PROCESSO 155 Os resultados oriundos de uma gesto estratgica adequada podem ser representados atravs da capacidade da empresa em atender a demanda do mercado, capacidade essa, refletida nos resultados obtidos. Conseqentemente, ao ver a gesto estratgica como atividade compatibilizadora entre as foras externas e as capacidades internas de uma organizao visando a obteno de resultados, no fica difcil conceber que, quando ocorrem alteraes no ambiente externo ou nas capacidades internas deve-se modificar tambma estratgia, no intuito de acompanhar os vetores de mudana. Entretanto, existe uma tendncia natural dos administradores em manter os paradigmas organizacionais vigentes como diretrizes para interpretarem o contexto que se encontra emprocesso de mutao. Mesmo que seja necessrio uma transformao radical dos comportamentos, ocorre ainda a tendncia da empresa tratar essa necessidade sob a tica dos padres culturais, sociais e polticos cotidianos. Esta inrcia, quase sempre provoca o aumento do hiato entre as exigncias domercadoe odesempenhoda empresa. Por mais que a mudana estratgica baseada na preservao dos paradigmas vigentes possa at fazer sentido, com o tempo as alteraes realizadas pela empresa talvez no consigam enfrentar suficientemente as ALEXANDRE GOMES GALINDO intensidades das exigncias oriundas do ambiente externo. Esse processo de distanciamento do vetor desempenho empresarial com o vetor exigncia externa chama-se . A maior preocupao reside no fato de, no momento em que a deriva estratgica fica evidente, normalmente o desempenho j sofreu profundas conseqncias e, caso no ocorra o enfrentamento imediato, o mesmo ficar comprometido a tal ponto que colocar em risco eminente a sobrevivncia da empresa nomercado. Consciente de que inexiste um conjunto de condies absolutas que assinale um prognstico exato da necessidade de um reajuste estratgico que reduza a deriva, Johnson (1999, p.453) lista alguns sintomas internos que o gestor pode utilizar para detectar a deriva e avaliar a necessidade de transformar as caractersticas da estratgia vigente: 1-Cultura organizacional e paradigmas internalizados altamente homogneos. 2-Baixa tolerncia em relao aos questionamentos e desafios aos pressupostos e crenas dominantes. 3-Grandes bloqueios mudana, seja por causa da resistncia de lderes dominadores, seja pela atuao de umgrupo ou nvel de gerentes refratrios s inovaes. 4-Empresa compoucofocosobre oambiente externo. 5-Deteriorizaododesempenho. Frente ao fato da inexistncia de longevidade imune deriva estratgica, at em empresas poderosas e dinmicas, o administrador deve estar atento em , e . Deriva Estratgica constantemente desenvolver as aptides da gesto estratgica aguar a sua sensibilidade aos sinais ou sintomas de deriva aprender a gerenciar comeficcia a mudana estratgica 156 Neste ponto de discusso convm enunciar uma questo importante sobre o processo de alinhamento entre as exigncias do ambiente externo, interesses dos investidores, dos proprietrios e dos gestores com a capacidade organizacional. A questo reside na seguinte indagao: Como garantir que as decises estratgicas tomadas pelos administradores dos escales superiores, estejam balizadas na inteno de usar o mximo da capacidade organizacional para enfrentar plenamente e comsucesso s exigncias do ambiente externo e, ao mesmo tempo gerar o mximo de valor (ou retorno) possvel aos investidores e proprietrios? Esta preocupao est no fato de haver vrios meios que podem ser usados para que os altos executivos garantam menores riscos pessoais, bem como, maior estabilidade e retornos prprios em detrimento das expectativas do mercado e do conjunto de investidores e proprietrios (oportunismo administrativo). O enfrentamento desse calcanhar de Aquiles estratgico, principalmente em grandes empresas de capital aberto, est baseado em um conjunto de instrumentos chamados de mecanismos de , definida por Hitt et al (2002, p.402) como sendo . Esses mecanismos servem para buscar a garantia de que as decises estratgicas sejam tomadas eficientemente e podem ser compreendidas como um meio das corporaes estabelecerem ordem nas partes, cujos interesses podem estar em conflito. Usando como base o conceito acima descrito, existem atualmente quatro mecanismos de governana corporativa interna e ummecanismoexternode acordocomoQuadroa seguir: governana corporativa a relao entre investidores que utilizada para determinar e controlar a direo estratgica e o desempenho de organizaes 157 CAPTULO 6 - GESTO ESTRATGICA COMO PROCESSO Quadro 40 - Mecanismos de governana corporativa TIPO MECANISMO DESCRIO CONCENTRAO DE PROPRIEDADE . Quantidades relativas de aes que acionistas individuais e investidores institucionais possuem. CONSELHO ADMINISTRATIVO . Indivduos responsveis por representar os proprietrios da firma monitorando as decises estratgicas dos gerentes de alto nvel. REMUNERAO EXECUTIVA . Utilizao de salrios, bonificaes e incentivos de longo prazo para alinhar os interesses dos gerentes com os dos acionistas. INTERNO ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL . Criao de divises comerciais individuais para monitorar estreitamente as decises estratgicas dos gerentes de alto nvel EXTERNO MERCADO PARA CONTROLE CORPORATIVO . Acompra de uma firma que tem um desempenho inferior em relao s rivais do setor, a fim de melhorar sua competitividade estratgica. O processo de controle da gesto estratgica, alm de passar pelo alinhamento dos interesses dos principais componentes da cpula da organizao, visa, atravs de instrumentos especficos, determinar emque grau as estratgias estabelecidas esto sendo eficazes na obteno de seus objetivos. Para tal, so usados referenciais quantitativos e qualitativos como indicadores em vrias esferas de observao (anlise de risco, , anlise de cenrios, mtodos de previso, anlise de execuo de cronogramas, , medidas contbeis e financeiras etc.). O modelo de processo de controle estratgico defendido por Wright et al (2000, p.344) composto por seis passos consecutivos, identificados na Figura 43, cujo enfoque deve estar concentrado tambm em seis reas distintas (macroambiente, ambiente setorial, misso, objetivos gerais e especficos da empresa, formulao de estratgias, implementao de estratgias e resultados qualitativos e quantitativos). Balanced Scorecard benchmarking 158 ALEXANDRE GOMES GALINDO PASSO 1 Dentro do parmetro da misso e dos objetivos gerais e especficos da organizao, determinar que necessidades devem ser monitoradas, avaliadas e controladas PASSO 2 PASSO 3 PASSO 4 PASSO 5 PASSO 6 Estabelecer padres Mensurar o desempenho Comparar o desempenho com padres No tomar medida alguma se o desempenho se harmonizar com os padres Tomar medidas corretivas se o desempenho no se harmoniza com os padres Figura 43 - Modelo de processo de controle estratgico. Fonte: Wright et al (2000) Grant (1999, p.418) enfatiza a necessidade de haver uma ateno cuidadosa emrelao aos procedimentos sistemticos de gesto, na medida em que ocorre o natural crescimento da empresa, onde torna-se necessrio o uso de Sistemas de Planejamento e Administrao (SPAs) com o objetivo de racionalizar a coordenao do desenvolvimento e execuo da estratgia empresarial embases estruturadas ou especficas. Desta forma, apresentada na Figura 44 uma viso geral dos subsistemas que devem integrar um sistema de planejamento e administrao focado na obtenode resultados estrategicamente favorveis nomercado. 159 CAPTULO 6 - GESTO ESTRATGICA COMO PROCESSO ANLISES ESCOLHAS AVALIAO DOS STAKEHOLDERS SUBSISTEMADE SONDAGEM AMBIENTAL SUBSISTEMADE ANLISE DE TEMAS ESTRATGICOS SUBSISTEMADE AVALIAO DOS RECURSOS CORPORATIVOS SUBSISTEMADE ORAMENTOS DE CAPITAL SUBSISTEMA OPERACIONAIS SUBSISTEMADE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS GOVERNOS Obedincia CLIENTES Qualidade INVESTIDORES Retorno FORNECEDORES Coordenao FUNCIONRIOS Segurana OUTROS SSI-1 SSI-7 SSI-5 SSI-8 SSI-11 SSI-16 SSI-14 SSI-13 SSI-9 SSI-6 SSI-10 SSI-4 SSI-12 SSI-15 SSI-2 SSI-3 SSI= Subsistemas de Informaes Figura 44 - Viso geral dos Sistemas de Planejamento e Administrao (SPA). Fonte: Grant (1999) adaptado pelo autor Quadro 41 - Componentes dos Sistemas de Planejamento e Administrao (SPA) COMPONETE DESCRIO SUBSISTEMA DE SONDAGEM AMBIENTAL . Processo que abrange a identificao dos elementos do mundo exterior empresa. SUBSISTEMA DE AVALIAO DOS RECURSOS CORPORATIVOS . Processo de comparao dos recursos fsicos, humanos e tecnolgicos com os dos concorrentes e com os melhores do mundo. SUBSISTEMA DE ANLISE DE TEMAS ESTRATGICOS . Processos de anlise de temas ambientais, identificadores do potencial de desenvolvimento de situaes positivas e negativas para empresa. SUBSISTEMA DE ORAMENTOS DE CAPITAL . Conjunto de atividades que identificam e avaliam as oportunidades de investimentos e comprometimento de recursos. SUBSISTEMAS OPERACIONAIS . Utilizados para o planejamento e controle dos processos operacionais da empresa. SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS . Processos integrados de recrutamento, treinamento, lotao interna de funcionrios, programas de incentivos, sucesses e relocao. SUBSISTEMAS DE INFORMAO . Diferentes recursos para coleta, classificao, armazenamento e transmisso de dados. AVALIAO PELOS STAKEHOLDERS . Sistemas de mensurao utilizados pela empresa para avaliao do prprio desempenho, sob a perspectiva dos diferentes pblicos (Stakeholders) Fonte: Grant (1999) 160 ALEXANDRE GOMES GALINDO Como intuito de proceder a integrao dos processos estratgicos usando o referencial do SPA, faz-se necessrio a atribuio de atividades especficas para pessoas ou grupos, distribuindo a execuo das aes ao longo do tempo. Uma forma til de apresentar a distribuio das prioridades (em busca da operacionalizao do planejamento e controle estratgico) pode ser o uso do Diagrama A-E-P-C( tividade, nvolvimento, razos e onexes). As representam as vrias tarefas e procedimentos executados durante as fases de anlise, coordenao e implementao dos sistemas de planejamento e administrao. O diz respeito participao das vrias pessoas e unidades organizacionais no desenvolvimento das atividades. Os so o encadeamento temporal do trabalho para a execuo das atividades e os mecanismos de so os dispositivos que integram as atividades e subsistemas (meios de comunicaes estruturadas como computadores, rdios, telefones, pessoas, relatrios etc.) representados no diagrama por linhas e setas ligando as respectivas atividades e subsistemas. Na Figura 45, apresentadoumexemplode Diagrama A-E-P-C. A E P C atividades envolvimento prazos conexo ATIVIDADES E CONEXES ENVOLVIMENTO DAS UNIDADES SEDE CORPORATIVA UNIDADE DE NEGCIOS DEPARTAMENTOS OPERACIONAIS Ativ. 1 Ativ. 2 Ativ. 3 Ativ. 6 Ativ. 4 Ativ. 5 Ativ. 9 Ativ. 10 Ativ. 8 Ativ. 7 Ativ. 13 Ativ. 12 Ativ. 11 Ativ. 14 Ativ. 15 PRAZOS LEGENDA(Atividades): 1- Avaliao de Desempenho 8-Temas e Alternativas Estratgicas 13- Reviso das Operaes 2- Recompensas e Feedback 9- Portiflio de Oportunidades 14- Opes de Investimentos 3- Discurso da Viso 10- Aquisies e Desinvestimentos 15- Alocao nos Oramentos 4/5/6- SondagemAmbiental 11- Decises sobre Oramento de Capital departamentais 7- Avaliao de Recursos 12- Oramentos das U.N. Figura 45 - Exemplo esquemtico de um Diagrama A-E-P-C. Fonte: Grant (1999) adaptado pelo autor 161 CAPTULO 6 - GESTO ESTRATGICA COMO PROCESSO Oprocessode construo dos Sistemas de Planejamento e Administrao depende do tamanho, natureza dos mercados de atuao, dos tipos de pessoas envolvidas e dos recursos disponveis da organizao. Conseqentemente, ao se pensar nesses sistemas deve-se conceber que eles no so um fim em si, necessitam de constantes modificaes e demandam aprendizagem contnua, cujo objetivo contribuir para a obteno das metas organizacionais e at mesmofacilitar a identificaodos objetivos da empresa. Mesmo sendo sustentado em plataformas informatizadas, que muitas vezes so pesadas e de custo elevado, os princpios do processo de desenvolvimento dos Sistemas de Planejamento e Administrao so adaptveis qualquer organizao. No Quadro 42 so apresentadas seis providncias que devemser tomadas noincioda implantaodos Sistemas. 162 ALEXANDRE GOMES GALINDO Quadro 42 - Providncias iniciais na construo de um SPA PROVIDNCIA QUESTES CRTICAS DESENVOLVER AS INFORMAES INTERNAS NECESSRIAS 1. Quais so os processos operacionais crticos da empresa? 2. Aempresa dispe de dados completos e oportunos sobre cada processo operacional crtico? 3. possvel calcular os custos econmicos de cada processo ou atividade operacional, a fim de executar um benchmarking eficaz? IDENTIFICAR AS NECESSIDADES DE INFORMAES EXTERNAS CRTICAS 1. Quais as mudanas mais relevantes no ambiente da empresa (no setor e no macroambiente)? 2. Aempresa dispe de procedimentos para o rastreamento/monitorizao e para a projeo do desenvolvimento de produtos e servios pelos concorrentes, dos comportamentos dos clientes e das mudanas nos canais de distribuio? 3. A empresa ser capaz de sondar e monitorar com eficcia os desenvolvimentos tecnolgicos importantes, as mudanas na regulamentao e outras tendncias macroambientais, a fim de possibilitar a pronta identificao dos temas estratgicos? IDENTIFICAR OS FATORES CRTICOS DE SUCESSO (FCS) 1. Quais so os fatores crticos do sucesso? Eles variam entre as unidades de negcios? Eles variam entre os mercados geogrficos? 2. Considerando os objetivos da empresa, quais os principais Stakeholders a serem atendidos, e com base em que indicadores de desempenho? Os proprietrios querem dispor de indicadores de rentabilidade? Os que contribuem para as instituies de caridade precisam de comprovao das suas contribuies? 3. Como os FCS se relacionam entre si ao longo do tempo? Por exemplo, a baixa rotatividade do pessoal redunda em melhores servios aos clientes, o que, por sua vez, induz a vendas mais rentveis? 4. Que pessoas na empresa dispem de dados crticos referentes a cada FCS? Como motiva-las a contribuir para o desenvolvimento e sustentao de cada FCS? IDENTIFICAR OS PRINCIPAIS RELATRIOS E OUTROS ELEMENTOS 1. Entre as pessoas que decidem, quem necessitar de relatrios escritos, quem se satisfaz com a comunicao verbal, e quem receber a informao por meio de sistemas computadorizados? 2. Qual o cronograma de fornecimento de informaes que ajudar os envolvidos no processo decisrio a executar as suas tarefas com eficcia e eficincia? 3. Em termos ideais, quais as informaes a serem recebidas pelos vrios departamentos, nveis gerenciais e pessoas- chave? AVALIAR AS NECESSIDADES DE TECNOLOGIA 1. Qual o grau de familiaridade dos empregados, fornecedores e clientes com a utilizao de computadores? Qual o atual estgio de cada um desses grupos em relao tecnologia de computao? 2. Aempresa necessita da velocidade e da exatido dos sistemas integrados de computadores, ou a maioria dos sistemas deve ser menos estruturada e mais pessoal? DESENVOLVER OS SISTEMAS INICIAIS 1. Qual a configurao mnima do sistema para satisfazer s diferentes agncias reguladoras, inclusive autoridades tributrias, fiscalizao trabalhista, controle da poluio e assim por diante? 2. Que documentao ser til para novos empregados, se a expanso da empresa criar a necessidade de SPAs mais complexos? Fonte: Grant (1999) 163 CAPTULO 6 - GESTO ESTRATGICA COMO PROCESSO A gesto estratgica vista como determinante no processo de formulao e sobrevivncia de uma empresa no mercado, comporta umamplo espectro de intervenes que variam entre a manuteno da trajetria estratgica vigente at a completa transformao estratgica. Desta forma, o processo de reinveno estratgica, por mais que possa desdobrar-se suavemente, exige da organizao um esforo elevado, muitas vezes doloroso e embaraoso, resultante das rupturas que so necessrias de serem implementadas. Essas rupturas vo desde a apresentao de uma viso revolucionria, passando pela alterao de paradigmas e estruturas organizacionais, at a construo de uma nova roupagemestratgica que gere resultados significativos. Goss et al (1999, p.471) indicam quatro passos que os gestores devem dar para implementar uma autntica e eficaz revitalizaoestratgica: Afastar-se do atual contexto gerencial (ou paradigma), visando adotar uma perspectiva diferenciada e criativa na avaliao das origens das dificuldades e na abordagemde suas causas mais fundamentais. Definir se a organizao precisa de mudanas incrementais ou de umprocessode profunda reinvenode si mesma. Criar uma tenso criativa dentro da empresa na busca de consolidar a viso de um futuro poderoso que, atualmente, seria considerado impossvel e, logoaps, gerenciar as aes presentes focadas neste futuro. Iniciar os processos e aes essenciais para o sucesso na transformaoda organizao. Existem trs reas crticas que so diretamente afetadas pelo processo de reinveno: 1- (dentre outros itens a rentabilidade e retorno sobre o investimento-ROI), 2- (refletidos emdiversos indicadores como qualidade, classificao dos servios, duraodos ciclos e participaonomercado) e 3- . Entretanto, dois pontos so de fundamental importncia de serem 1 PASSO- 2 PASSO- 3 PASSO- 4 PASSO- os desempenhos financeiros os padres setoriais organizaoe cultura 164 ALEXANDRE GOMES GALINDO avaliados antes que os gestores concentrem esforos decisivos na direo de buscar a ruptura estratgica e estrutural de uma empresa. O primeiro ponto est situado na necessidade da empresa aprender a enfrentar abertamente quaisquer discrepncias entre aquilo que gosta de acreditar sobre si mesma e a realidade, avaliando sem mascaramento seu desempenho atual em relao ao contextocompetitivo. atravs desta avaliao sincera que pode-se tomar uma deciso sobre qual caminho a organizao deve seguir (aprimoramento incremental da trajetria vigente ou reinveno estratgica). Qualquer tentativa de implementar uma reinveno sem passar pelo crivo da completa identificao das necessidades da situao vigente considerada inautntica e por em risco odesempenhoe posicionamentoda empresa nomercado. Por fim, o segundo ponto refere-se ao elemento principal de uma organizao: as pessoas. De nada servir os esforos em busca da mudana e transformao de uma empresa se as pessoas que a compem no mudarem. Como os gestores so os responsveis pelas principais tomadas de deciso, o processo de profunda transformao deve ter sua origem na , isto , na transformao dos paradigmas pessoais dos executivos e gestores. Esses paradigmas so a fonte de onde se originam as diversas opes estratgicas e tomadas de decises crticas de uma empresa. Como todo processo de desenvolvimento das qualidades necessrias s mudanas, a reinveno executiva agrupa um conjunto de experincias que podem ser consideradas como traumatizantes, confusas, selvagens, caticas, muitas vezes apavorantes e pouco controlveis. Por isso, normalmente os administradores optam por mudanas incrementais nas estratgias em vez de aceitaremoconvite aodesafioda reinveno. Entretanto, ao entender o homem como um projeto inacabado e em contnuo processo de desenvolvimento, no se pode descartar o grande potencial de realizao e transformao daqueles que esto frente as funes reinveno executiva 165 CAPTULO 6 - GESTO ESTRATGICA COMO PROCESSO que determinam o destino das vrias organizaes. A capacidade de ser criativo, inovador e inventor sempre foi uma caracterstica marcante do homem empreendedor e continuar sendo, no s uma caracterstica como a prerrogativa central do argumento de quemdefende a certeza de sobrevivncia e enfrentamento eficaz sobre a mudana para qualquer empresa que saiba desenvolver e reter seu capital humano. 166 ALEXANDRE GOMES GALINDO 167 Nesta etapa de estudo sobre os fundamentos da gesto estratgica empresarial, convmdiscutir sobre duas questes que permeiamas indagaes relacionadas com a administrao contempornea. A primeira relaciona-se com e a segunda refere-se . Em termos gerais, os compndios que versam sobre estratgia empresarial muitas vezes se omitem em abordar o aspecto scio-poltico no mbito da gesto. Emgeral, os destinos de muitas das empresas esto atrelados aos resultados das decises polticas das diversas instituies governamentais e no-governamentais. Entretanto, contraditoriamente, muitas empresas prestam pouca ateno nas mudanas externas e suas implicaes com o sucessoempresarial. A relao inversa tambm verdadeira na medida em que aes de diferentes empresas (atuando individualmente ou emblocos) so efetivamente consideradas como fontes ou causas de reaes e mudanas nas reas poltica e social. Os principais objetos de discusso nessa plataforma referem-se s diversas questes ambientais, trabalhistas, regulamentrias, tcnicas etc. A estratgia poltica definida por Mahon et al (1999, p.163) como as abordagens social e poltica da gesto estratgica estratgia empresarial vista soboprisma da globalizao o conjunto de atividades empreendidas pela empresa nas reas poltica, regulamentria, judicial Captulo 7 CONSIDERAES FINAIS ASPECTOS POLTICOS DA GESTO ESTRATGICA E GLOBALIZAO ou social, com vistas a assegurar uma posio de vantagem e de influncia em relao aos demais participantes do processo Stakeholders Stakeholders . As atividades polticas da empresa compreendem aes que visam: A- , B- e C- . No que refere ao foco, as atividades polticas podem ser classificadas em (lobby, cartas e correspondncias, discursos, contribuies de caridade, arbitragem/mediao e gesto de crises) e (propaganda advocatcia, programas de imagem, relaes pblicas, relaes com a comunidade, depoimentos junto s comisses legislativas e anlise de riscopoltico). Desta forma, os gestores ao lidar com esse aspecto devem preocupar-se em: 1-Eleger os temas crticos e classific-los (em universais, advocatcios, seletivos ou tcnicos). 2-Identificar os principais e suas relaes com os temas (ver questes crticas para anlise dos noQuadro43). 3-Definir as arenas (foros pblicos ou privados onde se executam a estratgia poltica, podendoser arenas formais ou informais). identificar os temas sobre os quais concentraro os esforos identificar os respectivos defensores, opositores e envolvidos eleger os domnios ouarenas de atuao atividades de fococoncentrado atividades de foco difuso Quadro 43 - Questes crticas para anlise dos Stakeholders 1. Qual o tema ou conjunto de temas? 2. Quais so os mais importantes Stakeholders? 3. Qual o interesse de cada Stakeholders e a respectiva intensidade? 4. Quais as reivindicaes, demandas e contrapropostas resultantes de cada interesse? 5. Quais as diferenas e semelhanas existentes entre os interesses e/ou entre os Stakeholders? 6. De que forma os stakeholders sero capazes de influenciar os temas? 7. De que forma os Stakeholders tero condies de afetar os interesses da empresa? 8. De que forma a empresa influenciar os Stakeholders? 9. Como estabelecer prioridades entre os interesses e entre os Stakeholders? 10. O que a empresa deve fazer? 11. O que a organizao capaz de fazer? Fonte: Mahon et al (1999) 168 ALEXANDRE GOMES GALINDO Para haver uma anlise concreta no estabelecimento das opes estratgicas, conveniente que a empresa decida seu posicionamento em relaos questes crticas contidas noQuadro44. Quadro 44 - Questes crticas para anliseda estratgia poltica FOCO DAANLISE QUESTES CRTICAS TEMAS 1. Quais os temas com que a empresa se defronta atualmente? 2. Em que estgio do ciclo de vida se encontra cada tema? 3. Quais os temas provveis no futuro prximo? 4. Que temas a empresa deve levantar e/ou defender? 5. Quais as modalidades dos temas (universais, advocatcios, seletivos ou tcnicos)? 6. Quais os interesses da empresa em cada tema? 7. Quais os interesses dos diferentes Stakeholders em cada tema? 8. Quais as alternativas para a empresa no gerenciamento das questes? STAKEHOLDERS 1. Quais os atuais Stakeholders em cada tema? 2. Quais os Stakeholders que provavelmente surgiro em cada tema? 3. Quais as demandas e reivindicaes dos Stakeholders? 4. Quais os impactos provveis desses Stakeholders sobre a empresa? 5. Qual a base de poder e influncia presente e futura da empresa em cada tema? 6. Quais as alternativas para a empresa no relacionamento com os Stakeholders? ARENA 1. Qual a atual arena de cada tema? 2. possvel mudar a arena dos atuais temas? 3. Em que arena se resolvero os temas no futuro? 4. Quais as alternativas para a empresa na seleo das arenas e na atuao dentro de cada uma? Fonte: Mahon et al (1999) Emtermos gerais pode-se classificar a estratgia poltica emcincotipos: 1- (implementao de aes que visam prevenir o aparecimento de situaes que provoquem desentendimentos ou conflitos que comprometam o posicionamento da empresa nomercado). 2- (estratgias que visambloquear o desenvolvimento de temas que esto na eminncia de surgir como efeito da interaomtua entre a empresa e oambiente externo). 3- (iniciativas polticas que visam Estratgias de Preveno de Temas Estratgias de Conteno de Temas Estratgias de Antecipaode Temas 169 CAPTULO 7- CONSIDERAES FINAIS: ASPECTOS POLTICOS DA GESTO ESTRATGICA E GLOBALIZAO assumir, mediante o direcionamento das primeiras fases de evoluo em sentidos favorveis aos seus interesses, a antecipao no gerenciamento de temas emergentes). 4- (reformulao das questes para os existentes e potenciais, com o intuito de mudar as percepes dos mesmos sobre os seus prprios interesses referente aos temas). 5- (intervenes coordenadas que buscam eliminar totalmente determinados temas das diversas agendas, atravs da ampliao da base de e/ou reformulaodotema, somados tentativas de troca de arenas). Os pressupostos que fundamentam a estreita interao entre as esferas polticas e empresariais sorepresentados nos seguintes argumentos: 1-A estratgia poltica muitas vezes torna-se necessria para o sucesso da estratgia empresarial. 2-Em vrios momentos a estratgia poltica tem importncia crtica na conquista doacessoaos mercados. 3-No cenrio da conquista dos mercados, a capacidade de contribuio da estratgia poltica para a proteo, preservao e obteno de posies torna-se umfator crticodeterminante de vantagens competitivas. As organizaes empresariais inevitavelmente precisam pensar globalmente para que no sejam deixadas para traz. No que se refere ao Estratgias de Redefinio de Temas Estratgias de Retirada de Temas da Agenda Stakeholders Stakeholders No esboo desse livro, as sero analisadas, no que se refere s questes relacionadas com os tipos de participao da empresa no caminho de uma abordagem global de mercado, as diretrizes de implementao de uma estratgia internacional, a importncia da localizao estratgica e as influncias da Era da Informaonas relaes comerciais. estratgias empresariais vistas sob o prisma da globalizao 170 ALEXANDRE GOMES GALINDO processo de internacionalizao, a empresa perpassa etapas que definemo tipo de cenrio no qual a mesma se prope a atuar. De acordo com Wright et al (2000, p.386) um negcio pode estar envolvido apenas em seu mercado domstico ou em trs nveis de competio exterior (internacional, multinacional ou global). As descries do nvel de envolvimento de cada tipo estodescritas noQuadroabaixo: Quadro 45 - Nveis diversos de operao das organizaes TIPO DE ORGANIZAO NVELDE ENVOLVIMENTO ORGANIZAO DOMSTICA Escolhe operar totalmente dentro dos limites do pas de origem. ORGANIZAO INTERNACIONAL Escolhe um envolvimento internacional mnimo ou moderado. Pode comprar de fontes estrangeiras, exportar para outros pases, licenciar suas operaes para empresas estrangeiras, ou constituir alianas estratgicas com empresas sediadas no exterior. ORGANIZAO MULTINACIONAL Opta por um alto envolvimento internacional. Realiza investimentos diretos no exterior pelo incio de operaes prprias em outros pases ou pela compra de parte ou da totalidade de empresas sediadas no exterior. Suas subsidirias operam independentemente umas das outras em uma base pas por pa s. ORGANIZAO GLOBAL Escolhe um alto nvel de envolvimento internacional. Realiza investimentos diretos no exterior iniciando operaes prprias ou pela compra de parte ou da totalidade de empresas sediadas no exterior. Suas subsidirias operam interdependentemente como um sistema nico e coordenado. Fonte: Wright et al (2000) Dentro deste contexto a empresa pode obter sucesso atravs de uma participao grande ou pequena. Sob esta tica, apresentado no Quadro 46 uma matriz que representa a relao entre os nveis de participao e operao de mercado. Quadro 46 - Nveis de operao e participao de mercado de uma empresa ORGANIZAES DOMSTICAS ORGANIZAES INTERNACIONAIS ORGANIZAES MULTINACIONAIS ORGANIZAES GLOBAIS ALTO Alta participao domstica Alta participao internacional Alta participao multinacional Alta participao global BAIXO Baixa participao domstica Baixa participao internacional Baixa participao multinacional ---------- Fonte: Wright et al (2000) Baseado em Herbert e Adler, Daft (2002, p.452) tambm correlaciona a tipologia acima em estgios evolutivos de negcios com caractersticas diferenciadas (Quadro47). 171 CAPTULO 7- CONSIDERAES FINAIS: ASPECTOS POLTICOS DA GESTO ESTRATGICA E GLOBALIZAO Quadro 47 - Estgios de evoluo de negcios I DOMSTICO II INTERNACIONAL III MULTINACIONAL IV GLOBAL ORIENTAO ESTRATGICA Domesticamente orientada Orientada para exportao multidomestica Multinacional Global ESTGIO DE DESENVOLVIMENTO Envolvimento inicial no exterior Posicionamento competitivo Explorao Global ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estrutura domstica, mais departamento de exportao Estrutura domstica, mais diviso internacional Geogrfica mundial, por produto Matricial, transacional POTENCIALDE MERCADO Moderado, principalmente domstico Grande, multidomstico Muito grande, multinacional Mundo inteiro Fonte: Daft (2002) Desta forma, as organizaes domsticas so aquelas em que os gestores concentramseus negcios apenas emseus mercados nacionais. Quando existe a deciso e operacionalizao da administrao para participar dos mercados internacionais, limitando seu envolvimento a importao e exportao, as empresas passam a ser categorizadas como internacionais. A organizao transforma-se em multinacional quando passa a estar inserida em pases com investimentos e suas subsidirias atuam independentes umas das outras. Por fim, as organizaes globais so aquelas que consolidaminvestimentos diretos no exterior e coordenam suas subsidirias com interdependncia estratgica e operacional. A estratgia internacional como fonte de vantagem competitiva pe a empresa sobre o enfrentamento dos riscos polticos e econmicos decorrentes da administrao de operaes complexas em mltiplos pases em busca dos benefcios oriundos desses mercados, exigindo assim que os gestores realizem importantes escolhas visandoobter resultados significativos. Hitt et al (2002, p.317) aconselham que seja percorrido o caminho para investimentos na esfera internacional atravs da realizao das etapas enunciadas na figura a seguir, onde so apresentadas vrias escolhas e resultados que podemser alcanados. 172 ALEXANDRE GOMES GALINDO Identifique Oportunidades Internacionais Explore Recursos e Capacidades Use a Competncia Essencial Resultados da Competitividade Estratgica Maior tamanho de Estratgia internacional Exportao Melhor Administrao de Problemas e do Risco Figura 46 - Escolhas e resultados da estratgia internacional. Fonte: Hitt et al (2002) adaptado pelo autor Na competio de escala global, a (relacionado aos produtos e atividades da empresa) so o cerne da gesto estratgica empresarial, cabendo haver o constante monitoramento e avaliao dos diversos indicadores de desempenho relacionados aos vrios negcios em que a organizao est envolvida, para subsidiar as principais tomadas de decises sobre os caminhos adequados de serem seguidos com o decorrer dotempo. Utilizando a inovao como foco estratgico, Porter e Sterm (2002) evidenciam a importncia da localizao geogrfica onde sero alocadas as capacidades essenciais de produo do conhecimento e de operacionalizao das organizaes empresarias que atuam em diversos pases. De acordo com seus estudos, a de umpas considerada como um indicativo de desenvolvimento e composta por um conjunto de fatores cujo efeito representa sua influncia geral. Esse conjunto formado pela quantidade de cientistas e tecnlogos no mercado, pelo nvel de gastos em P&D, pela eficcia das leis de proteo propriedade intelectual, pelo nvel de abertura concorrncia e pelos gastos comosistema de ensinosuperior. No aspecto setorial, os trs elementos que compem a so representados pela: 1- infra-estrutura da Inovao Pblica, 2- pelo ambiente para a Inovao especfica dos aglomerados e 3- pela qualidade das integraes entre universidades (instituies tecnolgicas e empresas). configurao e coordenao do portiflio Capacidade de Inovao Nacional Capacidade de Inovao Empresarial 173 CAPTULO 7- CONSIDERAES FINAIS: ASPECTOS POLTICOS DA GESTO ESTRATGICA E GLOBALIZAO Levando em considerao os fatores acima enunciados, a deve ter como referencial para tomadas de decises duas condies: 1-Evitar escolher a localizao geogrfica das reas de P&D e gerir o fluxo do relacionamento com organizaes externas, apenas atravs dos critrios referentes aos custos de insumos; impostos e subsdios ou nveis salariais dos cientistas e engenheiros. 2-A localizao geogrfica das reas de P&D deve basear-se nos elementos que compem a capacidade de inovao, devendo fluir, preferencialmente, para as regies com mais chances de produzir inovao. Desta forma, o pensamento estratgico relativo ao acoplamento geogrfico de uma organizao voltada para a Vantagem Competitiva baseada na Inovao delineia-se geralmente pelos seguintes passos apresentados na Figura 47: Gesto da Inovao dentro de uma Empresa Dissociar a localizao das reas relacionadas inovao com s relacionadas com o fornecimento de insumos, produo e distribuio Associar a localizao das reas relacionadas com o Fornecimento, Produo e Distribuio com fatores como a possibilidade de custos baixos em: fabricao e acesso a mercados- chaves Calcar as decises estratgicas quanto a localizao geogrfica das suas reas de P&D nas escolhas de ambientes considerados como centros de favorecimento inovao Diferenciar bases de operaes para cada linha de produto ou unidade de negcio de tal modo que reduzam ao mximo os possveis entraves logsticos provenientes da disperso dessas localizaes 1 PASSO 2 PASSO 3 PASSO 4 PASSO Figura 47 - Passos para o acoplamento adequado da localizao estratgica. Fonte: Porter e Stern (2002) adaptado pelo autor Dentro desse contexto, percebe-se que o escopo estratgico de qualquer empresa que busca a obteno da vantagem competitiva, proporcionada pela 174 ALEXANDRE GOMES GALINDO localizao geogrfica, fomenta as seguintes posturas pr-ativas da gesto empresarial: 1-No apenas deve-se enviar delegaes ou estabelecer Pontos de Escuta de P&D. 2-Deve-se principalmente explorar com eficincia os pontos fortes do ambiente em que atuam, participando ativamente de associaes de classe, intervindo na construo de relacionamentos com universidades locais, cultivando e ajudando os programas de treinamento de pessoal qualificado, bemcomoprestandoatenoaos clientes mais sofisticados. 3-Deve-se tambm, interferir ativamente nas atividades que visem aumentar a capacidade de inovao regional, atravs das inter-relaes com os diversos doambiente operacional de seu setor. Atualmente, no mais novidade a afirmativa de que estamos em plena era da informao, onde o conhecimento torna-se um recurso organizacional crtico usado na busca da vantagem competitiva. A evoluo dos sistemas de informao influenciou decisivamente o surgimento de novas formas de interao dentro e entre empresas de tal monta, que encontramos no universo empresarial o aparecimento de classificaes que visam categorizar as organizaes, de acordo com a forma que a empresa utiliza a Tecnologia da Informaonodesenvolvimentode suas aes internas e externas. Por mais que os termos sejam muito amplos em sua aplicabilidade, considera-se uma empresa como sendo quando administrada pela combinao de processos atravs de meios digitais, estando ligada em rede com ela mesma ( ), com seus parceiros ( ) e/ou interagindo comseus clientes por meios convencionais e/ou via . Vrias empresas atualmente esto utilizando a tecnologia da informao como arma estratgica na busca da vantagemcompetitiva, no que tange ao uso de sistemas de gesto integrada nas esferas de captao de insumos, produo, distribuio e processamento gerencial. Com mais freqncia, encontra-se o stakeholders E-Business Intranets Extranets Internet 175 CAPTULO 7- CONSIDERAES FINAIS: ASPECTOS POLTICOS DA GESTO ESTRATGICA E GLOBALIZAO crescimento de empresas implementando a tecnologia da informao na exploraoestratgica da esfera das relaes comerciais. O comrcio eletrnico, (toda atividade comercial que ocorra por processos digitais em uma rede de computadores), substitui ou amplia a troca de dinheiro, produtos e informaes em uma rede de computadores de empresa para empresa ( ), de empresa para consumidor ( ) ou de umconjuntode empresas para consumidores ( ). Ao desenvolver os argumentos, que sustentam a necessidade da gesto empresarial contempornea ser desenvolvida buscando sempre consolidar dentro da empresa uma cultura orientada ao aprendizado e ao conhecimento, Rodrigues (2002) descreve as principais caractersticas destas modalidades de comrcio eletrnico. Uma descrio geral dessas caractersticas apresentada noQuadro48. E-Commerce Business-to-Business Business-to-Consumer Any- to-All 176 ALEXANDRE GOMES GALINDO Quadro 48 - Caractersticas dos Tipos de E-Commerce E-COMMERCE DESCRIMINAO CARACTERSTICAS BUSINESS-TO-BUSINESS Est relacionado aos negcios realizados entre pessoas jurdicas 1. O nmero de relacionamentos est condicionado ao total de empresas- clientes que fazem negcios com a empresa-fornecedora. 2. Relacionamento preestabelecido entre os interessados. 3. O relacionamento est orientado a transaes comerciais bem definidas entre cliente-fornecedor. 4. necessria a realizao de uma reestruturao dos processos que interligam cliente e fornecedor. 5. Proporciona uma reduo nos custos na realizao de negcios. BUSINESS-TO-CONSUMER Est relacionado aos negcios realizados entre empresas e consumidores finais 1. O nmero de relacionamentos est limitado ao total de usurios e clientes potenciais dos produtos da empresa- fornecedora. 2. O relacionamento efetivado ao primeiro contato com canal (site) da empresa-fornecedora. 3. O relacionamento fortemente influenciado pela apresentao visual proporcionada. 4. necessria uma reestruturao dos processos de marketing e vendas. 5. Proporciona uma vantagem competitiva junto aos seus concorrentes. ANY-TO-ALL Est relacionado aos negcios realizados por um conjunto de empresas (Marketplace) para um conjunto de clientes 1. Os relacionamentos so bem mais complexos, pois alm daqueles formados dentro do mercado eletrnico (entre empresas), existem aqueles formados entre o mercado eletrnico e seus clientes finais. 2. O relacionamento est orientado por processo. 3. necessria uma reestruturao da cadeia de produo, j que em qualquer etapa do processo poder haver relacionamentos atravs de uma relao cliente-fonnecedor, ou parcerias, ou ainda de terceirizao. 4. gerado a partir de uma necessidade competitiva, onde, para entrega de um produto ao cliente final necessria a realizao de alianas, parcerias ou terceirizaes. Cada empresa deve focalizar fortemente seu principal negcio e suas competncias essenciais, que representam um diferencial competitivo junto aos seus concorrentes. Fonte: Rodrigues (2002) adaptado pelo autor O desenrolar dos acontecimentos demonstra, uma tendncia de que as relaes comerciais e de gesto estaro sofrendo uma constante influncia do desenvolvimento tecnolgico nas reas da informao e comunicao. Com 177 CAPTULO 7- CONSIDERAES FINAIS: ASPECTOS POLTICOS DA GESTO ESTRATGICA E GLOBALIZAO certeza, as empresas cada vez mais usaro essas tecnologias para obterem vantagens competitivas atravs do desenvolvimento de competncias essenciais exclusivas. Mesmo tendo cincia de que o exerccio da gesto estratgica requer, alm do conhecimento especfico, a elaborao e implantao de uma estrutura que possa dar suporte aos gestores e funcionrios efetuaremos processos de coleta e analise de informaes, tomada de decises e implementao de aes estratgicas (estrutura essa que demanda tempo e custos para desenrolar os processos, principalmente em empresas de mdio e grande portes), os princpios do pensamento estratgico podem ser aplicados por qualquer pessoa que esteja envolvida na execuo de qualquer funo dentro de uma microou pequena empresa. Pelo que foi visto anteriormente, fica fcil identificar que, por mais que exista uma variedade de modelos, sistemas, sub-sistemas, processos e sub- processos de gesto estratgica que interagemmutuamente, o seguinte modelo pode ser usado como base do pensamento estratgico pelas pessoas que compemas micros e pequenas empresas: 1-Identifique claramente uma dofuturo. 2-Analise as do ambiente externo e os da empresa que so relacionados comessa viso. 3-Estabelea a , os e para alcanar esses objetivos. 4- , preferencialmente atravs de um elaborado criteriosamente. 5- os processos visando, cada vez mais, obter resultados comexcelncia superior. VISO OPORTUNIDADES e AMEAS PONTOS FORTES e FRACOS MISSO OBJETIVOS ESTRATGIAS AJA PLANODEAO AVALIE OS RESULTADOS E CONTROLE 178 ALEXANDRE GOMES GALINDO VISO OPORTUNIDADES X AMEAAS PONTOS FORTES X PONTOS FRACOS MISSO OBJETIVOS ESTRATGIAS AO AVALIAO E CONTROLE Figura 48 - Modelo geral do pensamento estratgico. O grau de aprofundamento em cada etapa desse processo, depender da capacidade da empresa em mobilizar seus recursos (humano, material e financeiro) para a sistematizao das atividades estratgicas. Entretanto, isso no justifica a incompetncia ou negligncia das pessoas, estando nos componentes do topo da empresa, a responsabilidade principal da incorporaoe difusodopensamentoestratgicona cultura da organizao. importante refrizar que, de nada vale os esforos dos nveis intermedirios e operacionais, se a alta gerncia e o topo da empresa no comungam com um pensamento estratgico orientado para o aprendizado, conhecimento e posturas pr-ativas. Em muitas empresas que esto iniciando oseu negcioou j estonomercadomas, possuemdonos e gestores que ainda no amadureceram sobre este aspecto (fato encontrado com freqncia), as 179 CAPTULO 7- CONSIDERAES FINAIS: ASPECTOS POLTICOS DA GESTO ESTRATGICA E GLOBALIZAO chances de sobrevivncia emmdio e longo prazos se reduzememfuno das demandas dos clientes e do aparecimento de novos entrantes possuidores de competncias essenciais diferenciadas. Ao divulgar os resultados de uma pesquisa que visa identificar as principais qualidades dos empreendedores brasileiros de sucesso, Pacheco (2002) relata que a . Desta forma, para a empresa obter bons resultados deve , e . Baseado no mesmo raciocnio, torna-se imprescindvel para uma organizao crescer, que seus lderes conectem-se com as pessoas que integram a empresa e mostrem que se importam com elas como seres humanos, buscando acima de tudo transparecer a honestidade. Essa postura deve-se ao fato de que os funcionrios precisam confiar nas pessoas que dirigem a empresa onde trabalham, sabendo que esses dirigentes fazem o que falam. Se essa crena for ferida, inicia-se um processo de descrena que provocar reduo dos nveis de coeso e comprometimento, gerando conseqncias de difcil correo para uma gesto estratgica empresarial que busque obter a sobrevivncia e uma vantagem competitiva com a maior sustentabilidade possvel. questo-chave para o sucesso de qualquer empreendimento a qualidade das pessoas que trabalham nele contratar as melhores pessoas remuner-las bem, motiv-las, dar-lhes oportunidades ajud-las a administrar bem as suas carreiras 180 ALEXANDRE GOMES GALINDO BERNARDES, Cyro. gerenciando grupos nas organizaes. 4.ed. SoPaulo: Atlas, 1995. CHIAVENATO, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 710 p. CHRISTENSEN, H. Kurt. Estratgia corporativa: gerenciando um conjunto de negcios. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Riode Janeiro: Campus, 1999. p. 67-99. COLLINS, David; GHEMAWAT, Pankai. Anlise setorial: compreendendo a estrutura e a dinmica do setor. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Riode Janeiro: Campus, 1999. p. 189-213. DALT, Richard L. teorias e projetos. So Paulo: Pioneira ThomsonLearning, 2002. 532 p. DAY, George S. Avaliando alternativas estratgicas. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 321-342. EISENSTAT Russel A.; BEER, Michael. Mudana estratgica: realinhando a empresa para a implementao da estratgia. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 345-383. Sociologia aplicada administrao: Administrao nos novos tempos. MBA-curso prtico: MBA-cursoprtico: Organizaes: MBA-curso prtico: MBA-curso prtico: Referncias 181 REFERNCIAS FAHEY, Liam. Gesto estratgica: o desafio empresarial mais importante da atualidade. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Riode Janeiro: Campus, 1999. p. 15-64. GOSS, Tracy; PASCALE, Richard; ATHOS, Antony. Reinventando a estratgia e a empresa: gerenciando o presente a partir do futuro. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 470-501. GRANT, John H. Mudana estratgica: gerenciando o desenvolvimento da estratgia por meio do planejamento e dos sistemas administrativos. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 418-439. GUPTA, Anil K. Estratgia das unidades de negcio: gerando um nico negcio. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Riode Janeiro: Campus, 1999. p. 128. HART, Ellen R. Mudana estratgica: reconfigurando os processos operacionais para a implementao da estratgia. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 384-417. HENDERSON, Bruce D. As origens da estratgia. In: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Org). A busca da vantagem competitiva. 5.ed. Riode Janeiro: Campus, 1998. 501 p. HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. competitividade e globalizao. So Paulo: Pioneira ThomsonLearning, 2002. 604 p. INFORMAO e documentao - livros e folhetos - Apresentao - NBR 6029. Riode Janeiro. ABNT, 2002. 9p. MBA-curso prtico: MBA-curso prtico: MBA-curso prtico: MBA-curso prtico: MBA-curso prtico: Estratgia: Administrao estratgica: 182 ALEXANDRE GOMES GALINDO JOHSON, Gerry. Mudana estratgica: gerenciando os processos culturais. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 440-469. JONES, Patrcia; KAHANER, Larry. as misses de 50 empresas que atingiram o alvo. Rio de Janeiro: Ediouro, 1996. 240 p. KRECH, David; CRUTCHFIELD, Richard; BALLACHEY, Egerton. O indivduo na sociedade. So Paulo: Pioneira, 1969. In: ______________. SoPaulo: Pioneira, 1969. p. 439. LENCIONI, Patrick M. Faa o que eu digo... , So Paulo, n. 36, p. 110-114, jan./fev. 2003. LYLES, Marjorie. Identificando e desenvolvendo alternativas estratgicas. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 297-320. MAHON, John F.; BIGELOW, Barbara; FAHEY, Liam. Estratgia poltica: gerenciando o ambiente social e poltico. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 161-186. MATURANA, Humberto R.; VARELA, Fancisco J. A organizao do ser vivo. So Paulo: Palas Athena, 2001. In: ______________. as bases biolgicas da compreenso humana. So Paulo: Palas Athena, 2001. p. 40-61. MINTZBERG, Henry; JOSEPH, Lampel; AHLSTRAND, Bruce. Todas as partes do elefante. In: JULIO, Carlos Alberto; SALIBI NETO, Jos (Orgs). autores e conceitos. So Paulo: Publifolha, 2002. 200 p. MBA-curso prtico: Estratgia, mudana e sucesso: O indivduona sociedade. HSM-Management MBA-curso prtico: MBA-curso prtico: A rvore do conhecimento: Estratgia e planejamento: 183 REFERNCIAS MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Orgs). Estratgia: A busca da vantagem competitiva 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. In: ______________. Abusca da vantagemcompetitiva. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. XII-XIII. MOYSS FILHO, Jamil; TORRES, Maria Cndida Sotelino; RODRIGUES, Murilo Ramos Alambert; LOBATO, David Menezes (Coord). . Riode Janeiro: FGV, 2003. 144 p. NARAYANAN, V.K; FAHEY, Liam. Anlise macroambiental: compreendendo o ambiente fora do setor. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 214-243. PACHECO, Flvia. Talentos brasileiros: saiba o que eles tm em comum. So Paulo: Negcio Editora, 2002. In: ______________. saiba oque eles tmemcomum. SoPaulo: NegcioEditora, 2002. p. 161. PORTER, Michael R. Da vantagem competitiva estratgia corporativa. In: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Org). A busca da vantagem competitiva. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 237- 269. _________________. criando e sustentando um desempenhosuperior. 16.ed. Riode Janeiro: Campus, 1989. 512 p. PORTER, Michael R.; STERN, Scott. Inovao e localizao de mos dadas. , SoPaulo, n. 30, p. 118-125, jan./fev. 2002. PRAHALAD, C.K.; FAHEY, Lian; RANDALL, Robert M. Estratgia para o crescimento: o papel das competncias essenciais na corporao. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 285. . Estratgia: Estratgia de empresas MBA-curso prtico: Talentos brasileiros: Estratgia: Vantagem competitiva: HSM-Management MBA-curso prtico: 184 ALEXANDRE GOMES GALINDO QUINN, James Brian. Construindo a empresa inteligente: alavancando os recursos, os servios e a tecnologia. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Riode Janeiro: Campus, 1999. p. 244-271. ROBBINS, Stephen P. 8. ed. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1999. 489 p. RODRIGUEZ, Martius V. Rodrigues y. Arquitetura de informao. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. In: ______________. organizaes que aprendem. Riode Janeiro: Qualitymark, 2002. p. 358-359. THOMPSON JR.; STRICKLAND III, A. J. elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. 431 p. TZU, Sun; PIN, Sun. : Edio Completa. So Paulo: Martins Fontes, 2002. 336 p. WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. conceitos. SoPaulo: Atlas, 2000. 433 p. MBA-cursoprtico: Comportamento organizacional. Gesto empresarial: Planejamento estratgico: AArte da Guerra Administrao estratgica: 185 REFERNCIAS Para maiores informaes sobre como adquirir exemplares do livro e/ou emitir sugestes e opinies sobre a obra, entrar em contato com o autor atravs do seguinte endereo: Alexandre Gomes Galindo Caixa Postal 040 Agncia Central Centro Macap AP CEP 68.906-970 Tel.: (96) 9974-9386 FAX: (96) 222-7994 Email: alexandregalindo@bol.com.br FORMATO: 16 X 22 Cm CAPA: Couch 240 g MIOLO: Couch Fosco 90 g TOTAL DE PGINAS: 185 Impresso e Acabamento GRFICA E EDITORA BRASIL LTDA. Rua Leopoldo Machado, 1018-C Fone/Fax: 223-0122 Macap-AP - Brasil DADOS TCNICOS