INTRODUCCIN En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan

por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento. Las viejas definiciones que usan el trmino ecurso !umano, se basan en la concepcin de un "ombre como un #sustituible$ engranaje m%s de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de #indispensable$ para lograr el xito de una organizacin. &uando se utiliza el trmino ecurso !umano se est% catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee "abilidades y caracter'sticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de a"ora en adelante se utilizar% el trmino (alento !umano. La prdida de capital o de equipamiento posee como v'as posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento "umano estas v'as de solucin no son posibles de adoptar. (oma a)os reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones "an comenzado a considerar al talento "umano como su capital mas importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. *in embargo la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla. &ada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muc"as variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. *i las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento b%sico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la +dministracin del (alento !umano. La empresa de "oy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa, con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios. &ada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan, y es aqu' donde se llega a realizar el tratamiento del recurso "umano como capital "umano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con como es reconocido. La gestin que comienza a realizarse a"ora ya no est% basada en elementos como la tecnolog'a y la informacin, sino que #la clave de una gestin acertada est% en la gente que en ella participa$. Lo que "oy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella. -na "erramienta indispensable para enfrentar este desaf'o es la .estin por &ompetencias, tal "erramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del &apital !umano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que "acer de la empresa. La .estin por &ompetencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa, es a"ora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador. CAPITULO I GESTIN DEL TALENTO HUMANO 1. DEFINICION DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO /ara ubicar el papel de la +dministracin del (alento !umano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. +s' pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. +unque existen m0ltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es: #La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo "umano coordinado$.

&omo f%cilmente puede apreciarse, el esfuerzo "umano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin, si el elemento "umano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marc"ar%, en caso contrario, se detendr%. 1e aqu' a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, 2talento "umano3. En la practica, la administracin se efect0a a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar. 1.2 DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitir%n o le facilitar%n alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: RECURSOS MATERIALES: +qu' quedan comprendidos el dinero, las instalaciones f'sicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. RECURSOS TCNICOS: 4ajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. TALENTO HUMANO: 5o solo el esfuerzo o la actividad "umana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, "abilidades, potencialidades, salud, etc. 1,3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO 5o "ay duda de que muc"os trabajadores por lo general est%n insatisfec"os con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se "a convertido en una preocupacin para muc"os gerentes. (omando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volver%n m%s importantes con el paso del tiempo. (odos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempe)o en el trabajo. /ero aqu' nos detenemos para "acernos una pregunta: 6/ueden las tcnicas de administracin del talento "umano impactar realmente en los resultados de una compa)'a7 La respuesta es un #*8$ definitivo. En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como por los gerentes de l'nea, ya "an tenido un gran impacto en la productividad y el desempe)o. +un cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados 9 el talento "umano 9 tienen una importancia sumamente considerable. El talento "umano proporciona la c"ispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de dise)ar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. *in gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento "umano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados. La di !""i#$ d!% &a%!$&' ()*a$' !+ )$a +! i! d! d!"i+i'$!+ a"! "a d! %a !%a"i#$ d! %'+ !*,%!ad'+ -)! i$.%)/! !$ %a !.i"a"ia d! 0+&'+ / d! %a+ ' 1a$i2a"i'$!+3 En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempe)ar. +lgunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organizacin. :tros cuentan con tan pocas "abilidades de mercado que los empresarios deben redise)ar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. +s' mismo, est%n cambiando los 'ndices de poblacin y la fuerza laboral. 4. DESARROLLO DE UNA FILOSOF5A DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO Las acciones de las personas siempre est%n basadas en sus suposiciones b%sicas, esto es particularmente cierto en relacin con la administracin de personal. Las suposiciones b%sicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qu act0an como lo "acen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosof'a propia de la administracin de personal. (odas las decisiones sobre el personal que se tomen 9 la gente que se contrate, la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen 9 reflejan esta filosof'a b%sica.

6&mo se desarrolla una filosof'a as'7 En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. 5o cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosof'a inicial basada en sus experiencias, educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosof'a no est% grabada en piedra. 1ebe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. /or lo tanto, se proceder% a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosof'as. I$.%)!$"ia d! %a .i%'+'.6a d! %a a%&a ad*i$i+& a"i#$. -no de los factores que dar%n forma a la filosof'a personal de cada empleado ser% la de la alta administracin de la empresa para la cual trabaje. +unque la filosof'a de la alta administracin puede o no ser expl'cita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y %reas en la organizacin. I$.%)!$"ia d! %a+ +),'+i"i'$!+ 78+i"a+ , ',ia+ a"! "a d!% ,! +'$a%. La filosof'a que se tenga sobre la administracin del personal estar% influida tambin por las suposiciones b%sicas que se "agan sobre las personas. /or ejemplo, 1ouglas ;c.regor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasific como (eor'a < y (eor'a =. +firma que las suposiciones de la (eor'a < sostienen que: > El ser "umano promedio tiene un rec"azo in"erente "acia el trabajo y lo evitar% si puede. > 1ebido a esta caracter'stica "umana de rec"azo al trabajo, la mayor'a de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado. > El ser "umano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades. En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la (eor'a =, las cuales sostienen que: > El ser "umano promedio no rec"aza in"erentemente el trabajo. > El control externo y la amenaza de castigos no son los 0nicos medios para lograr que se realice un esfuerzo "acia los objetivos de la organizacin. > Los empleados estar%n m%s motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin. > El ser "umano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades. > La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales est%n continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario. ensis Li?ert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s' mismas en dos tipos o sistemas b%sicos de organizaciones a las que califica como *istema 8 y *istema 8@. En las organizaciones de *istema 8 se)ala: > La gerencia es considerada como desconfiada "acia los subordinados. > El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realiza en la c0pula. > Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos. > El control est% muy concentrado en la alta direccin. En su lugar, Li?ert propone el *istema 8@, es decir, una organizacin basada en suposiciones del tipo de la (eor'a =. En las organizaciones del *istema 8@: > La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados. > La toma de decisiones est% generalmente dispersa y descentralizada. > Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la toma de decisiones.

> !ay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados. > La responsabilidad para el control est% muy difundida y los niveles m%s bajos tienen una participacin importante. +dem%s de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro 9 La necesidad de motivar a los empleados 9 que afectar% la formacin de una filosof'a propia sobre el personal. 8maginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto vacante. 6Au se puede "acer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organizacin y sea productiva7 (al vez se podr'a pedir a los solicitantes al puesto que "agan una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. (ambin se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas. *in embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no prevn el rendimiento laboral posterior. +l parecer, ello se debe a que est%n muy alejadas de las conductas laborales reales. /or tanto, para poder realizar una seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar% un puesto vacante dentro de una organizacin se debe primero efectuar un an%lisis de puestos. CAPITULO II EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS 2.1 CONCEPTOS 9ASICOS Ca,i&a%: cantidad de dinero o valor que produce inters o utilidad. Elemento o factor de la produccin formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unin del trabajo y de los agentes naturales. H)*a$': relativo al "ombre o propio de l. G!+&i#$: efectuar acciones para el logro de objetivos C'*,!&!$"ia: aptitud, cualidad que "ace que la persona sea apta para un fin. *uficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. 8dneo, capaz, "%bil o propsito para una cosa. &apacidad y disposicin para el buen de desempe)o. Estos trminos por separado no nos dan muc"a claridad o luz de su utilizacin en la administracin del embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos. 2.2 CAPITAL HUMANO Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. *e refiere al conocimiento pr%ctico, las "abilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo "acen potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino capital en su conexin con lo que quiz% ser'a mejor llamada la #calidad del trabajo$ es algo confuso. En sentido m%s estricto del trmino, el capital "umano no es realmente capital del todo. El trmino fue acu)ado para "acer una analog'a ilustrativa 0til entre la inversin de recursos para aumentar el stoc? del capital f'sico ordinario 2"erramientas, m%quinas, edificios, etc.3 para aumentar la productividad del trabajo y de la #inversin$ en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. 2.3 GESTIN POR COMPETENCIA !erramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desaf'os que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. .arantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, #de lo que saben "acer$ o podr'an "acer. 2.4 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA *abemos que la tecnolog'a de avanzada es indispensable para lograr la productividad que "oy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin. !!, sin

+dem%s en la era actual, la tecnolog'a y la informacin est%n al alcance de todas las empresas, por lo que la 0nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y m%s a0n, valorizadas conforme aun sistema de competencias. 2.: APORTE DE GARY 9EC;ER EN EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO. Este economista norteamericano fue premiado con el 5obel por trabajar con el concepto de &apital "umano. *in embargo por muc"o tiempo su trabajo acerca de este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dic"o concepto al extender el dominio del an%lisis microeconmico a un amplio rango de comportamiento "umano e interaccin, incluyendo aquel que no tiene relacin con el mercado. 4ec?er comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y concluy con su estudio que su mayor tesoro era el capital "umano que estas pose'an, esto es, el conocimiento y las "abilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus "%bitos de trabajo, adem%s logra definir al capital "umano como importante para la productividad de las econom'as modernas ya que esta productividad se basa en la creacin, difusin y utilizacin del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades, se difunde por medio de las familias, los centros de educacin y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. *i bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo econmico y que luego vendr'a todo lo dem%s9 educacin, vivienda y salud9 "oy es completamente diferente ya que la vinculacin entre educacin y progreso econmico es esencial. 4ec?er lo puntualiza de la siguiente manera: $ La i*,' &a$"ia " !"i!$&! d!% "a,i&a% ()*a$' ,)!d! <! +! d!+d! %a+ !=,! i!$"ia+ d! %'+ & a7a>ad' !+ !$ %a+ !"'$'*6a+ *'d! $a+ -)! "a !"!$ d! +).i"i!$&! !d)"a"i#$ / .' *a"i#$ !$ !% ,)!+&' d! & a7a>'#. 2.? IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS Es una de las "erramientas principales en el desarrollo del &apital !umano. La gestin por competencias "ace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. *er'a importante entonces, validar los conocimientos o experiencias m%s operativa B menos mental9 por llamarle de alg0n modo, que es una forma de #llamar$ a este movimiento a un mayor n0mero de personas, y de "acerlo tambin m%s entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa. -n tema cr'tico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovacin para el liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocer%n su propio perfil de competencia y el requerido por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. *e incentiva as' el clima innovador desde la base, fundamentalmente a travs del auto desarrollo. (odo esto permite profundizar la +lianza Estratgica empresa 9 trabajadores al generar mejores de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad. .!!. con desarrollo

+yudar% a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto @alor +gregado 5eto a travs de la utilizacin de los mejores .!! de la empresa, asign%ndolos seg0n las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalizacin de experiencias y conocimientos existentes. 2.@ ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS C'$.!""i#$ d!% "a&8%'1' d! "'*,!&!$"ia+: a partir de la descomposicin de las tareas que es necesario "acer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber "acer para ejecutar eficientemente dic"as tareas. E+& )"&) a"i#$ d! "'$'"i*i!$&' d!$& ' d! )$ !+-)!*a , !d!.i$id': una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripcin clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva. Id!$&i.i"a %'+ !-)! i*i!$&'+ d! "'*,!&!$"ia+ ,a a )$ ,)!+&' ' !-)i,' d! & a7a>': 1e esta forma, se puede individualizar el grado de adecuacin y la forma de cubrir las posibles brec"as, as' se podr% identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos cr'ticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una divisin dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitir% asignar

siempre a la persona m%s idnea para el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se podr% recurrir a la contratacin de empresas externas. C#*' S! D!.i$! E+&! M'd!%' &omo se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traer%n los beneficios m%s importantes. El modelo es una "erramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistem%tica para la identificacin de los requerimientos de competencias en la operacin, as' como contar con ellos en tiempo y forma. /ara que este modelo de gestin de !! sea operativo deber%n definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no slo para administrar los conocimientos que "oy tienen los trabajadores y profesionales de una organizacin en particular, sino tambin para que sta #capacidad colectiva de "acer$ aumente a travs de la incorporacin de nuevas pr%cticas, nuevas tecnolog'as, socializacin de los conocimientos, etc. 2.A RESTRICCIONES DEL MODELO R!+i+&!$"ia a% "a*7i': Es una conducta natural del ser "umano ante cada situacin de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y accin vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse. E% *i!d' a %a F)1a: El valor de los recursos que "an sido invertidos en capital f'sico por un inversionista, se puede recuperar a menudo f%cilmente m%s adelante 2 a travs de una reventa3, sin embargo, el capital "umano como forma parte del sistema nervioso de un individuo espec'fico, no puede ser pose'do as' por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital "umano por si mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado. *i un empleado elige renunciar a su trabajo, quiz%s debido a una oferta de muc"o m%s alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversin pasada que el empleador pudo "aber "ec"o para aumentar las "abilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa. La 0nica persona que puede invertir en &apital !umano con la confianza completa de que no lo privar%n arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneracin es el mismo individuo en quien se "ace la inversin. CAPITULO III CONCLUSIONES > La participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo. > La gestin del (alento !umano debe permitir que la mayor'a de los seres "umanos accedan a los conocimientos, tiempo atr%s solo ten'an acceso solo la gente de buena posicin econmica, esto "a cambiado por los adelantos tecnolgicos y "a permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin en la constante de un mundo competitivo. > La gestin del (alento !umano por competencias requiere romper con los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias. > evisados las estructuras curriculares de los centros de formacin de nuestra organizacin indican que ninguno se "a acogido a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias, se continua con las estructuras curriculares tradicionales que consideran al ser "umano en la empresa solo como un recurso m%s en la cadena de produccin. > El .erente de Cinanzas del &entro &omercial ipley de /laza *an ;iguel esta convencido que el talento del recurso "umano de una empresa es la que permite el xito de las empresas y organizaciones en un mundo altamente competitivo y en ese sentido la capacitacin y en general la instruccin debe ser por competencias, "ec"o que llevar% replantear todo el sistema educativo nacional y particularmente el de las organizaciones como es el caso de la ;arina de .uerra del /er0. > /or otro lado el administrador del talento "umano debe se una persona que promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente.

> En ese sentido es necesario que el trabajador este comprometido en esa tarea que realmente es tit%nica dada la diversidad de factores que conlleva. CAPITULO IB APORTES SISTEMA DE CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS LA9ORALES O 1a$i2a"i#$ = CMGP, D!,!$d!$"ia+, !*, !+a ,a &i")%a D P ',#+i&' / A%"a$"! La organizacin x "a iniciado una l'nea program%tica orientada al desarrollo de !!, bajo en convencimiento que los desaf'os de competitividad que enfrenta el pa's demandan una importante inversin en capital "umano. El /rograma &ompetencia Laborales de la organizacin x contribuir% a este esfuerzo dise)ando y poniendo en marc"a un sistema nacional para evaluar y certificar las competencias laborales de las personas independientemente de como fueron adquiridas. Si&)a"i#$ a"&)a% La implementacin del sistema nacional de certificacin de competencia laborales y calidad de la capacitacin responde al siguiente diagnstico: > eflexin estratgica insuficiente o poco sistematizada por parte de sectores productivos sobre las competencias laborales claves que requerir%n para tener xito en el siglo <<8, en consecuencia. > *e)ales poco claras "acia el mercado laboral y "acia el mundo de la educacin, formacin, y capacitacin sobre los conocimientos, "abilidades y actitudes requeridas por la industria, > 4aja satisfaccin por parte de empresas con la oferta de capacitacin disponible, particularmente por su falta de pertinencia y alineamiento con sus necesidades. > &ertificados de educacin formal que no garantizan que la persona pueda ejercer funciones laborales con la competencia requerida por la empresa. (rabajadores competentes pero sin estudios formales no disponen de un mecanismo que reconozca los aprendizajes adquiridos en su experiencia de trabajo, afectando as' su movilidad y trayectoria laborales. +lgunas consecuencias de esta situacin son: > *eria amenaza para sectores productivos de perder competitividad por no disponer de est%ndares claros para evaluar desempe)o de personas y organizaciones, afectando la calidad de sus servicios D productos. > ;ercado laboral poco transparente por importante asimetr'as de informacin. > +umento del costo de transaccin de reclutamiento y seleccin de personal y retorno sobre inversin en capital "umano menor al esperado. > (rayectorias de educacin y formacin con poco destino en el caso de jvenes, por baja pertinencia y relevancia de oferta de educacin D formacin. O7>!&i<' d!% P '/!"&' 1esarrollar e implementar una experiencia piloto de un sistema de evaluacin y certificacin de competencia laborales y de la calidad de la capacitacin en la empresa x. + partir de esta experiencia piloto se dise)ar%n las bases institucionales y metodolgicas de un sistema nacional de certificacin de competencia laborales, desarrollado conjuntamente por los sectores privados y p0blicos. D!+" i,"i#$ D!% P '/!"&'

El proyecto incluye a las especialidades de ingenier'a y operaciones, todos de gran importancia en trminos de empleo, y para los cuales disponer de fuerza competente y flexible es una condicin de xito del negocio. La organizacin x utilizar% experiencia internacional en certificacin de competencias con el objeto de asegurar que los est%ndares de competencia laboral nacionales sean relevantes y consistentes con las demandas de calidad y competitividad derivadas de una econom'a global. E% P '/!"&' C'$&!*,%a La+ Si1)i!$&!+ Fa+!+ > +rticulacin y acuerdos institucionales > Estudios sectoriales 2/or especialidades3 > 8dentificacin y validacin de competencias laborales por cada sector > 1ise)o e implementacin piloto de un sistema de evaluacin y certificacin de competencias > 1efinicin de est%ndares de calidad para programas de capacitacin > Estudio de sustentabilidad institucional y financiera del sistema nacional de certificacin a la luz del resultado del proyecto piloto. 9!$!.i"i'+ La implantacin exitosa de un sistema de certificacin de competencias laborales puede traducirse en los siguientes beneficios: > Los empleadores dispondr%n de est%ndares definidos y aceptados para "acer m%s eficientes sus procesos de reclutamiento y seleccin de personal, apoyar procesos de evaluacin del desempe)o con las normas y est%ndares definidos y, en general, para orientar su inversin en desarrollos de recursos "umanos. > Los trabajadores actuales y futuros, contar%n con un mecanismo para certificar los conocimientos adquiridos y las "abilidades y actitudes desarrollados en su vida laboral y profesional, mejorando sus posibilidades de movilidad laboral, dentro o entre distintos sectores productivos y dispondr%n de informacin sobre los conocimientos, "abilidades y actitudes requeridas para el adecuado desempe)o de sus funciones y para planificar posibles trayectorias de desarrollos personal y profesional. > Los organismos del mundo de la formacin y capacitacin contar%n con informacin generada y validada para orientar su oferta de programas tanto en trminos de pertinencia como de calidad. El sistema de certificacin constituir% un incentivo decisivo para que la oferta de educacin formal se alinee con los requerimientos del mundo del trabajo en general. 9I9LIOGRAFIA E. 81+L4E (: &!8+@E5+(:. +dministracin de recursos !umanos. Edic. /opular FGGE. F. EL8H+4E(! .. &!+;4E *, ;+ I C:-L:5, !ELE5 !+5C8EL1 J:5E* = E1K+ 1 .. ;8&!EL* 88, #(!E K+ C: (+LE5($, ("e ;cIinsey Auarterly, ELLM 5umber N, pp. OO B PQ. N. *(E/!E5 . &:@E=. Los siete "%bitos de la gente altamente efectiva. Edit. /aidos. ;xico ELLR. ANEEO NF 1 ENTREBISTA REALIGADA AL SEHOR RAUL BALLE GERENTE DE FINANGAS DEL CENTRO COMERCIAL RIPLEY PERI E. 6&:;: *E 1E4E +1;858*( + EL E&- *: !-;+5: /+ + +/ :@E&!+ EL (+LE5(: !-;+5:7

&onociendo al personal, identificar sus caracter'sticas, sabindolo ubicar en el lugar determinado dentro de la empresa, conociendo y midiendo sus debilidades y fortalezas.

F. 6&:;: *E 1E4E +1;858*( +

EL E&- *: !-;+5: /+ + C:;E5(+

L+ & E+(8@81+17.

/rimero definimos lo que es creatividad, es crear algo nuevo, dar facilidades al personal que con su experiencia pueda aportar a la empresa no innovando sino creando. N. 6&:;: *E 1EC85E EL &+/8(+L 85(ELE&(-+L7 En base a su capacidad cognoscitiva O. 6A-E E* EL +/ E518H+JE /E ;+5E5(E7 Es el proceso, desde que nacemos "asta que dejamos de existir siempre "ay algo nuevo que aprender. /or los constantes cambios que "ay el mundo, el trabajador debe estar en constante capacitacin. P. 6&:;: 1EC85E EL L81E +H.: C+&8L8(+1: 7 1ar facilidades a los trabajadores para que ellos tambin cumplan funciones de l'deres y as' con el transcurso del tiempo pueden ir form%ndose. R. 6&:;: *E 1E4E @+L: + L+ 8;/: (+5&8+ 1E L+ 85C: ;+&8:5 = 1EL &:5:&8;8E5(:7

Es una labor muy importante, recoger la informacin y valorarla as' sea un aporte bueno, malo o mediocre porque son aportes que salen del mismo trabajador, su participacin en toda empresa es muy positiva. Q. 6&:;: *E 1E4E C+&8L8(+ EL +/ E518H+JE E5 L+* : .+58H+&8:5E*7

1e tal forma que "aya una participacin activa del trabajador, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo. +l permitir que la mayor'a de los seres "umanos "ayan accedido a los conocimientos, tiempo atr%s solo ten'an acceso la gente de buena posicin econmica, esto "a cambiado por los adelantos tecnolgicos y "a permitido que nosotros estamos a la par en un mundo competitivo. M. 6&-SLE* *:5 L+* &+ +&(E T*(8&+* 1EL LT1E 1EL (+LE5(: !-;+5:7. ( +5*C: ;+&8:5+L A-E C+@: E&E EL 1E*+ :LL:

1ebe ser "onesto, emp%tico, integro 2serlo y parecerlo3, creativo. En la actualidad en nuestra institucin carecemos de este planeamiento estratgico, porque demandar'a muc"o costo econmico a nuestra institucin, esto incluye en la estructura curricular de ense)anza en nuestros cadetes navales y personal de alumnos de las escuelas b%sicas.