Capitulo 5: percepcin y toma de decisiones individual Percepcin: es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones

sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno (lo que uno percibe puede ser totalmente distinto de la realidad objetiva). Es muy importante el estudio de la percepcin de la realidad por que la conducta se basa en esta y no en la realidad en s misma. Factores que influyen en la percepcin (Como e plicar que los individuos ven lo mismo y lo perciban de forma distinta) Estos factores descansan en el perceptor! la interpretacin sufre una influencia considerable de las caractersticas personales del receptor (actitudes! personalidad! motivaciones)! adem"s las caractersticas del objeto observado (su relacin con el entorno) y el conte to (momento! el lugar) tambi#n influyen. $a aplicacin m"s importante de la percepcin en el C%! se encuentra en el tema de la percepcin de las personas. Teora de la atribucin &uestras percepciones de las personas son distintas que las que 'acemos sobre los objetos inertes! debido a que 'acemos deducciones sobre los actos de las personas que no 'acemos sobre las cosas. $a teora de la percepcin trata de e plicar las formas en que juzgamos de manera diversa a las personas! dependiendo del significado que le atribuimos a su conducta. Cuando observamos una conducta tratamos de deterimar si e terna (la situacin obliga a actuar de formas determinadas) o interna (controlada por le individuo). Esta determinacin depende de tres factores: () )u car"cter distintivo: se refiere a si un individuo manifiesta conductas distintas en situaciones diferentes. *) Consenso: si todos los que enfrentan una situacin responden de la misma manera +) Congruencia: la persona responde de la misma manera a travez del tiempo ,no de los resultados m"s interesantes de la teora de la atribucin es que presentan errores o desviaciones que tergiversan atribuciones! los dos principales son: a) error de atribucin fundamental: tendencia a subestimar la influencia e los factores e ternos y sobreestimar la de los factores internos al 'acer juicios sobre la conducta de los dem"s. b) -endencia autofavorable: tendencia de los individuos a atribuir su # ito a factores internos al tiempo que ec'an la culpa de los fracasos a factores e ternos. Atajos frecuentes para juz ar a los dem!s -#cnicas para 'acer m"s manejable la tarea de percibir e interpretar lo que 'acen los dem"s. a) .ercepcin selectiva: la gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus intereses! antecedentes! e periencias y actitudes (Es imposible que apreciemos todo! solo tomamos ciertos estmulos seg/n nuestros intereses particulares que se presentan).

b) Efecto de 'alo: cuando nos 'acemos una impresin general acerca de un individuo a partir de una sola caracterstica! como la inteligencia! sociabilidad o aspecto fsico. c) Efectos de contraste: evaluacin de las caractersticas de una persona que resultan afectadas por la comparacin con otros reci#n encontrados y que tienen una calificacin mayor o menor en dic'as caractersticas. d) .royeccin: atribuir las caractersticas personales a otros. e) -ipificacin: 0ormacin de estereotipos (juicios basados en la percepcin del grupo al que pertenece una persona). Aplicaciones especificas en las or anizaciones En las organizaciones las personas se juzgan unas a otras! y en muc'os casos estos juicios tienen aplicaciones muy importantes.$as aplicaciones m"s inmediatas son: a) Entrevista de empleo: nos da muc'a informacin para decidir a quien se contrata y a quien se rec'aza en la empresa.En general las entrevistas forman impresiones iniciales que se arraigan r"pidamente. )i al comienzo de la entrevista se revela informacin negativa! se le da una mayor importancia que si viniera despu#s. Considera a un buen candidato m"s por la falta de caractersticas desfavorables que por la presencia de caractersticas favorables. b) E pectativas de desempe1o: se ocupa el t#rmino profeca que se autocumple o efecto pigmaleon para referirse al 'ec'o de que lo que se espera de las personas determina su comportamiento. )ituacin en la que una persona recibe equivocadamente a otra y sus e pectativas 'acen que esta persona se comporte en forma congruente con la percepcin orginal. c) Evaluacin de desempe1o: el futuro del empleado esta muy relacionado con su evaluacin! muc'as veces los puestos son evaluados con criterios subjetivos! debido a que estos son de mas f"cil implantacin y por definicin se considera de buen juicio. d) Esfuerzo del empleado: una evaluacin del esfuerzo del individuo es un juicio subjetivo susceptible de distorsiones y prejuicios.el futuro de un individuo en la organizacin no depende /nicamente del desempe1o! muc'as veces se concede muc'a importancia al esfuerzo aplicado. "nculos entre percepcin y toma individual de decisiones 2ecisin: eleccin entre dos o mas alternativas 2irectivos: fijan las metas de la organizacin! productos a ofrecer! maneras de financiamiento! ubicacin de plantas!etc. 3erentes de nivel medio e inferior: calendarios de produccin! nuevos empleados! reparticin de aumentos salariales! etc. -omar decisiones no es solo para los gerentes! los empleados sin mando tambi#n toman decisiones que tienen efecto en su trabajo y organizacin. $a toma de decisiones es parte fundamental del comportamiento organizacional. $a percepciones de los individuos influyen muc'o en como toman sus decisiones y cual es la calidad de sus elecciones finales.

$a toma de decisiones es una reaccin a un problema (discrepancia entre estado actual y estado deseado). Esto e ige considerar alternativas. $a conciencia de que 'ay un problema y de que 'ay que tomar una decisin es un asunto perceptual. -oda decisin requiere interpretar y evaluar informacin. $os datos proceden de muc'as fuentes y 'ay que filtrarlos! procesarlos e interpretarlos. Como se deben tomar las decisiones El proceso racional de toma de decisiones. $a toma de decisiones optimas requiere de racionamiento! es decir eligir opciones constantes de m" imo valor en el conte to de sus restricciones (elecciones co'erentes y de m" imo valor en le conte to de determinadas restricciones). Estas opciones se toman siguiendo una modelo de toma racional de decisiones de seis etapas. 4odelo de toma racional de decisiones: describe como deben conducirse los individuos para ma imizar alg/n resultado. $as seis etapas son () 2efinir el problema *) identificar los criterios de decisin +) dar pesos a los criterios 5) desarrollar alternativas 6) evaluar las alternativas 7) eligir la mejor alternativa El modelo de toma racional de decisiones que acabamos de describir contiene varias premisas: a) claridad del problema: el problema es claro y directo! se supone quien decide tiene toda la informacin sobre la situacin. b) %pciones conocidas: se supone quien decide puede identificar todos los criterios relevantes y anotar las alternativas viables. Esta conciente de todas las consecuencias posibles de cada alternativa c) .referencia claras: se asume los criterios y alternativas pueden clasificarse y ponderarse de acuerdo con su importancia. d) .referencias Constantes:se supone que los criterios de decisin son constantes y los pesos que se les asignaron son estables. e) &o 'ay restricciones no de tiempos ni de costos: se supone quien toma las decisiones racionales no tiene limitaciones ni de tiempos ni de costos f) 8endimiento m" imo: se toma la decisin que arroja el mayor valor percibido. #ejoramiento de la creatividad en la toma de decisiones Creatividad: capacidad de concebir ideas nuevas y /tiles. )e trata de ideas distintas de las 'ec'as anteriormente pero que sean apropiadas para el problema o para la oportunidad que se presente. $a creatividad permite comprender y ver m"s a fondo el problema! adem"s de ayudar a quien decide a identificar todas las alternativas viables.

.ara poder estimular la creatividad de los empleados la mejor respuesta es el modelo de tres componentes de la creatividad! que postula que la creatividad de los individuos requiere competencia! 'abilidades de pensamiento y motivacin intrnseca de las tareas. $a competencia es la base de todo trabajo creativo! el potencial creativo se fomenta cuando todos los individuos tienen capacidades! conocimientos! destrezas y 'abilidades semejantes en su campo de trabajo. $as 'abilidades de pensamiento creativo abarcan las caractersticas de personalidad que se asocian con la creatividad! capacidad de 'acer analogas! rasgos individuales asociados a creatividad (inteligencia! independencia! confianza! disposicin a correr riesgo! tolerancia! ambig9edad). $a motivacin intrnseca de las tareas muestra que el componente motivacional es lo que convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales. 2etermina el grado en que se ejercen la competencia y capacidad creativas. $Como se toman las decisiones en las or anizaciones% En el mundo real! la mayora de las decisiones no se apegan al modelo racional. .or lo general las personas se dan por satisfec'as si encuentran una solucin no ptima al problema! sino aceptable o razonable.$as opciones se limitan al entorno de los indicios del problema y de la alternativa que se tiene en el momento. : continuacin revisaremos como se toman las decisiones realmente en la mayora de las organizaciones. 8acionalidad acotada $os individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que sit/an las caractersticas esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad! pudiendo actuar dentro de los lmites de un modelo simple. :qu basta con encontrar una alternativa cumpla con el criterio de ser suficientemente buena para dar por terminada la b/squeda! por lo tanto la solucin representa una opcin satisfactoria mas que una optima. ,n aspecto importante y crucial es el orden en que se consideran las alternativas para determinar cual se elige (debido a que la opcin satisfactoria ser" la primera aceptable que encuentre quien decide). ;ntuicin -oma intuitiva de decisiones: proceso inconsciente creado por e periencia destilada! no opera independiente del an"lisis racional! se complementan. E isten < condiciones probables para que se recurra a la toma de decisiones por intuicin siendo unas de las mas importantes el que e ista muc'a incertidumbre! falta de tiempo y presiones para entregar una decisin correcta! cuando las variables son menos predecibles cientficamente! cuando 'ay pocos precedentes aprovec'ables! cuando los 'ec'os son limitados! cuando los datos de an"lisis tienen poca utilidad. Etc.

;dentificacin del problema $os problemas visibles tienen mas probabilidad de )er se1alados que los problemas importantes. $os problemas visibles llaman la atencin del tomador de decisiones. Como nos encontramos t en el conte to de organizaciones los que deciden quieren dar la impresin de ser competentes y estar al tanto de los problemas! esto los motiva a centrar la atencin en los problemas que los dem"s perciben. $os interese personales de quien decide tambi#n influyen directamente en el tema de la visibilidad de los problemas. 2esarrollo de alternativas Como se busca una solucin satisfactoria m"s que ptima no 'ay muc'a b/squeda de alternativas! adem"s 'ay poca creatividad en la b/squeda de las alternativas. )e emplean b/squedas de alternativas m"s creativas o completas! solo si en una indagacin sencilla no se descubre una alternativas satisfactorias. Elecciones .ara evitar la sobrecarga de informacin se recurre a 'eursticos. $os 'euristicos son atajos en los juicios para la toma de decisiones! encontramos dos categoras de 'euristicos y ambos introducen desviaciones en los juicios. a) =eurstico de disponibilidad: tendencia de la gente a basar sus juicios en la informacin que ya posee. &os inclinamos a sobreestimar sucesos improbables. )e toma importancia m"s a los 'ec'os recientes. b) =eurstico representativo: evaluacin de la probabilidad de una ocurrencia trazando analogas y buscando situaciones id#nticas donde no las 'ay c):umento del compromiso: corresponde a otra desviacin. ;ncremento del compromiso seg/n una decisin anterior! a pesar de tener informacin negativa. (aunque 'aya pruebas palpables de que esta equivocada) &iferencia individuales: 'stilos de toma de decisiones )e 'an identificado 5 m#todos para tomar decisiones. $a premisa b"sica del modelo es el reconocimiento de dos diferencias de las personas .$a primera la forma de pensar debido a que algunas personas son lgicas racionales y otras intuitivas y creativas. $a segunda diferencia es la tolerancia a la ambig9edad! algunas personas tienen una necesidad de estructurar la informacin de manera que reduzca la ambig9edad al mnimo! mientras otras son capaces de procesas muc'as nociones al mismo tiempo. Con estas diferencias salen 5 tipos de estilos de toma de decisiones. a) directivo: tienen una baja tolerancia a la ambig9edad y buscan la racionalidad. )on eficaces y lgicos! pero su preocupacin por la eficacia resulta en una toma de decisiones con el mnimo de informacin y con pocas alternativas evaluadas. -oman decisiones r"pidas y se enfocan en el corto plazo.

b) :naltico: tolera muc'o m"s la ambig9edad que el directivo! esto lo lleva a desear m"s informacin y a considerar m"s alternativas que los de tipo directivo. )e considera como cuidadoso en sus decisiones con capacidad de adaptarse o enfrentar situaciones novedosas e inesperadas. c) Conceptual: re/nen datos de varias fuentes y consideran muc'as alternativas. )u enfoque es de largo alcanc# y son muy buenos para encontrar soluciones creativas. d) Conductual: caracteriza a quienes tienen un gran inter#s en los miembros de la organizacin y en su desarrollo. $es preocupa el bienestar de sus subordinados y reciben de bien a gana las sugerencias de los dem"s. )e centran en el corto plazo. Estos es /til adem"s de dar un marco terico para identificar como personas bajo las mismas condiciones defieren en su tomar de decisiones y en sus opciones finales.

(estricciones or anizacionales Evaluacin desempe1o: al tomar decisiones! los administradores sufren una enorme influencia de los criterios con los que son evaluados. )istema de remuneracin: #ste influye en los que toman decisiones. )e1ala opciones preferibles en t#rminos de conveniencia personal. &ormas formales: e isten reglas! polticas! procedimientos y otras normas para 'omogeneizar el comportamiento. $imitan opciones de la toma de decisiones .recedentes: las decisiones tienen un conte to! las decisiones pasadas persiguen las de 'oy 8estricciones de tiempo del sistema: las organizaciones fijan plazos para las decisiones! casi todas las decisiones importantes tienen plazos e plcitos! generando condiciones de presiones de tiempo para quienes deciden y muc'as veces 'acen que se difcil. 2iferencias culturales )tica de la toma de decisiones *tres criterios de las decisiones +ticas, ,tilitarismo: $as decisiones se toman para brindar el m" imo bien al mayor n/mero de personas. .romueve la eficacia y la productividad y se puede ignorar los derec'os de los individuos 2erec'os: .rotege a individuos y es congruente con la libertad y privacidad. .uede crear ambiente laboral legalista que estorba en la productividad

>usticia: 2efiende intereses de los menos representados. :lienta sentimiento de gozar privilegios que reducen correr riesgos

Capitulo -: Conceptos b!sicos de motivacin $a motivacin es uno de los temas que mas interesan en la C% .ue es la #otivacin% 2efiniremos motivacin como los procesos que dan cuenta de la intensidad! direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo 'acia las metas organizacionales! condicionados por la 'abilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. El esfuerzo es una medida de la intensidad. &o es posible que una gran intensidad produzca buenos resultados de desempe1o si el esfuerzo no se canaliza e n una direccin que beneficie a la organizacin )e tratara la motivacin como un proceso de satisfaccin de la necesidad. ,na necesidad es alg/n estado interno que 'ace que ciertos resultados parezcan atractivos. $os empleados motivados est"n en un estado de tensin. .ara aliviar esta tensin! ejercen un esfuerzo. 4ientras m"s grande sea la primera! m"s grande ser" el nivel de esfuerzo. )i el esfuerzo conduce a la satisfaccin de la necesidad! la tensin se reduce! esta reduccin debe dirigirse 'acia las metas organizacionales. Primeras teoras de la motivacin Teora de las jerarqua de las necesidad de Abra/am #aslo0 2entro del ser 'umano e iste una jerarqua de cinco necesidades. Estas son: (. Fisiolgica. =ambre! sed! refugio! se o y otras fsicas. *. Seguridad. )eguridad y proteccin del da1o fsico y emocional. +. Social. ;ncluye el afecto! la pertenencia! la aceptacin y la amistad. 5. Estima1 0actores de estima interna como el respeto a uno mismo! autonoma y el logro. 0actores e ternos de estima como ser el estatus! el reconocimiento y la atencin. 6. Autorrealizacin. El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse? incluye el crecimiento! el lograr el potencial individual! el 'acer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo.

:uto@ realizacin Estima Social

&ecesidades de :lto %rden )e satisfacen internamente (dentro de la persona)

)eguridad

0isiolgica

&ecesidades de Aajo %rden )e satisfacen de manera e terna! salario! contratos sindicales y antig9edad

En la medida que unas necesidades quedan razonablemente satisfec'as! la siguiente se vuelve dominante. 2esde el punto de vista de la motivacin! si esta lo suficientemente satisfec'a deja de motivar! entonces de acuerdo con masloB para motivar a una persona 'ay que comprender en que parte de la jerarqua se encuentra a'ora y centrarse en satisfacer las necesidades del nivel en que se encuentra en el momento. 4asloB separo las cinco necesidades en orden superior e inferior. $as dos primeras corresponden a las de orden inferior (necesidades que se satisfacen e ternamente) y las tres siguientes a las de orden superior (necesidades que se satisfacen internamente). Esta teora es muy aceptada debido a su lgica transparente y a la facilidad de entenderla. Teora 2 y Teora 3 *&ou las #c re or, .ropone dos posiciones distintas de los seres 'umanos! una b"sicamente negativa nombrada -eora C! otra b"sicamente positiva nombrada -eora D -eora C. $a suposicin de que a los empleados no les gusta trabajar! son flojos! les disgusta la responsabilidad y deben ser obligados a rendir -eora D. $a suposicin de que a los empleados les gusta trabajar! son creativos! buscan la responsabilidad y pueden ejercer la autodireccin. Teora de los dos factores* Teora de la #otivacin45i iene, $os factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo! mientras que los e trnsecos se asocian a la insatisfaccin. $o opuesto de la satisfaccin no es la insatisfaccin! =erzberg indica que lo opuesto de la EsatisfaccinF es la Eno@satisfaccinF y lo opuesto de EinsatisfaccinF es Eno@ insatisfaccinF. 2ice entonces que los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo est"n separados y son distintos de aquellos que llevan a la insatisfaccin en el trabajo. .or tanto! los gerentes que buscan eliminar los factores que crean la insatisfaccin en el trabajo podr"n traer mas paz! pero no necesariamente motivacin. Estar"n apaciguando su fuerza de trabajo! pero no motiv"ndola. $os factores de 'igiene son: la poltica de la compa1a y la gerencia! la supervisin! las relaciones interpersonales! las condiciones de trabajo y el salario. Cuando estos son adecuados! la gente no estar" insatisfec'a? sin embargo! tampoco estar" satisfec'a. )i queremos motivar a la gente en su trabajo! =erzberg! sugiere enfatizar el logro! el reconocimiento! el trabajo en s mismo! la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente recompensantes.

Teoras contempor!neas acerca de la motivacin Teora '(C *'6istence7 relatedness7 ro0t/, Es una jerarqua de necesidades de 4asloB revisada. )ostiene que 'ay + grupos de necesidades centrales (E istencia! 8elacin y Crecimiento). E Existencia se refiere a proporcionar nuestros requisitos b"sicos de e istencia material (4asloB: &ecesidades fisiolgicas y de seguridad) R Relacin se refiere al deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. (4asloB: &ecesidades )ociales y de Estima) G Crecimiento se refiere a un deseo intrnseco de desarrollo personal. (4asloB: &ecesidades de :utorrealizacin) $a diferencia con la teora de masloB es que en esta teora es posible que est#n activo dos o m"s necesidades al mismo tiempo y si se reprime la gratificacin de las necesidades superiores! se acent/a el deseo de satisfacer las inferiores E$as necesidad es de nivel bajo llevan al deseo de satisfacer una necesidad de nivel alto? pero las necesidades de m/ltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores y la frustracin al tratar de satisfacer una necesidad de nivel mas alto podra dar como resultado una regresin a una necesidad de nivel bajoF. Contraste entre la Teora ERG y la Teora de Maslow 4"s de una necesidad puede operar al mismo tiempo. )i se reprime la gratificacin de una necesidad de alto nivel! el deseo de satisfacer una necesidad de bajo nivel se incrementa. $a teora de 4asloB sigue una progresin rgida! tipo escala. E83 no. $a teora E83 contiene la dimensin de la frustracin@regresin. 4asloB sostuvo que un individuo se quedara en cierto nivel de necesidad 'asta que esta fuera satisfec'a. E83 se contrapone al considerar que cuando se frustra un nivel de necesidad mayor! surge en el individuo el deseo de incrementar una necesidad de menor nivel. Ej. ;ncapacidad de integracin social! puede llevar al deseo de mas dinero o mejores condiciones de trabajo! es decir! a una regresin.

(. *. +. 5. 6.

Teora de las necesidades de #cClelland )e enfoca en tres necesidades: &ecesidad de $ogro (n:c')! el impulso a sobresalir! el logro en relacin con un grupo de est"ndares! la luc'a por el # ito. =acer algo mejor o m"s eficientemente que lo que se 'a 'ec'o antes. 2eseo de 'acer las cosas mejor. &ecesidad de .oder (n.oB)! la necesidad de 'acer que otros se comporten en una forma en que no se comportaran. Es tener impacto! ser influyente! controlar a los dem"s

&ecesidad de :filiacin (n:ff)! el deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Es el deseo de gustar y ser aceptado por los dem"s. Teora de la evaluacin co noscitiva 2istribuir recompensas e trnsecas (salario alto! ascensos! buenas relaciones con el supervisor y condiciones placenteras de trabajo) por comportamientos que ya se 'a recompensado de manera intrnseca (el logro! la responsabilidad y la competencia) tiende a disminuir el nivel total de motivacin. G.ero porque ocurre estoH .orque el individuo e perimenta una perdida de control sobre su propio comportamiento! as que decrece la motivacin previa intrnseca. :dem"s! la eliminacin de premios e trnsecos puede producir un cambio en la percepcin del individuo de las causas del porqu# #l trabaja en una tarea. Teora de la fijacin de metas )ostiene que las metas especficas y difciles llevan a un alto desempe1o. $as metas especficas incrementan el desempe1o? que las metas difciles! cuando se aceptan! dan como resultado un desempe1o m"s alto que las metas f"ciles! y que la retroalimentacin conduce a un mejor desempe1o que el logrado en su ausencia. $as metas especficas muy difciles producen un nivel mas alto de resultados que lo obtenido con la meta generalizada de E'az tu mejor esfuerzoF. $a teora del establecimiento de las metas presupone que un individuo esta comprometido con la mera! esto es! que esta determinado a no disminuirla ni abandonarla. Es m"s probable que esto ocurra cuando las metas se fijan en publico! cuando el individuo tiene un locus de control interno y cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas! que si alguien mas las asigna. $a auto eficiencia se refiere a la creencia del individuo de que es capaz de realizar la tarea. 4ientras mas alta sea su autoeficiencia! m"s seguridad tendr" en su 'abilidad de alcanzar el # ito en la tarea. Teora del reforzamiento Es un enfoque conductual! el cual sostiene que el reforzamiento condiciona el comportamiento. El comportamiento es causado por el ambiente. 2ice que el comportamiento esta en funcin de las consecuencias conductuales. ;gnora el estado interno de la persona! y se concentra /nicamente en lo que le ocurre a la persona cuando realiza alguna accin. &% es en sentido estricto una teora de la motivacin. Teora de la equidad $os empleados 'acen comparaciones sobre sus aportaciones individuales al trabajo y los beneficios que obtienen en relacin con los dem"s. .ercibimos lo que obtenemos de una situacin de trabajo (beneficios) en relacin con lo que ponemos en #l (aportaciones)! y

luego comparamos nuestro cociente beneficios@aportaciones con la razn beneficios@ aportaciones de los dem"s. $os individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad. E isten cuatro referentes de comparacin que un empleado puede usar: (. ;nterno propio. $as e periencias de un empleado en una posicin diferente dentro de su organizacin actual. *. E ternos propio. $as e periencias de un empleado en una situacin o posicin fuera de su organizacin actual. +. ;nterno de otro. %tro individuo o grupo de individuos dentro de la organizacin del empleado. 5. E terno de otro. %tro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin del empleado. Cuando los empleados perciben una desigualdad! puede pronosticarse que tomaran una de estas seis opciones. (. Cambiar sus aportaciones (no ejercer muc'o esfuerzo) *. Cambiar sus productos (producir mas unidades s me pagan por unidad! pero de menor calidad) +. 2istorsionar las percepciones sobre uno mismo (pensaba que trabajaba mas moderadamente! pero estoy trabajando mas duro que los dem"s) 5. 2istorsionar las percepciones sobre los dem"s (el trabajo de 4iIe no es tan bueno) 6. Escoger una referencia diferente (tal vez no gano tanto como CCC pero gano mas que DDD cuando tenia mi edad) 7. 8etirarse del campo de batalla (renunciar al trabajo) $a teora de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no solo la cantidad absoluta de las recompensas por sus esfuerzos sino tambi#n la relacin e istente entre esta cantidad y la que reciben los dem"s. $a teora establece cuatro posiciones que se relacionan con la paga desigual: (. 2ado el pago por tiempo! los empleados recompensados en e ceso producir"n mas que los empleados pagados equitativamente. *. 2ado el pago por cantidad de produccin! los empleados compensados en e ceso producir"n pocas unidades! aunque de mayor calidad! que los empleados que reciben igual pago. +. 2ado el salario por tiempo! los empleados que no est"n lo suficientemente recompensados producir"n menos u ofrecer"n una calidad inferior. 5. 2ado el pago por cantidad de produccin! los empleados no recompensados producir"n grandes cantidades de unidades de baja calidad en comparacin con los empleados pagados equitativamente. =istricamente! la teora de la equidad esta enfocada en la justicia distributiva (la justicia percibida sobre la cantidad y la distribucin de las recompensas entre los individuos) o la imparcialidad percibida sobre la cantidad y la distribucin de las recompensas entre los individuos. .ero la equidad debera considerar tambi#n la justicia del procedimiento (la justicia percibida en el proceso utilizado para determinar la distribucin de los premios) para determinar la distribucin de recompensas.

Teora de las e6pectativas )ostiene que la fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la e pectativa de que el acto sea seguido de una respuesta dada y de lo atractivo del resultado para el individuo. 2ice que el empleado estar" motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que este llevara a una buena apreciacin del desempe1o? que una buena apreciacin conducir" a recompensas organizacionales como un bono! un incremento salarial o un ascenso? y que las recompensas satisfar"n las metas personales del empleado. )e enfoca en tres relaciones: (. 8elacin esfuerzo@desempe1o. $a probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducir" a un desempe1o *. 8elacin recompensa@desempe1o. El grado en el cual el individuo cree que el desempe1o de un nivel particular llevara al logro o al resultado deseado. +. 8elacin recompensas@metas personales. El grado en el cual la organizacin premia las metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas recompensas potenciales son para el individuo. 3r"ficamente: ('aciendo referencia a las + relaciones anteriormente listadas)
Esfuerzo ;ndividual

2esempe1o ;ndividual

.remios %rganizacionales

4etas .ersonales

Esta teora ayuda a e plicar por que muc'os empleados no est"n motivados en sus trabajos y simplemente 'acen lo mnimo necesario para mantenerse. $os empleados necesitan responder afirmativamente las siguientes preguntas para ma imizar su motivacin. (. Gsi yo doy un esfuerzo m" imo! ser" reconocido en mi evaluacin de desempe1oH *. Gsi consigo una buena evaluacin de desempe1o! ello me llevara a recompensas organizacionalesH +. Gsi soy recompensado! son los premios personalmente atractivosH $a clave de la teora de las e pectativas es el entendimiento de las metas individuales y la unin entre el esfuerzo y el desempe1o! entre el desempe1o y las recompensas! y finalmente! entre las recompensas y la meta de satisfaccin individual. Como modelo de contingencia! la teora de las e pectativas reconoce que no e iste principio universal para una e plicacin de las motivaciones de todo mundo. El # ito en un trabajo se facilita u obstaculiza con la e istencia o ausencia de recursos de apoyo. ,na forma simplista de pensar acerca del desempe1o del empleado es una funcin de la interaccin de la 'abilidad (=) y la motivacin (4) 2esempe1o J f(= 4) .ero necesitamos agregar a nuestra ecuacin a la oportunidad(%) de desempe1o 2esempe1o J f(= 4 %) %portunidad de desempe1o: los altos niveles de desempe1o parcialmente est"n en funcin de la ausencia de obst"culos que restrinjan al empleado.

Principio: ;as Teoras de la #otivacin est!n vinculadas a la cultura Es necesario tener cuidado al utilizar las teoras de la motivacin ya que asume caractersticas culturales que nos son universales. $a mayora de las teoras actuales de la motivacin fue desarrollada en Estados ,nidos por y acerca de estadounidenses. :lgunos conceptos con prejuicios estadounidenses son: 4asloB: $a gente empieza en el nivel fisiolgico. En pases como >apn! 3recia y 4# ico donde las caractersticas de evitar la incertidumbre son fuertes! las necesidades de seguridad estaran 'asta arriba de la jerarqua de necesidades. En pases que califican alto en caractersticas de calidad de vida! serian las necesidades sociales las que estaran arriba. $a necesidad de logro: la percepcin de que una alta necesidad por el logro act/a como motivador interno! se da en culturas angloamericanas como EE.,,.! Canad" y 3ran Areta1a? estas caractersticas est"n relativamente ausentes en pases como C'ile y .ortugal. $os factores intrnsecos de la motivacin@'igiene sugieren cierta universalidad.