Prof.

Sergio Enabe

Professora:
Maria Laura

2o. Semestre 2010
INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO
CURSO: Administrao
Site: www.posgrad.net
DISCIPLINA: Administrao de Pessoas
Treinamento
&
Desenvolvimento
Material elaborado por:
prof. Sergio Enabe
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Os processos de desenvolver pessoas.
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Os estratos de desenvolvimento.
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Treinamento
Conceito de Treinamento
Processo de Treinamento
Mapeamento de Competncias
Diagnstico das Necessidades de Treinamento
Execuo do Programa de Treinamento
Tipos de Treinamento
Tcnicas de Treinamento
Avaliao do Programa de Treinamento
Tendncias do Treinamento
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Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a
serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do
treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos influenciando seus
comportamentos.

Treinamento o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades bsicas que eles
necessitam para desempenhar seus cargos.

Treinamento o processo sistemtico de alterar o comportamento dos empregados na direo do
alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento est relacionado com as atuais habilidades e
capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientao ajudar os empregados a utilizar suas principais
habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.

Treinamento a experincia aprendida que produz uma mudana relativamente permanente em
um indivduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver
uma mudana de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo
que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu trabalho ou suas
interaes com os colegas ou supervisor.

Treinamento o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemtica e
organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competncias em funo
de objetivos previamente definidos.
Dicas
Algumas Definies de Treinamento
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Tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento.
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As quatro etapas do processo de treinamento.
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O processo de treinamento.
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Os passos no levantamento de necessidades de treinamento.
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Dicas
Indicadores de Necessidade de Treinamento
Alm dos mtodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam
necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber:
Indicadores a posteriori. So os problemas provocados
por necessidades de treinamento ainda no atendidas,
como:

1. Problemas de produo, como:
1. Baixa qualidade de produo
2. Baixa produtividade
3. Avarias freqentes em equipamentos e instalaes
4. Comunicaes deficientes
5. Elevado nmero de acidentes no trabalho
6. Excesso de erros e de desperdcio
7. Pouca versatilidade dos funcionrios
8. Mau aproveitamento do espao disponvel

2. Problemas de pessoal, como:
1. Relaes deficientes entre o pessoal
2. Nmero excessivo de queixas
3. Mau atendimento ao cliente
4. Comunicaes deficientes
5. Pouco interesse pelo trabalho
6. Falta de cooperao
7. Erros na execuo de ordens
Indicadores a priori. So eventos que, se
acontecerem, provocaro futuras necessidades
de treinamento, facilmente previstas, como:

1. Expanso da empresa e admisso de novos
empregados
2. Reduo do nmero de empregados
3. Mudana de mtodos e processos de trabalho
4. Substituies ou movimentao de pessoal
5. Absentesmo, faltas, licenas e frias de
pessoal
6. Mudanas nos programas de trabalho ou de
produo
7. Modernizao dos equipamentos e novas
tecnologias
8. Produo e comercializao de novos
produtos ou servios
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A programao de treinamento.
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Classificao da tecnologia educacional de treinamento.
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Dicas
Avaliao dos Resultados do Treinamento
A avaliao dos programas de treinamento pode ser feita em quatro nveis:


1. Avaliao no nvel organizacional:
1. Aumento da eficcia organizacional
2. Melhoria da imagem da empresa
3. Melhoria do clima organizacional
4. Melhor relacionamento entre empresa e
funcionrios
5. Melhor atendimento ao cliente
6. Facilidade de mudanas e inovao
7. Aumento da eficincia
8. Envolvimento dos gerentes nas prticas de
Treinamento



3. Avaliao no nvel dos cargos:
1. Adequao das pessoas aos requisitos exigidos
pelos cargos
2. Melhoria do esprito de grupo e da cooperao
3. Aumento da produtividade
4. Melhoria da qualidade
5. Reduo do ndice de acidentes no trabalho
6. Reduo do ndice de manuteno de mquinas
e equipamentos
2. Avaliao no nvel de recursos humanos:
1. Reduo da rotatividade e absentesmo do
pessoal
2. Aumento da eficcia individual e grupal dos
empregados
3. Elevao dos conhecimentos das pessoas
4. Mudanas de atitudes e comportamentos das
pessoas
5. Aumento da competncia das pessoas
6. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT)




4. Avaliao no nvel de treinamento:
1. Alcance dos objetivos do treinamento
2. Retorno dos investimentos efetuados em
treinamento

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O
O ambiente estvel em comparao com o ambiente mutvel.
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A roda da Gesto do Conhecimento.
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Diferentes tipos de conhecimento requerem diferentes abordagens de CG.
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A transformao do conhecimento em riqueza organizacional.
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A pirmide dos trs nveis da GC.
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Dicas
Definio de Desenvolvimento, Treinamento e Educao
Desenvolvimento organizacional. o conjunto organizado de aes focadas na aprendizagem (intencionais
e propositais) em funo das experincias passadas e atuais, proporcionadas pela organizao, dentro de um
especfico perodo, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano.
Inclui trs reas de atividades: treinamento, educao e desenvolvimento.

Desenvolvimento gerencial: o conjunto organizado de aes educacionais no sentido de desenvolver
habilidades e competncias gerenciais, como liderana, motivao, conduo de equipes e, sobretudo, gesto
dos processos de GP.

Desenvolvimento pessoal. So as experincias no necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas
que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional.

Treinamento. So as experincias organizadas de aprendizagem e centradas na posio atual da
organizao. O treinamento deve aumentar a possibilidade do funcionrio desempenhar melhor suas atuais
responsabilidades.

Educao. o conjunto holstico das experincias de aprendizagem que preparam a pessoa para enfrentar
a vida e se adaptar aos desafios do mundo atual.
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H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem tcnicas de desenvolvimento de
habilidades pessoais no cargo (como rotao de cargos, posies de assessoria e atribuies de comisses) e
fora do cargo (como cursos e seminrios, exerccios de simulao e treinamento fora da empresa). Os
principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so:














Os dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo so:

1. Rotao de cargos.
2. Posies de assessoria.
3. Aprendizagem prtica.
4. Atribuio de comisses.
5. Participao em cursos e seminrios externos.
6. Exerccios de simulao.
7. Treinamento (outdoor) fora da empresa.
8. Estudo de casos.
9. Jogos de empresas.
10. Centros de desenvolvimento internos.
11. Coaching.




1. Tutoria ou mentoring.
2. Aconselhamento de funcionrios.
Mtodos de Desenvolvimento de Pessoas
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A gradativa transferncia da mudana individual para a mudana organizacional.
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Os vrios nveis de gesto da mudana organizacional.
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O sistema de desenvolvimento de carreiras.

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Principais ferramentas de avaliao de carreiras.

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Dicas
Algumas Definies de DO
Desenvolvimento Organizacional um esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido
de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao organizacional, particularmente
atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional com
nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal com a
assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao da teoria e tecnologia das cincias do
comportamento, incluindo ao e pesquisa.

DO a aplicao dos conhecimentos das cincias comportamentais no esforo de longo prazo de
melhorar a capacidade da organizao de confrontar-se com as mudanas no ambiente externo e
aumentar suas habilidades na soluo de problemas.

DO um conjunto de intervenes planejadas de mudana construdo sobre valores humansticos e
democrticos que procuram incrementar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios.
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O processo de DO como um processo de mudana.
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Como adequar o desenho organizacional para equipes.
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As principais caractersticas do DO.
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As mudanas para agregar valor ao negcio.
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1.Entendimento e
Planejamento
da Transformao
Organizacional
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Entendendo a Transformao Organizacional
TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL: Qualquer mudana de natureza
estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro
componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organizao.

Mudana organizacional envolve
o esforo de alterao dos modos
de cognio e ao para
possibilitar organizao tirar
vantagens de oportunidades ou
superar desafios ambientais
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Diagnstico para Mudana: Antes de Mais Nada...
1. Sabemos aonde estamos ?
2. Sabemos aonde queremos ir ?
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Processo de Mudana Planejada: Diagnstico do
GAP
Mudanas Organizacionais so
usualmente quantificveis e
passveis de verificao e
previso. Portanto, podem ser
planejadas e controladas
Mudanas individuais so
imprescindveis para o
processo de transio, sem
elas as mudanas
organizacionais no
acontecem. Mas, so mais
complexas e no podem
sem controladas e nem
quantificadas com preciso.
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Processo de Mudana Planejada
Viso Tradicional
(Kurt Lewin, 1950)
Descongelar
Mudar
Recongelar
Viso Contempornea
(Argyris, Kanter, Schein e Outros)
Parar
Redirecionar
Seguir
Mudana vista como situao
transitria que interrompe e altera o
estado de equilbrio das coisas
Mudana vista como processo dinmico e
contnuo, onde o redirecionamento implica
na escolha de uma nova rota evolucionria
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2.Gerenciamento da
Transformao
Organizacional
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O Que Gerenciamento da Mudana ?
o conjunto de princpios e aes prticas que garantem com
que a mudana saia do papel e seja implementada, incluindo
especialmente o comprometimento das pessoas na
organizao
Papel
Ao
Sustentao
Planejamento
da Mudana
Gerenciamento
da Mudana
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A Equao da Implantao de Mudana Bem
Sucedida
IMPLANTAO
BEM SUCEDIDA
NECESSIDADE
VISO
MEIOS
COMPROMETIMENTO
FLEXIBILIDADE
IBS = N x V x M x C x F
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Que Requisitos Gerenciar na Implantao da
Mudana ?
Necessidade
Viso
Meios
Comprometimento
Flexibilidade
FOCO
PRINCIPAL
MONITORAR
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COMPROMETIMENTO: O Lado Humano do Gerenciamento
da Mudana
O lado humano do gerenciamento de mudana
inclui o processo de alinhamento das pessoas e
cultura organizacional, com as mudanas da
estratgia de negcio, estrutura, sistemas e
processos.
Melhoria sustentvel e mensurvel
GERENCIA-
MENTO DA
MUDANA
Sentido de responsabilidade e comprome-
timento com a mudana
Maior capacidade para obter mudanas
futuras.
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COMPROMETIMENTO: Entendendo os Elementos
Crticos
O Comprometimento das pessoas estar contribuindo para a
implantao bem sucedida da mudana medida que:
Os principais ATORES do processo de mudana estiverem
mapeados; e
Consigamos entender suas posies em termos do CAMPO DE
FORAS da mudana e sejamos eficazes em agir nesse campo
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COMPROMETIMENTO: Mapeando os Atores da
Mudana
Patrocinador
Dirigente
de alto
nvel que
compra a
idia
Remove
barreiras, d
suporte e
protege o
processo na
organizao
Agente
Conduz o
processo de
mudana na
prtica
Ultrapassa
obstculos
De Defesa
Acredita na
idia
Percebe
benefcios
vende a
idia na
organizao
D suporte
s aes
De Acusao
Desacredita
Introduz o
teste da
realidade
Procura e
cobra pelos
resultados
detona a
idia na
organizao
OBJETOS
So aqueles ou aquilo que estamos tentando mudar;
Envolve todos aqueles que sentiro na pele a mudana
ADVOGADOS
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COMPROMETIMENTO: Entendendo o Campo de
Foras (Kurt Lewin)
MUDANA
Foras
Propulsoras
Foras
Restritivas
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Fontes da Resistncia Mudana
Organizacionais
Processos e Regulamentos Existentes
Foco Restrito da Mudana
Inrcia Grupal
Expertise ameaado
Poder ameaado

Individuais
Hbito
Segurana
Fatores econmicos
Medo do desconhecido
Falta de informao
Fatores sociais
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Para Concluir...
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Barreiras Para a Mudana
Situao
Presente
Situao
Desejvel
gap
Resistncia
Inrcia
Banalizao
etc.
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As 10 Armadilhas da Mudana
1. O pseudo-evento
2. Para Ingls ver
3. Sim, chefe
4. Cinismo
5. Imediatismo
6. Correr atrs do prprio rabo
7. Foco no meio e no no fim
8. Falta de foco no meio
9. Espetculo sem substncia
10. Caa s bruxas

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A influncia dos processos de desenvolver talentos sobre os demais processos de GP.
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Passeio pela Internet
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www.all-free-info.com
www.apqc.org
www.ark-group.com
www.astd.com
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www.bambooweb.com
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www.brainstorming.com.uk
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ts/conference/cfm
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