Administración

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER
Vicerrectorado de Investigacin

ADMINISTRACIN I

TINS Bsicos

Ingeniera Industrial

TEXTOS DE INSTRUCCIN BSICOS (TINS) / UTP

Lima - Per

Administracin I
Desarrollo y Edicin : Vicerrectorado de Investigacin

Elaboracin del TINS : - Ing. Carlos F. Ponce Snchez
- Lic. Rocel C. Alva Arce

Diseo y Diagramacin : Julia Saldaa Balandra

Soporte acadmico : Instituto de Investigacin

Produccin : Imprenta Grupo IDAT

Queda prohibida cualquier forma de reproduccin, venta, comunicacin pblica y
transformacin de esta obra.

El presente material contiene una compilacin de obras de
Administracin I publicadas lcitamente, resmenes de los temas a
cargo del profesor; constituye un material auxiliar de enseanza para
ser empleado en el desarrollo de las clases en nuestra institucin.

ste material es de uso exclusivo de los alumnos y docentes de la
Universidad Tecnolgica del Per, preparado para fines didcticos en
aplicacin del Artculo 41 inc. C y el Art. 43 inc. A., del Decreto
Legislativo 822, Ley sobre Derechos de Autor.
Distribucin Temtica
SEM. TEMA HRS.
1 Introduccin a la Administracin 02
2
La Organizacin y la Administracin: Bases conceptuales e
importancia
02
3 Conceptos tradicionales de organizacin y administracin 02
4
Contribucin de las ciencias del comportamiento y de la
administracin
02
5
Enfoque moderno de la administracin; Conceptos y sistemas y
contingencias.
02
6 El Medio Ambiente externo. Lmites y Organizaciones 02
7
Objetivos Organizacionales. Factores que determinan los
objetivos.
02
8
Tecnologa y Estructura. Las organizaciones: creacin y
aplicacin de tecnologa
02
9
Estructura y Diseo de la Organizacin. Estructura: La
vinculacin entre medio ambiente y otros subsistemas
02
10 EXAMEN PARCIAL 02
11 El sistema psicosocial. Comportamiento individual y motivacin. 02
12 Sistema de status y funciones. Sistemas de status 02
13 Productividad y Calidad de vida laboral 02
14 Cultura Organizacional y estilo de administracin 02
15 Nuevas Paradigmas 02
16 Calidad Total 02
17 Reingeniera de Procesos 02
18 Beinchmarking. Empowerment 02
19 EXAMEN FINAL 02
20 EXAMEN SUSTITUTORIO 02

INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN

1

CONTENIDO
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

RESUMEN.................................................................................................................. 3
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 3
INTRODUCCIN......................................................................................................... 3
DEFINICIN ETIMOLGICA DE LA ADMINISTRACIN............................................. 4
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN........................................................................ 4
PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIN..................................................... 4
CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN.............................. 6
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN .......................................................... 8
DISCUSIN................................................................................................................ 9
CASO DE ESTUDIO 1. Mc DonaldS ....................................................................... 10
CASO DE ESTUDIO 2. Megafusin de Brahma y Antartica: Nace Ambev............. 11
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.............................................................................. 13

3

RESUMEN

Mediante el presente trabajo se da a conocer el gran impacto que ha causado
Administracin en el ambiente organizacional. La Administracin constituye una
actividad importante en esta sociedad, basada en el esfuerzo cooperativo del
hombre por medio de las organizaciones, la administracin es el factor clave para el
mejoramiento de la calidad de vida y para la solucin de problemas complejos que
afligen hoy a la humanidad.

PALABRAS CLAVE

Administracin, etimologa, habilidad, origen, productividad, nfasis, teoras.

INTRODUCCIN

La administracin en la sociedad moderna se ha vuelto vital e indispensable. En una
sociedad de organizaciones, donde la complejidad y la interdependencia de stas
son un aspecto crucial, la administracin sobresale como el factor clave, tanto para
el mejoramiento de la calidad de vida como para la solucin de los problemas ms
complejos que afligen a la humanidad.

En las dcadas venideras la labor administrativa ser incierta y desafiante, ya que se
ver afectada por un sinnmero de variables, cambios y transformaciones cargados
de ambigedad y de incertidumbre. El administrador, se enfrentar con problemas
multifacticos cada vez ms diferentes y complejos que los anteriores y su atencin
ser disputada por eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, los
cuales le proporcionaran informacin contradictoria, complicando su diagnstico y su
visin de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar.

4
DEFINICIN ETIMOLGICA DE LA ADMINISTRACIN

La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister
(subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando
de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.

ORGENES DE LA ADMINISTRACIN

PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIN

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al
repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron
unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la
Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la
Baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las
organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como
"administracin" fueran de uso comn.

Aos Autores Eventos
400 a.C. Egipcios
Reconocimiento de la necesidad de planear
organizar y controlar.
2600 a.C. Egipcios Descentralizacin en la organizacin.
2000 a.C. Egipcios
Reconocimiento de la necesidad de rdenes
escritas. Uso de consultora staff.
1800 a.C.
Hammurabi
(Babilonia)
Empleo de control escrito y testimonial;
establecimiento del salario mnimo;
reconocimiento de que la responsabilidad no
puede transferirse.
1491 a.C. Hebreos
Conceptos de organizacin, principio escalar,
principio de la excepcin
600 a.C.
Nabucondonosor
(Babilonia)
Control de la produccin e incentivos salariales.
500 a.C. Mencius (China)
Reconocimiento de la necesidad de sistemas
estndares
400 a.C.
Scrates (Grecia)
Ciro (Persia)
Platn (Grecia)
Enunciado de la universalidad de la
administracin
Reconocimiento de la necesidad de las
relaciones humanas; empleo del estudio de
movimientos arreglo fsico y manejo de
materiales
Enunciado del principio de la especializacin
175 a.C. Caton (Roma) Uso de las descripciones de funciones
20 Jess (Judea)
Unidad de mando, reglamentos relaciones
humanas.
284 Diocleciano (Roma) Delegacin de autoridad
1436 Arsenal de Venecia
Contabilidad de costos, verificaciones y balances
de control, numeracin de inventarios,
intercambio de partes, utilizacin de la tcnica
de lnea de montaje, implementacin de la
administracin de personal, estandarizacin de
las partes, control de inventarios y de costos.

5
Aos Autores Eventos
1525 Nicols Maquiavelo
Confianza en el principio de consenso del grupo,
reconocimiento de la necesidad de cohesin en
la organizacin, enunciado de las cualidades de
liderazgo, descripcin de tcticas polticas.
1767
Sir James Stuart
(Inglaterra)
Teora de la fuente de autoridad, impacto de la
automatizacin, diferenciacin entre gerentes y
trabajadores, basada en las ventajas de la
especializacin.
1776
Adam Smith
(Inglaterra)
Aplicacin del principio de especializacin a los
trabajadores manufactureros, concepto de
control.
1799
Eli Whitney (Estados
Unidos)
Mtodo cientfico, empleo de la contabilidad de
costos y del control de calidad, aplicacin del
concepto de intercambio de partes,
reconocimiento de la amplitud administrativa.
1800
James Watt
Mathew Boulton
(Inglaterra)
Procedimientos estandarizados de operacin,
especificacin, mtodos de trabajo, planeacin,
incentivo salarial, tiempos estndares, datos
estandarizados, seguros mutuos a los
empleados, bonificaciones de navidad,
utilizacin de la auditora
1810 Robert Owen
Reconocimiento y aplicacin de prcticas de
personal, responsabilidad del entrenamiento de
los obreros e introduccin de planes de vivienda
para estos.
1832
Charles Babbage
(Inglaterra)
nfasis en el mtodo cientfico, nfasis en la
especializacin, divisin del trabajo, estudios de
tiempos y movimientos, contabilidad de costos,
efectos del color en la eficiencia del obrero
1856
Daniel McCallum
(Estados Unidos)
Empleo de organigramas para mostrar la
estructura organizacional, aplicacin de la
administracin sistmica en los ferrocarriles.
1886
Henry Metcalfe
(Estados Unidos)
Arte de la administracin, ciencia de la
administracin.
1856-
1915
Frederick W. Taylor
(Estados Unidos)
Administracin cientfica, aplicacin de sistemas,
administracin de personal, necesidad de
cooperacin entre el trabajo y la gerencia,
incrementos salariales, divisin equitativa entre
el trabajo y la gerencia, organizacin funcional,
principio de excepcin aplicado al sistema de
costos, estudio de mtodos estudio de tiempos,
definicin de la administracin cientfica, nfasis
en la tarea administrativa, en la investigacin,
planeacin, cooperacin y control.
1881-
1925
Henri Fayol (Francia)
Reconocimiento de la necesidad de aplicar
racionalmente las 6 funciones bsicas (tcnicas,
financieras, comerciales, contabilidad, seguridad
y administrativas. Establecimiento de los
elementos del proceso administrativos (prever,
organizar, dirigir, coordinar y controlar).
Reconocimiento de los 14 principios generales
de la administracin.
Fuente: Elaboracin propia

6
CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN

CONTENIDO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN
El contenido y el significado de la administracin se ampliaron y profundizaron por
medio de las teoras administrativas. El contenido del estudio de la administracin
vara segn la teora o escuela considerada. Cada autor de la administracin tiende a
analizar las variables y los asuntos tpicos de la orientacin terica de su escuela o
teora.

ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ENFOQUES PRINCIPALES
En las tareas Administracin Cientfica
Racionalizacin del trabajo en
el nivel operacional.
Teora clsica Organizacin formal
Teora neoclsica
Principios generales de la
administracin
Funciones del administrador
Teora de la burocracia
Organizacin formal
burocrtica
Racionalidad organizacional
En la estructura
Teora estructuralista
Enfoque mltiple
Organizacin formal e informal
Anlisis intraorganizacional y
anlisis interorganizacional
Teora de las relaciones
humanas
Organizacin informal
Motivacin, liderazgo,
comunicaciones y dinmica de
grupo.

Teora del comportamiento
organizacional
Estilos de administracin
Teora de las decisiones
Integracin de los objetivos
institucionales e individuales

En las personas
Teora del desarrollo
organizacional
Cambio organizacional
planeado.
Enfoque de sistema abierto
Teora estructuralista
Anlisis intraorganizacional y
anlisis ambiental
En el ambiente
Teora de la contingencia
Anlisis ambiental (imperativo
ambiental)

7
ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ENFOQUES PRINCIPALES
En la tecnologa Teora de la contingencia
Administracin de la tecnologa
(imperativo tecnolgico)
En la
competitividad
Nuevos enfoques en la
administracin
Caos y complejidad
Aprendizaje organizacional
Capital intelectual

Fuente: Introduccin a la teora general de la Administracin. I. Chiavenato

PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Fuente: Introduccin a la teora general de la Administracin. I. Chiavenato

El OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN

Es la misma actividad organizacional, entendida inicialmente como un conjunto de
rganos y funciones. En un principio el objeto de la administracin era simplemente
la actividad fabril; despus se extendi a las empresas industriales, ms adelante a
todo tipo de organizacin humana, posteriormente se desdobl en una compleja
gama de variables hasta llegar a la concepcin de sistema. En la actualidad las
teoras administrativas tienen por objeto de estudio a la organizacin como un
sistema compuesto de subsistemas que interactan entre s y con el ambiente
externo. El objeto de estudio de la administracin ha venido evolucionando
paulatinamente, hasta llegar al intercambio entre las organizaciones y sus
ambientes.

El objeto de la administracin es la sociedad, es decir que recaen la unin moral de
hombres, que en forma sistemtica coordinan sus medios para lograr un bien
comn, por lo que la administracin se da necesariamente en un organismo social.

8
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN

1. Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo
social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre
que existir coordinacin sistemtica de medios.
2. Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son
inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas
(funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son
completamente distintas.
3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos.
4. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en
una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta
el ltimo mayordomo". Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn
establecidos dentro de la organizacin.
5. Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya
que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener
resultados determinados previamente establecidos.
6. Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada
organizacin.
7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una
organizacin.
8. Interdiscilinariedad: Todas las profesiones dejan de ejercer la parte tcnica para
asumir la parte administrativa que viene a ser la administracin del potencial
humano y de la organizacin en su conjunto.

Unidad
jerrquica
Flexibilidad
Caractersticas de la Administracin
Universalidad
ADMINISTRACIN
Unidad
temporal
Valor
instrumental
Interdisciplinariedad
Especificidad
Amplitud de
ejercicio

Fuente: Elaboracin Propia

9

DISCUSIN

Despus de realizar este informe, que es de suma importancia para el conocimiento
de la administracin puedo decir que la evolucin de la administracin ha impulsado
el surgimiento de un nuevo tipo de profesional: El Administrador. La administracin
profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por
el conocimiento y la exploracin. Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten
de la mejor manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos.

La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se
realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administracin es necesaria
en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de montaa.

La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y
traducirlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin direccin y
control de las actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa
para conseguir tales objetivos.

La eficiencia es una parte vital de la administracin pues se refiere a la relacin
entre recursos y produccin. Pero la administracin tambin tiene que conseguir que
se culminen las actividades, es decir, buscar la eficiencia, cabe recalcar que para
que se logre una administracin ptima debe existir eficiencia y eficacia.

Entonces, a criterio personal puedo decir que la Administracin es muy til para el
desarrollo de todas las actividades que se realizan en una organizacin, beneficia a
todos sus miembros cuando es realizada de la mejor manera, no slo debe ser
estudiada por administradores o estudiantes de carreras afines, sino tambin por
todas aquellas personas que estemos inmersas dentro de una organizacin Y
quienes pertenecen a una organizacin? Todas aquellas personas que trabajemos
en conjunto para la consecucin de un objetivo comn.

10
CASO DE ESTUDIO 1. Mc DonaldS

Mc donalds es un establecimiento de comida rpida que
se encuentra en todas partes del mundo con orientacin
hacia la familia y la limpieza.

Para la creacin de un Mc donalds se requiere primero la compra de la franquicia,
luego se necesita realizar un estudio de mercado, los pronsticos correspondientes y
a su vez definir los objetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valor
de Mc donalds. En esta etapa tambin se elabora un listado de las actividades a
realizar y del personal necesario para abrir el establecimiento, se necesita
informacin sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otras cosas.
(Planificacin)

Los restaurantes de Mc Donalds estn a cargos de gerentes y empleados locales
que poseen funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o
departamentos involucrados en el proceso. Por ello es necesario que se asigne
personal especializado para cada tarea como por ejemplo el personal encargado de
frer, de preparar las hamburguesas, de atencin al cliente, limpieza del local,
gerentes, promotores, vigilancia, entre otros. (Organizacin).

Al momento de los clientes realizar sus pedidos habr un operador de caja quien los
recibir y enviara la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada
etapa o tarea del proceso para que esta sea despachada y chequeada antes de
llegar a las manos del cliente. (Direccin)

Cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se
eliminan los productos que no cumplen con los estndares de calidad como por
ejemplo: dimetro de la carne, tamao de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo,
y la limpieza de las lechugas.

Los dueos y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas
cerca de Chicago para aprender como manejar un restaurante de Mc donalds y
mantener las normas, esto se hace con el fin de llevar un control riguroso del
proceso. (Control)

Ejemplo:

a) Se realiza una lista de estrategias, para determinar cuales sern los muecos
que se les obsequiaran a los clientes por la compra de la cajita feliz, para los
meses de vacaciones escolares. ( Planificacin)
b) El gerente de Mc donalds se rene con los cajeros para tratar sobre las rdenes
de mayores preferencias. (Direccin)
c) En la empresa se realiza inspeccin a los productos (pan, queso, cebolla, carne
etc...) para verificar que cumplan con las especificaciones requerida. (control)
d) Se le asigna reas y responsabilidades al persona de mantenimiento para
conservar las instalaciones en buen estado.( organizacin)
e) El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atencin prestada al
grupo infantil que visito las instalaciones. ( Direccin)
f) Se renen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc donalds para idear la
posibilidad de incursionar en el mercado un nuevo producto. (Planificacin)

11

CASO DE ESTUDIO 2. Megafusin de Brahma y Antartica: Nace Ambev

La Historia
Despus de un enfrentamiento de un siglo, las
archirrivales Brahma y Antrtica decidieron terminar el
conflicto por el consumo de cervezas y refrescos. Las
dos se asociaron para crear AmBev (Compaa de
Bebidas de las Amricas), con el fin de disputarse
tambin al consumidor internacional en el mercado globalizado. La megafusin
origin la empresa privada brasilea, con una facturacin de 10.3 trillones de Reales
dejando atrs a Volkswagen y General Motors.

1. Brahma y Antrtica siempre fueron competidoras tradicionales. Por qu
cambiaron la competencia agresiva por la asociacin y la cooperacin?

Sucede que en el sistema de los desafos de una organizacin se dan grandes
transformaciones y megatendencias.

La sociedad industrial a la sociedad de la informacin
De la tecnologa simple a la sofisticada
De la economa nacional a la mundial.
De corto a largo plazo
De la democracia representativa a la participativa

Dentro de este contexto Brahma y Antrtica observaron que la asociacin era algo
inminente para afrontar lo que en psicologa se conoce, como el enemigo comn. Si
seguan con el pensamiento antiguo de la sociedad industrial y la economa nacional,
tarde o temprano, desapareceran las dos por un tercero que ofreciera un mejor
producto. Esto debido a la presencia de un mercado globalizado y mucho mayor an:
en Brasil. En otras palabras la unin hace la fuerza

2. Haga un cotejo entre las posibles ventajas y desventajas de la megafusin para
cada empresa

Ventajas Desventajas
Ahorro en dinero en publicidad de
ataque hacia la antigua competencia.
Cambio en la estrategia de mercadeo.
Necesidad de una reingenieria de la
mercadotecnia ya establecida por una
nueva y ms llamativa.
Mejora en la calidad del producto e
introduccin de nuevos productos y
sabores de cerveza.
Necesidad de estandarizar los mtodos
entre los antiguos competidores, y
unificar mquinas, catlogos, etc. Un
gasto logstico y operacional grande.
Profesionales competentes y que se
vean obligados a ser mas responsables
en su trabajo despus de la fusin.
Es probable que puedan haber despidos,
y una revisin de aquel personal que
este realizando doble trabajo y que deba
ser removido, adems de una
restructuracin de poderes en la
pirmide organizacional.

12
Ventajas Desventajas
Acceso con ms fuerza en el mercado
globalizado y mundial
Posible perdida de la calidad en el
producto al intentar acaparar un
mercado grande, y al estandarizar el
sabor. Coca Cola experiment eso en
1985 cuando reestructur el sabor de su
producto, pero se vio forzada a regresar
mas tarde con el sabor Classic.
Crecimiento de accionistas y mayor
liquidez
Posiblemente se den luchas entre el
control de las acciones, pues se trabaja
con personas y las personas son
influenciables y cuando se toman
decisiones importantes por votacin,
algunas veces se hacen estrategias
hostiles que compran a la fuerza las
acciones minoritarias para acaparar todo
e imponer su punto de vista.

Desde su punto de vista, Qu factores llevaron a esa megafusin?
El xito de las organizaciones depende de muchos factores los cuales vieron
claramente Brahma y Antrtica (tan conocida aqu por su producto Guaran
Antrtica):
Capacidad para leer e interpretar la realidad externa
Rastrear cambios y transformaciones e identificar las oportunidades.
Reconocer las amenazas y dificultades para neutralizarlas y eliminarlas.

Cmo ser la administracin de la nueva compaa en manos de enemigos
tradicionales?
Es natural que el transito gradual de dos organizaciones que tienen algo en comn
pero polticas y estrategias diferentes, experimenten presiones, disputas y peleas.

Pero el xito depende en el grado de planeacin, organizacin y direccin.
Es por ello que la administracin no recaer en Antrtica o Brahma de forma
independiente, sino de Ambev como un todo.

En otras palabras, cuando se ha establecido psicolgicamente en la mentalidad de la
alta direccin que se trata de una sola empresa y ya no dos que se han unido.

Esta administracin ser de acuerdo a las megatendencias de Naisbit, enfatizado en
diferentes enfoques, tareas, estructuras, personas, ambiente, tecnologa y
competitividad.

13

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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administracin de empresas. Bogot: Addison - Wesley, 1997.
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comportamiento organizacional: liderazgo situacional. Mxico, DF: Prentice-Hall,
1998.
3. IDALBERTO CHIAVENATO. Introduccin a la teora general de la Administracin.
Mxico: Mc Graw Hill
4. KOONTZ, Harold. Administracin: una perspectiva global. Mxico, DF: McGraw-
Hill, 1998.
5. REYES PONCE, A. Administracin de empresas: teora y prctica. Mxico, DF:
Limusa, 1966.
6. SANCHEZ YBAR, G. Como iniciar una empresa de xito. Lima: SYSA I&F, 1998.
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SYSA I&F, 1995.
8. TERRY, G.R. & S.G. FRANKLIN. Principios de administracin. Mxico, DF: CESCA,
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Mxico S.A. 2005, 8 Edicin,
10. ROBLES VALDS, Gloria, ALCRRECA, Joaqun Marcos. Administracin: Un
enfoque interdisciplinario, Prentice Hall, 2000.
11. STONER James A.F., FREEMAN R Edward, Gilbert Jr. Daniel R. "Administracin".
Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., 6 Edicin.
12. HERNNDEZ Y RODRGUEZ, Sergio. Introduccin a la Administracin: Un
enfoque terico prctico, Mxico, DF, Mc Graw Hill, 1994.
13. GALINDO, MUNCH, GARCA, MARTNEZ. Fundamentos de Administracin,
Trillas, 1991.
14. www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom/segunal
gunosautores.htm
15. www.monografias.com/administracion.htm
16. www.geoogle.com/organizacin/historia de la administracion.htm
17. www.geoogle.com/organizacin/elprocesoadministrativo.htm
18. www.geoogle.com/elprisma.com.htm
19. www.monografia.com
20. www.wikilearning.com

14

LA ORGANIZACIN Y LA
ADMINISTRACIN

2

15

CONTENIDO
LA ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN: BASES CONCEPTUALES E IMPORTANCIA
RESUMEN.................................................................................................................. 17
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 17
INTRODUCCIN......................................................................................................... 17
ORGANIZACIN......................................................................................................... 18
CONCEPTO DE ORGANIZACIONES........................................................................... 18
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES............................................................... 19
CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES................................................. 20
CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BSICOS DE LA TEORA CLSICA DE LA
ORGANIZACIN ............................................................................................. 21
PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES....................................................... 22
AMBIENTES ORGANIZACIONALES................................................................ 23
ADMINISTRACIN..................................................................................................... 23
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN ............................ 23
TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES.......................................... 25
DEFINICIONES DE LA ADMINISTRACIN.................................................... 26
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN...................................................... 27
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN.......................................................... 28

16

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO........................................ 29
Planeacin......................................................................................... 29
Organizacin...................................................................................... 30
Direccin............................................................................................ 30
Control ............................................................................................... 31
DISCUSIN................................................................................................................ 32
CASO DE ESTUDIO - EL DISTRITO ESCOLAR DE PALM BEACH .......................... 33
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................. 34

17

RESUMEN

La palabra organizacin tiene dos aceptaciones; la primera, que se refiere a la
organizacin como una entidad o grupo social; y la segunda que se refiere a la
organizacin como elemento del proceso administrativo. La Organizacin es la
estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

La Administracin es un proceso que consiste en las actividades de planeacin,
organizacin, direccin y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando
para ellos recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de
herramientas y tcnicas sistematizadas, sacando a relucir su potencial, eficacia y
eficiencia y lograr as fines determinados.

PALABRAS CLAVE

Organizacin, concepto, definicin, estructura, antecedentes, principio, ambiente.

INTRODUCCIN

El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un
acontecimiento de primera importancia en la historia social. La administracin es el
rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la
responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial
de la era moderna.

Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y
logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la
administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge
con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XX. Una organizacin
es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para
alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y
construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos.

La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad
temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que
sern ampliadas en este contenido. El proceso administrativo comprende las
actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de
todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.

18

LA ORGANIZACIN

CONCEPTOS DE ORGANIZACIONES

Las organizaciones son sistemas sociales
diseados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos y de otro tipo.
Estn compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones
especializadas.

Grupo social compuesto por personas, tareas y
administracin, que forman una estructura
sistemtica de relaciones de interaccin,
tendientes a producir bienes y/o servicios para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder
satisfacer su propsito distintivo que es su misin.

Los elementos clave de una organizacin no son un edificio o un conjunto de
polticas y procedimientos; las organizaciones estn formadas por personas y las
relaciones que tienen unas con otras. Una organizacin existe cuando la gente
interacta para desempear funciones esenciales que la ayude a alcanzar metas u
objetivos.

Recientes tendencias en la administracin reconocen la importancia de los recursos
humanos; en su mayor parte, los nuevos enfoques estn diseados para delegar
facultades de decisin a los empleados y les ofrecen mayores oportunidades de
aprender y contribuir a la organizacin mientras trabaja en el logro de metas
comunes.

Las organizaciones deben de ser eficientes porque se concentran en una sola tarea
en donde cada uno de sus miembros tiene una misin que cumplir para lograr su
propsito. Para lograr su cometido una organizacin siempre ser administrada,
para fijar estrategias que hagan posible su misin.

Se comenz a hablar de organizacin despus de la Segunda Guerra Mundial.

Toda organizacin tiene que incorporar en su estructura misma, la dinmica del
cambio y de la innovacin, para lo cual tienen que partir de tres prcticas
sistemticas:

a) La mejora continua de todo lo que hace la empresa, (automejora continua y
organizada).
b) Aprender a creer y explotar sus conocimientos, es decir desarrollar la siguiente
generacin de aplicaciones de sus propios xitos.
c) Aprender a innovar y la innovacin ahora se puede organizar y tiene que
organizarse como un proceso sistemtico.

19

Fuente: Administracin en las organizaciones segn Kast

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
a) Rene los recursos para alcanzar las metas y los resultados.
b) Produce bienes y servicios con eficiencia.
c) Utiliza fabricacin moderna y tecnologa basada en computadora.
d) Se adapta e influye en un ambiente cambiante.
e) Crea valor para los propietarios, clientes y emplazados.
f) Acomoda los desafos constantes de diversidad, tica, patrones de desarrollo
profesional y la motivacin y coordinacin de los empleados.
g) Generan trabajo.
h) Son indicadores de la sociedad actual.
i) Son espacios de desarrollo profesional y personal.
j) Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.
k) Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad
de adaptarse y de efectuar cambios en la organizacin.
l) Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
m) Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
n) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

20
CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES


Clasificacin
de una
Organizacin
Finalidad:
- Con fin de lucro.
- Sin fin de lucro
Estructura:
- Formales
- Informales

Tamao:
- Grande.
- Mediana.
- Pequea.
Produccin:
- Bienes
- Privada.
- Servicios
Propiedad:
- Publica.
- Privada.
- Mixta

Localizacin:
- Multinacional
Internacional.
- Nacional
- Local o regional

21
CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BSICOS DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN

Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.

1) Del objetivo:
Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas
con los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer
gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los
objetivos.

2) Especializacin:
El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si
se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras
ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su
eficiencia y destreza.

3) Jerarqua:
La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto
ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin
es una jerarqua.

4) Paridad de autoridad y responsabilidad:
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al
grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo,
no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le
otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar
autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace
responsable por los resultados.

5) Unidad de mando:
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin
para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern
reportar ms de un superior porque si el empleado recibe ordenes de ms de
un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de
responsabilidad.

6) Difusin:
Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad,
deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de
la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra
parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

7) Amplitud o tramo de control:
Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar
a un ejecutivo, de manera que ste pueda realizar sus funciones con eficiencia.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de

22
cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y
pueda, en determinado momento, desatender funciones de mayor importancia.

8) Coordinacin:
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.

9) Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.


PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES

Segn Koontz y ODonnell seala quince principios de los cuales comentaremos solo
cinco de ellos.

Fuente: Principios de la organizacin segn Koontz

23

AMBIENTES ORGANIZACIONALES

Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben
ignorar, adems, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las
necesidades y tendencias que demande.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes
para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas,
dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de
Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters
Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen
dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto
hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

LA ADMINISTRACIN

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN

A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia
de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca
reciente.
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al
repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron
unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la
Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales. Las personas tambin
han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces,
desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn.
En toda su larga historia la administracin se desarroll con una lentitud
impresionante. Slo a partir del siglo XX cuando las personas le dieron la mayor
importancia a la administracin, este siglo atraves etapas de desarrollo de notable
innovacin.

En la actualidad, la administracin es uno de los principales agentes de
transformacin social. Durante la Primera Guerra Mundial, personas no calificadas y
preindustriales se convirtieron en trabajadores productivos en donde las empresas

24
de E.U. y el Reino Unido aplican los principios de la administracin cientfica
desarrollados por Taylor (1885 y 1910), en la capacitacin sistemtica y en gran
nmero de los trabajadores de la industria.

En los aos 20 y 30 del presente siglo, la administracin fue aplicada a otras reas,
por ejemplo:
Tenedura de libros - anlisis y control.
Planeacin super las grficas de control de tareas - grficas de Gantt.
Mercadotecnia - administracin aplicada a la distribucin y ventas.
Lnea de montaje - grupos de trabajadores.

Cada una de las innovaciones de la administracin supona la aplicacin del
conocimiento al trabajo. La administracin no es slo de la empresa, sino que
resulta aplicable a cualquier esfuerzo humano que se lleva a cabo dentro de una
organizacin con personas de diversos conocimientos y capacidades.

La administracin se rige por los siguientes principios esenciales; segn Drucker
(1993):

a) La administracin se refiere al ser humano. Su misin es hacer a las personas
capaces para que unidas logren eficacia a travs de sus puntos fuertes y
conviertan sus debilidades en irrelevantes.
b) La administracin est comprometida con la integracin de las personas de un
proyecto comn, inserta en la cultura.
c) Cada organizacin debe comprometerse con obligaciones comunes y valores
compartidos, sin ello no hay organizacin
d) La administracin debe ser capaz de desarrollar la organizacin y a cada uno de
sus miembros a medida que cambian las necesidades y las oportunidades.
e) Cada organizacin se compone de personas de distintas capacidades y
conocimientos que realizan diferentes tipos de trabajos, construida con la
comunicacin y la responsabilidad individual.
f) Los resultados obtenidos no son por s mismos una medida adecuada de la
eficiencia de la administracin y de la organizacin, ya que la posicin en el
mercado, la innovacin, la productividad y el desarrollo del personal, la calidad y
los productos financieros son cruciales para lograr la eficacia y la supervivencia
de la organizacin.
g) El resultado final al exterior de una organizacin es un cliente o un consumidor
satisfecho.
TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SUS

25
ENFOQUES

El estudio de la teora de la administracin sirve para entender la importancia de la
administracin y las organizaciones del presente.

El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena
Revolucin Industrial en el siglo XIX con el surgimiento de las grandes empresas que
requeran de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas.

Teoras administrativas Principales enfoques nfasis
Administracin Cientfica Racionalizacin del trabajo
en el nivel operacional
En las tareas
Teora Clsica Organizacin Formal En la estructura
Teora Neoclsica Principios generales de la
administracin, funciones
del administrador,
Organizacin formal

En la estructura
Teora de la Burocracia Burocrtica, racionalidad
organizacional
En la estructura
Teora de las Relaciones
Humanas
Organizacin formal e
informal, motivacin,
liderazgo, comunicaciones
y dinmica de grupos.

En las personas
Teora del
comportamiento
organizacional
Estilos de administracin,
teora de las decisiones,
integracin de los
objetivos organizacionales
e individuales.

En las personas
Teora del desarrollo
organizacional
planeado, enfoque de
sistema abierto.

En las personas
Teora estructuralista Anlisis
intraorganizacional y
anlisis ambiental,
enfoque de sistema
abierto.

En el ambiente
Teora de la contingencia Administracin de la
tecnologa
En la tecnologa
Fuente: Introduccin a la administracin de Chiavenato

26
DEFINICIONES DE LA ADMINISTRACIN

La administracin consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras
personas. El Dr. George R. Ferry.
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para
lograr los objetivos organizacionales". Idalberto Chiavenato.
"Coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas". Robbins y Coulter.
"El proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro
de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional. Hitt, Black
y Porter.
"El conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma
positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin.
Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimnez y Peribans Cristbal.
"El proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos especficos". Koontz y Weihrich.
"Un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera
eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de
la organizacin". Reinaldo O. Da Silva.

Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. G.
P. Ferry.
La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Koontz and ODonnell.
Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social. A. Reyes Ponce.
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Henry Fayol.
(considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna
Administracin).
Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para
obtener determinados resultados. Guzmn Valdivia I.
"Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la
informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la
transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso
continuamente". V. Clushkov.
"Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en
forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado".
E. F. L. Brech.
"Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y
claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la
que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o
funciones especficas en un todo coordinado". J. D. Money.
"Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los
propsitos y objetivos de un grupo humano particular". Peterson and Plowman.
"El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados
responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin
de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el
logro del fin de la empresa". F. Tannenbaum.

27
"Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un
ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a
la realizacin de un propsito". F. Morstein Marx.
La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia
conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola
unidad. Brook Adams.
"El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para
lograr los objetivos organizacionales". Idalberto Chiavenato.
"Coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas". Robbins y Coulter.
"El conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma
positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin".
Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimnez y Periez Cristbal.
"Un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera
eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de
la organizacin". Reinaldo O. Da Silva.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

No sera suficiente con decir que sin una buena
administracin ninguna organizacin tendr xito; por lo
cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su
importancia:

1. La administracin no solamente naci con la
humanidad sino que se extiende a la vez a todos los
mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo
encontramos presente en todas partes. Y es que en el
mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo
esfuerzo planeado.
2. Donde exista un organismo social all estar presente la administracin.
3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor
equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento
humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administracin es
importante para alcanzar objetivos de la organizacin.
4. En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que
no podran existir sin una buena administracin.
5. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases
capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que
sean, la administracin es importante tanto en las pequeas como el las grandes
empresas.
6. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la
productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo.
7. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener
mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
8. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y
creatividad.

28
Edison dijo... Dos personas unidas en una tarea comn han de hacer mucho ms
que duplicar las energas.
Concluiremos diciendo que la administracin es importante por que se aplica en
cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito,
dependiendo para esto del elemento humano y material.

F
u
e
n
t
e
:

A
dalberto Chiavenato

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

El proceso y los principios administrativos que desarroll Fayol eran aplicables a
todo tipo de organizacin.

Dichos principios son los siguientes:

1. Divisin del trabajo. Alude al principio de especializacin del trabajo a fin de
concentrar las actividades para lograr mayor eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad. Derecho de dar rdenes y exigir exacta
obediencia.
3. Disciplina. Condicin absolutamente indispensable para la operacin armnica
de la empresa. Sin ella ninguna empresa puede prosperar.
4. Unidad de mando. Un empleado debe recibir rdenes de un solo superior.
5. Unidad de direccin. Debe existir slo una cabeza y un plan para que las
actividades tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin del inters individual al general. El inters de un empleado o
grupo no debe prevalecer sobre la organizacin.
7. Remuneracin al personal. La compensacin debe ser justa y en lo posible
satisfacer al personal y a la empresa.
8. Centralizacin. Se refiere a un mtodo de organizacin que concentra la
autoridad y la toma de decisiones en lo ms alto de la jerarqua organizacional.
9. Lnea de autoridad. Cadena jerrquica desde la unidad ms alta hasta el nivel
ms bajo.
10. Orden. Proporcionar un ligar ordenado para cada individuo.
11. Equidad. Igualdad y sentido de justicia.
12. Estabilidad del personal. Hay tiempo para que un empleado se adapte a su
trabajo y se desarrolle con eficiencia.
13. Iniciativa. En todos los niveles de la organizacin, el empeo y el esfuerzo se
complementan con la iniciativa.
14. Espritu de grupo. Se destaca la importancia del trabajo en equilibrio y el
mantenimiento de las relaciones interpersonales.

29
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin
embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con
tcnicas, se denomina Ciencia.

Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un
determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la
funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar,
Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores
Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora;
con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

Fuente: Introduccin a la administracin segn Chiavenato

1) Planificacin
Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin.
Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos,
mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,
incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos
cursos de accin futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que
se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr.

Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento,
estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio.

La planificacin es importancia porque:

En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir
los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber
como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes
y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de
saber cuando ni donde se desvan del camino. La planificacin es fundamental,
ya que sta:

30

a) Permite que la empresa este orientada al futuro.
b) Facilita la coordinacin de decisiones.
c) Resalta los objetivos organizacionales.
d) Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
e) Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
f) La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo.
g) Establece un sistema racional para la toma de decisiones.
h) Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

2) Organizacin

Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se
agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.

La organizacin es la parte de la administracin que supone es establecimiento
de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern
desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de
que debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para los
cumplimientos de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor
capacitadas para realizar esa tarea.

Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de
que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la
mxima eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:

1.- Meta o finalidad
2.- Programa o mtodo para alcanzar las metas
3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas
4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la tica social)
5.- Administradores (lideres)

Organizar no es ms que identificar y clasificar las actividades requeridas de
manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, as como coordinar
en forma horizontal y vertical la estructura de la organizacin asignando a cada
grupo un directivo con autoridad necesaria para supervisarlo.

Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar
cuales tareas y quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los
obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto
de la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y
comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

3) Direccin
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que
ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de
hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una
de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de

31
convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los
pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el
ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La
direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y
comunicacin.

4) Control

Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del
desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto
de las normas y la contribucin a la correccin de stas.

El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del
control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el
uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las
actividades para determinar si se ajustan a los planes.

El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales. La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados
para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso
administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se
consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en
un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato.

32

DISCUSIN

La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que
las Organizaciones les sirven a las personas que afectan.

El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los
gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance
sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de
acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso
Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras
Organizaciones.

El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se
ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad,
es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean
alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin
individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia
de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan
al cumplimiento de las metas del grupo.

33

CASO DE ESTUDIO. El Distrito Escolar de Palm Beach

Mnica Yulhorn, la superintendente del distrito escolar de Palm Beach, es el chivo
expiatorio de los problemas en su organizacin? O es una gerente incompetente en
una burocracia inflada, como sostienen sus crticos? La mayora de la evidencia
sugiere que la seora Yulhorn es inepta.

Palm Beach es el dcimo sexto distrito escolar ms grande en estados unidos. El
distrito proyecta un dficit de $6 millones de este ao y las calificaciones de los
estudiantes son bajas. Sin embargo, el distrito gasta ms que el promedio nacional
por estudiante. Aqu hay una lista de algunas crticas dirigidas a la seora Yulhorn.

El distrito desperdicia $100 millones al ao. Yulhorn dice que ella tuvo que despedir
1100 personas, debido que el distrito tiene poco presupuesto. Eso es cierto pero
despus ella contrato a esos mismos empleados ms 2600 llamando a algunos de
ellos maestros, aun cuando sus trabajos no fuera impartir clases. El distrito paga
ms por suministros comprados al mayoreo que a como se obtienen en tiendas al
menudeo.

Yulhorn esta construyendo una dinasta. Ella quiere contratar al personal mas caro y
menos calificado de tiempo completo en lugar de utilizar contratistas externos
desperdicia dinero en consultores caros y en viajes que ella realiza. Por ejemplo, en
un periodo de cinco meses, contrato a 215 consultores y les pago $3.8 millones, y
una reciente convencin de cuatro das en Nueva Orleands le costo al distrito $
1300.

Yulhorn no desconoce lo que ocurre es su distrito. Los problemas de comunicacin
se dan entre la oficina de Yulhorn, el rea de superintendentes, los directores y los
maestros. Yulhorn esta construyendo una dinasta.

Ella quiere contratar al personal mas caro y menos calificado de tiempo completo en
lugar de utilizar contratistas externos desperdicia dinero en consultores caros y en
viajes que ella realiza.

Por ejemplo, en un periodo de cinco meses, contrato a 215 consultores y les pago
$3.8 millones, y una reciente convencin de cuatro das en Nueva Orleands le costo
al distrito $ 1300.

34

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin, una perspectiva Global.
Decimosegunda edicin 2004
2. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Elementos de la Administracin. Quinta
edicin 1995.
3. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.
Sptima edicin 1997
4. TAYLOR, Grant, Gibreth. Administracin Cientifica.1903
5. MARC Gregory. Desarrollo Organizacional .1962
6. ROBBINS, Stephen P. Administracin Terica y Prctica. Cuarta edicin. 1994
7. GELI, Alejandro C. Qu es administracin. Las organizaciones del futuro. Edit.
Macchi.
8. ROBBINS, Stephen P. y David A. DE CENZO. Fundamentos de administracin.
Conceptos y aplicaciones. Edit. Pearson-Prentice may.

35

CONCEPTOS TRADICIONALES DE
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN
3

36

CONTENIDO
CONCEPTOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN
RESUMEN.................................................................................................................. 38
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 38
INTRODUCCIN......................................................................................................... 38
LA ORGANIZACIN.................................................................................................... 39
DEFINICIN ETIMOLGICA DE LA ORGANIZACIN..................................... 39
ORIGEN DE LAS ORGANIZACIONES ............................................................. 39
EVOLUCIN DE LAS ORGANIZACIONES....................................................... 39
CONCEPCIN DE LAS ORGANIZACIONES SEGN EL CONTEXTO EN EL
QUE SE UTILICE............................................................................................. 41
LAS ERAS DE LAS ORGANIZACIONES ............................................. 42
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Y SISTEMAS
ABIERTOS........................................................................................... 44
ENFOQUES DE LAS ORGANIZACIONES............................................ 45
LA ADMINSTRACION................................................................................................ 46
CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIN......................................................... 46
LA ADMINISTRACIN Y SUS CARACTERSTICAS COMO CIENCIA, TCNICA
Y ARTE............................................................................................................ 47
EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA............................................. 48

37
RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS....................... 50
ESTADO ACTUAL DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN (TGA) 51
DISCUSION................................................................................................................ 52
CASO DE ESTUDIO 1. LA NUEVA ORGANIZACIN DE MASTERPIECE .................... 53
CASO DE ESTUDIO 2. SKANDIA AFS........................................................................ 53

38

RESUMEN
La organizacin es un agrupamiento de personas que procuran obtener uno o ms
beneficios. Es muy importante ya que reducen esfuerzos al distribuirse las funciones
y actividades. Las organizaciones estn pasando por una transformacin
fundamental en todo el mundo. Existen nuevo principios para establecer una
organizacin, y estas son: el objetivo, la especializacin, la jerarqua, paridad de
autoridad y responsabilidad, la unidad de mando, la difusin, la amplitud o tramo de
control, la coordinacin y continuidad.
La administracin es una disciplina que incluye principios, leyes, conceptos etc.,
comprende de funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo
para lograr los objetivos de la organizacin. Es importante ya que cuando lo seres
humanos empezaron a formar grupos para alcanzar metas, estos no podan
lograrlos individualmente, entonces la administracin ha sido esencial para asegurar
la coordinacin de los esfuerzos individuales.

PALABRAS CLAVES
Ciencia, tcnica, arte, evolucin, cambio, era, sistemas,

INTRODUCCIN

La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar pues los hombres se han
visto obligados a cooperar para obtener sus objetivos. En la mayor parte de los
casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de
una estructura de organizacin, es por eso que es necesario saber los conceptos
bsicos de organizacin y los enfoques que presenta para poder estructurar mejor y
administrar de manera eficiente nuestros recursos.

Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la historia
de su disciplina junto con sus conceptos y definiciones bsicas pues los hechos
acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con
otras experiencias y otros conocimientos actuales nos ayuda en la mejora toma de
decisiones. Es por eso la importancia de conocer los conceptos de la organizacin y
administracin por ser los encargados de hacer que los recursos sean productivos,
con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, ya que en la realidad es
indispensable para poder adaptarse al ambiente cambiante que sucede en la
actualidad.

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DEFINICIN ETIMOLGICA DE ORGANIZACIN

El trmino "organizacin" proviene del Latn Organn, que se refiere al rgano
elemento de un sistema y sistema en s mismo; siendo prcticamente utilizado en
todos los mbitos (empresarial, educativo, social, deportivo, religioso, etc.) para
referirse, por una parte, a una entidad (por ejemplo, a una empresa, corporacin,
institucin pblica, organizacin no gubernamental, etc.) y por otra, a una actividad
(como la organizacin de una empresa, un evento).

ORIGEN DE LAS ORGANIZACIONES
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han
visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus
limitaciones fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho incluso
que es conveniente mantener cierto grado de impresin en la organizacin, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con
todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma
en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, valido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasionan la impresin en la asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa.

EVOLUCIN DE LAS ORGANIZACIONES
La evolucin de las organizaciones se remonta a la poca de la segunda guerra
mundial y sus efectos se extendieron a todos los campos. En lo poltico y econmico,
las organizaciones debieron afrontar un desafi importante. La conversin de sus
economas de guerra en economas de paz, y la capacitacin de la mano de obra que
volva de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos. La
vigorosa expansin econmica que se opera en la dcada inmediata siguiente al
trmino de la guerra, determina un notable crecimiento de las estructuras de las
organizaciones. El proceso de concentracin econmica lleva al oligopolio;
paralelamente la influencia y denominacin obtenidas en la contienda hace que
dichas organizaciones se extiendan mas all de sus fronteras, comenzando a operar
dentro de los pases de la orbita de influencia. Esta expansin de las organizaciones
trae aparejados problemas de varios tipos. Surge una problemtica que

40
denominaremos de estrategia y obliga a estructurar toda una teora de la decisin,
incluyendo mecanismos de racionalidad, de prospeccin y de control. La capacidad
de decisin en el pasado estaba implcita detrs de las virtudes de un funcionario o
un gerente, casi en funcin de aptitudes congnitas. En esta etapa, por el contrario,
la capacidad decisoria concentra tal atencin que se constituye en la mas preciada y
dilecta de las reas de capacitacin gerencial.
Las organizaciones estn pasando por una transformacin fundamental en todo el
mundo. Esta transformacin se describe como una transicin de un paradigma
moderno a un paradigma de organizaciones post modernas, donde podemos
describir la forma en que las empresas se estn transformando, alejndose de una
administracin jerrquica tradicional para llegar a una participacin completa de
todos los empleados.
Dentro de esta transformacin el cambio en las organizaciones ha sido impulsado
por dos tendencias en aceleracin. La primera es la creciente velocidad de cambio
impulsada por la competencia global. Las organizaciones deben adaptarse con ms
rapidez y ser capaz de hacer bien ms cosas. La segunda es un cambio fundamental
en las tecnologas empresariales.
Las organizaciones tradicionales estaban diseadas para manejar tecnologas
basadas en mquinas, con una necesidad primaria de uso estable y eficiente de los
recursos fsicos, como en la produccin masiva. Sin embargo, las nuevas
organizaciones se basan en el conocimiento, lo que significa que estn diseadas
para manejar ideas e informacin y donde cada empleado se convierte en un experto
en una o varias tareas conceptuales. Ms que luchar por alcanzar la eficiencia, cada
empleado de las empresas basadas en el conocimiento debe aprender
continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su dominio de
actividades.
En las organizaciones que aprenden, todos participan en la identificacin y solucin
de problemas, lo que permite que la organizacin experimente, mejore e incremente
su capacidad continuamente. En esta organizacin los empleados intervienen en la
identificacin de problemas, lo que se traduce en comprender las necesidades de los
clientes
La revolucin ms reciente de la organizacin que aprende es que los empleados
contribuyen a la direccin estratgica en una medida que no se haba alcanzado
antes. El personal identifica necesidades, de modo que la estrategia surge dentro de
la visin global del futuro de la organizacin que comparten todos los empleados.
Adems de una mayor responsabilidad de los empleados tanto sobre los medios
como sobre los fines organizacionales, el cambio hacia una filosofa de organizacin
de aprendizaje se asocia con un liderazgo reflexivo, una cultura fuerte, una extensa
participacin en la informacin y un cambio sistemtico en las estructuras y sistemas
formales. La organizacin que aprende utiliza la delegacin de autoridad en un grado
extraordinario.
En la organizacin que aprende, la unidad bsica es los equipos multifuncionales. La
gente trabaja junta para identificar necesidades y resolver problemas. Los lderes
nacen con curiosidad y experimentan gusto por aprender, de modo que luchan por
desarrollar esta motivacin y curiosidad intrnsecas, que pueden llevar a un mejor
desempeo

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CONCEPCIN DE LAS ORGANIZACIONES SEGN EL CONTEXTO EN EL QUE SE UTILICE

(a) Concepto de Organizacin Aplicable a Entidades: Para este caso en particular
que es cuando el trmino organizacin es utilizado para referirse a una
colectividad considerada como unidad, como una empresa, corporacin,
compaa o institucin, planteo el siguiente concepto de organizacin:
Una organizacin es un conjunto de elementos,
compuesto principalmente por personas, que
actan e interactan entre s bajo una
estructura pensada y diseada para que los
recursos humanos, financieros, fsicos, de
informacin y otros, de forma coordinada,
ordenada y regulada por un conjunto de
normas, logren determinados fines, los cuales
pueden ser de lucro o no.
Como ejemplo, tenemos a las grandes
corporaciones, medianas y pequeas empresas
(mypes) y microempresas que son
organizaciones con fines de lucro; en cambio,
las ONGs e instituciones pblicas
(pertenecientes al Estado) son, en la mayora
de los casos, organizaciones sin fines de lucro.
Por otra parte, cabe sealar que el trmino organizacin no solo se utiliza para
referirse a entidades legalmente establecidas, sino tambin, a entidades que
operan informalmente, e incluso, a aquellas que actan o ejercen operaciones
al margen de la ley, como organizaciones criminales, delincuenciales u otras.
(b) Concepto de Organizacin Aplicable a Actividades: Para este caso en el que el
trmino organizacin se emplea para referirse a un conjunto de operaciones o
tareas propias de una persona o entidad, planteo el siguiente concepto de
organizacin:
La organizacin es el resultado de coordinar,
disponer y ordenar los recursos disponibles
(humanos, financieros, fsicos y otros) y las
actividades necesarias, de tal manera, que se
logren los fines propuestos.
Como ejemplo, tenemos la organizacin de una
empresa que ofrece productos de valor, es
competitiva en el mercado y genera una
determinada utilidad, o, la organizacin de un evento
para el lanzamiento de un nuevo producto con la finalidad de lograr un buen
posicionamiento inicial de la marca.
(c) Concepto de Organizacin Aplicable a Ambos Casos: En tercer lugar, planteo el
siguiente concepto de organizacin aplicable para ambos casos:
Fuente: Revista Creando
(Colombia)
Fuente: Google

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El trmino organizacin es utilizado para referirse a entidades y actividades,
por tanto, tiene dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de
elementos, compuesto principalmente por personas, que actan e interactan
entre s bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos
humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada,
ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los
cuales pueden ser de lucro o no; y el segundo: se refiere al resultado de
coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros,
fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren los
fines propuestos.

LAS ERAS DE LA ORGANIZACIN

Era de la industrializacin clsica (1900-1950):
Es un periodo de industrializacin que se inicia con la Revolucin Industrial. La
estructura organizacional se caracterizo por ser piramidal y centralizada, por la
departamentalizacin funcional, modelo burocrtico, centralizacin de decisiones en
la direccin y establecimiento de normas internas para disciplinar el comportamiento
de sus miembros.
Fuente: Libro Adm. Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato.

43
La cultura organizacional estaba orientada al pasado (teora x y conservadurismo).
Las personas eran consideradas recursos de produccin junto con las mquinas, y
por ello la administracin de personas se denominaba relaciones industriales.
Estructura organizacional: funcional, burocrtica, rgida, centralizada, piramidal e
inflexible. nfasis en los rganos.
Cultura: teora X. Centrada en los valores y las tradiciones del
pasado. nfasis en el mantenimiento del statu quo. Valora la
experiencia.
Ambiente: esttico, previsible, pocos cambios, graduales.
Escasos desafos ambientales.
Personas: se trataban como factores materiales de
produccin y estticos, sujetos a rgidas normas y
reglamentos de control.
Era de la industrializacin neoclsica (1950-1990):
Comenz a fines de la Segunda Guerra Mundial. Los cambios eran acelerados y la
competencia entre empresas se intensific; el viejo modelo de industrializacin se
volvi inflexible y lento para seguir el ritmo de los cambios. Las organizaciones
intentaron establecer una estructura matricial para arreglar la estructura funcional,
pero no fue suficiente. El conservadurismo dio lugar a la innovacin.
La concepcin de relaciones industriales fue reemplazada por la de administracin
de recursos humanos: las personas vistas como recursos vivos. La tecnologa se
desarrollo e influyo en la vida de las organizaciones y sus miembros.
Estructura organizacional: matricial. Hace nfasis en la departamentalizacin por
productos o servicios o unidades estratgicas.
Cultura: transicin. Centrada en el presente, en lo actual. nfasis en la adaptacin al
ambiente.
Ambiente: intensificacin de los cambios: ms rapidez en estos.
Personas: se trataban como recursos organizaciones que deben ser administrados.
Era de la informacin (1990):
La actualidad. Sus caractersticas son los cambios rpidos,
imprevisibles e inesperados. Peter Drucker fue el visionario
que lo anticip. La tecnologa de la informacin provoc
enormes adelantos y con ello trajo la globalizacin de la
economa: la economa internacional se volvi mundial y
global. Se intensific la competencia entre organizaciones.
La estructura matricial no fue suficiente para dar a las
organizaciones agilidad, movilidad y capacidad de innovacin
Fuente: Google
Fuente: Google

44
y cambio necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y aprovechar
oportunidades del entorno turbulento. Los procesos organizacionales se volvieron
importantes. Debido al cambio constante, los cargos y funciones se redefinen
constantemente; los productos y servicios se adaptan a las necesidades de los
clientes.
La organizacin del futuro funcionar sin lmite de tiempo, espacio ni distancia.
Existir la organizacin virtual conectada electrnicamente. El recurso ms
importante es el conocimiento.
El empleo comenz a desplazarse del sector industrial al de servicios, el trabajo
manual fue sustituido por el intelectual. Las personas con sus conocimientos y
habilidades se convirtieron en la base de la organizacin. La administracin de
recursos humanos dio paso a la administracin de personas, ya que ahora estas
pasaron a ser vistas como seres dotados de inteligencia, conocimiento y habilidades.
La cultura organizacional empez a dar importancia al cambio y la innovacin
orientados al futuro (teora y).
Estructura organizacional: fluida y flexible, totalmente descentralizada. Mantiene
redes de equipos interfuncionales.
Cultura: centrada en el destino futuro. nfasis en el cambio y la innovacin. Valora el
conocimiento y la creatividad.
Ambiente: cambiante, imprevisible y turbulento. Cambios grandes e intensos.
Personas: se tratan como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y
habilidades que debe ser desarrolladas.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Y SISTEMAS ABIERTOS
Las organizaciones como Sistemas Sociales: son unidades sociales construidas y
reconstruidas para lograr objetivos especficos. Se crean con un propsito y que se
plantean para conseguir objetivos, adems se reconstruyen a medida que los
objetivos propuestos se logran o se descubren mejores medios para obtenerlos a
menor costo y con menor esfuerzo. Constituye un organismo social vivo y
cambiante.La empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar
recursos humanos y no humanos, cuyo propsito es lograr el autosostenimiento y
obtener ganancias mediante la produccin y comercializacin de bienes o servicios.
El autosostenimiento garantiza continuidad y permanencia del proceso. Las
organizaciones como Sistemas Abiertos: Sistema es un conjunto de elementos
relacionados de modo dinmico, que desarrollan una actividad para alcanzar
determinado objetivo. Requiere materia, energa o informacin obtenida en el
ambiente, que constituyen los insumos de recursos necesarios para que el sistema
pueda operar. Dichos recursos son procesados en los subsistemas y transformados
en salidas que retornan la ambiente.

45

El sistema social es la relacin dinmica con el ambiente, que recibe insumos, los
transforma de diversos modos y elabora productos. Al recibir insumos evita el
proceso de entropa de los sistemas cerrados. El sistema abierto en relacin con su
ambiente y consigo mismo, modifica la estructura y los procesos de sus
componentes internos para adaptarse al ambiente.
El sistema abierto esta en continua interaccin con el ambiente y adquiere un
estado estable en la medida en que mantiene su capacidad de transformacin de
energa. Sin el flujo continuo de entradas, transformacin y flujo de salida, no podra
sobrevivir.

ENFOQUES DE LAS ORGANIZACIONES

46
LA ADMINISTRACIN
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN
Son muchos los hombres que definen a la admnistracin, asi
mismo son muchos los hombres que conceptualizan a la
administracin, en seguida se presentan algunos conceptos:
La administracin, consiste en coordinar las actividades de trabajo
de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras
personas y a travs de ellas. La eficiencia consiste en obtener los
mayores resultados con la mnima inversin, se dice que la eficiencia es hacer bien
las cosas, es decir no desperdiciar los recursos. Pero no basta ser eficiente, la
administracin se interesa en ser eficaz, en completar las actividades para conseguir
las metas de la organizacin. La eficiencia se define como hacer las cosas correctas
es decir las actividades de trabajo con las que la organizacin alcanza sus objetivos.

Es una ciencia social compuesta de principios, tcnica y prcticas, pues es el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las
actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la
organizacin de manera eficiente y eficaz.

Fuente: Google
Fuente: Google

47
Es una ciencia social: porque utiliza el mtodo cientfico para la obtencin de sus
conocimientos, porque se apoya en otras ciencias tales como la Economa, la
Psicologa y el Derecho; y porque es producto de la actividad de seres humanos, los
que no siempre siguen conductas predecibles.
Est estructurada con un enfoque cientfico: en teoras, principios y leyes los cuales
describen o presiden situaciones, que a veces se confunden su uso dndoles un
nfasis normativo o prescriptivo, lo cual es incorrecto ya que los que la utilizan deben
armonizar la teora y la practica. Todo depende de la situacin aplicada.
Es una tcnica: una forma de hacer las cosas. Por ejemplo, algunas tcnicas
administrativas desarrolladas son: la elaboracin de presupuestos, la contabilidad
de costos, la planeacin de redes, etc.
La Administracin trata de formalizarse al emplear modelos matemticos en ciertos
casos donde algunas variables son conocidas y los fenmenos son repetitivos, por
ejemplo: modelos financieros y economtricos.
Es una actividad dirigida hacia objetivos, a travs de las personas y con el uso de
recursos mediante tcnicas y mtodos en una organizacin.
Es una actividad que se aplica a cualquier tipo de organizacin: publicas, privadas,
lucrativas o de beneficencia publica.
Es aplicable por los administradores de todos los niveles organizaciones: ejecutivos,
gerentes, supervisores, en general todos aquellos que tiene bajo su mando recursos
y personas para lograr ciertas meta.
Se ocupa de la productividad, lo que implica eficiencia y eficacia.
Es la capacidad de lograr que las cosas se realicen empleando la planeacin,
organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control
de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual las personas se
puedan desempear armoniosamente en conjunto con otras, reluciendo su
potencial, eficacia y eficiencia, para as lograr los fines determinados.
LA ADMINISTRACIN Y SUS CARACTERES COMO: CIENCIA, TCNICA Y ARTE

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Fuente: Adalberto Chiavenato

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La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto
histrico social. Por tanto la evolucin de la Teora Administrativa se entiende en
trminos de cmo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en
momentos concretos de la historia.
Los conocimientos sobre administracin son muy antiguos. Desde que el hombre
tuvo que organizarse para relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una
divisin de funciones y tareas, establecer jerarquas y estructuras, entre otras
actividades administrativas.
Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creacin y
funcionamiento de los estados, los ejrcitos y la iglesia. La creacin de las primeras
grandes empresas: automotrices, siderrgicas, y comerciales en EEUU a fines del
siglo XIX se formaron con estos conocimientos y experiencias.
As las teoras de administracin empiezan a formularse y reconocerse como tales
a inicios del siglo XX. Desde ese momento, estas teoras han tenido una evolucin
que, en un momento, estas teoras han tenido una evolucin que, en un esfuerzo de
sntesis, pueden resumirse etapas:

(a) Teora de la Administracin Cientfica: Enfoque de la Administracin
formulado por Frederick W. Taylor y otros entre 1890 y 1930, que pretenda
determinar, en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier
tarea, as como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.

49
(b) Teora Clsica de la Organizacin: Un primer intento, encabezado por Henri
Fayol, para identificar los principios y las capacidades bsicas de la
administracin eficaz.
(c) Escuela Conductista: Grupo de estudiosos de la administracin, con estudios
de sociologa, psicologa y campos relacionados, que usan sus conocimientos
interdisciplinarios para proponer formas ms eficaces para dirigir a las
personas en las organizaciones.
(d) Escuela de la Ciencia de la Administracin: Aborda los problemas de la
administracin mediante la aplicacin de tcnicas matemticas para
moldearlos, analizarlos y resolverlos.
(e) Enfoque de Sistemas: Concepcin de la organizacin como un sistema, unido
y dirigido, de partes interrelacionadas.
(f) Enfoque de Contingencias: Punto de vista segn el cual la tcnica
administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organizacin
poda variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias; tambin
llamado enfoque situacional.
(g) Enfoque del Compromiso Dinmico: Posicin que dice que las relaciones
humanas y los tiempos estn obligando a los gerentes a reconsiderar los
enfoques tradicionales debido a la velocidad y la constancia de los cambios.

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RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS MATERIAS

La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas
ciencias y tcnicas. Como es lgico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras
para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de
ello.
La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse
como tal y en pleno.

a) Ciencias Sociales:
Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas.
Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia.
Carcter, modo de ser.
Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est
sometida toda sociedad civil.
Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan
la produccin, reparticin y consumo de las riquezas.
Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.

b) Ciencias Exactas:
Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos
(nmeros, figuras geomtricas, etc.)

c) Disciplinas Tcnicas
Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la
investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas
sus ramas.
Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los
instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas
anatmicas humanas incluyendo los aspectos psicolgicos.
Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.

51

ESTADO ACTUAL DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN (TGA)

La TGA estudia la Administracin de las organizaciones y empresas desde el punto
de vista de la interaccin e interdependencia de las seis variables principales
(tareas, estructura, personas, tecnologa, ambiente y competitividad). Estas son las
principales componentes en el estudio de la Administracin de las organizaciones y
empresas.
El comportamiento de esos componentes es sistmico y complejo: cada uno influye
en los otros, y experimenta la influencia de estos.

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DISCUSIN

En la actualidad, con la globalizacin, las nuevas tecnologas y un entorno cambiante
en la organizacin, hizo que los enfoques tradicionales de la administracin (era
clsica y neoclsica) fueran modificados dando pie a una revolucin organizacional y
meditando sobre la historia de las teoras de la organizacin en los aportes que han
dado en esta revolucin organizacional, puesto que hay una continua generacin de
nuevos conocimientos que se plasman en nuevas teoras que conllevan a cambios
en la organizacin.

En muchos casos, la gestacin y desarrollo de nuevas teoras surge de la
acumulacin de conocimientos anteriores las teoras tradicionales- que se adaptan
a las nuevas condiciones de la organizacin, bien sean internas o externas,
basndose en el principio evolutivo que cada poca desarrolla su forma
organizacional apropiada a sus caractersticas y exigencias, debido a ese principio
evolutivo, en la era posmoderna, donde la globalizacin, la informacin, el
conocimiento, la innovacin, la complejidad, la incertidumbre y el caos rigen el
pensamiento de los intelectuales, no poda escaparse, la organizacin; por esa
razn, aparecen nuevos planteamientos de la forma organizacional como la
corporacin virtual, organizacin en red, empresa creadora de conocimientos y
estructura celular.

Todas esas nuevas formas de organizacin tienen la llamada teora de la
organizacin y que al final, no es ms que crear nuevas formas de integrar
armnicamente las tareas, la estructura, las personas, la tecnologa, el ambiente y la
competitividad. Casualmente eso es lo que hicieron los tericos clsicos de la
organizacin y lo que harn los actuales, sin olvidar los orgenes, que son las teoras
tradicionales de la organizacin.

53

CASO DE ESTUDIO 1 - La nueva organizacin de Masterpiece

Roberto Prez, es el presidente de Masterpiece, empresa que se dedica a la
produccin y comercializacin de partes para automviles. l sabe que otras
empresas, competidoras suyas, fabrican productos semejantes, por lo que
Masterpiece enfrenta el desafo de ser mejor que aquellas en trminos de calidad,
productividad y precio. Para competir no basta poseer maquinas y equipos,
instalaciones y tecnologa, recursos al alcance de los competidores, ya que se
pueden comprar o alquilar en el mercado. Se necesita contar con el talento humano
para producir artculos ms baratos, mejores y en menos tiempo. Finalmente, una
empresa viva es mas que un conjunto de locales, maquinas e instalaciones; una
empresa esta hecha de personas. Cmo evaluar su empresa desde el punto de
vista humano?

Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de
necesidades: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. en el fondo
las organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos en forma aislada
no pueden alcanzar debido a sus limitaciones.

Mediante las organizaciones, la limitacin ltima para lograr muchos de los objetivos
humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para trabajar
eficientemente en equipo y es por tal motivo, que Roberto Prez, debe administrar
sus recursos humanos en un contexto formado por el trabajo de las personas que
forman parte de la organizacin Masterpiece, refirindose a administrar los recursos
con las personas, generando una competitividad de calidad en la empresa.

CASO DE ESTUDIO 2 - SKANDIA AFS
Skandia AFS es una federacin de organizaciones financieras, con sede en Suecia y
que opera en el Reino Unido, EE.UU., Colombia, Espaa, Suiza, Luxemburgo,
Alemania, y Hong Kong. Es una de las pocas organizaciones del mundo que ha
desempeado un papel activo en el establecimiento del marco para la valoracin del
Capital Intelectual.
La compaa nombr un Director de Capital Intelectual en 1991 (Leif Edvinsson),
cuyo trabajo consista en descubrir las posibles formas de valorar los activos
intangibles (u ocultos) de la organizacin y desarrollar un modelo de gestin del
Capital Intelectual. En 1993 se nombr un Controller de Capital Intelectual, con el
objetivo de que desarrollara una serie de sistemas de informacin y contabilidad de
Capital Intelectual, que pudieran ser integrados con la contabilidad financiera
tradicional. El controller de Capital Intelectual de Skandia monitoriza y analiza los
activos que no aparecen en los balances tradicionales.

Desde 1993 Skandia ha introducido un suplemento a sus informes financieros que
refleja el crecimiento del Capital Intelectual de la organizacin. Los datos
introducidos en el balance anual de Skandia sobre Capital Intelectual no se traducen
directamente en resultados financieros, pero el objetivo fundamental de la

54
organizacin es entender la relacin entre estos primeros indicadores y los
resultados financieros obtenidos.
El departamento financiero de Skandia trabaj con cada una de las empresas que
componen la organizacin, con el objetivo de desarrollar un conjunto de indicadores
de desempeo en torno a la situacin concreta de cada una de dichas empresas.
Todas las empresas del grupo desarrollaron indicadores en cinco reas: finanzas,
clientes, personas, procesos, y renovacin y desarrollo. A este conjunto de
indicadores lo denominaron Navigator, y las empresas del grupo lo utilizaron para
visualizar cmo estaban manejando sus activos de Capital Intelectual.
El Director de Capital Intelectual de Skandia describe los siguientes tipos de
indicadores no financieros que pueden ayudar a una empresa a determinar la
direccin y predecir el xito en la creacin y gestin de su Capital Intelectual:
El nmero de ideas que los clientes aportan a la organizacin y cmo se
desarrollan.
El nmero de paquetes de software con relacin al nmero de empleados.
El nmero de personas conectadas a Internet.
La cantidad de relaciones entre clientes y empleados.
El nmero de buenas ideas surgidas.
El nivel de educacin y formacin de los empleados de la empresa.
El nmero de buenas ideas intercambiadas entre dos departamentos
importantes.
El nmero de patentes registradas y de artculos publicados.
Cada empresa del grupo Skandia esta desarrollando o tiene que desarrollar ese
conjunto de indicadores en las cinco reas antes mencionadas, para monitorizar la
creacin y gestin de su Capital Intelectual. El conjunto de indicadores (Navigator) es
diferente para cada compaa. Algunas de ellas llevan realizando este tipo de
mediciones varios aos y se centran ms en la tendencia que en el resultado de un
ao concreto. El proceso de creacin del conjunto de indicadores es muy complejo y
necesita mucho tiempo, por lo que las empresas que integran Skandia se
encuentran en diferentes fases del proceso.

55


1. IDALBERTO CHIAVENATO. Administracin de recursos humanos. Mcgraw-Hill
(Ao: 2007, 8va edicin).
2. IDALBERTO CHIAVENATO. Introduccin a la Teora General Administrativa.
Mcgraw-Hill (Ao: 2005, 8va edicin).
3. STONER, JAMES. Administracin. Printece Hall. Mxico (Ao: 1996).
4. http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n
5. http://www.rae.es/
6. http://www.angelfire.com/ak6/proceso_escom/unidad_1.pdf
7. http://www.monografias.com/trabajos56/conceptos-organizacion/conceptos-
organizacion2.shtml

56

CONTRIBUCIN DE LAS CIENCIAS
DEL COMPORTAMIENTO A LA
ADMINISTRACIN

4

57

CONTENIDO

CONTRIBUCIN DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO A LA ADMINISTRACIN

RESUMEN.................................................................................................................. 58
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 58
INTRODUCCIN......................................................................................................... 58
ANTECEDENTES: ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO............................................. 59
PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS
PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES.................................................................... 60
CONTRIBUCIN DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO A LA
ADMINISTRACIN..................................................................................................... 61
MTODOS DE INVESTIGACIN PARA RECOLECTAR INFORMACIN...................... 72
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN ............................................... 74
DISCUSIN................................................................................................................ 76
CASO DE ESTUDIO 1. GESTIN POR COMPETENCIAS ORIENTADAS AL CLIENTE 77
CASO DE ESTUDIO 2. INSTITUCIN ESTATAL REFORMADORA.............................. 78

58

RESUMEN

El comportamiento organizacional es el campo de estudio que investiga el impacto
que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar estos conocimientos para mejorar la
eficacia de las organizaciones, siendo as que se apoya en ciencias como la
psicologa, sociologa, psicologa social, antropologa y tambin en la economa y
derecho.

PALABRAS CLAVE

Aprendizaje, motivacin, influencia, toma de decisiones, conducta laboral, cultura
organizacional, ambiente organizacional.

INTRODUCCIN
En el presente trabajo se podr observar la contribucin que han hecho las ciencias
del comportamiento como la psicologa que se dedica al estudio y la comprensin del
comportamiento del individuo; la sociologa que estudia a la gente en relacin con
sus semejantes; la psicologa social que es el estudio cientfico de cmo los
pensamientos, sentimientos y comportamientos de las personas, son influenciados
por la presencia real, imaginada o implicada de otras personas; las ciencias polticas
y otras ciencias como la economa y el derecho.
Es por ello que este trabajo se centra en las contribuciones de dichas ciencias a la
administracin, ya que son esos aportes los que ayudan a los administradores a
tener un mayor enfoque del comportamiento dentro de las organizaciones y por ende
a saber cmo los trabajadores desempean su trabajo, cual es su desenvolvimiento
y cmo interactan entre ellos dentro de la organizacin.

59

ANTECEDENTES: ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO
El enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la
psicologa organizacional. Con el enfoque del comportamiento la preocupacin por la
estructuran se desplaza hacia una preocupacin por los procesos y la dinmica
organizacional. En este enfoque predomina an el nfasis en las personas,
introducido por la teora de las relaciones humanas, pero dentro de un contexto
organizacional.
En la administracin la teora del comportamiento tiene su mayor exponente en
Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de economa en
1978. Chester Barnard, Doglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris son autores
importantsimos en el desarrollo de esta teora. En el campo estricto de la motivacin
humana se destacan Abraham Maslow, Frederick herzberg y David McClellan.

Aportes a la Administracin
Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela marca una
profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administracin,
haciendo nfasis en el uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos
que se originan en marcadas diferencias de opinin dentro de la organizacin. As
mismo esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones
sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructferos descubrimientos respecto
a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la
autoridad, la importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y las
relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo

Importancia
El enfoque del comportamiento marca el ms fuerte nfasis de las ciencias del
comportamiento en la teora administrativa y en la bsqueda de soluciones
democrticas flexibles a los problemas organizacionales. Mientras la sociologa
influyo profundamente en el estructuralismo y ms especficamente la sociologa
organizacional, el enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la
conducta, en especial la psicologa organizacional. Se considera al individuo como un
ser socio-psicolgico, y las tareas a que se enfrenta el gerente van desde
comprender y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer
sus necesidades psicolgicas, hasta entender que representan la totalidad de la
administracin.

Ventajas y Desventajas
a) Ventajas
Demuestra la variedad de estilos de liderazgo a disposicin del
administrador.

60
Hace hincapis en la en la existencia e importancia del sistema informal
de conducta y de relaciones, el cual no se consideraba en el enfoque clsico
de la estructura organizacional.
Concibe la administracin como un sistema de decisiones, donde todo
individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que se
recibe de su ambiente.
Presenta una serie de modelo y proposiciones para evitar conflictos entre
los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
La reciprocidad entre el individuo y organizacin y sus relaciones de
intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones.
b) Desventajas
La contribucin de la teora del comportamiento a la teora general de la
administracin es, sin duda alguna, definitiva e indiscutible. Sin embargo, en
algunos aspectos la teora del comportamiento present debilidades, puntos
crticos y aspectos bien caractersticos; entre ellos podemos citar:
1. nfasis en las personas
2. Enfoque ms descriptivo que prescriptivo
3. Profunda reformulacin en la filosofa administrativa
4. Dimensiones bipolares de la teora del comportamiento.
a. Anlisis terico vs. Anlisis emprico
b. Organizacin formal vs. Organizacin informal
c. Anlisis cognitivo vs. Anlisis afectivo
5. Relatividad de las teoras de la motivacin.
6. Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la
administracin
7. La administracin como sistema de decisiones

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS
PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

Relaciones interpersonales.
Estructura formal de la organizacin.
Procesos y diseos de trabajo.
Tecnologa e infraestructura.
Recursos utilizados en el logro de objetivos.
Medio ambiente.

61

Aspectos formales y abiertos

Estructura organizacional
Titulo y descripciones de cargo
Objetivos y estrategias
Tecnologa y practicas operacionales
Polticas y directrices de personal
Mtodos y procedimientos
medidas de productividad fsica y financiera

Aspectos informales y ocultos
Estndares de influenciacion
Percepciones y actitudes de las personas
Sentimientos y normas de grupos
Creencias valores y expectativas
Estndares de integracin informales
Normas grupales
Relaciones afectivas

Fuente: Idalberto Chiavenato, introduccin a la Teora General de la Administracin,
Sptima edicin


La administracin se involucra en las actividades de trabajo y el desempeo de los
colaboradores, al ser as, tiene como parte importante para alcanzar los propsitos
en la organizacin al comportamiento organizacional.

Componentes
visibles y
pblicamente
observables,
orientados para
aspectos
operacionales y
de tareas.
Componentes
invisibles y
cubiertos,
afectivos y
emocionales,
orientados para
aspectos
sociales y
psicolgicos
El iceberg de la
cultura

62
El comportamiento organizacional investiga las repercusiones que los individuos, los
grupos y la estructura, producen en el comportamiento de las organizaciones, con el
propsito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de una
organizacin.
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conducta y, por ello,
se apoya en las contribuciones de diversas disciplinas afines, entre las que
predominan la psicologa, la sociologa, la psicologa social, la antropologa y las
ciencias polticas. Como veremos, las contribuciones de la psicologa se encuentran
sobre todo a nivel individual (o macro nivel) de anlisis mientras que las ltimas han
hecho aportes a nuestra comprensin de los macro conceptos (los procesos grupales
y la organizacin).

Fuente: Stephen P. Robbins, Fundamentos del comportamiento organizacional,

PSICOLOGA
La psicologa es el estudio de la conducta humana y, durante los ltimos 100 aos,
esta materia ha sufrido una profunda transicin. Por ejemplo, los primeros
psiclogos se interesaban bsicamente en procesos mentales como la memoria y la
percepcin de sensaciones. En cambio, los psiclogos modernos tienen

63
preocupaciones ms amplias. Uno de sus intereses actuales es el estudio de los
aspectos biolgicos y fisiolgicos de la conducta. En particular se sienten
preocupados por el efecto de la herencia y el ambiente sobre la inteligencia. Cul es
la causa principal? Adems, Cul es el papel que desempea el cerebro en la
conducta?

No obstante, algo que encierra un inters aun mayor para casi el total de los
psiclogos son procesos psicolgicos tales como el aprendizaje, la precepcin y la
motivacin. Estos procesos son vitales para lograr un entendimiento profundo de la
conducta organizacional.

Otro campo de inters importante para la psicologa es el estudio de la personalidad.
En realidad, es imposible analizar el aprendizaje, la percepcin o la motivacin de
una persona sin estudiar al individuo como ente completo.
La personalidad se asocia con el individuo como un todo.

En aos recientes, el nmero de psiclogos profesionales ha ido en aumento y, hoy
en da, ocupan posiciones importantes en muchas esferas distintas. Algunos se han
especializado acadmicamente en psicologa experimental, social o clnica; otros se
han ubicado en distintas empresas, en la industria y en organizaciones
gubernamentales. Por ejemplo, hay psiclogos y asesores educativos que
colaboraron con nios de en edad escolar, psiclogos industriales que trabajan
primordialmente en la industria, en donde se ocupan de analizar y adiestrar a
empleados de las organizaciones, etc.

Como se puede ver, existen muchas clases de psiclogos interesados en estudiar las
diversas dimensiones de la conducta humana. No obstante, cuando se est
familiarizado con las ciencias como la psicologa, quiz se experimentara inquietud
con grandes expectativas.
Es conveniente poner a la psicologa en perspectiva haciendo notar algunas de las
cosas que los psiclogos pueden hacer.
1

1. Los psiclogos no pueden leer la mente simplemente observando a la
persona.
2. Los psiclogos no tienen ningn inters en psicoanalizarlo cuando hablan con
usted
3. Los psiclogos no son adivinos.
4. Ningn psiclogo ni nadie ms, le puede decir a la persona nada respecto a si
misma basndose en los abultamientos de la cabeza (frenologa).
5. Ningn psiclogo ni nadie, le puede revelar nada de la personas basndose
6.
7. en el numero de letras de su nombre (numerologa) o por las lneas de la
mano (quiromancia).
8. En su mayora, los psiclogos no se sienten interesados en fenmenos
msticos tales como la telepata o clarividencia.

1
Gregory A. Kimble y Norman Garmezy, General Psychology, 2. Ed. (Nueva York: The Ronald Press,
1963), Pg. 3.

64

Fuente: Idalberto Chiavenato, Administracin de recursos humanos

El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuacin
de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, etc. necesita por lo mismo,
conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicolgicos para tratar de
influir en el logro de la cooperacin de los hombres, como base para su coordinacin.

La administracin, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos
fenmenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicologa. El
administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los dems, y de
ello depende en gran parte su xito. La psicologa indica, por lo mismo, que mtodos
administrativos son ms adecuados, y proporciona bases tcnicas para influir de
manera de actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus
acciones lo ms eficientes que sea posible.

Tres formas principales ayudan la psicologa al administrador:

a) Ofrecindoles algunas tcnicas de carcter esencialmente psicolgico, pero
que no son utilizadas por la administracin como un instrumento o medio
para coordinar
b) Analizando los aspectos psicolgicos de algunas tcnicas de naturaleza ya
substancialmente administrativa (el estudio del efecto halo o la tendencia
central) en la calificacin de trabajadores supervisores o desarrollo de
ejecutivos.
c) Proporcionando al administrador una serie de conocimiento y tcnicas
psicolgicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados,
motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su
cooperacin, como medio para su coordinacin ms adecuada.

65
Podemos decir entonces que la psicologa es la ciencia que pretende medir, explicar
y a veces cambiar la conducta de los humanos y de algunos animales. Los psiclogos
se dedican al estudio y la comprensin del comportamiento del individuo. Quienes
han colaborado y siguen enriqueciendo los conocimientos del CO son tericos del
aprendizaje y la personalidad, consejeros y, lo ms importante, los psiclogos
industriales y organizacionales.


Los primeros psiclogos industriales se ocuparon de los problemas generados por la
fatiga, el aburrimiento y otros factores relativos a las condiciones de trabajo que
pudieran impedir el adecuado desempeo laboral. Ms recientemente, sus
aportaciones han crecido y abarcan el aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la
capacitacin, la eficacia del liderazgo, las necesidades y las fuerzas motivadoras, la
satisfaccin con el puesto, la toma de decisiones, las evaluaciones del desempeo,
la medicin de las actitudes, las tcnicas de seleccin de empleados, el diseo de
los puestos y la tensin laboral.
SOCIOLOGA
La sociologa es el estudio de la conducta social, sobre todo entre culturas,
instituciones y grupos. Los socilogos modernos se ocupan particularmente en
investigar la conducta social interdependiente. Por ejemplo, en una base social, se
interesan por

66
a) Los problemas internos de la sociedad
b) Los componentes comunes que se encuentran en la mayora de las
sociedades
c) La manera en que estas asignan la responsabilidad para las diferentes
tareas.
A nivel institucional, se preocupan por las diversas organizaciones que constituyen la
sociedad, incluyendo instituciones polticas, legales y religiosas.


La principal preocupacin se asocia con el trabajo de los socilogos que estudian la
conducta de grupo, ya que el grupo es la unidad de anlisis que se relaciona ms
ntimamente con la sociologa moderna. El anlisis de grupo abarca dos campos de
inters: los grupos primarios y la investigacin de grupos pequeos. Los grupos
primarios son aquellos que se caracterizan por una cooperacin y asociacin ntima
y directa.
2
Los ejemplos ms comunes de grupos primarios son la familia y el grupo
de coetneos. Ambos tienen impacto muy importante en el comportamiento y
constituyen una de las unidades estructurales bsicas de toda nuestra sociedad
La investigacin de grupos pequeos no se limita a los grupos primarios.
El objetivo de este tipo de investigacin es estudiar las formas de conducta que
emergen como resultado de la interaccin social. Los socilogos que emprenden la
investigacin de grupo se interesan ms en como a interactuar el grupo pequeo,
que en cul es la causa por la que interactan.
3

Mientras que los psiclogos se concentran en el individuo, los socilogos se ocupan
del sistema social en el que realizan sus funciones; es decir, la sociologa estudia a
la gente en relacin con sus semejantes. Los socilogos han hecho la mayor

2
Charles Horton Cooley, Social Organization (Nueva York: Charles Scribners Sons, 1909, Pag. 23.
3
James B. McKee, Introduction to Sociology (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, Inc. 1969) Pag.
55.

67
contribucin al CO con su estudio de la conducta grupal en las organizaciones, en
particular las formales y complejas. Entre las reas del CO que han recibido
conocimientos valiosos de los socilogos se encuentran la dinmica de grupos, el
diseo de equipos de trabajo, la cultura organizacional, la teora y la estructura de
las organizaciones formales, la burocracia, las comunicaciones, el estatus, el poder y
los conflictos.


PSICOLOGA SOCIAL

La psicologa social es una de las 4 ramas fundamentales de la Psicologa cuyos
orgenes se remontan a inicios del siglo XX. Sus inicios se pueden datar
especficamente en 1879 con la aparicin de la Psicologa de los pueblos,
desarrollada por Wilhelm Wundt.
La psicologa social es el estudio cientfico de cmo los pensamientos, sentimientos
y comportamientos de las personas, son influenciados por la presencia real,
imaginada o implicada de otras personas.
4
Segn esta definicin, cientfica refiere al
mtodo emprico de investigacin. Los trminos pensamientos, sentimientos y
comportamientos incluyen todas las variables psicolgicas que se pueden medir en
un ser humano. La afirmacin que otras personas pueden ser imaginadas o
implicadas sugiere que somos propensos a la influencia social incluso cuando no hay
otra gente presente, como cuando vemos la televisin, o siguiendo normas culturales
internalizadas.
Tpicamente, los psiclogos sociales explican el comportamiento humano como
resultado de la interaccin de estados mentales y situaciones sociales inmediatas.

4
Allport, G. W. (1985). The historical background of social psychology. In G. Lindzey & E. Aronson
(Eds.).

68
En el heurstico famoso de Kurt Lewin, el comportamiento puede ser visto como una
funcin de la persona y el medioambiente, B=f (P, E). En general, los psiclogos
sociales tienen una preferencia por los hallazgos empricos basados en laboratorios.
Sus teoras tienen tendencia a ser especficas y enfocadas, en vez de globales y
generales.
La psicologa social es un dominio interdisciplinario que salva el espacio entre la
psicologa y la sociologa. Durante los aos inmediatamente posteriores a la Segunda
Guerra Mundial, haba una colaboracin frecuente entre psiclogos y socilogos.
5
Sin
embargo, las dos disciplinas han virado hacia una actitud cada vez ms
especializada, aislndose la una de la otra durante los aos recientes; los socilogos
se han centrado en macro variables (por ejemplo, la estructura social), yendo hacia
una extensin mucho ms grande. No obstante, los enfoques sociolgicos a la
psicologa social se convierten en una contraparte importante a la investigacin
psicolgica en el rea.
El nfasis entre los psiclogos sociales estadounidenses y los psiclogos sociales
europeos. Haciendo una amplia generalizacin, se puede decir que,
tradicionalmente, los investigadores estadounidenses se han centrado ms en el
individuo, mientras los europeos han prestado ms atencin a los fenmenos a nivel
de grupo.
6

Una de las principales reas a las que los psiclogos sociales han dedicado
considerables investigaciones es el cambio, como implantarlo y como reducir las
barreras a su aceptacin. Adems, los psiclogos sociales han realizado
contribuciones significativas para medir, entender y modificar las actitudes, las
pautas de comunicacin, las formas en que las actividades de los grupos satisfacen
las necesidades individuales y la toma grupal de decisiones.

ANTROPOLOGA
La antropologa se define a menudo como la ciencia del hombre. En el estudio del
comportamiento organizacional, la subrea ms importante de esta disciplina es la
antropologa cultural, que se ocupa del impacto que tiene la cultura sobre la
conducta. La cultura consiste en ideas, patrones y valores que se han aprendido
como resultado de vivir en una sociedad en particular.
Comnmente, la cultura dicta al mismo tiempo lo que la persona debe aprender y
como debe comportarse.
La mayora de los antroplogos siguen mtodos bsicos. En primer lugar, estudian a
los seres humanos como un todo tomando en cuenta al individuo, el grupo, la
institucin, la sociedad y la cultura, como partes interrelacionadas e
interdependientes. Esta perspectiva del sistema permite al antroplogo observar al
ser humano como algo ms que una simple suma de sus partes.

5
Sewell, W. H. (1989). Some reflections on the golden age of interdisciplinary social psychology.
Annual Review of Sociology. Vol. 15
6
Moscovici, S. & Markova, I. (2006). The making of modern social psychology. Cambridge, UK: Polity
Press

69
En segundo lugar, los antroplogos se interesan en comparar el comportamiento
entre culturas. Por ejemplo, la manera en que se comporta un gerente de negocios
en Estados Unidos puede ser muy distinta a la forma en que se conduce un gerente
de negocios en Mxico. Las diferencias se explican a menudo debido a las actitudes
administrativas que existen en cada cultura especfica. Esto se ha evidenciado de
manera especfica en un estudio del razonamiento administrativo, en el que se dio
un cuestionario de actitudes a miles de gerentes de diferentes pases en todo el
mundo.
7
Las preguntas se disearon para recabar informacin sobre cuatro campos
diferentes:
1. El punto de vista del gerente sobre capacidad de liderazgo e iniciativa que
tiene la persona promedio.
2. La convivencia de que el gerente comparta informacin y objetivos con sus
subordinados, en vez de limitarse a darles directivas restringidas y
especficas.
3. El deseo que los gerentes crean que los subordinados tenan por participar
en la toma de decisiones.
4. El deseo que los gerentes crean que los subordinados abrigaban para
controlar su propio desempeo.
En la figura siguiente se presentan los resultados obtenido en algunas culturas
seleccionadas. La lnea horizontal 0-0 presenta la respuesta promedio para todos los
gerentes de todos los pases. Los puntos que quedan sobre la lnea simbolizan las
calificaciones superiores al promedio, en tanto que los que quedan debajo de la
misma representan las calificaciones menores que el promedio. Como se observa en
la figura, los gerentes de Estados Unidos informaron que el individuo tiene gran
capacidad de liderazgo e iniciativa, en tanto que los gerentes suecos no
compartieron este punto de vista. Del mismo modo, los gerentes estadounidenses
crean que era conveniente compartir informacin y objetivos con los subordinados,
mientras que los gerentes de la India y Argentina se oponan notablemente a este
punto de vista. En promedio, los gerentes del Japn informaban que los
subordinados deseaban participar en la toma de decisiones, en tanto que los
gerentes de Estados Unidos adoptaban una posicin ms o menos neutral sobre
este punto, y los de Argentina tendan a estar en desacuerdo. Por ltimo, los
gerentes empresariales de Suecia afirmaron que los subordinados desean regular su
propio desempeo, en tanto que los de Estados Unidos y la India tendan a
contradecir dicha posicin.
Resultados de esta ndole ilustran la forma en que las diferencias culturales afectan
la forma de administrar que tienen las personas. Algunos individuos creen que el
perfil de un administrador empresarial de Estados Unidos es el mejor para las
naciones industrializadas, mientras que un perfil distinto ser ms apropiado para
los pases subdesarrollados. Sin embargo, segn los datos de la figura se observa
que el Japn, una nacin desarrollada, no tena el mismo perfil bsico que Estados
Unidos. Adems, aunque no se presenta en la figura, los administradores alemanes
difieren de la mayora de lo de Estados Unidos. Puesto que el Japn y Alemania son
naciones industrializadas, es probable que el estilo correcto de administracin sea
ms bien una funcin de la cultura que de la industrializacin.

7
Mason Haire, Edwin E. Ghiselli y Lyman W. Porter, Managerial Thinking: An International Study
(Nueva York: John Wiley & Sons, Inc., 1966) Pags. 19 20.

70

Sin embargo, los puntos de vista administrativos estadounidenses que a primera
vista son ms democrticos, no son necesariamente mejores, o ms apropiados en
otros pases. Algunos estudiosos revelan que, en competencia directa con las
empresas multinacionales estadounidenses, las compaas latinoamericanas de
propiedad y administracin local obtenan mejores resultados. Un experimento con
administracin de participacin indico que, aunque este estilo llevaba a un nivel ms
elevado de productividad, cooperacin de los empleados y satisfaccin de Estados
Unidos, el mismo estilo aplicado en Noruega no haba tenido el mismo rendimiento.
Los trabajadores no consideraban su participacin como legitima.
8
La obra de los antroplogos sobre las culturas y los medios ha ayudado a entender
las diferencias en los valores, actitudes y los comportamientos fundamentales de
personas de diversas nacionalidades y organizaciones. Buena parte de nuestra
comprensin actual de la cultura, los ambientes y las diferentes culturas nacionales
en las organizaciones es resultado del trabajo de los antroplogos o de quienes
utilizan sus mtodos.

8
Ross A. Webber, Management (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1975), Pag 233.

71

CIENCIAS POLTICAS
La ciencia poltica o politologa es una ciencia social que desarrolla su campo de
estudio tanto en la teora como en la prctica de polticas y la descripcin y anlisis
de sistemas y comportamientos polticos de la sociedad con el Estado. Significa no
abandonarse a la creencia del vulgo y no lanzar juicios de valor sobre la base de
datos no atinados. En pocas palabras, remitirse a la prueba de los hechos; es decir,
estudiar la repeticin de fenmenos en el terreno de la poltica, a semejanza de lo
que ocurre en las ciencias numricas. Por tanto, el estudio de la poltica es lo
observable. En general no est referido a lo que debera ser la poltica como tipo
ideal o conducta deseada; esa rea dentro de la teora poltica es caracterstica de la
filosofa poltica. Tampoco es el estudio de los elementos formales de la poltica
como lo son las leyes, su formacin y las intenciones de stas, tarea de la
jurisprudencia. La ciencia poltica tiene en cuenta el comportamiento poltico efectivo
y observable de las personas y las sociedades, as como de sus estructuras y
procesos. Sus niveles de teorizacin son el descriptivo, el explicativo y el
interpretativo.
Aunque a menudo se las ignora, las contribuciones de las ciencias polticas son
significativas para entender el comportamiento en las organizaciones. Las ciencias
polticas estudian la conducta de individuos y grupos en los medios polticos. Entre
los temas que interesan a los especialistas estn la estructuracin de los conflictos,
la distribucin de poder y su manipulacin por intereses personales.

ECONOMA
La sociologa y el derecho, cuya, son dos disciplinas base, ya que la misma
administracin solo puede darse precisamente en un organismo social
jurdicamente estructurado

Pero como administracin tiene una de sus divisiones principales en la de las
personas y la de cosas, las dos ciencias que de una manera inmediata concurren
a auxiliarla son, desde el punto de vista de las cosas, la economa, y del de las
personas, la sociologa. Quiere esto decir, que todo administrador necesita contar
con el auxilio de la primera, para el manejo de las cosas, y el de la sociologa, para
el de las personas.

72
La administracin tiene como fin lograr la mxima eficiencia de las formas
sociales, esto es, obtener el mximo de los resultados con el mnimo de esfuerzos o
recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su ms clara aplicacin en la
economa, siendo en ella donde primero se formulo, y donde ms exactamente se
aplica, por lo que se le conoce como la ley econmica bsica.

DERECHO
Derecho, base de la administracin
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Solo sobre la
base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada
esa estructura.

Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administracin privada. Solo
puede administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas
acciones de los dems, sea que estas les hayan sido impuestas por ley, o que
deriven inmediatamente de un convenio.

Las normas administrativas muchas veces sustentan directamente, por ello, sobre
las jurdicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero este, a su vez,
descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la
administracin no es de suyo jurdica, sino meta-jurdica; esto es: que no se realiza
de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca
estimular la cooperacin eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo
social, para lograr la mxima eficiencia en la coordinacin.

Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinacin es imposible; pero
en el mero cumplimiento forzado de estos, no existen tampoco de suyo elementos
suficientes para lograr la mxima eficiencia de la coordinacin, fin al que la
administracin se dirige.

MTODOS DE INVESTIGACIN PARA RECOLECTAR INFORMACIN

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional.

TIPO DE HERRAMIENTA
RECOLECCIN DE
INFORMACIN
MOMENTO DE LA
RECOLECCIN
Experimentacin
En un laboratorio, dentro
de una organizacin o
afuera del lugar de
trabajo
Observacin
Cuestionarios
Entrevistas
Registros
Antes de efectuar los
cambios requeridos y
despus de realizarlos

Estudio de una muestra
Cuestionarios
Entrevistas
Registros
En un momento
determinado

Casos de estudio
Observacin
Entrevistas
Registros
Despus de un periodo
de tiempo

73
Caractersticas del mtodo cientfico

1. Sus procedimientos son pblicos
2. Las definiciones son precisas
3. La informacin recolectada es objetiva
4. Los resultados obtenidos pueden ser reproducidos
5. Su aplicacin es sistemtica, metdica y acumulativa
6. La intencin radica en explicar, entender y predecir un evento

Ventajas del mtodo cientfico en el estudio del comportamiento humano

La rama cientfica tiene mucho que ofrecer al estudio del comportamiento humano.
Permite una adecuada relacin entre varias ciencias del conocimiento
humano, como las que componen la ciencia del conocimiento (fsica)
Cambia y se adapta de acuerdo al desarrollo de las personas, aprendiendo de
sus errores, e incorporando nuevos conceptos
Ha producido gran cantidad de informacin sobre el comportamiento humano
que ha creado conocimiento
Es verificable y puede ser perfectible (autocorregible)
Es objetiva

Conclusiones sobre el mtodo cientfico de la ciencia del comportamiento humano

El gerente debe saber cmo motivar a su gente, ser un lder y comprender
como afectan las relaciones interpersonales en el trabajo
Proporciona informacin para la toma de decisiones pues provee hechos y la
teora necesaria cuando se afectan las variables
Contribuye al proceso de organizacin y control dentro de las fases de la
administracin
Al estimular para motivar a la gente, se debe tener en cuenta que cada
persona es diferente y espera de su trabajo cosas distintas.
Los trabajadores se esfuerzan ms si perciben que la alta gerencia se
interesa por su bienestar
El concepto de hombre racional debe ser reemplazado por hombre social. En
otras palabras las necesidades sociales son ms fuertes que las necesidades
econmicas personales
Debe producirse una transformacin de grupos hacia equipos que se orienten
al cumplimiento de metas comunes, entendiendo tambin las metas
personales.

74

Fuente: Idalberto Chiavenato, comportamiento organizacional, Thomsom, 2004

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN

En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y excitante, pues
deber enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e
incertidumbre. El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y
ms complejos que los anteriores, y sus atencin estar dirigida a eventos y grupos
situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarn informacin
contradictoria que dificultar su diagnstico y la compresin de los problemas que
deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de
los clientes, de los proveedores; desafos de los competidores; expectativas de la
alta administracin, se los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas
exigencias, desafos y expectativas experimentan profundos cambios que
sobrepasan la capacidad del administrador para acompaarlos de cerca y
comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la
inclusin de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una

75
turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar,
dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la
realidad, puesto que innumerables factores producirn impactos profundos en las
empresas. Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias
que deber enfrentar la administracin:

Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin
continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin
de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus
demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y
resultados de la empresa.
Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos
de energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria.
La inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las
empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los
programas de reduccin de costos operacionales.
La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados
y los negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial.
La internacionalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin,
es el factor ms importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso
de la comunicacin, del computador y el transporte, las empresas estn
internacionalizando sus actividades y operaciones.
Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas
se vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se
internacionalizan ms y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En
consecuencia, las empresas llaman ms la atencin del ambiente y del pblico,
son ms visibles, y la opinin pblica las percibe mejor.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas ( en
el futuro sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arman con que
cuentan ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que
deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variables empresariales
entre s (tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente
externo).La administracin necesita de las siguientes las ciencias anteriormente
tratadas para poder desenvolverse como tal y en pleno.

76

DISCUSIN

El autor menciona que los psiclogos organizacionales se ocuparon y ocupan de
problemas o causas que influyen positiva o negativamente para el buen desempeo
de los trabajadores dentro de la organizacin, pero tambin se debe de tomar en
cuenta a mi parecer, no solo factores relativos a las condiciones de trabajo sino ver
ms all del ambiente laboral y tambin enfocarse un poco en lo personal, para as
poder observar y ver como esto se refleja en el buen o mal desempeo del
trabajador.

Menciona tambin que los psiclogos sociales han realizado contribuciones
significativas para medir, entender y modificar las actitudes; debemos preguntarnos
si siempre ser necesario modificar las actitudes para lograr una mejor dinmica de
grupo, teniendo en cuenta que cada persona es diferente de otra y tiene diferentes
ideas, maneras de pensar y de actuar, siempre funciona modificar las actitudes o es
simplemente que hay que adaptarse al cambio y es necesario no solo entender sino
tambin modificar para lograr algo.

En lo referente a antropologa nos dice que buena parte de nuestra comprensin
actual de la cultura, los ambientes y las diferentes culturas nacionales en las
organizaciones es resultado del trabajo de los antroplogos o de quienes utilizan sus
mtodos, aqu podemos decir que todo lo que se menciona es el resultado del
trabajo de los estudios e investigaciones que realizan los antroplogos acerca de las
personas y los grupos pero teniendo en cuenta tambin la labor conjunta que hacen
los que utilizan sus mtodos porque si bien los antroplogos investigan y dan los
aportes es necesario tambin aplicarlos y ver qu es lo que se est hallando.

77
CASO DE ESTUDIO 1. Gestin por competencias orientadas al cliente

En una entidad de crdito se plantea introducir la gestin por competencias. Una de
las que han identificado es la de orientacin al cliente. La direccin de la entidad
desea fomentar esta competencia entre las personas que trabajan en agencias y
sucursales; adems, la evaluacin del personal para el cobro de incentivos, en parte,
se basar en ella. La definicin de dicha competencia y los comportamientos
asociados a la misma se establecen en el siguiente grafico.

Competencia de orientacin al cliente. El departamento de recursos humanos
Definicin del comportamiento propio de la competencia
Actitud de dirigirse hacia los clientes con la intencin de escuchar sus problemas y
de resolver sus dudas. Disposicin para satisfacer las necesidades de stos
mediante la venta de los productos y servicios comercializados por la empresa que
sean ms adecuados a sus caractersticas.
Comportamientos asociados a la competencia y escala para su clasificacin
Nivel 0.Incompetente Rehuye a los clientes siempre que puede. Si no hay mas
remedio, los atiende con gesto serio y modales bruscos, y
deriva hacia otros compaeros la solucin de las
preguntas formuladas. No intenta colocar los productos
de la entidad.
Nivel 1. Parcialmente
incompetente
Atiende a los clientes cuando estos los solicitan. El trato
es adecuado pero seco. No da soluciones convincentes a
sus dudas. Desaprovecha las ocasiones para presentar
los productos de la compaa, solo lo hace si los clientes
se interesan por un producto concreto.
Nivel 2. Parcialmente
competente
Atiende por iniciativa propia a los clientes amigos, con
quienes pierde mucho tiempo. Atiende a los dems
cuando lo solicitan, Slo resuelve los problemas ms
sencillos y remite el resto a sus compaeros. A veces
intenta vender los productos de la empresa, pero por lo
general de forma inadecuada por un conocimiento tcnico
deficiente, y por no adaptarse a las necesidades del
cliente.
Nivel 3. Competente Atiende a los clientes por iniciativa propia, siempre que el
trabajo se lo permita. Resuelve sus dudas de forma
razonable o remite al interesado a quien pueda hacerlo.
Su trato es correcto y amable. Si se produce la ocasin,
presenta los productos que tiene la empresa.
Nivel 4. Muy
competente
Atiende por propia iniciativa a cualquier cliente actual o
potencial. Prioriza el tiempo y las caractersticas de la
atencin a la importancia para la entidad e la persona
atendida. Asesora y vende productos de forma eficaz;
conoce bien el producto que ofrece y se adapta a las
necesidades de su interlocutor.
Nivel 5. Excelente
competencia
Presenta caractersticas empticas sobresalientes;
percibe el estado de nimo del cliente, lo que en el fondo
desea y sabe evaluar el impacto de su oferta.

78
CASO DE ESTUDIO 2. Institucin estatal reformadora

La institucin estatal reformadora, es un ente rector del ministerio de justicia de
nuestro pas, cuyos objetivos son reeducar, rehabilitar y reintegrar a la sociedad a
cualquier persona que haya delinquido. Cuenta con delegaciones a nivel de todo el
Per. Cada uno de estas se encuentra bajo la jurisdiccin de su direccin regional,
segn su respectiva ubicacin.
La institucin estatal reformadora, se ve en la imperiosa necesidad de modernizar la
organizacin y sus estructuras frente, al auge en estos ltimos aos de la corrupcin,
as como la desorganizacin que se ha apoderado de la institucin, lo que provoca
que hasta la fecha no se est cumpliendo con los objetivos de la misma.
Un tema de gran relevancia en estos ltimos tiempos es el desarrollo del
conocimiento como una variante del desarrollo de las organizaciones a lo cual por
supuesto, no est ajena la IER al mundo globalizado en el que nos vemos inmerso.
Es as, que basndose en este concepto y muchos otros relacionados, es que inicia
la capacitacin de su personal con el fin de estar en la posibilidad de lograr esos
objetivos organizacionales que necesita concretar la institucin. A dicha capacitacin
tienen acceso todos aquellos que han destacado de alguna u otra manera, durante
su tiempo de servicio dentro de la institucin. En consonancia con el ingreso cada
vez mayor de las mujeres en la organizacin y al buen desempeo de estas, son
varias de estas trabajadoras que logran ser seleccionadas para importantes ciclos de
capacitacin, de los cuales se dicen debern emerger los nuevos lderes que, a
travs de un proceso de transicin debern iniciar la poca del CAMBIO EN LA
INSTITUCIN. Es necesario agregar que el ingreso de las mujeres a esta nueva etapa
de cambio, es posible gracias al poder que les otorga el conocimiento.
La capacitacin se llevo a cabo en la ciudad de Lima a donde viajaron las personas
seleccionadas, y se internaron por un periodo de un ao en la escuela CAME donde
se les entreno en altos estudios de administracin penitenciaria.
Culminado el ciclo de capacitacin, los ms importantes puestos a ocupar en la
organizacin sern para aquellos que lograron los puntajes ms elevados y que
adems posean otras caractersticas compatibles con el perfil de cada cargo. Para
sorpresa de todos mayora de las personas seleccionas fueron mujeres.
Las personas, ms destacadas en su pase por esta escuela de capacitacin, se
hicieron acreedoras a una beca para realizar estudios en Japn por un periodo de 4
meses (ciudad donde se encuentran las instituciones penitenciarias ms eficaces
del mundo).
Fueron acreedoras a estas becas un grupo de trabajadores, que a su vez tambin
fueron en su mayora mujeres, entre ellas la seora Justa Pearrieta, quien a su
retorno, fue colocada a la direccin del de un penal de hombres conformado por una
poblacin penal de 1000 internos.
Dadas las caractersticas de la institucin la cual por su naturaleza de funciones est
relacionada a la seguridad, se crea que solo los hombres podran gerenciar, pues el
uso de la fuerza fue el sello de sus acciones. Este hecho motivo el gran rechazo a
recibir a las mujeres como responsables de la institucin, siendo incluso motivo de
burlas, desplantes y las peores discriminaciones, para su gestin.
El personal se preguntaba Cmo es posible que una mujer est a cargo de un penal
conformado por ms de 1000 internos hombres? Sin embargo una vez establecida
en el cargo demostr con su gestin que estaba preparada para responder al reto
que le significo ocupar un cargo jams desempeados por Mujeres, sino que adems
los frutos de su gestin estuvieron caracterizados por : Honradez ( toda vez que la
corrupcin estaba muy arraigada e inclusive en las altas esferas del gobierno local,

79
regional y hasta central, y frente a ella la lucha desarrollada a pesar de ser
constante, los resultados todava eran muy insignificantes y en algunos casos esta
situacin fue motivo de desercin), cambios en la estructura de la organizacin bajo
su mando que produjo mejores resultados, as como metas jams logradas. Adems
se observ mayor capacidad de gestin, mejoramiento de la imagen de la institucin
ante la sociedad, lo que origin la creacin de una red de apoyo institucional que
permita lograr las metas planteadas. Por estos resultados, puestos de direccin y de
administracin de centro penitenciarios fueron asignados a mujeres a lo largo de
todo el pas.
Sin embargo y contrariamente al hecho de que se avanz mucho a pesar de los
constantes hostigamientos, algunas de las administradoras de los penales, despus
de un tiempo, fueron retiradas de sus cargos paulatinamente. Algunas rotaron haca
penales ms pequeos y otras regresaron a sus cargos antiguos.
Este proceso de capacitacin al personal de la Institucin Estatal Penitenciaria se
inicio en el ao 1999. En l se llegaron a interesantes conclusiones y una de las ms
acertadas, aunque poco valoradas por los altos funcionarios que iniciaron los
procesos de mejoramiento, fue el de incluir a mujeres en puestos de direccin y
administracin de diversos penales en todo el pas, por su alta capacidad de gestin,
honradez y excelente calidad de trabajo. Este reconocimiento a la capacidad de la
mujer, aunque corto, se considera un gran avance en el sistema penitenciario de
nuestro pas. Desde ese entonces hasta la fecha han pasado muchos funcionarios
en las ms altas esferas de la organizacin, muchos de los cuales no han compartido
la idea de asignar a mujeres en los ms altos cargos, generalmente por no
complicarse en caso de algn error que se pudiera cometer, por el hecho que los
empleados no tiene todava esa cultura, le achacaran todos los malos
procedimientos que se pudieran cometer, al personal femenino. En conclusin, la
decisin de trabajar con mujeres en puestos claves y de toma de decisiones podra
causar ms problemas que soluciones para la gestin de cualquier alto funcionario e
inclusive acabar con su carrera poltica. Sin embargo, a pesar de todos los
argumentos sin base real y frente a los resultados de la gestin de las mujeres en la
institucin, hoy las tenemos cosechando los frutos en su corta gestin en el sector.

80


1. AMORS, Eduardo. Comportamiento organizacional.

2. CHIAVENATO Adalberto. Administracin de recursos humanos.

3. HODGETTS, Richard M. Comportamiento en las organizaciones.

4. MARGULIES, N, Raia, A. P. Desarrollo Organizacional. Valores, proceso y
tecnologa. Mxico: (1974). Editorial Diana, S.A.

5. REYES PONCE, Agustn. Administracin de empresas: teora y prctica.

6. ROBBINS, Stephen P. Fundamentos del comportamiento organizacional.

7. ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 2004. Dcima Edicin.
Pearson/Prentice Hall. Mxico.

8. Comportamiento tico gerencial. www.wikipedia.org

9. http://www.gestiopolis.com

10. http://www.slideshare.net/j_rojas00/chiavenato-comportamiento

81

ENFOQUE MODERNO DE LA
ADMINISTRACIN CONCEPTOS Y
SISTEMAS Y CONTINGENCIAS
5

82

CONTENIDO
ENFOQUE MODERNO DE LA ADMINISTRACIN CONCEPTOS Y SISTEMAS Y
CONTINGENCIAS

RESUMEN.................................................................................................................. 83
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 83
INTRODUCCIN......................................................................................................... 83
ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN ................................................ 84
ENFOQUE MODERNO DE LA ADMINISTRACIN..................................................... 85
AVANCES RECIENTES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN............................. 85
ENFOQUES MODERNOS........................................................................................... 85
ENFOQUE DE SISTEMAS........................................................................................... 89
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS................................................................................ 93
INGRESO EN UNA ERA DE COMPROMISO DINMICO............................................ 95
PRINCIPALES DESAFOS PARA EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN................... 97
DISCUSIN................................................................................................................ 98
CASO DE ESTUDIO 1. ERLE POWER AND ELECTRIC............................................... 100
CASO DE ESTUDIO 2. TACO BELL ............................................................................ 101
REFERENCIAS BIBLIOGRAFAS ................................................................................ 102

83
RESUMEN

Todas las teoras administrativas surgen posteriores de la Administracin Cientfica
de Taylor, y no son ms que teoras adaptadas a hechos en cuestin ya que dadas
las etapas del tiempo, marca la pauta para mejorar o crear a veces descomponer-
alguna teora administrativa.
El trabajo presente se va a tratar el enfoque de sistemas que es la concepcin de
la organizacin como un sistema unido y dirigido de partes interrelacionadas,
tambin el enfoque de contingencias visto del punto de vista segn el cual la
tcnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organizacin
poda variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias , tambin llamado
enfoque situacional.

PALABRAS CLAVE
Estrategia organizacional, equipos de alto desempeo, benchmarking, reingeniera,
calidad total, mejora continua, sistemas,

INTRODUCCIN
La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no
pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. La
comprensin de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus partes.
La teora de la contingencia seala, como premisa fundamental, que las acciones
administrativas apropiadas en una situacin determinada, dependen de los
parmetros particulares de la situacin. Esta teora nace dado el descubrimiento de
que los principios de la administracin clsica no son inamovibles e inseguros.
La teora de la contingencia busca identificar principios que originen acciones a
seguir de acuerdo con la situacin, en lugar de buscar principios universales que
apliquen a dicha situacin, como lo hace el enfoque clsico. Respecto a este punto,
el mismo Fayol reconoci que la aplicacin de sus principios requera del juicio del
administrador, es decir, no deben aplicarse de manera mecnica.

84

ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN

A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa tena la necesidad
imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda.
Los britnicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de
investigacin de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la experiencia de
matemticos, fsicos y otros cientficos en los equipos de I de O y dieron grandes
pasos en los tecnolgico y lo tctico. Cuando los estadounidenses entraron a la
guerra, constituyeron los llamados equipos de investigacin de operaciones,
basndose en el exitoso modelo britnico para resolver problemas similares. Los
equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de clculos que
requieren los modelos matemticos.
Terminada la guerra, la aplicacin de la investigacin de operaciones a los
problemas de la industria resultaba cada vez ms evidente. Se estaban empezando
a usar nuevas tecnologas industriales y los transportes y las comunicaciones eran
cada vez ms complejas. Estos avances trajeron consigo un sinfn de problemas
que no se podan resolver fcilmente con medios convencionales. Cada vez se
recurra mas a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar
respuestas para estos nuevos problemas. Con los aos, los procedimientos de la I de
O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genrico de la escuela de la
ciencia de la administracin.
La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos
fenmenos de la posguerra. En primer lugar, el desarrollo de las computadoras de
gran velocidad y la comunicacin entra computadoras ofreci un medio para atacar
problemas de la organizacin, de gran escala y complejos. En segundo, Robert Mc
Namara aplico una forma de la ciencia de la administracin en Ford Motor Company
en las dcadas de 1950 y 1960. (Mas adelante, aplico la misma tcnica cuando fue
secretario de la Defensa durante el gobierno de Johson.) Cuando los protegidos de
McNamara, conocidos como los muchachos maravilla empezaron a ocupar
puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreci la escuela
de la ciencia de la administracin. Si usted
Est trabajando en una organizacin donde las decisiones administrativas se toman
y justifican desmenuzando cifras, puede agradecrselo a Mc Namara y a su
generacin.
Hoy, el enfoque de la ciencia de la administracin para resolver problemas parte del
momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que
analice el problema y proponga un curso de accin para la administracin. El equipo
formula un modelo matemtico que muestra, en trminos simblicos, todos los
factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelacin. Tambin,
cambia los valores de las variables del modelo (por ejemplo, incrementa el costo de
las materias primas) y analiza las diferentes ecuaciones del modelo con una
computadora, y as puede determinar las repercusiones de cada cambio. En ltima
instancia, el equipo de la ciencia de la administracin ofrece a la gerencia una base
objetiva para que tome su decisin.
La ciencia de la administracin represento una forma totalmente nueva de concebir
el tiempo. Los complejos modelos matemticos, y las computadoras para
desmenuzar las cifras, hicieron que el pronstico del futuro con base en el pasado y
el presente se convirtiera en una actividad muy popular. Ahora. los gerentes pueden
jugar con preguntas de tipo qu pasara si el futuro fuera as? que las teoras de
la administracin anteriores no podan manejar. Por otra parte, la escuela de la

85
ciencia de la administracin no presta mucha atencin a las relaciones, per se,
dentro de las organizaciones. Los modelos matemticos tienden a pasar por alto
relaciones como los datos, resaltando datos numricos que se pueden reunir o
calcular con facilidad. As, cabria criticar que la ciencia de la administracin fomenta
que solo se conceda importancia a los aspectos de la organizacin que se pueden
representar con cifras, olvidndose de la importancia de las personas y las
relaciones.

ENFOQUE MODERNO DE LA ADMINISTRACIN

AVANCES RECIENTES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN

Las teoras ejercen mucha influencia. Cuanto mas tiempo usemos una teora
cualquiera, tanto mejor la manejaremos y tanto ms tendremos a no buscar otras, a
no ser que las circunstancias nos obliguen a cambiar. Esto explica por qu la teora
moderna de la administracin es, en realidad, un rico mosaico compuesto por
muchas teoras que han, perdurado, cuando menos, durante este siglo. Una ventaja
de entender esta popularidad concurrente de muchos, durante este siglo. Una
ventaja de entender esta popularidad concurrente de muchos puntos de vista sobre
las organizaciones. Si el presente capitulo an no le ha despertado en la mente los
muchos estilos administrativos a los que ha estado expuesto, si le habr preparado
para el da en que, por ejemplo, usted trabaje con un gerente partidario de la
ciencia de la administracin que, a su vez, trabaje con un gerente que cree en
alguna de las teoras que se presentan en la siguiente seccin. Por el contrario, si
usted ya ha trabajado con estos administradores, podr entender mejor sus
perspectivas.

ENFOQUES MODERNOS
Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de
empresa, independientemente cual sea la actividad econmica de estas, si no
tenemos un sistema muy organizado, sintetizado y muy claro para poder mejorar
cada da el servicio hacia nuestros clientes no podr ser una empresa exitosa por lo
que para los diferentes tipos de empresa. Se utilizan los enfoques siguientes que
mas adelantes sern explicados:
Estrategia organizacional
Equipos de alto desempeo
Benchmarking
Reingeniera
Calidad total
Mejora continua

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
A partir de esta bsqueda de ventaja competitiva, las organizaciones, cuando aplican
un modelo de Gestin por Competencias, lo aplican tratando de llevar a cabo una
alineacin entre su plan estratgico (visin, valores, objetivos y metas) con sus
procesos de negocio (aquellos hacia cules se dirigen su actividad empresarial), ha
de estar en consonancia con los objetivos estratgicos (disminuir costes, aumentar
productividad, aumentar la participacin, utilizacin de un liderazgo efectivo) El
plan estratgico junto a los procesos de negocio sigue una serie de iniciativas tales

86
como marketing y crecimiento de negocio. Lo que se pretende es ver cmo el modelo
de Gestin por Competencias y el plan estratgico de la empresa se articula y se
integra, pues el modelo de Gestin por Competencias es un modelo de gestin
holstica, un modelo sistmico que reconoce la articulacin interdependiente de
todos y cada una de las partes que constituye una organizacin. Los elementos que
la forman son los procesos, la tecnologa y los recursos.

Fuente:www. monografias .com

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

Sin duda, muchas organizaciones en su afn por ser cada vez ms competitivas y
eficientes, se han enfocado en crear, desarrollar y gestionar los llamados Equipos de
Alto Desempeo.

El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeo es fundamentalmente
diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeacin,
organizacin, direccin y control. Los lderes de equipo estn enfocados en
desarrollo continuo de capacidades de su equipo tanto que muchas de las
responsabilidades asociadas con la administracin y supervisin del grupo son
gerenciadas por el grupo mismo. Como el grupo asimila ms de estas
responsabilidades de "supervisin", el lder del equipo est en una posicin para
trabajar en la expansin de su propio rol.

Para formar un equipo de alto desempeo hacerlo no es sencillo. Debes aprender a
administrar factores humanos y estratgicos que te permitan crear un ambiente de
colaboracin y encajar correctamente en las estructuras de una empresa. Si quieres
sacar el mximo provecho a tus recursos, tanto humanos como de infraestructura.


87

BENCHMARKING

Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratgico,
donde se toman como referentes a empresas lderes de cada industria como
modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos
necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prcticas realiza en esa
rea. Luego investigan a la Compaa y aplican esas prcticas en su organizacin.
El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prcticas como un
estndar comparativo al cual llegar o bien superar. Cada funcin o rea de la
empresa puede ser "benchmarkeada". Algunos autores llaman al Benchmarking,
"mejores prcticas" y es comn encontrar esta acepcin en espaol o "proceso de
benchmarking". El Benchmarking, en su significacin, reconoce que ninguna
compaa es excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso
permanente que incluye Compaas e industrias de todos los pases del mundo. No
se hace Benchmarking una sola vez. El Benchmarking requiere estar buscando
constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas.

El razonamiento que genera es el siguiente: "si ests buscando constantemente
mejores prcticas de otras empresas de todo el mundo, podrs convertirte en una
Compaa excepcional".


REINGENIERIA

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad (rapidez).

La reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa y luego cmo debe
hacerlo. La reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los procesos
existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente
nuevos. La reingeniera implica un enfoque de gestin del cambio, diferente del que
necesitan los programas de calidad.

Los procesos que sean seleccionados para la reingeniera deben ser de carcter
fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los
pedidos de sus clientes. La reingeniera requiere la adopcin de un enfoque centrado
en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnologa
de la informacin, liderazgo y anlisis de procesos.

88
Para muchas empresas, la reingeniera es la nica esperanza de librarse de los
mtodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarn
inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de
hacer que la gente trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La
reingeniera tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en
departamentos ni en otras unidades organizacionales.


CALIDAD TOTAL

La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una gran
variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuacin se detallan
algunas de las definiciones que comnmente son utilizadas en la actualidad

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los
clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la
participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la
estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos,
servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.

La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de
las mquinas y de todos los aspectos de la organizacin. Pero ante todo de las
personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los
productos o servicios satisfactorios para el cliente.


89
MEJORA CONTINUA

Este principio se aplica tanto a las personas como a las organizaciones donde
laboran. Las actividades que realizamos en nuestra vida cotidiana, tanto de manera
personal como organizacional, pueden mejorarse para crear individuos y
organizaciones ms competitivas en todos los campos posibles.
La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir
desperdicios, reducir el ndice de contaminacin al medio ambiente, reducir tiempos
de espera, aumentar los ndices de satisfaccin de los clientes, aprovechar al
mximo la capacidad intelectual de todos los empleados, mantenindolos al mismo
tiempo motivados y comprometidos con la organizacin, etc.

La mejora continua no slo es necesaria, sino adems una obligacin permanente
del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la
cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los
avances y adelantos de la humanidad.


ENFOQUE DE SISTEMAS

El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos
segmentos de una organizacin por separado, piensa que la organizacin es un
sistema nico, que tiene un propsito y est compuesto por partes que se
interrelacionan. Esta posicin permite a los gerentes contemplar a la organizacin
como un todo y como parte del ambiente externo, ms amplio. El enfoque de
sistemas dice que la actividad de un segmento de la organizacin afecta, en
diferentes grados, la actividad de un segmento de la organizacin afecta, en
diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos.
Los gerentes de produccin de una planta fabril, por ejemplo, prefieren las corridas
de produccin, interrumpidas de produccin, interrumpidas y largas, de productos
estandarizados para lograr un mximo de eficiencia y costos bajos. Por otra parte, los
gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a sus clientes la entrega rpida de
una amplia gama de productos, preferirn un calendario de produccin flexible,
capaz de surtir pedidos especiales a corto plazo. Los gerentes de produccin

90
partidarios de los sistemas deciden la programacin cuando han detectado las
consecuencias de sus decisiones para otros departamentos y para la organizacin
entera. La mdula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar
plenamente dentro de los lmites del organigrama tradicional, sino que deben
entremezclar su departamento con toda la empresa. Para ello, no slo tienen que
comunicar se con otros empleados y departamentos, sino tambin, con frecuencia,
con representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes partidarios
de los sistemas entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocio
tienen para sus actividades.

ALGUNOS CONCEPTOS

Muchos de los conceptos de la teora general de los sistemas estn formando parte
del lenguaje de los gerentes, quienes deben familiarizados con este vocabulario para
estar al tanto de los avances actuales.

Subsistemas. Las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas.
Adems, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor. Por
ejemplo, un departamento es un subsistema de una planta, que puede ser un
subsistema de una empresa, que puede ser un subsistema de un conglomerado o
una industria, que es un subsistema del sistema mundial.

Sinergia. Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En
trminos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos
independientes de una organizacin cooperan e interactan, resultarn ms
productivos que si cada uno de ellos actuara en forma aislada. Por ejemplo, en una
pequea empresa, habr ms eficiencia si cada departamento se relaciona con un
departamento se relaciona con un departamento de finanzas, que si cada
departamento tiene su propio departamento de finanzas independiente.

91

Sistemas Abiertos y Cerrados. Se dice que un sistema es un sistema abierto si
interacta con su ambiente; se dice que es un sistema cerrado si no lo hace. Todas
las organizaciones interactan con su ambiente, pero lo hace en diferente medida.
Por ejemplo, una fbrica de automviles es un sistema mucho ms abierto que un
monasterio o una crcel.

Lmite del Sistema. Cada sistema tiene un lmite que lo separa de su ambiente. En
un sistema cerrado, el lmite del sistema es rgido; en un sistema abierto el lmite es
ms flexible. En aos recientes, los lmites de los sistemas de muchas
organizaciones han ido adquiriendo flexibilidad. Por ejemplo, los gerentes de
compaas petroleras que quieren realizar perforaciones martimas deben tomar en
cuenta el inters del pblico por el ambiente. Las comunidades estadounidenses
estn exigiendo de las empresas una responsabilidad ambiental cada vez mayor. Por
ejemplo, Santa Rosa, California, ciudad de 125,000 habitantes, considera que las
violaciones al ambiente, como la expulsin de gases de un producto de desecho,
es decir, permitir que se evapore a la atmsfera, es un delito en potencia.

Flujo. Un sistema tiene flujos de informacin, materiales y energa (incluso energa
humana). Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos (por
ejemplo, materias primas), pasan por procesos de transformacin en el sistema
(operaciones que los modifican) y salen del sistema en forma de productos (bienes y
servicios).

Retroalimentacin. La retroalimentacin es la clave para el control del sistema.
Conforme avanzan las operaciones del sistema, se le va entregando informacin a
las personas indicadas, quizs a una computadora, con objeto de evaluar el trabajo
y, en su caso, corregirlo. Por ejemplo, cuando Aluminium Company of America
empez a enviar datos de la produccin a la fbrica, los trabajadores de la planta de
magnesio Addy, en Washington, de inmediato encontraron la manera de mejorar sus
operaciones, elevando la productividad 72 por ciento.
La teora de los sistemas destaca la esencia dinmica y las interrelaciones de las
organizaciones y el que hacer administrativo. Por tanto, ofrece un marco que nos
permite planificar actos y adelantarnos a las consecuencias inmediatas y mediatas,
al tiempo que nos permite entender las consecuencias inesperadas cuando se
presentan. Con la perspectiva de los sistemas, los gerentes generales pueden
conservar, con ms facilidad, el equilibrio entre las necesidades de las distintas
partes de la empresa y las necesidades y las metas de las compaas entera.

92
UN PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE LAS ORGANIZACIONES

Se considera la organizacin como un sistema socio tcnico abierto integrado de
varios subsistemas, como se ilustra en la figura 5.3.con esta perspectiva, una
organizacin no es un simplemente un sistema tcnico o social. Mas bien , es la
integracin y reestructuracin de actividades humanas en torno de varias
tecnologas. Las tecnologas afectan los tipos de entradas a la organizacin, la
naturaleza de los procesos de transformacin, y los productos que surgen del
sistema. Sin embrago, el sistema social determina la afectividad eficiencia en la
utilizacin de la tecnologa.
La organizacin interna puede ser considerada como integrada por varios
subsistemas importantes. El subsistema de objetivos y valores de las organizaciones
es unos de los mas importantes de estos subsistemas. La organizacin toma
muchos de estos valores de un medio ambiente sociocultural mas amplio. Una
premisa bsica es que la organizacin como subsistemas de la sociedad debe lograr
ciertos objetivos determinados por el sistema que la envuelve. La organizacin
cumple con una funcin para la sociedad, y si quiere tener xito en recibir entradas,
entre responder a los requerimientos sociales.
El subsistema tcnico se refiere al conocimiento requerido para el desempeo de las
tareas, incluyendo las tcnicas utilizadas en la transformacin de entradas en
productos. Esta determinado por los requerimientos de trabajo de la organizacin, y
varia dependiendo de las actividades particulares. La tecnologa para fabricar
automviles difiere sustancialmente de la utilizada en una refinera de petrleo a
una compaa electrnica. De la misma manera, los requerimientos de trabajo y la
tecnologa de un hospital son diferentes a los de una universidad. El subsistema
tcnico adquiere su forma de acuerdo con la especializacin de conocimientos y
habilidades requeridas, los tipos de maquinarias y equipos implicados, y la
disposicin de las instalaciones. La tecnologa afecta la estructura, de la
organizacin, as como su sistema y psicolgico.

Fuente: Sergio Hernndez Rodrguez Administracin.

93

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

Charles Kindleberger, economista reconocido en todo el mundo, gustaba decir a sus
alumnos del MIT que la respuesta a cualquier interrogante importante de la
economa es: depende, y prosegua diciendo que la tarea del economista consiste
en especificar de qu depende y cmo.

Depende tambin es una respuesta adecuada para los aspectos importantes de la
administracin. La teora de la administracin pretende determinar las relaciones
pronosticables entre situaciones, actos y resultados. Por tanto, no es raro que un
enfoque reciente quiera integrar las diversas escuelas del pensamiento de la
administracin concentrndose en la interdependencia de los muchos factores que
implica una situacin administrativa.

El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue
concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los
conceptos de las escuelas ms importantes a las situaciones reales que vivan.
Cuando mtodos que eran muy eficaces para una situacin no funcionaban en otras,
buscaban una explicacin. Por ejemplo. por qu funcionaba magnficamente un
programa de desarrollo organizacional en una situacin y fracasaba rotundamente
en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenan una respuesta lgica
para esta tipo de preguntas: los resultados difieren porque las situaciones difieren, la
tcnica que funciona en un caso no funcionar necesariamente en todos los casos.
Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la
tcnica que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin
concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo,
cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el
terico clsico podra recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El
cientfico de la conducta, en cambio, podra tratar de crear un ambiente
psicolgicamente motivante y recomendar una tcnica como el enriquecimiento del
trabajo; es decir, la combinacin de tareas con diferente alcance y responsabilidad,
y que conceden al trabajador mayor autonoma para tomar decisiones. Empero, el
administrador partidario del enfoque de contingencias preguntara: Qu mtodo
funcionar mejor en este caso? Si los trabajadores no cuentan con la capacidad
necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la
simplificacin del trabajo sera la mejor solucin. No obstante, con trabajadores
capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del
trabajo podra ser ms eficaz. El enfoque de contingencias significa un giro
importante de la teora moderna de la administracin, por que representa cada serie
de relaciones de la organizacin sujeta a sus circunstancias singulares

94

Un ejemplo de la necesidad de aplicar la teora de la contingencia, est en la NASA,
en donde a pesar de existir miles de manuales de procedimientos, siempre se tiene
que actuar de manera coherente y responsable a la hora de tomar decisiones, ya
que estn de por medio vidas humanas.
Investigaciones posteriores llevaron ha concluir que la mejor estructura para una
empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales: la
tecnologa, el tamao de la organizacin y el ambiente.

TEORIADELA
CONTINGENCIA
Tecnologa
Tamaodela
organizacin
Ambiente
Elaboracinpropia

Tecnologa
Este factor contingente incluye: los conocimientos, herramientas, maquinaria, y
equipo, as como las tcnicas y mtodos de trabajo que la organizacin utiliza en sus
procesos de produccin e intercambio. Los aspectos ms relevantes de la tecnologa
son la complejidad, la interdependencia, y el grado de creatividad relacionado con el
ciclo de vida del producto.

95

Tamao De La Organizacin
Con el incremento del tamao de la organizacin la estructura se hace ms formal y
compleja, la coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos ms difciles pues
las tareas se multiplican. La gran diferenciacin que suele haber en las funciones de
una gran organizacin lleva ha buscar la mayor especializacin posible en su
desempeo. Como consecuencia aparecen departamentos de apoyo, asesora y
control; a su vez, las estructuras crecen verticalmente, lo que lleva a que se tamice la
informacin, en ocasiones a tal grado que la alta direccin pierde la visin de que
pasa en los niveles operativos, pues es posible que slo reciba informacin
previamente procesada y resumida.

Ambiente
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin.
Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente predecible debido a
que hay pocos cambios en l, la empresa puede fcilmente ajustarse a estructuras
organizacionales centralizadas, con comunicacin a travs de los niveles jerrquicos
y a trabajar con procedimientos claramente establecidos y polticas rgidas. En
contraste, cuando el entorno de la organizacin es inestable y, cambios rpidos e
impredecibles, la organizacin requiere de mayor flexibilidad interna que le permita
responder adecuada y prontamente a los cambios externos. En estas condiciones
habr mayor delegacin de autoridad para la tomo de decisiones, la comunicacin
ser ms amplia y los procedimientos de trabajo y normatividad tendern a ser ms
flexibles.

INGRESO EN UNA ERA DE COMPROMISO DINMICO

Todas estas teoras nos han llegado en un mundo de organizaciones y
administraciones de finales del siglo xx. Tales teoras se aplican con el teln de fondo
de veloces cambios y reconsideraciones profundas en cuanto a cmo evolucionarn
la administracin y las organizaciones en el siglo entrante. En el fondo de estas
reconsideraciones que se estn dando de diversas maneras al mismo tiempo, se
encuentran nuevas concepciones de las relaciones y los tiempos.
Como las fronteras entre las culturas y las naciones estn desapareciendo y la nueva
tecnologa de la comunicacin permite pensar en el mundo como una aldea global,
el alcance de las relaciones internacionales e interculturales se extiende a gran
velocidad. El ritmo de actividad de las organizaciones se acelera notablemente.
Estas tendencias indican el actual aumento de la intensidad de las organizaciones y
la administracin.
Con el propsito de resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones
modernas y la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones,
hemos llamado el enfoque del compromiso dinmico a esta nueva corriente teora
de la administracin. Nosotros hemos creado el trmino compromiso dinmico. En
momentos en que las teoras cambian, suele ser cierto que lo ltimo que suele
pasar es que alguien adjudique un nombre a una teora nueva. Usamos el concepto
compromiso dinmico para transmitir el nimo de los conceptos y los debates
presentes sobre la administracin y las organizaciones. Es muy probable que dentro
de 20 aos, cuando usted haya avanzado mucho en el camino de la organizacin,
eche la vista atrs y llame de alguna otra manera a esta etapa de cambios.

96
ADMINISTRACIN EN EL SIGLO XXI

La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoracin del capital
intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital
intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las
finanzas o la produccin de sus firmas, sus compaas estaran mejor situadas y las
personas que hacen parte de ellas trabajaran con ms corazn por ser los mejores.

Bsicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciacin
del capital intelectual, a continuacin hacemos referencia a ellos:

1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu
empresa: inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos.
2. Innovar o morir!: desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para
promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.
3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratgicos escondidos,
luego implsalos lo ms que puedas: quieres ser parte de una empresa
excepcional, fjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro
hallars potencial de valor que podrs aprovechar y apalancar.
4. Desarrolla la inclinacin por la velocidad y la accin de tu empresa: el anlisis y
la reflexin son muy buenas, pero no llegars a ningn lado sin llevar los planes
a la prctica, ms vale que seas rpido antes que otros se te adelanten. Mejor
dicho, no camines, corre y si puedes cmprate una moto por que tu
competencia se mueve ms rpido de lo que imaginas.
5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no
sabes como decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Intntalo y si
dan va a tu idea llvala a cabo, la prueba y el error valen.
6. Rompe barreras: las compaas "virtuales" del siglo xxi estn desmantelando
las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y
disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales
autonoma y capacidad de decisin, cambia horarios, formas de compensacin
y de capacitacin, etc.
7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: empodera a
tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, si tu los
contrataste es por que son los mejores cree en ellos.
8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: los
mercados de mayor crecimiento en el mundo no slo estn fuera de estados
unidos, tambin estn fuera de los pases de la oecd. Convirtete en un
dirigente global, s as como suena, las economas emergentes tienen
crecimientos muy rpidos que puedes aprovechar.
9. Admite que la revolucin ecoindustrial est sobre nosotros: los resultados
financieros no son lo nico que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los
lazos entre economa y medio ambiente son ms estrechos da a da.
10. Has del aprendizaje organizacional una religin de tu empresa: si tienes la
posibilidad de conocerte, aprender rpido y atacar, basado en dicho
conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrs una ven oportunidades,
nuevos productos, servicios y tecnologas antes que tu competencia, sers
lder.
11. Desarrolla herramientas estratgicas para medir tu desempeo: no basta con
mediciones estticas de las finanzas o el desempeo de mercados, debes

97
detectar los factores dinmicos que afectan la produccin, las finanzas, el
mercado y en general, el entorno de tu empresa.

PRINCIPALES DESAFOS PARA EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN
1. El crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con xito tienden al
crecimiento y a la ampliacin de actividades, bien sea en trminos de tamao y
recursos, de la expansin de sus mercados o del volumen de sus operaciones.
A medida que una organizacin crece, se presenta una subdivisin interna y
una especializacin de los rganos y de las personas y, en consecuencia, una
mayor necesidad de coordinacin e integracin de las partes responsables de
garantizar la eficiencia y la eficacia. La organizacin del futuro, deber tener
una estructura y un comportamiento capaces de adaptarse a los cambios
rpidos y frecuentes, y de esta manera seguir con xito en el mundo.

2. Competencia ms agresiva: a la par que aumentan los mercados y los
negocios, crecen tambin los riesgos en la actividad organizacional,
principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio que
demuestre ser superior o mejor ser el que tenga mayor demanda. La
fabricacin de tal producto o la prestacin de tal servicio implicar mayores
inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologa,
disolucin de viejos departamentos y divisiones y creacin de nuevos,
bsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras
organizaciones para sobrevivir y crecer.

3. Sofisticacin de la tecnologa: con el progreso de las comunicaciones, del
computador y del transporte en jet, las organizaciones y las empresas han
internacionalizado sus operaciones y actividades. La tecnologa proporcionar
una eficiencia y una precisin mayores, as como la liberacin de actividad
humana que se podr orientar hacia tareas ms complicadas que exijan
planeacin y creatividad. La tecnologa introducir nuevos procesos e
instrumentos que afectarn la estructura y el comportamiento de las
organizaciones.
4. Tasas elevadas de inflacin: los costos de energa, de materias primas, de
mano de obra, del dinero, se elevan continuamente. La inflacin exigir, cada
vez mayor eficiencia de la administracin de las organizaciones y empresas,
para que stas puedan obtener mejores resultados con los recursos
disponibles y los programas de reduccin de costos de operacin. La inflacin
impondr de modo inevitable, nuevas presiones y amenazas sobre las
organizaciones con nimo de lucro: stas debern luchar por las utilidades y la
supervivencia a travs de la bsqueda de mayor productividad.
5. Internacionalizacin de los negocios: el esfuerzo para exportar y la creacin de
nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenmeno reciente,
ocurrido despus de las dos guerras mundiales estas dos manifestaciones
influirn en las organizaciones del futuro y su administracin.

6. Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen, las
organizaciones se vuelven ms competitivas, ms sofisticadas
tecnolgicamente, ms internacionales y, con esto, aumentan su influencia
ambiental y del pblico, pasando a ser ms notorias ante la opinin pblica. El

98
protagonismo de la organizacin su capacidad de llamar la atencin de los
dems- puede ocurrir de manera positiva (imagen positiva de la organizacin
frente al pblico) o de manera negativa (imagen negativa). De cualquier modo,
la organizacin jams ser ignorada por diversos sectores: consumidores,
proveedores, prensa, sindicatos, gobiernos, etc., hecho que influir en su
comportamiento.

Los cambios rpidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la competencia de las
dems organizaciones y empresas, el desarrollo tecnolgico, los fenmenos
econmicos de la inflacin, la internacionalizacin de las actividades, el
protagonismo y el peso de la opinin pblica harn que las organizaciones del futuro
(y de esta dcada) deban tener en cuenta, no slo la previsin, la continuidad y la
estabilidad sino tambin la imprevisin, la discontinuidad y la inestabilidad en todos
los sectores de la actividad empresarial. Nuevas formas y modelos de organizacin
sern necesarios, y ser imprescindible una nueva mentalidad en los
administradores.

99

DISCUSIN

El enfoque de sistemas busca generalizaciones que se refieran a la forma en que
estn organizados los sistemas, por los cuales reciben, almacenan, procesan y
recuperan informacin.
Se puede decir que la administracin moderna es muy importante, pues el trmino
organizacin amerita un buen anlisis ya que identifica a una institucin social que
como tal tienen caractersticas indeterminadas.
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar entre s para lograr sus
fines personales que por sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales
individualmente no podan alcanzar. Y para que exista una organizacin es necesario
que cumpla con un grado de coordinacin, y por ende la conciencia del objetivo que
se desea alcanzar. Una Empresa es una Organizacin creada por el hombre para
introducir bienes y servicios, destinados a satisfacer a la colectividad.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no,
suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la
experiencia o la razn.
La teora de la contingencia se refiere a que la administracin de una empresa
depende de las circunstancias, es decir, de una situacin o contingencia; las
situaciones que se presenten, las necesidades especficas y la estrategia a
desarrollar, son diferentes a cada organizacin determinada.
Las decisiones deben de ser adaptables a la situacin de cada empresa, aunque el
administrador es quien las ejecuta y sobre el pesa la buena o mala decisin que se
haya tomado.

100
CASO DE ESTUDIO 1. ERLE POWER AND ELECTRIC

Erle Power and Electric est ubicada en una cuidad con una poblacin de 53000
habitantes. Se trata de una compaa de servicio elctrico, de propiedad privada,
que abastece de energa a 17500 clientes residenciales en el rea metropolitana. La
compaa cuenta con 175 empleados que van desde los empleados de oficina hasta
ingenieros y personal de mantenimiento.

Cliff Thorndike, presidente y gerente general, reporta directamente al consejo de
directores, que esta integrado por los principales accionistas y destacados
empresarios de la comunidad. Cliff ha progresado uniformemente y lleg a ser
presidente luego de 25 aos de servicio. Siete jefes de departamento que estaban
ha cargo de las principales reas funcionales le reportan directamente a Cliff.

El seor Thorndike enfrenta un problema muy difcil y molesto. Ms bien tmido y
retrado, el presidente ha recibido capacitacin como ingeniero y ha ascendido por
escalafn sin una capacitacin administrativa formal. Prefiere enfocar su tiempo y
habilidades en los aspectos tcnicos del manejo de la compaa y dejar que sus
subordinados inmediatos enfrenten los otros problemas. Hasta entonces, esa
posicin ha resultado adecuada. Sus jefes de departamento tienen una gran
autonoma y l no debe molestarse con muchos de los problemas relacionados con
el personal. Siempre trata de estar disponible para las consultas individuales, pero
no cree en la necesidad de celebrar ningn tipo de reuniones de grupo programadas
con regularidad para discutir los programas.

Sin embargo, se ha presentado un problema grave que requiere su atencin. Sin
ningn anuncio previo, se le ha notificado que el sindicato local de trabajadores de la
energa elctrica ha presentado una queja contra uno de sus jefes de departamento,
Steven Gilmore. Se trata de un problema delicado. Todos los empleados de la
compaa, excepto los principales directivos, son miembros del sindicato y un
conflicto grave con dicha organizacin podra resultar desastroso.

Al leer una copia de la queja que le ha sido entregada por el abogado de la
compaa, Cliff apenas puede creer lo que ve. Steven Gilmore ha estado en la
compaa durante solo dos aos, pero en ese tiempo, ha realizado un trabajo
excelente con los diferentes estudios de mrgenes y trabajo analtico requerido en su
puesto. Ha aceptado muchas responsabilidades y con frecuencia trabaja en su casa
por las noches utilizando su terminal personal, que esta conectada por telfono con
la computadora principal de la compaa. No est casado y dedica la mayor parte de
su tiempo a la compaa. Cliff siempre ha estado contento con steve. Tienen
antecedentes similares y comparten muchos intereses comunes.

Al leer el contenido de las quejas del sindicato contra Steve, Cliff siente como que
estuviera leyendo una queja contra un extrao. caprichoso, arrogante, impaciente,
irracional, hostil, son algunos de los adjetivos utilizados para describir a Steven.
Cliff sabe que Steve ha tenido un problema con la oficina estatal de energa en torno
de algunas nuevas regulaciones federales, pero entiende que es difcil tratar con los
defensores del medio ambiente.

Cliff ley la lista de incidentes en los ha participado Steve: grit al operador de la
terminal.ridiculizo a un empleado frente a los dems.viol un acuerdo con el

101
sindicato al rehusarse a conceder a un empleado el permiso necesario por
enfermedad amenazo con despedir a un empleado porque se ri pregunt a un
empleado cosas hostiles referente a su vida personal, Cliff tuvo que admitir que
los incidentes eran claros y bien documentados, y que dejaban pocas dudas sobre su
autenticidad.

Cliff se reclin en su asiento para reflexionar. La compaa estaba citada para una
audiencia ante la comisin pblica de servicios, y haba confiado a Steve la
preparacin de la argumentacin de la compaa para un aumento en las tarifas que
era ya muy indispensable. Sin embargo, no poda olvidar la queja, especialmente si
consideraba el poder que el sindicato tena sobre la empresa. Deseaba no tener que
solucionar una situacin tan compleja.

CASO DE ESTUDIO 2. TACO BELL
Cuando los gerentes de Taco Bell abordan la interrogante de qu funcionara mejor
en el caso de sus restaurantes, redefinieron sus actividades basndose en la simple
premisa de que los clientes conceden valor a la comida, al servicio y al aspecto
material del restaurante. a efecto de aplicar las nuevas metas que giraban en torno a
los clientes, la empresa reclut a gerentes que sabian como crear y ofrecer bienes
que valoran los clientes, as como con la habilidad de apoyar y dirigr al personal en
el nuevo curso. A efecto de concentarse en los clientes. Taco Bell se abasteci en el
exterior de gran parte de la cadena en la preparacin de comida, por ejemplo, la
lechuga picada, permitiendo que los empleados se concentraran en los clientes. En
consecuencia, sus ventas registraron un crecimiento del 60 por ciento en los
restaurantes propiedad de la empresa. Otros restaurantes del ramo de la comida
rpida podran fundamentar sus actividades en otros factores de su situacin
usando el enfoque de contingencias.

102

REFERENCIAS BIBLIOGRAFAS

1. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin General a la Administracin.

2. STORNER, James y FREEMAN R. Edward. Administracin. Ed Prentice Hall.
Mxico (1996)

3. www.monografias.com

4. www.wikipedia.org.

5. www.enfoquesdeadministarcion.com

103

EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO.
LMITES Y ORGANIZACIONES
6

104

CONTENIDO
EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO. LMITES Y ORGANIZACIONES.
RESUMEN.................................................................................................................. 105
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 105
INTRODUCCIN......................................................................................................... 105
DEFINICIN ETIMOLGICA DE MEDIO AMBIENTE.................................................. 106
CARACTERSTICAS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO O ENTORNO
ORGANIZACIONAL..................................................................................................... 106
QU ES UN LMITE?................................................................................................ 110
LMITES DE UNA ORGANIZACIN............................................................................. 111
EL MEDIO AMBIENTE SOCIAL (GENERAL) ............................................................... 112
EL MEDIO AMBIENTE DE TAREAS............................................................................ 113
AMBIENTES MS COMPLEJOS E INCIERTOS.......................................................... 115
RELACIONES INTERORGANIZACIONALES................................................................ 117
DISCUSIN................................................................................................................ 119
CASO DE ESTUDIO. EL MEDIO AMBIENTE EN LA ORGANIZACIN......................... 121

105

RESUMEN

Este tema trata bsicamente de que toda organizacin depende de su suprasistema
para conseguir insumos de recursos y para la aceptacin de sus productos. Por lo
cual se hace alusin a los lmites de una organizacin y utilizar el cruce de lmites
para tratar con fuerzas ambientales especficas. Se habla de que el medio ambiente
se torna ms dinmico e incierto, la cual crea muchos problemas para las
organizaciones.

PALABRAS CLAVE

Medio ambiente, medio ambiente social, medio ambiente de tarea, ambientes ms
complejos e inciertos, relaciones organizacionales.

INTRODUCCIN

Las organizaciones son subsistemas de un supra-sistema ms amplio: el medio
ambiente. Tienen lmites identificables pero permeables que los separan de su
medio. Reciben insumos a travs de estos lmites, los transforman y entregan
productos. Conforme la sociedad se torna ms y ms compleja y dinmica, las
organizaciones necesitan dedicar cada vez ms atencin a las fuerzas del ambiente.
En este capitulo se analizara las interrelaciones entre las organizaciones y su supra-
sistema externo y considerara mas especficamente el efecto de las fuerzas sociales
sobre las organizaciones empresariales.

106

DEFINICIN ETIMOLGICA DE MEDIO AMBIENTE
Como sustantivo, la palabra medio procede del latn mdium (forma neutra); como
adjetivo, del latn medius (forma masculina). La palabra ambiente procede del latn
ambiens, - ambientis, y sta de ambere, "rodear", "estar a ambos lados". La
expresin medio ambiente podra ser considerada un pleonasmo porque los dos
elementos de dicha grafa tienen una acepcin coincidente con la acepcin que
tienen cuando van juntos. Sin embargo, ambas palabras por separado tienen otras
acepciones y es el contexto el que permite su comprensin. Por ejemplo, otras
acepciones del trmino ambiente indican un sector de la sociedad, como ambiente
popular o ambiente aristocrtico; o una actitud, como tener buen ambiente con los
amigos.
Aunque la expresin medio ambiente an es mayoritaria, la primera palabra,
"medio", suele pronunciarse tona, de forma que ambas palabras se pronuncian
como una nica palabra compuesta. Por ello, el Diccionario panhispnico de dudas
de la Real Academia Espaola recomienda utilizar la grafa medioambiente, cuyo
plural es medioambientes.
Entonces se entiende por medio ambiente al entorno que afecta y condiciona
especialmente las circunstancias de vida de las personas o la sociedad en su vida.
Comprende el conjunto de valores naturales, sociales y culturales existentes en un
lugar y un momento determinado, que influyen en la vida del ser humano y en las
generaciones venideras. Es decir, no se trata slo del espacio en el que se desarrolla
la vida sino que tambin abarca seres vivos, objetos, agua, suelo, aire y las
relaciones entre ellos, as como elementos tan intangibles como la cultura. El Da
Mundial del Medio Ambiente se celebra el 5 de junio.

CARACTERSTICAS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO O ENTORNO ORGANIZACIONAL
Las empresas u organizaciones se encuentran en un entorno complejo donde
forman una red de relaciones con proveedores, clientes, competidores, gobiernos y
otras instituciones.
Una de las caractersticas que ms se han resaltado tanto de las organizaciones
como del entorno organizacional es su constante cambio. La economa, las
innovaciones tecnolgicas, las reformas legales, la estructura de la fuerza de trabajo,
entre otros, son factores que se citan con frecuencia como ejemplos de cambios en
el entorno.

Este constante cambio del entorno impone a la organizacin determinados
requerimientos de informacin y de accin con el fin de lograr una mejor adaptacin
(Barkema, Baum, y Mannix, 2002). En efecto, para que una organizacin pueda
decidir y tener conductas adaptativas, debe estar informada sobre los patrones de
cambio del ambiente. Dicha informacin puede referirse tanto a los resultados de las
acciones ya iniciadas por la organizacin como a la aparicin de nuevas
oportunidades en su entorno.

En este captulo nos abocaremos, en primer lugar, a desarrollar en detalle tanto la
conceptualizacin como las dimensiones que se han utilizado para la caracterizacin
y evaluacin del entorno organizacional. Comenzaremos por una revisin del
concepto de entorno para posteriormente referirnos a las principales dimensiones

107
que se han utilizado para describirlo. La importancia de la consideracin del entorno
organizacional en el estudio del trabajo en equipo radica en que, para algunos
autores son precisamente estas condiciones del entorno las que han hecho
relevante el conocer mejor cmo funcionan y se organizan los equipos de trabajo en
las organizaciones.

El medio ambiente externo o denominado tambin entorno organizacional ha tenido
diferentes conceptualizaciones segn el enfoque terico del investigador y los
objetivos que se persigan con la investigacin. Por esta razn no existe acuerdo
entre los autores acerca del concepto de entorno, ni sobre las dimensiones ms
relevantes para su anlisis. Sin embargo todos los autores coinciden en que la
consideracin del entorno se hace ms necesaria cuando entendemos la
organizacin como un sistema abierto, dado que lo que caracteriza a este sistema es
precisamente su relacin con el entorno.

Duncan (1972), por ejemplo, nos seala que a la hora de conceptualizar el entorno
organizacional se debe diferenciar entre el entorno interno y el externo a la
organizacin. El entorno interno comprendera a todas aquellas fuerzas internas
(objetivos, clima, cultura organizacional, etc.) que operan dentro de la organizacin.
El entorno externo, por su parte, abarcara todo aquello que esta fuera de la
organizacin (clientes, mercados, competidores, condiciones culturales y polticas,
etc.).

La anterior distincin, aunque til, no siempre es fcil de delimitar ya que nos remite
al problema especfico de los lmites de la organizacin. En efecto, al conceptualizar
la organizacin como un sistema social abierto los lmites de la misma se tornan ms
difusos. As, por ejemplo, algunos autores integran al cliente dentro de los lmites
internos de la organizacin mientras que otros lo consideran como formando parte
del entorno externo de la misma.

Una segunda aproximacin es la realizada por autores (Hall,1988; Menguzzato y
Renau, 1991; Robbins, 1997) que distinguen entre entorno general y entorno
especfico. El entorno general estara formado por el conjunto de condiciones que
afectan a la totalidad de las organizaciones y que son potencialmente relevantes;
mientras que el entorno especfico hara referencia a aquellos elementos del medio
relevantes para el logro de los objetivos de la organizacin objeto de anlisis.

De esta forma, existira un primer grupo de factores generales o condiciones
ambientales denominados factores estratgicos del entorno (Menguzzato y Renau,
1991), los cuales tendran una influencia significativa en el marco general en el cual
se desenvuelve una empresa. Estos factores comprenderan desde las condiciones
tecnolgicas, legales y econmicas hasta las condiciones polticas, demogrficas y
culturales. Las condiciones o restricciones legales, por ejemplo, obligan a las
organizaciones a ofrecer y cumplir con una serie de normas que garanticen los
derechos del consumidor. Indudablemente, las organizaciones no pueden
desconocer o ignorar estas disposiciones o normativas legales presentes en su
entorno general.

El entorno especfico, por su parte, lo constituiran los competidores nacionales e
internacionales, los clientes, proveedores, propietarios y agentes sociales, es decir,

108
todos aquellos factores relevantes para el funcionamiento especfico de la
organizacin.

El problema de esta diferenciacin entre entorno general y especfico es determinar
qu es lo relevante para la organizacin. Para Babptista (1991:277), lo relevante no
es todo aquello fuera de los lmites de la organizacin, sino lo que la organizacin
necesita para funcionar efectivamente. En este sentido, diversos autores (Miles,
Snow y Pfeffer, 1974; Snow, 1976) han resaltado el hecho de que las organizaciones
responden a lo que ellas perciben como relevante. Desde esta perspectiva, lo
relevante vara para cada organizacin de acuerdo a su estructura interna, su giro o
sector y la percepcin que se tenga del entorno.

Finalmente, a la hora de conceptualizar el entorno de la organizacin algunos
autores (Robbins, 1997; Starbuck, 1976) consideran que es necesario distinguir
entre el entorno actual u objetivo y el entorno percibido o subjetivo. Segn estos
autores, las organizaciones pueden percibir los mismos atributos del entorno de
forma diferente. En efecto, el entorno que una organizacin percibe como
impredecible y complejo puede ser visto como esttico y fcilmente comprensible
por otra organizacin.

A nuestro entender, desde el punto de vista del trabajo en equipo, lo relevante es el
entorno percibido por los miembros de la organizacin, dado que tanto las opciones
que son incorporadas en el decidir organizacional como las acciones que se
implementan como consecuencia de dichas opciones, tienen sus orgenes en estas
percepciones. La percepcin que tenemos del entorno organizacional gua las
decisiones y acciones que asumimos como organizacin, sin importar lo sesgada que
pueda ser esta percepcin.

En funcin de lo anterior definiremos el entorno organizacional como el conjunto de
factores, generales o especficos, externos a la organizacin y que son percibidos
como especialmente relevantes en el decidir de la misma. Dentro de estos factores
externos estaran las condiciones tecnolgicas, legales, econmicas, polticas,
demogrficas y culturales, as como los clientes, proveedores, propietarios y
competidores, entre otros.

Tipologa del entorno

Fuente:www.pucp.com

109

Tipos
Existen dos tipos de medio ambiente externo el macro entorno y el micro entorno

Elementos de accin Indirecta (Macro entorno), afectan al clima en el que se
desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si
potencial para convertirse en elementos de accin directa.
Elementos de accin Directa (Micro entorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen
influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o
indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.


Fuente: photobeck.com

110

Fuente: Internet

QUE ES UN LMITE?

Es un borde. Es un no, pero tambin un s. Sin esta dicotoma l limite no es posible.
Siempre tiene que haber otra cosa, que
marque ese no.
Es respeto por el otro. Es educar, no para
ser sumisos, sino para poder tener la
capacidad de defendernos del abuso de
autoridad del otro, de los maltratos.
Se puede poner lmites con amor, con
contencin, con autoridad, y sin culpa ni
angustia. Sabiendo todos los beneficios
que nos trae a nosotros y a nuestros hijos.
Aceptar un lmite se ensea, por lo tanto
se aprende.

Se aprende que, no se puede, pero
tambin se aprende que, si se puede.
Es prohibir y es dar permisos.

111

LIMITES DE UNA ORGANIZACIN

Una organizacin empresarial que no posee algn sistema de orden y control sobre
su gestin, puede compararse con un automvil rodando por una autopista a
doscientos kilmetros por hora, sin frenos.No obstante, y pese a la ineludible
necesidad de lmites que exige toda institucin, hablar de control hoy no significa
aplicar restricciones tirnicas o una persecusin obsesiva sobre el trabajo de los
subordinados. Bajo el actual paradigma participativo de gestin, las tradicionales
tcnicas de orden y control que suponen el establecimiento de estrategias de arriba
hacia abajo, normatizacin, eficiencia y la ausencia de sorpresas no slo no
funcionan, sino que adems, son incompatibles con el espacio que el nuevo modelo
exige para que cada uno de sus miembros pueda echar a rodar su creatividad e
iniciativa y deseos de innovacin. Todos elementos que ante la versatilidad de los
escenarios globales se han transformado en condiciones imprescindibles para el
alcance del logro empresarial.En base al estudio de los sistemas de control de ms
de cincuenta empresas norteamericanas en Palancas de Control (Temas) Robert
Simons, profesor de la Harvard Business School muestra cules son las modalidades
de control factibles de aplicacin en el estilo de gestin que requieren las
organizaciones globales de este fin de milenio.El objetivo de esta obra es presentar
una teora sobre cmo los gerentes controlan la direccin y las alteraciones de la
estrategia corporativa usando cuatro palancas bsicas: sistemas de creencias (se
usan para comunicar los valores centrales y enmarcar la bsqueda de nuevas
oportunidades), sistemas de lmites (se utilizan para definir las limitaciones a la
libertad y las normas de conducta comercial), sistemas de control y diagnstico
(tiles para coordinar y monitorear las estrategias propuestas), y sistemas de control
interactivo (se aplican para reunir y compartir en la organizacin informacin sobre
incertidumbres estratgicas y oportunidades emergentes, para alentar el aprendizaje
y para facilitar nuevas estrategias).

Fuente: unm.com

112
EL MEDIO AMBIENTE SOCIAL (GENERAL)

En el sentido ms amplio, el medio ambiente es todo los extremos a los limites de la
organizacin. Sin embargo, seria til pensar en el medio ambiente de dos maneras:

1) El ambiente social (general), que afecta a todas las organizaciones en una
sociedad determinada.
2) El medio ambiente de tareas (especifico), que afecta a la organizacin en
forma ms directa.

Fuente Elaboracin propia

Muchas fuerzas en el nivel incertidumbre social (general o macro) influyen en las
organizaciones. Con la frecuencia se da por descontadas estas condiciones sin
conceder mucha atencin a la forma en que afectan las operaciones internas de las
organizaciones.

Clima para crear organizaciones

Stinchcombe propone que las condiciones sociales favorables ms importantes para
este proceso son:

1) La alfabetizacin general y escolaridad avanzada especializada
2) La urbanizacin
3) Una economa monetaria

113
4) El cambio poltico
5) La densidad de vida social, incluyendo especialmente una vida organizacional
bastante rica.
9

Este modelo sugiere que una sociedad con muchas organizaciones diversas y
complejas tendr ms facilidad para crear nuevas organizaciones y nuevas formas
de organizacin. Al reflexionar un poco sobre lo ocurrido en el siglo pasado, se puede
ver que este proceso ha funcionado en la sociedad norteamericana. Ejemplo de esto
son el desarrollo de la forma corporativa, conglomerados, empresas multinacionales,
gigantescas universidades, sindicatos obreros, sistemas hospitalarios complejos y
organizaciones gubernamentales como la National Aeronautics And Space
Administration (NASA), y la agencia de Proteccin del medio Ambiente. Todo parece
indicar que este proceso es continuo, con el surgimiento y crecimiento de ms
organizaciones para responder a las necesidades sociales. Al mismo tiempo, muchas
organizaciones no sobreviven a las cambiantes condiciones y expiran.

EL MEDIO AMBIENTE DE TAREAS

La organizacin individual, al tiempo que opera en el medio ambiente general
descrito antes, podra no estar directamente influida y quiz no podra responder a
todas estas fuerzas. El medio ambiente de tareas se define como las fuerzas mas
especificas que son importantes en los procesos de transformacin y toma de
decisiones de la organizacin individual. El medio ambiente general es el mismo para
todas las organizaciones en una sociedad determinada. El medio ambiente
especifico es diferente en cada organizacin.

La distincin entre medio ambiente general y especifico no siempre es muy clara, y
continuadamente cambia. Las fuerzas en el medio ambiente general
continuadamente penetran el ambiente especifico de una organizacin
determinada. Por ejemplo, las universidades tradicionalmente has podido mantener
las barreras ante las fuerzas externas (la torre de marfil) y han restringido su
ambiente especfico a una gama de limitada de factores. Sin embargo, cada vez las
fuerzas del ambiente general, como los conflictos internacionales, las actividades
polticas y los movimientos de minoras y feministas se han convertido en fuerzas
importantes en su ambiente especfico. Las organizaciones empresariales han tenido
que considerar muchas condiciones sociales ms amplias, como los movimientos de
derechos civiles o la contaminacin ambiental, como parte de su ambiente
especifico.

9
Arthur L. Stinchcombe, Social Structure and Organizations, en James G. March (ed.), Handbook of
Organizations

114


El medio ambiente percibido

El medio ambiente especifico tiene un efecto sobre las metas y los valores, la
estructura, la tecnologa, las relaciones humanas y los procesos administrativos
dentro de las organizaciones. Pero la relacin de causa y efecto no es sencilla ni esta
claramente delimitada. Las caractersticas objetivas o reales del medio ambiente
afectan a las organizaciones, pero las percepciones y las creencias de los miembros
internos, particularmente de los administradores como responsables de la toma de
decisiones, son igualmente importantes. La informacin exterior pasa a travs de
procesos perceptivos y cognoscitivos (de pensamiento) que producen las decisiones
que afectan las caractersticas internas de la organizacin.

Las organizaciones participan en muchas actividades que intenta ofrecer
informacin ms precisa referente a sus medios. Se abocan a realizar proyecciones
a largos plazos de tendencias econmicos, tecnolgicos y sociales. Tienen personal
de investigaciones de mercado que trata de evaluar los cambiantes requerimientos y
preferencias del consumidor. Contratan representantes legislativos y cabilderos para
mantenerse informados sobre acciones del gobierno. Siguen de cerca a los
competidores. Participan en muchas actividades para adquirir ms informacin y
reducir su incertidumbre. Sin embargo, toda esa informacin real debe an ser
filtrada e interpretada por la mente humana. Los administradores en dos
organizaciones diferentes sobre el medio ambiente misma industria quiz tengan
puntos de vista diferentes sobre el medio ambiente.

115


Estas diferencias de percepcin ayudan a explicar las variaciones en el diseo de
organizacin y las practicas administrativas dentro de la misma industria.

AMBIENTES MS COMPLEJOS E INCIERTOS

Cada vez hay mas evidencias de que el medio ambiente se torna ms dinmico e
incierto es nuestra sociedad. Un estudio profundo de las caractersticas ambientales
generales sugiere que cada uno tiene un creciente ritmo de cambio. Las condiciones
tecnolgicas cambian rpidamente, estn ocurriendo importantes cambios
culturales y sociales, y as por el estilo. Un problema esencial es el estudio del
cambio organizacional es que los ambientes es los que se desarrollan las
organizaciones estn cambiando tambin, con un ritmo cada ves mayor, y hacia una
mayor complejidad.
10
Emery y Trist deducen que los cambios de que los medios de
las organizacin estn cambiando de campos placidos y aleatorios a otros por mas
turbulentos.
Muchos escritores, como Alvin Toffler en El shock del futuro, sugieren la creciente
turbulencia en las sociedades modernas.

La aceleracin del cambio es esta poca es, por si misma, una fuerza elemental,
Este impulso tiene consecuencias personales y psicolgicas, asi como sociolgicas
El shock del futro es un fenmeno del tiempo, un producto del acelerado ritmo de
cambio en nuestra sociedad. Surge de la sobreimposicin de una nueva sobre una
vieja cultura. Es un choque cultural en nuestra propia sociedad.
11

Las organizaciones del futuro estarn aun mas sujetas a fuerzas externas y deben
estar preparadas para adaptarse. Esto es vidente de acuerdo con las experiencias
actuales. Las compaas automovilsticas tratan de conocer ms directamente, no
solo el inters de los clientes en relacin con la seguridad y el funcionamiento, sino
tambin la preocupacin de los defensores del medio ambiente por la contaminacin
del aire. Los hospitales son impelidos a ampliar sus lmites y responder a todas las
necesidades de atencin a ala salud de la gente de la comunidad. En todos los
frentes, las organizaciones encaran un suprasistema ms heterogneo e incierto.

10
F. E. Emery y E. L. Trist, The Casual Texture of Organizational Environments Administrative Science
Quarterly

11
F. E. Emery y E. L. Trist, The Casual Texture of Organizational Environments Administrative Science
Quarterly

116

Fuente: Internet

Esta creciente turbulencia ambiental creo muchos problemas para las
organizaciones. Se ha sugerido que las organizaciones intentan reducir la
incertidumbre ambiental en diversas formas, como la creacin de rutinas de insumos
y productos y la obtencin de informacin mas precisa. Es un medio ambiente
placido de este proceso no es difcil. La organizacin solamente necesita responder a
un numero limitado de insumos, que son relativamente, homogneos y estticos en
el tiempo; pueden desarrollar polticas especificas, reglas y regulaciones para
mantener los sucesos rutinarios; puede operar como una estructura rgida, con
jerarquas perfectamente definidas y responsabilidades definidas y
responsabilidades definidas para todos los miembros. En efecto, esta se puede
convertir en una burocracia altamente estructurada y puede operar de manera
efectiva y con eficiencia mientras el medio ambiente permanezca tranquilo. Sin
embargo, en un medio turbulento esto forma no es factible. La organizacin debe
desarrollar un sistema ms adaptable-responsivo. Los viejos principios de la
organizacin y la administracin relacionadas con un medio placido no tienen
vigencia ya. Buckley dice acerca de esta diferencia:

Los sistemas complejos adaptables son sistemas en intercambio ntimo con un
medio ambiente que se caracteriza por una gran cantidad de giros y variaciones
(mareante ruidosa confusin) y esto restringe (su estructura de interrelaciones
causales). El concepto de equilibrio desarrollado para los sistemas fsicos cerrados
es inapropiado y con frecuencia no tiene aplicacin tales situaciones dinmicas.
Ms bien, una caracterstica resultante es la elaboracin o desarrollo de la
organizacin en la direccin menos probable y por tanto menos estable.
12

Una advertencia. No se debe hacer demasiado hincapi en la turbulencia del
ambiente. No todas las organizaciones operan (ni tampoco lo harn) en un marco
dinmico. Algunas organizaciones y algunos componentes y funciones de ellas son
capaces de establecer lmites para sus actividades que les permitan operar dentro
de un ambiente mas tranquilo. No se vislumbre la muerte de las organizaciones ms
rutinarias, estructuradas en todos los campos.

12
Walter Buckley Modern Systems Research for the Behavioral Scientist, Aldine Publishing

117
Los conceptos de sistemas y los puntos de vita de contingencia consideran al medio
ambiente especifico o de tarea como una de las fuerzas clave que ofrezcan la
organizacin y su administracin. Los medios especficos sern notablemente
diferentes por lo tanto, las estructuras y los procesos mas apropiados deben variar
entre las organizaciones.

RELACIONES INTERORGANIZACIONALES

En las organizaciones modernas, el ambiente mismo esta cada vez mas integrado
por otras organizaciones. En las sociedades en desarrollo, el ambiente se caracteriza
por instituciones sociales informales. En una sociedad rica en organizaciones, el
ambiente de cualquier organizacin esta integrado por muchas otras organizaciones.

El desarrollo de una teora integrada de relaciones interorganizacionales esta todava
en paales. En el pasado, la teora de la administracin y organizacin se concentro
en la organizacin individual y, principalmente, en las relaciones internas. La teora
econmica clsica ofrece un modelo idealizado de relaciones entre organizaciones:
el mercado libre. Desde este punto de vista, el mercado y el mecanismo de fijacin
de precios lo determina las relaciones de las empresas. Sin embargo, en medios
para la integracin interorganizacional.

Ha existido un incremento en el desarrollo de nuevas formas de organizacin, las
cuales integran las actividades de organizaciones complejas. Por ejemplo, la
construccin de una gigantesca presa hidroelctrica requiere el esfuerzo combinado
de varias compaas, como ocurri en la construccin del oleoducto de Alaska. La
exploracin espacial requiere la integracin de nmeros dependencias
gubernamentales t contratistas privados. El desarrollo de sistemas portuarios
multiestelares, programas nacionales para la eliminacin de desperdicios, sistemas
de transporte para reas enteras y programas regionales de servicios de salud,
requieren nuevos arreglos interorganizacionales. Muchos de los problemas sociales y
ambientales que enfrenta nuestra sociedad, no deben ser manejados por una sola
organizacin, ya que requieren esfuerzos combinados de muchas organizaciones
complejas, por lo general tanto publicas como privadas.

118


119

DISCUSIN
La palabra organizacin tiene tres acepciones primero, etimolgicamente, proviene
del griego rganon que significa instrumento; otra se refiere a la organizacin como
un grupo social (que es a la que me voy a avocar); y la tercera que se refiere a la
organizacin como un proceso.
Existen diversas definiciones de lo que organizacin quiere decir a continuacin
nombraremos algunas de autores muy reconocidos y luego definir, desde mi punto
de vista que es organizacin.
"Organizacin es la estructura de las relaciones que debe existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos un organismo social,
con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".
Agustn Reyes Ponce.
"La organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que
integran una empresa, con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento
posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines
que la propia empresa persigue". Isaac Guzmn V.
"Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto
en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la empresa". Koontz &
Odonell.
"Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos
deliberadamente constituido para alcanzar fines especficos" . Amitai Etzioni.
Entonces organizacin es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por
personas, que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y diseada
para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin entre otros, de
forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren
determinados fines, pudiendo ser estos fines de lucro o no.
Aunque Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar.
Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales,
por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor
parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si
se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso,
que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues
de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s,
trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y
la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

120
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa.

Organigrama de empresa dedicada a la edificacin y reconstruccin de obras civiles

Fuente: www.lenaconstruncciones.es

121

CASO DE ESTUDIO - EL MEDIO AMBIENTE EN LA ORGANIZACIN

Carlos Augusto Rendn
Es indudable que uno de los eventos deportivos ms importantes a nivel mundial
este ao es la copa mundial de ftbol (Soccer Word cup), rodeada por una descarga
de publicidad y mercadotecnia que solo es superada por el tazn de ftbol
americano, aunque con menor nmero de audiencia.

Definitivamente las marcas que tienen una estrecha
relacin con el deporte son las ms interesadas y
beneficiadas con este tipo de acontecimientos
debido a las tcticas que implementan y llevan
acabo para conseguir mayores ventas o una
preferencia por sus marcas. Pero las dems
marcas podrn tomar provecho de este tipo de
eventos y utilizarlo en beneficio de la organizacin?
La respuesta a la pregunta es un rotundo si,
siempre y cuando se contemple dentro de las tcticas a ejecutar o se haga una
modificacin a las mismas para incluirlo.

Dejando a un lado las marcas deportivas veamos como en este momento estn
empleando tiendas departamentales, marcas de comida, bancos, marcas de
automviles, por mencionar algunas, promociones con miras a la copa del mundo.

Pero como visualizar el futuro para que este tipo de eventos estn dentro de
nuestro plan estratgico? La respuesta es realizar un anlisis del medio ambiente
que le permite a las organizaciones afrontar el ambiente en que operan. Teniendo
como finalidad proveer a stas de informacin para la planeacin, administracin, el
razonamiento, la accin estratgica, la conciencia global y la comunicacin.

122


1. CHIAVENATO Idalberto. Introduccin a la teora administrativa;
2. EMERY F. E. y E. L. TRIST, The Casual Texture of Organizational Enviroments
Administrative Science Quarterly
3. HALL, Richard H. Organizations: Structure and process, Prentice Hall-Hall, Inc
4. KOONTZ, Harold. Elementos de la administracin;
5. PERROW, Charles. De Organizational Analyses: A Sociological View, by
6. ROBBINS, Stephen P. y David A. DE CENZO. Fundamentos de
administracin. Conceptos y aplicaciones. Edit. Pearson-Prentice may.
7. STINCHCOMBE, Arthur L. Social Structure and Organizations, en James G.
March (ed.), Handbook of Organizations
8. THOMPSON, James D. Organizations in Action McGraw-Hill Company, New
York
9. www.adfomr.com
10. www.conocimientosweb.com
11. www.emagister.com
12. www.wikipedia.com
13. www.inei.com

123

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
FACTORES QUE DETERMINAN LOS
OBJETIVOS
7

124

CONTENIDO
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. FACTORES QUE DETERMINAN LOS OBJETIVOS
RESUMEN.................................................................................................................. 126
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 126
INTRODUCCIN......................................................................................................... 126
LAS ORGANIZACIONES ............................................................................................. 127
Definiciones................................................................................................... 127
Elementos ..................................................................................................... 128
Objetivos........................................................................................................ 130
LOS OBJETIVOS......................................................................................................... 131
Concepto ....................................................................................................... 131
Definiciones................................................................................................... 131
Caractersticas .............................................................................................. 132
Establecimiento ............................................................................................ 133
Tipos de objetivos ......................................................................................... 133
Importancia................................................................................................... 134
Organizacin y objetivos............................................................................... 135
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES............................................................................. 136
Concepto ....................................................................................................... 136
Modelos de objetivos organizacionales ...................................................... 136

125
Categoras de objetivos organizacionales:.................................................. 137
Funciones...................................................................................................... 138
reas.............................................................................................................. 139
Establecimiento ............................................................................................ 139
Parmetros para establecer objetivos cualitativos ................................... 140
Parmetros para establecer objetivos operacionales................................ 140
Importancia de los objetivos organizacionales........................................... 141
El estudio de los objetivos organizacionales es complicado debido a
varios aspectos............................................................................................. 142
DISCUSIN................................................................................................................ 143

126

RESUMEN

Es importante tener claros los objetivos organizacionales para que al coordinar los
recursos, estos, sean enfocados hacia el logro de estos y con ello aumentar la
eficiencia que se define en trminos de la cantidad total de recursos y esfuerzos
humanos que una organizacin use para desplazarse hacia el logro de los
objetivos.

El desempeo de todos los miembros de la organizacin se evala con el objeto
de calificar la productividad individual y ver que se puede hacer para el aumento
de esta.

PALABRAS CLAVES

Objetivos, parmetros, corto plazo, mediano plazo, largo plazo, categoras,
supervivencia.

INTRODUCCIN

Toda organizacin necesita tener alguna finalidad, una nocin de los porqus de
su existencia y de lo que desea realizar. Necesita definir su misin, sus objetivos
y el tipo de clima organizacional que desea crear para los socios de los que
dependen en las consecuencias de sus fines. Sin una nocin sobre su misin,
visin y sus objetivos, ir a la deriva y a la merced de los vientos, pues har lo que
se vea obligada a hacer por las presiones de los sucesos que se van dando con el
da a da. Por esas razones se dice que las organizaciones deben de establecer
sus objetivos organizacionales que son las metas formales de las organizaciones
y se establecen para ayudar a la empresa a alcanzar su finalidad pero para esto
los objetivos organizacionales deben de ser apropiados y adecuados, ya que si
no es as, se puede retardar el xito de la administracin ya que si se tiene una
clara comprensin de los objetivos organizacionales, entonces la toma decisiones
se mover hacia el logro de los mismos.

127

LAS ORGANIZACIONES

1. DEFINICIN SEGN:

TERRY: Define la organizacin afirmando que es el arreglo de las
funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una
indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas
que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas.

SHELDON: La considera como El proceso de combinar el trabajo que los
individuos o grupos deban efectuar con los elementos necesarios para su
ejecucin, de tal manera que las labores que as se ejecuten sean los
mejores medios para la aplicacin eficiente y sistemtica, positiva y
coordinada de los esfuerzos disponibles.

BEENCHLER, CARMICHAEL Y SARCHET: La definen como la estructura de
relaciones entre personas, trabajos y recursos.

KOONTZ Y ODONNELL: Menciona: organizar es agrupar las actividades
necesarias para alcanzar ciertos objetivos y coordinar, tanto en sentido
horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa.

PETERSEN Y PLOWMAN: Dicen es un mtodo de distribucin de la
autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos
de comunicacin entre los grupos

LITTERER: Seala es una unidad social dentro de la cual existe una
relacin estable (no necesariamente personal) entre sus integrantes, con
el fin de facilitar la obtencin de una serie de objetivos y metas

Este implica necesariamente:

PARTES Y FUNCIONES DIVERSAS: Ningn organismo tiene partes idnticas
o de igual funcionamiento-

UNIDAD FUNCIONAL: Esas partes diversas tienen, con todo, un fin comn e
idntico.

COORDINACIN Y AUTOCONSTRUCCION: Precisamente para lograr este fin,
cada una de las partes pone una accin distinta, pero complementaria de
los dems; obras en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse
y ordenarse conforme a una teologa especifica.

128

2. ELEMENTOS:

LA EXACTITUD DEL PROPSITO.- Es decir, disponer como elemento
base las respuestas a todas las principales interrogantes
empresariales,
o Qu voy a producir?
o Por qu?
o Para quin?
o Cmo?
Este ejercicio nos permitir el claro establecimiento de los objetivos
que se deben alcanzar

CLASIFICAR LAS ACTIVIDADES.- Para lograr nuestros objetivos, ser
necesario realizar acciones que deben ser clasificadas y ordenadas
segn un criterio lgico y experimental.

DETERMINAR LAS PRINCIPALES FUNCIONES.- En general casi todas las
empresas tendrn como principales actividades:
o Crear
o Producir
o Comprar
o Vender
o Financiar.

FUENTE: Elaboracin Propia

129
DISEAR UNA ESTRUCTURA EMPRESARIAL.- Que permita realizar las
funciones establecidas y ordenadas. Esta estructura deber tener en
cuenta los siguiente:

o Volmenes de
produccin
o Espacio fsico
disponible
o Capital social
o Estilo
o Relacin entre los
principales
elementos en el
tiempo

TAREAS Y TRABAJADORES.- Es indispensable disear y establecer las
tareas que se realizarn y cmo se deberan ejecutar estos trabajos,
en otras palabras hay que determinar:
o Cargas de trabajo
o Cunto?
o Cmo?
o Quin?

RELACIONES, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.- Esta es una de las
principales tareas en la organizacin de empresas, definir con claridad
la relacin y flujo de autoridad y responsabilidad en cada uno de los
niveles de la empresa.

SISTEMA DE LEYES Y REGLAMENTOS.- Se tienen que establecer reglas
escritas, simples, sencillas, que permitan ir ordenando las actividades
bajo un mismo criterio o comn denominador.

ESTABLECER UN SISTEMA DE COMUNICACIN.- Una de las bases para
la organizacin de una empresa, es la existencia de un eficiente y
profesional sistema que permita recibir y emitir mensajes
diferenciados, en forma oportuna y confiable.

130
3. OBJETIVOS:

Los objetivos de la organizacin pueden clasificarse en dos grandes grupos:

LOS OBJETIVOS BASICOS: son los siguientes:

o SUPLIR LAS LIMITACIONES: Es evidente que ningn hombre puede
bastarse por si mismo, sino que para satisfacer todas sus
necesidades requiere coordinarse con otros, lo que hace
necesariamente dentro de varias organizaciones.

o PERMITIR LA COMUNICACIN DE LOS VALORES: No solo nos
asociamos con los dems en razn de nuestras habilidades y
limitaciones, sino que tambin lo hacemos para comunicar a los
dems nuestros pensamientos, nuestros afectos, nuestra amistad.
Es evidente que muchas de las organizaciones a las que
pertenecemos responden a estos fines

o LOGRAR LA EFICACIA DE LA ACCIN CON LA MAYOR EFICIENCIA
POSIBLE: Como se sabe, la eficacia consiste en lograr las metas u
objetivos que nos hemos propuesto, pero es evidente que mientras
mejor nos organicemos lograremos esas metas en mejores nivele y
condiciones con menor esfuerzo.

FUENTE: Elaboracin propia

131
LOS OBJETIVOS SECUNDARIOS son los siguientes

o AUMENTAR NUESTRAS CAPACIDADES: Las que cada uno posee
rendirn ms cuando las conviene de manera eficiente con la de
los dems.

o APROVECHAR LOS CONOCIMIENTOS ACUMULADOS EN EL PASADO:
esto es claramente evidente, por ejemplo:
En las universidades
Talleres de trabajos
En todos estos sitios se trasmiten a los dems lo que otros lograron
descubrir en el pasado.

o AHORRAR TIEMPO: Es evidente que se harn las cosas mucho ms
rpido cuando haya coordinacin con otras personas dentro de una
organizacin.
o FAVORECER LA ESPECIALIZACIN: La organizacin no solo permite
sino que exige en gran parte, que cada quien se especialice mejor
en cada tarea, lo que conlleva un beneficio de mayor eficiencia y
perfeccin

LOS OBJETIVOS

1. CONCEPTO:
Los objetivos representan el cause de las acciones, para lo cual fue creada una
empresa, siendo modificables a medida que se los concreta, naciendo nuevos y
as se establece la fluidez constante en la vida de una empresa.
Estas metas o misiones requieren de jerarquas, constituyndose a su vez en
una red de resultados, a los cuales se llega a travs de un plan o estrategia
definida para su concrecin.
Objetivo no es ms que la expresin de un deseo mediante acciones
concretas para conseguirlo.

2. DEFINICIONES:

La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se
dirigen nuestras acciones."
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados
en un periodo determinado.
Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la
actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun
cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de
una considerable planeacin.

132
Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un
programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos
generales o especficos.
Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados
y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las
metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente
seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin
pero que pueden ser dainos para la compaa como un todo.
Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en
funcin de la estrategia que se elija.
Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que
es necesaria, esencial para su existencia.

3. CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas
caractersticas que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminacin
implcita en el ao fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo estn
limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparar la empresa o
institucin conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misin y
cumplir con los compromisos de la empresas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:

CLARIDAD: Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que
no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de
participaren su logro.
FLEXIBILIDAD: Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para
ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro
modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
MEDIBLE O MESURABLE: Los objetivos deben ser medibles en un
horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad
su cumplimiento.
REALISTA: Los objetivos deben ser factibles de lograrse.
COHERENTE: Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste
debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser
coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.
MOTIVADOR: Los objetivos deben definirse de tal forma que se
constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas
responsables de su cumplimiento.
DESEABLES Y CONFIABLES: Deben ser deseables y confiables por los
miembros de la organizacin.
PARTICIPACION DEL PERSONAL: Deben elaborarse con la participacin
del personal de la empresa (administracin por objetivos).

133

4. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos
importantes para que los objetivos renan algunas de las caractersticas
sealadas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

ESCALA DE PRIORIDADES PARA DEFINIR OBJETIVOS: Es necesario
establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden
de cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia.
IDENTIFICACIN DE ESTNDARES: Es necesario establecer estndares
de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo
desea lograr, en qu tiempo y si es posible, a que costo. Los estndares
constituirn medidas de control para determinar si los objetivos se han
cumplido o vienen cumplindose, y si es necesario modificarlos o no.

5. TIPOS DE OBJETIVOS

De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar
objetivos con o sin nimo de lucro.

134
Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en
generales o largo plazo, el tctico o mediano plazo, y el operacional o
corto plazo

o Largo Plazo: Estn basados en las especificaciones de los objetivos,
son notablemente ms especulativos para los aos distantes que
para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados
tambin los objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos
se hacen en un periodo de cinco aos a un tiempo indefinido. Los
objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

Consolidacin del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnologa de punta
Crecimiento sostenido.
Reduccin de la cartera en mora
Integracin con los socios y la sociedad
Capacitacin y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las reas que
componen la empresa.
o Mediano plazo: Son los objetivos tcticos de la empresa y se basan
en funcin al objetivo general de la organizacin. Tambin son
llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos formales de
la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su
propsito que comprenden un periodo de un ao a cinco aos.
o Corto plazo: Son los objetivos que se van a realizar en un periodo de
un da a un ao, tambin son llamados los objetivos individuales o
los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos
que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la
empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir
al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario
establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para
combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado en
trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.

6. IMPORTANCIA:
Formular concreta y objetivamente resultados
Planificar acciones
Orientar procesos
Medir resultados

135
7. ORGANIZACIN Y OBJETIVOS:

Las organizaciones pueden estudiarse desde el punto de vista de sus
objetivos, los cueles establecen la base de la relacin entre la organizacin y
su ambiente. La organizacin no solo persigue un solo objetivo, pues tiene
que satisfacer una enorme cantidad de requisitos y exigencia que le impone
el ambiente y sus socios. Estos objetivos no son estticos, sino dinmicos y
estn en evolucin continua, alterando las relaciones de la organizacin sin
su ambiente (externa) y con sus miembros (internas), y hace que los objetivos
sean continuamente revaluados y modificados en funcin de los cambios del
ambiente y de la organizacin interna de sus miembros.

LOS OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIN SUELEN BUSCAR:


136

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

1. CONCEPTO

Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es
una situacin deseada que la empresa intenta lograr y alcanzar, es una imagen
que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen
deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de
ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos
especficos: su razn de ser es servir a esos objetivos.

Los objetivos son unidades simblicas o ideales que la organizacin pretende
alcanzar y transformar en realidad. Toda la organizacin debe buscar
condiciones para mantenerse y funcionar con eficiencia.

2. MODELOS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

En ese sentido, ETZIONI se refiere a dos modelos de organizacin que son:

MODELO DE SUPERVIVENCIA: Cuando la organizacin desarrolla
objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su
continuidad
MODELO DE EFICIENCIA: Cuando la organizacin desarrolla
objetivos que le permiten no solamente existir, sino tambin
funcionar dentro de los estndares de creciente excelencia y
competitividad.

El establecimiento de objetivos es intencional, pero no siempre racional. Se
trata de un proceso de interaccin entre la organizacin y el ambiente. El
estudio de los objetivos de las organizaciones identifica las relaciones entre
las organizaciones y la sociedad en general.


137

3. CATEGORIAS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:

OBJETIVO DE LA SOCIEDAD: Relacionado con la sociedad en general, como:
o Producir bienes y servicios
o Mantener el orden publico
o Crear y mantener valores culturales.
Buscan llenar las necesidades de la sociedad

OBJETIVOS DE PRODUCCION: Relacionado con el pblico que entra en
contacto con la organizacin. Ejemplos:

o Bienes de consumo
o Servicios a empresas
o Educacin
Se trata de tipos de produccin definidos en trminos de las funciones del
consumidor

OBJETIVOS DE SISTEMAS: Relacionado con la manera de funcionar de la
organizacin, independientemente de los bienes y servicios que ella
produce o de los objetivos que de all resultan. Ejemplos:

o nfasis en los lucros
o nfasis en el crecimiento
o nfasis en la estabilidad de la organizacin


138
Se trata de la forma de cmo funciona el sistema, independientemente de
los servicios o productos que produce, lo que puede transformarse en el
objetivo para los participantes de la organizacin

OBJETIVOS DE PRODUCTOS: Relacionados con las caractersticas de los
bienes y servicios producidos. Ejemplos:

o nfasis en la cantidad o calidad de productos
o Variedad
o Estilo
o Disponibilidad
o Originalidad
o Innovacin de los productos.

OBJETIVOS DERIVADOS: Relacionados con los usos que la organizacin
hace del poder originado en la consecuencia de otros objetivos.
Ejemplos:

o Metas polticas
o Servicios comunitarios
o Programas sociales
o Programas comunitarios
o Polticas de inversin
o Localizacin de las inversiones que mejoren la economa y el futuro de
las comunidades
Las organizaciones crean poder que es utilizado para influenciar a sus
propios medios y al ambiente.

4. FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Gua para la accin y la toma de decisiones.
Se centran en las reas vitales (reas de Resultados Claves).
Mejorar los resultados.
Sustento de la informacin y comunicacin.
Permiten el autocontrol.
Fomentan el desarrollo personal de los mandos.
Facilitan la planificacin y el control.
Apoyan la retribucin por resultados.

139
5. REAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administracin ms influyentes de
esta poca, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar
una gama de objetivos en todas las reas en donde la actividad es crtica para
la operacin y el xito del sistema administrativo.

A continuacin se presentaran las 8 reas clave identificadas por DRUCKER
para formular los objetivos de un sistema administrativo:

POSICIN EN EL MERCADO: La gerencia debe fijar objetivos indicando donde
quisiera estar en relacin con sus competidores.

INNOVACIN: La gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con
el desarrollo de nuevos mtodos de operacin.

PRODUCTIVIDAD: La gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de
produccin que deben alcanzarse.

RECURSOS FSICOS Y FINANCIEROS: La gerencia debe fijar objetivos para el
uso, la adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos
monetarios.

GANANCIAS: La gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia
que la empresa quisiera generar.

DESEMPEO GLOBAL Y DESARROLLO: La gerencia debe fijar objetivos para
especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.

RESPONSABILIDAD PBLICA: La gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la
medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas
responsabilidades.

6. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos,
para sus departamentos y para sus empleados.
Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie
de objetivos de la organizacin se presentan a continuacin:

1.Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda
significativamente influir en la operacin de la organizacin.

2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.

3.Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin.

140

Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin
de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones
operativas de la empresa.

7. PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS

La declaracin de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados
para los humanos, vara drsticamente. Aqu hay unos parmetros generales
que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos:

Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en
fijarlos.
Especifique los objetivos lo mejor posible.
Relacione los objetivos a acciones especficas cuando quiera que fuere
necesario.
Seale los resultados esperados.
Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que
luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por
vencidos.
Especifique cundo se espera que se alcancen los objetivos.
Fije objetivos slo en relacin con otros objetivos de la organizacin
Escriba los objetivos clara y simplemente.

8. PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos deben ser hechos en trminos operacionales. Es decir, si una
organizacin tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de
decir si estos objetivos estn siendo alcanzados al comparar los resultados con
los objetivos elaborados.

141

9. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la
organizacin importantes parmetros para la accin en reas como:

1. GUA PARA LA TOMA DE DECISIONES: Una parte importante en la
responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la
operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del personal de la
misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales,
saben en qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,
pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus
objetivos.

2. GUA PARA LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIN: Dado que la ineficiencia se
convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos,
los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organizacin cuando
sea posible. La eficiencia se define en trminos de la calidad total del
esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus
objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una
empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los objetivos
organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos
limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible.

142
3. GUA PARA LA COHERENCIA DE UNA ORGANIZACIN: El personal de una
organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los
objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de
decisiones de calidad y la planeacin efectiva.

4. GUA PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO: El desempeo de todo el
personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad
individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos
organizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizar como
base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al
cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados
como los miembros ms productivos de ella.

Las recomendaciones especficas para aumentar la productividad deben incluir
sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la
empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

10. EL ESTUDIO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZALES ES COMPLICADO DEBIDO A
VARIOS ASPECTOS:


143
CUANDO UN OBJETIVO SE VUELVE REALIDAD: Deja de ser un objetivo
deseado y se convierte en una situacin real. Un objetivo es un estado que
se busca, y no un estado que se tiene

MUCHAS ORGANIZACIONES DE MANERA LEGTIMA TIENEN MUCHOS
OBJETIVOS SIMULTNEAMENTE: Algunas aaden nuevos objetivos a sus
objetivos originales

MUCHAS ORGANIZACIONES TIENEN UN ORGANO FORMAL; Un departamento
que establece los objetivos y sus modificaciones posteriores. Los objetivos
suelen establecerse mediante el voto de los accionistas, el voto de los
miembros, un consejo o incluso pueden ser establecidos por un individuo
que sea el dueo o director de la empresa.

PUEDE HABER CAMBIOS Y PUEDE QUE SE SUSTITYAN UNOS OBJETIVOS POR
OTROS PAR LOS CUALES LA ORANIZACION NO FUE CREADA: los recuerdos de
la organizacin no son creadas o suficientes para enfrentar esta situacin.

LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIN SE MIDE A PARTIR DEL LOGRO DE SUS
OBJETIVOS: la eficiencia se mide por la cantidad de recursos utilizados para
una unidad de produccin:
o La eficiencia aumenta a medida que los costos y los recursos
utilizados disminuyen

DISCUSIN

En mi opinin los objetivos organizacionales son muy importantes porque de ellos
depende el futuro de la empresa ya que la empresa tendr lineamientos que
seguir y no ira simplemente a la deriva sino, que tendr un plan ya establecido el
cual claramente pueden ser modificados de acuerdo a los factores internos o
externos de la organizacin.

144


1. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Tercera Edicin.

2. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora de la administracin. Octava
Edicin.

3. MEYER, Jean. Objetivos y estrategias de la empresa.

4. REYES PONCE, Agustn. Administracin Moderna.

145

TECNOLOGA Y ESTRUCTURA. LAS
ORGANIZACIONES: CREACIN Y
APLICACIN DE LA TECNOLOGA
8

146

CONTENIDO
TECNOLOGA Y ESTRUCTURA. LAS ORGANIZACIONES: CREACIN Y APLICACIN DE
LA TECNOLOGA

RESUMEN.................................................................................................................. 147
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 147
INTRODUCCIN......................................................................................................... 147
TECNOLOGIA ............................................................................................................. 148
DEFINICION ................................................................................................... 148
VARIABLES DE LA TECNOLOGIA................................................................... 148
CARACTERISTICAS ........................................................................................ 148
TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................................... 150
DECISIONES SOBRE EL DISEO ORGANIZACIONAL................................... 150
IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN LAS ORGANIZACIONES.......................... 153
OTROS PUNTOS DE LA ESTRUCTURA QUE LA TECNOLOGIA HA
AFECTADO ..................................................................................................... 153
LAS ORGANIZACIONES: CREACION Y APLICACIN DE TECNOLOGIA..................... 155
LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION........................................................ 155
COMO AFECTA LA TECNOLOGIA A LA COMUNICACIN GERENCIAL .......... 155
COMO AFECTA LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION A LAS
ORGANIZACIONES......................................................................................... 157
EFECTOS VIRTUOSOS EN LOS AVANCES DE LA TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION............................................................................................... 157
DISCUSION................................................................................................................ 159
CASO DE ESTUDIO. MINISTERIO DE FOMENTO...................................................... 160

147

RESUMEN

Mediante el presente trabajo se da a conocer el gran impacto que la tecnologa ha
tomado dentro de las organizaciones, especficamente en su estructura y en el
comportamiento organizacional de esta. La tecnologa ha facilitado el mejor
funcionamiento de las operaciones y actividades que se realizan internamente, estos
son en el sistema psicosocial, administrativo y automatizacin de las tareas. Las
organizaciones han adoptado principalmente la llamada tecnologa de la
informacin.

PALABRAS CLAVE

Tecnologa, diseo organizacional, estructura organizacional, tecnologa de la
informacin, cambio, sistemas de informacin, impacto.

INTRODUCCION

La tecnologa constituye la otra variable independiente que influye poderosamente
sobre las caractersticas organizacionales (variables dependientes). Adems del
impacto ambiental, existe el impacto tecnolgico sobre las organizaciones.
Desde un punto de vista puramente administrativo, se considera la tecnologa como
algo que se desarrolla predominantemente en las organizaciones y en las empresas
a travs de conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado y
ejecucin de tareas know how- y por sus manifestaciones fsicas consecuentes
mquinas, equipos, instalaciones- que constituyen un enorme complejo de tcnicas
utilizadas en la transformacin de los insumos recibidos por la empresa en
resultados, esto es, en productos o servicios.
Posteriormente, se analiza a la tecnologa como un factor predominante en las
estructuras de las organizaciones y como fuente de necesidad de cambio dentro de
las fuerzas externas. Se da conocer tambin el gran impacto que tiene dentro de las
organizaciones con el desarrollo de la tecnologa de la informacin, haciendo eficaz y
eficiente los procesos de produccin y creando resultados ptimos.

148
TECNOLOGIA

1. DEFINICION
El concepto de tecnologa y para efectos del presente estudio, lo entendemos
como el conjunto de conocimientos, mtodos y procesos que se utilizan para
transformar las entradas de la organizacin (recursos, personas, equipos,
informacin) en productos finales (bienes y servicios) que la organizacin enva
de nuevo al medio ambiente externo. Esta transformacin sucede en todas las
organizaciones, sean fbricas, bancos, empresas financieras, hospitales, etc.
Es una actividad socialmente organizada, planificada que persigue objetivos
conscientemente elegidos y de caractersticas esencialmente prcticas.
La tecnologa no solamente invade toda la actividad industrial, sino tambin
participa profundamente en cualquier tipo de actividad humana, en todos los
campos de actuacin. El hombre, moderno utiliza en su comportamiento
cotidiano y casi sin percibirlo una inmensa avalancha de contribuciones de la
tecnologa: el automvil, el reloj, el telfono, las comunicaciones, etc.
A pesar de que exista conocimiento que no pueda ser considerado
conocimiento tecnolgico, la tecnologa es un determinado tipo de
conocimiento que a pesar de su origen, es utilizado en el sentido de
transformar elementos materiales, materias primas, componentes, etc. o
simblicos(datos), informacin, etc.-en bienes o servicios, modificando su
naturaleza o sus caractersticas.

VARIABLES DE LA TECNOLOGIA
La tecnologa puede ser considerada desde dos ngulos diferentes: como una
variable ambiental y externa y como una variable organizacional e interna.

-Tecnologa como Variable Ambiental. La tecnologa es un componente del
medio ambiente, en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y
absorben las tecnologas creadas y desarrolladas por las otras empresas de su
ambiente de tarea en sus sistemas.

-Tecnologa como Variable Organizacional. La tecnologa es un componente
organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la
organizacin, ya incorporada a l, influencindolo poderosamente, y con esto,
influenciando tambin su ambiente de tarea.

CARACTERISTICAS DE LA TECNOLOGIA
Adems de la reciente evolucin de las nuevas formas de organizacin, la tecnologa
est agregando otra poderosa fuerza al ambiente laboral. La tecnologa tiene ciertas
caractersticas generales, como lo son: la especializacin, la integracin, la
discontinuidad y el cambio.

149
Caractersticas de la tecnologa


Como la tecnologa aumenta la especializacin tiende a aumentar.
La integracin es mucho ms difcil en una sociedad de alta tecnologa que en la
de menor tecnologa, porque la primera tiende a hacer ms complejo un sistema y
sus partes ms interdependientes.
El flujo de tecnologa no es una corriente continua, sino ms bien una serie de
descubrimientos de nuevos avances. La revolucin tecnolgica, produce tal vez,
con cierta demora una revolucin social paralela, ya que, tienen cambios tan
rpidos que van creando problemas sociales mucho antes de que la sociedad sea
capaz de encontrar soluciones.
En el puesto de trabajo se requiere de una serie de cambios en las formas de
organizacin, estilos de supervisin, estructuras de recompensas y muchos otros.
Para un ajuste a la tecnologa, lo que se requiere es ms movilidad econmica y
social, ocupacional y geogrfica, administrativa y del empleado.

CLASIFICACIN DE LA TECNOLOGA:
Tecnologa operativa: es la tcnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo.
Pero afecta solamente aquellas variables estructurales vinculadas directamente con
el flujo de trabajo.
La tecnologa de materiales: Se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en
el proceso de transformacin.
La Tecnologa de Conocimiento: Se refiere a las caractersticas del conocimiento
utilizado en la organizacin.

150
La tecnologa es un factor determinante primordial de la estructura en la lnea de
produccin.

TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DECISIONES SOBRE EL DISEO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones no poseen la misma estructura. Una empresa con 50 empleados
no se ve como una con 50 000. Incluso por ms que las empresas tengan un
tamao similar su estructura no ser necesariamente la misma. Entonces, para que
el gerente tome una decisin en que diseo organizacional usara debe tener en
cuenta dos puntos clave:

Modelos de diseo organizacional:
- Organizacin mecanicista, es una estructura rgida, estable y muy
controlada.
- Organizacin orgnica, es una estructura muy adaptable y flexible, esto le
permite cambiar rpidamente segn lo requieran las necesidades.

Organizacin mecanicista versus orgnica

Fuente: Robbins/Coulter (2005, p 241)

Factores de contingencia
Los gerentes de alto nivel de la mayor parte de las organizaciones dedican
mucho esfuerzo al diseo de una estructura adecuada. Saber cual es la
estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia:

151

Los cuatro factores de contingencia


En este caso nos enfocaremos en como la estructura de la organizacin depende de
la tecnologa que adoptemos dentro de ella.

-Tecnologa y estructura, el inters inicial en la tecnologa como factor determinante
de la estructura se remonta al trabajo de la erudita britnica Joan Woodward. Ella,
junto con su equipo dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres
grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: produccin
unitaria, produccin en masa y produccin de procesos.

La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales,
producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa
hecha a medida. La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos
compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por artesanos
individuales. La produccin en masa se refiere a productos fabricados en gran
cantidad, en ocasiones en lnea de ensamble (por ejemplo, los chips de
computadoras). La produccin de procesos se refiere a la produccin de materiales
que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas.
Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que
trabajan en forma continua.

152

Hallazgos de Woodward sobre la tecnologa, la estructura y la eficacia

PRODUCCION DE
UNIDADES
PRODUCCION
MASIVA
PRODUCCION DE
PROCESOS
CARACTERISTICAS
ESTRUCTURALES
Diferenciacin
vertical baja
Diferenciacin
horizontal baja
Bajo grado de
formalizacin
Diversificacin
vertical moderada
Diferenciacin
horizontal alta
Alto grado de
formalizacin
Diferenciacin
vertical alta
Diferenciacin
horizontal baja
Bajo grado de
formalizacin
ESTRUCTURA MAS
EFICAZ
Orgnica Mecanicista Orgnica

Fuente: Robbins/Coulter (2005, p 243)

Complejidad tecnolgica y niveles administrativos

Fuente: Joan Woodward, Industrial Organization (1965)

153

IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN LAS ORGANIZACIONES

La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus participantes es muy
grande. De esta manera se dice que la tecnologa tiene la propiedad de determinar
la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de
las empresas. Se habla de imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho de que
es la tecnologa la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la
organizacin y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmacin, no
hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida,
naturaleza y funcionamiento de las organizaciones.

La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de eficiencia. La
eficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los administradores y las
organizaciones acostumbran ser evaluados.

La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de
empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, pero
siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.
El diseo organizacional es profundamente afectado por la tecnologa utilizada por la
organizacin: las firmas de produccin en masa con xito tendan a ser organizadas
en lneas clsicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de
mando, clara distincin entre lnea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis
subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnologa de produccin en masa la
forma burocrtica de organizacin se muestra asociada con el xito.

OTROS PUNTOS DE LA ESTRUCTURA QUE HA AFECTADO LA TECNOLOGIA
La tecnologa no solamente ha eliminado varios trabajos rutinarios, sino que ha
reestructurado las funciones del resto de los trabajadores y requiere cambios de
actitud y comportamiento.

Impacto de la Tecnologa en el Sistema Psicosocial.
La teora tradicional de la administracin casi no tomaba en cuenta la forma en que
la tecnologa afectaba al sistema Psicosocial. El sistema tcnico era considerado
como dado e invariable, y se supona que la gente se adaptara. Afortunadamente,
los seres humanos son adaptables y han respondido a la tecnologa rpidamente
cambiante. El avance tecnolgico de las organizaciones complejas en los ltimos
100 aos ha requerido grandes ajustes de los sistemas sociales. Las tcnicas de
burocracia, administracin cientfica y produccin en masa requeran cambios
fundamentales. Las ms recientes innovaciones de automatizacin y computadoras
actualmente tienen un efecto muy importante; sin embargo, se ha estudiado poco la
relacin entre la tecnologa y los sistemas psicosociales.
Haire afirma al respecto: nuestros planes de produccin industrial son creados para
utilizar la tcnica de la produccin, las caractersticas de la mquina y las cualidades
del material a su mximo nivel. El operador es considerado como una variable
dependiente. Se espera que se adapte y ajuste. Es interesante especular en lo que
ocurrira si nos abocramos a crear una lnea de produccin diseada para
maximizar los Recursos Humanos y las motivaciones de las operaciones de los

154
operadores. Y luego consideramos la mquina como adecuarse a los requerimientos
de un sistema diseado para maximizar las potencialidades humanas.
La tecnologa afecta a los miembros de las organizaciones en diversas formas. Es un
factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de especializacin. Con
frecuencia determina el tamao y la composicin del grupo de trabajo inmediato y el
margen de contactos con otros trabajadores y supervisores. Frecuentemente
determina el grado de movilidad fsica. Afecta las diversas funciones y posiciones de
las personas en las organizaciones: generalmente tener mayores habilidades
tcnicas significa obtener una mejor posicin, ms paga y otras recompensas.
Incluye ms en determinar el diseo especfico de la labor de cada empleado. La
tecnologa, particularmente en las operaciones de produccin en masa, impone una
dimensin de tiempo a los trabajadores. Requiere puntualidad para empezar el
proceso y fija un cierto ritmo de trabajo.
Los cambios tecnolgicos podran crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los
trabajadores. Las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo podran resultar
obsoletas, lo cual afecta vitalmente su auto percepcin y motivacin.

Porcentaje (sobre los presupuestos globales para programas de cambio) a asignar a
proyectos de tecnologa en RRHH durante los aos 2003, 2004 y 2005 en empresas
europeas

Fuente: Watson Wyatt - 2002.

Impacto de la Tecnologa en el Sistema Administrativo
Una de las principales consecuencias de la tecnologa cambiante ha sido la creciente
especializacin del conocimiento. El sistema administrativo en la mayora de las
organizaciones incluye a muchos participantes con habilidades y capacitacin
especializadas. Muchos especialistas con adecuada capacitacin estn en
posiciones administrativas: investigacin y desarrollo, expertos en comunicaciones y
psiclogos y socilogos industriales.

155
El sistema administrativo moderno no est integrado por una sola persona que tenga
conocimiento y poder absolutos; est formado por un equipo de especialistas
capacitados que contribuyen con sus habilidades al buen desempeo de la
organizacin. Normalmente son los "catalizadores" que ayudan a la organizacin a
utilizar y adaptar los nuevos avances tecnolgicos.

Impacto de la Tecnologa en la Automatizacin
Las tecnologas de computadoras y otras relaciones con ellas estn teniendo un
efecto importante en todos los niveles de las organizaciones. En el nivel operativo, la
automatizacin, las mquinas controladas numricamente, los robots industriales y
los sistemas flexibles de manufactura son ejemplos de esta tecnologa. La
automatizacin representa la fase actual de una tendencia a largo plazo hacia una
mayor complejidad y modernizacin de los sistemas tecnolgicos para la produccin
de bienes. Incluye la vinculacin de los procesos de control computarizados y la
maquinaria en un sistema integrado de produccin. Las mquinas controladas
numricamente (por computadora) tienen una gran flexibilidad y adaptabilidad
comparadas con las mquinas-herramientas tradicionales de un solo fin. Pueden ser
programadas para desempear diversas operaciones en diferentes partes sin un
reacondicionamiento elaborado.

LAS ORGANIZACIONES: CREACION Y APLICACIN DE TECNOLOGIA

LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

Los gerentes tienen el reto de mantener sus organizaciones funcionando sin
problemas, mejorar continuamente las operaciones de trabajo y seguir siendo
competitivos, aunque tanto la organizacin como el ambiente cambien con rapidez.
Aun cuando la tecnologa cambiante ha sido una fuente significativa de la
incertidumbre ambiental que enfrentan las organizaciones, estos mismos adelantos
tecnolgicos han permitido a los gerentes coordinar los esfuerzos de trabajo de los
empleados en formas que conducen a un aumento de la eficiencia y la eficacia. La
tecnologa de la informacin toca ahora cada aspecto de los negocios de casi toda
empresa.

COMO AFECTA LA TECNOLOGIA A LA COMUNICACIN GERENCIAL
La tecnologa, y en forma mas especifica la tecnologa de la informacin, ha
cambiado radicalmente la forma en que se comunican los miembros de una
organizacin. Por ejemplo, ha mejorado significativamente la habilidad de un gerente
para supervisar el desempeo individual o de equipos, ha permitido a los empleados
tener informacin mas completa para tomar decisiones ms rpidas y ha
proporcionado a los empleados ms oportunidades para colaborar y compartir
informacin.
Dos adelantos de la tecnologa de la informacin estn produciendo el impacto ms
importante en la comunicacin actual de la gerencia: los sistemas de cmputo en
red y la capacidad inalmbrica.

156

Sistemas de computo en red
En un sistema de cmputo, una organizacin vincula sus computadoras creando una
red organizacional. Los miembros de la organizacin pueden comunicarse entre si y
obtener informacin en el lugar que estn.

Aplicaciones de los sistemas de red en la comunicacin

Correo electrnico: es la transmisin de mensajes escritos a computadoras que
estn vinculadas.
Mensajes instantneos (IM): Comunicacin interactiva en tiempo real que se
lleva a cabo entre usuarios de computadoras que ingresan a la red de cmputo al
mismo tiempo.
Correo de voz: un sistema de comunicacin que digitaliza un mensaje hablado, lo
transmite a travs de una red y lo almacena en un disco para que el receptor lo
recupere ms tarde.
Fax: comunicacin por medio de maquinas que permiten la transmisin de
documentos, que contienen tanto texto como graficas, por medio de lneas
telefnicas ordinarias.
Intercambio de datos electrnicos (EDI): una forma en la que las organizaciones
intercambian documentos de transacciones de negocios estndar usando redes
directas de computadora a computadora.
Teleconferencia: sistema de informacin que permite a un grupo de personas
realizar una conferencia simultnea usando el telfono o software de
comunicaciones en grupo por correo electrnico.
Videoconferencia: una conferencia de comunicacin simultanea en la que los
participantes se pueden ver unos a otros.
Red interna (intranet): es un sistema de comunicacin organizacional interno que
usa la tecnologa de internet y al que tienen acceso solo los empleados de la
organizacin.
Red externa (extranet): es una red de comunicacin organizacional que utiliza la
tecnologa de internet y permite a los usuarios autorizados dentro de la
organizacin comunicarse con ciertas personas que estn fuera de ella.
Capacidades inalmbricas
La comunicacin inalmbrica depende de seales enviadas a travs del aire o del
espacio sin ninguna conexin fsica, usando seales de microondas, satlites, ondas
y antenas de radio o rayos de luz infrarroja. El ltimo grito en la capacidad
inalmbrica es el acceso a internet hecho posible por los hots spot (puntos
calientes), que son simplemente sitios donde los usuarios obtienen acceso
inalmbrico a Internet. Como casi 21 millones de trabajadores estadounidenses se
desplazan en un da dado, los telfonos inteligentes inalmbricos, las computadoras
pequeas (notebook) y otros aparatos de comunicacin de bolsillo han creado una
nueva manera para que los gerentes permanezcan en contacto. Conforme la

157
tecnologa siga mejorando en esta rea, veremos a un nmero cada vez mayor de
miembros de organizaciones usando comunicacin inalmbrica como una manera
de colaborar y compartir informacin.

COMO AFECTA LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION A LAS ORGANIZACIONES

Los empleados (trabajando en equipo o en forma individual) necesitan informacin
para tomar decisiones y realizar u trabajo. Despus de describir las capacidades de
comunicacin que los gerentes tienen a su disposicin, es evidente que la tecnologa
puede afectar significativamente la manera que tienen los miembros de la
organizacin de comunicarse, compartir informacin y llevar a cabo su trabajo. La
comunicacin y el intercambio de informacin entre los miembros de la organizacin
ya no estn limitados por la geografa ni el tiempo. Los esfuerzos de trabajo en los
que colaboran individuos y equipos muy dispersos, la participacin de informacin y
la integracin de las decisiones y el trabajo a travs de toda una organizacin tienen
el potencial de aumentar la eficiencia y al eficacia organizacional.
EFECTOS VIRTUOSOS DE LOS AVANCES EN LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
Los aos noventas fueron una dcada clave para lo que se denomina revolucin
informtica o de la informacin. De acuerdo con Jorgenson y Vu (2005) los grandes
avances en la plataforma tecnolgica en el procesamiento de informacin,
transferencia de datos de manera digital y satelital, y el avance en las
telecomunicaciones influyeron positivamente en los procesos de negocio en el orbe.
Esta nueva manera de organizacin empresarial, gubernamental y social se ha
traducido en nuevas formas de organizacin, procesos productivos, formas de
comunicarse y maneras de interactuar entre los seres humanos. Sin embargo, es
preciso identificar los efectos que la revolucin informtica ha conferido a la
actividad econmica.
Diversos estudios han intentado medir el impacto de los avances en la tecnologa de
la informacin a nivel industrial. Por ejemplo, Stiroh (2002) encontr que los efectos
de la inversin en tecnologa de la informacin se extienden a travs de efectos
multiplicadores hacia otros sectores va la productividad de la mano de obra. En
particular, las industrias que implementaron avances en tecnologa de la informacin
en sus procesos productivos incrementaron considerablemente la productividad de
sus operaciones.
A pesar de lo atractivo de invertir en el diseo de una estrategia de tecnologa, los
beneficios no se dan de manera automtica. Clemons y Wilkinson (1996) sealan
que la implementacin de avances tecnolgicos en las organizaciones conlleva
incrementos significativos en la productividad y eficiencia en los procesos de
negocio. No obstante, los resultados y los beneficios derivados de dichos proyectos
de inversin estn supeditados a las condiciones internas y externas presentes al
momento de implantar los avances tecnolgicos. As, tres son los elementos crticos
que condicionan la materializacin de los beneficios en un entorno competitivo:
Implementacin adecuada
Marco institucional

158

Uno de los aspectos ms importantes, y al mismo tiempo, ms difciles de adecuar
es precisamente el cambio organizacional. Es muy importante que las empresas
construyan los cimientos necesarios para que el factor humano de la organizacin
vea a los avances en tecnologas de la informacin como un aliado y no como un
enemigo.
En este sentido, Gattenio (2002) seala que la inversin en tecnologa no representa
en s misma una fuente de ventaja competitiva, sino que se requieren ms
elementos que permitan que dicha inversin potencie la eficiencia y productividad de
los procesos de negocio. Entre las principales acciones que se sugieren son:
Ligar unidades de negocio mediante la tecnologa de la informacin
Ligar la implementacin de la tecnologa de la informacin a los beneficios que
percibidos por los empleados, clientes y empresarios, y
Propiciar la transaccin de operaciones en tiempo real.
A la par de los avances tecnolgicos en materia de transferencia, manejo y anlisis
de informacin, el uso masivo de Internet ha trado importantes beneficios a la
sociedad.

159

DISCUSION

Con el correr de los aos la historia ha ido demostrando que las innovaciones
tecnolgicas abren una gran cantidad de posibilidades para el futuro y nuevas
necesidades en la sociedad. Las empresas que ignoren las nuevas tecnologas
dentro de sus estrategias, podrn perder importantes fuentes de ventajas
competitivas e inclusive desaparecer del mercado ya que se ha utilizado como una
fuente de conocimiento, logrando la eficiencia y eficacia de factores importantes de
la organizacin, esto es en el diseo de su estructura y su productividad.

Ejemplo de esto, son las tecnologas de informacin las cuales no slo permiten a las
organizaciones que sus productos y servicios lleguen al cliente, si no que adems,
obtienen una mejor administracin de todas las funciones bsicas de su empresa,
un incremento en la productividad, mejoras en las relaciones con los clientes y
proveedores, incremento de las utilidades y por ultimo, permiten tomar y aplicar las
decisiones necesarias para mejorar al mximo las relaciones dentro de la
organizacin y poder cumplir las metas establecidas.

Otra forma de tecnologa que se estn aplicando actualmente son los sistemas de
redes de comunicacin. Por ejemplo, el internet, el intranet y otras han logrado que
la comunicacin se haga ms fluida y prctica para la realizacin de ciertas
actividades de negocio tanto en el entorno interno como en el externo.
Pudindose de esta manera, asegurar que una empresa que adopte de forma
eficiente las tecnologas obtendr a cambio un buen desempeo, logrando
incrementar la productividad, alcanzando los objetivos gerenciales de la organizacin
que es la razn de ser y existir de las instituciones.

Entonces, a criterio personal puedo decir que la tecnologa es una herramienta muy
til para el desarrollo de todas las actividades que se realizan en una organizacin,
beneficia tanto al operario como al gerente de una empresa, en las decisiones que
este pueda tomar, desde el diseo de la estructura de su propia organizacin hasta
las formas de comunicacin que se pueda dar con su entorno.

160
CASO DE ESTUDIO
Con el objetivo de disponer de informacin homognea que facilite la bsqueda de
datos para su manejo en la gestin de la institucin, el Ministerio de Fomento ha
creado un cuadro de mando nico para la alta direccin. La tecnologa Microsoft fue
la elegida gracias al buen precio de sus licencias, su gran flexibilidad para crear una
plataforma a la medida y su facilidad para realizar desarrollos. Actualmente, unas 50
personas pueden consultar la informacin del cuadro de mandos a travs de la
intranet del Ministerio. El acceso aumentar gradualmente hasta un total de 200
empleados, una vez que el grado de seguridad, correccin y actualizacin de los
datos est garantizado.
Situacin
El Ministerio de Fomento integra 10 direcciones generales (Carreteras, Ferrocarriles,
Planificacin y Control Territorial, Marina Mercante, Secretara General Tcnica,
Programacin Econmica, Transporte por Carretera, Aviacin Civil, Cedex, Instituto
Geogrfico Nacional y Subsecretara de Fomento), que emplean a un total de 7.500
trabajadores. Esta compleja estructura genera millones de datos y pginas de
informacin que son requeridas por los medios de comunicacin, los diputados
(cada ao se hacen 7.500 preguntas al Ministerio de Fomento en las sesiones de
control al Gobierno en el Parlamento) y los ciudadanos. "Necesitbamos un solo
sistema de informacin que nos permitiera acceder con rapidez a la informacin. Y,
sobre todo, que los datos fueran nicos: que lo que se ofrece a la prensa, se dice en
el Congreso o se maneja en la gestin sea lo mismo", explica Rafael Chamorro Marn,
subdirector general de Tecnologas y Sistemas de la Informacin del Ministerio de
Fomento.
Solucin
En 2004, esta cartera ministerial posea unas 1.000 bases de datos distintas,
muchas de ellas obsoletas. Era, por tanto, casi imposible encontrar informacin
homognea. "De ah la necesidad de crear un cuadro de mando nico para la alta
direccin del Ministerio que, adems, posibilitara la toma de decisiones en base al
anlisis en profundidad de los indicadores", explica Chamorro. El proyecto, que se
empez a acometer ese mismo ao, comenz con la consulta a todas las direcciones
generales a alto nivel para ver qu informacin elegiran para incluirla en el cuadro
de mando: kilmetros de va del tren de alta velocidad (AVE); nmero de obras en las
carreteras; ndice de mortalidad; kilmetros de actuaciones en vas ferroviarias... "Se
detectaron entre 400 y 500 indicadores. Se estudiaron cules eran factibles de
informatizar y se hizo una criba hasta llegar a 120, de los que una veintena era muy
relevante para la alta direccin.
Por ejemplo, es importante saber cmo se desarrolla la inversin anual del
Ministerio, que dispone de 15.000 millones de euros anuales", aade. Y es que con
esta herramienta, los directivos pueden ver en qu estado se encuentra cada
presupuesto, o los kilmetros de va que estn en obra, para poder responder as a
los diputados o a la prensa.
Una vez determinados los indicadores, durante el segundo semestre de 2005 se
desarroll el cuadro de mandos genrico con los datos ms relevantes de gestin y
con la parte correspondiente a la Direccin General de Carreteras completamente

161
desarrollada. "En 2006 comenz la fase de explotacin con la introduccin de datos
sobre personal, gestin econmica y presupuestaria del Ministerio, algunos de
ferrocarriles, de transporte por carretera y del Centro de Estudios y Experimentacin
de Obras Pblicas (Cedex). As, a final de ao se pondrn en marcha todos", afirma
Santiago Cepas, jefe de proyecto de BG&S Consultores, partner de Microsoft
encargado de desarrollar el cuadro de mando.
El Ministerio de Fomento estudi las posibles tecnologas de Business Intelligence
que haran posible la creacin del cuadro de mando nico, como Oracle o Microsoft.
"No se trataba de enfocar el proyecto como una mera compra de licencias y
tecnologa, sino como un programa completo en continuo desarrollo. Lo que
buscbamos era un partner capaz de desarrollar el cuadro de mando a nuestra
medida", explica Chamorro. Microsoft fue la elegida, por varias razones. "La
tecnologa Microsoft nos interes ms que ninguna otra: licencias a buen precio y
gran flexibilidad para cubrir nuestras necesidades". A ello se sumaban las ventajas
de Microsoft SQL Server 2005 Standard y de las soluciones Reporting Services 2005
e Integration Services. "Son los mdulos de Microsoft SQL Server 2005 que se
encargan de extraer la informacin de entre los cientos de bases de datos que tena
el Ministerio. Si el usuario necesita un informe determinado, el desarrollo es rpido y
el resultado muy atractivo. As, si al principio se implant la versin 2000 con
Microsoft Visual Studio 2003, a medida que fuimos avanzando y se lanz Microsoft
SQL Server 2005 Standard y Microsoft Visual Studio 2005 Professional con la
plataforma .NET 2.0, evaluamos la posibilidad de migrar", aade Cepas. Para el
correcto funcionamiento de las soluciones Microsoft se eligi un servidor basado en
un procesador Intel Xeon a 3.2Ghz con tecnologa Hyper-Threading, que soporta a
la perfeccin la plataforma 2005. "Este proyecto ha demostrado que Microsoft SQL
Server 2005 trabaja muy bien con Intel, as que lo elegimos por compatibilidad,
escalabilidad y rendimiento", apunta Cepas. Adems, Intel ha participado en los
procesos de migracin y optimizacin, facilitando los recursos necesarios al cliente.
El cuadro de mando nico es accesible a todos los trabajadores del Ministerio de
Fomento a travs de su intranet. Sin embargo, no todos pueden consultar la
informacin disponible. "Al identificarse, el sistema determina las pginas que el
usuario puede consultar dependiendo de si es un alto cargo o no", explica Chamorro.
La intranet tambin dispone de datos generales y pblicos relativos a recursos
humanos, que son de libre acceso. Unas 50 personas pueden consultar los datos del
cuadro de mandos. El acceso aumenta gradualmente pero, de momento, es bajo. "El
primer paso ha sido lanzar una campaa informativa entre los altos cargos. Cuando
el grado de seguridad, correccin y actualizacin de los datos est garantizado,
aumentaremos su uso hasta las 200 personas", aade.

162


1. CHIAVENATO, Idalberto."Introduccin a la Teora General de la
Administracin". McGraw Hill, 7 Edicin.
2. HALL, Richard H."Organizaciones: Estructura y Proceso". Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A., 3 Edicin.
3. ROBBINS, Stephen P y COULTER, Mary. Administracin. Pearson Educacin,
4. STONER James A.F., FREEMAN R Edward, GILBERT Jr. Daniel R.,
"Administracin". Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., 6 Edicin.
5. www.microsoft.com/spain/enterprise/casestudies/
6. www.gestiopolis.com
7. www.wikipedia. Com

163

ESTRUCTURA Y DISEO DE LA
ORGANIZACIN.
9

164

CONTENIDO
ESTRUCTURA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN. ESTRUCTURA: LA VINCULACIN
ENTRE MEDIO AMBIENTE Y OTROS SUBSISTEMAS

RESUMEN.................................................................................................................. 165
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 165
INTRODUCCIN......................................................................................................... 165
DEFINICIN DE DISEO Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN........................... 166
EL ENFOQUE DE LAS CONTINGENCIAS PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL....... 171
APLICACIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL .................................................... 173
TECNOLOGIA, COMUNICACIONES Y DISEO ORGANIZACIONAL ........................... 174
ESTRUCTURA: VINCULACIN ENTRE MEDIO AMBIENTE....................................... 175

165

RESUMEN

La organizacin es un patrn de relaciones simultneas, entrelazadas por medio
de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas
comunes .Es as que se busca la forma de dividir, organizar y coordinar las
actividades de la organizacin mediante la estructura organizacional y al modificar
la estructura de manera conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y
las tareas de la organizacin se aplica el diseo organizacional.

PALABRAS CLAVE

Unidad de mando, control, formalizacin, diferenciacin, produccin masiva,
estructura eficaz, equipo interdisciplinario, descentralizacin.

INTRODUCCION

El tema de estructura y diseo organizacin es un tema que ha sufrido muchos
cambios a medidas que pasan los aos, el proceso de la organizacin por el cual
se crea la estructura de una organizacin es importante y cumple muchos
propsitos, el reto de los gerentes consiste en disear una estructura
organizacional que permita a los empleados realizar su trabajo con eficiencia y
eficacia, alcanzando al mismo tiempo las metas y objetivos de la organizacin.

La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la
coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos, me enfocaremos en
los elementos de la estructura que son: especializacin del trabajo,
departamentalizacin, cadena de mando amplitud de control, centralizacin y
descentralizacin y formalizacin , puntos clave para que la organizacin ; y el
diseo organizacional es un proceso, donde los gerente toman decisiones, donde
los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia.

166
DEFINICIN DE DISEO Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

El marco formal mediante en el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan es
la ESTRUTURA ORGANIZACIONAL y cuando los gerentes desarrollan o modifican la
estructura de una organizacin estn aplicando el DISEO ORGANIZACIONAL que
implica la toma decisiones acerca de seis elementos claves .Los seis Elementos de
la estructura organizacional son: especializacin de trabajo, departamentalizacin,
cadena de mando, amplitud de control, centralizacin descentralizacin y
formalizacin.

1.1. ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO

Es el grado en el cual las tareas de una organizacin estn divididas en trabajos
separados .Se le conoce tambin como la divisin de trabajo. El aspecto esencial
de la especializacin del trabajo es que en ella no se asigna la realizacin de todo
un trabajo a un solo individuo, sino que se divide en varios pasos, cada uno de los
cuales es llevado a cabo por una persona diferente. Los empleados se especializan
individualmente en un sola parte de determinada actividad y no en la actividad
completa.

Los gerentes consideran a esta como un medio para aprovechar en la forma ms
eficiente las habilidades de los empleados, en la mayora de las organizaciones,
algunas atareas requieren altos niveles de habilidad, mientras que en otras pueden
ser realizadas por trabajadores no calificados. Tambin los gerentes descubrieron
que podan conseguir otras mejoras de la eficiencia mediante la especializacin del
trabajo, es razonable que las habilidades de los empleados para realizar una tarea
mejoren y se acrecienten mediante la repeticin.

En la primera mitad del siglo XX los gerentes consideraban la especializacin de
trabajo como una fuente inagotable de incrementos de productividad! Y por un
tiempo lo fue puesto que dicha especializacin todava no se aplicaba en forma
generalizada, su implementacin en una organizacin casi siempre generaba una
productividad mas alta del empleado .Sin embargo en los aos 60 se hizo evidente
hasta con una buena practica se poda llegar demasiado lejos .

As llego el momento que , en algunos trabajos , las des-economas humanas de la
especializacin de trabajo , como tedio , la fatiga , la tensin , la baja productividad
, etc. superaron con creces a las ventajas econmicas obtenidas., en esos casos ,
la productividad del trabajador puede incrementarse ampliando el alcance de las
actividades de trabajo , en lugar de reducirlo.

En la actualidad la especializacin del trabajo es un mecanismo importante de la
organizacin, pero no como fuente de inagotables incrementos de productividad.

1.2. DEPARTAMENTALIZACION
Es la base sobre la cual los empleos se agrupan para el logro de metas
organizacionales .toda organizacin cuenta con su propia forma especfica de
clasificar y agrupar las actividades de trabajo.
1.2.1 Departamentalizacin funcional.- Es el agrupamiento de trabajos de acuerdo con
las funciones por realizar.

167

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 120)

1.2.2 Departamentalizacin por Producto: Operacin que consiste en agrupar las
actividades de acuerdo con las lneas de productos.
Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

1.2.3 Departamentalizacin Por Territorio o Geogrfica: Es el procedimiento de
agrupar las actividades tomando como base el territorio o la geografa. Es
especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn
dispersadas fsica o geogrficamente.
1.2.4 Departamentalizacin Por Cliente: Es la forma de agrupar las actividades
tomando como base a los clientes que los empleados atienden en comn.

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 215).

168

1.2.5 Departamentalizacin por Proceso o Equipo: Es la forma de agrupar las
actividades tomando como base el flujo de los productos o de lo clientes. Es
utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores..

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 216).

1.3 CADENA DE MANDO
La cadena de mando es un lnea interrumpida de autoridad que se extiende desde
los niveles mas altos de la organizacin hasta los niveles mas bajos y aclara quien
debe rendir cuenta a quien. No es posible hablar de cadena de mando sin
mencionar tres conceptos anlogos:
- La AUTORIDAD se refiere a los derechos inherentes a una posicin
administrativa por los cuales la persona puede dar rdenes y esperar a que
estas sean obedecidas.
- La RESPONSABILIDAD es la obligacin correspondiente de realizar las
actividades asignadas para lograr un rendimiento determinado.
- El principio de UNIDAD DE MANDO propio de la administracin segn el cual un
subordinado debe tener un superior y solo uno, ante quien ser directamente
responsable.

169

Fuente: adaptacin del modelo de Marchand 1990

1.4 AMPLITUD DE CONTROL
La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o
cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada.
Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y,
en consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede
ejercer sobre ellos.
En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:
Personalidad del jefe:
Nivel en que se ejerce la supervisin
Calidad y nivel de los subordinados
Clase de trabajo de los subordinados
Distancia entre los elementos supervisados:

Clases de relaciones entre superiores y subordinados:
1. Relaciones simples directas: relaciones que el superior establece directa e
individualmente con los subordinados inmediatos. Por consiguiente,
equivalen en nmero al de los subordinados. Si el supervisor A tiene tres (n)
subordinados B, C y D, existirn tres (r) relaciones simples directas.
2. Relaciones grupales directas: relaciones existentes entre el supervisor y
cada una de las posibles combinaciones de subordinados, ya que cada
supervisor puede dirigirse a un subordinado en presencia de otro o de los
dems subordinados. Entre el superior A y sus tres subordinados B, C y D
pueden surgir nueve relaciones grupales directas.

170

1.5 CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
En algunas organizaciones los administradores toman todas las decisiones. Los
gerentes de nivel inferior cumplen simplemente con las instrucciones de la
superioridad. En el otro extremo estn las organizaciones donde la toma de
decisiones se delega en aquellos administradores que estn ms cerca de la
accin. Las primeras organizaciones estn altamente centralizadas; las segundas
estn descentralizadas.
El trmino CENTRALIZACIN se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones
se concentra en un solo punto de la organizacin. El concepto incluye slo la
autoridad formal, es decir, el derecho inherente en la posicin personal. Suele
decirse que si la administracin superior toma las decisiones clave de la
organizacin con poca o ninguna aportacin del personal de nivel inferior, entonces
la organizacin est centralizada. En contraste, mientras ms aportaciones
proporciona el personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de
ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, hay ms
DESCENTRALIZACIN.
Una organizacin que se caracteriza por su centralizacin es una estructura
inherentemente diferente de aquella que est descentralizada. En una organizacin
descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver
problemas, ms personas contribuyen con informacin para la toma de decisiones
y es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman
las decisiones que afectan su vida laboral.
Tenemos que tener presente que el concepto de centralizacin-descentralizacin
es de carcter relativo, porque una organizacin nuca esta completamente
centralizada o descentralizada, pocas organizaciones podran funcionar con
eficacia si todas las decisiones las tomara un grupo selecto de altos o ejecutivos o
si lo hicieran los empleados pertenecientes al bajo nivel de la organizacin.

171

Mas centralizacin Mas descentralizacin
El ambiente es estable
Los gerentes de nivel bajo no tienen
tanta capacidad n tampoco tanta
experiencia en la toma de decisiones.
Las decisiones son significativas
La organizacin se enfrenta a una
crisis o existe el riesgo de que la
compaa fracase.
La compaa es grande
La implementacin eficaz de las
estrategias de la compaa depende
de que los gerentes se abstengan de
opinar acerca de lo que sucede.
El ambiente es complejo e incierto .
Los gerentes de nivel son capaces y
tiene la experiencia en la toma de
decisiones.
Las decisiones son relativamente
secundarias.
La cultura corporativa esta abierta
para permitir a los gerentes que
hagan or su voz acerca de lo que
sucede.
La compaa esta geogrficamente
dispersa
La implementacin eficaz de las
estrategias de que los gerentes
participen y tengan suficiente
flexibilidad para tomar decisiones.

1.6 FORMALIZACIN
Es el grado en que las actividades de una organizacin estn estandarizadas y
medida en la cual el comportamiento de los empleados se gua con una serie de
reglas y de procedimientos.

EL ENFOQUE DE LAS CONTINGENCIAS PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL

2.1 ORGANIZACIN MECANICISTA Y ORGNICA

ORGANIZACIN MECANICISTA
Es un estructura rgida y estrictamente controlada, se caracteriza por su alta
especializacin departamentalizacin extensiva, escasa amplitud de control, alta
formalizacin, una re de informacin limitada y poca participacin de los
empleados de nivel bajo en la toma de decisiones.

172
ORGANIZACIN ORGNICA
Muestra un estructura organizacional altamente adaptativa y flexible con poca
especializacin del trabajo, formalizacin mnima y poca supervisin directa de los
empleados.

Alta especializacin
Departamentalizacin rgida
Claridad en la cadena de mando
Escasa amplitud de control
Centralizacin
Alta formalizacin
Equipos multidisciplinarios
Equipos multijerrquicos
Libre flujo de la informacin
Gran amplitud de control
Descentralizacin
Baja formalizacin

2.2 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estructura de una organizacin es un medio que ayuda a los gerentes a lograr
sus objetivos. La estrategia y la estructura deben estar estrechamente relacionadas
entre si, la estructura debe adaptarse a la estrategia si los gerentes introducen
cambios significativos en la estrategia de una organizacin, tendrn que modificar
tambin la estructura para brindar cabida y apoyo a esos cambios.
La mayora de marcos actuales de contingencia estrategia-estructura tiene a
centrase en tres dimensiones estratgicas:
a) Innovacin.- que refleja el deseo de la organizacin de encontrar
innovaciones significativas y nicas.
b) Minimizacin de costos.- refleja el afn de la organizacin de mantener sus
costos bajo un estricto control.
c) Imitacin.- refleja el propsito de la organizacin de minimizar el riesgo y
maximizar sus oportunidades de ganancias, al emular a los lderes de
mercado.

2.3 TAMAO Y ESTRUCTURA
El tamao est positivamente correlacionado con el nmero de niveles
(diferenciacin jerrquica) y con el nmero de divisiones (diferenciacin horizontal
funcional), el tamao causa cambios en esas variables mientras que a la inversa
no es cierto.

Las organizaciones ms grandes tienden a tener mayor especializacin,
estandarizacin y formalizacin. La ausencia de relacin entre el tamao y la
restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamao no
puede ser el factor ms significativo en la comprensin de la estructura
organizacional, los indicadores de tamao y complejidad parecen estar limitados a
unos pocos factores.
Mecanista
Orgnica

173

2.4 TECNOLOGA Y ESTRUCTURA
El proceso de trabajo en una organizacin proporciona la base sobre la que se
establece su estructura, y desempea un papel determinante la tecnologa
empleada.

Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnologa:
Organizacional, para hacer referencia a la organizacin en su conjunto.
Individual, aplicarse a las caractersticas de la tarea de un individuo, en esta
los tipos de tecnologa pueden ser diferentes dentro de una misma
organizacin.

2.4.1 Tecnologa de operaciones
Woodward, distingui tres tipos de tecnologa de operaciones segn la complejidad
del proceso:
1. La produccin de unidades, produccin de artculos en unidades o partidas
pequeas
2. La produccin en masa, manufactura que se realiza en grandes partidas.
3. La produccin de proceso continuo, produccin que se realiza en forma de
proceso continuo -
No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura
formalizada y burocrtica resulta apropiada para las industrias de produccin en
serie, pero las industrias ms eficaces se presentan menos estructuradas.

Aston, seal la importancia del tamao de la organizacin para las variables
estructurales, cuanto ms pequea es una organizacin ms estar impregnada su
estructura por los efectos de la tecnologa. Las relaciones entre la tecnologa de
operaciones y la estructura estn mediatizadas por el tamao organizacional y por
la funcin departamental.
APLICACIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

3.1 ESTRUCTURA SIMPLE
Se caracteriza ms por lo que no es en lugar de lo que es. La estructura simple no
es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalizacin, amplios tramos de
control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin.
Es rpida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignacin de
responsabilidades. Una debilidad importante es que es difcil de mantenerla una
vez que la organizacin deja de ser pequea.

174
3.2 LA BUROCRACIA
La burocracia es un arreglo organizacional basado en el orden, la lgica y el uso
legtimo de la autoridad.
Ya sea por eleccin o por razones de diseo, muchas organizaciones no conservan
sus estructuras simples. A medida que una compaa incrementa sus ventas y su
volumen de produccin, generalmente llega un momento que tiene que contratar
mas empleados para hacer frente a sus deberes y requisitos adicionales de
operacin a ese mayor volumen.
3.3 LA ESTRUCTURA MATRICIAL O DE MATRIZ:
Esencialmente la matriz combina dos formas de departamentalizacin: funcional y
de producto.
Estructura organizacional en que algunos especialistas de diferentes
departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno o varios proyectos,
bajo la direccin de gerentes de proyectos.
La caracterstica estructural ms obvia es que rompe el concepto de la unidad de
mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes
funcionales y sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una
cadena de doble mando.
3.4 ESTRUCTURA DE EQUIPO
Cuando la gerencia utiliza los equipos como su instrumento central de
coordinacin, se tiene una estructura de equipo. Las caractersticas principales de
la estructura de equipo es que rompen las barreras departamentales y
descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras
de equipo tambin requieren que los empleados sean tanto generalistas como
especialistas.
3.5 LA ORGANIZACIN SIN FRONTERAS
Organizacin cuyo diseo no esta ni definido ni limitado por los lmites horizontales,
verticales o externos que una estructura previamente definida suele imponer.
3.6 ORGANIZACIN QUE APRENDE
Es la organizacin que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar
continuamente porque todos sus miembros asumen un rol activo en la tarea de
identificar y resolver las cuestiones relacionadas con el trabajo.

175
TECNOLOGIA, COMUNICACIONES Y DISEO ORGANIZACIONAL

4.1 COMO AFECTA LA TECNOLOGIA LAS COMUNICACIONES.
La tecnologa de la informacin ,ha transformado radicalmente el modo en que los
miembros de la organizacin se comuniquen..los adelantos de la tecnologa de la
informacin parecen haber producido el mayor impacto en la comunicacin
organizacional :los sistemas de computadora enlazados en redes y la capacidad de
emplear tecnologas inalmbricas .
4.1.1 Sistema de computadoras enlazadas en redes

4.1.2 Recursos inalmbricos
Mediante seales enviadas a travs del aire o el espacio sin conexin fsica alguna
, utilizando diversos recursos , como las seales transmitidas por microondas, los
satlites, ondas de radio , las antenas de radio fusin o rayos de luz, etc. . Los
productos inalmbricos estn haciendo posible que los miembros de la
organizacin tengan un acceso total unos con otros en cualquier lugar o momento.

4.2 COMO AFECTAN LAS COMUNICACIONES EL DISEO ORGANIZACIONAL
Las comunicaciones y el intercambio de informacin entre los miembros de las
organizaciones ya no estn restringidas ni por la geografa ni por el tiempo.
Adems, la supresin de estas restricciones fsicas y temporales significa que las
organizaciones ya no necesitan estar estructuradas nicamente con el propsito de
sostener y facilitar los flujos de informacin y las actividades de trabajo en sentido
horizontal o vertical. Cuales son las consecuencias de esto para el diseo
organizacional?
Adems las opciones de diseo del trabajo como la tele transportacin, centros de
trabajo virtuales, etc. son los que nos proporcionan una factible forma de obtener
informacin.

176

ESTRUCTURA: LA VINCULACIN ENTRE MEDIO AMBIENTE Y OTROS SUBSISTEMAS
Es til pensar en la estructura como una vinculacin, o red, entre el medioambiente
de la organizacin y los subsistemas internos: la tecnologa utilizada en los
procesos de transformacin, las relaciones entre la gente que realiza diversas
tareas y el sistema administrativo de planeacin y control. Utilizamos el trmino
vinculacin debido a que cada uno de estos sistemas es un determinante
importante de varia caractersticas estructurales de las organizaciones. A su vez, la
estructura es un elemento de enlace para la integracin de estos sistemas.
El hecho de que una organizacin sea un sistema abierto y deba recibir apoyo de su
medioambiente tiene un impacto importante en su estructura interna. Las
organizaciones establecen departamentos para manejar los insumos del exterior y
los productos hacia sectores especficos de su ambiente. Las organizaciones que
tratan con ambiente de tareas heterogneos buscan identificar segmentos
homogneos y establecer unidades estructurales para tratar con cada uno. En las
empresas comerciales, muchos departamentos interactan directamente con
sectores especficos del medio. Compras se encarga de los insumos materiales, los
departamentos de personal reclutan y seleccionan empleados; investigacin de
mercados tiene informacin del exterior.
En el lado de produccin, los departamentos de ventas mantienen relaciones con
los distribuidores, los departamentos de publicidad intentan influir en los clientes,
los departamentos de relaciones pblicas difunden informacin que reforzar la
reputacin e impacto de la corporacin. La estructura universitaria se ve afectada
en forma similar por las relaciones ambientales. Probablemente se establezcan
unidades separadas para atraer y seleccionar estudiantes, negociar con los
congresos, interactuar con alumnos y donadores de recursos, atraer fondos para la
investigacin de parte del gobierno, conseguir trabajo para los graduados y
participar en muchas otras actividades relacionadas con fuerzas ambientales
especificas. Se pueden hacer generalizaciones al sugerir que entre mas
heterogneo, dinmico e incierto es el medio, mas compleja y diferenciada es la
estructuracin interna de la organizacin.
La tecnologa que utiliza la organizacin tiene tambin un impacto sobre la
estructura interna. La tecnologa afecta ms directamente las caractersticas
estructurales estrechamente relacionadas con el proceso de transformacin. Por
ejemplo, el sistema tcnico es el principal determinante de la estructura en la lnea
de produccin, el taller de maquinaria, la sala de operaciones en el hospital, el
proceso de refinacin de petrleo y la planta de procesamiento de alimentos. A
estos niveles operativos la tecnologa es un determinante fundamental de la
especializacin y diferenciacin de las actividades, los medios de integracin, las
relaciones de actividad, los procedimientos y reglas y el grado de formalizacin. El
sistema psicosocial afecta y al mismo tiempo esta profundamente influido por la
estructura. Por ejemplo, la gente con diferente experiencia educativa y laboral
generalmente responde de manera diferente a los diversos arreglos estructurales.
El profesional o especialista tcnico quiz busca autonoma y libertad ante una
estructura rgida. Eso se aplica, por ejemplo, a mdicos en hospitales, profesores,
ingenieros de diseo, y muchos otros profesionales. Sin embargo, los obreros de
produccin quiz estn condicionados para aceptar un elevado nivel de control

177
sobre sus actividades. Sin embargo, aun all la situacin puede estar cambiando. El
deseo de un trabajo con ms significado y una mayor participacin ha conducido a
una nueva concepcin del trabajo, la creacin de los grupos autnomos de trabajo
y otros enfoques que afectan la estructura. En conjunto, las influencias
ambintales, los requerimientos tecnolgicos, y los factores psicosociales son
determinantes claves de la estructura. Sin embargo las relaciones de causa y
efecto no pueden determinarse fcilmente, ni tampoco hay un gran acuerdo en
torno a cual de estas fuerzas es ms importante. Ambas interactan entre si y son
interdependientes.

178


1. ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administracin. Pearson
Educacin, Mxico S.A. 2005, 8 Edicin.

2. STONER James A.F., FREEMAN R Edward, Gilbert Jr. Daniel R.
"Administracin". Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. (1996), 6 Edicin.

3. www.virtual.unal.edu

4. www.wikipedia.com

179

EL SISTEMA PSICOSOCIAL,
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y
MOTIVACIN

10

180

CONTENIDO

EL SISTEMA PSICOSOCIAL, COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIN
RESUMEN.................................................................................................................. 180
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 180
INTRODUCCIN................... ...................................................................................... 180
EL SISTEMA PSICOSOCIAL ....................................................................................... 181
DEFINICIN DE SISTEMA PSICOSOCIAL...................................................... 181
EL AMBIENTE PSICOSOCIAL........................................................................ 181
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL SISTEMA PSICOSOCIAL......................... 181
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIN.................................................... 182
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL.................................................................. 182
RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL................. 183
EL COMPORTAMIENTO ................................................................................. 183
MOTIVACIN DEFINICIONES..................................................................... 185
CONCEPTO DE MOTIVACIN ........................................................................ 185
LA MOTIVACIN COMO HERRAMIENTA DEL GERENTE .............................. 186
PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIN .................................................................. 187
TEORAS DE LA MOTIVACIN ....................................................................... 187

181

RESUMEN

El sistema psicosocial, el comportamiento individual y la motivacin son factores
sumamente importantes para el desarrollo y crecimiento de las organizaciones; as
mismo, todas las teoras presentadas coinciden en ver al empleado como un ser
que busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la satisfaccin de sus
necesidades.

Las diferentes formas de motivacin, son impulsos para que los trabajadores
asuman sus responsabilidades y encaminen sus conductas hacia metas
individuales y grupales (en la empresa).

Las personas que integran las empresas son la fuente principal de sus ventajas
competitivas, por lo que los administradores deben impulsar el desarrollo de esas
habilidades, tratando de lograr su compromiso para con la organizacin.

PALABRAS CLAVE

Sistema Psicosocial, motivacin, necesidades psicolgicas, necesidades sociales,
comportamiento social, experimento de Hawthorne, funcin social, grupos
informales, relaciones humanas, Teora de las Relaciones Humanas

INTRODUCCIN

El sistema psicosocial en las organizaciones, est constituido por las relaciones
sociales de los individuos que pertenecen a ellas, la forma como estos individuos
actan y se interrelacionan en una organizacin es la base del estudio de la
Administracin de Recursos Humanos. Las ciencias del comportamiento tales
como: la antropologa, psicologa y sociologa han contribuido al conocimiento
bsico y entendimiento de lo sistemas psicosociales organizacionales; as mismo
el comportamiento del individuo, esta enmarcado por su cultura social, pero es a la
vez reforzada por una serie de complementos como son las costumbres,
habilidades, actitud, moral y muchas otras caractersticas propias, las cuales
tratadas adecuadamente (motivacin) y en alternancia con los recursos:
materiales, tecnolgicos, financieros y administrativos de la empresa u
organizacin le conducirn hacia el xito de la misma, el sistema psicosocial en las
instituciones es muy complejo, siendo la administracin la encargada de coordinar
las diferentes actividades para lograr los objetivos planeados.

182
EL SISTEMA PSICOSOCIAL

1.1. DEFINICIN DE SISTEMA PSICOSOCIAL

As como el tomo es el ncleo bsico para la fsica, el individuo es la unidad
fundamental de anlisis en las teoras de las organizaciones, las empresas
tienen la necesidad de delegar en alguien la responsabilidad de realizar las
tareas propias de la organizacin; el individuo deber tener el perfil
adecuado para cada puesto en la organizacin; sin embargo, tanto para el
cumplimiento de cada rol asignado (comportamiento individual) como para
el cumplimiento de un trabajo en equipo, nos valemos del anlisis de las
relaciones sociales de los individuos que es lo que representa el Sistema
Psicosocial.
Dada la complejidad del sistema psicosocial en las organizaciones, la
administracin se encarga de la coordinacin de actividades hacia el logro
de los objetivos. El sistema psicosocial, o sea las relaciones sociales del
individuo en la organizacin, depende mucho de la motivacin y conducta
que ocurran dentro de un medio en que estos se desempean e incluye:
sistemas de status y papel, dinmica de grupo, sistema de influencia y
liderazgo; una vez reconocida la complejidad del sistema, los
administradores se interesan en desarrollar medios efectivos para influir en
el comportamiento, y as lograr el liderazgo para la organizacin.

1.2. AMBIENTE PSICOSOCIAL

La civilizacin industrializada trae como consecuencia la desintegracin de
los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y
la religin, mientras que la fabrica surge como una nueva unidad social que
proporcionara un nuevo hogar, un lugar de comprensin y de seguridad
emocional para los individuos. Dentro de esta visin romntica, el trabajador
encontrara en la fbrica una administracin comprensiva y paternal, capaz
de satisfacer sus necesidades psicolgicas y sociales.
El trabajo se vuelve una actividad tpicamente grupal . la conclusin es que
las normas del grupo tienen mas influencia en el nivel de produccin que los
incentivos salariales y materiales . La actitud del empleado respecto al
trabajo y la naturaleza del grupo social al que pertenece, son los factores
decisivos de la productividad
1

1.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE PSICOSOCIAL

La organizacin Industrial esta compuesta de una organizacin tcnica
(locales, maquinas, equipos, instalaciones, productos o servicios producidos,
materias primas, etc.) y de una organizacin humana (personas que
constituyen la organizacin social) La organizacin humana tiene cono base
a las personas . cada persona evala el ambiente en el que vive y las
circunstancia que la rodea, de acuerdo con las vivencias previas y con las
interacciones sociales que ha tenido durante toda su vida .La organizacin
humana es mas que la mera suma de individuos, debido a la interaccin
social diaria y constante . el la fabrica todo evento se convierte en un objeto

1
Idalberto Chiavenato, introduccin a la teora general de la administracin, p- 93

183
,de un sistema de sentimientos ,ideas, creencias y expectativas que
visualiza los hechos y los representa bajo la forma de smbolos que
diferencian el comportamiento en bueno o malo y el nivel social en
superior o inferior. Cada hecho, actitud o decisin, se convierte en un
objeto de un sistema de sentimientos: de aprobacin, neutralidad o
resistencia, los cuales pueden conducir a la cooperacin, a la oposicin o a
la confusin, de acuerdo a la forma como son comprendidos e interpretados
por las personas
2
.

Fuente: http://images.google.com.pe/

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIN

2.1. EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Durante la cuatro primeras dcadas del siglo XX, la Teora Clsica de la
Administracin de Taylor no fue cuestionada por ninguna otra teora ya que
esta naci en una civilizacin Industrial en la cual la tecnologa y el mtodo
de trabajo constituan las preocupaciones bsicas de administrador
Sin embargo este mtodo no tenia en cuenta al ser humano en si ; es por
esto que nace en Estados Unidos, la Teora de las Relaciones Humanas, la
cual tiene como fundador a Elton Mayo, teniendo como ejes fundamentales
las ideas de filosofa pragmtica de John Dewey ,la psicologa dinmica de
Kurt Lewin, particularmente la sociologa de Pareto,Y contundentemente las
conclusiones del experimento de Hawthorne,(1927-1932), las cuales
pusieron en jaque los principios postulados por la Teora Clsica de la
Administracin
3
.

2
3

184
2.2. LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
La Teora de las Relaciones Humanas contempla en lo que se refiere al
comportamiento individual:

2.2.1. El nivel de produccin no esta determinado por la capacidad fsica o
fisiolgica del individuo (como lo sostena la Teora Clsica), sino por
normas sociales y expectativas grupales. La capacidad social del
trabajador es la que determina su nivel de eficiencia y competencia,
mas no su capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del
tiempo establecido. Entre mayor sea su integracin social en grupos
de trabajo mayor ser la disposicin a producir.

2.2.2. Los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como
individuos, sino como miembros de grupos. Mientras los patrones del
grupo permanezcan inmutables, el individuo resistir a los cambios
para no apartarse de ellos.

2.2.3. Lo que motiva a las personas es la necesidad de reconocimiento,
de aceptacin social, y de participacin en las actividades de los
grupos sociales con los que conviven. A esto se debe el concepto de
hombre social.

2.2.4. Cada persona posee una personalidad propia y diferenciada, que .
.influye en el comportamiento y en las actitudes de las otras personas
con las que entra en contacto y, por otro lado, tambin es
influenciada por las otras personas. Las personas tratan de
adaptarse a las dems personas y grupos. Quieren ser comprendidas,
aceptadas y participar con objeto de atender a sus intereses y
aspiraciones personales
4
.

Posteriormente otras teoras han agregado nuevos estndares de
interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos lgicamente, por las
normas, directrices o reglamentos de la organizacin; pero siempre teniendo
en cuenta el Recurso humano como protagonista principal para el logro de
sus objetivos.

2.3. EL COMPORTAMIENTO
La organizacin no puede tratar a los empleados uno por uno, como si
fueran tomos aislados. Debe tratarlos como miembros de grupos, sujetos a
las influencias de esos grupos; el sistema de status y papel junto con la
dinmica de grupo, proporcionan el marco dentro del cual opera la
motivacin que afecta el comportamiento individual. Las condiciones de
trabajo reales incluyendo las condiciones fsicas, los procesos psicolgicos y
las relaciones sociales formales o informales, tienen un efecto considerable
sobre el comportamiento.
Los cambios fisiolgicos evolucionan lentamente en el transcurso del
tiempo, mientras que los elementos psicolgicos cambian relativamente con
ms rapidez y, por tanto, parecen afectar el comportamiento en forma ms
directa.

4
Idalberto Chiavenato, introduccin a la teora general de la administracin, p- 91-92

185
La organizacin tcnica y la organizacin humana, son subsistemas
interrelacionados. Una modificacin en uno de ellos provoca una
modificacin en el otro
5
.

2.3.1. Un modelo bsico

El comportamiento humano en su interrelacin con otras personas,
se puede analizar de tres perspectivas:

Cuando el comportamiento es causado.
Cuando el comportamiento es motivado, y
Cuando el comportamiento se orienta hacia un objetivo.

Necesidad
(deseo)
Tensin
Incomodidad
Objetivo
Estimulo
(causa)
Conducta
La Persona
Un modelo bsico de Comportamiento

2.3.2. Un Modelo ms Complejo

El entendimiento de la conducta individual es muy compleja; sin
embargo la atmsfera organizacional se hace aun ms complicada
cuando se toma en cuenta, la dinmica de las relaciones
interpersonales en pequeos grupos. Los grupos pequeos median
entre las organizaciones y los individuos, muchas relaciones
informales son evidentes, inevitables y necesarias

5

186
Percepcin
Sistema Personal de valores
(Actitudes, propensin a pensar o actuar)
Conocimiento Motivacin
CONDUCTA
Exigencia pasada
(imagen del mundo)
Situacin personal
actual
Sistema de recompensa
(incentivos econmicos
o de otro tipo
Sistema
administrativo
(decisiones de
planeacin y
control; liderazgo)
Relaciones
de grupo
Cultura
Situacin de
trabajo (actividad
y tecnologa)
ALGUNAS INFLUENCIAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO
EN UNA SITUACION DE TRABAJ O

2.4. MOTIVACIN DEFINICIONES :(SEGN DIVERSOS AUTORES)

2.3.1. Segn Young (1961)
La motivacin es un proceso para despertar la accin, sostener la
actividad en proceso y regular el patrn de la actividad.
2.3.2. Para Leavit (1990)
Es el comportamiento que esta orientado hacia alguna meta, y es
causado por estmulos internos y externos.
2.3.3. Segn Jones (1990)
Esta relacionado con la forma en que la conducta se inicia, se
energiza, se sostiene, se dirige y se detiene: as como con el tipo de
reaccin subjetiva que esta presente en la organizacin mientras
ocurre ello.
2.3.4. Para Robbins (1994)
Es un proceso que comienza con una necesidad insatisfecha, la cual
crea una tendencia que estimula impulsos en el interior del individuo,
logrando cambios en el comportamiento.

2.5. CONCEPTO DE MOTIVACIN

Etimolgicamente, el trmino Motivacin, proviene de la raz latina motus
que significa movimiento. Las motivaciones representan impulsos
ntimamente relacionados con nuestra propia capacidad de supervivencia.
Nos hace mover, avanzar mas all de todos los obstculos; desde este
punto de vista, las motivaciones se relacionan estrechamente con las
necesidades, y estas pueden diferenciarse en primarias, que guardan
relacin con problemas fisiolgicos especficos, y secundarias, que tienden
ms bien a integrar la personalidad del individuo. Un motivo es lo que
impulsa a una persona a actuar de cierta manera, o al menos a desarrollar
cierta propensin hacia un comportamiento especfico
6
.

6
Enciclopedia ALGAR de Psicologa tomo 3 p-504

187


2.6. LA MOTIVACIN COMO HERRAMIENTA DEL GERENTE

El gerente o la administracin de la organizacin debe tener siempre
presente lo siguiente:

Tratar a los empleados como personas.
Hacer interesante el trabajo.
Hacer que los trabajadores tengan empleos acordes a ellos.
Coincidir las metas individuales con las institucionales.
Relacionar la recompensa con la capacidad de produccin
Reconocer las habilidades personales.
Alentar la participacin y colaboracin.
Ofrecer retroalimentacin constante de las polticas de la empresa.
Bob Nelson (1996), hace importantes distinciones en relacin con los
conceptos del reforzamiento. l dice que a partir de un estudio realizado
por Gerald H. Grahanm en diferentes ambientes laborales apunta que el
incentivo ms poderoso que pueden usar los gerentes es el reconocimiento
personalizado e inmediato y puntualiza las siguientes tcnicas de
motivacin:
Que el gerente felicite personalmente a sus empleados.
Que el gerente enve notas de felicitacin a quienes hayan tenido un
buen desempeo.
Que la empresa se base en el desempeo para ascender a los
empleados.
Que el gerente haga pblico el reconocimiento del buen desempeo
de los empleados.
Que el gerente organice reuniones que eleven la moral de sus
trabajadores para celebrar los triunfos alcanzados.

188
2.7. PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIN
2.5.1. Primer principio: Destaque los xitos ms que los fracasos. Uno
tiende a descuidar los aspectos positivos si vive buscando
constantemente los negativos.
2.5.2. Segundo principio: Exprese su reconocimiento y premie en forma
abierta y pblica. Si no se hace en pblico, el reconocimiento pierde
mucho de su efecto y no consigue el propsito para el cual est
previsto.
2.5.3. Tercer principio: Exprese su reconocimiento de manera personal y
sincera.
2.5.4. Cuarto principio: Adecue el reconocimiento y el premio a las
necesidades peculiares de la gente que ha de recibirlos.
2.5.5. Quinto principio: Es esencial ser oportuno. Reconozca la
contribucin a lo largo de un trabajo. Premie esa contribucin en el
preciso momento en que algo se ha logrado. Las demoras debilitan
el efecto de la mayora de los reconocimientos.
2.5.6. Sexto Principio: Esfurcese por establecer una conexin inequvoca
y clara entre los logros y los premios. Asegrese de que la gente
entienda por qu la premian y cules son los criterios utilizados para
establecer las recompensas.
2.5.7. Sptimo principio: Agradezca el reconocimiento. Es decir, exprsele
su agradecimiento a quienes le reconocen a otros que hacen lo
mejor para la empresa.
El reconocimiento positivo no se restringe a acciones afectivo-emocionales
y psicosociales sino que engloba adems acciones materiales acerca del
sistema de trabajo y acciones econmicas, particularmente salariales.
Existen incluso acciones econmicas extrasalariales, identificadas por la
remuneracin o gratificacin en especies.
2.8. TEORIAS DE LA MOTIVACIN

Existen diversas teoras de la motivacin, las ms conocidas son:

2.8.1. Teora jerrquica de las necesidades de Abraham Harold Maslow

La Jerarqua de Necesidades de Maslow es un primer intento de
clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia
sobre la conducta. Las necesidades del ser humano, segn esta
teora, pueden agruparse en cinco categoras: necesidades
fisiolgicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la
especie: hambre, sed, sueo, sexo...), necesidades de seguridad
(proteccin contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios),
necesidades sociales o de afiliacin (pertenencia a grupos en los
cuales la persona puede dar y recibir afecto), necesidades

189
psicolgicas o del ego (estimacin propia) y necesidades de
autorrealizacin (desarrollo pleno de la personalidad). Tales
necesidades estn organizadas jerrquicamente en forma de
"pirmide". El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente,
de tal manera que organizar su conducta alrededor de la
satisfaccin de las necesidades de menor orden que estn
insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no
motivan). Cuando las necesidades que en un momento son
motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el
individuo comienza a estar motivado por las necesidades del
siguiente orden. En el mundo laboral los diferentes tipos de
necesidades son satisfechas con variados y especficos incentivos.
Por ejemplo, las necesidades fisiolgicas son satisfechas con
incentivos como salarios y beneficios socioeconmicos; las de
seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o
proteccin contra enfermedades complejas y accidentes de trabajo;
las necesidades sociales con armnicas relaciones interpersonales
en su grupo de trabajo; las psicolgicas con reconocimientos y
ascensos, por ejemplo; las de autorrealizacin con la asignacin de
un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del
trabajador.

Fuente: http://www.educared.edu.pe

2.8.2. Teora de motivacin e higiene de Frederick Irving Herzberg

La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de
los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores que
generan insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza
totalmente diferente de los factores que producen satisfaccin. La
teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de
necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones
desagradables y la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de
necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos
diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que

190
intervienen en la motivacin en el trabajo. Los factores higinicos o
preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de
supervisin, relaciones interpersonales y administracin de la
organizacin), evitan la insatisfaccin pero no producen motivacin
satisfaccin. Los factores motivacionales (reconocimiento,
sentimiento de logro, autonoma o responsabilidad, posibilidades de
avance y trabajo) s producen satisfaccin, a condicin de que los
factores higinicos estn funcionando aceptablemente. De esta
forma, si no estn funcionando adecuadamente ninguno de los
factores, el individuo se encontrar totalmente insatisfecho. Si
solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar
insatisfecho, pero tampoco estar motivado. Si operan los factores
motivacionales pero no los higinicos, el trabajador estar. Slo
habr motivacin cuando ambas clase de factores estn funcionando
adecuadamente.

2.8.3. Teora de las necesidades de David Mc Clelland.

Es tambin conocida como Teora de las tres necesidades. Plantea
que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades
bsicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de
seguridad en la jerarqua de Maslow), la conducta del individuo pasa
a estar dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de
afiliacin (nAf), que implican el deseo de mantener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro (nLog),
que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer
obstculos y tener xito; y necesidades de poder (nPod), que implican
el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para
hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurriran. Las
tres motivaciones o necesidades operan simultneamente, pero en
un determinado momento una de ellas domina sobre las dems y la
conducta del individuo se organiza en la bsqueda de la satisfaccin
de esa necesidad. La orientacin hacia alguna de esas motivaciones
es aprendida a travs del contacto con agentes socializantes como la
familia, la escuela, los medios de comunicacin y otras
organizaciones. McClelland estableci que los realizadores
excepcionales (personas de extraordinario desempeo) se
diferencian de los buenos realizadores (individuos de rendimiento
satisfactorio solamente), porque tienen una altsima motivacin al
logro (ms que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores
motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de
riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y
donde puedan tener retroalimentacin sobre su desempeo.
McClelland estableci que hay una relacin histricamente
comprobable entre la cantidad de personas motivadas por el logro y
el grado de desarrollo de las naciones. Finalmente, si una elevada
motivacin al logro es necesaria para tener ejecutantes
excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se necesita motivacin
para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar
directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen
alcancen determinados objetivos.

191

Fuente: http://inico.usal.es/

2.8.4. Teora de la fijacin de metas de Edwin Locke

La Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador
de las metas especficas en el comportamiento del individuo. Una
meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En
igualdad de las dems condiciones (capacidad, conocimiento de la
tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un
trabajador con metas claras tendr un mejor desempeo que otro
que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas
puedan obrar como incentivadores de la motivacin deben tener
cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad
no operan como motivadoras), deben ser especficas (sealar clara y
precisamente qu es lo que se desea lograr). Las metas especficas y
difciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la
motivacin), orientan la conducta en un determinado sentido
(direccin) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que
se logra la meta. Adems, tiene que haber retroalimentacin, es
decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos
en su camino a la meta. Pero no basta con metas especficas y
desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentacin. La influencia
de esas metas sobre el desempeo est moderado por otros
factores: el compromiso con la meta (grado de aceptacin, ya sea
porque el individuo particip en su fijacin o porque quien la asign
es percibida como creble y digna de confianza), la eficacia personal
(vale decir, la percepcin que tenga el individuo sobre su propia
capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas
grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no
dependen del individuo solamente sino de la actuacin de otros que
l no controla).

192

Fuente: http://images.google.com.pe/

2.8.5. Teora de motivacin intrinseca de Kenneth Tomas

La Teora de la Motivacin Intrnseca parte del hecho de que las
organizaciones actuales no buscan la sumisin del trabajador, sino
su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las
recompensas externas con las que antes se compraba esa
sumisin. El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores
buscan algo ms que el dinero y el inters propio en el trabajo, que
los trabajadores buscan recompensas intrnsecas con la mera
ejecucin del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto
contenido emocional y que hacer lo que se debe hacer provoca que
la gente se sienta bien. Estas circunstancias hacen que el trabajador
busque en su labor el logro de un propsito valioso, para alcanzar el
cual reclama autodireccin. Esta autodireccin exige ms iniciativa y
compromiso, lo que depende de satisfacciones ms profundas que
aquellas ofrecidas por las recompensas externas. La autodireccin,
en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga
cuatro grandes recompensas intrnsecas: autonoma (libertad de
elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como
tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepcin de que se
tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea),
sentido o significado (conviccin de que las tareas conducen a una
meta o propsito que es altamente valorado por el individuo) y
progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador
hacia el logro del propsito). La combinacin de estos cuatro
elementos provocan un estado de motivacin intrnseca (derivado de
la propia ejecucin de la tarea) que a su vez genera un alto
desempeo (logro de objetivos organizacionales) y una elevada
satisfaccin (logro de objetivos personales)

193

Fuente: http://www.educared.edu.pe

194

REFERENCIAS BLIBLIGRFICAS

1. Enciclopedia ALGAR de Psicologa tomo 3 pg. 504.

2. CHIAVENATO Idalberto. Introduccin a la Teora General de la
Administracin, 7ma edicion, Mexico: Mc Graw Hill editores. (2004),

3. GIBSON, J., IVANCEVICH, J. & DONNELLY, J. Las Organizaciones
(Comportamiento, estructura, procesos) (10ma ed.). Santiago de Chile: Mc
Graw Hill Editores. (2001).

4. HERSEY, P., BLANCHARD, K. & JOHNSON, D. Administracin del
comportamiento organizacional (7 ed.). Mxico: Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana. (1998).

5. KAST, F. & ROSENZWEIG, J. Administracin en las organizaciones (Enfoque
de Sistemas y de Contingencia) (4 ed.). Mxico: Editorial Trillas. (1996).

6. McGREGOR, D. El factor humano en la empresa, Coleccin Gerencia
Empresarial. Caracas: Ediciones Deusto. (2001).

7. REEVE, J. Motivacin y emocin (3 ed.) Mxico, D.F.: McGraw-Hill
Interamericana. (2002).

8. ROBINS, S. Comportamiento organizacional (10 ed.). Mxico: Pearson
Educacin. (2004).

195

SISTEMA DE STATUS
Y FUNCIONES. SISTEMAS DE
STATUS
11

196
CONTENIDO
SISTEMA DE STATUS Y FUNCIONES. SISTEMAS DE STATUS
RESUMEN.................................................................................................................. 196
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 196
INTRODUCCIN......................................................................................................... 196
LA SOCIALIZACIN.................................................................................................... 197
DEFINICIN ................................................................................................... 197
TIPOS DE SOCIALIZACIN............................................................................. 197
LA RESOCIALIZACIN.................................................................................... 198
SOCIALIZACIN ANTICIPATORIA................................................................... 199
SOCIEDAD COMO RELACIONES SOCIALES.................................................. 199
SOCIEDAD COMO INSTITUCIONES............................................................... 200
STATUS: SISTEMA DE STATUS ................................................................................. 200
HISTORIA ....................................................................................................... 200
DEFINICIN ................................................................................................... 201
RELACIONES DE STATUS.............................................................................. 201
SMBOLOS DE STATUS ................................................................................. 201
FUENTES DE STATUS.................................................................................... 202
SIGNIFICADO DEL STATUS............................................................................ 203
PERDIDA DE STATUS .................................................................................... 203
DIFERENCIA ENTRE STATUS Y ROL ............................................................. 203
TIPOS DE STATUS.......................................................................................... 204
CASO DE ESTUDIO 1. LAVANDERA ......................................................................... 208
CASO DE ESTUDIO 2. CONFIANZA ANTE EL CONSUMO DE ALIMENTOS............... 209

197

RESUMEN

El estatus es el rango social de una persona dentro de un grupo, sea en una
empresa o no. Con el presente trabajo desarrollaremos lo que es el estatus, sus
sistemas, su incorporacin dentro de la organizacin, centrndonos en la
administracin. Por ltimo, presentaremos brevemente el tema del rol o papel del
individuo, terminando con un anlisis del tema presentado y un caso que nos
servir para terminar de comprender todo lo relacionado a estatus.

PALABRAS CLAVE

Estatus, socializacin, resocializacin, rango social, sistemas de estatus, angustia
de estatus, comportamiento organizacional, rol, patologa de rol,

INTRODUCCIN

La palabra status es latina, y significa estado o posicin social. Cada persona
cumple una funcin o rol en la sociedad, lo que le asigna cierta posicin de acuerdo
a cada cultura, esa posicin que ocupa en la sociedad dad por su nivel patrimonial,
ocupacin laboral, nivel cultural, etc. se llama status. El status siempre existe en
relacin con otros, es decir, dentro de la estructura social y sus relaciones
jerrquicas.
La sociedad que es una totalidad formada por partes interrelacionadas e
interdependientes, es una compleja estructura de grupos unidos por una trama de
relaciones sociales, o sea, es un sistema de instituciones interrelacionadas y es
conveniente pensar en la sociedad como un organismo, puesto que al ocurrir un
cambio en instituciones o estructuras sociales hay repercusiones y consecuencias
en otras partes del orden social.
El presente trabajo de investigacin sobre Sistema de Status y Funciones tiene
como objetivo ser una herramienta concreta que facilite comprender, analizar y
crear un inters acadmico de conocer el contexto social y laboral, las condiciones
de la sociedad.
Para ello, se estructura en 2 captulos que ofrecern:

198

LA SOCIALIZACIN

1.1 Definicin: La socializacin es el proceso mediante el cual el individuo es
absorbido por la cultura de su sociedad.
Segn Child, en su trascurso el individuo, "nacido con una gama de
comportamiento potencial muy amplia, es conducido a desarrollar un
comportamiento con lmites ms restringidos, consistentes en lo que es habitual y
aceptable con arreglo a normas de su grupo".
Fundamentalmente, la socializacin es un aprendizaje; en su virtud el individuo
aprende a adaptarse a sus grupos, y a sus normas, imgenes y valores. Es decir, se
trata de un proceso de aprendizaje de conducta. Como proceso es permanente,
pues dura toda la vida del individuo y es perenne en la sociedad. Para el individuo
la socializacin es particularmente intensa durante sus primeros aos.
El tema de la interiorizacin y transmisin de la cultura es vasto y debe ser
enfocado interdisciplinariamente, con ayuda de la psicologa social, la sociologa, la
antropologa, la ciencia poltica. Cuando nos adentramos en l nos encontramos
con uno de los mejores ejemplos de la unidad e interdependencia ntima de las
ciencias sociales. Aprendizaje e interiorizacin dan como resultado la adaptacin
del individuo al grupo y, por consecuencia, la conformidad y la cohesin e
integracin social.

1.2. Tipos:

Elaboracin propia

Socializacin Primaria y Secundaria
Para Berger y Luckmann el individuo no nace miembro de una sociedad, sino que
nace con una predisposicin hacia la sociedad, y luego llega a ser miembro de una
sociedad. En este contexto se sita la mencionada distincin. La socializacin
primaria es la primera por la que el individuo atraviesa en la niez por medio de la
cual se convierte en miembro de la sociedad. La socializacin secundaria se refiere
a cualquier proceso posterior que induce al individuo ya socializado a nuevos
sectores del mundo objetivo de la sociedad.

1.2.1 La Socializacin Primaria: es decisiva y no slo por la plasticidad,
sensibilidad y dependencia en que se encuentra el nio. El nio no internaliza como
el mundo posible, sino que lo internaliza como el mundo, el nico que existe y se
puede concebir. Por ello el mundo internalizado en la socializacin primaria se
implanta en la conciencia con mucha ms firmeza que los mundos internalizados
durante la socializacin secundaria. Esto significa que la socializacin primaria
comporta algo ms que un aprendizaje puramente cognoscitivo. Requiere la
adhesin emocional a los otros significantes. Es as como el nio acepta los roles y
actitudes de los otros significantes, los internaliza y se apropia de ellos, siendo
entonces capaz de identificarse a s mismo. La socializacin primaria finaliza
TIPOS DE SOCIALIZACION
Socializacin
Primaria
Socializacin
Secundaria

199
cuando el concepto del otro generalizado, y todo lo que comporta se ha establecido
en la conciencia del individuo. Ya es miembro efectivo de la sociedad y est en
posesin subjetiva de un yo y un mundo. Aqu cuenta la carga emocional.

1.2.2 La Socializacin Secundaria: consiste en el conjunto de procesos
mediante los cuales el individuo internaliza submundos especficos. Posiblemente
en sociedades primitivas, que cuentan con gran homogeneidad cultural y
estabilidad, la socializacin secundaria alcance poca relevancia. Pero ste no es el
caso de sociedades complejas, con gran divisin del trabajo y distribucin social de
conocimiento. Se suele producir la socializacin en contextos institucionales. Estos
submundos son generalmente realidades parciales, que contrastan con el mundo
base adquirido en la socializacin primaria. Presupone un proceso previo de
socializacin primaria, pues debe tratar con un yo formado con anterioridad y con
un mundo ya internalizado. Por otro lado mientras que la socializacin primaria no
puede efectuarse sin una identificacin con carga emocional, la mayor parte de la
socializacin secundaria puede prescindir de esta clase de identificacin.

Distincin entre Socializacin Primaria y Socializacin Secundaria

SOCIALIZACIN
PRIMARIA
SOCIALIZACIN
SECUNDARIA
ETAPA CRONOLGICA Infancia Madurez
INTERNALIZACIN Fuerte Dbil
ADHESIN EMOCIONAL Imprescindible Prescindible
TOMA CONCIENCIA Mundo social/total Submundo social/parcial
TIPO DE SOCIEDAD Primitiva y simple Moderna y compleja

1.3 La Resocializacin:

La resocializacin tiene ms semejanza con la socializacin primaria, aunque se
realice durante la fase adulta del individuo. Pretende la sustitucin de la
socializacin anteriormente recibida por el individuo. Si en la socializacin
secundaria el presente se interpreta de modo que se halle en relacin continua con
el pasado, con tendencia a minimizar las transformaciones que se hayan efectuado
realmente, no ocurre igual en la resocializacin. En sta el pasado se interpreta con
la realidad presente, con tendencia a proyectar al pasado diversos elementos que,
en ese entonces, no estaban subjetivamente disponibles.

La resocializacin comporta, por consiguiente, un cambio bsico y rpido del
pasado. El ejemplo ms conocido y estudiado se refiere a la delincuencia,
especialmente juvenil. Pero no siempre la resocializacin no es aprobada por la

200
sociedad. Casos como la emigracin a otras reas culturales o el divorcio tambin lo
requieren. En todo caso la resocializacin es difcil de efectuarse, pues, en cierta
medida, exige reproducir las condiciones de la socializacin primaria pero en la
poca adulta.

Por ello alguna de las siguientes condiciones indicadas debe producirse:
Control total sobre el individuo.
Supresin de status pasados.
Negacin del valor moral del viejo yo.
Participacin del individuo en su propia resocializacin.
Sanciones extremas.
Intensificacin de las presiones y apoyo del grupo de iguales.

1.4 La socializacin anticipatoria:

Segn Merton, alude al grupo segn el cual el individuo se socializa. Es decir, es
una forma de socializacin que tiene lugar cuando los individuos adoptan como
grupo de referencia un grupo al que no pertenecen, pero aspiran a pertenecer en el
futuro, socializndose de acuerdo con lo que perciben de sus normas antes de
haberse incorporado a l. Por tanto, amplia el concepto conocido de la
determinacin grupal de la conducta. Pues bien, la socializacin anticipatoria, al
adoptar el individuo los valores de un grupo al cual no pertenece, puede servir a la
doble funcin de ayudar a su elevacin dentro de ese grupo y de facilitar su
adaptacin una vez que ha llegado a formar parte de l.
El propio Merton subraya la importancia de la socializacin anticipatoria en los
procesos de movilizacin social y la diversidad de consecuencias que puede
suscitar. Consecuencias que pueden ser diferentes para los individuos que la
manifiestan, los grupos a que pertenecen (status) y la estructura social ms amplia.
As para el individuo la socializacin anticipatoria es funcional slo dentro de una
estructura social relativamente abierta.
1.5 Sociedad como relaciones sociales:
Sociedad: hecho bsico de asociacin humana, incluye toda relacin humana que
carece de fronteras. La sociedad es la matriz de relaciones sociales dentro de la
cual se desarrollan otras formas de vida de grupo. Una sociedad se halla
compuesta por grupos interconectados y superpuestos.
Relacin social: se basa en el hecho de que la conducta humana se halla orientada
de innumerables maneras hacia otras personas. Los hombres estn continuamente
en interaccin. La accin puede ser moderada segn actan los dems. La
interaccin es un proceso de accin y reaccin. Existe relacin social cuando
individuos o grupos poseen expectativas recprocas con los dems. Las
interacciones pautadas (institucionalizadas) constituyen relaciones sociales de
varios tipos, uno es la sociedad como trama de las relaciones sociales.
Cuando se aplica el concepto de relacin social puede significar dos cosas: Pueden
existir relaciones entre grupos en el sentido de que los individuos responden unos a
otros primariamente sobre la base de su respectiva pertenencia al grupo. O si no,
dos grupos pueden tener relaciones entre s.

201
1.6 Sociedad como instituciones:
Se puede concebir la sociedad como un conjunto de instituciones que forman la
trama de la vida social. El anlisis de la sociedad
consiste en el examen de las diversas instituciones
y sus interrelaciones. La sociedad es un conjunto
de instituciones relacionadas e influyentes entre s
que distinguen a un grupo o de otro y organizan las
actividades para enfrentar al mundo de los roles.
Las relaciones sociales establecen pautas
aprobadas de conducta, debido a la existencia de
instituciones, sabemos qu esperar de la conducta
de los dems y podemos tomar en cuenta esa
conducta en nuestras propias asociaciones.

SISTEMA DE STATUS

2.1 Historia:

La palabra status es latina, y significa estado o posicin social. Cada persona
cumple una funcin o rol en la sociedad.
En la antigua Roma, para poseer plena capacidad jurdica, es decir, gozar de todos
los derechos legales y ser plenamente responsable por sus deberes, la persona
deba poseer tres status:

1. El status de libertad: el primer y principal status, ya que los esclavos no
posean ningn reconocimiento legal como personas.
2. El status de ciudadana: aquel que le otorgaba al ciudadano romano amplios
derechos, mucho mayores que los que posean latinos o peregrinos.
3. El status de familia: de jefe de familia o de pter, atribuido al ms antiguo
hombre siguiendo la lnea de parentesco agnaticio o masculino (padre,
abuelo, o bisabuelo, dependiendo si es q aun estaban vivos).
Quien era libre y ciudadano romano pero no pter, es decir, posea el primer y
segundo nivel de status, era un alieni iuris, aquel que estaba sometido a la
autoridad paterna.

En el antiguo Rgimen, anterior a la Revolucin Francesa, los componentes de la
sociedad se dividan en estamentos o estados, prcticamente inamovibles, ya que
se basaban generalmente en el nacimiento, siendo hereditarios, que eran el clero,
la nobleza y el estado llano. Luego de la mencionada Revolucin, este concepto fue
sustituido por el de clases sociales mviles, basadas en el dinero que cada uno
posea. Los ttulos nobiliarios fueron abolidos.
En la actualidad, Status es la posicin en relacin con otras posiciones, es una
marca de identificacin social que coloca a la gente en relacin con otra y que
siempre implica alguna especie de rol.

202
2.2 Definicin:

Status es el rango social de una persona en un grupo. Es una seal del
grado de reconocimiento, respeto y aceptacin concedido a una persona.
El concepto de status se halla estrechamente relacionado a los conceptos
de estrato social y clase social. Las clases sociales corresponden slo a un
determinado tipo de estratificacin y el estrato social est ligado a una cierta forma
de status. En los grupos se han reconocido diferencias de status desde el inicio de
la civilizacin, puesto que cuando las personas se renen en grupos es probable
que surjan distinciones en cuanto status, dado que estas distinciones permiten que
los individuos confirmen las diferentes caractersticas y capacidades de los
miembros de grupo.
Los individuos se organizan en Sistemas de Status, o jerarquas de status, los
cuales definen su rango en relacin con los dems integrantes del grupo.

2.3 Relaciones de status:

Los miembros de alto status de un rango de un grupo suelen disponer de ms
poder e influencia que los de bajo status. Reciben asimismo ms privilegios de su
grupo y tienden a participar ms en las actividades grupales. Interactan ms con
sus iguales que con quienes ocupan un rango menor. Bsicamente, el alto status
les ofrece a los individuos la oportunidad de desempear un rol de mayor
importancia en una organizacin, como consecuencia de esto los miembros de
bajos status tienden a sentirse menos y aislados y muestran ms sntomas de
tensin que los que pertenecen a miembros de alto rango.
En una organizacin de trabajo, el status genera un sistema por medio del cual las
personas pueden relacionarse entre s mientras trabajan. Sin este, tenderan a
confundirse y a dedicar gran parte de su tiempo a intentar aprender a trabajar en
conjunto. Aunque cabe la posibilidad de que se abuse del status, este es
normalmente benfico, ya que contribuye a que los individuos cooperen entre s.

2.4 Smbolos de status:

El sistema de status alcanza un fin ltimo con los smbolos de status. Estos son
los objetivos externos visibles asociados con una persona o lugar de trabajo que
dan evidencia de su rango social. El inters en los smbolos de status puede
parecer incidental, pero lo cierto es que se trata de un asunto muy serio ya que
puede poner en peligro la satisfaccin laboral, porque los empleados carentes de
un smbolo que creen merecer pueden obsesionarse con esa necesidad.
Por ejemplo: cuando a un empleado le concede irrazonable atencin a los smbolos
de status, esto evidencia su angustia de status, situacin que demanda la atencin
de direccin.

Muchas organizaciones practican la poltica de conceder aproximadamente los
mismos smbolos de status a personas de igual rango del mismo departamento,
pueden existir variantes entre departamentos puesto que sus trabajos son
diferentes y su rango no son directamente comparables, los administradores deben
de enfrentar el hecho de existencia de diferencias de status y la necesidad de
manejarlas exitosamente.

203
Smbolos de status ms comunes:
Mobiliarios, como escritorios de caoba o mesa para reuniones de trabajo.
Decoracin de interiores, como alfombras, cortinas, y obras de arte.
Ubicacin del lugar de trabajo, como oficina en esquina o con ventanas con
paisajes.
Recursos en el lugar de trabajo, como terminal de computo o fax
Calidad y novedad del equipo usado, como vehculo o instrumentos nuevos.
Tipo de ropa que se usa normalmente, como traje.
Privilegios concedidos, como pertenencia a un club o disposicin de un
automvil de la compaa.
Denominacin del puesto o nivel organizacional, como vicepresidente.
Empleados asignados, como secretaria privada.
Grado de discrecionalidad financiera, como la posibilidad de autorizar gastos
por hasta 5000 dlares.
Perteneca a grupos organizacionales, como puesto en el comit ejecutivo.

Fuente: El comportamiento humano en el trabajo de Davis

2.5 Fuentes de status:

Las fuentes de status son muy numerosas, pero en situaciones comunes de
trabajo es fcil identificar varias de ellas. El nivel de estudios y el nivel del puesto
son dos importantes fuentes de alto status. Tambin las capacidades, habilidades
laborales y tipo de trabajo de una persona son importantes fuentes de status.
Otras fuentes de status son el nivel salarial, la antigedad y la edad. La
remuneracin ofrece reconocimiento econmico y la oportunidad de gozar en
mayor cantidad los placeres de la vida. Antigedad y edad suelen conceder ciertos
privilegios, como el de primera opcin en periodos vacacionales, o el respeto de los
compaeros de trabajo por las largos aos de trabajo. Tambin el mtodo de
remuneracin y las condiciones de trabajo que constituyen importantes
distinciones de status como la diferencia entre labores tcnicas y administrativas.

STATUS
Condiciones de
trabajo
Nivel de
estudios
Capacidades
Habilidades de
trabajo
Ocupacin Remuneracin
Antigedad
Edad
Mtodo de
remuneracin

Fuente: El comportamiento humano en el trabajo de Davis

204
2.6 Significado del status:

El status es significativo para el comportamiento organizacional de varias
maneras. Cuando a los empleados los consume el deseo de status, ello suele dar
lugar problemas y conflictos que la direccin debe resolver. El status tambin
influye en el tipo de transferencias que los empleados aceptaran, porque nadie
estar dispuesto a que se le asigne un sitio o puesto que implique menor status.
Asimismo contribuye a determinar quin ser el lder informal de un grupo, y sirve
definitivamente para motivar a quienes desean ascender en la organizacin.
Algunas personas buscan con el afn de status, de manera que desean ocupar
puestos de alto status sin que les importen las dems condiciones de trabajo. A
estas personas se les puede alentar a hacerse merecedoras de puestos de elevado
status para que se sientan debidamente retribuidas.

2.7 Perdida de status:

La prdida de estatus (tambin llamada perder el honor o privacin de
status) es un hecho de extrema gravedad para la mayora de las personas; sin
embargo, en ciertas sociedades se le considera una situacin verdaderamente
devastadora. Por los tanto, la gente se vuelve sumamente responsable a fin de
proteger y desarrollar su status.
Segn Chester Barnard, el deseo de mayor status, y en especial el deseo de
protegerlo, sirven aparentemente de base al sentido general de la
responsabilidad.
Dada la importancia del status para los individuos, trabajaran intensamente
para obtenerlo. Si esto puede asociarse con acciones a favor del cumplimiento de
metas de la compaa, los empleados se sentirn poderosamente motivados a
apoyar a sta.

2.8 Diferencia entre status y rol:
El concepto de rol y status representan el eslabn entre ambos puntos de vista, el
de la sociedad como grupos y relaciones y el de la sociedad como instituciones.
Status es la posicin en relacin con otras posiciones; rol es la pauta de conducta
que se espera de las personas que ocupan un status determinado. Los roles no son
las personas, son la parte que se representan en el escenario social. A cada status
le corresponde un repertorio de pautas y normas de comportamiento que
prescriben, a la persona que lo ocupa, cmo deber actuar en cada situacin y lo
que los dems pueden razonablemente esperar que haga en virtud del lugar que
ocupa. Llamamos papel (rol), al conjunto de todas estas pautas de comportamiento
asociadas a cada status. Los hombres representan o desempean roles sociales y
ocupan status. El status es una marca de identificacin social que coloca a la gente
en relacin con otra y que siempre implica alguna especie de rol. La mayora de los
roles y status emergen del proceso de la vida colectiva. La divisin econmica del
trabajo acarrea la diferencia de posiciones y deberes. En relacin con los
problemas del mantenimiento del orden y la armona de la sociedad se desarrollan
las pautas de autoridad y poder. Cuanto ms crecen las sociedades surgen nuevas
expectativas de conducta.

205
Status impone ciertas expectativas de conducta. La acumulacin de todos los
status le otorga cierta posicin en la comunidad.
Rol, la importancia de los papeles (roles) sociales radica, no slo en el grado en que
regulan la conducta, sino tambin en el hecho de que permiten a los hombres
predecir los actos de los dems, y determinar, por tanto, sus propios actos de
acuerdo con aquellos. En consecuencia, las relaciones sociales existen entre los
papeles (roles) desempeados por los miembros de una sociedad. Esta es la razn
por la que algunos socilogos asocian los status a los aspectos estticos del
sistema social, y los roles a los aspectos dinmicos. As, status se relaciona con la
estructura de la sociedad, y roles con la funcin:

S T A T U S R O L
Posicin social Papeles sociales
Se ocupa Se desempean
Estructura social Funcin social.
Valorativo (valor):
- Prestigio.
- Dignidad.
- Categora.
Normativo (deber de):
- Pensar.
- Decir.
- Actuar.
Esttica social. Dinmica social.

2.9 Tipos de status:

Entre esa multiplicidad de status, algunos tienen un fundamento biolgico. En
todas las culturas, la edad o el sexo determinan alguna de las posiciones que
pueden ocuparse. Pero la mayora de ellos surgen del proceso mismo de la vida
colectiva, de sus actividades econmicas, polticas o religiosas. Una forma comn
de clasificar los status consiste en distinguir entre: Adscritos y Adquiridos:
Status asignado: deriva de factores sobre los que el individuo carece de control y,
por tanto, es independiente de su voluntad. El status de hijo o el de heredero a la
corona pertenecen a esta clase. Los status asignados son aquellos status por sexo
y edad, con la posicin basada en las relaciones biolgicas con los dems que
podran ser raza, gnero, edad, ciclo de vida, clase, casta.

Status adquirido: depende de acciones positivas y, en ocasiones, del esfuerzo del
propio interesado por alcanzarlo: los status de esposo, profesor, lder sindical. Los
status adquiridos son los status que pueden llegar a ocupar los individuos slo
despus de haber demostrado su capacidad o derecho de ocupar tales posiciones.
En la medida en que la estructura del grupo est formada por el conjunto de status
que lo integran, cada persona ocupa, al menos, tantos status como grupos a los
que pertenece. Sin embargo, existe siempre uno que es el status clave porque
identifica al individuo socialmente y le sita en la estructura social. La
determinacin de cul sea ese status principal depende de la forma en que cada
sociedad valore las distintas actividades institucionales. En una sociedad en la que
la mayora de las actividades se organizan en torno a las relaciones de parentesco,
el status familiar ocupa el lugar preeminente. En la nuestra, en la que se concede
una fuerte valoracin al xito econmico, el status dominante suele ser el

206
profesional. La profesin es; generalmente, el criterio fundamental en la valoracin
de la personalidad social.
El ordenamiento jerrquico de los status y roles en trminos de riqueza o poder
proveen la base para la estratificacin de la sociedad (la sociedad debe ser vista
como un rasgo universal). La existencia de pautas institucionalizadas de conducta
permite a los individuos predecir las acciones de los dems y conformar su propia
conducta de acuerdo con ello. Las instituciones prescriben la naturaleza de las
relaciones sociales que deberan existir entre diferentes status, as definen cmo
deberan comportarse unos con otro. Definen los status y las relaciones entre ellos
tanto explcitamente como en las clases de conductas (roles) apropiado para esos
status.
Debemos tener en cuenta que tambin existen otros tipos de estatus debido al rol
que representa como son:
1 El Estatus Principal.- Donde cada uno de los estatus de una persona determina
ampliamente muchos de los otros estatus adquiridos. Pero no todo el mundo lo
tiene debido a que un estatus principal es el mayor cargo que ocupa una
persona por ejemplo el de ser un rey, un presidente, un millonario en todo su
pas pues determina muchas posiciones sociales.
2 El Estatus Dominante.- Muchas personas tiene diversos estatus adquiridos y
adscritos, que toman ms o menos importancia dependiendo de la situacin
social. Es por eso que el Estatus Dominante es cuando un estatus determinado
domina en un contexto social.
Por ejemplo un estudiante ocupa un estatus en la universidad mientras cuando
va a su hogar ya el estatus de estudiante pasa a otro plano y domina el del
estatus como hijo.

En otras sociedades y en otros tiempos, es posible que se requieran atributos
diferentes, tales como la edad, el grado de nobleza o la fortaleza fsica. Es por
eso que tambin se hace una clasificacin de estatus de acuerdo a:

Edad.- Pues todos los individuos pasan por el mismo ciclo de crecimiento,
madurez, ancianidad, pueden anticiparse y fomentarse con exactitud.
Sexo.- pues todas las sociedades asignan diferentes actitudes y actividades
a los hombres y a las mujeres, pues el patrn de la divisin sexual es
constante.
Existen diferentes tipos de personalidad en la niez, adultez, ancianidad, y sin faltar
a los muertos pese a que ellos tambin ocupan un estatus en la sociedad.
RANGO: Es la cantidad de contactos directos que cualquier persona puede tener
dentro de una red social. ndole, clase, categora especficamente habla de la clase
social elevada que a diferencia del estatus es que rango solo tienen pequeos
grupos sociales de poder y dinero mientras estatus hace una clasificacin social en
general.
JERARQUIA: La jerarqua es la disposicin de personas, animales o cosas, en orden
ascendente o descendente, segn criterios de clases, poder, oficio, categora,
autoridad o cualquier otro que conduzca a un sistema de clasificacin. En una
determinada sociedad, la jerarqua es el orden jerrquico de los elementos

207
existentes, ya sean polticos, sociales,
econmicos u otros. En algunas sociedades
tradicionales la organizacin jerrquica es el
modelo de estratificacin social.

CLASE SOCIAL: La clase social puede ser
concebida como un espacio continuo - un rango
de posiciones sociales - sobre las cuales se
puede colocar cada miembro de la sociedad, se
usa para asignar a los individuos o familias a
una categora de clase social, la clase social se
define como la divisin de miembros de una sociedad en una jerarqua de clases
de estatus distintos, para que los miembros de cada clase tengan relativamente el
mismo estatus y los miembros de todas las dems clases tengan un mayor o un
menor estatus.
La clase social se define generalmente por la
cantidad de estatus que poseen los miembros de
una clase especfica en relacin con los miembros
de otras clases. La pertenencia de la clase social
sirve a menudo como un marco de referencia (un
grupo de referencia), para el desarrollo de
aptitudes y comportamiento del consumidor.

CLASE Y ESTATUS SOCIAL
Los investigadores miden con frecuencia la clase social en trminos de estatus
social; es decir, definen cada clase social por la cantidad de estatus que tienen los
miembros de esa clase en comparacin con los miembros de otras clases sociales.
En las ciencias del comportamiento, el estatus muchas veces es conceptualizado
como los rangos relativos de los miembros de la clase social en trminos de
factores especficos de estatus. Por ejemplo el ingreso relativo (la cantidad de
activos econmicos), el poder (el grado de eleccin o influencia personal sobre los
dems), el prestigio (el grado de reconocimiento recibido de los dems), son tres
factores populares que se emplean a menudo en la estimacin de la clase social.

Mantener y manejar las interacciones con otras personas, de manera adecuada
para el contexto y el entorno social, como controlar las emociones y los impulsos o
las manifestaciones agresivas verbales o fsicas, actuar de manera autnoma en
las interacciones sociales, actuar de acuerdo a normas y convenciones sociales.

208
Actuar de manera autnoma en las interacciones sociales y ajustarse a las normas
sociales que rigen el papel de cada uno, su posicin o estatus social en las
interacciones con otros.

DISCUSIN

En conclusin, lo que se aprende en el proceso de Socializacin es la cultura, es
decir, un complejo conjunto de pautas de comportamiento recurrentes que le
permiten saber a qu atenerse en cada situacin, qu se debe esperar de los
dems, cmo debe reaccionar en cada caso concreto y qu pueden esperar los
dems de l. Los nuevos miembros de la sociedad aprenden cmo deben actuar, o
qu consecuencias pueden razonablemente derivarse si deciden desviarse de las
pautas establecidas por el grupo (status). Este aprendizaje es esencial para la
supervivencia de la sociedad. Pero estas normas y pautas de comportamiento que
el individuo aprende en el proceso de Socializacin no estn aisladas y sin conexin
entre s, sino que forman complejos a los que llamaremos papeles sociales (roles) o
funciones que cumple cada grupo y que corresponden a las distintas posiciones
(status) que los individuos pueden ocupar en sus relaciones sociales.

En todo caso, los conceptos de status y rol son dos herramientas fundamentales en
el anlisis del comportamiento social que, como vemos, estn ntimamente
relacionados entre s. A un status se le asocia siempre un conjunto de roles y, por
su parte, un rol lo es siempre del status del que deriva. El status se ocupa, los roles
se desempean.

209
CASO DE ESTUDIO 1. LAVANDERA

El gerente de una lavandera acostumbraba prestar una atencin negativa y
regaar (conceder escaso estatus) a los trabajadores a los que sorprenda
inactivos, a pesar de que ya hubieran terminado sus labores y se hallaran a la
espera de que otro operador volviera a ocuparlos. La intencin del gerente era que
estos trabajadores ayudaran a los operadores, pero termin por darse cuenta de
que su mtodo sencillamente provocaba que trabajaran ms lentamente.
Tras reexaminar su mtodo, decidi intentar acrecentar el estatus de sus
empleados ociosos que concluyeran sus labores antes que los dems. As pues,
los visitaba en actitud amistosa durante sus recorridos por la planta. Les permita ir
a otras estaciones de trabajo para conversar y visitar a sus compaeros o para
conseguir refrescos para ellos mismos o para otros.
Con esto, los trabajadores lentos comenzaron a trabajar ms rpido para hacerse
merecedores de estas ventajas, mientras que los trabajadores rpidos
incrementaron an ms su velocidad para preservar su posicin relativa. Cuando
los trabajadores rpidos visitaban otras estaciones de trabajo, desarrollaban
amistades e impartan abundante capacitacin y ayuda informales a los
trabajadores lentos. El gerente comentara ms tarde: Estoy sorprendido del
cambio de actitud de los trabajadores y de su mayor productividad.
Este caso de estudio fue realizado por un mismo gerente para mejorar la
productividad de sus trabajadores. Ms que un caso de estudio, es un caso
prctico, y nos ayuda a entender mucho mejor la importancia del estatus dentro de
una organizacin.

Simulacin de los
trabajadores de la compaa
del caso presentado

210
CASO DE ESTUDIO 2. CONFIANZA ANTE EL CONSUMO DE ALIMENTOS
El grado de confianza ante el consumo de alimentos en general que tiene el
consumidor espaol sigue siendo bueno (7,26 puntos, algo ms en mujeres que en
hombres, y en estatus socio-econmicos altos que en bajos) aunque no mejore
desde 2003. Los datos son similares a los de 2005, si bien sube la confianza en
frutas y verduras (7,6), y en pescados (7,2). La evolucin de los datos desde 2001
indica que remonta ntidamente la confianza en la carne como alimento (desde 6,4
hasta los 7 puntos actuales) y ms an en las carnes frescas con marca (de 6,8 a
7,4). Asimismo, se comprueba que mantienen sus posiciones de privilegio en
materia de confianza los productos con D.O. (7,6 puntos), los alimentos ecolgicos
(7,6) y las frutas y verduras. Llama la atencin la lenta pero sostenida mejora que
registra en estos ltimos seis aos (de 3,4 a 3,8) la an escasa confianza que
suscitan los alimentos transgnicos. Por otro lado, se mantiene en su mediocridad
(5,8) la confianza generada por los congelados, mientras que ni platos
precocinados (4,1 puntos) ni comida rpida, la tpica de hamburgueseras,
pizzeras, etc. (2,8), salen de la zona de suspenso sin paliativos en que se
encontraban en 2001. Galicia y Pas Vasco son las zonas que menos confianza
muestran ante la comida rpida (menos de 2,5 puntos).
Confianza general en los alimentos

Confianza general en los alimentos segn sexo, edad y estatus social

211

Grado de confianza al consumir alimentos segn sexo y status

212


1. BARBIERI, Lzaro. Introduccin al estudio de la sociologa.
2. DAVIS, G. Comportamiento Humano en el Trabajo.
3. FREIHERR, Moritz; CORNELSE, Claudia. Los nuevos smbolos del estatus.
Ediciones Gestin 2000 N 1.
4. ISMODES Cairo, Anbal. Sociologa.
5. www.scribd.com/doc/19169221/statusrolsocializacion
6. www.rae.es
7. http://deconceptos.com/ciencias-sociales/status
8. http://www.monografias.com/trabajos12/pubenint/pubenint.shtml

213

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE
VIDA LABORAL
12

214

CONTENIDO
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE VIDA LABORAL

RESUMEN.................................................................................................................. 214
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 214
INTRODUCCIN......................................................................................................... 214
PRODUCTIVIDAD....................................................................................................... 215
MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD.......................................................................... 215
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD.............. 217
COMPONENTES DEL ESFUERZO DE PRODUCTIVIDAD............................... 218
CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD ..................................................................... 219
IMPORTANCIA DE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.............................. 219
PROBLEMAS Y MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD..................................... 220
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (LABORAL)........................................................ 221
INDICADORES DE CALIDAD DE VIDA LABORAL (C.V.L) ........................................... 223
HIGIENE LABORAL......................................................................................... 224
SEGURIDAD LABORAL................................................................................... 226
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE VIDA LABORAL ..................................................... 227
DISCUSIN................................................................................................................ 229
CASO DE ESTUDIO: LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR................. 230

215

RESUMEN

La productividad es la relacin de insumo y producto, dentro de un periodo de
tiempo, con la debida consideracin a la calidad. La Calidad de Vida en el Trabajo
es una forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el desarrollo
del trabajador, as como la eficiencia empresarial. Para alcanzar la Calidad y la
Productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se
involucren en los trabajos que realizan y recompensados adecuadamente por su
contribucin.

PALABRAS CLAVE

Productividad, calidad, calidad total, higiene laboral, seguridad laboral, indicadores
de calidad, insumos, productos, servicios.

INTRODUCCIN

Mi objetivo en el presente trabajo es conceptualizar el tema de Productividad y la
Calidad de Vida Laboral. En lo que respecta a Productividad, sabemos que hoy en
da un empresa u organizacin no es competitivo si no cumple con (calidad,
Produccin, Bajos Costos, Tiempos Estndares, Eficiencia, Innovacin, Tecnologa.)
y otros conceptos que hacen que cada da la productividad sea un punto de
cuidado en los planes a largo y pequeo plazo. Para eso tambin debemos tener en
cuenta un factor muy importante en la actualidad, que es la calidad de vida laboral
que la empresa ofrece a sus empleados o trabajadores, en el presente trabajo
hablaremos cuan importante el este factor y cuanto influye en la productividad de
la organizacin.
En el primer captulo hablar de la productividad, en el segundo de la calidad de
vida laboral y por ultimo la relacin entre ellos.

216
PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relacin de insumo y producto, dentro de un periodo de
tiempo, con la debida consideracin a la calidad.
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los
equipos de trabajo y los empleados.
OCDE (Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico).
Productividad es igual a produccin dividida por cada uno de sus elementos de
produccin.
OIT (Organizacin Internacional del Trabajo). Los productos son fabricados como
resultados de la integracin de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo
y organizacin. La relacin de estos elementos a la produccin es una medida de la
productividad.
EPA (Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de utilizacin
efectiva de cada elemento de produccin. Es sobre todo una actitud mental. Busca
la constante mejora de lo que existe ya. Est basada sobre la conviccin de que
uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor maana que hoy. Requiere
esfuerzos continuados para adaptar las actividades econmicas a las condiciones
cambiantes y aplicar nuevas tcnicas y mtodos. Es la firme creencia del progreso
humano.

Fuente: Ciberpolitica.com

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto
que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo:
En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada por la
relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/mdico. La
productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara

217
integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino
tambin por todos los dems insumos involucrados en ese evento particular, como
pueden ser materiales de curacin medicamentos empleados, tiempo de la
enfermera, etc.
En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms
frecuencia es:

La productividad no es una medida de la produccin ni de la cantidad que ha
fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos
para cumplir los resultados especficos deseables.

El concepto de productividad implica la interaccin entre los diferentes factores del
lugar de trabajo. Mientras que la produccin o resultados logrados pueden estar
relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas
relaciones de productividad. Cada una de las distintas relaciones o ndices de
productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores
importantes.

Autor: Cartoon Busker

Productividad = produccin = resultados logrados
insumos recursos empleados

Productividad = Produccin
Insumos

218
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

Factores Internos:
Terrenos y edificios.
Materiales.
Energa.
Mquinas y equipo.
Recurso humano.

Factores Externos:
Disponibilidad de materiales o materias primas.
Mano de obra calificada.
Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles.
Infraestructura existente.
Disponibilidad de capital e intereses.
Medidas de ajuste aplicadas.
La escala de las operaciones y el porcentaje de utilizacin de la capacidad.
a motivacin y efectividad de los administradores.

La manera como estos factores se relacionan entre s tiene un importante efecto
sobre la productividad resultante, medida segn cualquiera de los muchos ndices
del que se dispone. Por ejemplo:
Uno de los muchos ndices de productividad con el que todos estamos
familiarizados es el de kilmetros recorridos por litro de gasolina. La medida del
insumo de gasolina no se usa como un indicador de la eficiencia de la gasolina
misma, sino de la eficiencia del rendimiento del automvil. Esto implica muchos
factores entre los que pueden mencionarse la velocidad, el trafico, los semforos y
la eficiencia tanto del motor del vehiculo como de la gasolina. La medida de
produccin de kilmetros recorridos es un indicador de la efectividad o magnitud,
de los resultados realizados; por ello:

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el
ndice de productividad. Como punto de comparacin:
P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad)
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido
(da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector
econmico, departamento, mano de obra, energa, pas). El estndar de
productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.
Productividad = produccin total = resultados totales logrados = efectividad
Insumo total recursos totales consumidos eficiencia

219

Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices
de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las
correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.
Componentes del esfuerzo de productividad:

La produccin.
El rendimiento o desempeo.
Los costos.
Los resultados.

Estos no son trminos extraamente equivalentes. La mayora asocia el concepto
de productividad con el de produccin, debido a que la produccin es algo ms
visible, tangible y medible en esa actividad.
Los economistas han respaldado esta definicin tradicional al afirmar que, la
productividad es el resultado (la produccin) que se obtiene por cada unidad de
trabajo que interviene. La productividad afecta a todos como consumidores,
contribuyentes y ciudadanos. Cuando las personas se quejan de que ya no les
alcanza el dinero para pagar sus cuentas de alimentos, la reparacin de sus
automviles o sus impuestos, estn hablando de algo ms que el simple dinero,
estn hablando de productividad: de la capacidad para utilizar los recursos
existentes para satisfacer las demandas en constante expansin de los individuos.

Autor: Fundacin CEPRONA

220
CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD: Cuando se inicia un programa de
productividad debe comenzar a medirse.
EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: Una vez medidos los niveles productivos
tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados.
PLANEACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: Se planearan las metas a corto o largo
plazo.
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: Para que las metas se logren se llevan
a cabo mejoras continuas.

El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un
programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa
constante y continuo.

CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD

Fuente: Reingeniera en la gerencia.com

IMPORTANCIA DE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales
o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son,
en gran parte, del dominio pblico: es posible producir ms en el futuro, usando los
mismos o menores recursos, y e nivel de vida puede elevarse.

221
Desde el punto de vista nacional, la elevacin de la productividad es la nica forma
de incrementar la autentica riqueza nacional. Un uso ms productivo de los recursos
reduce el desperdicio y ayuda conservar los recursos escasos o ms caros. Sin un
aumento de la productividad que los equilibre, todos los incrementos de salarios, en
los dems costos y en los precios slo significarn una mayor inflacin. Un constante
aumento en la productividad es la nica forma como cualquier pas puede resolver
problemas tan opresivos como la inflacin, el desempleo, etc.

Desde el punto de vista personal, el aumento en la productividad es esencial para
elevar el nivel de vida real y para lograr una ptima utilizacin de los recursos
disponibles para mejorar la calidad real.

Desde el punto de vista de los negocios, los incrementos en la productividad
conducen a un servicio que demuestra mayor inters pero los clientes, a un mayor
flujo de efectivo, a un mejor rendimiento sobre los activos y a mayores utilidades.
Ms utilidades significan ms capital para invertir en la expansin de la capacidad y
en la creacin de nuevos empleos. La elevacin de la productividad contribuye en la
competitividad de una empresa es sus mercados, tanto domsticos como forneos.

Autor: Edith Laquna

PROBLEMAS Y MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es una de las principales preocupaciones de los administradores es
sta dcada.

Problemas de Productividad

La productividad implica medicin, la que, a su vez es un paso esencial en el proceso de
control. Aunque existe un acuerdo general sobre la necesidad de incrementar la
productividad, hay poco consenso sobre las causas fundamentales del problema y que
hacer con ellas. La culpa ha recado en varios factores. Algunas personas atribuyen el
problema a la mayor proporcin de trabajadores menos calificados, con respecto a la
fuerza laboral total, pero otros disienten. Existen aquellos que ven la disminucin en el
rea de investigacin y en el nfasis en los resultados inmediatos como principales

222
culpables. Otra razn que se ha dado ante el dilema de la productividad es la creciente
prosperidad de la gente, fenmeno que reduce la ambicin. Otros ms citan el fracaso de
la estructura familiar, las actitudes del empleado y las polticas y regulaciones del
gobierno. De manera creciente, la atencin se desplaza a la administracin como la
causa del problema.

Autor: R. Biasca & Asociados.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (LABORAL)
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del
empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso
personal. La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que
engloban todos los esfuerzos pero incrementar la productividad y mejorar la moral
(motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la gente, la preservacin de
su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqua Organizacional.
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los ltimos
aos se ha consolidados como una filosofa de trabajo en las organizaciones
participativas.

223
Por lo anterior expuesto podemos decir que la Calidad de Vida en el Trabajo es una
forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el desarrollo del trabajador,
as como la eficiencia empresarial.
El termino Calidad de Vida en el Trabajo, tuvo sus orgenes en una serie de
conferencias patrocinas al final de los aos 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio
de Trabajo de los EE.UU. y la Fundacin FORD. Los asistentes consideraron que el
trmino iba ms all de la satisfaccin del puesto de trabajo y que inclua unas
nociones, como aumento de la autonoma en el trabajo diario, y el rediseo de puestos
de trabajo, y sistemas y estructuras de la organizacin con el objeto de estimular el
aprendizaje, promocin y una forma satisfactoria de inters y participacin.
En los aos 70 hubo el inters de algunas compaas por ponerlo en practica, tales
como Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos
con la implementacin de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas.
A comienzos de los 80, hubo una gran recesin en los EE.UU., la competencia asitica
que ofreca productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos
americanos, por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron a
aplicar programas de calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica tambin lo
hicieron.
La calidad de vida en el trabajo representa el grado en que los miembros de la
organizacin pueden satisfacer sus necesidades personales con su actividad en la
organizacin. La calidad de vida en el trabajo implica una constelacin de factores, por
ejemplo:

Satisfaccin con el trabajo ejecutado.
Posibilidades de tener futuro en la organizacin.
Reconocimientos de los resultados alcanzados.
Salario percibido.
Beneficios alcanzados.
Relaciones humanas con el grupo y la organizacin.
Ambiente psicolgico y fsico de trabajo.
Libertad y responsabilidad de decidir.

MODELOS DE CALIDAD DE VIDA LABORAL

Si la calidad de vida laboral es buena, generar un clima de confianza y respeto mutuo
en el que el individuo tender a aumentar sus contribuciones y elevar sus oportunidades
de xito psicolgico, y la administracin tender a reducir mecanismos rgidos de control.
Existen tres modelos ms importantes, que son:

Modelo de calidad de Vida Laboral de Nadler y Lawler
La calidad de vida laboral se fundamenta en cuatro aspectos:
Participacin de los empleados en las decisiones
Reestructuracin del trabajo a travs del enriquecimiento de tareas y de grupos
autnomos de trabajo.
Innovacin en el sistema de recompensas, para influir en el clima organizacional.
Mejoramiento del ambiente de trabajo en cuanto a condiciones fsicas y psicolgicas,
honorarios de trabajo.

Modelo de Calidad de vida Laboral de Hackman y Oldhan
Presentan un modelo de calidad de vida laboral dedicado al diseo de cargos, que son:
Variedad de habilidades: el cargo requiere diversas habilidades, conocimientos y
competencias de la persona.

224
Identidad de la tarea: el trabajo se debe realizar desde el inicio hasta el fin, para que
la persona pueda percibir un resultado palpable.
Significado de la tarea: la persona debe percibir con claridad que su trabajo produce
consecuencias y efectos en el de las dems.
Autonoma: la persona debe tener responsabilidad personal para planear y ejecutar
las tareas, y autonoma e independencia para desempearlas.
Retroalimentacin del trabajo propio: la tarea debe proporcionar informacin de
retorno a la persona, para que pueda autoevaluar el desempeo.
Retroalimentacin extrnseca: debe existir retorno proporcionado por los superiores
jerrquicos o clientes respecto del desempeo de la tarea.
Interrelaciones: la tarea debe permitir el contacto interpersonal del ocupante con
otras personas o con clientes internos y externos.

Modelo de Calidad de vida Laboral de Walton
Segn Walton, existen ocho actores que afectan a la calidad de vida laboral que son las
siguientes:

Compensacin justa y adecuada: la justicia distributiva de la compensacin depende
de la adecuacin de la remuneracin al trabajo que la persona realiza, de la equidad
interna y de la equidad externa.
Condiciones de seguridad y salud en el trabajo: incluye las dimensiones jornadas de
trabajo y ambiente fsico adecuados a la salud y bienestar de la persona.
Empleo y desarrollo de la capacidad: proporcionar oportunidades de satisfacer las
necesidades de empleo, de habilidades y conocimientos del trabajador, desarrollar
su autonoma, autocontrol y obtener informacin.
Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad: proporcionar posibilidades de
carrera en la organizacin, crecimiento y desarrollo personal y seguridad en el
empleo.
Integracin social en la organizacin: eliminacin de barreras jerrquicas notorias,
apoyo mutuo, franqueza interpersonal y ausencia de ideas preconcebidas.
Reglamentacin: se refiere al establecimiento de normas y reglas de la organizacin,
derechos y deberes del trabajado, recursos contra decisiones arbitrarias y un clima
democrtico.
Trabajo y espacio total de vida: el trabajo no debe absorber todo el tiempo y toda la
energa del trabajador, es detrimento de su vida familiar y particular.
Importancia social de la vida en el trabajo: el trabajo debe ser una actividad social
que enorgullezca a la persona.
Una organizacin es competitiva gracias a las personas, por lo que stas deben recibir
un trato excepcional.
Calidad de vida implica crear, mantener y mejorar el ambiente laboral, trtese de sus
condiciones fsicas (higiene y seguridad) o de sus condiciones psicolgicas y socales.
Todo ello redunda en un ambiente labora agradable y amigable, mejora sustancialmente
la calidad de vida de las personas dentro de la organizacin y, por extensin, tambin
fuera de ellas.

INDICADORES DE CALIDAD DE VIDA LABORAL (C.V.L)

Los empleados se comunican mal? Se irritan con facilidad?
Existen muchos conflictos y discusiones innecesarias?
El nivel de quejas y ausentismo es elevado?
La productividad de la empresa es baja?
La buena imagen de la empresa ha disminuido?
Los empleados no se ponen la camiseta? Estn desmotivados?

225

Si la respuesta es afirmativa en tres o ms de los problemas planteados, significa que la
calidad de vida laboral de una empresa es baja. Un clima organizacional negativo
repercute directamente en los objetivos de su empresa, y por mas invisible que pueda
parecer su influencia, tarde o temprano un mal clima laboral es sinnimo de alta
rotacin, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la cada de la
imagen de la marca, y prdida de rentabilidad.
La calidad de vida laboral se puede elevar mediante la aplicacin de una serie de
medidas tendientes a obtener los siguientes beneficios:

Para la EMPRESA:
Ayuda a elevar la productividad y rentabilidad
Aumenta el compromiso organizacional
Ayuda a captar y retener el talento de sus empleados
Disminuye los ndices de absentismo y los costos de carpetas medicas
Mejora notablemente la imagen de la empresa en el mercado

Para el EMPLEADO:
Aumenta la satisfaccin con sus tareas laborales
Reduce el nivel de conflicto que pueda surgir entre la vida laboral y familiar
Aumenta su motivacin y rendimiento.
Optimiza sus habilidades y empleabilidad interna
Utiliza todo su potencial laboral

Para la SOCIEDAD:
Mantiene la fuerza laboral en ptimos niveles de productividad
Reduce la polucin social y la negatividad asociada a la insatisfaccin laboral
Eleva los niveles de optimismo, motivacin y entusiasmo

HIGIENE LABORAL
Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la
seguridad de las personas presentan una de las principales bases para conservar una
fuerza de trabajo laboral adecuada. En general, la higiene y seguridad laboral son dos
actividades ntimamente relacionadas porque garantizan que en el trabajo haya
condiciones personales y materiales capaces de mantener cierto nivel de salud de los
empleados. Segn el concepto presentado por la Organizacin Mundial de la Salud
(OMS), la salud es un estado total de bienestar fsico, mental y social, y no slo consiste
en la ausencia de males o enfermedades.

226

La higiene laboral se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger
la integridad fsica y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de la salud
inherente a las tareas del puesto y el ambiente fsico donde se realiza. La higiene laboral
gira en torno al diagnostico y la prevencin de males ocupacionales, a partir del estudio y
el control de dos variables: el hombre y su ambiente laboral.
Un plan de higiene laboral generalmente incluye los siguientes puntos:

1. Un plan organizado: el cual no slo entraa la prestacin de servicios mdicos, sino
tambin de enfermeros y auxiliares, de tiempo completo o parcial, esto ultimo
depende del tamao de la empresa.
2. Servicios mdicos adecuados: los cuales incluyen un dispensario para urgencias y
primeros auxilios en caso de que necesitaran. Estas facilidades deben incluir:
Exmenes mdicos de admisin.
Atencin de lesiones personales provocadas pero males profesionales.
Primeros auxilios.
Control y eliminacin de reas insalubres.
Registros mdicos adecuados.
Supervisin de la higiene y la salud.
Relaciones ticas y cooperacin con las familias de los empleados enfermos.
Utilizacin de hospitales de buena categora.
Exmenes mdicos peridicos de revisin y control.

3. Prevencin de riesgos para la salud, a saber:
Riesgos qumicos (como intoxicantes, dermatitis industriales, entre otros).
Riesgos fsicos (como ruidos, temperatura extrema, radiaciones ionizantes y no
ionizantes y otros).
Riesgos biolgicos (como agentes biolgicos, microorganismos patgenos, etc.)

4. Servicios adicionales: como parte de la inversin que la empresa destina a la salud
del empleado de la comunidad, que incluye:

Programa informativo para mejorar los hbitos de vida y para esclarecer asuntos
de higiene y de salud. Supervisores, mdicos, enfermeros y especialistas de la
empresa proporcionan informes en el curso de su trabajado regular.

227
Programa formal de convenios o colaboracin con autoridades e instituciones
locales, a efecto de que presten servicios de radiografa, servicios recreativos,
oferta de lecturas, pelculas, etc.
Evaluaciones interdepartamentales (por parte de supervisores, mdicos y
ejecutivos) para detectar si aparecen la seales de desajuste que se deriven de
cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario.
Previsiones para ayuda econmica que cubra casos espordicos de ausencia
prolongada del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de
seguro de vida grupal. De esta manera, el empleado que se ausente del trabajo
percibir su salario normal, que se complementa con este plan.
Extensin de prestaciones medicas a empleados jubilados, incluidos los planes
de pensin o de jubilacin.

Objetivos de la higiene laboral
La higiene laboral o higiene industrial es de carcter eminentemente preventivo, pues su
objetivo es la salud y la comodidad del trabajador, al evitar que se enferme y se ausente
provisional o definitivamente del trabajo.
Entro los principales objetivos estn:
Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas
o que tienen discapacidades fsicas.
Prevenir que se agraven los males y las lesiones.
Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio del
control del ambiente laboral.

SEGURIDAD LABORAL
La seguridad y la higiene laboral son actividades entrelazadas que repercuten
directamente en la continuidad de la produccin y en la moral de los empleados.
La seguridad laboral es el conjunto de medidas y tcnicas, educativas, medicas y
psicolgicas utilizadas para prevenir accidentes, sea con la eliminacin de las
condiciones inseguras del ambiente, con la instruccin o convencimiento de las
personas para que se apliquen practicas preventivas, lo cual es indispensable para un
desempeo satisfactorio de trabajo.
Cada vez son ms las organizaciones que crean sus propios servicios de seguridad.
Segn sea el esquema de la organizacin de la empresa, los servicios de seguridad
tienen el objetivo de establecer normas y procedimientos, con la aplicacin de tanto
recursos como sea posible para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos.
Muchos servicios de seguridad no obtienen resultados o hasta fracasan porque o se
apoyaron en directrices bsicas delineadas y comprendida por la direccin de la
empresa o porque diversos aspectos de los mismos no se desarrollaron debidamente. El
programa de seguridad se debe establecer a partir del principio de que es posible
prevenir accidentes siempre y cuando se apliquen medidas de seguridad adecuadas y
que stos solo se podrn aplicar correctamente por medio de un trabajo en equipo.

Calidad de Vida en el Trabajo
Las condiciones fsicas del trabajo no son lo nico que importa, sino que se necesita
algo ms. Las condiciones sociales y psicolgicas tambin forman parte del ambiente
laboral. Investigaciones recientes demuestran que, para alcanzar la Calidad y la
Productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se
involucren en los trabajos que realizan y recompensados adecuadamente por su
contribucin. As, la competitividad de la organizacin pasa, obligatoriamente, por la
calidad de vida en el trabajo. Para atender al cliente externo, no se debe olvidar al

228
cliente interno. Para conseguir satisfacer al cliente externo, las organizaciones primero
deben satisfacer a sus trabajadores responsables del producto o servicio que ofrecen.
La administracin de calidad total en una organizacin depende fundamentalmente de
la optimizacin del potencial humano; lo cual esta condicionado de que tan bien se
sienten las personas trabajando dentro de la organizacin.

Fuente: Cruz Lezama Osan

RODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE VIDA LABORAL

La productividad es la medida de que tan bien los recursos estn reunidos en las
organizaciones y utilizados para cumplir un conjunto de resultados. La productividad es
alcanzar el ms alto nivel de desempeo con el menor gasto de recursos.
En 1986 Smith va ms all y plantea que la productividad mejorada significa el
engrandecimiento de la riqueza o el bienestar de un elemento particular. Implica mayor
remuneracin y seguridad en el trabajo para los empleados, mejor calidad y/o ms bajo
costo de bienes y servicios para clientes, un adecuado supervit para asegurar las
futuras operaciones para la corporacin, ganancias mejoradas para los inversionistas.
Calidad es igual a Productividad.

La PRODUCTIVIDA Y RENTABILIDAD de una empresa es una consecuencia natural de
su CALIDAD DE VIDA LABORAL.

Todo organismo saludable busca manifestar sus capacidades, desarrollar su potencial y
convertirse en productivo. Las empresas tienen la misma dinmica que los organismos
biolgicos, cuando estn sanas, tambin se convierten en productivas.

El elemento ms importante para una empresa o para un pas, es la Productividad.
El elemento ms importante para la productividad es la Calidad.

229
El elemento ms importante para la Calidad, es un Sistema de Calidad.
El elemento ms importante para el Sistema de Calidad, son las Personas.

ESQUEMA DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Posicin del
personal
respecto a la
calidad de
vida en el
trabajo
Condiciones
del trabajo
Salud
Moral
Remuneracin
Participacin
Comunicaci
Imagen de la
empresa
Relacin jefe/
subordinado
Organizacin
del trabajo
Limpieza, higiene, afecto, proteccin,
seguridad
Asistencia (al trabajar y a su familia)
Educacin, concientizacin Salud
ocupacional.
Identificacin con la tarea
Relaciones interpersonales
Reconocimiento y retroalimentacin
Orientacin hacia las personas
Salarios (equidad interna)
Salarios (equidad externa)
Bonos, participacin en los resultados
Prestaciones sociales
Creatividad expresin personal
Repercusiones de las ideas
presentadas
Programas de capacitacin
Conocimiento de las metas
Flujo de la informacin
Vehculos formales
Identificacin con la empresa
Imagen interna y externa
Responsabilidad comunitaria
Enfoque hacia el cliente
Apoyo socio-econmico,
Orientacin tcnica
Igualdad de trato
Administrar con el ejemplo
Innovaciones, grupos de trabajo
laboral, variedad, ritmo.

Estndares
de
excelencia

Satisfaccin
de los
clientes
internos y
externos

Planeacin
estratgica
de la calidad.

230

DISCUSIN

Vemos un entorno de trabajo no saludable puede disminuir la productividad, contribuir a
una moral baja y elevar los costos mdicos y de indemnizaciones a los trabajadores.

Es cierto que la productividad es una de las principales preocupaciones de los
administradores en esta dcada pero como vemos hasta el da de hoy muchas
organizaciones o empresas se inclinan a las posiciones mas cmodas como despedir
personal o bajar los sueldos, en lugar de enfrentarse al problema de controlar los costos,
es decir la reduccin de los costos unitarios, con esto podra aumentar el volumen de lo
producido, mas una buena gestin aumentara las ventas ya maximizadas y con menos
costos.

Para esto es necesario que la empresa u organizacin brinde a su personal calidad de
vida laboral.

231
CASO DE ESTUDIO: LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR

Todas las empresas den mundo estn buscando convertirse en mejores lugares en
donde trabajar. Las empresas compiten por ser conocidas como empleadoras
excelentes. La revista Examen presenta anualmente la gua Las mejores empresas en
las que usted puede trabajar. En ella, qu es lo que Embrear, 3M y HP tienen en
comn? Estas empresas estn festejando la victoria de haber sido nuevamente incluidas
en la gua, junto con otras 27 empresas que aparecen entre las diez mejores de cada
sector. En el cambio de milenio, no hay duda de que el xito en los negocios depende de
polticas de reconocimiento y remuneracin, de capacitacin y desarrollo, seguridad
financiera, ambiente de trabajo, salud, bienestar y calidad de vida de los empleados.
Las empresas con mayor xito en el pas estn probando esto. Cada empresa tiene su
propia receta, prueba ingredientes y ensaya maneras de preparacin hasta acertar. MC
Donalds encontr el xito ofreciendo el mismo servicio y los mismos productos en
cualquier lugar del mundo. Por otra parte, 3M apuesta a la invencin y reinvencin de
productos. Cada empresa necesita tener las personas adecuadas, aquellas que de
alguna manera se identifiquen con la vocacin de la empresa. Otra caracterstica comn
es el don de mantener un ojo en el reloj y el otro en el ambiente de su alrededor. Eso se
debe a que en el contexto econmico, los competidores imponen parmetros mnimos
de accin. Vivimos en el momento de dar atencin a los empleados para poder atender
coherentemente a sus expectativas. Las empresas ya entendieron que los perfiles
diferentes de los empleados tienen necesidades diferentes: jvenes solteros y
graduados tienen necesidades diferentes a las de las mujeres con hijos y de baja
condicin socioeconmica.
La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp & Dohme ofrece algunas pistas
sobre cmo motivar a las personas. La empresa fue obligada a someterse a un sistema
que delega decisiones y tareas, y presenta hoy uno de los niveles mas elevados del
empowerment (empoderamiento de las personas y de los equipos), que funciona como
una palanca para combatir responsabilidades con el personal. En lugar de resolver los
problemas desde el escritorio, los directivos estn en el campo junto con sus equipos. Y
no podra ser de otra manera: la mayora de su personal esta constituido por
representantes que se mantienen en contacto con mdicos de diferentes
especialidades. La planeacin mensual de las metas se hace de abajo hacia arriba. Los
propagandistas, la infantera de campo de industria farmacutica, tienen autonoma
para implementar sus planes de negocios. El programa de mejoramiento de procesos se
confa totalmente a la administracin de os empleados. Para dar soporte al proceso el
laboratorio desarrollo un programa de administracin. La tabla de las leyes de Merck son
sus 61 principios de administracin. Con base en estos principios os jefes evalan a los
subordinados y viceversa. Crtica y autocrtica son las condiciones para que funcione el
empowerment. Merck hace una fuerte inversin en capacitacin, adems de trabajar
con una poltica de puertas abiertas. La empresa esta preparada para convivir con los
errores. No se pueden distribuir responsabilidades y al primer error sancionar a las
personas. El ltimo viernes de cada mes, el presidente de Merck invita a los empleados
a reunirse en la sede de la empresa para celebrar los cumpleaos de los empleados en
ese periodo. Es ya una tradicin. Ms que homenajear a los empleados, la fiesta resume
lo que la empresa espera de todos: participacin, alegra y solidaridad. El clima de
trabajo llega a ser fascinante.

232


1. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin A La Teora General Administrativa.

2. KOONTZ, Harold. Elementos de Administracin.

3. BOHLANDER SHERMAN. Administracin de Recursos Humanos.

4. REYES Agustn. Administracin Moderna.

5. www.monografa.com

6. www.imagenesgoogle.com

233

CULTURA ORGANIZACIONAL Y
ESTILOS DE ADMINISTRACIN

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234

CONTENIDO

CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILOS DE ADMINISTRACIN

RESUMEN .......................................................................................................................... 235
PALABRAS CLAVE .............................................................................................................. 235
INTRODUCCIN.................................................................................................................. 235
CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................................................. 236
DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL....................................................... 236
CARACTERSTICAS QUE CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.................................................................................................. 237
COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL........................................... 238
TIPOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................... 240
FUNCIONES DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................. 241
PUNTOS CONSIDERADOS CLAVES PARA EL DESARROLLO DE UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL.................................................................................................. 241
APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................. 242
LOS VALORES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL.............................................. 242
FUNCIN DE LA CULTURA EN LA ORGANIZACIN............................................... 243
CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................... 243
CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................................................................. 244
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL..................................................... 244
ESTILO DE ADMINISTRACIN ........................................................................................... 245
ESTILO AUTORITARIO O AUTCRATA.................................................................... 245

235
ESTILO BUROCRTICO O BURCRATA ................................................................. 245
ESTILO DIPLOMTICO............................................................................................ 246
ESTILO PARTICIPATIVO.......................................................................................... 246
ESTILO DE ACCIN LIBERAL ................................................................................. 246
DISCUSIN......................................................................................................................... 248
CASO DE ESTUDIO. FACTORES CULTURALES, CONTEXTO Y GESTIN DEL
CONFLICTO: ANLISIS Y RESULTADOS DE DOS SITUACIONES DE CONFLICTO
INTERCULTURAL................................................................................................................ 249
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................................... 251

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RESUMEN

El propsito del presente trabajo es fundamentar la investigacin con la revisin
bibliogrfica, referente al tema en estudio, incluyendo las caractersticas que concentran
la esencia de la Cultura Organizacional, su importancia, anlisis de los factores de la
cultura, y valores; desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo,
tipos de cultura, componentes, el aprendizaje y finalmente el estilo de Administracin.

PALABRAS CLAVE

Cultura, cultura organizacional, administracin autoritaria, administracin burocrtica,
administracin democrtica, administracin diplomtica, administracin participativa,
administracin liberal.

INTRODUCCIN

La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidas; la gente, la
estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control
interactan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede
contribuir substancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el
comportamiento y dar significado a las actividades.

La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que las
creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de
decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el
compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Es importante tener
congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. La cultura y la
personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa.

La filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y
actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace
algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular
en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura
organizacional y es guiada por su filosofa personal.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado.
Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto
se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad,
pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc
Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones.

1. Definicin del trmino.

Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una
empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).

Idalberto Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones
tpicas de determinada organizacin."(p. 464)

Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y
hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de
personalidad a escala individual..." (p.33).
De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se
infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una
organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella
ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, entendimientos
importantes, que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece
formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de
decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin.
Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y
recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Unos de los roles ms
importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr
un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona
ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.
El estilo administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.

2. Definicin de Cultura Organizacional

Cultura Organizacional
A partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey,
adaptaron un concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones:
"La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una
organizacin, a travs de una objetivacin social."
No existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente
su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos
tengan de ella.

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Entonces , se concibe a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y
la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que
profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual
y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y
valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma.

3. Caractersticas que concentran la esencia de la Cultura Organizacional

Fuente: Libro Tom Peters

Identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se identifican con la
organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.
nfasis en el grupo: Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no
a personas.
Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin toman en cuenta
las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
La integracin de unidades: La forma como se fomenta que las unidades de la
organizacin funcionen de manera coordinada e independiente.
El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisin directa para
controlar la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
Los criterios para recompensar: Como se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y
por su antigedad, favoritismos u otros factores ajenos al rendimiento.

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El perfil hacia los fines o los medios: De que manera la administracin se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados
para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin controla y
responde a los cambios externos.

4. Los componentes de la cultura organizacional
Sumariamente mencionaremos los siguientes:
a) Los fundadores. Incorporan a la organizacin sus iniciativas, principios, prioridades, la
comprensin que tienen de la organizacin. Las organizaciones inician su desarrollo
alrededor de los valores de sus fundadores, los cuales son primordiales en la etapa
inicial de cada empresa.
b) El estilo de direccin. El estilo de direccin fija el tono de las interacciones entre los
miembros de la organizacin, influye en el sistema de comunicaciones, la toma de
decisiones y la forma de dirigir el sistema total. Dentro de la administracin
empresarial se han identificado diferentes estilos gerenciales: el administrador
autocrtico, el permisivo, el democrtico el integrador... Estos estilos de
administracin crean a su vez culturas organizacionales, algunas de las cuales se
basan en los controles totalmente normalizados. Tambin hay estilos que combinan
el sistema autocrtico con el democrtico para crear una cultura institucional
integradora. As mismo, existen culturas permisivas, sin normas comunes, son entes
autnomos desintegradores. Independientemente del estilo de direccin que se
desarrolla en una institucin educativa, la direccin tiene una influencia significativa
ya que su actuacin incide en todos los procesos de la institucin, en el
comportamiento del personal, de los educandos, de la coordinacin, en la definicin
del trabajo, la planificacin, la supervisin de la tarea y otros.
c) Estructura. La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas
(Organigramas verticales) que requieren abundantes normas y procedimientos que
necesitan supervisin directa y un permanente control sobre el comportamiento de
los mismos en la organizacin. En las estructuras planas (organigramas horizontales)
los procesos son giles y flexibles, facilita la comunicacin entre los diferentes niveles
de la organizacin, adems fomentan la interaccin entre sus miembros y estn ms
cerca del alumno. Cada una de ellas generan comportamientos diferentes y por tanto,
un contexto cultural distinto.
d) Direccionamiento estratgico.- Hay organizaciones operativas con objetivos
cortoplacistas. Otras con visin empresarial de mediano plazo y muchas con una
perspectiva de largo plazo. Esta visin tambin influye como elemento en la
configuracin de la cultura organizacional. El punto clave est en saber hasta dnde
la visin empresarial (corto, mediano y largo plazo) coincide con las estrategias. Las
organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben
tener muy claro hacia donde van, es decir, haber definido su direccionamiento
estratgico.
e) El talento humano.- Su nivel educativo, su experiencia, compromiso y pertenencia a la
organizacin representan un elemento fundamental de la cultura organizacional. La
satisfaccin personal de cada individuo en la organizacin, su reconocimiento como
ser humano, el respeto por su dignidad, la remuneracin justa, las oportunidades de
desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluacin adecuada son componentes no slo
del clima organizacional sino de la cultura organizacional.

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f) Sistema de apoyo.- La cultura de una organizacin tambin se define por las
situaciones de apoyo a la infraestructura de que dispone la organizacin. En la
actualidad el manejo y distribucin de la informacin crea una cultura, unas son
manualmente, otras automatizadas. Salir de la cultura basada en papeles a una
apoyada en la tecnologa es un paso cultural de gran trascendencia.
g) Autonoma individual.- Tambin crea cultura el grado de responsabilidad,
independencia y creatividad permitida a los miembros de la organizacin. Los niveles
y grados de centralizacin o descentralizacin en la administracin crean contextos
culturales diferentes, no es lo mismo una organizacin donde los individuos aplican
sus iniciativas y gozan de autocontrol a otra donde no existe la libertad para
desarrollar las propias ideas y ejecutar iniciativas. La centralizacin o
descentralizacin dependen del tipo de organizacin, de la tecnologa, de los
objetivos planteados, del entorno.
h) Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones.- Los sistemas de evaluacin,
las formas de remuneracin, los sistemas de promocin, los procedimientos de
sancin son elementos que contribuyen a la formacin de una cultura organizacional.
Las estrategias de incentivos y reconocimientos no monetarios como los distintivos,
el empleado destacado, los clubes deportivos, sociales y artsticos y otros estmulos
diseados por cada organizacin, contribuyen a la creacin de una cultura.
i) Valores y creencias compartidas.- Las organizaciones deben hacer explcitos los
principios y valores que inspiran su vida institucional, deben divulgarlos y ser
consecuentes con ellos, as se crea cultura viviendo los valores en cada decisin, en
cada operacin organizacional. No puede haber culturas neutras, es decir, sin
valores. Las instituciones educativas tienen que establecer el marco axiolgico que
defina el comportamiento de los individuos en la institucin.

Fuente: Elaboracin Propia.

241
5. Tipos de Cultura Organizacional

Cultura Dominante:
Cultura que expresa los valores centrales que comparten la gran mayora de los
miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de
cultura dominante.

Subcultura:
Culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus
miembros.
Se encuentran definidas por la denominacin de departamentos y la divisin
geogrfica.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran compuestas
por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable
independiente disminuira mucho porque no existira una interpretacin uniforme de
la conducta considerada como aceptable o inaceptable.

Fuente: Libro Robbins

6. Funciones de una Cultura Organizacional.

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Esta
definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin.

242
Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin,
transmiten valores y filosofas socializando a los miembros, motivan al
personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes.


7. Puntos considerados claves para el Desarrollo de una Cultura Organizacional.
Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla. Aun cuando las
Compaas podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no
estn paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo)
Orientacin al cliente, donde todos los recursos y el personal de la Compaa
dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las Necesidades del cliente.
Autonoma y decisin, a fin de fomentar el surgimiento de lderes e Innovadores
para la organizacin.
Productividad a travs de la gente, lo que considera a la gente como el Activo ms
importante de la empresa, y consideran como inversin el dinero destinado hacia
ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compaa. La alta
direccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente
de batalla".
Cercana al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus
amenazas y oportunidades.
Organizacin simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la
parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su
Administracin.
Rigidez y flexibilidad, aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del Cambio y
sus circunstancias.

243
8. Aprendizaje de la cultura organizacional
Para que cada miembro de una organizacin aprenda y viva a diario la cultura de su
institucin debe conocerla a fondo. La cultura por s misma no puede ser observada
directamente, sino que se expresa a travs de comportamientos, los cuales deben
transmitir y reflejar la cultura en una forma mucho ms tangible. Sathe desarroll un
modelo del proceso por el cual una organizacin realiza, expresa y mantiene su cultura
organizacional, a travs de cuatro formas:
a. Las cosas que se comparten (el lugar de trabajo).
b. Las comunicaciones establecidas (metalenguajes, los dichos, reportes anuales,
las historias).
c. Las actividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias, reuniones,
fiestas, celebraciones).
d. Los sentimientos comunes (satisfaccin, en el trabajo, compromiso organizacional
lealtad, seguridad laboral).

Fuente: Edgar H. Schein, Liderazgo y la Cultura

9. Los valores en la cultura organizacional
La fortaleza de una cultura se refiere al grado de acuerdo entre los miembros de una
organizacin sobre la importancia de valores especficos. Si existe un consenso amplio
sobre la importancia de tales valores, la cultura es cohesiva y fuerte; si existe poco
acuerdo, es dbil. Existen dos tipos de culturas organizacionales: las adaptables y las no
adaptables.
Comparacin entre las culturas organizacionales adaptables y no adaptables:

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Cultura organizacional adaptable Cultura organizacional no adaptable
a. Valores claves: Los administradores se
preocupan por los alumnos y padres de
familia. Tambin valoran a las personas y
los procesos que pueden crear un cambio
til.
a. Valores claves: Los administradores
(directivos) se preocupan por ellos, su
grupo de trabajo inmediato. Estimulan el
proceso administrativo ordenado y reductor
de riesgos.
b. Comportamiento comn: Los
administradores (directivos) prestan mucha
atencin a los interesados, en especial a los
alumnos.
b. Comportamiento comn: Los
administrativos tienden a estar algo
aislados y a ser un tanto polticos y
burocrticos. Como resultado, no cambian
sus estrategias con rapidez.
Fuente: Idalberto Chiavenato

10. Funcin de la cultura en la organizacin
En la lnea tradicional de las ciencias sociales, dada la visin pragmtica y positivista de
los primeros estudios, "la funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el
comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus
objetivos".
Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organizacin debe definir los lmites;
transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un
compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a
mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben
hacer y decir los empleados.

11. Creacin y sostenimiento de la cultura organizacional
Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente
utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:

Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos,
misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.
Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.
Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.
Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms
importantes.
Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.
Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin
(pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son
poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin,
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)

245
Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los
niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de
otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin
transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar,
hacia dnde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender ms la diferencia que
existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las
organizaciones.
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que
se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas
del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.

Fuente: Garca y Dolan (1997)

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se
adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.

246
Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una
disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros
a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.

ESTILO DE ADMINISTRACIN
Es comn pensar como gerente o propietario de una empresa que: tengo mi manera
personal de administrar mi negocio y todos tienen que adaptarse a esta manera, o soy
el dueo o gerente todo lo que hago est bien. Estos pensamientos estn bastante
errados, en el mundo de hoy donde la informacin y la capacitacin son uno de los
propsitos de todas las personas, es muy probable que dentro de nuestro personal, al
que dirigimos como empleados, sino todos la gran mayora, tengan una formacin
profesional y una experiencia laboral que no podemos desaprovechar, y que esta manera
de pensar podra convertirse en un obstculo para obtener sugerencias, que pueden ser
muy eficaces en el buen funcionamiento del proceso administrativo de nuestro negocio.
No quiere decir que todas las acciones, deban tomarse de acuerdo al criterio o
conocimiento de los funcionarios, pero si es una buena combinacin, tener en cuenta los
puntos de vista y el conocimiento de los dems, analizarlo de acuerdo a nuestros
conocimientos y experiencias, para tener una mejor informacin con respecto a la toma
de decisiones.
Los estilos administrativos clsicos son cinco. Cada uno de ellos tiene sus ventajas y
desventajas, en relacin con los dems.
1) Estilo autoritario o autcrata:
Se caracteriza porque toda la autoridad y poder para tomar decisiones estn centrados
en una sola persona. Nada se hace o se resuelve sin el consentimiento de la misma. De
igual manera las opiniones de otras personas generalmente no son tomadas en cuenta.
Ventajas de este estilo: el control sobre la empresa y las personas es total, las
directrices se cumplen rpidamente y las jerarquas estn claramente definidas.
Desventajas de este estilo: tendencia a la falta de fidelidad hacia el liderazgo. El
trabajo se hace a desgana. Se crean lneas administrativas paralelas a la oficial y los
buenos funcionarios terminan yndose a la competencia.
2) Estilo burocrtico o burcrata:
Se caracteriza porque en dicho estilo se da ms importancia a los mtodos y los
procedimientos, que al propsito que los mismos persiguen. Todos los procedimientos de
gestin ya estn claramente determinados y los funcionarios no pueden apartarse de

247
ellos. Se desmotiva la iniciativa personal y al final del proceso los clientes o usuarios
permanecen insatisfechos por la forma en que fueron gestionados.
Ventajas de este estilo: las acciones de gestin estn claramente definidas (a prueba
de tontos), por lo tanto se garantiza la uniformidad de procedimientos ya sea en casa
central como en cada una de sus sucursales.
Desventajas del estilo: existe una fuerte resistencia al cambio en los procedimientos
administrativos, los procedimientos se ralentizan y multiplican. Se anula la iniciativa
privada del funcionario y al final de todo, se genera el natural descontento del cliente o
usuario del sistema.
3) Estilo diplomtico:
La gestin generalmente se lleva a cabo con base a un procedimiento de acuerdos y
compromisos. Se promueve el uso de las reuniones de trabajo como una herramienta de
gestin y las opiniones e ideas del personal son tomadas en cuenta.

Ventajas del estilo: todas las partes se involucran, se promueve la capacidad individual,
se logra un buen nivel de relacin entre todos los estamentos de la empresa. El personal
siente que puede hacer carrera dentro de la empresa y los resultados de la gestin
tienden a ser excelentes.
Desventajas del estilo: los resultados tienden a ser lentos y trabajosos en el tiempo, y se
genera una cierta inestabilidad en las polticas de funcionamiento de la empresa.
4) Estilo participativo:
Se caracteriza por tomar en cuenta las buenas opiniones que los funcionarios puedan
aportar al sistema, cada funcionario es importante para la empresa y se lo motiva a dar
lo mejor de s.
Ventajas del estilo: todos aportan a las soluciones y aumenta por lo tanto el compromiso
del funcionario con los resultados, el nivel de eficiencia de los funcionarios es excelente.
Desventajas del estilo: la nica desventaja de este estilo puede estar marcada por la
posibilidad de un aumento en la rivalidad de los funcionarios por los diferentes puestos
de confianza dentro de la empresa.
5) Estilo de accin liberal:
Se fundamenta en la confianza que el administrador tiene en la capacidad de sus
funcionarios, a los cuales simplemente les da ciertas directrices y los deja trabajar, en
base a controles en los procesos de gestin.
Ventajas del estilo: en la empresa quedan solamente los funcionarios de alto
rendimiento y capacidad, el nivel de excelencia en los resultados logra su punto mximo
en este estilo administrativo.
Desventajas del estilo: el presupuesto de sueldos y salarios del personal es muy elevado
pero en compensacin el alto rendimiento de los mismos, aumenta la rentabilidad de la

248
empresa y este resultado final compensa ampliamente esta posible desventaja del estilo.
Para continuar le invitamos a seguir con los temas de administracin.

"Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio"

249

DISCUSIN
Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los estudios
organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas,
implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales. Sin
duda, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional,
estaremos hablando no slo de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la
sociedad.
Hay muchas empresas, especialmente pymes que han descuidado el surgimiento
adecuado de su cultura, y algunas que lo han iniciado, todava se encuentran
contaminadas de debilidades, producto de la poca cohesin de sus miembros, de sus
planes, estrategias, responsabilidad social, haciendo que ello presente un clima
organizacional no acorde a las realidades que el presente demanda.
Hoy la gerencia, deber administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de
estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratgica, utilizar la nueva
tecnologa, mejorar los flujos de informacin, responder a fuentes mltiples de autoridad,
administrar los conflictos, ser promotor ms que supervisor y tener habilidades claves
como las de aprendizaje, de negociacin de recursos vitales y sensibilidad humana.
Hoy la gerencia deber manejar adecuadamente su cultura en pro de acciones que den
paso a estructuras ms flexibles, menos burocrticas, tomar en cuenta, que la transicin
demanda un cambio de perspectiva en la visin del mundo organizacional: en cmo
pensamos acerca de la organizacin, de cmo la organizacin se va convirtiendo por s
misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administracin.

250

CASO DE ESTUDIO. FACTORES CULTURALES, CONTEXTO Y GESTIN DEL CONFLICTO:
ANLISIS Y RESULTADOS DE DOS SITUACIONES DE CONFLICTO INTERCULTURAL

251

circunstancias y alteran sus respuestas de
acuerdo a ellas.

252


1. IDALBERTO CHIAVENATO. Introduccin a la teora general de la Administracin.
Mxico: Mc Graw Hill

2. ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administracin. Pearson Educacin,

3. SCHEIN, Edgar H. Liderazgo y la Cultura Empresarial.

4. http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional

5. http://www.dimensionempresarial.com

253

NUEVOS PARADIGMAS
14

254

CONTENIDO

NUEVOS PARADIGMAS

RESUMEN ................................................................................................................. 254
PALABRAS CLAVE ..................................................................................................... 254
INTRODUCCIN......................................................................................................... 254
NOCIONES GENERALES........................................................................................... 255
DEFINICIN............................................................................................................... 255
CRITERIOS DE CLASIFICACIN................................................................................ 256
PARADIGMAS ADMINISTRATIVOS............................................................................ 258
PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN .................................................................. 258
NUEVOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN PARA EL SIGLO XXI .................. 259
PARADIGMAS GERENCIALES................................................................................... 261
LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES (V DISCIPLINA) .............................. 261
DISCUSIN................................................................................................................ 264
CASO DE ESTUDIO. INDUSTRIA VENEZOLANA........................................................ 265

255

RESUMEN
Las hiptesis acerca de la naturaleza humana y el trabajo, han condicionado el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones desde los albores de la
civilizacin.
Este conjunto de modelos o paradigmas, sin embargo, ha evolucionado en forma
acelerada en las ltimas dcadas; el presente trabajo constar de una sntesis de su
desarrollo y situacin presente, as como algunas conclusiones preliminares que puedan
alertar a los administradores acerca de las bondades de los mismos y, lo que es an ms
importante, de los riesgos que la aplicacin indiscriminado de cualquiera de ellos puede
ocasionar en nuestras organizaciones actuales.

PALABRAS CLAVE
Paradigma, visin compartida, dominio personal, modelos mentales, aprendizaje en
equipo, modelo sistmico.

INTRODUCCIN
En estos momentos de continuo cambio acelerado y nfasis en la globalizacin y la
cultura de la calidad y el servicio al cliente, para nosotros los administradores no deja de
ser frustrante el comprobar que an persista, en numerosas organizaciones, la
aplicacin de modelos rgidos y mecanicistas, tanto de su entorno, como de su cultura,
procesos o estructuras organizacionales particulares, y que, en la mayora de los casos,
estn en franca contradiccin con los supuestos modelos.
Solo el conocimiento basado en un estudio serio y fundamentado de los modelos que
aqu daremos a conocer, as como de las condiciones particulares de cada organizacin.
Realizar una sntesis sobre los diversos paradigmas que se han planteado para el
estudio de las Organizaciones, es una tarea plagada de dificultades. La extensin del
tema y sus mltiples complejidades no son ms que dos de las muchas limitaciones a las
que se enfrenta este esfuerzo.
Hemos optado, con base en todo lo anterior, por seleccionar slo esquemas que se han
convertido en "clsicos" de la Administracin, o las ms modernas corrientes que
cuentan ya con un contenido terico de peso suficiente como para poder garantizar
aportaciones significativas al conocimiento y prctica de la disciplina.

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NOCIONES GENERALES
1. DEFINICIN
Los paradigmas son espacios de coordinacin y accin definidos. Dentro de las
organizaciones aparecen como el conjunto de reglas y procedimientos que definen el
modo de ver y hacer.
Los paradigmas no son ni buenos ni malos. Por una parte permiten operar con xito en el
mbito delimitado por el paradigma y por otra, simplemente no permiten ver
posibilidades diferentes a las contenidas en el mismo.
Es frecuente observar como las compaas llegan hasta un determinado nivel de
desarrollo, dentro del cual disponen de un avanzado conocimiento y manejo de sus
paradigmas. Sin embargo esta compaas, tiene grandes dificultades para aumentar el
valor generado a sus clientes, accionistas y empleados.

Fuente: www.psicologiacientifica.com

257

2. CRITERIOS DE CLASIFICACIN
La utilizacin de paradigmas para el estudio de las organizaciones no es nada nuevo,
aunque si lo sea el concepto en s. Los paradigmas acerca de la naturaleza de los seres
humanos y de su comportamiento en el trabajo, como el resto de los modelos, tienen las
ventajas y las limitaciones de poder establecer fronteras o restricciones en torno al
objeto de estudio, para tratar de explicar cmo resolver con xito los problemas que se
presenten dentro de dichos lmites.
En uno de los mejores trabajos realizados sobre los paradigmas de la administracin, su
autor, Bernardo Kliksberg, apunta atinadamente que el primer problema a enfrentar al
analizar las diferentes escuelas o teoras organizacionales, es el de definir un criterio
clasificatorio para las mismas. El autor analiza en su texto algunas de las clasificaciones
que conocidos tratadistas han postulado para tratar de agrupar los diferentes criterios y
facilitar el anlisis administrativo.
Comienza por Urwick, quien ya en 1933, en su libro Management of Tomorrow, afirma
que la investigacin ha seguido tres lneas principales, a saber:
El Ciencias de la direccin y su aplicacin a un problema especfico de ella.
La direccin de la fbrica, con miras a la obtencin de mayor productividad.
La investigacin de la fbrica por personal ajeno a ella, mediante la asociacin a
organismos profesionales.
Si bien Urwick establece ya una clasificacin primaria, el criterio utilizado no est
definido de manera explcita y los resultados, en algunos casos, se prestan a
confusiones.
En 1962, Harold Koontz, en un famoso artculo publicado en la Harvard Business Review,
propuso la siguiente clasificacin de las escuelas administrativas:
La escuela del proceso de administracin.
La escuela emprica.
La escuela del comportamiento humano.
La escuela del sistema social.
La escuela de la teora de la decisin.
La escuela Matemtica.
Koontz, al igual que Urwick, tampoco define algn tipo de criterio clasificatorio.
Sin embargo, ya desde el ao de 1958, March y Simon haban propuesto una
clasificacin diferente, basada en un criterio que utilizaba como base el origen de la
literatura sobre las diferentes teoras. As, los autores proponan la siguiente divisin de
escuelas:
Ejecutivos de empresas que relatan sus experiencias; que podramos equiparar a
la escuela emprica de Koontz.
El Autores del movimiento de la direccin cientfica; es decir: Taylor, Fayol y sus
seguidores.
Socilogos que se ocupan principalmente del problema de las burocracias,
planteado por primera vez por Max Weber.

258
Psiclogos sociales, centrados en los problemas de las motivaciones, actitudes,
supervisin, liderazgo, etc.
Cientficos polticos, preocupados por el proceso de poder, los controles de la
administracin pblica, etc.
Economistas, que analizan a la empresa desde el punto de vista de la
microeconoma.
Como resumen, y con base en los criterios anteriores, March y Simon proponen tres
modelos o paradigmas del comportamiento humano en las organizaciones:
1. El modelo instrumental rgido, centrado en la tarea;
2. El modelo sociolgico, ms flexible, orientado hacia la persona; y
3. El modelo decisional, orientado, como su nombre lo indica, hacia la toma de
decisiones gerenciales.
Es interesante apuntar que sta es una de las pocas clasificaciones que incluye a la
administracin pblica, si bien la distingue como una disciplina con caractersticas
plenamente diferenciadas de otro tipo de organizaciones.
En 1960, Pfiffner y Sherwoods resumieron los criterios de clasificacin en dos grandes
paradigmas que se han mantenido hasta la fecha, a pesar de que, en esa misma
dcada, comenzaron a publicarse textos que propugnaban los nuevos enfoques de
sistemas y contingentes.
Estos paradigmas presentan, segn los autores, dos tendencias de tipo opuesto: una
mecnica y funcional; otra, orientada hacia la conducta humana.
Kiiksberg concluye su estudio proponiendo una clasificacin basada en los siguientes
criterios:
Necesidades histricas a las que responden los diferentes autores.
Sistema de valores.
Nivel de anlisis.
Metodologa cientfica utilizada.

259
PARADIGMAS ADMINISTRATIVOS
PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN

PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN
EJEMPLOS DE MODELOS ANTIGUOS Y NUEVOS
MODELO ANTIGUO MODELO NUEVO
Responsabilidad personal. Responsabilidad colectiva.
Trabajo - obligacin. Trabajo - desarrollo persona.
Empleo inestable - corto plazo. Empleo estable - largo plazo.
Un director - dictador. Un lder - director.
Administracin centralizada. Administracin descentralizada.
Decisiones de arriba hacia
abajo.
Decisiones en ambos sentidos.
La calidad es responsabilidad de
un rea.
La calidad es responsabilidad de
todos.
Especialidad de por vida. Dominio de varias reas.
Administracin por reas
funcionales independientes.
Administracin interdepartamental.
Sistema autoritario. Sistema de consenso.
Organizacin rgida. Organizacin flexible.
Economas nacionalistas. Economas globalizadas.
Explotacin irracional de los
recursos naturales.
Respeto al ecosistema.
Mercado de vendedores. Mercado de compradores.
Competencia limitada - pasiva. Competencia amplia - agresiva.
Informacin limitada - lenta. Informacin amplia - rpida.
Empresas individualistas. Alianzas estratgicas.
Fuente Jack Fleitman

260

NUEVOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN PARA EL SIGLO XXI
Segn Peter Drucker los nuevos paradigmas son:
a) LA ADMINISTRACIN NO ES ADMINISTRACIN DE EMPRESAS: Cabe destacar que
la primera aplicacin prctica de la teora de la administracin no se produjo en
una empresa sino en organizaciones sin fines de lucro y agencias
gubernamentales. El error de confundir administracin con administracin
empresas proviene porque en el periodo de post guerra la palabra empresa
era muy bien recepcionada, en gran medida como el resultado de desempeo de
la administracin empresarial estadounidense de la Segunda Guerra Mundial.
Es de considerar que existen diferencias en la administracin de diferentes
organizaciones: despus de todo, la misin define la estrategia y la estrategia
define la estructura. Pero las mayores diferencias se dan en los trminos que
usan individualmente las organizaciones.
Finalmente, se debe dejar en claro que la administracin es el rgano especfico y
distintivo de todas y cada una de las organizaciones.

b) NO EXISTE UNA UNICA ORGANIZACION ADECUADA: No hay una nica organizacin
adecuada. Solo hay organizaciones, cada una de las cuales tiene puntos fuertes,
limitaciones caractersticas y aplicaciones especificas. Una estructura organizativa
determinada se ajusta a ciertas tareas en ciertas condiciones y en ciertos
momentos. Es decir, en cualquier empresa es necesario que coexistan una serie
de estructuras organizativas diferentes, ms hoy en da, donde los cambios son
muy veloces; por lo tanto, la organizacin debe estar preparada para capacitarlos.
La creencia que debe haber una nica organizacin adecuada est
estrechamente vinculada con la falacia de que la administracin es
administracin de empresas.
Existen algunos principios organizativos:
La organizacin debe ser transparente.
En la organizacin debe existir alguien que goce de autoridad para tomar la
decisin final en un rea determinada.
En una organizacin, la autoridad de cada persona, debe ser proporcional
a su responsabilidad.
Cada persona de la organizacin debe tener un solo jefe.
Hay que tener la menor cantidad posible de estratos, es decir, que una
organizacin debe ser lo ms plana posible.
Pero estos principios no nos dicen qu hacer. Solo nos indican qu no
hacer. No nos dice que es lo que funcionar, sino lo que probablemente no
funcione.
c) NO HAY UNA UNICA MANERA CORRECTA DE ADMINISTRAR A LA GENTE: Hoy en
da, los subordinados son cada vez menos, incluso en puestos bastante bajos.
Se trata cada vez ms de trabajadores del conocimiento. Y los trabajadores del
conocimiento no son subordinados;
son asociados. Puesto que, una vez superada la etapa de aprendizaje, debe ser
sobre sus tareas ms que sus jefes; de lo contrario, no sirven para nada. En
realidad, el hecho de que sepan sus actividades ms que cualquier otra persona
de la organizacin es parte de la definicin de los trabajadores del conocimiento.

261
Agrguese a todo esto que los superiores de hoy en da por lo comn no tuvieron
los mismos puestos que los subordinados, como s suceda hace algunas dcadas
atrs.
Otra de las caractersticas de los trabajadores del conocimiento es que tiene
mayor movilidad, mayor libertad. Son dueos de su medio de produccin, que es
su conocimiento.
Un elemento implcito en todo esto es que hay que tratar de manera diferente a
los diferentes grupos de la poblacin laboral, y aun mismo grupo en diferentes
momentos. Cada vez es ms necesario tratar a los empleados como socios. A
estos empleados, no se les puede impartir rdenes.

d) LA TECNOLOGIA Y LOS USOS FINALES NO SON FIJOS NI ESTAN DADOS: En el siglo
XIX y a lo largo de la primera mitad del siglo XX, poda darse por sentado que las
tecnologas no pertenecientes a una industria no tenan impacto sobre ella, o bien
ste era mnimo. Hoy el supuesto inicial debe ser que las tecnologas susceptibles
de tener la mayor influencia sobre una empresa y una industria estn fuera de
campo. Permanentemente, esas tecnologas exteriores fuerzan a una industria a
aprender, adquirir, adaptar, cambiar su modalidad misma, para no hablar de su
conocimiento tcnico.
Adems, existe un nuevo recurso bsico: la informacin. Esta difiere radicalmente
de todas las otras mercancas en el hecho de no se incluye en el tema de la
escasez. Al contrario, forma parte del teorema de la abundancia. La informacin
no pertenece a ninguna industria ni a ninguna empresa. Tampoco tiene un uso
final nico, y ningn uso final exige un tipo particular de informacin ni depende
de l.
En consecuencia, la administracin tiene que partir ahora del supuesto de que no
hay ninguna tecnologa que pertenezca en exclusividad a una industria y
considerar, al contrario, que todos pueden tener una importancia fundamental e
influencia en cualquiera de ellas.

e) LA ADMINISTRACIN NO SE DEFINE LEGALMENTE: El alcance de la administracin
no es legal. Tiene que ser operativo. Tiene que abracar todo el proceso. Tiene que
concentrarse en los resultados y en el desempeo a lo largo de toda la cadena
econmica.

f) EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIN NO SE DEFINE POLITICAMENTE: La
administracin y las fronteras nacionales ya no son congruentes. El alcance de
ella ya no puede definirse polticamente. Las fronteras nacionales son
importantes primordialmente como restricciones. La prctica de la administracin
deber definirse cada vez ms operativa y no polticamente.

g) EL DOMINIO DE LA ADMINSITRACIN TANTO EN EL INTERIOR COMO EN EL
EXTERIOR: Las actividades empresariales innovadoras empiezan en el exterior y
se concentran en l.
El supuesto tradicional de que el interior de la organizacin es el dominio de la
administracin significa creer que esta se dedica a los esfuerzos, si no
exclusivamente a los costos. Puesto que el esfuerzo es lo nico que existe en una
organizacin, y de manera similar, todo lo que est dentro de ella es un ncleo
generador de costos. Pero los resultados de cualquier institucin solo existen en
el exterior. En consecuencia, la funcin especfica de la administracin es orientar
los recursos de la organizacin hacia sus resultados externos.

262

PARADIGMAS GERENCIALES

LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES (V DISCIPLINA)

La creacin de organizaciones inteligentes se basa en cinco disciplinas de aprendizaje
que constituyen programas permanentes de estudio y prctica.

Fuente: www.ilustrados.com

Estas disciplinas son las mencionadas a continuacin:

Visin Compartida: Es una visin interior que permite aumentar el nivel de
aspiraciones de los miembros de una organizacin, logrando que sus tareas
constituyan parte de un propsito comn ms amplio, producindose una
sinergia, reduciendo y canalizando los esfuerzos y creando un lazo de unin entre
ellos.

Dominio Personal: Es una de las disciplinas importantes puesto que una
organizacin se desarrolla cuando lo hacen sus integrantes; tomando en cuenta
que el dominio de una persona no puede ser aumentado por otro individuo, slo
se puede crear condiciones que incentiven y respalden el deseo de hacerlo.

263

Modelos Mentales: Constituyen representaciones mentales que se hacen del
mundo, las cuales muchas veces no coinciden con la realidad, siempre se ve al
mundo con modelos mentales y estos modelos mentales son siempre
incompletos. En tal sentido los modelos mentales conforman unas guas muy
poderosas que pueden llegar a afectar a todo cuanto hacemos.

Aprendizaje en Equipo: Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un
equipo para crear los resultados que sus miembros desean. La disciplina del
aprendizaje en equipo implica dominar el dilogo y la discusin para poder
entenderse entre los miembros del grupo y sacar el mximo de provecho de las
reuniones; de la misma forma se trasciende la comprensin de un solo individuo y
se puede aprender a observar los propios pensamientos.

Pensamiento Sistmico: Abarca una variedad de mtodos, herramientas y
principios dirigidos a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un
proceso comn. Por su naturaleza el enfoque sistmico seala interdependencias
y la necesidad de colaboracin.
Es importante sealar el concepto de sistema como una totalidad formada por
elementos que afectan recprocamente a lo largo del tiempo para alcanzar un
propsito comn.

264

Fuente www.perspectivaspsicologicas.com

265

DISCUSIN
El centro de una sociedad es la institucin administrada como rgano de la sociedad
para producir resultados. Y la administracin es la herramienta especfica, la funcin
especfica, el instrumento especifico para hacer que las instituciones sean capaces de
producir resultados, lo cual nos exige emplear un nuevo paradigma.

Las caractersticas de los actuales escenarios que involucran transformaciones,
cambios, oportunidades, muestran a muchas empresas exitosas, que han
conquistado mercados, satisfacen plenamente a sus consumidores, apoyadas de una
gerencia, que se ha actualizado e identificado con ellos, dando paso a nuevos
paradigmas que la ciencia administrativa ha propiciado en las funciones operativas de
las organizaciones, en su estructura, liderazgo, cultura organizacional.

En conclusin, la gerencia si quiere garantizar un desempeo positivo en pro de la
conquista, permanencia en los mercados conquistados, debe identificarse, no
solamente con los nuevos paradigmas gerenciales que hoy se manifiestan, sino
generar nuevos paradigmas, especialmente ante escenarios turbulentos como el
nacional, as como en aquellos que son emergentes y ofrecen una buena oportunidad
para participar.

266
CASO DE ESTUDIO. INDUSTRIA VENEZOLANA
La industria venezolana afronta actualmente serios desafos en pro de su operatividad,
supervivencia y participacin de magnitud equivalente al que enfrentaron los pioneros
del desarrollo industrial hace varias dcadas, unido a otros factores que no se haban
enfrentado como la incidencia de la actuacin de un Estado que se reconoce Socialista,
adems de los efectos de la Globalizacin con sus nuevas aperturas, la crisis econmica,
financiera mundial.
Estamos en medio de una transicin tecnolgica y gerencial mundial que supone un salto
cuntico en productividad y calidad. No se trata de avances tecnolgicos en los
productos o los procesos de una u otra industria, esos siempre los ha habido, Se trata
del desarrollo de un conjunto de poderosas tecnologas genricas, de aplicabilidad
universal, capaces de transformar todas las industrias y todos los productos y de
modificar profundamente las formas ptimas de organizacin de la empresa y las
condiciones de competencia en los mercados. Ya no es posible sobrevivir, ni como
empresa, ni como pas, con los tradicionales niveles de productividad y calidad. Sea cual
fuere la capacidad de la diligencia poltica para adecuarse al nuevo contexto mundial, la
sobrevivencia y la prosperidad de las empresas depende de la capacidad de sus lderes
para asumir el reto de su propia modernizacin. Eso exige comprender profundamente
las caractersticas del cambio tecnolgico y gerencial y la naturaleza de la globalizacin
en los mercados. Slo as se podrn distinguir los peligros de las oportunidades y slo
con esa comprensin se podrn disear estrategias exitosas para aprender a crecer y
prosperar en ese nuevo contexto.
Adems de la velocidad, cambia tambin el rumbo del cambio tecnolgico. Se ha
conformado un nuevo paradigma que orienta el "sentido comn" de ingenieros, gerentes
y empresarios, tanto para imaginar nuevos productos o procesos como para decidir
sobre la trayectoria que habrn de seguir las innovaciones en las tecnologas existentes.
Bajo el anterior paradigma de produccin en masa, convertido en patrn tecnolgico
universal despus de la II Guerra Mundial, se trataba de lograr la mxima homogeneidad
y el mnimo de cambios. Integrantes de la ctedra de Problemtica de la Administracin
Venezolana de la escuela de Administracin de Faces, UC, recuerdan al respecto, que se
era dispendioso con las materias primas y la energa y ahorrativo con el uso de mano de
obra. Se perseguan escalas cada vez mayores de produccin, y en la mayora de los
casos, los productos tambin tendan a ser cada vez ms grandes. Los nuevos criterios
para el desarrollo de productos y procesos cambiaron. Por una parte, se
favorece maximizar ciertas caractersticas: Una mayor flexibilidad y adaptabilidad para
poder responder a los cambios del mercado; creciente modularidad a nivel de productos,
para permitir combinaciones variadas (el ejemplo tpico son las computadoras) y, a nivel
de procesos, para facilitar el crecimiento sin capacidad ociosa; aumento constante de la
precisin para cumplir con especificaciones estrictas sin desperdicio; una mayor validez
de las decisiones, incorporando ms y mejor informacin a los procesos decisorios a
todos los niveles, y por ltimo, lo que es central al nuevo paradigma, maximizar la
satisfaccin del cliente con creciente calidad, oportunidad en la entrega, servicios
adecuados y mejoras que responden a sus requerimientos. Por otra parte, el cambio
debe orientarse a minimizar otro conjunto de caractersticas: Reducir o eliminar los
desperdicios de cualquier tipo (materiales, energa, efluentes reciclables, rechazos,
tiempo, etc.); acortar los tiempos de respuesta, persiguiendo el ideal del sistema "justo a
tiempo" o sea la fabricacin "halada" por la demanda; reducir las fallas, eliminando sus

267
posibles causas de modo proactivo; redisear los procesos para minimizar el tiempo no
productivo (transporte interno, actividades que no agregan valor, etc.), y evitar a toda
costa la inversin ociosa, ya sea en equipamiento excesivo, en inventos o en cualquier
otro rubro. Es ciertamente una profunda reorientacin del patrn tecnolgico destinado a
transformar radicalmente el tejido productivo local y mundial y el sentido comn de todos
los participantes. Cuando se decide competir en el segmento ms estandarizado, la
empresa tiene que prepararse para garantizar volumen, cumplir con las especificaciones
bsicas y enfrentar una fuerte competencia en precios. Eso significa profundo y creciente
dominio de la tecnologa del proceso de produccin. En el extremo de "nichos", donde la
adaptacin a los requerimientos del cliente es lo central, importa mucho ms la calidad y
el servicio que el precio. All, el conocimiento de la tecnologa del producto y la capacidad
para modificarlo y mejorarlo para su adaptacin a requerimientos especializados es la
clave de la capacidad competitiva.
El presente, ha dado paso a nuevos paradigmas, en donde la gerencia debe evaluar su
estilo de liderazgo, determinar cul debe ser la arquitectura de su empresa, su sistemas
funcionales, sus objetivos, metas, tecnologas a usar y las herramientas administrativas
favorables que permitan manejar adecuadamente todos los recursos de la empresa de
acuerdo a las exigencias de los actuales escenarios.
La alta direccin de hoy en da, tiene que reeducarse en el nuevo paradigma imperante y
el que pueda surgir del comportamiento de los escenarios.
Considrese, que los paradigmas experimentan cambio en las organizaciones, los cuales
son favorables para ellas, ya que le permite incursionar en el mundo de los negocios
basndose en los atributos obtenidos por estos modelos como son calidad total,
productividad, excelencia, mejoras continuas, gerencia del conocimiento, etc.
Es indudable que estos cambios paradigmticos han ocasionado en el Gerente
venezolano una modificacin en su conducta, en su manera de pensar, lo que ha trado
como consecuencia que esta estructura se ha removido hasta sus bases ms profundas,
de lo contrario su rol no garantizar xito a la organizacin, participacin activa tanto en
el escenario nacional, como en el internacional.
No hay que olvidar, que a travs de la historia de la humanidad, la filosofa y la
epistemologa han sido los pilares del desarrollo de las personas y cuando un paradigma
nuevo, como dice Joel Barker, sustituye a otro se tiene que empezar de nuevo.

268


1. DRUCKER, Peter. Los desafos de la administracin en el siglo XXI, Editorial
Sudamericana, 1999.
2. SENGE, Peter. Quinta Disciplina. Editorial Currency Ao 1994.
3. http://www.scribd.com/doc/3823399/Paradigmas
4. http://www.excelencia.uat.edu.mx/pariente/Articulos/Administracion/paradigmas
.html
5. http://www.mitecnologico.com/Main/CambiosYParadigmasGerenciales
6. http://www.monografias.com
7. http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtualData/publicaciones/administracion/A%C3
%B1o1_n1_1998/nuevos_paradigmas_especiales.pdf
8. http://207.249.140.110/cgi-bin/contenido.pl?Art=139

269

CALIDAD TOTAL
15

270

CONTENIDO

CALIDAD TOTAL

RESUMEN ................................................................................................................. 270
PALABRAS CLAVE ..................................................................................................... 270
INTRODUCCIN......................................................................................................... 270
CONCEPTOS GENERALES ........................................................................................ 271
CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL ................................................................... 271
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL ......................................................... 275
SIGNIFICADOS DE PLANEACIN DE LA CALIDAD........................................ 276
PRINCIPIOS BSICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL ................. 277
METODOLOGA DE LA CALIDAD TOTAL........................................................ 277
COMO IMPLANTAR CON XITO LA CALIDAD TOTAL .................................... 277
FACTORES QUE GUAN O RESPALDA LA IMPLANTACIN DE LA CALIDAD
TOTAL............................................................................................................. 278
CRCULOS DE CALIDAD ................................................................................ 278
SISTEMA DE LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL............................................ 280
QU SON LAS NORMAS ISO?..................................................................... 281
CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL ............................................................................ 282
CONTROL DE LA CALIDAD............................................................................ 282
LINEAMIENTOS BSICOS PARA UN CONTROL TOTAL DE CALIDAD........... 282
EL CONTROL DE CALIDAD SEGN EL PROFESOR ISHIKAWA .................... 283
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA .......................................... 285
CRITICA.......................................................................................................... 286
CASO DE ESTUDIO. EJECUCIN DE OBRAS DE INGENIERA COMPLEJA............... 287
DISCUSIN................................................................................................................ 288

271

RESUMEN
La base del xito del proceso de mejoramiento de una organizacin no solo es
solamente el establecimiento adecuado de una buena poltica de calidad, sino es
una gran gama de factores que consolidan su crecimiento y auge.
Por tal motivo, el presente trabajo buscar reflejar en forma concisa los ms
importantes aspectos como: procesos, fases, naturaleza, modelos, etc. que
impliquen el concepto de Calidad Total, buscando de esta forma ser una pequea
gua de consulta.

PALABRAS CLAVE

Procesos, fases, modelos, calidad, calidad total, servicios

INTRODUCCIN
Una poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a
las actividades de cualquier empleado y proceso productivo de una organizacin.
En este sentido, y partiendo de la premisa que hoy en da tanto los trabajadores como los
clientes buscan calidad antes que el precio, es necesario impulsar, promover y difundir
este concepto. Se ha credo conveniente dividir el presente trabajo en tres partes.
En donde en el primero de ellos, nos referiremos a los conceptos bsicos y generales que
se relacionan con el concepto de Calidad Total, que nos brindar de forma resumida
pequeos alcances de nuestro tema.
En el siguiente captulo se tocar el tema de Control de Calidad Total en un a
organizacin, pues como ya se explico lneas arriba el presente tema es amplio y por tal
motivo, nos enfocaremos de manera general en este aspecto.
Para terminar se presentar un caso, en la cual se resear los aspectos ms relevantes
del mismo. Pues, como ya se manifest de nada sirve tener el mejor producto sino se
dispone de la mejor distribucin o de la mejor atencin de todos los factores que
complementan a la organizacin.

272
CONCEPTOS GENERALES

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

Calidad Total es cuando en la organizacin, los integrantes se encuentran cumpliendo
exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la bsqueda del
Cero Defecto, y de esta forma brindarle satisfaccin total al cliente.

Es decir, la calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que con ese
concepto se busca la mejora permanente (mejora continua) del aspecto organizacional,
gerencial; mediante la cual se toma una empresa como una mquina gigantesca, donde
cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico
estn comprometidos con los objetivos empresariales.
Conforme a las Norma Industriales Japonesas (JIS), de 1981, podemos definir a la
Calidad Total como aquel Sistema para la provisin de bienes y servicios cuya calidad
es adecuada a los requisitos del comprador, en la cual se emplea mtodos estadsticos y
se da la participacin general del personal de la empresa (Ishikawa)
7
.

Qu no es calidad Total?
Segn Kaoru Ishikawa:
Ms inspeccin
Ms normas y ms estadsticas.
Algo de la seleccin de calidad
Algo Caro
Algo que no se aplica a nosotros.

Las Dos Dimensiones de la Calidad
8

Podemos mencionar:
Calidad obligada es el aspecto de un producto o un servicio que el cliente
espera.
Calidad atractiva es el aspecto de un producto o servicio que va ms all de las
necesidades actuales.
Con el tiempo, la Calidad atractiva se convierte en una Calidad obligada.
Muy Satisfecho

7
Ishikawa Kaoru. Qu es el control total de calidad?. Ed. Norma, Colombia, 203. 21p.
8
Acle Tomasini, Alfredo. Planeacin Estratgica Y Control De Calidad. Mxico: Ed. Gijalbo, 1990. 32 pg.

273

Fuente: Asociacin espaola para la calidad (www. aec. es)

Niveles de Calidad.

Existen tres niveles de calidad conforme se detalla en el siguiente cuadro:

Fuente: Asociacin espaola para la calidad (www.aec.es)

274

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
El trmino de calidad total no siempre ha sido el que actualmente conocemos, sino ha
cambiado durante la historia, por lo cual es importante sealar
9
:

Etapa Concepto Finalidad
Ancestral
Hacer las cosas bien
independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el
trabajo bien hecho
Crear un producto nico.
Revolucin
Industrial
Hacer muchas cosas no
importando que sean de calidad
(Se identifica Produccin con
Calidad).
Satisfacer una gran
demanda de bienes.
Obtener beneficios.
Segunda Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del
armamento sin importar el costo,
con la mayor y ms rpida
produccin (Eficacia + Plazo =
Calidad)
Garantizar la disponibilidad
de un armamento eficaz en
la cantidad y el momento
preciso.
Posguerra
(Japn)
Hacer las cosas bien a la primera
Minimizar costes mediante
la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra
(Resto del
mundo)
Producir, cuanto ms mejor
Satisfacer la gran demanda
de bienes causada por la
guerra
Control de
Calidad
Tcnicas de inspeccin en
Produccin para evitar la salida de
bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades
tcnicas del producto.
Aseguramiento
de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la
organizacin para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Calidad Total
Teora de la administracin
empresarial centrada en la
permanente satisfaccin de las
expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al cliente
externo como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.
Crculo de calidad

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la
consecucin de este fin.

9
Luzn-Moreno, Maria; Peris, Fernando J; Gonzlez, Toms. Gestin de la Calidad Total y Diseo de la
Organizacin: Teora y Estudio de Caso. Espaa, MACGRAW-HILL, 2001. 20pp

275

PRECURSORES DE LA CALIDAD
Aportaciones a la calidad segn sus precursores
10
:

DEMING CROSBY FEIGENBAUM JURAN ISHIKAWA
Vivi la evolucin
de la calidad en
Japn y de esta
experiencia
desarrollo sus 14
puntos para que
la administracin
lleve a la
empresa a una
posicin de
productividad
(produccin). Se
instituyo el
premio Deming
en 1983 y
desarrollo las 7
enfermedades
mortales.
Propuso el
programa de 14
pasos llamado
cero defectos. La
calidad esta
basada en 4
principios.
1. La calidad es
cumplir los
requisitos.
2.- el sistema de
calidad es la
prevencin.
3.- el estndar de
realizacin es cero
defectos y
4.- la medida de la
calidad es el
precio del
incumplimiento.
Introdujo la
frase control de
calidad total. Su
idea de calidad
es que es un
modo de vida
corporativa, un
modo de
administrar una
organizacin e
involucra la
puesta en
marcha.
La
administracin
de calidad. Se
basa en lo que
llama la triloga
de Juran:
planear,
controlar y
mejorar la
calidad(
Enfoque de
Aseguramiento)
Fue el primer
autor que trato
de destacar las
diferencias
entre los estilos
de
administracin
japons y
occidentales.
Su hiptesis
principal fue
diferentes
caractersticas
culturales en
ambas
sociedades.
Sus principales
ideas se
encuentran en
su libro: Que es
el control total
de calidad.
En la cual
seala que su
filosofa de
calidad el dice
que la calidad
debe ser una
revolucin de la
gerencia.

10
Aburto Jimnez, Manuel. Administracin por calidad. Edit. CECSA. Boletn Bibliogrfico, 1992. 35PP.

276

DIMENSIONES DE CALIDAD TOTAL

Para hacer operativo el concepto de Calidad Total vamos a hacer una diferenciacin
entre las ocho dimensiones de la calidad, segn Garvin
11
(1998); quien asegura que la
calidad puede segregarse en ocho dimensiones, que aunque difieren, estn
relacionadas:

As tenemos:

Fuente: Asociacin espaola para la calidad (www.aec.es)

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL
12

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la
misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos
palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:
Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,
Los Clientes.
Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:
El objetivo bsico: la competitividad
El trabajo bien hecho.
La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y
compromiso individual por la calidad.
El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento.
Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.
Fijacin de objetivos de mejora.

11
Castaeda, Luis. La calidad la hacemos todos. Mxico: Ed. Panorama,1992. 21pg
12
Harrington, H. James. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva generacin.
Colombia: Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, 1997. 34-40PP

277
Seguimiento de resultados.
Indicadores de gestin.
Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:
El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad.
No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est
satisfecho.
Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.

Importancia estratgica de la Calidad Total

La Calidad total concebida como una estrategia busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los
clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Logrando con la participacin
activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, y respondiendo a la
necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las
empresas, para asegurar su futuro.

Pues, para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa
necesitar prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y
no tan slo en mercados regionales o nacionales. Ya que para sobrevivir en el mundo
competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.
As tenemos el siguiente cuadro que de manera resumida resea los diferentes niveles
que existen en una organizacin:

Fuente: www.monografias.com

SIGNIFICADOS DE PLANEACIN DE LA CALIDAD
Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de
calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las
condiciones de operacin. Son las actividades que establecen los objetivos y los
requisitos para la calidad as como los requisitos para la aplicacin de los elementos del
sistema de la calidad.

278
sta abarca:
a) Planificacin del Producto: identificacin, clasificacin y ponderacin de las
caractersticas relativas a la calidad as como el establecimiento de los objetivos, de
los requisitos para la calidad y de las restricciones.
b) Planificacin administrativa y operativa: preparacin de la aplicacin del sistema de
la calidad, incluyendo la organizacin y la planificacin.
c) Preparacin de planes de la calidad y el establecimiento de disposiciones para el
mejoramiento de la calidad.
PRINCIPIOS BSICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL.
La clave del xito es la Calidad Total de mantener sistemticamente ventajas que le
permitan alcanzar determinada posicin en el entorno socioeconmico, y entre sus
principales principios tenemos:
1. La calidad comienza con deleitar a los clientes.
2. Una organizacin de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y
ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.
3. Una organizacin de calidad conduce a sus clientes al futuro.
4. Productos y servicios sin mcula y que satisfacen al cliente provienen de
sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.
5. En una organizacin de calidad, la visin, los valores, sistemas y procesos
deben ser consistentes y complementarios entre s.
6. Todos en una organizacin de calidad, administradores, supervisores y
operarios, deben trabajar en concierto.
7. El trabajo en equipo en una organizacin de calidad debe estar comprometido
con el cliente y el mejoramiento continuo.
8. En una organizacin de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
9. La organizacin de la calidad usa el mtodo cientfico para planear el trabajo,
resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
10. La organizacin de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
11. La cultura de una organizacin de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de
mejoramiento de cada grupo e individuo.

METODOLOGA DE LA CALIDAD TOTAL
13

Elegir los sujetos de control, que hay que controlar (elegir las unidades de medicin).
Establecer la medicin.
Establecer estndares de rendimiento.
Medir el rendimiento actual.
Interpretar la diferencia (actual versus estndar).
Realizar acciones en base a esa diferencia.

13
Harrington, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Mxico: Editorial Mc. Graw Hill
Interamericana, 1993. 70 PG.

279
COMO IMPLANTAR CON XITO LA CALIDAD TOTAL
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir
una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas
de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor
capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y
poder enmendar errores.

Los pasos de este proceso pueden resumirse as
14
:
1. Probar la necesidad de mejoramiento.
2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3. Organizarse para la conduccin de los proyectos.
4. Prepararse para el diagnstico o descubrimiento de las causas.
5. Diagnosticar las causas.
6. Proveer las soluciones.
7. Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin.
8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

FACTORES QUE GUAN O RESPALDA LA IMPLANTACIN DE LA CALIDAD TOTAL
La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la
filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables; se debe elegir un
problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la empresa.

Los principios de gestin de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados
de asimilar:
El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos sus aspectos.
Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos/servicios.
Hay que tener en claro que el producto/servicio ya no ser el punto principal de
calidad.
Los principios elementales son los siguientes:
De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.
La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que est en
contacto con el cliente pero nunca el director general.
La directiva tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

CRCULOS DE CALIDAD
15
.

La naturaleza de estos Crculos de Calidad, vara junto con sus objetivos segn la
empresa de que se trate.

14
Op Cit.
15
Ishikawa Kaoru. Qu es el control total de calidad?. Ed. Norma, Colombia, 203. 61pp

280
Las metas de los Crculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y
respetar las relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.

En los crculos de calidad se les enseaban 7 herramientas a todos:
1. La Grfica de Pareto.
2. El diagrama de causa-efecto.
3. La estratificacin.
4. La hoja de verificacin.
5. El histograma.
6. El diagrama de dispersin.
7. La Grfica de Control de Shewhart.

Todos los que pertenezcan a un crculo, reciben la capacitacin adecuada en las reas
de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones y
puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta
a escuchar y dialogar.
Estos crculos son muy recomendados en Japn, debido al xito que han tenido en la
mayora de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al
adaptarlos, debido a que cada organizacin es distinta y tiene necesidades muy
variadas, una mala adaptacin puede hacer que fracase el crculo.

CARACTERSTICAS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las
siguientes:
1. La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.
2. Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en
talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
3. Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene
objetivos comunes.
4. Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
5. Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del
Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial
relativa a las actividades del Crculo.
6. La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas de
las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Crculos
mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin.
7. Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe formacin
o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema.
8. Deben participar diversas categoras laborales.
9. El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia, los
miembros son igualitarios.
10. El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo los
problemas comunes.
11. El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo.

281
PAPEL DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

El papel de los Crculos de Calidad es:
1. Identificar problemas.
2. Seleccionar el problema de mayor importancia.
3. Hacer que el Crculo investigue dichos problemas.
4. Encontrar las soluciones.
5. Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo.
6. Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin.

As podemos plantearlo:

Fuente: elaboracin propia

PROPSITOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:
1. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de
aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y
servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de
asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas.
2. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la
inteligencia y la creatividad del trabajador.
3. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor
humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su
potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen
sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.

SISTEMA DE LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL
IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD.

El definir un sistema de gestin de Calidad Total, es un asunto muy complejo, ya que su
dimensin ms importante se basa en su filosofa de gestin, definida por una serie de
principios.
Por esta razn los modelos de implantacin de gestin de Calidad Total propuesta son
mltiples, puesto que hablamos ms de una filosofa que de una tcnica.
La anterior, sin embargo no impide que a pesar de la amplia variedad de modelos de
implantacin propuesta y de las exigencias de factores de contingencia que modifican el

282
proceso de implementacin, se puedan extraer una serie de fases comunes que
conforman un proceso de implementacin caracterstico o tpico de la gestin de Calidad
Total.

Fuente: Krajewski, Lee J; Ritzman, Larry P. Administracin de Operaciones; Estrategia y Anlisis. 5ta.
Edicin, Mxico; PRENTICE HAAL, 1999.

FASES DE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD TOTAL.

Estas fases son
16
:
Primera Fase: Toma de conciencia, formacin y compromiso de la direccin. Esta
fase consiste, en la puesta en prctica del liderazgo y compromiso de la direccin
con la calidad.
Segunda Fase: El diseo de sistema de objetivos. Es un sistema que adquiere
coherencia y relevancia si est integrado en la estrategia global de la empresa y en
su propsito estratgico, y suele incluir como objetivos ms relevantes a la
satisfaccin del cliente y de otros grupos de inters.
Tercera Fase: Planificacin, organizacin y control del sistema de gestin de Calidad
Total.

QU SON LAS NORMAS ISO?

Son una familia de normas tcnicas interrelacionadas, emitidas por la International
Organization for Standarisation (IOS) a travs de sus comits regionales. Se eligi el
trmino ISO porque significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003.
Segn los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y muchas
compaas se anuncian en los medios de comunicacin utilizando como reclamo el
hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar a
confundir al cliente potencial. Habr que legislar en este sentido, para erradicar este tipo
de publicidad engaosa, que sobrevive gracias a la confusin existente en torno al
concepto de calidad.

16
William Ouchi .Teora Z Como pueden las empresas hacer frente al desafo japones. Mexico: Ed.
Addison-Wesley Iberoamericana, 1994. 135pp

283

A AL LC CA AN NC CE E D DE EL L S SI IS ST TE EM MA A D DE E C CA AL LI ID DA AD D

Fuente: Voehl, Frank; Jackson, Peter. ISO 900: Gua de Instrumentacin para Pequeas y Medianas
Empresas. 1era. Edicin en espaol, Santo Domingo. MACGRAW-HILL, 1997.

CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL
CONTROL DE LA CALIDAD.
Se refiere al nfasis de calidad que enmarca la organizacin entera, desde el proveedor
hasta el consumidor. La administracin de la calidad total enfatiza el compromiso
administrativo de llevar una direccin continua y extenderla a toda la empresa, hacia
toda la excelencia en todos los aspectos.

LINEAMIENTOS BSICOS PARA UN CONTROL TOTAL DE CALIDAD
17

- Mejoramiento Continuo: La administracin del control de la calidad requiere de un
proceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo, donde la perfeccin
nunca se logra pero siempre se busca.
- Involucrar al Empleado: Se ha detectado que el mayor porcentaje de los problemas
de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeo del
empleado por lo tanto la tarea consiste en disear el equipo y los procesos que
produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso
de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que de esta forma
lo van entender mejor los trabajadores. quien mide Las tcnicas para construir la
confianza de los empleados incluyen:
1. La construccin de redes de comunicacin que incluyan los empleados.
2. Supervisiones abiertas y partidarias.
3. Mudar la responsabilidad de administracin y asesora a los empleados de
produccin.
4. Construir organizaciones con moral alta.
5. Tcnicas formales como la creacin de equipos y crculos de calidad.

17
Ishikawa Kaoru. Qu es el control total de calidad?. Ed. Norma, Colombia, 203. 81pp

284

EL CONTROL DE CALIDAD SEGN EL PROFESOR ISHIKAWA
18

Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y prcticos
para la industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin de datos.
Una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva tambin su
nombre (o de pescado), el cual es utilizado como una herramienta que sirve para
encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variacin de calidad en la
produccin.

Fuente: www. monografas. com
Para el Dr. Ishikawa En su interpretacin ms estrecha, calidad significa calidad del
producto. En su interpretacin ms amplia calidad significa calidad de trabajo, calidad
de servicio, calidad de informacin, calidad de proceso, calidad de la divisin, calidad de
las personas incluyendo trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos.
Con lo que reforzamos nuestra definicin de calidad, ya que en su sentido estrecho
segn Ishikawa es calidad de producto, osea el bien de satisfaccin, y en su amplio es
calidad en todo lo que se necesita para llegar a tener calidad de este producto, de esta
forma tambin excluye todos los trminos intermedios de calidad ya que para llegar a
tener la calidad en el producto segn el Dr. Ishikawa hay que tener calidad en todo lo que
se requiere para realizarlo y con esto no solo dice que hay que tener calidad en la
materia prima si no en todo el sistema de organizacin y de produccin, por lo cual no
podra existir un producto de media calidad por que nunca se exigi a medias en ninguna
parte del proceso.
Algunos de los principios bsicos del pensamiento de Ishikawa con relacin a la calidad
total son:
1. Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
2. El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
3. El control de la calidad empieza y termina por la capacitacin.
4. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.
5. Formacin de crculos de control de calidad.

18
Ishikawa Kaoru. Qu es el control total de calidad?. Ed. Norma, Colombia, 203. 81-100 pp.

285
6. Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los
factores que impulsan a comprar.
7. Anticipar problemas potenciales y quejas.
8. Tomar acciones correctivas apropiadas.
9. El control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita ms
inspeccin.
10. Prevenir la repeticin de errores.
11. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de
la compaa.
12. Si no hay liderazgo desde la alta direccin, se debe suspender la implantacin.
13. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la accin.
14. La comercializacin es la entrada y salida del control de la calidad.
15. Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de
un proceso. Es un excelente instrumento para el anlisis del trabajo en grupo y que
permite su aplicacin a temas como el estudio de un caso, determinacin de causas de
la avera de una instalacin elctrica, etc. Se compone de un rectngulo que se sita a la
derecha y donde se escribe el resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega una
flecha desde la izquierda. Otras fechas se disponen como en una espina de pescado
sobre la ms grande, que es la columna vertebral. Se representan lneas oblicuas que
reflejan las principales causas que influyen sealando a la flecha principal. Cada flecha
oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican subcausas y, en la
medida que el anlisis tenga niveles mas profundos, las subdivisiones pueden ampliarse.
En la prctica para elaborar un diagrama de causa/efecto se suele emplear mayormente
el modelo de las cuatro o seis M (4M, o 6M), o de las 4P, segn la cantidad de elementos
que se pueda incluir en el anlisis de causa.
Es decir:
Tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, relaciona un
efecto con las posibles causas que lo provocan.
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema.
Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a
visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa el problema, o
situacin a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o
situacin.

Fuente: http://www.decisionesfaciles.com.ar/2009/07/tomar-decisiones-analizando-las-causas.html

286
PROCEDIMIENTO

1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema
2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho
3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en
la flecha principal
4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas
secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las secundarias
5. Asignar la importancia de cada factor
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,
mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s)
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema
8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad

MEJORA DE LA CALIDAD.
Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeo y su resultado
final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos
que se han planteado para las operaciones.
Mejoramiento Continuo
Son aportaciones incrementales que se logran con la participacin de todo el personal,
motivado por un reto de superacin permanente, conocido con el nombre japons de
Kaizen. A continuacin realizaremos una comparacin entre este principio y el principio
de Kairu.
Principios KAIRU
(innovacin)
Principios KAIZEN
(mejora continua)
Cambios importantes Pequeos cambios o mejoras graduales
Orientado a especialistas Orientada a todas las personas
Atencin a grandes temas Todo es mejorable
Informacin cerrada Informacin abierta, compartida
Bsqueda de nuevas tecnologas Uso de la tecnologa existente

CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy
peculiar, que es la participacin de todos, desde los mas altos directivos hasta los
empleados de mas bajo nivel jerrquico.

El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y mostrarse
ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los
efectos que causa son:

287
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son ms confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas
ms racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una tcnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relacin entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son ms tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.

CRITICA.
Este concepto del profesor Ishikawa, no aborda los siguientes temas:
1. La Calidad de los productos.
2. La Calidad de los suministros.
3. La Calidad de los procesos.
4. La Calidad de los recursos, tanto tcnicos y humanos, como materiales.
5. La Calidad de las actividades de gestin.

288
CASO DE ESTUDIO. EJECUCIN DE OBRAS DE INGENIERA COMPLEJA.
Ernesto Yepes es un arquitecto que dirige la ejecucin de obras de ingeniera compleja.
Para ciertas operaciones de construccin necesita brocas para hormign de alta
tecnologa, hasta ahora importadas de Alemania. Sin embargo, pese a la fama de gran
calidad de los productos de este pas, no est satisfecho de los resultados, pues su
capacidad de perforacin no es la deseada y se rompen con cierta facilidad.
En una reunin con un compaero de profesin han comentado el problema, y ste le ha
dicho que l utiliza brocas japonesas de la marca Kandavu, que tienen una calidad
excelente, como todos los productos japoneses.
Paco ha encargado al jefe de compras de su empresa que busque al fabricante de la
marca Kandavu, para hacerle un importante pedido de brocas especiales de alta
tecnologa.
Despus de unos das, el jefe de compras ha conseguido localizar al fabricante. Las
brocas no han resultado ser japonesas, sino que se producen en una pequea empresa
situada en un valle del Goierri, en Taiwan. En esa empresa se presta una especial
atencin a la calidad.
A partir de una tecnologa propia, a cuyo desarrollo se dedica gran cantidad de tiempo y
dinero, se realiza un riguroso control de las materias primas y del proceso de fabricacin.
Todas las personas de la empresa tienen una amplia formacin para realizar las tareas
encomendadas y existe una gran preocupacin de todos por trabajar con calidad.
Adems, el servicio al cliente es impecable, y peridicamente se realizan investigaciones
con los clientes para averiguar su grado de satisfaccin con los productos y servicios de
la empresa y cules son sus nuevas necesidades. De esta forma Kandavu puede
adaptarse permanentemente a las necesidades de sus clientes y as poder mantener su
competitividad en el mercado.
El resultado de esta preocupacin por la calidades una empresa que ofrece productos
con una calidad japonesa.
Los tpicos acerca de los productos alemanes o japoneses y la diferencia de la calidad
muchas veces no son ciertos.
Por tanto, la pregunta hacernos sera.........
Por qu KANDAVU ha obtenido niveles de calidad tan altos?
La empresa Kandavu ha obtenido niveles tan altos de calidad por varios motivos, segn
nuestra consideracin:
- Como principal baza, todas las personas de la empresa tienen una amplia formacin
para realizar las ms diversas labores y existe una gran preocupacin por hacer
correctamente las tareas encomendadas.
- Otro punto a favor en la gestin de calidad de esta empresa es que peridicamente
realizan investigaciones de mercado y en los clientes, para satisfacer plenamente el

289
mercado. Si esto no fuera as, el producto no respondera a las expectativas del
cliente y por lo tanto no serian adquiridos.
- Este es el compromiso que Kandavu ha adquirido con el sector y lo cumple con los
ms altos niveles de calidad, lo cual repercute directamente en las ventas.

Fuente: E. L. Hill, Charles. Administracin Estratgica. Editorial Mc Graw Hill, 1996

DISCUSIN

Se comenta que siempre es conveniente que las empresas busquen ayuda si la
necesitan. La recopilacin y el uso de los costos relacionados con la calidad pueden ser,
y es, de utilidad. Sin embargo, no se debe olvidar que no basta con haber organizado el
mecanismo necesario para recopilar los costos y establecer procesos, sino que tambin
es necesario, que el personal de alta direccin est decidido a realizar el ejercicio del
clculo de los costos de la calidad y a usar los datos; entonces, Creen ustedes, que
solamente producen calidad total , persona de calidad?.

290


- LUZN-MORENO, Maria; Peris, Fernando J; Gonzlez, Toms. Gestin de la Calidad
Total y Diseo de la Organizacin: Teora y Estudio de Caso. Espaa, MACGRAW-HILL,
2001. 350pp.
- KRAJEWSKI, Lee J; Ritzman, Larry P. Administracin de Operaciones; Estrategia y
Anlisis. 5ta. Edicin, Mxico; PRENTICE HAAL, 1999. 283pp.
- GUTIRREZ, Humberto; Calidad Total y Productividad. Mxico, MACGRAW-HILL, 1997.
187pp.
- VOEHL, Frank; JACKSON, Peter. ISO 900: Gua de Instrumentacin para Pequeas y
Medianas Empresas. 1era. Edicin en espaol, Santo Domingo. MACGRAW-HILL,
1997. 256pp.
- WILLIAM Ouchi .Teora Z Como pueden las empresas hacer frente al desafo
japones. Mexico: Ed. Addison-Wesley Iberoamericana, 1994. 235pp.
- ISHIKAWA Kaoru. Qu es el control total de calidad?. Ed. Norma, Colombia, 203.
261pp.
- THOMPSON y STRICKLAND. Administracin Estratgica. 11 Edicin. Editorial Mc
Graw Hill, 1998. 165pp.
- E. L. HILL, Charles. Administracin Estratgica. Editorial Mc Graw Hill, 1996.
- ACLE TOMASINI, Alfredo. Planeacin Estratgica Y Control De Calidad. Mxico: Ed.
Gijalbo, 1990. 302 pg.
- ABURTO JIMNEZ, Manuel. Administracin por calidad. Edit. CECSA. Boletn
Bibliogrfico, 1992.
- FARIAS, Jos Luis. Administracin Estratgica: El Resultado de la Evolucin
Competitiva. 1999.
- CASTAEDA, Luis. La calidad la hacemos todos. Mxico: Ed. Panorama,
1992. 64pg.
- HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Mxico:
Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, 1993.
- HARRINGTON, H. James. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. La
nueva generacin. Colombia: Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, 1997.
- HAROLD Koontz, HEINZ Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva global .11a
Edicin. Mxico: Editorial Mc Graw Hill, 1998.
- http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gestase.htm
- http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/38.htm
- http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/calidad.htm
- www.monografias.com
- http://www.decisionesfaciles.com.ar/2009/07/tomar-decisiones-analizando-las-
causas.html

291

REINGENIERA DE PROCESOS
16

292

CONTENIDO

RESUMEN ................................................................................................................. 292
PALABRAS CLAVE ..................................................................................................... 292
INTRODUCCIN................... ...................................................................................... 292
REINGENIERA DE PROCESOS................................................................................. 293
EL ENFOQUE BSICO DE LA REINGENIERA DE PROCESOS SE COMPONE DE
TRES FASES............................................................................................................ 294
TIPOS DE REINGENIERA DE PROCESOS................................................................ 294
ALGUNAS DE LAS CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LOS PROCESOS
REDISEADOS A TRAVS DE LA REINGENIERA SON LOS SIGTES....................... 294
CARACTERSTICAS COMUNES EN PROCESOS DE NEGOCIOS REDISEADOS..... 295
METODOLOGA ESQUEMTICA DE REINGENIERA DE PROCESOS ....................... 297
DISCUSIN................................................................................................................ 299
CASO DE ESTUDIO. EMPRESA LAMOSA.................................................................. 300

293

RESUMEN

Es el anlisis de la irrupcin en el mbito industrial de la reingeniera de procesos, dentro
del panorama de las tcnicas de gestin que se aplican "bajo receta externa".
Informacin sobre las potencialidades y riesgos que conlleva para una organizacin el
empleo de una tcnica de este tipo, as como sobre las condiciones que facilitan una
implantacin exitosa.

PALABRAS CLAVE

Reingeniera, procesos, rediseo, sensibilizacin al cambio, mejora continua.

INTRODUCCIN

La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede
considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho, se
trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los
ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En captulos
posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la nica de estas herramientas
de gestin que goza de importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta
relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo
mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay muchos mecanismos
de ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas y mbitos de
aplicacin. La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe
entenderse como una reaccin al cambio de las realidades empresariales. Pretende
aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las
barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio
profundo y fugaz de la realidad empresarial.

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La reingeniera es un enfoque administrativo de gran
aceptacin entre las empresas en la actualidad, el cual
consiste en administrar los procesos en vez de las funciones,
rediseando los procesos de la organizacin en vez de
introducir pequeos cambios para llevar a cabo una mejora
continua.

La reingeniera de procesos es, por definicin, el mtodo
mediante el cul una organizacin puede lograr un cambio
radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo,
servicio y calidad, por medio de la aplicacin de varias herramientas y tcnicas
enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones
organizacionales. Todas las personas deben entender las metas finales, la manera de
alcanzarlas y los indicadores que medirn el xito. De acuerdo a este enfoque, la
empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas que consideren al cliente y
sus criterios de valor.

Para esto los indicadores de actuacin que se establecen
son:

Algunos puntos bsicos que se pueden resaltar de la
reingeniera son los siguientes:

La mejora continua es substituida por una mejora radical.
Se tiene una marcada orientacin hacia el mercado, buscando que el producto o
servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores.
Los resultados son medidos a travs factores externos como la participacin de
mercado
Esta orientada hacia los procesos bsicos de la organizacin
Cuestiona los principios, propsitos y supuestos de los negocios
Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM)
se vean incrementados.

De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la des
funcionalizacin de proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo acerca de
los principales componentes de una organizacin, los cuales de acuerdo a Johansson,
McHug, Pendlebury y Wheeler (los cuatro expertos de la reingeniera actual), pueden ser
identificados como:

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EL ENFOQUE BSICO DE LA REINGENIERA DE PROCESOS SE COMPONE DE TRES FASES:

Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visin estratgica en busca del domino y
de la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus
procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visin estratgica establecida.

Fase 2. Rediseo: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseo.

Fase 3. Ejecucin: Se lleva a cabo el rediseo para alcanzar la visin estratgica
establecida.

TIPOS DE REINGENIERA DE PROCESOS:
Son tres los tipos de reingeniera de procesos que pueden ser implementados por una
empresa:

Mejorar costos
Lograr ser el mejor de su clase
Realizar un punto de innovacin radical

ALGUNAS DE LAS CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LOS PROCESOS REDISEADOS A
TRAVS DE LA REINGENIERA SON LOS SIGUIENTES:

Varios oficios o tareas son combinados en uno.
Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo.
Los procesos se ejecutan en orden natural.
Los trabajos tienen mltiples versiones, las cuales son aplicadas de acuerdo a las
circunstancias.
El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones son
reducidos.
La coalicin se minimiza.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.
Prevalecen las operaciones hbridas centralizadas descentralizadas.

296
COMO CONSECUENCIA DE LA IMPLEMENTACIN DEL REDISEO DE LOS PROCESOS DE
UNA EMPRESA, SE PUEDEN PRESENTAR LOS SIGUIENTES CAMBIOS:

Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de
proceso.
Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo multidimensional
Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su trabajo
sin necesidad de ser supervisado.
La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento a educacin
Las medidas de desempeo y compensacin son los resultados sustituyendo a las
actividades
Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de rendimiento
Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores productivos
Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores
Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones menos
complejas y con flexibilidad para adaptarse a los requerimientos cambiantes del
ambiente
Los ejecutivos dejan a un lado su bsqueda por el reconocimiento individual par
asumir un papel de lder y motivador de los trabajadores del equipo

CARACTERSTICAS COMUNES EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS REDISEADOS

Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniera en una docena de corporaciones,
se puede ver semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que van ms
all de los tipos de Industria y aun de la Identidad de un proceso particular. Mucho de lo
que se aplica a una compaa de automviles que ha rediseado sus procesos se aplica
Igualmente a una compaa de seguros o a un minorista.
Que unos mismos temas aparezcan en diversas compaas que han emprendido la
reingeniera no debe sorprender, puesto que la forma de esas compaas, lo mismo que
la forma de organizacin Industrial tradicional, se deriva de unas pocas premisas
fundamentales. El modelo industrial descansa en la premisa bsica de que los
trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta
premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy
sencillos.
Los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias
enormes en cuanto a la manera de disear los procesos y de darles forma a las
organizaciones.

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1) Varios oficios se combinan en uno. La caracterstica ms comn y bsica de los
procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o
tareas que antes eran distintos se integran comprimen en uno solo. Encontramos una
transformacin anloga en una compaa electrnica que haba rediseado su proceso
de despacho de pedidos. En tales casos, la compaa necesita diversas personas, cada
una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no resultar
prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar
la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores
de caso y de los equipos de caso son enormes. Los procesos integrados han reducido
tambin costos de administracin indirectos Como los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a
tiempo y sin defectos.

2) Los trabajadores toman decisiones. Las compaas que emprenden la reingeniera no
slo comprimen los procesos horizontalmente. Confiando tareas mltiples y secunciales
a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino tambin verticalmente. Compresin
vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenan
que acudir antes al superior jerrquico. hoy pueden tomar sus propias decisiones. En
lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se
convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos realizan aquella parte del oficio
que antes ejecutaban los gerentes. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto
vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos ms bajos,
mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores.

3) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. En los procesos rediseados, el
trabajo es secuenciado en funcin de lo que es necesario hacerse antes o despus. Por
ejemplo, en una compaa manufacturera se requeran cinco pasos desde el recibo de
un pedido hasta la instalacin del equipo solicitado. El primer paso era determinar los
requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a cdigos internos de producto: el tercero,
remitir la informacin codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y
ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organizacin
distinta ejecutaba cada paso. La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos
formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultneamente. Segunda: Reduciendo el
tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se
reduce la ventana de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o
hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello
menos repeticin de trabajo, que es otra fuente de demoras.

4) Los procesos tienen mltiples versiones. La cuarta caracterstica comn de la
reingeniera de procesos p denominarla final de estandarizacin. Los procesos
tradicionales tenan por objeto suministrar produccin masiva para un mercado masivo.
Todos los Insumos se manejaban de Idntica manera. modo que las compaas podan
producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y
cambiantes, esa lgica obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente
contemporneo, necesitamos mltiples versiones de un mismo proceso. cada una
sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o Insumos. Es ms:
estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economas de escala que se
derivan de la produccin masiva. Los tradicionales procesos nicos para todas las
situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que Incorporar
procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de
situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque
cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay
casos especiales ni excepciones.

298

5) El trabajo se realiza en el sitio razonable. Un tema recurrente en los procesos
rediseados es el desplazamiento del trabajo a travs de fronteras organizacionales. En
las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas y no
solamente en los talleres. Los contables saben llevar cuentas, y los empleados de
compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el departamento de contabilidad
necesita lpices, el departamento de compras se los compra. Este departamento busca
a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos, inspecciona los artculos y paga
las facturas y finalmente el departamento de contabilidad recibe sus lpices. Como
resultado de este sistema los que piden productos los reciben ms rpidamente y con
menos problemas, y la compaa gasta mucho menos en costos de procesamiento.

6) Se reducen las verificaciones y los controles. La clase de trabajo que no agrega valor y
que se minimiza en los procesos rediseados es el de verificacin y control: o para
decirlo con ms precisin, los procesos rediseados hacen uso de controles solamente
hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos rediseados muestran un
enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se
realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos
sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el
punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos
individuales.

7) La conciliacin se minimiza. Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los
procesos rediseados minimizan es la conciliacin. Lo logran disminuyendo el nmero de
puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades
de que se reciba informacin incompatible que requiere conciliacin.

8) Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. El empleo de una persona que
podramos llamar "gerente de caso" es otra caracterstica recurrente que encontramos en
los procesos rediseados. Este mecanismo resulta til cuando los pasos del proceso son
tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o
incluso en un pequeo grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y
el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la
ejecucin de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es. Para desempear este
papel es decir. para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus
problemas este ge rente necesita acceso a todos los sistemas de informacin que
utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en
contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.

METODOLOGA ESQUEMTICA DE REINGENIERA DE PROCESOS

Como extremo ideal, se puede establecer una metodologa de "papel en blanco", en la
que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se
mantienen los objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una libertad
total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o menor
medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del proceso.

En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales
que requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito:

299
Sensibilizacin al cambio.
Planeacin estratgica.
Automatizacin.
Gestin de Calidad Total.
Reestructuracin Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de
trabajo.
Resultados finales.

ETAPAS

Las etapas de la reingeniera pueden ser las siguientes:

Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o
necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los
procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters.
Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores
externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora contina.

300

DISCUSIN

Todo proceso tiene errores. He aqu los errores ms comunes en los procesos
de reingeniera.

El primero es tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse
en los procesos de la empresa, ignorar todo excepto el rediseo del proceso, no
considerar los valores y creencias de la gente.

La reingeniera nicamente debe ocuparse de cmo hacer las cosas, no de qu
cosas hacer, que es un tema propio de la estrategia: reingeniera y estrategia
son dos instrumentos complementarios y perfectamente compatibles.

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige
el proceso de las industrias o de una organizacin. En su estado actual, ayuda a
ajustar a las industrias a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e informacin.

En la figura podemos ver como en la evolucin de la productividad en una
organizacin se pueden suceder ambos periodos.

301

CASO DE ESTUDIO. EMPRESA LAMOSA

Anlisis de la industria
LAMOSA es una empresa cuyo giro o actividad principal es la industria pues su
actividad primordial es la produccin de bienes mediante la transformacin de
materias primas. Al estar clasificada dentro del sector industrial, debido a que
produce piezas de revestimientos mediante la transformacin de materia prima, se
encuentra a su vez dentro de las manufacturas al producir piezas o materiales de
consumo final.

Reingeniera en una empresa privada (LAMOSA)

1 Situacin de la empresa para la bsqueda de un cambio.
El proceso de reingeniera LAMOSA se estuvo planeando aproximadamente por un
ao dentro de la empresa particularmente a puerta cerrada, especficamente en un
tipo de reingeniera administrativa ya que no hubo cambios generales ni radicales
en toda la empresa, sino ms bien el proyecto fue una fusin de funciones y
departamentos. Los clientes son un factor importante para marcar un cambio en la
empresa como toda buena industria LAMOSA est interesada en proporcionar un
excelente servicio que satisfaga las expectativas de sus consumidores por lo que al
tener la reestructuracin ventas tuvo cambios ya que se daba el caso en el que
muchas veces la entrega de mercancas se retardaba porque no solo atenda
embarques sino tambin pedido de toda la repblica; otro departamento que sufri
cambios fue el de contabilidad ya que haba mucho trabajo actividades que no
estaban tan relacionadas y se continuaban llevando juntas que haca que el trabajo
se viera retardado y a su vez creaba puestos innecesarios o bien puestos de mucha
carga; otro departamento de importancia que tuvo cambios fue Recursos Humanos.

ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ANTES DE LA REINGENIERA
El proyecto de reingeniera se trabaj en todo momento a puertas cerradas, es
decir los movimientos de todo el desarrollo se manej nicamente entre
administracin y la persona que se encarg de llevar dicho proceso por lo que se
vivieron circunstancias de incertidumbre entre los empleados en general, puesto
que no se les inform de lo que se planeaba hacer dentro de la empresa. Para
investigar los departamentos y los empleados que seran afectados por la
reingeniera se utiliz la tcnica de tiempos y movimientos aplicndose
indiferentemente en todas las reas que haban sido sealadas como zonas
problema.
Los cambios notables al reconstruir el organigrama son:
En el departamento de comunicacin y capacitacin anteriormente dependa del
departamento de calidad pero despus de haber realizado un anlisis sobre la
funcin de estos se decidi mover la gerencia y ahora se ubica en los recursos
humanos. Esta ha enriquecido sus funciones cada vez es ms grande como
muestra anteriormente se encontraba desempeando su trabajo el gerente del
departamento y una persona encargada de nminas. Ahora cuenta con reas
netamente relacionadas con el elemento humano tambin en este departamento
se concentran funciones o reas ms pequeas como sindicatos y relaciones
industriales entre otras.
La gerencia de calidad y produccin permaneci con el rea de ISO9000 su nica
funcin despus del cambio, esto no significa que la gerencia se haya quedado con

302
una sola responsabilidad ya que muchas de estas estn aleadas a esta gerencia; el
rea de compras se uni a ella as como tambin todo lo relacionado con
abastecimiento, (almacn de accesorios y refacciones y almacn de producto
terminado) crendose la gerencia de abastecimientos y servicios antes calidad de
produccin fue aqu donde estuvo integrada el rea de reingeniera durante su
proceso.
Definitivamente el departamento que ms sufri cambios fue el de contabilidad
ahora contralora estos cambios surgen de las necesidades manifestadas por otros
departamentos a dems de la necesidad del buen manejo de la informacin,
estados financieros, inventarios entre otros.
Otro de los cambios que se organizaron en el organigrama fue sobre el rea de
logstica. Anteriormente en ella se concentraba la funcin de ventas, donde los
ejecutivos de servicio, encargados de realizar las ventas a nivel internacional
pasaran a depender no de el rea de embarques si no que se creo una gerencia
nueva llamada Gerencia de ventas nacionales en esta se desenvolvieron con
mayor fluidez los ejecutivos de servicio.

1. Desempeo de funciones
Cuando se dio el momento de seleccionar el personal cubrira los nuevos puestos o
se haran cargo de nuevas funciones se procedi primeramente a buscar en su
fuerza laboral y posteriormente se reclut personal ajeno a la organizacin, la
seleccin estuvo basada en el anlisis de puesto en el rea problema y en estudio
de tiempo y movimiento, la empresa cuenta con un sistema llamado desarrollo
personal en el que como su nombre lo indica se lleva una autoevaluacin que hace
de s el empleado tambin es evaluado por su jefe de departamento para conocer
las necesidades que tiene y brindarle capacitacin este sistema apoy a los
directivos fuertemente al momento de decidir quin sera el candidato a ocupar el
puesto.
2. Objetivos principales en la bsqueda de cambios
Ya hemos mencionado anteriormente que los objetivos para iniciar el proceso de
reingeniera fue reorganizar las funciones de la organizacin que eran manejadas
de manera complicada y que se dificultaban ms porque se encontraba dividida la
industria LAMOSA, ahora con la reingeniera se trat de imponer una matriz de
funciones que aunado a la centralizacin de sucursales que se dio donde
Monterrey fue nominada como cede de operaciones de toda la repblica la hace
ms autnoma y completa puesto que su coordinacin interior ya no trabaja
relativamente unida ahora cada departamento tiene trazados sus objetivos y es
misin de cada uno fijar las actividades y actitudes necesarias para cubrirlos.
3. Tipo de reingeniera a implantar
Se realiz el proceso de reingeniera que estuvo al mando de una persona a la que
se le encarg el proyecto, ella se ocup de investigar funciones, encontrar
deficiencias y planear lo que sera una reorganizacin de funciones, no podemos
manejarlo como una reingeniera de operacin y proceso ya que nicamente el
cambio fue administrativo, los procesos de produccin siguen igual no hubo
inversin de maquinaria fue simplemente una reestructuracin de las funciones
que se llevaban a cabo en la empresa.
4. Estructura necesaria para la implantacin
Dicha estructura plana funciona como una correlacin de departamentos ya que
por el tipo de movimientos que se trabaja las funciones no son actividades
secundarias sino mas bien son una cadena en la que el mnimo error produce

303
efectos en los departamentos correlativos en ella, por ejemplo observemos el
esquema:
5. Reiniciacin de la reingeniera
Los primeros pasos que se dieron al iniciar el proceso fueron de la manera en que
empezaron a estudiar las labores y funciones de cada departamento de manera de
que se pudieran conformar en una sola y as optimizar tiempo y esfuerzo. De esta
manera el tipo de reingeniera que se aplic en la empresa fue solo por funciones
no se dio en toda la empresa sino ms bien por departamentos.
6. Proyectos posibles en el proceso
En cuanto a las necesidades de la empresa para no contar con recursos ocios la
compaa ha implantado nueva tecnologa para que esta ayude a optimizar el
tiempo y para contar con mayor calidad el proceso de reingeniera en cuanto a las
funciones se ve qu actividades son necesarias y cules no lo son.
Tambin ver que no tengan equipo obsoleto sino que cada departamento tenga la
tecnologa que realmente necesita, por ejemplo para qu se va necesitar una
Pentium si lo que solo se necesita es capturar datos.
tambin hacer un cambio en cuanto a los inventarios porque tener el producto
guardado sale ms caro, entonces ver la manera en que se pueda utilizar todo y
tener solo lo necesario.
7. Anlisis y desventajas
La empresa tom en cuenta que al implantar este proceso se iba partir de otro
punto de vista, aunque no a partir de cero porque como no fue en toda la compaa
los nicos que resintieron el cambio fueron los departamentos que se conjuntaron.
Las modificaciones que se hicieron ms que nada fueron en el rea de contadura
que hora es contralora, a dems de otros departamentos que conjuntaron sus
funciones que tenan en comn para formar una sola.
En cuanto a la preparacin de los trabajadores para la nueva forma de trabajo y
para el desempeo de su puesto la empresa los capacita para que se
desenvuelvan mejor en su rea de trabajo.

Conclusiones sobre el proceso de reingeniera privada (LAMOSA)
Una vez analizado el proceso de reingeniera en la empresa LAMOSA y despus de
habernos informado sobre la importancia de la realizacin de este tipo de proyectos
y haber estudiado la forma de llevarse a cabo, hemos llegado a las siguientes
conclusiones: Redisear una empresa no es lo mismo que reorganizar, reducir el
nmero de niveles o hacer ms plana su estructura organizacional no implica que
dentro de la empresa se haya realizado un proceso de reingeniera; aunque es
preciso mencionar que la reingeniera s puede producir una organizacin ms
plana pero el hecho de que la empresa haya modificado total o parcialmente su
estructura no implica que con esos nicos cambios haya realizado un proceso
completo de reingeniera.
Para llevar a cabo el proceso es preciso realizar un anlisis, el cul, despus de
terminada la investigacin servir a la empresa o ms bien a los altos directivos a
tomar decisiones sobre el tipo de cambio que se deben llevar a cabo dentro de la
empresa. LAMOSA en su necesidad de mejorar y reubicar funciones, realiz un
sondeo solamente en algunos de sus puestos, lo cual provoc una deficiencia en la
realizacin adecuada del proceso, decidido al que muchas funciones fueran
reubicadas y los empleados no supieran el motivo de su cambio.
Otro punto importante es que el proyecto fue observado como un lapso en la vida
de esta empresa, en vez de ser tomado como una nueva forma de vida, una nueva
identidad que debe llevar, el proyecto se realiz simplemente y no se le ha dado

304
seguimiento, se limitaron como dijimos a hacer simples cambios de funciones y no
se han preocupado por llevar un seguimiento en los resultados ni las apreciaciones
de cada una de las partes que formara parte del cambio.
Finalmente y como punto ms crtico pudimos descubrir que la empresa no tom
en cuenta el factor respuesta al cambio, es decir, no tom en cuenta el proceso
productivo desde la elaboracin de sus productos, pues desde antes ya contaba
con mtodos de manufactura flexible en la cul ya contaba con la ventaja de
adaptacin rpida al cambio en las necesidades del mercado.
Una de las ventajas con las que la empresa ya contaba con anterioridad es el valor
agradado de sus productos ya que se aprecia con la certificacin de ISO9000,
dicha certificacin nos da a entender que los productos cuentan con la calidad
como valor agregado. Uno de los medios que impuls a la empresa a tomar la
reingeniera fue su aceptacin de que era fcil de manejar su modo de operar y
debido a las caractersticas del mercado actual deba encontrar la manera ms
conveniente para desenvolverse en l.
El proceso de reingeniera le permiti a la empresa reagrupar y distribuir su
personal ms adecuadamente tambin ha podido acortar las distancias en el
manejo de producto al cambiar la localizacin de algunos departamentos.


1. http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos
2. http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-
gestion/Image9291.gif
3. http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/reingeniera-de-proceso-presentation

305

ROLES DE LA REINGENIERIA

SOLUCION PROPUESTA DE LA REINGENIERIA DE PROCESO

306

SERVICIOS DE LA EMPRESA

MATRIZ DE LA REINGENIERIA
DE PROCESO

307

BENCHMARKING
17

308

CONTENIDO

BENCHMARKING
RESUMEN.................................................................................................................. 309
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 309
INTRODUCCIN......................................................................................................... 309
ANTECEDENTES HISTRICOS.................................................................................. 310
DEFINICIN BENCHMARKING.................................................................................. 311
CARACTERSTICAS .................................................................................................... 312
ASPECTOS Y CATEGORAS........................................................................................ 313
METODOLOGAS........................................................................................................ 315
LOS CINCO ETAPAS PARA EL XITO DE SPENDOLINI ............................................. 318
FACTORES CRTICOS DE XITO................................................................................ 319
DISCUSIN................................................................................................................ 323

309

RESUMEN

Los estudios de Benchmarking se emprenden con el objetivo de desarrollar
metodologas que le permitan a la organizacin aprender tanto de sus
competidores como de empresas en otros sectores afines o no, aquellos
procedimientos que les garantizarn incrementar sus niveles de competitividad en
el desempeo de una funcin considerada clave para el xito de la gestin. En el
caso del presente trabajo, ms que una funcin, lo que se desea es llevar a cabo
un estudio de los procesos. Cuando hablamos de los procesos, nos estamos
refiriendo a una serie de actividades que se despliegan en el tiempo y cuya
ejecucin requiere la coordinacin de funciones desempeadas por instancias
diferentes dentro y fuera de la organizacin.

PALABRAS CLAVE

Benchmarking, benchmarking genrico, benchmarking funcional, benchmarking
competitivo, benchmarking interno.

INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la
misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha
estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o
frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.
En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre
el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la
evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada
y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se
presentar una definicin que describa de forma clara lo que es benchmarking.
Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el
nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente variado
es el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de
la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del
estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de
manera que las empresas puedan elegir el mtodo que mejor les acomode
dependiendo de el giro, estructura, tamao, recursos, etc. de la misma.

310
ANTECEDENTES HISTRICOS
La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna
de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la
competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de
benchmarking.
En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo.
Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y
caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas
de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
caractersticas del producto.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji -
Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en
Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio
que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de produccin el
EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus
planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los
competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin,
la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el
liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la
participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para
lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las
comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se
empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as
como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas,
servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un
estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayud a las
empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no
representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se
comprendi que la comparacin con la competencia a parte de ser difcil, por la
dificultad de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero
jams a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una
nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se
lleg a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prcticas
donde quiera que existan.

311
DEFINICIN DE BENCHMARKING
Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de
igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A
continuacin se presentan algunas definiciones.
Definicin Formal.
Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas
de benchmarking al rea de fabricacin:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se
olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la
medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se
tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar
benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica
que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de
negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como
los lderes de la industria.
Definicin del Websters.
Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como:
Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se
usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o
juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin
de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se
medirn otros.
Definicin de trabajo.
Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso
durante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es :
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que
conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp).
Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones
orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en
las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de

312
benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado
de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero
y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el
dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es
una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la
cooperacin de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la
discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor
de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt
Kallf y Svante stblom la cual es :
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que
benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta el termino de
comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del
benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la
calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen
dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la
calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su
produccin, lo cual se refiere a la productividad.
Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales. Michael J. Spendolini.

CARACTERSTICAS
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de
recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las
necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso
continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la
recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo
externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una
metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo
debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo
requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.

313
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un
punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la
industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin
sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien
que en el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de
decisiones.

ASPECTOS Y CATEGORAS

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las
prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitiva dentro de un
mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de
benchmarking que es importante revisar.
ASPECTOS
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de
los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto
el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado
desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes,
la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por
ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de
la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a
disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos
se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual
se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos
de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas,
etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el
desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as
como en el entrenamiento.
Productividad:
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que
controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o
capital.

314
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del
desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas,
administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un
factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de
programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular
para recortar los tiempos de entrega.

CATEGORAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una
de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones
internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir
problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y
completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters
sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que
sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones
externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking
debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de
investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener
informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible
obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo,
ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a
que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las
empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las
prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el
sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se
realiza un benchmarking con la misma industria.

315
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir
prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores
prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del
investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso
en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia
conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico.

METODOLOGAS
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y
contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
Fase De Planeacin:
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y
cmo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos
ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se
va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho
esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar
benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden
pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe
aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que
compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el
tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para
compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La
recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:

316
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la
compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios
externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio
de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que
debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos
adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear
sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.
Fase De Anlisis:
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin
cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el
benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados
que son:
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el
benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se
puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin
que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la
industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en
forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha ,
en la actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el
desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o
reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se
muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa
ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel
de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado

317
algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto
representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como
una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por
una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto
sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra
como una lnea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin
de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera
que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida
comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria.
A continuacin se muestra una grfica "Z".
Integracin:
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos
de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin
para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin
primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un
mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una
forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante
establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la
declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y
explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar
los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas
en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que
se cierre la brecha de desempeo existente.
Accin:
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas
de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin
del logro.
8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin
las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente
incluyen.

318
Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento
de implantar un cambio.
9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha
implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son
la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la
alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms
cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por
ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la
implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el
proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del
benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin
en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de
las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto
necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien
realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalizacin del benchmarking.
Madurez:
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin
se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y
autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR
SPENDOLINI
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-
Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los
clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.

319
2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
o Grupos funcionales de trabajo.
o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y
equipos interorganizacionales.
o Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.

FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING
De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking?,
surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a
realizar el benchmarking.
Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente
una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes
comparaciones.

320
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE
tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:
1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin ?
2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no
cumplir las expectativas) ?
3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se
les prestan ?
4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente ?
5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la
organizacin ?
6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se
sienten en la organizacin ?
7. Cules son los mayores costos (o costos "conductores) de la
organizacin ?
8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos ?
9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?
10. Qu funciones tienen ms influjo ( o potencial) para diferenciar a la
organizacin de los competidores en el mercado ?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede
comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema
suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo :
facturacin, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de
satisfaccin al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al
nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas,
por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por
periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero global de errores de
facturacin.
Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o
descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir
informacin comparable a la de usted.
Ejemplos : presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado, procesos
para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para determinar los
gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.
Ejemplos de Factores Crticos de xito.
Participacin en el mercado :
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad :
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio.

321
ndices de crecimiento del competidor :
o Participacin de mercado por segmento
Materias primas :
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).
Fuerza laboral directa :
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracin por hora Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demogrficos (edad, educacin, etc.)
Fuerza laboral indirecta :
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcin
o Administracin de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demogrficos
Investigacin y desarrollo :
o Costos bsicos de I & D.
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
o Mejoras de productos existentes
o Diseo para reduccin de costos.
Costos administrativos, de ventas y generales :
o Costo como porcentaje de las ventas.
o Costos distribuidos por organizacin.
o Niveles salariales.
o Planes de bonificacin.
o Planes de prestaciones.
o Costos de capacitacin como porcentaje de ventas.
o Datos demogrficos del trabajador.
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.
Costos de capital :
o Rotacin de activos globales.
o Rotacin de activos fijos.
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacin.
o Escalas de depreciacin.
o Costos anuales de arrendamiento.
o Costos de mantenimiento.
o Rotacin de inventarios.

322
o Edad de la cartera.
o Edad de las cuentas por pagar.
o Costos de capital.
Caractersticas del producto :
o Tamao, forma (diseo).
o Estilos, colores.
o Precio estrategias de asignacin de precios.
o Accesorios, garantas, respaldo de servicio.
Servicio :
o Tipo y volumen de queja de los clientes.
o Disponibilidad de asistencia.
o Tiempo de respuesta.
o Tiempo promedio de reparaciones.
o Prontitud de entrega.
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente.
o Procesos de formulacin de pedidos
o Disponibilidad de educacin a clientes.
Calidad del producto :
o Ritmo de produccin.
o Cantidad de retrabajo.
o Costos de reparaciones.
o Promedio de vida til del producto.
Metodologa de calidad Imagen :
o Reconocimiento pblico.
o Penetracin publicitaria.
o Utilizacin de medios.
o Inversin publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo.
o Actividad promocional.
o Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.
Manufactura :
o Decisiones de compra o de fabricacin.
o Niveles de especializacin de la planta.
o Maquinaria utilizada en la produccin.
o Niveles de capacitacin de la fuerza laboral.
o Estructura del rea de trabajo.
Niveles de automatizacin Distribucin :
o Canales.
o Configuracin territorial.
o Distribucin exclusiva o de otra clase.
Fuerza de ventas :
o Tamao.
o Nivel de experiencia.
Niveles de desempeo Procesamiento de datos :
o Inversin en sistemas.
Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos :
o Actividad de bsqueda y contratacin.
o Polticas de remuneracin.
o Polticas de prestaciones.
o Actividades de capacitacin .
o Sistemas de reconocimientos.

323
o Polticas no discriminatorias.
o Programas de servicio a la comunidad.
o Polticas de comunicacin.
Servicios de salud y seguridad Finanzas :
o Poltica financiera.
o Percepcin social
o Estrategias y polticas tributarias
o Poltica de endeudamiento
o Polticas de distribucin de dividendos

D DI IS SC CU US SI I N N
El Benchmarking es la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas
de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas
e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la
competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de
estas; en efecto, para aplicar el benchmarking a una empresa se puede hacer
espontneamente o se requiere que la empresa realmente necesite implementarla
previo diagnstico?.

324


1. SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking, Primera edicin, 1994. / Grupo
Editorial Norma.

2. http://www.laflecha.net/foros/topic/el-benchmarking-en-la-publicidad.

3. http://www.youtube.com/watch?v=HxTeFn1-J8E (video de actividad
financiera).

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Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

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