Autor Garca O. Javier Apuntes para el Curso Auditoria de Informacin en las Organizaciones Los Modelos de Organizaciones Actuales 1.

Las Organizaciones actuales Todos los seres umanos en los dos !ltimos siglos invertimos una parte importante de nuestros esfuerzos tra"a#ando en alg!n tipo de organizacin $ue a%amos sido capaces de desarrollar ese instrumento denominado &organizacin' superando nuestra tendencia natural a la independencia personal es (uiz) uno de los grandes logros de la umanidad. *ntre los diversos tipos de organizaciones (ue an trascendido a su tiempo se encuentran La Iglesia+ *L *#,rcito+ la -niversidad como organizaciones de estructuras #er)r(uicas. La nuestra es una era dominada por un tipo de organizacin+ la empresa Hasta ahora entendamos la empresa solo como un colectivo de personas coordinadas alrededor de unos objetivos comunes y que persiguen la maximizacin de unos bene icios sean estos sociales o econmicos . *ste tipo de organizacin tiene una identidad propia .conseguir o"#etivos/ (ue va m)s all) de las identidades de sus miem"ros0 la organizacin e1iste independientemente de ellos. !n el "mbito industrial la organizacin que ha resultado m"s exitosa ha sido el modelo de organizacin que trabaja en uncin del logro de resultados u objetivos . 2ero este modelo no parece funcionar tan "ien cuando las tecnologas de la informacin acen (ue todo cam"ie a velocidades vertiginosas % el conocimiento se posesione como elemento ")sico de la sociedad asta tal e1tremo (ue estamos a"lando %a no solo de la 3ociedad de la Informacin sino de la 3ociedad del Conocimiento. La din"mica generada por las tecnologas de in ormacin ha comenzado a cambiar nuestro concepto tradicional de empresa. *n la actualidad el otro modelo propuesto es la empresa intensiva en in ormacin o conocimiento4 o la denominada empresa inteligente+ no por el tipo de actividad o negocio sino por su estrategia# las personas no pueden ser entendidas como meros recursos o piezas sino que est"n vinculadas a trav$s de los procesos %productivos o de servicios# emocionales# educativos# ormativos# sociales# etc.&. *n este conte1to la Organizacin no e1iste independientemente de las personas0 estas son los actores (ue constru%en la realidad de la empresa da a da+ % (ue+ en los procesos+ "uscan lo ptimo para la organizacin en su con#unto % para cada una de ellas. 'mbos modelos nos son excluyentes para lograr una verdadera trans ormacin de una empresa se trata de combinar el concepto de la empresa industrial con el concepto in ormacional aportando las mejores atributos de ambos modelos. 5e cual(uier forma parece ser (ue el rol del conocimiento #ugara un papel trascendental en el desarrollo futuro convirtiendo la economa en una red de empresas conocedoras m)s (ue de empresas productoras. (. La )ompetitividad y la *n ormacin

Sin entrar en muchos detalles entenderemos que existe una diferencia fundamental entre informacin y conocimiento: el conocimiento se relaciona con el proceso continuo de aprendizaje al tiempo que la informacin es el vehculo que permite trasmitir o intercambiar dicho conocimiento a travs de la palabra la escritura u otros medios lo cual establece un vinculo estrecho entre ambos conceptos.

*l mundo de las empresas es posi"lemente el medio de ma%or desarrollo en cuanto a el uso del conocimiento % de la informacin. 5esde mediados de los a6os setenta+ los grandes grupos industriales mundiales+ enfrascados en una disminucin de su renta"ilidad+ empezaron a redise6ar sus procesos de produccin % a introducir los conceptos de 7empresa inteligente7+ % de administracin del conocimiento entre otros. Grupos industriales como To%ota .8erramienta Just in Time JIT / o 9olvo an sido lderes en estos procesos+ % son o% en da grupos en los cuales los incrementos de productividad se de"en en gran medida a una permanente reingeniera de procesos "asada en la administracin e1itosa del conocimiento. La r)pida disminucin del costo de las erramientas inform)ticas permite generalizar el acceso a la informacin % simult)neamente transforma la capacidad de procesarla % difundirla en una fuente importante de progreso. 5e esta manera+ en plazos mu% cortos+ la inmensa ma%ora de los sectores productivos utilizar) la captacin % manejo interno de la in ormacin y el conocimiento como la clave de su ventaja competitiva+ a la par de la elevacin continua de la productividad+ la diferenciacin de sus productos o servicios+ la disminucin de los costos % la toma acertada de decisiones. 2or lo anterior+ es urgente preguntarse cu)les pueden ser para el sector empresarial las prioridades en el uso de la informacin % del conocimiento (ue permitan elevar su competitividad. +or competitividad entendemos la capacidad de una organizacin de mantener sistem"ticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar# sostener y mejorar una determinada posicin de la empresa en el entorno socioeconmico. Hacer mejor lo que sabemos hacer# en el menor tiempo posible %idea,desarrollo, distribucin.&# desarrollando una calidad total a partir de alianzas estrat$gicas y lexibilidad de operaciones considerando siempre como indicador m"ximo de valor el $xito de los clientes debe ser la primera prioridad de la organizacin empresarial. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear % desarrollar cual(uier iniciativa de negocios+ lo (ue provoca o"viamente una transformacin radical en el modelo de la empresa. Las venta#as competitivas de una empresa estaran entonces en funcin de desarrollar su a"ilidad de mane#ar creativamente los recursos+ tecnologas % conocimientos+ de los (ue dispone dic a empresa+ los mismos de los (ue carecen sus competidores o (ue estos tienen en menor medida % (ue ace posi"le la o"tencin de unos rendimientos superiores a los de a(uellos. 2or lo tanto la obtencin de ventajas competitivas supone un continuo monitoreo y vigilancia del entorno a trav$s del uso de herramientas relacionadas con la *nteligencia !mpresarial y un en oque estrat$gico por parte de las empresas del manejo de sus activos intangibles o lo que es lo mismo la creacin de sistemas de manejo adecuado del )onocimiento. 2or otra parte+ el concepto de competitividad nos ace pensar en la idea de 7e1celencia7+ o sea+ con caractersticas de eficiencia % eficacia de la organizacin. La competitividad no es producto de la casualidad ni surge espont)neamente: se crea % se logra a trav,s de un largo+ % pudi,ramos decir+ (ue permanente proceso de aprendiza#e % negociacin por grupos (ue configuran la din)mica de la cultura organizacional cuestin (ue la acen un atri"uto indisolu"lemente vinculado a la informacin % el conocimiento.

-na organizacin+ cual(uiera (ue sea la actividad (ue realiza+ si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo+ de"e utilizar antes o despu,s+ unos procedimientos de an)lisis % decisiones formales+ en el marco del proceso de 7planificacin estrat,gica7. -. La *nnovacin y la *n ormacin La mayor parte de la gente asocia ideas y creatividad con innovacin, pero la innovacin es mucho ms que eso. La innovacin es la implantacin exitosa en la prctica de esas nuevas ideas. Las ideas son slo el principio de la innovacin, todava tienen que convertirse en realidad y estas estn asociadas al proceso continuo de aprendizaje o lo que es lo mismo al conocimiento de la organizacin. De acuerdo con esta definicin, las implantarn no son innovacin. uenas ideas, por muy uena que sean, que no se

!ara la generacin e implantacin exitosa de nuevas ideas, es "til tener# Un proceso de mejoras sistemtico y continuo Una cultura organizacional de innovacin apropiada Una buena administracin de proyectos Un sistema exitoso de Gestin del Conocimiento La Innovacin implica la bsqueda de nuevas oportunidades que cambien radicalmente las l neas de negocios de la empresa , no es un proceso encu ierto ni por rachas, si no es un enfoque sist$mico y repetitivo de cam io organizacional. %stos son los retos que tienen hoy las empresas ante si para lograr su sosteni ilidad y su competitividad a largo plazo. !l proceso de innovacin se debe considerar como una competencia bsica de la empresa y no vincularse a la asignacin de "inanciamiento e desarrollo de inversiones# sino debe vincularse a la posibilidad del mejoramiento continuo de los procesos que coadyuvan a agregacin de valor a los productos y servicios que se generan# a partir de los elementos "undamentales que los integran$ La innovacin como factor de competitividad es una de las principales varia les que hay que considerar si nos vamos a situar en entorno de creacin de nuevos mercados, productos y servicios, de nuevas situaciones de formacin del personal y de la gestin de su capital intelectual, y de explotacin de las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologas. *l proceso de innovacin del producto se mane#a de forma completamente diferente en organizaciones diferentes. A menudo ,ste no es un proceso sistem)tico % reproduci"le. ;$u, es lo (ue ace a algunas organizaciones m)s innovadoras (ue otras< A trav,s del an)lisis de diversos procesos de innovacin del producto=servicio se identificaron varios elementos comunes (ue pueden encontrarse en pr)cticamente todos los procesos e1itosos0 1. .e inicin de /isin y 0etas (. 'n"lisis del !stado 'ctual del +roducto12ervicio -. 3so de *deas# )reatividad e *nvencin 4. )"lculos !strat$gicos 5. 6equerimientos de los )lientes 7. )onceptualizacin del +roducto 8. !valuacin y .ecisin de *ntroduccin del +roducto 4. *n ormacin en las Organizaciones

Las empresas est)n o% e1puestas al cam"io % a la incertidum"re. Los monopolios % oligopolios est)n en proceso de desaparicin: el liderazgo tecnolgico suele ser efmero % los nic os de mercado %a no garantizan la supervivencia. ;*n cu)nto se a reducido la vida media de los productos % servicios en los !ltimos a6os< ;Cu)ntas empresas an sido compradas+ fusionadas o+ simplemente+ an desaparecido< ;Cuantas crisis est)n aconteciendo a nivel mundial< ;$ue impacto esta ocasionando el deterioro del medio am"iente< Lo 9nico seguro hoy es el cambio y la incertidumbre. *l importante avance (ue emos podido disfrutar por el acceso a gran cantidad de informacin (ue nos a proporcionado la profusin de informacin en Internet+ las "ases de datos % redes internas % e1ternas en distintos )m"itos+ gracias al e1traordinario desarrollo de las tecnologas de comunicacin+ no se a refle#ado de forma proporcionada en la productividad de la ma%ora de las empresas % por supuesto no se a traducido en visi"les me#oras de la Gestin de la Informacin % el Conocimiento en las Organizaciones. +ocas empresas pueden contestar a irmativamente a preguntas como las siguientes: ;.isponemos en la empresa de la in ormacin que se necesita< : Obtencin %'uditoria& ;!st" estructurada y distribuida adecuadamente la in ormacin< : 'lmacenamiento y =lujos ;2e utiliza adecuadamente para la toma de decisiones< : 6entabilidad La eficaz gestin de la informacin garantiza (ue el valor de la informacin de una empresa se identifi(ue % se aprovec e plenamente+ cuando esta sirve al logro de los o"#etivos estrat,gicos % operacionales % a una adecuada toma de decisiones por parte de los directivos de las empresas. Gestionar la informacin % el conocimiento en las organizaciones no es tarea f)cil 5isponer solo de tecnologa no es suficiente. >o es lo mismo estar informado (ue estar informatizados Los sistemas de informacin est)n constituidos al menos por cuatro elementos 0aquinas %hard>are y so t>are& +rocesos +ersonas .ocumentos 2ara entender (ue es la informacin % el conocimiento en las empresas e1presaremos algunas razones (ue posi"ilitan o restringen el uso de la informacin0 1. La in ormacin y el conocimiento son procesos. .ebido a que puede hablarse de in ormacin y conocimiento cuando existe un emisor y un receptor que adem"s deben tener cierta ?qumica@ de manera que ha existido in ormados y aprendices solo cuando ha existido comunicacin. .e aqu que para mejorar los lujos in ormacionales debamos entender mejor los esquemas mentales y sus modelos cognitivos de los miembros de la organizacin (. La in ormacin es uente de poder. Ao podemos ser tan ingenuos como para creer que el uso de la in ormacin y el conocimiento siguen criterios puramente pro esionales. Bener una ?vaca sagrada@ en nuestro sta prestigia y aporta ingresos y utilidades. .isponer de conocimiento s e in ormaciones en exclusiva con iere poder# de tal manera que en las organizaciones se tiende a desarrollar el proceso de ?ocultamiento de los sabihondos@ lo que estimula la retencin individual m"s que la di usin. !s preciso recordar que los conocimientos est"n en las cabezas de las personas y que las

organizaciones no son ?dueCas@ de sus miembros. .e manera que solo una estrategia adecuada estimulara a compartir y ser transparente en el uso de la in ormacin y el conocimiento. -. La orma de trasmitir in ormacin y conocimiento. Las organizaciones tienden a pre erir la in ormacin estructurada ya que de alguna orma re uerza la estructura jer"rquica de la misma. Ao obstante la trasmisin in ormal proli era en todas las organizaciones de hecho es pre erida por muchos directivos ante los sistemas s9per so isticados de in ormacin. La paradoja radica en que la in ormacin trasmitida por m$todos in ormales resulta m"s "cil de di undir sin embargo la in ormacin altamente estructurada %manual de procedimientos& requiere ser estructurada para poder ser trasmitida. 4. Las caractersticas de la in ormacin y el conocimiento. +ara que exista una demanda de in ormacin y1o conocimiento tiene que haber alg9n tipo de ?desconocimiento@. Aadie compra in ormacin sino desea cubrir con ella un vaco y lo que es peor en muchas o ocasiones las empresas desconocen sus limitaciones de in ormacin y conocimiento por lo que ni tan siquiera desarrollan esta demanda. La produccin de in ormacin y mas la de conocimiento tiende a ser muy costosa mientras que su reproduccin o distribucin tiene costos mnimos una vez establecidos los sistemas. Duien entrega in ormacin o conocimiento no lo pierde sino que lo comparte: la in ormacin y el conocimiento se auto multiplican sin depreciarse. !l verdadero valor de la in ormacin lo asigna exclusivamente solo el usuario de la in ormacin. 3na misma in ormacin puede tener valor ahora para un usuario# mientras que no tenia ning9n valor ayer o no lo tendr" maCana 5. Brasmitir o *ntercambiar. La transmisin de in ormacin o conocimiento considera solo la emisin sin importarle la recepcin o interpretacin por parte del receptor. +ara que exista un proceso de intercambio es preciso que quien emita coordine sus envos con quien va a recibir. Las B*) han hecho revolucionar nuestras capacidades de trasmitir in ormacin sin embargo han hecho aun poco para mejorar el intercambio porque este sigue siendo un proceso b"sicamente humano. 3n *ntranet puede mejorar la trasmisin de la in ormacin pero de ninguna manera el uso si los contenidos de la misma no se corresponden con las necesidades de los usuarios. !s por ello que la de inicin de las necesidades de in ormacin y conocimiento de la organizacin es el aspecto undamental para garantizar el ulterior uncionamiento de cualquier sistema de gestin in ormacin o conocimiento. !n resumen las organizaciones no deben considerar en modo alguno la in ormacin o el conocimiento como una mercanca. Las tecnologas de in ormacin pueden mejorar la gestin de in ormacin y conocimiento pero no garantiza el $xito. !l solo hecho de poseer in ormacin o conocimiento no garantiza la elevacin de la competitividad de la empresa o la mejora de sus procesos. 2olo si la Organizacin se ha preparado adecuadamente para su gestin y conoce pro undamente el valor de estos recursos# la in ormacin y el conocimiento se convierten en elementos undamentales para el $xito de la empresa.

5. !l 0odelo )ompetitividad *nnovacin )onocimiento *l papel e1clusivo de la innovacin como clave de la competitividad contrasta con lo (ue ?a#an+ Lan@ % C apple .4AAA/ afirman cuando dicen (ue la creacin e intercam"io de conocimientos es el corazn de la innovacin+ (ue permite acer frente al entorno competitivo. Amidon .4AAB/+ a su vez+ se6ala la Gestin del Conocimiento como la estrategia para innovar las organizaciones del pr1imo siglo. *n el siguiente es(uema tratamos de lograr un enfo(ue actual donde se vinculan los criterios de competitividad como principal varia"le a ma1imizar a trav,s del logro del ,1ito del cliente con el *ntorno % la *mpresa *l *ntorno conformado por el medio econmico+ social % empresarial donde se desenvuelve la empresa e intercam"ia recursos de valor. *ntre los principales actores del *ntorno se encuentran0 Clientes *1ternos 2roveedores Competencia 2roductos 3ustitutivos Tendencias del 3ector La *mpresa como o"#eto fundamental de los procesos de innovacin la cual espera como resultado fundamental me#ores prestaciones de sus productos % servicios al menor costo posi"le+ la ma%or calidad % en el mas "reve plazo Los actores fundamentales son0 2rocesos0 3istemas productivos so"re los (ue se emplean recursos % se incorpora valor a los productos % servicios (ue a% (ue intercam"iar *strategia *mpresarial. O"#etivos+ Misin % 9isin Tecnologa *lementos de sa"er acer estructurado en m,todos % e(uipamientos con los (ue la empresa aplica sus capacidades para e#ecutar procesos controlados % me#orados. Tra"a#adores. *s la parte umana a cargo de la operacin+ la decisin+ el control % la me#ora de los procesos % (ue pone sus conocimientos en funcin de estos.

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T*C>OLOGIA3 CLI*>T*3 I>T. *3T?AT*GIA3 2?O5=3*?9IC. T?ACAJ.

0!BO.O2
I>T*LIG*>CIA *M2?*3. *3T-5IO3 5* EACTICIL. C*C8MA?FI>G. *3T-5IO3 5* M*?C.

0!BO.O2 0!BO.O2
H!66'0*!AB'2
G*3TIO> 5*L CO>OCIMI>*T. ?*I>G*>I*?IA 5* 2?OC. CALI5A5 TOTAL A5MI>I3T?ACIO> 5* 2?OD.

H!66'0*!AB'2
OC3*?9. T*C>OLOGICO3 OLA2

H!66'0*!AB'2
$E5 3*I3 3IGMA G*3TI>O

*l modelo se e#ecuta en la pr)ctica a trav,s de m,todos % erramientas (ue permiten interpretar la informacin del *ntorno % acer fluir el Conocimiento en los procesos de Innovacin de la *mpresa para elevar su Competitividad