENA ADMINISTRACION

El diccionario de la real lengua espaola Pequeo Espasa 1993 Madrid, define administracin como "encaminar, enderezar hacia cierto punto". mandar, etc. El desarrollar la administracin de pro#ectos tiene como o!$eti%os& ' ' ' ' (dentificar las distintas acti%idades que se presentan en la ela!oracin de un pro#ecto. Mane$ar los conceptos !)sicos de la administracin # ser capaz de %aluar su aplicacin en el !uen desarrollo de los pro#ectos. *onocimiento # aplicacin de las teor+as de organizacin # su aplicacin. *onocimiento # aplicacin de las teor+as de los ,ecursos humanos, con aplicacin en las caracter+sticas de liderazgo, comportamiento, actitud, capacitacin # potencial de las personas. am!i"n lo define con sinnimos tales como regentar, guiar,

'

*onocimiento # aplicacin de las teor+as de planificacin estrat"gica, toma de decisiones, gerenciamiento de pro#ectos # teor+as de control de acti%idades.

1.1. LA ADMINISTRACIN EN LA GESTIN DE PROYECTOS

En 1919, el ingeniero # empresario franc"s -enr# .a#ol1 /considerado como uno de los creadores de la administracin moderna0 pu!lic el li!ro "1dministracin 2eneral e (ndustrial", en el que plasma sus ideas respecto de la forma en que de!+an administrarse las organizaciones industriales # las empresas en general. .a#ol distingue 3 tipos de operaciones o funciones dentro de una empresa& 4peraciones t"cnicas /produccin, fa!ricacin, transformacin0. 4peraciones comerciales /compras, %entas, trueques0. 4peraciones financieras /!5squeda # administracin de capitales0. 4peraciones de seguridad /proteccin de los !ienes # de las personas0. 4peraciones de conta!ilidad /in%entario, !alance, costos, estad+sticas0. 4peraciones administrati%as /pre%isin, organizacin, mando, coordinacin # control0. 6as primeras cinco funciones son tangi!les # f)ciles de identificar en una empresa, es de pr)ctica usual el que e7istan departamentos especializados en la e$ecucin de cada una de ellas /departamento de produccin, de finanzas, de conta!ilidad, etc.0
1

-enr# .a#ol. 1dministracin (ndustrial # 2eneral. Edicin de Editorial El 1teneo, 8uenos 1ires. 1991.

.a#ol indic que "la salud # el !uen funcionamiento" de una organizacin depend+an de la aplicacin de un cierto n5mero de condiciones a las que dio el nom!re de principios, le#es o reglas. 6os principios que identific come los de uso corriente son& 6a di%isin del tra!a$o. 6a autoridad. 6a disciplina. 6a unidad de mando. 6a unidad de direccin. 6a su!ordinacin de los intereses particulares al inter"s general. 6a remuneracin. 6a centralizacin. 6a $erarqu+a. El orden. 6a equidad. 6a esta!ilidad del personal. 6a iniciati%a. 6a unidad del personal.

1l sealar estos principios precis que ellos no eran r+gidos # que de!er+an adaptarse seg5n %ariaran las circunstancias. En Estados 9nidos de :orte 1m"rica ;, el ingeniero .rederic< =. a#lor /1>?3'191?0 re%oluciona!a la (ndustria al introducir m"todos de produccin estudiados con rigor cient+fico. @unto con otros profesionales # empresarios coma .ran< # 6ilian 2il!reth, -enr# 6. 2antt, -enr# .ord, implementaron el uso de la planificacin # de los procedimientos de an)lisis en los procesos industriales. *on el tiempo estos m"todos fueron me$orados, con las acti%idades de talleres de produccin # la administracin superior, complement)ndose con el an)lisis de .a#ol. 6a e7trapolacin de los principios de la administracin cient+fica de a#lor a la direccin pueden resumirse en& Ai%isin del tra!a$o. Beleccin del empleado apto. Planificacin de los tra!a$os. :ormalizacin de los procedimientos. (ncenti%os econmicos /remuneracin0. *ontrol de la gestin.

Estos complementan los conceptos administrati%os de .arol, resaltando la normalizacin de procedimientos, entre los que se encuentran las cartas 2antt de planificacin.
;

err# C ,ue. Principios de administracin. El 1teneo 19>D.

1.2. LA IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR

En los pro#ectos m)s comple$os, el cumplir con las metas de calidad, costo # tiempo no resulta f)cil # e7iste una alta posi!ilidad de arriesgar los !eneficios econmicos esperados. 9n estudio realizado en 1993 por hompson C Perr# usando un gran n5mero de pro#ectos del 8anco Mundial, indica que, de 1DD> pro#ectos re%isados, en el 33E de los casos el costo final super el presupuesto. Ae 13;D pro#ectos re%isados, el >>E termin con atrasoF # de G3 pro#ectos controlados, el DHE de ellos no alcanz la tasa interna de retorno / (,0, esto reafirma la necesidad de contar con una !uena administracin en la 2estin de los Pro#ectos. El administrador de un pro#ecto influ#e decisi%amente en&

a.

rea de diseo. *ompro!ando que ello representan la com!inacin de menor costo entre la o!ra misma /planos # especificaciones0 # su facilidad para construir /ingenier+a de %alor I ingenier+a de diseo ingenier+a de construccin0.

b.

rea de o!s"r#

i$!. 8uscando eficiencia en&

*ontratacin de o!ras. Eleccin de& ipo de contrato. 8ases administrati%as # t"cnicas. Plazas de construccin /%alor Jptimo0.

E$ecucin *oordinaciones entre contratistas. ,esolucin oportuna de conflictos, omisiones, dudas e imprevistos. Control de calidad y plazos. Suministros oportunos. (ngeniera de valor.

c.

rea de s# %ro%ia or&a!i'a i$!. 1plicando *ontrol de recursos. *ontrol de programas.

1.(. LA EMPRESA Y PROYECTO

6as empresas son sociedades industriales3, comerciales o simplemente sociedades, cu#o fin es alcanzar uno o m)s o!$eti%os claramente determinados. E7isten empresas que se dedican fundamentalmente a e$ecutar pro#ectos, que por su comple$idad, tamao o singularidad, no pueden realizarse en serie. Es frecuente que se formen equipos para hacerse cargo de cada uno de esos pro#ectos. Bin em!argo se preocuparan, adem)s de crear procedimientos para
3

1dministracin Estrat"gica. *harles =. 6. -ill. Mc 2raK -ill. 1993

que se acumule en la empresa la e7periencia que de$a cada nue%a la!or, de modo de hacer m)s eficiente las realizaciones futuras. En este grupo est)n las grandes firmas de diseo # construccin. 6a administracin de un pro#ecto es, en muchos sentidos, m)s simple que la de una empresa. :o o!stante, tiene en su contra el car)cter de prototipo que dificulta la aplicacin de los procedimientos #a pro!ados por la empresa. 6os in%estigadores del tema administrati%o, sin em!argo, han !uscado los principios que rigen el comportamiento de las organizaciones, de tal modo que ellos son aplica!les tanto a las empresas como a los pro#ectos, con las adaptaciones que e7igen sus propias caracter+sticas.

1.). OB*ETI+OS DE UNA EMPRESA

6a planificacin se inicia esta!leciendo los o!$eti%os que se desean alcanzarG. 6os o!$eti%os, de!en ser& Precisos. *onocidos # aceptados por el personal. 9tiliza!les para medir la eficiencia de la gestin.

6a precisin se logra cuando los o!$eti%os& -an sido claramente definidos. Be e7presan en una escala de medida. ienen un tiempo definido para su cumplimiento. odas las empresas tienen como finalidad alcanzar eficazmente sus o!$eti%os, estos se esta!lecen para dar orientacin # finalidad a una organizacin. Es mu# dif+cil tener una administracin eficaz sin tener o!$eti%os !ien definidos. 6os o!$eti%os %ar+an seg5n se trate de la empresa, de una Ai%isin o al ni%el indi%idualF los primeros suelen ser amplios, generales # por consiguiente imprecisosF 6os segundos de!en ser !ien definidos # armnicamente relacionados, los terceros representan los deseos en el )m!ito personal. 6a direccin o administracin superior de la organizacin de!e conseguir que los o!$eti%os de estos tres ni%eles armonicen # en ning5n caso sean contrapuestos.

1.,. POL-TICAS DE LA EMPRESA

En administracin suele entenderse la pol+tica como "el con$unto de principios directrices, normas # reglas que orientan permanentemente la accin de la empresa. 9na organizacin eficiente de!e apro%echar al m)7imo as capacidades de todos sus elementos. 9na de las formas de hacerlo es delegar en ellos parte de la autoridad, es decir, entregarles (a posi!ilidad de tomar decisiones por si solas. Bi se fi$an de!idamente los grados de li!ertad que se permitir)n en esa delegacin de autoridad #, simult)neamente, se dan a conocer las pol+ticas o criterios que de!er)n guiar
G

*ampero. Beguimiento # *ontrol del Pro#ecto *ol!5n. Bu! comit" de *onstruccin de la *omisin de (ntegracin El"ctrica ,egional. 19>;.

las decisiones, las posi!ilidades de equi%ocarse disminuir)n considera!lemente. Be presenta algunas materias que ha!itualmente requieren de una pol+tica de empresa& 2rado de independencia de la organizacin del pro#ecto. 9so de personal de la empresa. 9so de la organizacin de la empresa. .inanciamiento. .orma de e$ecutar diseos. .orma de e$ecutar o!ras. *ompra de terrenos o ser%idum!res. :i%eles de calidad. Lalores est"ticos. (ncenti%os o medidas especiales para adelantar el t"rmino de la o!ra. (ncenti%os por econom+a de los costos. (ncenti%os o medidas especiales para disminuir el periodo de puesta en marcha. 1diestramiento del personal de operacin. :ecesidad de comprometer mercados compradores.

1... E/IGENCIAS E/TERNAS

ales como& *apacidad de las firmas de diseo. *apacidad de las empresas constructoras. E7istencia de materiales. ,ecursos de mano de o!ra. Esta!ilidad de precios E7igencias de los organismos de cr"dito

1.0. USO DE 1ERRAMIENTAS DE PLANI2ICACIN

En pro#ectos sencillos es posi!le elegir un plan usando un an)lisis intuiti%o o informal, que sin duda, ocupar) el mismo proceso mental de !uscar opciones # seleccionar la me$or. En los pro#ectos ma#ores es indispensa!le usar modelos formales de planeamiento # programacin, que tienen la %enta$a de disminuir las posi!ilidades de error # permiten mostrarlos a los participantes del pro#ecto.

1.3. PRECAUCIONES AL PLANI2ICAR

El administrador de pro#ectos de!e preocuparse de que los planes # programas& Bean oportunos, es decir, con tiempo suficiente antes de la accin .le7i!les para adaptarse a los cam!ios. 1pro%echen los recursos # las capacidades de la organizacin. Be apo#en en hechos e informaciones confia!les.

Bean claros # coherentes para su me$or comprensin por los usuarios.

2.

ESTRUCTURA ORGANI4ACIONAL
6os pro#ectos requieren, al igual que la empresa, de una organizacin que les permita alcanzar sus

o!$eti%os, ser) ella la que dimensione # mane$e todos los recursos que requiere la o!ra& materiales, dinero, tiempo # los recursos humanos. 6os tipos de organizacin se diferencian por la manera en que el conocimiento, la autoridad # la responsa!ilidad de las personas quedan repartidos al interior de la organizacin. 6as empresas pueden, de esta manera, elegir las estructuras de mane$o de sus pro#ectos que me$or se acomoden a sus propsitos inmediatos # futuros. 6a organizacin se e7presara en un organigrama, es decir, en una representacin grafica de las l+neas de mando. Ae!er) estar acompaada de elementos que, entrelazados, son necesarios para terminar de definir la organizacin. 6os tipos m)s caracter+sticos de organigramas para el mane$o de pro#ectos son& 4rganigrama funcional. 4rganigrama independiente. 4rganigrama matricial. oda la gestin de la empresa en el mane$o de pro#ectos, es influenciada por los criterios aplicados para di%idir el tra!a$o # por la forma en que participan en su estructura org)nica los tres elementos siguientes& *onocimiento. 1utoridad. ,esponsa!ilidad.

2.1. DI+ISIN DEL TRABA*O

El organigrama de toda empresa tiene siempre un aspecto piramidal, consecuencia de la aplicacin en ella del concepto de di%isin del tra!a$o. Be conoce que se o!tienen me$ores resultados si se di%ide una tarea en %arias su!'tareas, pues con ello se apro%echan me$or las ha!ilidades o condiciones de algunas personas, e%itando el continuo aprendiza$e de nue%as acti%idades, se supera la limitacin del hom!re en cuanto a su capacidad f+sica, a sus posi!ilidades de adquirir conocimientos en m5ltiples disciplinas # a su alcance de super%isin # control. *riterios para di%idir el tra!a$o& Por simple n5mero de dependientes. Por funcin. Por proceso.

Por clientes. Por producto o ser%icio. Por pro#ecto.

2.2. ESTRUCTURAS ORGANI4ACINALES BSICAS

6as estructuras $er)rquicas impl+citas en una organizacin, son& Estructura lineal. Estructura por ser%icios o "staffM. Estructura funcional.

a.)

Es"r# "#ra 5i!ea5. Es la m)s simple de todas las estructuras #, por lo tanto, con ella puede darse forma a otras m)s

comple$as, (mplica una l+nea directa de autoridad # control que %a desde el e$ecuti%o superior a los e$ecuti%os intermedios # super%isores, terminando en el operador.

b.)

Es"r# "#ra %or ser6i ios o s"a77. En su forma m)s elemental, difiere del esquema anterior en la u!icacin que el conocimiento tiene

dentro de la estructura. En este caso, "la cultura t"cnica" se re5ne en oficinas de ser%icios o de "staffM, diferentes para cada especialidad. Aesde estas unidades se proporciona asesoramiento o directrices t"cnicas a los e$ecuti%os de l+nea en determinadas funciones espec+ficas de gran responsa!ilidad.

c.)

Es"r# "#ra 7#! io!a5. Esta modifica la naturaleza de la prestacin de ser%icios del staff, sustitu#endo el car)cter de

asesores # conse$eros del equipo de especialistas por uno de autoridad # responsa!ilidad para super%isar las distintas funciones que de!e cumplir el personal de l+nea hasta alcanzar su o!$eti%o. Es decir, las disciplinas est)n encasilladas por especialidad # la autoridad esta repartida. Este esquema fracas en los talleres de!ido a las dificultades pr)cticas que surg+an del hecho de que el tra!a$ador no tenia uno, sino %arios $efes. :o o!stante, esta estructura elemental # su concepto !)sico /manda el que sa!e0 tienen plena aplicacin en las organizaciones modernas que mane$an pro#ectos comple$os. 6a estructura de organizaciones m)s comple$os es producto de la com!inacin de estas categor+as elementales. 6a fusin de los tres sistemas, enfatizando aquellas caracter+sticas que sean m)s apropiadas a los fines que se persiguen, permite elegir una estructura eficiente # adaptarse a los cam!ios del medio, de los o!$eti%os # de otras singularidades.

2.(. ESTRUCTURAS DE LA ORGANI4ACIN

6as estructuras aplica!les o recomenda!les para e$ecutar pro#ectos comple$os # multidisciplinarios caen dentro de la siguiente clasificacin& 4rganizacin funcional. 4rganizacin independiente. 4rganizacin intermedia o matricial

a.8

Or&a!i'a i$! 7#! io!a5. Be genera un esquema funcional cuando la empresa se encuentra di%idida seg5n las diferentes

disciplinas o conocimientos /ingenier+a, construccin, personal, etc.0 # le encarga a cada departamento especializado la parte correspondiente del pro#ecto para que la lle%en adelante con plena # total responsa!ilidad. El organigrama funcional se presta !ien en aquellas empresas dedicadas a la fa!ricacin en gran escala de productos normalizados, incluso si estos productos sufren paulatinas modificaciones para adaptarse a las condiciones del mercado o a nue%as estrategias de %enta. 6as f)!ricas de autom%iles eligen esquemas de este tipo para su fa!ricacin est)ndar.

9.8

Or&a!i'a i$! i!de%e!die!"e. Esta estructura se aplica con "7ito a la tarea de e$ecutar un pro#ecto comple$o, importante, pero a la

%ez, singular dentro de la empresa. Bi la empresa no tiene entre sus o!$eti%os permanentes e$ecutar pro#ectos, sino que, ocasionalmente, encara alguno por razones de ampliacin de f)!rica o similares, elegir) una estructura independiente. .8 Or&a!i'a i$! i!"er:edia o :a"ri ia5. El tercer tipo de organizacin corresponde a una posicin intermedia entre las dos #a descritas # reci!e el nom!re de matricial. *ompensa o equili!ra las %enta$as e incon%enientes de los otros sistemas, pudiendo adaptarse con %enta$a a las empresas que, por realizar continuamente pro#ectos comple$os # de gran en%ergadura desean conseguir& Eficiencia en la gestin del pro#ecto, lo que se logra en la estructura independiente con un $efe de Pro#ecto que tiene responsa!ilidad # autoridad total. 1plicacin, al pro#ecto, del conocimiento acumulado en las )reas especializadas # permanentes de la empresa, con un retorno a ellas de la nue%a e7periencia, particularidades que %an asociadas a la estructura funcional. 9na sola "cara" frente a terceros in%olucrados en el pro#ecto /autoridades e7ternas, contratistas, pro%eedores0 lo que e%ita males entendidos. Este esquema organizacional o!tiene la eficiencia de un esquema independiente, nominado un $efe de pro#ecto, Airector de Pro#ecto o "Pro$ect Manager" responsa!le. El director cuenta con un equipo de

tra!a$o directamente a sus rdenes, pero encarga la e$ecucin de las tareas que demanda el pro#ecto /tales como diseos, preparacin de contratos, compras, etc.0 a los ser%icios especializados de la empresa. Entonces, la e7periencia que se genera en la nue%a acti%idad incrementa el acer%o t"cnico de los departamentos funcionales, para que ella pueda llegar a los pro#ectos futuros. 9na cr+tica frecuente a este esquema es que, aparentemente, e7iste m)s de una autoridad so!re una misma parte del pro#ecto, lo que romper+a el principio de unidad de mando que e7ige una !uena organizacin. En una organizacin matricial, se fusiona una organizacin lineal con una funcional, los departamentos especializados /diseo, por e$emplo0 a!andonan su papel de asesor /staff0, como seria si el pro#ecto tu%iera una estructura lineal, para ser los e$ecutores # responsa!les de la acti%idad propia de su especialidad /diseos0. Be conser%a la autoridad lineal del @efe de Pro#ecto so!re su organizacin, pero nace una autoridad funcional so!re la acti%idad espec+fica. El an)lisis se simplifica si aceptamos que el diseo es un ser%icio que ha sido comprado a un departamento especializado, seme$ante a cualquier otro ser%icio que se compra mediante un contrato /transporte, sistemas de salud, fa!ricacin de equipos0. El @efe de este departamento es responsa!le de que se cumplan las condiciones que se pactaron con el $efe del pro#ecto& costo, ni%el de calidad, # oportunidad de entrega del ser%icio. El @efe de pro#ecto de!e conser%ar la facultad de fi$ar o pactar las condiciones de contratacin con los departamentos especializados, incluso los de control en etapas intermedias. Ae esta forma, se respeta el principio de unidad de mando para que el $efe de pro#ecto pueda asumir o aceptar la responsa!ilidad 5nica so!re los resultados del pro#ecto. 1dicionalmente, ser) importante que el $efe de pro#ecto re5na condiciones personales que le aseguren el respeto # la adhesin de los $efes funcionales. Esta estructura e7ige fi$ar claramente las metas que de!e cumplir cada grupo que tra!a$a para el pro#ecto. 1dem)s, es imprescindi!le tener un sistema de seguimiento e informacin mu# fuerte de todas las acti%idades. Este control es aun mas imperati%o cuando ma#or sea la independencia # autoridad de los grupos funcionales # uno de los recursos mas eficientes del $efe de pro#ecto para el !uen "7ito de su gestin, ser) el de con%enir peridicamente con los $efes funcionales las metas de calidad, los plazos, los recursos m)7imos a emplear # los m"todos de coordinacin # control de "stos o!$eti%os.

II.

DE2INICIONES

LA EMPRESA CONSTRUCTORA EN EL PAIS

Es una entidad dedicada a e$ecutar o!ras de pro#ectos solicitados, conce!idos # diseados por otros, la ma#or+a de 6as %eces /construccin por encargo0. Be de!e contar con personal t"cnico, administrati%o # comercial, # adem)s estar equipada con medios materiales que permitan realizar los tra!a$os.

EL INGENIERO RESIDENTE DE OBRA

El (ngeniero ,esidente es la %inculacin e7istente entre el campo # la 4ficina Principal en una o!ra determinada de construccin. 1dem)s, de ser el responsa!le directo de todo lo sucedido en la o!ra. :ormalmente cuenta con una gran cantidad de responsa!ilidades # li!ertades que si son mal utilizadas afectan directamente el desempeo, costo de la o!ra, calidad de la misma, tiempos de entrega, relacin o!ra'oficina principal, control de materiales entre otros. Por lo tanto, podr+a afectar la utilidad esperada. 8asado en esta pro!lem)tica se llega a la siguiente hiptesis& *on una 1decuada Beleccin # *ontrol del (ngeniero ,esidente de 4!ra, se o!tendr) un me$or desempeo en los procesos de la misma.

PROYECTOS DE CONSTRUCCION
de toda o!ra&

Aependiendo del tamao de la o!ra, el n5mero de personas a cargo puede %ariar, lo importante es

cumplir las funciones mencionadas a continuacin, las que son indispensa!les para la correcta e$ecucin

Produccin&

opograf+a, Procedimientos # Aetalles *onstructi%os, Aetalle de Programas,

6a!oratorios, Prue!as, Mo%ilizacin, (nforme Nrea "cnica Ber%icios 2enerales& Mantenimiento de equipos # maquinaria. Nrea "cnica& 1dministracin de su! contratos, Programacin, Lalorizaciones, 1dicionales, *ontrol de *ostos, Plan de *ompras, ,elatorios Nrea 1dministrati%a& Personal, *onta!ilidad, .inanzas, 6og+stica, 1lmac"n

El *ontrol de 2estin de 4!ras corresponde a la sistematizacin a tra%"s de procedimientos estructurados de la gestin de un determinado pro#ecto de construccin.

El *ontrol de 2estin de o!ras %a a permitir&

En los pro#ectos de *onstruccin #a se conocen las causas de P"rdidas mas frecuentes # las *ausas de no *umplimiento 2lo!ales, esto #a ha sido documentado por lo que de!emos tomar este como una oportunidad de me$orar # esto se podr) lograr con un adecuado Aiseo # Planificacin de una 4!ra.

III.

INICIO DE LA OBRA

DE2INICION DE PLANEAMIENTO AL INICIO DE OBRA

P61: 16 (:(*(4 AE 48,1I P61: AEB1,,4661A4 E: P,EB9P9EB 4B /,EL(B1A40 O M1P4, AE 166E 16 P61: AEB1,,4661A4 E: P,EB9P9EB 4B O :9EL4B E6EME: 4B

PROCESO DE PLANEAMIENTO AL INICIO DE OBRA

El planeamiento al inicio de o!ra se de!e desarrollar en tres pasos&
1. 2.

,e%isar el plan preparado por presupuestos # a$ustarlo. Aetallar el plan preparado por presupuestos hasta llegar al ni%el apropiado de e$ecucin. Es
especialmente importante detallar lo siguiente&
*ronograma general de o!ra. *ronogramas de recursos /mano de o!ra, materiales, equipos # su!contratas0.

3.

Aesarrollar nue%os elementos del plan /requeridos para el inicio de o!ra pero que no era necesario definirlos durante el presupuesto0.

NUE+OS ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO ;UE SE DESARROLLAN AL INICIO DE OBRA

1. 2.

*ronograma de 1utorizaciones # permisos. Estrategia *ontractual. Plan de contingencias.

3.

Pre%io al inicio de la o!ra se de!e lle%ar a ca!o una reunin de coordinacin a la que de!er)n asistir todas las personas que participaron en el desarrollo de la propuesta # los que participaron en la o!ra.

El o!$eti%o de la reunin es lograr un entendimiento del pro#ecto, del presupuesto, de la propuesta # de la negociacin contractual por parte del equipo de o!ra. 1dem)s de asegurar que todo el tra!a$o que se

hizo durante (a presentacin sea 5til a la o!ra, lograr un arranque r)pido # efecti%o de (a o!ra # definir acciones # responsa!les para lograr esto.
6a reunin de inicio de 4!ra de!e lle%arse a ca!o antes del inicio de la o!ra # de!er) hacerse la reunin en el menor plazo posi!le despu"s de ha!er o!tenido la !uena pro. El 2erente 2eneral de la empresa es el responsa!le de con%ocar la reunin. 1ntes de con%ocar a la reunin #a de!e estar completo el equipo que %a a tra!a$ar en la o!ra.

TEMAS A SER PRESENTADOS EN LA REUNION

odos los temas relacionados con la o!ra&

E7periencias anteriores con el cliente. ,elacin actual con el cliente. 4portunidades futuras. ipoQmodalidad del contrato, monto # margen, plazo, etc. Aocumentos a presentar. 6a#out de la o!ra. *onsideraciones de Pre%encin de riesgos e (mpacto 1m!iental. .uentes # principales partidas que afectan costo # plazo. Principales procesos constructi%os. Plan de instalaciones de o!ra. 4rganigrama. *ronograma. Presupuesto. 1n)lisis de Precios 9nitarios. 1n)lisis de 2astos 2enerales. .lu$o de *a$a. *ompromisos adquiridos con pro%eedores # su!contratistas. *omo controlar la o!ra& frentes, partidas de control, rendimientos. ramites administrati%os& 2estin de *artas .ianzas, seguros, poderes, licencias, cuentas corrientes, planillas, sistemas de computo, etc. *ompra de herramientas e implementos de seguridad, incorporacin de o!reros, etc. :egociacin # firma del contrato, recepcin del terreno, recepcin de planos, facturacin # co!ranza del adelanto, etc.

El producto final de la reunin de!e ser un plan de como iniciar la o!ra, con acti%idades, responsa!les # fechas limites para terminarlas.

1 continuacin se presentan los formatos correspondientes a inicio de 4!ra.

2ORMATO DE INICIO DE OBRA TIPO *ampamento # Ber%icio r)mites 1dministrati%os Preparacin de *onstruccin r)mites con el *liente Plan de 4!ra ACTI+IDAD RESPONSABLES 2EC1A DE ENTREGA

*1, 1 AE (:(*(4 AE 61 48,1 :R del Pro#ecto *liente :om!re del Pro#ecto ,esponsa!le del Pro#ecto 2erente del Pro#ecto (ngeniero ,esidente 2erente de *ontrol de 4!ra De5 C5ie!"e ,epresentante Buper%isor 4tros De5 Co!"ra"o Modalidad Plazo /Entrada en %igor0 .echa de ,ecepcin /Pre%ista0 Do #:e!"os Ad<#!"os *ontrato Presupuesto 4!ser%aciones .orma de Pago Beguros De 5a O9ra 9!icacin Aistrito el"fono Monto de la Propuesta .echa Monto *ontratado .echa

/.irmas0

I+.

2UNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UNA OBRA

Aependiendo del tamao de la o!ra, las funciones pueden ser realizadas por m)s o menos personas, es decir depende de la organizacin planteada para la o!ra. Bi es una o!ra pequea las mismas funciones las e$ercer)n menos personas # al re%"s para una o!ra grande. I!&e!iero Reside!"e = Gere!"e de Pro>e "o

2estin de la obra.

Control del Plazo, calidad, margen / costos.

Mane$o contractual. ,elacin con el cliente y entendimiento de sus necesidades. ,eportes a 4ficina Principal. Aefinicin de metas y evaluacin del personal. Pre%encin de ,iesgos. 1seguramiento # *ontrol de la *alidad. i$!

I!&e!iero *e7e de Ca:%o o *e7e de Prod#

,esponsa!le de asumir las funciones del (ngeniero ,esidente Q 2erente de pro#ecto durante su
ausencia.

,esponsa!le de la produccin en el campo, controlando la planificacin, costos # a%ance de la

misma.

Pre%encin de riesgos. Aseguramiento y Control de la Calidad. Negociacin de subcontratos y equipos

I!&e!iero de Ca:%o

,esponsa!le de los tra!a$os de construccin de la o!ra, en el frente o fase asignado *ontrolar el a%ance de Mano de 4!ra. Programacin detallada de acti%idades # recursos en la o!ra as+ como de su control. Procesos constructi%os # alternati%as. Preparar requerimientos de recursos. areos al personal. *ontrol de los metrados de a%ance. *ontrolar que se cumplan los procesos de *ontrol de *alidad. opograf+a. Prue!as # la!oratorio.

E%aluacin del personal de campo. Pre%encin de riesgos. *ontrol de equipos, propios # alquilados.

I!&e!iero *e7e de O7i i!a T? !i a 1dministracin del *ontrato de 4!ra. *ontrol del Presupuesto. Lalorizaciones. Ela!oracin de 1dicionales. Mane$o de *ostos 9nitarios. *ontrol del *ronograma. *ontrol de ,ecursos. *ontrol de Produccin. *ompati!ilizacin de planos. *ontrol de compras t"cnicas. E$ecucin de metrados. Planos 1s 8uilt. ,eportes a 4ficina Principal.

Ad:i!is"ra i$! de 5a O9ra *o!ranzas. .lu$o de ca$a. Proceso administrati%o de compras /desde HQ* hasta el pago0. *ontrol de pagos. *ontrato de seguros. 1dministracin de acti%os de o!ra. *onta!ilidad. Planillas. ri!utos. Emisin de cheques. 1portes patronales. *ontrol de almacenes. Mantenimiento pre%enti%o # reparacin de equipos. 1lmac"n. Beguimiento de las compras.

DE2INICION Y CONTROL DE LA ORGANI4ACIN DE LA OBRA

6a organizacin de la o!ra ser) definida durante el desarrollo del presupuesto, a partir de la organizacin t+pica presentada en el diagrama ad$unto. El (ngeniero de o!ra que participe en la ela!oracin del presupuesto ser) responsa!le de definir la organizacin de la o!ra, inclu#endo el n5mero de personas por cada posicin. eniendo en cuenta que los 2astos 2enerales de o!ra pueden ser un importante punto de control de costos, durante la apro!acin del presupuesto, los encargados de este pondr)n especial "nfasis en re%isar la organizacin # n5mero de personas propuestas para la o!ra. Aurante la e$ecucin de la o!ra, el (ngeniero residente # el 2erente de Pro#ecto de!er)n comparar el n5mero # costo del personal presupuestado %ersus el n5mero real. ORGANI4ACIN T-PICA DE OBRA
2erente de pro#ecto o (ngeniero ,esidente

*ontrol de *alidad 4ficina "cnica

Pre%encin de ,iesgos 1dministracin Ae la 4!ra

@efe de Produccin

(ngeniero de Equipos

(ngeniero de *ampo .rente 1

(ngeniero de *ampo .rente ;

(ngeniero de *ampo .rente 3

No"as@ Esta es una organizacin t+pica aplica!le a cualquier tipo de o!ra

6as funciones a desarrollar son las mismas en todas las o!ras, lo que %a a %ariar es la cantidad de personas que desarrollan estas funciones, seg5n el tamao de la o!ra. Aentro de la 1dministracin se inclu#en las funciones de *onta!ilidad, planillas, log+stica, etc. Aentro de la 4ficina "cnica se inclu#en las funciones de *ostos, planeamiento # control, gestin de compras, etc.

+. PROGRAMACION Y PRODUCTI+IDAD
El o!$eti%o central de este capitulo es !rindarle a los ingenieros de la empresa las herramientas necesarias para que e$erzan de manera real # efecti%a el mane$o de las operaciones. *ada empresa de!e definir como %a a ser su Programacin # como %a a tratar de me$orar sus ni%eles de Produccin.

En principio todos los conceptos que se tratan en este manual son aplica!les a todo tipo de o!ra con ligeras adaptaciones a la realidad de cada una, por lo que es fundamental la la!or de los (ngenieros ,esidentes e (ngenieros de *ampo de !uscar la me$or utilizacin de los mismos.

Be de!e tener el con%encimiento que para me$orar nuestros ni%eles de producti%idad de!emos enfocarnos en me$orar nuestra forma de programar las o!ras, por lo que daremos gran importancia a la calidad de la programacin de mediano # corto plazo, cu#os resultados ser)n medidos en t"rminos de confia!ilidad de la misma, ni%eles de utilizacin del tiempo # rendimientos.

El mantener una alta confia!ilidad en la programacin nos lle%ar) a me$oras en la producti%idad en la medida que se %a#an eliminando tiempos muertos, tiempo de esperas # todo aquello que resulta de un sistema de programacin poco confia!le.

DE2INICIONES
Programacin # Producti%idad son un con$unto de conceptos que se enfocan en la planificacin del mediano # corto plazo de la o!ra as+ como en el estudio # mane$o de las operaciones de campo con el o!$eti%o de optimizar los procesos constructi%os # me$orar la producti%idad de la o!ra.

Aefinimos por p"rdida a todo aquello quo genera costo pero que no genera %alor. El o!$eti%o de la programacin # producti%idad es la reduccin de las perdidas. Podemos *itar algunos e$emplos de p"rdidas& tiempos de esperas por instrucciones, esperas por incumplimiento de acti%idades precedentes, %ia$es e7cesi%os para recoger materiales, horas m)quina perdidas por uso inadecuado de los equipos, etc.

Ae!emos definir los siguientes conceptos&

-acia 1delante& es una planificacin a mediano plazo, que !usca ser un mecanismo de pre%encin que nos permita estar preparados al momento de hacer la asignacin de tra!a$os en la programacin semanal o diaria.

Programacin Bemanal o Aiaria& es una planificacin de corto plazo que !usca eliminar las p"rdidas que se producen en las acti%idades de la o!ra a tra%"s de una programacin de tareas que direccionen correctamente el tra!a$o.

Mediciones de tiempo& son muestreos estad+sticos que permiten determinar la utilizacin del tiempo de la mano de o!ra # equipos con el fin de cuantificar p"rdidas.

6os principios que %amos a utilizar se !asan en&

Minimizar # mane$ar la %aria!ilidad e incertidum!re en la construccin. de!e a la forma como se administra el tra!a$o.

odos los pro#ectos de

construccin son distintos, por eso es que presentan %aria!ilidad, Mucha de esta %aria!ilidad se

Me$orar el flu$o del tra!a$o, aprendiendo a asignar solo tareas que cumplen con los criterios de calidad.

Estructurar las secuencias del tra!a$o. Programar los tra!a$os que podemos hacer, no solo los que de!emos hacer. 1prender sistem)ticamente de la e7periencia.

DETALLES DEL PROCESO DE PROGRAMACIN

6a re%isin #Qo correccin del Plan 2eneral es parte del proceso de los per+odos de Planeamiento # da como resultado el Plan 2eneral actualizado, que sir%e de partida para el proceso de programacin. El propsito de estas re%isiones es& completar el tra!a$o en el tiempo disponi!le, desarrollar estrategias de e$ecucin, determinar fechas cr+ticas.

(ng. ,esidente ,e%isarQ *orregir plan

(ng. Ae *ampo Ela!orar Plan Ae G Bemanas

(ng. Ae *ampo Preparar Programa semanal

,euni n Beman al

(ng. Ae *ampos Prepara Programa diario

(ng. Ae campo Aar (nstrucciones 1l *ampo

4ficina "cnica *ontrol de Produccin # 1n)lisis de *onfia!ilidad

Aiario Mensual
Bemanal

El plan a mediano plazo /-acia adelante de 3 semanas0 lo prepara cada (ngeniero de campo en coordinacin con la 4ficina ma#or de detalle. El Programa Bemanal lo preparan los (ngenieros de campo en coordinacin con la 4ficina "cnica de la o!ra. Be de!en tomar las acti%idades de la semana del 6oo<ahead # de!er)n ser lle%adas a un ni%el de detalle que permita su asignacin # por 5ltimo definir tra!a$os de reser%a, que sir%an para redistri!uir al personal o!rero # equipos por si alg5n tra!a$o en el programa semanal no puede ser e$ecutado. Este plan semanal inclu#e pedirles su plan semanal a los su!contratistas. "cnica. 6o que se de!e hacer es tomar del Plan 2eneral actualizado un horizonte de acti%idades de las pr7imas G semanas # lle%ar las acti%idades in%olucradas a un ni%el

Be de!en tener reuniones semanales de o!ra a la que de!er) asistir todo el personal profesional de la o!ra # alguna otra persona que se considere rele%ante.

6a Programacin Aiaria esta a cargo de los (ngenieros de *ampo, el o!$eti%o de esta programacin es optimizar el uso de recursos mediante una asignacin !ien pensada. Be de!er) entregar a cada *apataz o @efe de grupo una programacin en la cual se indique sus tareas diarias, de!e ser entregada antes de empezar la $ornada # si es posi!le el d+a anterior.

El *ontrol de Produccin se de!e registrar diariamente, es decir se de!e registrar el a%ance # las horas'hom!re # las horas'maquina usadas. Bir%e para retroalimentar a la programacin de los d+as #Q o semanas siguientes as+ como para tomar conciencia de los progresos o retrocesos en los rendimientos reales respecto a los del presupuesto.

PROCESO DE ME*ORA CONTINUA

El proceso de me$ora continua tiene que %er con la actual competiti%idad que atra%iesa el mercado de la construccin. Es indispensa!le esta!lecer puntos de comparacin tanto internos como e7ternos. 6os puntos de comparacin internos de!en estar en la !ase de datos de la empresa, de la e7periencia adquirida en otras o!ras # los e7ternos con la comparacin de los rendimientos de otras empresas

competidoras.

oda operacin de construccin es suscepti!le de ser me$orada #a sea al inicio de la misma o durante su e$ecucin. Bi pensamos en un proceso de me$ora continua se tendr+a que !uscar la optimizacin de los procesos constructi%os a lo largo de todo el tiempo que dure la o!ra. Para optimizar un proceso constructi%o es necesario hacer un estudio de producti%idad enfocado en reducir los tiempos improducti%os /esperas, %ia$es con las manos %ac+as, tiempos ociosos, etc.0, las interferencias con otras acti%idades, uso inadecuado de equipos, etc.
Be de!en seguir los siguientes pasos& ,ealizar un seguimiento en el campo, del proceso constructi%o, recogiendo algunos datos como& secuencia constructi%a que se usa realmente, tiempos muertos del personal o!rero, opiniones del personal o!rero acerca del proceso, grado de utilizacin de los equipos, pro!lemas o!ser%ados que paralizaron los tra!a$os, distri!ucin del personal # los equipos. 6uego del primer paso, se de!e proponer un an)lisis de los pro!lemas detectados mediante un Estudio de iempos o del tra!a$o con la idea de cuantificar la magnitud de las p"rdidas # las oportunidades. Proponer alternati%as de me$ora # pro!arlas.

El tiempo de los o!reros # los equipos se puede di%idir en tres tipos de tra!a$os&

ra!a$o Producti%o& Bon las la!ores que aportan en forma directa al a%ance de o!ra. Es todo aquel tra!a$o por el que nos pagan. ra!a$o *ontri!uti%o& Bon acti%idades que no aaden %alor directamente pero que son necesarias para realizar un tra!a$o producti%o.

ra!a$o :o *ontri!uti%o& Bon acti%idades que no aaden %alor a un proceso. *omo consecuencia de esta clasificacin, la producti%idad del tra!a$o se mide con relacin al

contenido de tra!a$o producti%o, el cual se %e afectado por la presencia de acti%idades contri!uti%as # no contri!uti%as que restan tiempo al tiempo disponi!le para realizar el tra!a$o.

1 continuacin se presentan los formatos correspondientes a Programacin # Producti%idad

2ORMATO DE PROGRAMACIN SEMANAL

.,E: E& ,EBP4:B186E&

,ET9(B( 4B P1,1 ( EM B98*.Q*1P1 . ,181@4B 1 ,E16(S1, 98(*1*(J: 1 ; 3 G ? 3 D > 9 98(*1*(J: 1 ; 3 G ? 1* (L(A1AEB AE ,EBE,L1 1 ; ,E16(S1, E6 ,181@4 / ra!a$o, pre%ios, recursos, etc.0

AE6 ;;1H9QH1 16 ;>QH9QH1

BEM1:1 6 M M @ L B A ;; ;3 ;G ;? ;3 ;D ;>

1:N6(B(B AE *9MP6(M(E: 4 B( :4 *ausas del incumplimiento

2ORMATO DE PROGRAMACION DE LAS SIGUIENTES ) SEMANAS

.,E: E ,EBP4:B186E&
1* (L(A1AEB B98*Q*11 BEM1:1 3 BEM1:1 1 B6M1:1 ; BEM1:1 G ,ET9(B( 4B P1,1 6. M M @ L B A 6 M M @ L B A 6 M M J L B A 6 M M @ L B A ;; ;3 ;G ;? ;3 ;D ;> ;9 3H 1 ; 3 G ? 3 D > 9 1H11 1; 13 1G 1? 13 1D 1> 19 ,E16(S1, E6 ,181@4 ,EBP4:B186E

RELACION DE ACTI+IDADES
P1B4 ,e%isar Q *orregir el Plan 2eneral Ela!orar 6oo<ahead de G semanas Preparar programa semanal ,eunin semanal Programacin diaria (nstrucciones al *ampo *ontrol de Produccin ,EBP4:B186E (ng. ,esidente (ngenieros de *ampo (ngenieros de *ampo odo el equipo de o!ra (ngenieros de *ampo (ngenieros de *ampo (ng. de 4ficina "cnica (EMP4 ; a 3 d+as ; horas por semana 1 hora por semana ; horas por semana 1 hora diaria H.? horas diarias 1 hora por semana *91:A4 BE AE8E -1*E, 1l inicio de cada mes 9n d+a antes de iniciar la semana de tra!a$o 9n d+a antes de iniciar la semana de tra!a$o 1l inicio de la semana de tra!a$o odos los d+as odos los d+as 9n d+a antes de la reunin de o!ra

2ORMATO DE PROGRAMACION DE LAS SIGUIENTES ) SEMANAS

FUENTE: RESPONSABLE: SEMANA 1 SEMANA 2 S 27 D 28 L 29 M 30 M 1 J 2 V 3 S 4 D 5 L 6 M 7 SEMANA 3 M 8 J 9 V 10 S 11 D 12 L 13 M 14 M 15 SEMANA 4 J 16 V 17 S 18 D 19

ACTI+IDADES SIBC=CAPAT

,ET9(B( 4B P1,1 ,E16(S1, E6 ,181@4

L 22

M 23

M 24

J 25

V 26

,EBP4:B186E

+I.PROCURA DE LOS PROYECTOS

PLANEAMIENTO DE COMPRAS
Aurante la transferencia del presupuesto a o!ra, se proceder) a la identificacin de los principales productos que por su %alor total # frecuencia sean de importancia para la e$ecucin de la o!ra, de!en participar de esta la!or el (ngeniero ,esidente de o!ra, el @efe de la 4ficina "cnica, los encargados de presupuestos # los de log+stica. El planeamiento de compras, compuesto por la identificacin, la programacin /identificacin, cantidades, unidades # plazos0 # la estrategia /presupuestos de compras # negociacin con pro%eedores0 resultar) en el Plan de *ompras, el cual fi$ara las pautas # acciones a seguir. Este plan se replantear) en forma semanal en funcin de los a%ances de o!ra # del cumplimiento del cronograma. El cumplimiento # e$ecucin del Plan de *ompras es responsa!ilidad del (ngeniero ,esidente, as+ como la actualizacin de lo nue%os requerimientos. 1ntes de proceder a una compra se de!er) %erificar si es que se cuenta con los materiales en la oficina principal o en otra o!ra de la empresa que ha#a reportado materiales so!rantes.

GESTION DE COMPRAS
El proceso general de gestin de compras de di%ide en los siguientes pasos& cotizacin, autorizacin de compra, emisin de ordenes de compra, seguimiento de las compras # retroalimentacin al plan de compras. Es conocido por todos los miem!ros de la organizacin que las compras son %itales para el desarrollo de las o!ras # que nuestro proceso de adquisiciones toma mucho tiempo de!ido a los plazos legales que se de!en cumplir, por lo que un !uen Plan de *ompras al inicio de las o!ras nos pueden a#udar a lle%ar a ca!o las e$ecuciones sin tener pro!lemas. am!i"n es sa!ido que no se puede comprar todo al principio, #a sea por liquidez o por indefiniciones, por lo que el Plan de *ompras de!er) ser lo mas detallado posi!le # de!er) ser transferido al )rea de compras al inicio de las o!ras. Be proceder) con las compras de acuerdo al lineamiento general de compras de la empresa.

CONTRATACIONES
En el proceso de contrataciones se emite una 4rden de ra!a$o. En el caso de contrataciones ma#ores, #a

sea por el monto o por sus caracter+sticas, estas se de!en considerar como su!contratas.

Para el pago del pro%eedor, el (ngeniero ,esidente de o!ra de!e %erificar que se ha#a realizado el tra!a$o contratado a plena satisfaccin /calidad, plazo, etc.0 antes de proceder al pago.

SUBCONTRATAS
Estas son contrataciones que por su magnitud /monto o %olumen0 u otras caracter+sticas requieren de la firma de un contrato /su!contrata0. Estas pueden ser por la prestacin de ser%icios, por el suministro de materiales #Qo equipos o por una com!inacin de am!as.

El proceso de Bu!contrata se inicia con el requerimiento de o!ra, este requerimiento puede quedar definido durante la ela!oracin del presupuesto o al momento de e$ecutar la o!ra.
El (ngeniero ,esidente es el responsa!le de ela!orar un e7pediente t"cnico para entregar a los posi!les su!contratistas, esto es fundamental para tener un equitati%o # adecuado proceso de cotizacin # seleccin del su!contratista.

Es recomenda!le lle%ar una numeracin secuencial de todos las su!contratas de la o!ra. Para formalizar el proceso de su!contratacin, se de!e firmar un acuerdo escrito, su!contrato, el cual de!e dar las garant+as necesarias a la empresa.

Es importante que antes de firmar un su!contrato, se llegue a un acuerdo con el su!contratista acerca de garant+as # fianzas. *omo norma general, se de!e firmar su!contratas con condiciones similares a las e7istentes en el contrato principal, entre el cliente # la empresa, es decir "!ac< to !ac<". En casos donde se su!contrate parte de la e$ecucin de la o!ra, es importante e7igir al su!contratista una fianza
de fiel cumplimiento, de igual modo, es importante e7igirle al su!contratista las co!erturas /plizas 0 de

seguro m+nimas, tanto para su personal como para su equipo. Para hacer un adecuado control al su!contratista es necesario generar un archi%o de este, en el cual se incluir) todos los documentos concernientes al su!contrato.
En muchos casos, como parte del acuerdo comercial con el su!contratista se le entrega un adelanto, el cual, de!er) ser amortizado en sus siguientes %alorizaciones, las cuales de!er) presentar peridicamente. En ellas el su!contratista solicita pago por el a%ance e$ecutado. 1l t"rmino del tra!a$o se liquidar) a la su!contratista pre%ia %erificacin de la calidad de su tra!a$o. El su!contratista de!er) entregar alg5n documento que de$e claramente estipulada la garant+a del tra!a$o realizado. Es de suma importancia comunicar todos los su!contratos con anterioridad al departamento de compras para poder cumplir con los compromisos de la o!ra a tiempo. Bera necesario analizar la necesidad de su!contratos pre%io al inicio de o!ra # comunic)rselo $unto con el Plan de *ompras al )rea respecti%a para que proceda a realizar su propia programacin.