Revista de Negocios Del IEEM

Toma de decisiones
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Revista de Negocios del IEEM | Octubre 2012
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Dirigir: Intuicin o mtodo? Pablo Regent
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El mtodo cientfico de toma de decisiones Jos Ma. Rodrguez
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Diez principios fundamentales para decidir con eficacia Miguel . Ario
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El desarrollo de ideas creativas Aaron Sabbagh y Matas Mackinlay
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Importan los resultados? Pablo Regent
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Cuestiones de decisin para la accin directiva Luis Manuel Calleja
Trampas en la toma de decisiones Peter Drucker, Howard Raiffa y otros
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En pocas palabras
La toma de decisiones es la tarea ms importante de un directivo. Es tambin la ms difcil y la ms arriesgada. Las malas decisiones pueden perjudicar, a veces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera profesional. Se deben tener en cuenta seis trampas que minan el campo de la toma de decisiones: la trampa del ancla, la de la situacin creada, la de los costos irrecuperables, la de la prueba de confirmacin, la de la expresin y la de las estimaciones y las previsiones. (Drucker, Raiffa y otros) Las tcnicas para al proceso de toma de decisiones proceden principalmente de dos campos cientficos: la Psicologa y las Matemticas. Algunas de estas tcnicas solo son tiles para resolver determinados tipos de problemas; este es el caso de la investigacin operativa, la teora de los juegos de estrategia, etc. Otras son de aplicacin general a todos los problemas decisorios. Este es el caso del mtodo cientfico de toma de decisiones. Conviene aclarar que el mtodo cientfico de toma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: La resolucin de problemas y la decisin. En un sentido riguroso, se entiende por resolucin de problemas un proceso intelectual que partiendo de una informacin termina en la formulacin de una o ms alternativas de accin. Por decisin debemos entender el acto de elegir una alternativa. La resolucin de problemas es constitutivamente un razonamiento, mientras que la decisin es una eleccin. (Rodrguez) La decisin es un proceso solo en parte racional; lo emocional e intuitivo influyen decisivamente, por eso conviene objetivar lo ms posible con el concurso de otras personas. La indecisin incapacita para dirigir. Debe procurarse lo razonable, no lo ptimo, pues esto, si falla, suele conducir a lo psimo. Es preciso decidir en el momento oportuno e iniciar la accin cuando sea necesario. La indecisin, el retardo o la precipitacin tienen difcil reversin pues se hace confusa la correccin. La decisin suele ser cosa de una persona, ms o menos ayudada o aconsejada; el resto del proceso puede hacerse ms participativamente. Entrenarse a perder el miedo al error, al fracaso, al ridculo. Hay que tomar aquellas decisiones que le competen a uno, dejando el resto a quien sea; por distinta naturaleza, responsabilidad o nivel. No hay que prejuzgar su dificultad de implementacin; esta consideracin ser posterior. Una decisin es buena si se toma responsable, fundamentada y documentadamente con los datos disponibles, incluso si el resultado final no fuera bueno. (Calleja) En el mundo de la empresa es posible distinguir a los directivos que se apoyan en su intuicin de aquellos otros que se basan en metodologas formales. Los primeros suelen hacerse notar debido a que toman decisiones sin entretenerse demasiado en anlisis de ningn tipo. Son los que la tienen clara. Los que la ven. Los segundos se destacan por tomarse su tiempo para recabar informacin y pedir anlisis que sustenten sus procesos decisorios. No acostumbran decidir antes de ejecutar una serie de pasos que les asegura que no han dejado nada por el camino. Aunque pueda parecer
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contradictorio, los intuitivos suelen llevan ventaja cuando se encuentran en entornos estables. Seguramente han dedicado un tiempo importante a trabajar en un sector particular y han contado con la fortuna de no sufrir alteraciones en las reglas de juego ms significativas. Por el contrario, los metdicos logran una mejor performance cuando es necesario decidir en entornos poco conocidos o sujetos a cambios en una o ms de las variables relevantes. (Regent) Decidir bien no es lo mismo que acertar. A veces uno decide bien, pero circunstancias imprevisibles hacen que las cosas nos salgan mal. Se puede decidir bien y no acertar. Podemos decir que las decisiones pueden ser correctas o incorrectas en funcin de cmo se decidi y que pueden ser favorables o desfavorables en funcin de los resultados. (Ario y Maella) Afirmar que una decisin ha sido acertada no depende necesariamente de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver. Obviamente una condicin necesaria para que la decisin merezca el adjetivo de acertada es precisamente que el problema se resuelva. Pero solo es una condicin necesaria, nunca suficiente. Para que tambin sea suficiente debe cumplirse que tal decisin no haya plantado la semilla de problemas futuros; dicho de otra forma, una decisin, adems de solucionar el problema inmediato, debe facilitar menos problemas en el futuro, o al menos no traer como consecuencia no deseada la aparicin de nuevos problemas.
La afirmacin anterior pone nfasis en que es muy complicado juzgar si una decisin ha sido buena solo por observar sus resultados. En todo caso, podra afirmarse que a partir de la observacin a lo largo del tiempo de las decisiones de una persona y del conjunto de consecuencias que se van acumulando en ese mismo perodo, sera posible realizar un juicio de valor ms o menos general acerca de la aparente eficiencia de ese decisor. Pero no mucho ms que eso. Los resultados de lo que sea suelen estar influenciados por muchas variables, entre las que no son menos importantes las exgenas a la accin del decisor. (Regent) La suerte (buena y mala) es el conjunto de factores impredecibles e incontrolables que intervienen en una situacin. Es frecuente que los directivos que han tomado alguna decisin incorrecta, aunque hayan podido tener suerte y los resultados de esa decisin hayan sido favorables, atribuyan insensatamente el xito a su capacidad directiva, y sigan decidiendo defectuosamente una y otra vez. Se cuelgan medallas y no atienden a quienes sugieren otros modos ms sensatos de decidir. El tiempo juega en contra de estos directivos. A medio plazo las consecuencias negativas de sus defectuosos modos de decidir acaban saliendo a la luz. Si se decide mal, aunque se haya acertado puntualmente, acabarn por llegar a malos resultados. Uno puede lamentarse de que no supo decidir bien, cuando en realidad tom la mejor decisin posible teniendo en cuenta la informacin que tena en ese momento. (Ario y Maella)
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Dirigir: Intuicin o mtodo?

Por Pablo Regent, profesor del IEEM
Directivo metdico y directivo intuitivo, para la tarea directiva es importante que se den ambas caractersticas. Pero primero conviene emplear el mtodo y luego la intuicin. En el mundo de la empresa es posible distinguir a los directivos que se apoyan en su intuicin de aquellos otros que se basan en metodologas formales. Los primeros suelen hacerse notar debido a que toman decisiones sin entretenerse demasiado en anlisis de ningn tipo. Son los que la tienen clara. Los que la ven. Los segundos se destacan por tomarse su tiempo para recabar informacin y pedir anlisis que sustenten sus procesos decisorios. No acostumbran decidir antes de ejecutar una serie de pasos que les asegura que no han dejado nada por el camino. Aunque pueda parecer contradictorio, los intuitivos suelen llevar ventaja cuando se encuentran en entornos estables. Seguramente han dedicado un tiempo importante a trabajar en un sector particular y han contado con la fortuna de no sufrir alteraciones en las reglas de juego ms significativas. Por el contrario, los metdicos logran una mejor performance cuando es necesario decidir en entornos poco conocidos o sujetos a cambios en una o ms de las variables relevantes. En los hechos, todo directivo es algo intuitivo y un poco metdico a la vez. Sin embargo, no se trata de ser un poco de cada cosa as como as. En este artculo argumentaremos que, aunque ambas caractersticas son fundamentales para lograr buen suceso en la tarea directiva, es muy relevante el orden en que se presentan estas dos actitudes llegado el momento de decidir. La tesis es que en las cuestiones de criterio no en las tcnicas la aproximacin a travs de un modelo de anlisis es previa al uso de lo que en general se conoce como intuicin. A su vez la tesis conlleva un corolario, si el orden es inverso, si en forma sistemtica primero se da paso a la intuicin y luego al mtodo, solo el azar o la fortuna pueden llevar a una gestin directiva adecuada. A continuacin se describe un anlisis aplicado a una situacin algo heterodoxa para el mundo de la empresa. Posteriormente, una vez agotado lo que puede dar, se pasan a realizar algunas reflexiones acerca del manejo intuitivo de las decisiones polticas,
La toma de decisiones es la tarea ms importante de un directivo; las malas decisiones pueden perjudicar, a veces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera profesional. (pg. 70)
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utilizando una ancdota con un cierto ribete histrico. Cierra el artculo un apartado de conclusiones con algunas recomendaciones.
Un aporte desde la hpica

Ha ido usted alguna vez al hipdromo? Es un habitu del deporte de los reyes? Como muy probablemente la mayora de los lectores contesten que no, adaptar para m la actitud de Oliver Williamson: si al menos un lector no entiende de caballos de carrera, considerar a todos en su misma situacin. Suponga que a usted le preguntan si acertar en las carreras es fcil. Su respuesta ser que no. Corren formance cuando es necesario decimuchos caballos, un da gana uno, otro da otro, las dir en entornos poco conocidos o sufijas nunca llegan primero y todos conocemos algn jetos a cambios en una o ms de las caso mas o menos cercano que se arruin jugando en la calle Guerra. Para mejor, si algo entiende de variables relevantes. tango, recordar el cierre del famoso Por una cabeza, en el que el intrprete ms notable que ha visto nacer Tacuaremb me refiero a Gardel obviamente nos narra cmo la frustracin de la derrota por una cabeza de un noble potrillo, que justo en la raya afloja al llegar, se cierra con una respuesta imaginaria del cabizbajo corcel que le dice al apostador, resignado, vos sabs hermano, acordate, no hay que jugar. Pero ms all del Mago, la prudencia y la sana aversin al juego, acertar en las carreras no es solo cuestin de puro azar. Vamos a situarnos en una tarde soleada en el palco maroense. Un amigo lo ha invitado por primera vez a las carreras y usted est deslumbrado con el colorido del espectculo. Su anfitrin, carrerista hecho y derecho, le suelta un sermn acerca de a quin habr de apostar. Le hablar de linajes, tabuladas e infinidad de cuestiones que usted no entiende ni tampoco le interesan. Por el contrario, a usted le gusta el 8, ya que es su nmero de la suerte y adems los colores que lleva el jockey le recuerdan al cuadro de sus amores. En fin, que siguiendo estas reglas tan originales usted le juega al que se le antoja y acierta. Alegra, sensacin de triunfo Que fcil que es esto!, mucho estudio pero yo vengo ac y acierto de entrada!, palmadas en la espalda y enseguida llega la prxima carrera, otra vez elige por lo simptico del nombre, por el nmero de la suerte o simplemente debido a que uno
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Los metdicos logran una mejor per-
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de los participantes tiene una mirada que le recuerda a su suegra. Su amigo, el experto, le aconseja que mejor no le juegue, que tiene muy poca chance, pero usted ya est envalentonado, va a la ventanilla y con voz de quien sabe en serio dice, dame 100 ganadores al 5 y el 5 llega ltimo, con estilo pero ltimo. Lo cierto es que es complicado. En cada carrera corren una docena de caballos, lo que hace que acertar por intuicin obligue a tomar una chance en doce, ni siquiera un 10% de probabilidad de xito. Sin embargo, algunas personas que van seguido al hipdromo no concuerdan con este clculo. En su forma de razonar ellos reconocen que acertar uno en doce es muy complicado, casi temerario. Mas las cosas cambian si el universo de doce se logra reducir. Veamos cmo puede suceder tal cosa. Nuestro amigo experto nos dice que en la carrera en cuestin hay dos caballos, el 5 y el 9, que estn fuera de categora. Su chance de ganar es mnima pues se enfrentan a animales de una categora netamente superior, por lo que se reduce el lote de aspirantes al triunfo a diez. Tambin eliminan al 1 y al 8. Los han visto en las maana de ensayo y los tiempos cronometrados no son nada halageos. El universo ha bajado a ocho. Por otra parte, un viejo conocido, propietario de un participante, le ha comentado que su caballo no est del todo bien y que lo corre para probarlo en carrera pero sin ninguna aspiracin de ganar. Ya solo van quedando siete. En cuanto a los jockeys, al nmero 2 lo monta uno que no se caracteriza por su destreza. En realidad, la grey burrera asume casi por unanimidad que si le dan la conduccin a l es debido a que no hay mucho entusiasmo por llegar primero al disco. As hemos llegado a apenas seis participantes. Nuestro experto an se anima a reducir el lote a cinco pues ha observado con ojo clnico que durante el canter preliminar el paseo que previo a la carrera realizan todos los competidores para as mostrarse a los apostadores el nmero 12 presenta un estado fsico muy poco adecuado para la exigencia de una carrera como la que le espera. A corto plazo puedes tener resultados positivos habiendo decidido mal o resultados negativos habiendo decidido bien. Obviamente llegado este punto Pero a largo plazo si decides bien acabars obteniendo los el entusiasmo es tal que si uno resultados pretendidos. es lego en la materia estar muy animado esperando argumenFuente: Iceberg a la vista, M. A. Ario, P. Maella, Ed. Urano, 2009. tos adicionales para reducir an ms el lote, en lo posible hasta que est formado por un solo competidor. Pero tal cosa no sucede. Nuestro amigo, el experto, nos dice que entre los cinco que quedan no hay forma de eliminar a ninguno. Segn su criterio, entre ellos estar el ganador. Le gusta uno ms que otro pero no lo suficiente
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como para eliminar a cualquiera de ellos. Y ahora qu hacemos?, pregunta el inexperto. Ahora arriesgamos, ser la respuesta. Ahora hay que optar por uno de los cinco. Uno es el que tiene el mejor historial, aquel presenta el mejor estado fsico pero acostumbra ser muy irregular, un tercero corre con Cuando estamos en la empresa podela ventaja de llevar encima al mejor jockey del momento, la mejor posicin en los partidores mecni- mos enfrentar el proceso de toma de cos las gateras para los que peinan canas le da decisiones por intuicin o siguiendo ventaja a otro mientras que la pista fangosa por la un procedimiento; en el primer caso lluvia de la maana incrementa la posibilidades del restante. Hay que elegir, hay que jugarse o decir se parece a quien va a las carreras y paso, que tambin es decidir. Un carrerista experto apuesta por feeling. sabe que no es necesario ni conveniente apostar en todas las pruebas. El anlisis a veces aconseja abstenerse; pero el anlisis no es decisin, ha llegado el momento del juicio, de la accin. Bastante ha hecho ya el anlisis metdico, ha terminado el tiempo de los tcnicos. Se hace presente la informacin escasa, la incertidumbre, las asimetras informativas1. Es tiempo de cambiar el enfoque.
Combatir la incertidumbre
Cuando estamos en la empresa podemos enfrentar el proceso de toma de decisiones por intuicin o siguiendo un procedimiento. En el primer caso se parece a quien va a las carreras y apuesta por feeling. Me gusta el 8, me gusta el nombre del 4 o la veo clara, gana el 11. Y quizs acierte, pero el problema es que no alcanza con acertar una vez, ni tampoco dos. Hay que acertar la mayor cantidad posible de veces. Ah comienzan los problemas. Por contrapartida, se puede seguir un procedimiento, ms o menos sofisticado pero como mnimo uno que incluya los pasos bsicos: identificacin de hechos relevantes, definicin de problema, identificacin de alternativas, eleccin de criterios, decisin y plan de accin. Lo que se busca es reducir la incertidumbre asociada a la decisin y as incrementar la probabilidad de decidir en forma acertada. Con los caballos se trata de lograr pasar de doce alternativas a la menor cantidad posible. De esta forma habremos reducido la incertidumbre eliminando aquellas alternativas que no tienen que distraernos. Si en el proceso de descarte cometemos errores tcnicos o nos manejamos con informacin errnea, nuestro anlisis se convierte en una plataforma de lanzamiento hacia el fracaso. Ni hablar de mejorar el proceso decisorio, poltico por naturaleza, si an mantenemos carencias tcnicas. Es como querer hacer poesa sin saber las reglas bsicas de ortografa. Saber del negocio o dominar la tcnica relevante va de suyo.
1. Los anlisis de probabilidades, las tcnicas estadsticas, los anlisis de sensibilidad o los horizontes contingentes son todos caminos formales de aplicar anlisis riguroso a situaciones con incertidumbre. Ms all de esto, y reconociendo que existen situaciones muy particulares en que el anlisis puede llegar a sustituir el juicio, lo ms habitual es que esto no suceda y que la aproximacin final a la solucin exija un juicio de valor.
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Afirmar que una decisin ha sido acertada no depende necesariamente de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver. (pg. 62)
Ahora bien, de la misma forma que cuando quedan cinco caballos y no se pueden seguir descartando ms chances, en la vida empresarial es igual. En un caso particular supongamos que el anlisis profesional muestra sin duda que es necesario bajar el precio, tambin que no hay que hacerlo mas all del diez por ciento, pero se duda acerca de cmo reaccionar la competencia y los clientes ante las alternativas que van del uno al nueve por ciento. All ya no hay mtodo siempre hay un momento en que el mtodo se termina. En los hechos algunos eligen reducir el precio un cinco por ciento y aciertan. Mientras que otros elegiran hacerlo un porcentaje diferente y tendran un resultado no tan bueno. Igual que dos turfmen, que al enfrentarse al mismo universo escogido de competidores, uno tiende a elegir siempre el competidor que pierde mientras el otro al que gana. Hay quien a esto le llama suerte, otros hablan de intuicin. Mas la suerte puede existir, en la vida se ve que es as. En realidad el azar tiene que ver con los sucesos aislados, no con los que se dan en forma sistemtica. En las carreras, hay personas que en general eligen el caballo equivocado mientras que otras, luego del mismo anlisis eligen el caballo correcto. Lo mismo pasa en las empresas, hay algunos directivos que hacen brillantes anlisis y suelen equivocarse, mientras que otros hacen el mismo anlisis o al menos similar y casi siempre aciertan. Pero no es suerte. Nuevamente vamos a evitar la explicacin terica e intentaremos justificar esta afirmacin con una ancdota. Vayamos 200 aos atrs, a una ancdota que historiadores no muy serios pero si amenos le adjudican a Napolen Bonaparte.
Los mtodos del Emperador

Segn cronistas apcrifos, en una ocasin en que las tropas imperiales estaban listas para iniciar una campaa de conquista, se suscit el siguiente dilogo entre Napolen y sus oficiales de Estado Mayor. "Sire, es necesario nombrar a un mariscal al frente de nuestro ejrcito, recomendamos al mariscal Labraguette"2 a continuacin los oficiales presentaron un listado interminable de mritos por los cuales el elegido mereca el puesto, entre los cuales no era menor la manifiesta devocin al Emperador, lo cual muestra que en los regmenes personalistas los caminos para hacer carrera no han cambiado demasiado a lo largo de los siglos. Napolen asinti con gesto inexpresivo mientras mantena su mano derecha semi oculta entre el segundo y tercer botn de su guerrera; luego de unos segundos de silencio, pregunt: "Cmo le ha ido a Labraguette en los negocios? Ha hecho fortuna?". El decano de los oficiales, algo sorprendido por la pregunta, respondi que no muy bien. Segn dijo, el botn que Labraguette haba obtenido en su carrera militar lo haba invertido en viedos en unas tierras cercanas a los Pirineos. Justamente las mismas tierras que poco tiempo despus
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2. Por ms datos del mariscal Labraguette, ver la novela de ficcin A la sombra del guila, de Arturo Prez Reverte.
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haban sido elegidas como lugar de paso para las tropas que invadieron Espaa. En sntesis, Labraguette no haba podido cosechar ni una uva. El oficial insisti con los mritos militares del candidato, valiente como pocos, primero en su promocin en Saint Cyr adems de reflexionar que no haba forma de que alguien supiera que por esas tierras marchara un ejrcito unos meses despus; simplemente haba sido mala suerte. El Emperador lo volvi a interrumpir. En esta ocasin pregunt por su vida amorosa, por la de Labraguette obviamente. Los oficiales intercambiaron miradas nerviosas. Todos saban que Mme. Labraguette no haba mantenido una conducta ejemplar durante las largas estadas de su marido en el frente. La incomodidad de la situacin se generaba en que Napolen era especialmente sensible a estos asuntos desde que haba descubierto cmo se entreNo podemos achacarle la culpa del tena Josefina cuando l mismo estaba en campaa. fracaso a la mala suerte; all s entra En fin, que con mucho tacto le hicieron saber que el en juego la intuicin, eso que la ex- matrimonio de Labraguette no haba sido lo mejor que a este le haba sucedido a la vez que con actitud periencia nos ha permitido asimilar y condescendiente le restaban importancia al incidenque aunque no lo sabemos explicar, te. Napolen, luego de asentir con un claro gesto de dolida comprensin inquiri: "Y en el juego, cmo lo tenemos aprehendido. le va?". Sabido es que en aquella poca en que no haba radio, televisin ni internet, los soldados mataban el tiempo jugando a los naipes. Nuevamente la respuesta fue que le iba mal. Ligaba tan poco que cada vez que Labraguette se sentaba en una mesa de juego haba cola para jugar contra l. Entonces Napolen, con voz grave dijo: "Gran soldado Labraguette, lo recuerdo bien, pero mejor no lo pongan al frente de mi ejrcito, los oficiales protestaron, es un gran soldado, el problema es que no tiene suerte". Mas Napolen ya haba tomado una decisin, "tiene demasiada mala suerte, cest a le problme!". Cuando alguien sistemticamente encuentra que sus decisiones han tenido consecuencias negativas es lo mismo que cuando en las carreras elegimos una vez si y otra tambin el caballo equivocado. No podemos achacarle la culpa del fracaso a la mala suerte. All s entra en juego la intuicin, eso que la experiencia nos ha permitido asimilar y que aunque no lo sabemos explicar, lo tenemos aprehendido. Esa intuicin que nos permite cubrir el ltimo cuarto de milla es, ni ms ni menos, sabidura directiva. Es muy diferente de la intuicin del irreflexivo o del temerario. Esa no es intuicin, es simple pereza, o en algunos casos ignorancia irresponsable, que sabiendo que no sabe igual decide actuar como si
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el conocimiento no importara. Napolen se da cuenta de que algo hay en el candidato que no es suerte, ser en la vida personal, pero es sistemtico y eso le asusta. No sabe bien la causa pero s ve los sntomas. Ser por poco reflexivo, quizs por falta de paciencia o incluso por carecer de la personalidad necesaria. Lo cierto es que al bueno de Labraguette bueno como tcnico, es un gran soldado en los asuntos de criterio le suele ir mal y seguro que hay un comn denominador. Napolen no ignora que eventualmente est siendo injusto con el mariscal, pero la suya es una decisin poltica y como buen poltico sabe que estas decisiones conllevan un cierto grado de incertidumbre. Ya le han facilitado todo el anlisis que las circunstancias permitan, ahora ha de decidir ayudado por su intuicin, ah los grandes hacen la diferencia.
Cuando se embarque en una empresa en la que los que dirigen lo hacen en el orden inverso, escape en cuanto pueda, solo el azar lo puede ayudar, y el azar vale en los juegos de tiro nico. La ley de los grandes nmeros no perdona a los irreflexivos. Menos an a los ignorantes.
Artculo publicado en Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, febrero 2008, n33.
Conclusin
En primer lugar, no una conclusin pero al menos un consejo, no se tome las carreras ms que como un pasatiempo. No dan para ms que eso. Una ocasin para divertirse entre amigos y hasta para pasar una tarde en familia. Tanto estudio y anlisis mejor dedicarlo a cuestiones ms serias y provechosas. Por otra parte, lo lindo de las carreras es ponerle un toque de irreflexin, en caso contrario se vuelve muy aburrido. Ahora pasemos a lo medular de estas lneas. Cuando hay que usar el criterio lo propio de la funcin directiva primero el mtodo y luego eso que el comn de la gente llama intuicin. Siempre que enfrente un problema, aplique todos los anlisis tcnicos a su alcance para delimitar el universo posible, una vez que estos no den ms de s, no siga buscando anlisis alternativos, asuma que ha llegado el momento de decidir, el tiempo poltico. Si usted es una persona bien formada, con experiencia en el sector, con un buen aprendizaje acerca de las claves del negocio, su intuicin le llevar las ms de las veces a una decisin al menos aceptable.
Eres responsable de cmo tomas las decisiones, no de sus resultados. No tengas un injustificado sentido de la responsabilidad.
Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ario, P. Maella, Ed. Urano, 2009.
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El mtodo cientfico de toma de decisiones

Por Jos Ma. Rodrguez, profesor del IESE
Una de las manifestaciones ms significativas de la profesionalizacin de la direccin de empresas es la incorporacin de tcnicas rigurosas al proceso de toma de decisiones. Las tcnicas para al proceso de toma de decisiones proceden principalmente de dos campos cientficos: la Psicologa y las Matemticas. Algunas de estas tcnicas solo son tiles para resolver determinados tipos de problemas; este es el caso de la investigacin operativa, la teora de los juegos de estrategia, etc. Otras son de aplicacin general a todos los problemas decisorios. Este es el caso del mtodo cientfico de toma de decisiones. Antes de proseguir, conviene aclarar que el mtodo cientfico de toma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: La "resolucin de problemas" y la "decisin". En un sentido riguroso, se entiende por resolucin de problemas un proceso intelectual que partiendo de una informacin termina en la formulacin de una o ms alternativas de accin. Por decisin debemos entender el acto de elegir una alternativa. La resolucin de problemas es constitutivamente un razonamiento, mientras que la decisin es una eleccin. El mtodo cientfico de toma de decisiones es, en cierto modo, una versin del camino seguido por blemas un proceso intelectual que un investigador riguroso en sus investigaciones. Lo partiendo de una informacin termi- encontramos tambin presente, aunque no de un modo tan explcito, en muchas actividades profesiona en la formulacin de una o ms nales. En el caso de la profesin mdica es singularmente patente. El mdico, ante el enfermo, empieza alternativas de accin. por hacer una explicacin minuciosa (recogida y anlisis de los hechos), que le sirve de base para formular un diagnstico (definicin del problema) y, finalmente, recomienda un tratamiento (formulacin de alternativas y decisin).
Se entiende por resolucin de pro-
La exposicin que se hace a continuacin es necesariamente abreviada, ya que no pretende justificar el mtodo sino orientar su aplicacin a la toma de decisiones en la empresa.
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El mtodo consiste bsicamente en seguir una serie de etapas (ver figura en p. 51). Sin embargo, estas etapas debern tomarse, ms que como una secuencia rgida, como una serie de requisitos lgicos que, en algn momento y en cierto grado, hemos de respetar. Por otro lado, hay que tener en cuenta que solo podemos "programar" nuestro pensamiento dentro de ciertos Sentir un problema implica percibir lmites, ms all de los cuales sera antinatural y dauna desviacin de los acontecimienara nuestro trabajo decisorio, que exige una equitos de cara a un objetivo; si no telibrada combinacin de espontaneidad y de rigor. Las etapas de este mtodo son entre s estrechamente interdependientes, no solamente en el sentido de que cada una depende de las precedentes, sino tambin en el sentido contrario, esto es, algunas etapas anteriores se apoyan en "actividades mentales" que corresponden a etapas posteriores; as, por ejemplo, la "recogida de informacin" supone alguna clase de "hiptesis" sobre la naturaleza del problema, ya que si no "sintisemos" que hay un problema y que este es de una determinada clase no haramos ningn esfuerzo por resolverlo.
nemos objetivos no hay problemas.
Asimismo, cada una de estas etapas requiere una "postura mental" diferente. En algunas de ellas, conviene adoptar una postura mental espontnea, semejante a la que se adopta en un brainstorming; esta parece ser la postura apropiada en la etapa de "recogida de informacin" y de "formulacin de alternativas". Se trata, entonces, de anotar todos los hechos y todas las alternativas que vengan a la mente del sujeto o del grupo. Este tono de espontaneidad es, por supuesto, ms patente y ms relevante cuando el trabajo se realiza en un grupo. En otras etapas, la postura mental debe ser ms bien rigurosa, concentrada y lgica. Este es el caso de la subetapa de "clasificacin de informacin" y de las etapas de "formulacin de criterios de valoracin" y de "valoracin de alternativas". Finalmente, por las razones que hemos indicado anteriormente, las conclusiones obtenidas al trmino de una etapa pueden aconsejarnos retornar a una etapa anterior, incluso al punto de partida.
Predefinicin
Veamos anteriormente que no es concebible un esfuerzo dirigido a resolver un problema si no "sentimos" previamente que valga la repeticin hay un problema. Y para que sintamos que algo es un problema hace falta, a su vez, que veamos que una determinada meta est en peligro de no lograrse. Con otras palabras, sentir un problema implica percibir
La creatividad adquiere una importancia relevante en el proceso de toma de decisiones en la medida en que nos permitir generar alternativas. (pg. 52)
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una desviacin de los acontecimientos de cara a un objetivo. Si no tenemos objetivos entiendo el trmino en su sentido ms amplio no hay problemas. Por otra razn, un determinado Muchos problemas no llegan a resol- acontecimiento que es un problema para el Sr. o la empresa A puede no serlo para el Sr. o la empresa verse porque nos resistimos a definir- B, porque sus objetivos son distintos.
los tal como son, quizs porque intuimos las dificultades que trae consigo la alternativa a que nos definicin apropiada.
Si queremos ser rigurosos y de esto trata el mtodo que estamos exponiendo hemos de procurar conduce su no dar esta definicin como definitiva, sino de considerarla como lo que, en el lenguaje cientfico, se llama hiptesis. Para ello, anotemos esta definicin preliminar considerndola como una "predefinicin" y dejmosla en suspenso, hasta que los hechos nos la confirmen o nos la desconfirmen. Si adoptamos esta precaucin, evitaremos el riesgo de caer en lo que se ha denominado "diagnstico sintomtico", consistente en considerar como problema lo que es un mero sntoma.
Recogida de informacin
En esta etapa se trata, bsicamente, de obtener la informacin relevante sobre el problema en cuestin. Sin embargo, al abordarla hemos de ser conscientes de que la recogida de informacin puede alargarse indefinidamente y de que hemos de tomar una resolucin sobre la amplitud de nuestra bsqueda, pues a nadie se le oculta que la determinacin de que disponemos en este momento, o bien desarrollar un estudio exhaustivo (por ejemplo, una encuesta, si se trata de un problema de personal, o un estudio de mercado, si se trata de un problema comercial, etc.). Aqu intervienen factores muy diversos: costo, tiempo disponible, preferencias personales, etc. Esta etapa requiere espontaneidad. Como adelantaba antes, la postura mental es buscar a fondo y anotar todo lo que parezca inicialmente relevante, sin preocuparse, ni por el orden, ni por el grado de importancia. Al recoger la informacin es de la mayor importancia cuidar de distinguir lo que es un hecho (esto es, algo que nos consta por propia observacin o por un testimonio fidedigno) de lo que es una mera opinin (esto es, un dictamen, concepto o apreciacin personal sobre una cosa). Esta etapa tiene una subetapa, en la que la informacin recogida deber clasificarse, de tal modo que pueda ser manejada. As, por ejemplo, si se est estudiando la situacin actual de una empresa,
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Si quieres aprender analiza tus decisiones en funcin de cmo las has tomado, y no solo de los resultados obtenidos.
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esta informacin podra clasificarse por reas funcionales: Comercial, Finanzas, Produccin, etc. Esto exige rigor lgico.
A nadie se le oculta que traducir los objetivos en criterios de valoracin no es tarea fcil; sin embargo solo si los hacemos explcitos podremos tener una cierta seguridad de que la alternativa elegida apunta a nuestros objetivos.
Definicin del problema

La etapa siguiente tiene por objetivo definir el problema y distinguir sus aspectos o subproblemas. Partiendo de la informacin debidamente clasificada en la etapa anterior, ahora se ha de realizar el esfuerzo de analizar rigurosamente y de ver la relacin existente entre los hechos identificados (sntomas) a fin de llegar a una sntesis final; aqu hemos de evitar el caer en suposiciones gratuitas, entendiendo por tales el asignar un efecto a una causa meramente posible.
Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal punto que podemos decir que un problema bien definido es un problema parcialmente resuelto. Muchos problemas no llegan a resolverse porque nos resistimos a definirlos tal como son, quizs porque intuimos las dificultades que trae consigo la alternativa a que nos conduce su definicin apropiada. Frecuentemente, nos bloquea la bsqueda de una "buena solucin", cuando lo nico viable es una "solucin menos mala". La definicin del problema est estrechamente ligada a la formulacin de criterios de valoracin, hasta tal punto que, en cierto modo, ambas etapas forman una unidad. Efectivamente, como sugera anteriormente, un acontecimiento se constituye en problema para nosotros solamente en el grado en que es un obstculo para el logro de nuestros objetivos. (Todos tenemos un "sistema de preferencias" que gua nuestras elecciones; sin "sistema de preferencias" no es concebible que haya problemas para el sujeto decisor). Ahora bien, nuestros objetivos han de concentrarse en cada situacin, ya que, por su propia naturaleza, no son plenamente formalizables. Por ejemplo, el sistema de preferencias de una sociedad se concreta de un modo distinto segn que haya abundancia o escasez de recursos
Muchas veces tomamos decisiones esperando ingenuamente que a pesar de ello vamos a acertar, y nos abandonamos a la suerte.
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energticos; la actual crisis energtica est modificando, en cierto modo, nuestras preferencias y, consiguientemente, nuestro modo de definir los problemas.
Formulacin de criterios de valoracin

El mtodo que estamos examinando apunta a que realicemos el esfuerzo de hacer explcitos los criterios que nos van a guiar para evaluar las alternativas, ya que muchas decisiones se toman por corazonada o por un impulso sbito, casi sin mirar sus consecuencias, ni considerar el objetivo final. Observe el lector cmo los criterios de valoracin son una consecuencia lgica de los objetivos que nos propongamos o, utilizando un lenguaje formal, del "sistema de objetivos y polticas" de la organizacin. A nadie se le oculta que traducir los objetivos en Cuando nos concentramos en buscar criterios de valoracin no es tarea fcil; sin emuna solucin para un problema tenbargo solo si los hacemos explcitos podremos tener una cierta seguridad de que la alternativa demos a coger una especie de "carril elegida apunta a nuestros objetivos. Esta etapa, mental", que nos aparta de otras popues, exige tambin por parte del sujeto un notable rigor lgico. sibles vas de solucin.
Formulacin de alternativas
En contraste con la etapa anterior, esta exige una postura mental espontnea. Se trata, ahora, de anotar todas las alternativas que nos vengan a la cabeza, sin preocupamos de su factibilidad. Esta espontaneidad es aconsejable porque, como ha puesto de relieve la Psicologa del Pensamiento, cuando nos concentramos en buscar una solucin para un problema tendemos a coger una especie de "carril mental", que nos aparta de otras posibles vas de solucin. La espontaneidad nos permite, en cierto modo, evitar esta trampa.
Valoracin de alternativas
Ahora nos encontramos nuevamente con una etapa que requiere una postura mental rigurosa. Se trata, en primer lugar, de ver el grado en que las alternativas formuladas se ajustan a los criterios anteriormente formulados y, en segundo lugar, de examinar su factibilidad: riesgos que se Hay que estar atentos a corren, costos, etc. Cuando hay mucha diversidad salirse de lo convencional, de alternativas y de criterios puede ser til consobservar las evidencias y no truir una "matriz", situando las alternativas en las desechar hiptesis imposicolumnas y los criterios en las filas o viceversa. bles. (pg. 60) Al final de esta etapa, el terreno est preparado para que elijamos entre las alternativas debidamente elaboradas y valoradas. Ha llegado el momento de la decisin.
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El caso especial de la resolucin de problemas y la decisin en grupo

Cuando el trabajo de resolver un problema recae sobre un grupo, sea o no un comit formal, el mtodo que estamos examinando adquiere especial importancia, por varias razones. En primer lugar, desde el ngulo de la resolucin de problemas, un grupo es "un conjunto de cabezas pensantes", cuya actividad intelectual debe ser de algn modo "coordinada"; ahora bien, el modo ms fcil de lograr esta coordinacin y sincronizacin es invitar a los participantes a realizar en cada momento y todos simultneamente una misma "actividad intelectual", ya sea reunir informacin o formular alternativas, etc.... A este fin, el mtodo descrito puede ser un instrumento muy til, si se usa con la agilidad requerida. En segundo lugar, un grupo no tiene ms memoria que la de cada uno de sus miembros, de ah la importancia de que disponga de una "memoria externa" o "de grupo"; el modo ms fcil y operativo de proporcionarle esta "memoria de grupo" es procurar que uno de sus miembros anote en una pizarra o en un rotafolio las aportaciones de los participantes en forma resumida. De este modo, las ideas y las conclusiones del grupo estn continuamente a la vista de todos; al propio tiempo, si el "secretario" seala las etapas claramente en la pizarra, los participantes pueden conocer la etapa en que estn trabajando. Por lo dems, estas anotaciones pueden servir de base para redactar la memoria de la reunin.
No juzgues tus decisiones pasadas con la informacin de la que dispones en el presente: es autodestructivo.
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Detngase.
atentamente.
Lea
"El mundo entero se
Piense.
aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe

(1) Con esta flecha se quiere indicar que las conclusiones obtenidas al trmino de una etapa pueden aconsejar la vuelta a una etapa anterior.
adnde va".
Antoine de Saint-Exupery
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Diez principios fundamentales para decidir con eficacia

A andar se aprende andando. A nadar de aprende nadando. Pero a tomar decisiones no se aprende solo tomando decisiones. Se aprende a decidir cuando se interiorizan determinados principios bsicos.
1.Preocupate por decidir bien ms que por acertar

Decidir bien no es lo mismo que acertar. A veces uno decide bien, pero circunstancias imprevisibles hacen que las cosas nos salgan mal. Se puede decidir bien y no acertar. Podemos decir que las decisiones pueden ser correctas o incorrectas en funcin de cmo se decidi y que pueden ser favorables o desfavorables en funcin de los resultados. La suerte (buena y mala) es el conjunto de factores impredecibles e incontrolables que intervienen en una situacin. Es frecuente que los directivos que han tomado alguna decisin incorrecta, aunque hayan podido tener suerte y los resultados de esa decisin hayan sido favorables, atribuyan insensatamente el xito a su capacidad directiva, y sigan decidiendo defectuosamente una y otra vez. Se cuelgan medallas y no atienden a quienes sugieren otros modos ms sensatos de decidir. El tiempo juega en contra de estos directivos. A medio plazo las consecuencias negativas de sus defectuosos modos de decidir acaban saliendo a la luz. Si se decide mal, aunque se haya acertado puntualmente, acabarn por llegar a malos resultados. Uno puede lamentarse de que no supo decidir bien, cuando en realidad tom la mejor decisin posible teniendo en cuenta la informacin que tena en ese momento. Tomamos decisiones para resolver asuntos que van surgiendo o que vamos provocando con el objetivo de mejorar nuestra situacin, y solemos pensar que se ha decidido bien cuando el asunto se ha resuelto y en caso contrario, si no se ha resuelto pensamos que hemos decidido mal. Este es un error frecuente que cometemos cuando tomamos decisiones.
a veces presentamos como problemas cuestiones que no lo son realmente. La reflexin sobre lo que son nuestros verdaderos objetivos es lo que nos permitir definirlos claramente. Cuanto ms reflexionemos sobre ellos, ms cerca estaremos de darles respuesta con una decisin adecuada. Y qu significa reflexionar sobre los objetivos? En primer lugar implica hacerse una simple pregunta: Qu quiero/necesito lograr?, y responderla por escrito. Por qu por escrito? Porque al anotar sobre el papel nuestros objetivos evitamos perder la atencin sobre ellos con el paso del tiempo. Por otra parte, si los objetivos que nos marcamos son ambiciosos, las decisiones que tomaremos para alcanzarlos tambin sern ambiciosas, y al contrario. Por ello, si nos ponemos metas ambiciosas,
2. Identifica claramente tus objetivos

Antes de tomar una decisin lo fundamental es identificar previamente qu se quiere conseguir. Acostumbramos a dar por supuesto que sabemos lo que queremos, pero muchas veces no es as, nos falta reflexin para conocer nuestros verdaderos objetivos, y
Extractos del libro Iceberg a la vista. Principios para tomar decisiones sin hundirse, Miguel . Ario y Pablo Maella, Ediciones Urano, Barcelona, 2009.
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tendremos ms posibilidades de obtener resultados impactantes que si optamos por objetivos ms mediocres. Aparte de saber exactamente qu es lo que queremos conseguir, tambin tenemos que establecer y clarificar los criterios que nos harn tomar una decisin u otra. Los criterios son los elementos o las condiciones que le pedimos a una decisin, es decir, si para una persona la simplicidad es un criterio fundamental, entonces la decisin que tome deber ser simple. Lo recomendable es escribir los criterios y otorgarles un orden de importancia, es decir, priorizarlos porque a algunos criterios les daremos ms relevancia para tomar nuestras decisiones que a otros; por ello es importante tenerlos claros y ordenados, para que no acabemos tomando decisiones que no satisfagan nuestros objetivos.
Un mismo problema se puede plantear desde muy diferentes puntos de vista y la decisin que tomemos depender de cmo lo hemos planteado.
3. Plantea tus problemas en forma realista

Un mismo problema se puede plantear desde muy diferentes puntos de vista y la decisin que tomemos depender de cmo lo hemos planteado. Planear un problema de forma realista consiste bsicamente en centrarse en las causas principales del mismo, es decir, preguntarse por las causas ltimas que lo provocan. Una forma frecuente de no plantear adecuadamente los problemas es definirlos en trminos de soluciones, es decir, poner en el enunciado del problema una posible solucin. Cuando en el mismo enunciado del problema incluimos una solucin, nos estamos limitando para hacer el anlisis de otras posibles soluciones. Plantearse los problemas de forma ventajosa tambin impide hacerlo con realismo. En la medida en que nuestro planteamiento sea ms realista tendremos ms posibilidades de tomar una decisin correcta. La dificultad estriba en que la realidad Cuando hay que usar el criterio se percibe de forma subjetiva, es decir, se ve segn el lo propio de la funcin directiva color de los ojos con los que la miramos. Dado el sesprimero el mtodo y luego eso go subjetivo con que enfocamos la realidad, plantear que el comn de la gente llama los problemas de forma realista tambin implica que diintuicin. (pg. 34) ferenciemos entre hechos y opiniones o juicios de valor. Una cosa son las realidades (hechos) y otra las percepciones subjetivas de esa realidad a la que uno puede otorgar el estatus de realidad.
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Si nos atenemos a los hechos, es decir, a lo que acaece en la realidad y es comprobable, entonces podremos plantear los problemas de una forma ms realista y evitar los sesgos personales. Para plantear un problema y tomar una decisin hay que centrarse en los hechos, en lo que ha pasado y no en las opiniones o interpretaciones de los hechos.
Si optamos por una alternativa, hemos de buscar todos los argumentos
4. No te autoengaes, es muy fcil hacerlo
La mejor manera de evitar el autoengao es tenienque pudieran mostrar que esa opcin do claro a qu no puedes renunciar, porque si no, acabars hacindolo. Muchas veces el tomar decino es la ms conveniente. siones, antes de analizar las distintas alternativas y razonar abiertamente cul es la ms conveniente, optamos por una de ellas por razones emocionales o porque tenemos una intuicin de que esta es la mejor. En ese momento un error muy frecuente es cerrarse a considerarse otras posibilidades. Cuando hemos tomado una decisin, nos cuesta cambiarla aunque existan razones de peso para hacerlo. El modo ms inteligente de abordar una situacin de este tipo es la de hacer de abogado del diablo de la alternativa que nos parece ms adecuada. Si optamos por una alternativa, hemos de buscar todos los argumentos que pudieran mostrar que esa opcin no es la ms conveniente. Una vez desmontados todos esos argumentos, deberemos buscar las razones por las que una alternativa distinta pudiera ser mejor. Y una vez que se hayan desmontado tambin esas razones, y solo entonces, podremos empezar a pensar que nuestra alternativa inicial es la ms conveniente. Este modo de proceder asegura que se estudian todos los pros y los contras de las distintas alternativas que se tienen ante una decisin; se garantiza que se han examinado diversas posibilidades, que se ha estudiado el asunto desde distintos puntos de vista. Si uno se encuentra en una situacin desagradable debe intentar salir de ella. Para ello debe buscar alternativas y analizar sus consecuencias; comparar cada alternativa con su situacin actual, y solo cuando considere que hay una opcin mejor que la actual, debe tomarse la decisin de cambiar. Pero realizar un cambio porque mi posicin actual es mala es algo muy arriesgado.
5. Atiende solo la informacin relevante

Filtramos la informacin que nos llega para adecuarla a nuestros intereses, y ello nos dificulta el tomar decisiones ajustadas a la realidad. Sin procesos claros ni canales de comunicacin establecidos es muy
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difcil que toda la informacin relevante para la toma de una decisin llegue al decisor. Cuando no comunicamos adecuadamente las reacciones de los dems tampoco son adecuadas. Los directivos tienen que tomar decisiones en relacin con la informacin de que disponen. Cuanta mayor informacin poseen, menos incertidumbre tendrn y ms se pueden asegurar los resultados satisfactorios de sus decisiones. Es por eso que los directivos suelen buscar siempre ms informacin para decidir, y Antes de buscar informacin hay que cuanta ms, mejor. Por tanto, la informacin puede cerciorarse de que vaya a ser de uti- tener valor, pero tambin tiene un costo. Antes de buscar informacin hay que cerciorarse de que vaya lidad, y que el costo no sea superior a ser de utilidad, y que el costo no sea superior al valor que aporta. al valor que aporta. Otro error que se comete al utilizar informacin en la toma de decisiones es que habitualmente se hace sobre la base de la informacin disponible en vez de utilizar la informacin que es relevante en esa situacin.
6. Reconoce la incertidumbre y gestinala

Mantener el escepticismo sobre las propias suposiciones nos permite en todo momento replantearnos una situacin y tomar mejores decisiones. Una decisin casi siempre implica una incertidumbre, y quien quiere evitarla acaba anulando su propia capacidad de tomar decisiones. Quien teme en exceso de la incertidumbre dificulta la posibilidad de tomar una decisin. Ante una situacin futura incierta lo primero que hacemos es suponer cul es el escenario ms razonable. Esta situacin est muy bien como punto de partida, pero a continuacin puede venir el error. Nos creemos que ese escenario es el que realmente va a haber y actuamos en consecuencia olvidando que las cosas pueden darse de modo diferente a como hemos supuesto. No sera ms razonable reconocer la incertidumbre de antemano y pensar en posibles escenarios diferentes, unos ms probables que otros? S, es ms razonable, pero tambin es ms complicado y no sabemos cmo actuar ante distintos futuros posibles. Las suposiciones que hacemos sobre una situacin a veces nos parecen tan elementales que ni siquiera nos las cuestionamos. En general, cuando una persona dice estar segura de algo, normalmente el nivel de seguridad real que tiene es de entre el 80 % y el 90 %. Habitualmente le tenemos miedo a la incertidumbre. No sabemos cmo tratarla. Pero es precisamente en la incertidumbre donde se producen
Antes de tomar una decisin identifica realmente qu es lo que quieres conseguir.
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las oportunidades. Anticipemos la incertidumbre e incorpormosla a nuestra vida. Reconocer la incertidumbre implica arriesgar. Quien no est dispuesto a arriesgar, ni siquiera un poco, no podr tomar decisiones de calidad, o las que tome sern muy poco innovadoras.
7. S creativo y genera alternativas

Para poder decidir tenemos que tener alternativas. Sin ellas no hay eleccin posible. Por consiguiente, cuantas ms alternativas haya, mayores posibilidades de eleccin tendremos para tomar una decisin. La creatividad adquiere una importancia relevante en el proceso de toma de decisiones en la medida en que nos permitir generar alternativas. El principal problema para el desarrollo de nuestra creatividad acostumbramos a ser nosotros Boicoteamos nuestra creatividad con mismos. La desconfianza en uno mismo no solo hanuestra actitud de evaluar las alterce que no seamos creativos, sino que provoca que siempre nos estemos excusando ante nosotros mis- nativas a medida que las vamos gemos para no tomar decisiones que pensamos que nerando. sera bueno tomar. Por otro lado, boicoteamos nuestra creatividad con nuestra actitud de evaluar las alternativas a medida que las vamos generando. Muchas personas hacen esto, es decir, realizan al mismo tiempo el proceso de generacin de ideas y el de evaluacin. El resultado es que ellos mismos abortan sus alternativas al mismo tiempo que las estn creando. Para evitarlo hay que separar el proceso de creacin de alternativas del de su evaluacin, es decir, primero hemos de hacer aflorar todas las ideas que se nos ocurran, y luego, y solo luego, irlas evaluando una a una. De este modo conseguiremos generar ms ideas, as como no descartar de antemano algunas ciertamente vlidas. El entorno empresarial tampoco acostumbra a ser muy propicio para el desarrollo de la creatividad. Frecuentemente se acostumbra a rechazar las nuevas propuestas para seguir los patrones ms o menos estructurados que gobiernan en una empresa. Las excusas son siempre las mismas: No tenemos presupuesto, "Ya se prob algo similar y no funcion. Tanto los frenos que provienen de nosotros mismos como los que vienen del exterior los tenemos que superar para ser ms creativos, porque no hay ninguna razn para suponer que la primera alternativa que se nos ocurre ante un problema es la mejor, por tanto, si queremos tomar decisiones de calidad tenemos que continuar generando alternativas. La cantidad es hermana de la creatividad, y la creatividad de
El mtodo cientfico de toma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: La "resolucin de problemas" y la "decisin". (pg. 44)
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la toma de decisiones correcta. Las personas que solo tienen una opcin se ven obligadas a seguirla y a defenderla cueste lo que cueste. No hay nada ms peligroso que una idea cuando es la nica que se tiene.
8. Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias

Antes de decidir es fundamental analizar las implicaciones que nuestras decisiones puedan tener. Si no lo hacemos as corremos el peligro de que las consecuencias negativas de nuestras decisiones superen a los beneficios que pretendamos alcanzar, y todo por no analizar las posibles consecuencias de nuestras decisiones. A la hora de tomar decisiones, uno de los condicionantes mentales de los que tenemos que ser conscientes e intentar evitar es que solemos dar un peso excesivo a las consecuencias que se van a producir en un futuro inmediato y concedemos poca importancia a las consecuencias futuras ms distantes en el tiempo. En concreto cuando tomamos una decisin tenemos que prestar atencin a tres cosas: se va a solucionar con esta decisin el problema que tenemos?, qu impacto tiene esta decisin en las personas a las que afecta?, qu impacto tiene esta decisin en m?
identificar cmo les va a afectar lo que les propongo y, finalmente, profundizar en los beneficios que podrn obtener en caso de apoyarme. Si tenemos esta informacin nos ser ms fcil gestionar la adhesin de los dems a nuestras decisiones.
10. S consciente de que no todo es racionalidad

Tericamente decidir de un modo racional es lo ms adecuado. Pero el ser humano no solo es racional. Incluso cuando intentamos ser racionales, los impulsos emocionales emergen. Por eso, con frecuencia, tomamos decisiones que no estn estrictamente basadas en la razn. Y este hecho no es bueno o malo en s mismo, simplemente es. Para tomar decisiones correctamente lo fundamental es conocernos bien a nosotros mismos: cules son nuestros puntos dbiles y fuertes a la hora de decidir. Al conocer bien cmo pensamos, cmo decidimos, evitaremos los errores que pueden ser evitados y, sobre todo, podremos ir aprendiendo de los errores cometidos. Al final decidir bien consiste en una combinacin adecuada de razn e intuicin. La intuicin es muy til si va acompaada de la razn. La intuicin es algo que trabaja a nivel del subconsciente. Intuimos que algo es bueno y no sabemos dar las razones de por qu, pero tenemos esa sensacin. Si supiramos decir el porqu, ya no sera intuicin, sera razonamiento.
9. Lo que decidas ponlo a la prctica

Tomar una decisin es un elemento fundamental pero implementarla, es decir, hacer que se ponga en prctica lo es an ms. Para conseguir efectividad, a la decisin le tiene que seguir la accin. Podemos haber dado con la mejor de las soluciones posibles, pero si luego no actuamos el impacto es nulo. Invertir tiempo en tomar una decisin es intil si no se va a poder aplicar. Ninguna decisin es buena hasta que alguien hace algo con ella. Por tanto, uno de los criterios a la hora de tomar una decisin debe ser su aplicabilidad. La mayor parte de las decisiones que tomamos en el mbito empresarial son del tipo de las que para que se puedan aplicar tendremos que convencer a terceras personas, ya sean clientes, jefes, proveedores, colegas o colaboradores. A veces necesitaremos que nos autoricen un presupuesto para implantar nuestra decisin, o que nos faciliten determinados recursos, o que nos liberen de otras cosas. En estos casos antes de tomar la decisin tenemos que analizar si va a ser posible contar con los apoyos que necesitamos para poder llevarla a la prctica. Antes de tomar la decisin, entonces, es conveniente realizar un anlisis para gestionar la implantacin. Para realizarlo podemos preguntarnos quin tendr que apoyarme para poder llevarla a la prctica, luego
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El desarrollo de ideas creativas

La toma de decisiones muchas veces va de la mano de la generacin de nuevas ideas y de soluciones innovadoras para situaciones diarias o excepcionales. Veamos algunas recomendaciones para obtener ideas creativas. Las personas que aportan ideas creativas, tiles e implementables en la organizacin hacen uso de tcnicas de pensamiento creativo. Sin estas tcnicas, las personas con amplio conocimiento de campo y gran motivacin corren el riesgo de buscar soluciones dentro de los mismos patrones, rutinas y procedimientos de siempre. Precisamente, las tcnicas permiten dirigir la atencin hacia lo desconocido e inexplorado. Las tcnicas de pensamiento creativo son acciones pautadas y sistemticas que las personas y grupos pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo de dirigir la atencin hacia la identificacin y superacin de los patrones habituales de pensamiento y de conducta, estimulando la generacin de ideas y abordajes novedosos, tiles e implementables. Primero: la creatividad requiere de la generacin de las condiciones adecuadas en trminos de motivacin o clima grupal, tiempo, reglas de juego, eleccin de lugar, facilitador y otras que sern discutidas ms adelante en este captulo. Segundo: todas las tcnicas sirven para identificar los patrones con los cuales habitualmente se aborda el desafo en cuestin. Esta identificacin requiere una reflexin de segundo orden. No solo debemos reflexionar sobre nuestro comportamiento (reflexin de primer orden), sino tambin sobre los supuestos que guan dicho comportamiento. Tercero: salir de lo habitual requiere la capacidad de suspender el juicio y separar el momento de generacin de ideas del momento de su evaluacin. Sin informacin previa y a simple vista, no sabemos si un brote se convertir en flor o en yuyo. Para saberlo, debemos dejar que crezca. Juzgar una idea antes de tiempo es como pisar un brote, y, tal vez, esa idea se habra convertido en revolucionaria.
Extractos de las pgs. 67-68, captulo Creatividad, la idea. Libro a la venta en el IEEM.
Finalmente: toda tcnica de pensamiento creativo implica la introduccin intencional de un elemento disruptivo que desva nuestra atencin de los patrones habituales.
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Video recomendado
www.ieem.edu.uy/socrates reas Prensa Videos Autores Revistas
El mtodo del caso
Por Revista de Negocios Viernes 19, octubre 2012
El mtodo del caso

El aprendizaje por el mtodo del caso, una forma prctica y muy atractiva de acercarse a la realidad empresarial, fue desarrollado en Harvard. Hoy es, sin duda, uno de los puntos clave de los programas del IEEM y del IESE, la escuela n 1 en formacin de directivos (Financial Times 2012). Conozca en este video qu es un caso y para qu sirve. Testimonios de profesores y participantes de programas del IESE nos cuentan cmo funciona esta metodologa y los beneficios que aporta a la formacin directiva.
Scrates
Inspiracin para mejores directivos
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Importan los resultados?

Por Pablo Regent, profesor del IEEM Afirmar que una decisin ha sido acertada no depende necesariamente de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver. Obviamente una condicin necesaria para que la decisin merezca el adjetivo de acertada es precisamente que el problema se resuelva. Pero solo es una condicin necesaria, nunca suficiente. Para que tambin sea suficiente debe cumplirse que tal decisin no haya plantado la semilla de problemas futuros; dicho de otra forma, una decisin, adems de solucionar el problema inmediato, debe facilitar menos problemas en el futuro, o al menos no traer como consecuencia no deseada la aparicin de nuevos problemas. La afirmacin anterior pone nfasis en que es muy complicado juzgar si una decisin ha sido buena solo por observar sus resultados. En todo caso, podra afirmarse que a partir de la observacin a lo largo del tiempo de las decisiones de una persona y del conjunto de consecuencias que se van acumulando en ese mismo perodo, sera posible realizar un juicio de valor ms o menos general acerca de la aparente eficiencia de ese decisor. Pero no mucho ms que eso. Los resultados de lo que sea suelen estar influenciados por muchas variables, entre las que no son menos importantes las exgenas a la accin del decisor. La ancdota del Gran Cicln (ver recuadro Un emprendimiento en el Atlntico Sur) puede ser un buen ejemplo de lo que aqu se afirma. Qu tal les fue a Juan y su compaero?, fue buena su decisin? En realidad no salieron mal de su aventura. Salieron sin deudas y con una cierta ganancia en efectivo. Ms an, como dijo Juan en aquella misma sesin: Imaginen que durante mi estada en el Sur hubiera conocido a una chica del lugar, unos meses despus me casaba con ella, y poco tiempo despus sus padres sufran un lamentable accidente y ella se converta en la nica heredera de diez mil hectreas. DeberaEn los hechos, todo directivo es mos considerar esta consecuencia en mi situacin algo intuitivo y un poco metpatrimonial originada en aquella decisin emprendico a la vez. Sin embargo, no dedora que me llev a vivir en el Sur?. Obviamense trata de ser un poco de cada te se trata de una pregunta retrica. A nadie se cosa as como as. (pg. 34) le ocurri en aquel momento, y no se le ocurrira a ningn lector ahora, afirmar que la bondad de la decisin de emprender pudiera evaluarse por la situacin patrimonial derivada de su casamiento. Sin embargo,
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es muy comn que las personas se limiten a evaluar la calidad de una decisin por sus resultados, incurriendo as en un error muy grave por sus consecuencias en futuras decisiones. Como dice Miguel ngel Ario1: "Dirigir bien consiste no solo en resolver los problemas actuales, sino en poder resolver tambin los problemas futuros las evaluaciones de los resultados de una decisin se hacen a priori, antes de tomarla y, sin embargo, los resultados se producen a posteriori, despus de que la misma se ha puesto en prctica puede pensarse que una decisin va a ser eficaz cuando realmente, una vez puesta en prctica, lo es menos. Sin embargo, esto no es lo ms importante. Lo realmente importante, lo que puede producir aprendizaje negativo, es que Si te propones metas ambiciosas podrs la evaluacin sea incompleta. Si la evaluacin de los obtener resultados de impacto. resultados es acertada, uno puede aprender de ese error. Pero si se dejan de considerar algunos resultados (no inmediatos), estos no van a dejar de producirse, y, sin embargo, por no tenerlos en cuenta, harn que sea imposible aprender de ellos".
La decisin del Gran Cicln tuvo errores a priori, quizs el ms importante fue no considerar la reaccin de los competidores instalados en la zona. Hubiera sido tan difcil considerar a priori que tal reaccin hostil podra llegar a presentarse? Si lo hubieran considerado, no hubieran podido desarrollar un plan de contingencia? Aunque esto fue un claro error del proceso decisorio, podra no haber habido tal accin de los competidores. Aunque as hubiera sido, la decisin merecera una nota negativa por no haberlo tenido en cuenta. La situacin desgraciada a la que se enfrentaron los emprendedores se vio favorecida por la fortuna de la devaluacin. Pero tambin se favorecieron por haber construido un buen buque, que les abri posibilidades de venta, a la vez que tambin ayud que el crdito que consiguieron haba sido en moneda local. En estas dos caractersticas se puede afirmar que la decisin a priori fue acertada. Pues por haber construido un barco de calidad y decidir acertadamente en la estructura financiera, en lugar de crearse ms problemas, se encontraron en mejores condiciones de resolver los problemas que inopinadamente se le presentaron. Lo que es seguro es que Juan y su amigo aprendieron mucho de su experiencia. As se percibi cuando lo explicaron con lujo de detalles. El resultado no fue tan malo, hasta se podra catalogar de bueno, pero la ganancia mayor que obtuvieron fue aprender a decidir mejor, algo que los iba a acompaar en el resto de su vida emprendedora.
1. Ario, Miguel ngel, Toma de decisiones y gobierno de las organizaciones, Deusto, 2005, pp. 29.
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Un emprendimiento en el Atlntico Sur

Hace ya veinticinco aos, durante una sesin del curso de NAVES2 que tom como participante del MBA, escuch la siguiente ancdota de parte de un antiguo alumno que haba sido invitado para contarnos su experiencia emprendedora: Unos aos atrs, durante este mismo curso, junto con Juan decidimos desarrollar un plan de negocio no solo para aprobar el curso sino para llevarlo a la prctica. Juan era bilogo marino y yo haba estudiado ingeniera naval. Decidimos aprovechar una oportunidad que pareca muy prometedora. Juan saba que la pesca que se llevaba a cabo en el Atlntico Sur de una especie muy cotizada presentaba graves dificultades que encarecan el proceso. Los barcos que se utilizaban no eran muy adecuados y exigan trabajar en condiciones poco eficientes. Dado que yo era ingeniero naval, Juan crea que si se diseaba un barco con unas caractersticas innovadoras se podra multiplicar por dos la eficiencia de los pescadores tradicionales. Luego de un intenso tiempo de estudio y diseo, concretamos el proyecto. Ayudados por un crdito a largo plazo, un ao y medio despus desembarcamos en uno de los puertos ms al sur de Amrica, y ante la incredulidad de los pescadores locales, que no hacan ms que rerse de nuestro pesquero con aspecto futurista, comenzamos nuestras expediciones. Pocas semanas despus las risas se haban convertido en caras serias. La eficiencia del Gran Cicln (as se llamaba la nave, en honor al equipo del que tanto Juan como yo ramos simpatizantes) superaba hasta nuestras propias expectativas. Para mejor, los precios de la especie que pescbamos estaban por las nubes, por lo que el negocio marchaba a las mil maravillas. Un da recibimos un sobre de la agencia estatal que emita los permisos de pesca. En forma breve y sucinta se nos informaba que debamos suspender la actividad de pesca pues nuestro permiso de pesca haba sido cancelado. Las gestiones que realizamos durante casi cuatro meses no tuvieron ninguna eficacia. Segn una nueva interpretacin de la autoridad correspondiente, la forma en que el Gran Cicln realizaba la pesca afectaba la sustentabilidad de la especie. De nada vali explicar que eso no era as y presentar informes de especialistas nacionales y extranjeros. El nico camino que nos quedaba era iniciar una accin administrativa y, si esta no prosperaba, seguir en la va judicial. Segn se nos dijo por parte de nuestros asesores legales, nunca habra una resolucin antes de uno o dos aos. A esas alturas nuestra empresa estaba al borde de la quiebra. Las cuotas de la financiacin se haban llevado nuestros ahorros. Esperar uno o dos aos era impensable. Cuando estbamos al borde de la desesperacin, Argentina nos regal una devaluacin violenta. Nuestro crdito haba sido tomado en moneda nacional, lo que haca que si conseguamos hacernos de dlares, podramos cancelar el crdito en forma ventajosa. Mis contactos en la industria me permitieron encontrar un comprador en Noruega, que se sinti atrado por una nave de ltima generacin a un precio de ganga. Con esos dlares cancelamos el crdito e incluso sobr una pequea cifra para repartirnos".
2. NAVES: Nuevas Aventuras Empresariales, denominacin de los cursos sobre emprender, que suele utilizarse en las Escuelas de Negocio asociadas al IESE.
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Cuestiones de decisin para la accin directiva

Por Luis Manuel Calleja, profesor del IESE
Qu pasos se deben seguir para resolver problemas? A continuacin presentamos una serie de aclaraciones sobre el procedimiento clsico de siete pasos para la resolucin de problemas de accin. Se trata de pasar de una cuestin de diagnstico a una cuestin de decisin y finalmente convertirlo en una cuestin de accin. Su lectura es til en la medida que se practique con el mtodo del caso. Los pasos son: 1. Definicin del problema 2. Establecimiento de criterios 3. Bsqueda de alternativas 4. Valoracin de alternativas 5. Toma de decisin 6. Elaboracin del plan de accin 7. Follow up
1. Sobre la definicin del problema

Un problema puede definirse como un conjunto de hechos o circunstancias de solucin dudosa que dificulta la consecucin de algn fin. O una diferencia entre lo que pasa y lo que debiera suceder. En cualquier organizacin siempre coexisten varios problemas, pero alguno de ellos ser el ms crucial, o el ms urgente, o el ms fcil de resolver.
Es habitual estar de acuerdo en los principios ms elevados pero diferir en las aplicaciones concretas.
Partiendo de los hechos, datos y opiniones, segn el modo de ver de quien haya de decidir, se podr elegir el problema para resolver. Tal problema sera la causa principal o resultado del diagnstico de la situacin.
Hay que estar atentos a salirse de lo convencional, observar las evidencias y no desechar hiptesis imposibles. Unas veces el problema est explcito y claro; otras hay que escudriar y analizar para identificarlo. Es propio de las personas con capacidades
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y responsabilidades directivas el detectar los problemas que an no se han manifestado explcitamente. Los problemas necesitan dos tipos de soluciones relacionadas: la tcnica, que resuelve puntualmente la cuestin, y la solucin de fondo o aspecto directivo, que ayudar a que no se repita el problema por atajar la causa de fondo. Los problemas tcnicos implican objetos materiales menos complejos e inciertos que los problemas directivos, pues estos implican a personas libres.
Pero a veces por polticas tambin se entienden modos de hacer habituales que responden a unos criterios (polticas medioambientales de un gobierno: son medidas, leyes, proyectos y tambin criterios que se emplean). Los criterios puede tener distinto rango de importancia. Tienen mximo rango los corporativos o institucionales, menor los funcionales o directivos y el mnimo, los operativos. La importancia se dice en trminos de amplitud de aspectos que afecta y a su duracin en el tiempo. Es habitual estar de acuerdo en los principios ms elevados pero diferir en las aplicaciones concretas. Sin este acuerdo de principio no se llegara a nada en las discusiones sobre aplicacin.
2. Sobre el establecimiento de criterios de solucin

Los criterios son condiciones, lmites, restricciones, guas o detalles sobre cmo se habran de hacer las cosas. Se refieren principalmente a los medios, a los cmos se han de realizar las cosas, pero dejan margen interpretativo. Los criterios suelen aplicarse juzgando la situacin concreta de modo que no son recetas y se exige buen juicio prudencial de los gestores. Ciertamente si hubiera varios objetivos o problemas que resolver simultneamente, cada uno de ellos sera condicin del resto, es decir, sera un criterio adicional. Los criterios lmite discriminan. Hay criterios de muchas naturalezas: segn todas y cada una de las reas funcionales (criterios comerciales, financieros, logsticos, ticos, operativos, de factor humano, medioambientales, etc.) y cada empresa suele tener los suyos, de modo que ante un mismo problema puede ser razonable distinta alternativa y distinta manera de llevarla a cabo. Los criterios ticos tienen una naturaleza diferente de los dems; son criterios deseables, de orden, de modo que ayudan a las prioridades: jerarquizan. Hay criterios cuantitativos y cualitativos. En todos se debe establecer un orden de prioridades y de prelacin, es decir, un orden de aplicacin prioritaria (si pasa el primero, aplicar el segundo, etc.). Cualquiera de esos criterios mencionados puede formularse positivamente (siempre hacer tal cosa), negativamente (nunca hacer tal otra), excepcionalmente (si pasara tal cosa consultar a la alta direccin). Los criterios si se aplican persistentemente se convierten y denominan polticas.
3. Sobre la bsqueda de alternativas u opciones de solucin

Una alternativa es una opcin de solucin posible a algn problema que suele ser excluyente de otras. Cada una suele tener criterios diferenciales. No hay que dejar ninguna sin considerar, no debe haber hiptesis imposibles, incluso se debe considerar la de no hacer nada o seguir igual, a fin de ponderar sus efectos primarios y secundarios. No solo hay que considerar las alternativas excluyentes dilemas sino tambin las intermedias
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mezcladas que sean posibles. El mtodo del caso ayuda a ampliar el abanico de posibles soluciones. Cada alternativa exige un plan de accin que detalle en orden a la realizacin cmo se va a llevar a cabo. Cada alternativa implica una familia de medidas y acciones subsiguientes, alguna de las cuales puede ser comn a todas las dems alternativas.
La decisin suele ser cosa de una persona, ms o menos ayudada o aconsejada; el resto del proceso puede hacerse ms participativamente.
Las alternativas ms condicionantes son las corporativas y las de negocio. En funcin de estas se arma cada una con las organizativas, sistemas, etc.
4. Sobre la evaluacin de cada alternativa segn los criterios
La solucin del problema sera aquella alternativa que mejor cumpliera los criterios o mejor se amoldara en lo posible a ellos. Con frecuencia la que mejor cumple sobre el papel no nos convence totalmente. En estas circunstancias suelen generarse nuevos criterios de solucin o se nos ocurren nuevas alternativas e incluso se redefine mejor el problema. La discusin de casos ayuda a concretar las diversas intuiciones. Es ms aparentemente objetiva la evaluacin numrico-cuantitativa, ya que solo tiene en cuenta los aspectos medibles numricamente, o correlaciones estadsticas, de modo que desconsidera casi todos los aspectos personales o conceptuales profundos. Se precisa la ponderacin prudencial: antecedentes, relaciones de causa-efecto, etc.
5. Sobre la toma de decisin

La decisin es un proceso solo en parte racional; lo emocional e intuitivo influyen decisivamente, por eso conviene objetivar lo ms posible con el concurso de otras personas. La indecisin incapacita para dirigir. Debe procurarse lo razonable, no lo ptimo, pues esto, si falla, suele conducir a lo psimo. Huir de los extremos con el fin de poder acudir a un plan B en caso de error. Es preciso decidir en el momento oportuno e iniciar la accin cuando sea necesario. La indecisin, el retardo o la precipitacin tienen difcil reversin pues se hace confusa la correccin.
Aparte de saber exactamente qu es lo que queremos conseguir, tambin tenemos que establecer y clarificar los criterios que nos harn tomar una decisin u otra. (pg. 52)
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Focalizado
La decisin suele ser cosa de una persona, ms o menos ayudada o aconsejada; el resto del proceso puede hacerse ms participativamente. Entrenarse a perder el miedo al error, al fracaso, al ridculo. Hay que tomar aquellas decisiones que le competen a uno, dejando el resto a quien sea; por distinta naturaleza, responsabilidad o nivel. No hay que prejuzgar su dificultad de implementacin; esta consideracin ser posterior. Una decisin es buena si se toma responsable, fundamentada y documentadamente con los datos disponibles, incluso si el resultado final no fuera bueno.
sucedan como se plane y realizar modificaciones. Es un proceso de medir no simplemente contar averiguando qu pasa y por qu, as como analizar las desviaciones con el fin de reaccionar si se salen de lo ordinario (de la desviacin tpica). En esta fase se ejerce la direccin, el impulso, la correccin, el hacer-hacer sin entrar en el detalle del plan salvo emergencias o situaciones susceptibles de empeorar con consecuencias serias. Durante la implementacin del plan, el problema puede evolucionar a mejor o a peor, o a otro muy distinto quizs haya que reiniciar todo el proceso desde el primer paso. La prudencia es la principal capacidad operativa o virtud de la persona que dirige. Esta no es una cuestin intelectual sino prctica, que se adquiere por repeticin de actos. La sucesiva aplicacin del proceso genera la pericia necesaria para gobernar.
6. Sobre el plan de accin

El plan de accin es la descripcin somera de la secuencia de acciones para realizar, junto al programa, los procedimientos estndares y los procesos elementales para ello. La concrecin en cuanto a los medios y recursos es crtica. La principal caracterstica de un plan de accin es su realismo: que se pueda llevar a cabo con los medios disponibles. Hay que huir del sndrome del consultor que tiende a soluciones perfectas pero inaplicables. Implica seleccionar a las personas para ello. Conviene involucrar a quienes lo tienen que ejecutar, dejndoles autonoma para elegir los modos siempre que razonablemente se resuelva el problema dentro de los criterios establecidos. Si tiene cierta envergadura y singularidad podra denominarse proyecto. Su grado de innovacin tecnolgica, de impacto sobre el negocio o la organizacin, su complejidad o urgencia caracterizar su ejecucin. Si el plan es complicado puede que en la solucin radique el verdadero problema. Se trata de No resolver un problema con otro problema peor. Si se viera que la alternativa elegida como idnea dejara de serlo a causa de la dificultad del plan de accin habra que escoger otra alternativa no tan ptima. Con frecuencia se desarrollan nuevos criterios, alternativas, e incluso redefiniciones del problema inicial.
Piensa bien qu objetivos quieres lograr porque segn sean unos u otros te llevarn a una decisin u otra.
7. Sobre el seguimiento del plan o follow-up

Se trata de tener un procedimiento para seguir el desarrollo del plan de accin y poder intervenir a tiempo. Hacer que las cosas
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Trampas en la toma de decisiones

La toma de decisiones es la tarea ms importante de un directivo. Es tambin la ms difcil y la ms arriesgada. Las malas decisiones pueden perjudicar, a veces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera profesional. Presentamos seis trampas que minan el campo de la toma de decisiones. La trampa del ancla. Cuando estamos recapacitando sobre una decisin, la mente concede un peso desproporcionado a la primera informacin que recibe. Las impresiones, estimaciones o datos iniciales sujetan los pensamientos y juicios posteriores. La trampa de la situacin creada. A todos nos gusta creer que adoptamos las decisiones con lgica y objetividad. No obstante, lo cierto es que todos estamos cargados de predisposiciones, y esas predisposiciones afectan a las decisiones que adoptamos. La ruptura con la situacin creada significa llevar a cabo una accin, y cuando realizamos una accin asumimos responsabilidades, exponindonos a recibir crticas y a arrepentirnos. La trampa de los costos irrecuperables. Otra de las predisposiciones que solemos tener muy arraigada es la de adoptar las decisiones que justifiquen elecciones anteriores, aunque las elecciones anteriores ya no resulten vlidas. La trampa de la prueba de confirmacin. Este perjuicio nos empuja a buscar informacin que ratifique la opinin o el instinto que tenemos y al mismo tiempo a evitar la informacin que puede contradecirlo. La trampa de la expresin. El primer paso para adoptar una decisin consiste en expresar la cuestin. Es tambin uno de los pasos ms delicados. La forma en que se exprese el problema puede afectar en gran medida a las decisiones que adoptemos. Las trampas de las estimaciones y las previsiones. Mediante la prctica diaria, nuestra mente calibra cada vez mejor. No obstante, hacer estimaciones o previsiones sobre acontecimientos inciertos es una cosa muy distinta. A pesar de que los directivos realizan constantemente este tipo de estimaciones y previsiones, rara vez consiguen informacin clara sobre su exactitud.
Extractos de Toma de decisiones, P.Drucker, J. Hammond, R. Keeney, H. Raiffa, A. Etzioni, C. Argyris, P. Stryker y A. Hayashi. HBS, Deusto, 2004.
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