Orientamento alla motivazione e sistemi di GRU

Prof. Francesco Paoletti

Universit di Milano Bicocca

Indice
1.! Richiami di teoria della motivazione 2.! Esercitazione sulle retribuzioni 3.! Sistemi di valutazione e sistemi di

ricompensa

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Dicembre 2014

Ricompense e teoria della motivazione

!! Hertzberg (1958)
! Retribuzione fissa = fattore igienico ! Retribuzione variabile = riconoscimento

!! Locke (1973)
! Motivazione = f(obiettivi)

!! Lawler (1980)
! Retribuzione come rinforzo

!! Greenberg (1980)
! Equit procedurale
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La teoria dei fattori duali di Hertzberg

Frequenza citazioni
Raggiungimento di risultati Riconoscimenti Contenuto del lavoro Responsabilit Crescita professionale Controlli Condizioni di lavoro Relazioni con i superiori Politiche del personale Retribuzione -40%-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

per insoddisfazione

per soddisfazione

Dicembre 2014

Linfluenza dei fattori

NO
insoddisfazione soddisfazione assenza insoddisfazione assenza soddisfazione

MA

insoddisfazione

soddisfazione

attengono al contesto o allambiente nel quale il lavoratore opera

attengono a quello che il lavoratore fa o ottiene in relazione alle proprie azioni

FATTORI IGIENICI Profilassi totale

FATTORI MOTIVANTI Selezione ad hoc

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La motivazione come sforzo

Motivazione

linsieme dei motivi ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi ed interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi Motivazione = Sforzo X Direzione

Si pu aumentare solo per breve periodo

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Si pu focalizzare attraverso Goal Setting

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La propensione allo sforzo nel tempo

Sforzo

Tempo
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La teoria del goal setting

Lesplicitazione delle aspettative riduce lambiguit di ruolo e consente di:
! Focalizzare le persone sullo svolgimento dei compiti pi rilevanti; ! Ottenere la persistenza in situazioni difficili; ! Stimolare lapprendimento e lo sviluppo di competenze;

Per ottenere un elevato coinvolgimento le aspettative devono essere:

! ! ! ! Chiaramente definite; Coerenti con le responsabilit del ruolo; Stabilite ad un livello sfidante ma raggiungibile; Definite attraverso un processo di confronto;
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Lesplicitazione delle aspettative

Impatto atteso dalla posizione

Identificazione dei compiti che devono essere svolti Obiettivi Fissazione delle aspettative Comportamenti
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Individuali Di gruppo Organizzativi

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1.! Richiami di teoria della motivazione 2.! Esercitazione sulle retribuzioni 3.! Sistemi di valutazione e sistemi di

ricompensa

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Lesercitazione ERGOM: i risultati

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Lesercitazione ERGOM: alcune lessons learned

"! "! "! "! "!

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La teoria del rinforzo

Un comportamento che genera conseguenze positive viene ripetuto, quello che genera conseguenze negative viene cessato. E pertanto possibile indirizzare i comportamenti tramite rinforzi.
Premi + Comportamento Rinforzi Assenza di sanzioni Assenza di Premi Sanzioni
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Indice
1.! Richiami di teoria della motivazione 2.! Esercitazione sulle retribuzioni 3.! Sistemi di valutazione e sistemi di

ricompensa

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I sistemi di valutazione

Posizione

Prestazione

Persona
Competenze Potenziale

OGGETTO

SOGGETTO # OGGETTO PASSATO (PERIODO)

SOGGETTO PRESENTE FUTURO

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Valutazioni e ricompense
Posizione Prestazione Competenze
Esperienze Potenziale

RETRIB, FISSA

RETRIB, VARIAB. (DINAMICA DEL FISSO)

CARRIERA/MOBILITA (DINAMICA DEL FISSO)

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Indice
1.! Richiami di teoria della motivazione 2.! Esercitazione sulle retribuzioni 3.! Sistemi di valutazione e sistemi di

ricompensa

Valutazione delle posizioni

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La retribuzione in funzione della posizione

Le persone sono retribuite in base alla mansione svolta. A parit di mansione deve corrispondere eguale retribuzione:
$!Semplicit; $!Equit (ma si sposta il problema sulle decisioni di

carriera); $!Coerenza con assetti organizzativi meccanicistici; %!Difficile applicazione nei sistemi organici

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Valutare la posizione: i principi

Valutare le posizioni significa operare dei confronti considerando essenzialmente due criteri guida: !! Complessit
Difficolt di svolgimento della mansione

!! Criticit/Impatto

Rilevanza dei risultati attesi o delle risorse gestite

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I principi del metodo Hay

!! Valutare le posizioni e non le persone !! In base alle informazioni rilevate nellanalisi (job description) !! Presupponendo che le posizioni siano presidiate in modo adeguato !! Senza riferirsi al livello e allo stipendio delle persone che le ricoprono

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Le dimensioni di analisi
!! Prendono in considerazione fattori e scale sufficientemente comuni a qualsiasi posizione:
&!

Competenza: misura linsieme delle capacit richieste dalla posizione Problem solving: misura la difficolt di svolgimento dei compiti Finalit: misura la rilevanza dei risultati attesi e/o delle risorse gestite (responsabilit)
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&! &!

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Competenza (CO)
!! E indice delle capacit richieste per coprire la posizione. !! Si misura su 3 dimensioni:
! Tecnica: la profondit delle conoscenze professionali ! Manageriale: lampiezza delle abilit di pianificazione, integrazione e controllo ! Relazionale: il livello di influenza necessario per ottenere risultati attraverso le persone
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Dicembre 2014

Problem solving (PS)

!! E indice della capacit di pensiero richiesta per identificare, definire e risolvere i problemi della mansione !! Due sotto-criteri ! Contesto del pensiero: vincoli e limiti posti dallambiente (schemi) ! Grado di innovativit del processo mentale (incertezza) !! E un fattore moltiplicativo: il punteggio PS ottenuto applicando la percentuale al punteggio del CO
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Finalit
!! Tre sotto-criteri che consentono di cogliere la dimensione dei risultati attesi:
! Discrezionalit: valutata in relazione allesistenza o assenza di controllo e di guida da parte di persone e procedure ! Dimensione:misurata in base al valore monetario (su base annua) gestito dalla posizione ! Influenza: esprime lautonomia e il livello di impatto sui risultati finali
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Processo di valutazione
!! Definizione delle posizioni di riferimento !! Condivisione dei contenuti (analisi, descrizione, approvazione interessato e superiore) !! Applicazione della guida !! Raggiungimento del consenso in comitato attraverso argomentazioni e confronti !! Verifica del processo attraverso il profilo !! Collegamento con la politica retributiva

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I risultati: struttura delle posizioni ed indagini retributive

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I risultati: le curve retributive

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Indice
1.! Richiami di teoria della motivazione 2.! Esercitazione sulle retribuzioni 3.! Sistemi di valutazione e sistemi di

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Valutazione delle prestazioni

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1. Lapproccio comparativo
!! Procedimento per confronto fra i valutati:
! Graduatoria (semplice/alternata) ! Distribuzione forzata ! Confronto a coppie + differenziazione; - scarsa copertura della finalit strategica;
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La distribuzione forzata (1)

70 60 50 40 30 20 10 0 NA RI HS WD EX NA RI HS WD EX

Questo metodo stato introdotto in una grande azienda dove oltre l80% dei dipendenti erano valutati 4 o pi in una scala a 5. Circa il 10% delle Fortune 100 usano le distribuzioni forzate; oltre il 37% lo fanno in modo informale NB. La curva ideale non una normale!
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2. Lapproccio per risultati

!! Definizione di obiettivi/misure:
Aree di risultato # Parametri/misure # Pesi + oggettivazione; - contaminazione/qualit dei comportamenti;
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Esempio di scheda obiettivi

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Dicembre 2014

La componente obiettivi
!!

Un obiettivo di prestazione un risultato atteso dal titolare di una posizione che sia rilevante per lazienda:
'!Specifico '!Misurabile '!Attuabile (ancorch sfidante) '!Rilevante '!Temporalizzato

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Come valutare la prestazione

Dicembre 2014 Prof. Francesco Paoletti novembre 2009

La valutazione della prestazione di un arbitro

Sottosezione B/2 Indicare la tonalit del fischio utilizzata dagli Arbitri
!! !! !! !! NORMALE tonalit appropriata alla situazione ambientale, quindi ben udibile dai partecipanti alla gara e dal pubblico. FORTE tonalit eccessiva rispetto alla situazione ambientale. DEBOLE tonalit scarsa e di difficoltosa percezione. VARIABILE particolare attenzione a quest'opzione; luso del fischio variabile in base a falli di gioco, azioni di gioco o situazioni ambientali, potrebbe essere collegato a difficolt di valutazione o di personalit degli Arbitri. INCERTA vale quanto sopra esposto con lindicazione supplementare che la tonalit usata in certe situazioni denoti insicurezza nel sanzionare il fallo.

!!

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Dicembre 2014

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3. Lapproccio per attributi

!! Rilevazione di tratti/caratteristiche rilevanti per le prestazioni aziendali:
! Scale di valutazioni grafiche ! Scale per affermazioni standardizzate + semplicit; - generalizzazioni; soggettivit; accettabilit
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Dicembre 2014 Prof. Francesco Paoletti novembre 2013

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4. Lapproccio per comportamenti

!! Rilevazione di comportamenti posti in atto:
! Tecnica degli incidenti critici ! Scale di valutazione comportamentale (BARS) ! Scale di osservazione comportamentale (BOS) + fruibilit per feedback; - formazione dei valutatori
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La componente comportamenti
Quando le modalit di lavoro sono critiche quanto i risultati valutare i comportamenti significa segnalare gli orientamenti che lazienda intende privilegiare. Ad esempio: !! orientamento al cliente; !! apprendimento e sviluppo di competenze; !! tensione ai risultati; !! teamwork.

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Dicembre 2014

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Il problema della oggettivit

(per certi versi) un falso problema:
- La valutazione un giudizio; - La valutazione uno strumento per il capo; - La valutazione serve per dare segnali;

La soggettivit non deve essere cancellata ma incanalata allo scopo di evitare errori inconsapevoli e disomogeneit
Per questo occorre investire risorse in: - Selezione dei capi; - Standardizzazione (declaratorie e manuali); - Formazione; - Accountability;
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Dicembre 2014 Prof. Francesco Paoletti novembre 2009

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Lefficacia dei sistemi di valutazione della prestazione

!! E funzione della qualit dei seguenti processi:
! Esplicitazione delle aspettative; ! Osservazione della prestazione; ! Confronto e sostegno; ! Qualit del feedback valutativo; ! Sistema di rinforzo

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Dicembre 2014

LMBO
!! Scala predeterminata prestazione incentivo
Incentivo 30%

5% 95% 100% Livello prestazione 125%

Dicembre 2014

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Altre forme di incentivazione

!! Sono disponibili diverse forme tecniche di erogazione:
(!Bonus (!Profit sharing; (!Gain sharing; (!Stock options;
occorre valutare gli impatti rispetto agli obiettivi che si intende perseguire

Dicembre 2014

Prof. Francesco Paoletti dicembre 2013

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