OBJETIVO Al finalizar esta unidad, el participante:

Habr conocido la importancia que tiene el trabajo en equipo en

las organizaciones actuales.
Podr reconocer las caractersticas fundamentales de los Equipos
Eficaces apoyndose en el Modelo de Eficacia del Equipo.
Sabr identificar las diferentes fases en el proceso de desarrollo
de un equipo y ser capaz de diagnosticar el grado de madurez
de sus Equipos, utilizando el Modelo de Madurez del Equipo.
PROGRAMA Esta unidad contiene:
La presentacin de conceptos sobre el Trabajo en Equipo, inci-
diendo en las diferencias entre Grupo y Equipo.
El Modelo de Eficacia del Equipo, destacando las siete caracte-
rsticas distintivas de un Equipo Eficaz.
La descripcin del Modelo de Madurez del Equipo identificando
sus principales fases de desarrollo.
La explicacin del Comportamiento del Directivo en los
Equipos, centrando los comportamientos de Tarea y de Apoyo.
Objetivo y Programa
Unidad 1 1 Trabajo en Equipo
Unidad 1
Fundamentos del Trabajo en
Equipo: Los Equipos Eficaces
La palabra Equipo transmite diferentes conceptos a distintas per-
sonas. Unas piensan directamente en los deportes, donde el entre-
namiento para ganar tiene la mayor importancia. Otras consideran
que cualquier grupo de personas que trabajan juntas es un equipo
y otras estn convencidas de que un equipo slo se refiere al grupo
de directores.
Igualmente, encontramos muchos puntos de vista sobre las venta-
jas y costes de los equipos. Algunas personas creen que los equi-
pos son un vnculo poderoso para generar rendimiento. Otras
piensan que el valor principal es promover colaboracin y dele-
gacin y que sobre todo son tiles en proyectos a corto plazo. Y
por otro lado, muchas personas creen que los equipos pierden
tiempo, desaprovechan recursos y se interponen en el camino de
acciones individuales y decisivas a la vez que exponen a los direc-
tivos a riesgos como la prdida del control jerrquico.
A causa de estas diferencias, tanto de conceptos, como de venta-
jas y costes de los equipos, se hace necesario proporcionar una
premisa, que es la base del desarrollo de este curso, como es que
los equipos, el rendimiento y la eficacia de la organizacin estn
ntimamente conectados. El equipo verdaderamente comprometi-
do constituye la unidad ms productiva de rendimiento que el
directivo tiene a su disposicin.
Dentro de una organizacin no existe un factor ms crtico para la
generacin de equipos eficaces que la claridad y coherencia de
los Estndares de Rendimiento de la empresa. La mayora de
organizaciones con Estndares de Rendimiento fuertes y con sig-
nificado estimulan y apoyan a los Equipos Eficaces al ayudarles,
tanto en la adaptacin de sus propios objetivos, como en la com-
Contenido
2 Trabajo en Equipo
1.0
INTRODUCCION
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
prensin de que, alcanzarlos, contribuir a las aspiraciones de la
empresa en su conjunto.
Sin embargo, la mayor parte de los equipos potenciales, y las
empresas de los que forman parte, prestan poca atencin tanto a
los Estndares de Rendimiento como al propsito y objetivos de
los equipos individuales.
Por tanto, dada la importancia que el equipo tiene en las organi-
zaciones, esta primera unidad del curso Trabajo en Equipo va a
recorrer los pasos que, como responsable de un grupo de personas
que desea potenciar su desarrollo hacia un Equipo Eficaz, debe
dar:
Paso 1. Tener claro lo que se quiere crear. Cmo es un
equipo eficaz?. Un antiguo proverbio chino dice:
Si no sabes a donde quieres ir, no importa el cami-
no que tomes. En este paso, para conocer las
caractersticas de un Equipo Eficaz se utilizar el
Modelo de Eficacia, el cual, a travs de un cues-
tionario de diagnstico, le ayudar a conocer el
grado de eficacia de su equipo actual.
Paso 2. Tener claro cual es el camino a seguir para con-
seguir un Equipo Eficaz. Una vez clarificado
estar en una mejor posicin para reconocer las
seales que hay a lo largo del mismo. En este punto
podr diagnosticar la fase de dasarrollo en que se
encuentra su equipo y cmo avanzar hacia la con-
secucin del equipo eficaz a travs del Modelo de
Madurez del Equipo.
Paso 3. Comprender cmo el directivo puede facilitar el
camino a travs de su propio comportamiento,
lo que le permitir saber qu cosas puede hacer
como lder y miembro del equipo.
Contenido
Unidad 1 3 Trabajo en Equipo
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
Cmo definimos equipo? Cul es la diferencia entre un
grupo y un equipo?
Los equipos deberan ser la unidad bsica de trabajo de la mayor
parte de las organizaciones, independientemente de su tamao. En
cualquier situacin que requiera la combinacin de mltiples
habilidades, experiencias y opiniones, un equipo consigue mejo-
res resultados que un conjunto de personas que trabajan cindo-
se a sus funciones y a sus responsabilidades. A este respecto hay
que sealar que cualquier grupo de personas que trabaje junto no
constituye un equipo. Los comits, consejos y grupos de trabajo
no son necesariamente equipos. Todo el personal de cualquier
organizacin compleja y de gran tamao no constituye jams un
equipo; y, sin embargo, cuntas veces se utiliza ese tpico.
Los grupos no se convierten en equipos simplemente porque
se etiqueten como equipos.
Los trabajos llevados a cabo por grupos de personas son algo muy
extendido y, adems, eficaz, en todas las organizaciones grandes,
en las que la responsabilidad individual es muy importante. Los
grupos que funcionan mejor se renen para compartir informa-
cin, puntos de vista y conocimientos, para tomar decisiones y
ayudar a cada individuo a realizar mejor su trabajo, y para poten-
ciar las capacidades de cada persona. Todo esto se centra en obje-
tivos y responsabilidades del individuo. Las personas que trabajan
en grupo, son responsables, nicamente, de su propio trabajo; no
del de los dems.
Precisamente, sta es una diferencia fundamental con el trabajo en
equipo, ya que ste exige responsabilidades individuales y
mutuas.
Contenido
4 Trabajo en Equipo
1.1
CONCEPTOS SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPO
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
Como resumen pueden ser vlidas las siguientes ideas, a modo de
definicin de lo que es un Grupo y lo que es un Equipo:
Un GRUPO es un conjunto de personas que trabajan juntas
pero, en principio, no tienen por qu compartir una meta ni
objetivos comunes.
Contenido
Unidad 1 5 Trabajo en Equipo
OTRAS DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO
GRUPO
Tiene un lder fuerte y centra-
do en la tarea de que se trate.
La responsabilidad es de cada
individuo.
El propsito del grupo es el
mismo que el del resto de la
organizacin.
El producto del trabajo se
genera de forma individual.
Celebran reuniones que resul-
tan eficaces.
La eficacia se mide de forma
indirecta, mediante los efectos
que se producen en otros
aspectos (Ej. Resultados finan-
cieros).
Se discute, se decide y se dele-
ga.
EQUIPO
El liderazgo es compartido
por varios.
La responsabilidad es tanto
individual como conjunta.
El propsito es especfico del
equipo, que es quien lo consi-
gue.
Se generan productos que son
fruto del trabajo colectivo.
Se fomentan las discusiones
abiertas y las reuniones cuyo
objetivo es la resolucin de
problemas de una manera acti-
va.
Los resultados se miden de
forma directa, mediante la eva-
luacin del producto del traba-
jo colectivo.
Se discute, se decide y se tra-
baja conjuntamente.
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
Un EQUIPO es un conjunto de personas -pocas- con habili-
dades y experiencias complementarias, comprometidas con
una meta comn y con una serie de objetivos especficos en
cuanto a resultados, de todo lo cual, se consideran conjunta-
mente responsables.
Analicemos la definicin de Equipo, destacando los aspectos ms
significativos:
Contenido
6 Trabajo en Equipo
Conjunto
de
personas
Habilidades
y
experiencias
complementarias
Se recomienda que el nmero de personas que forman parte
del equipo no sea superior a veinte. Si bien el tamao no est
directamente relacionado con el propsito del equipo, influye
en su funcionamiento. Un grupo numeroso de personas, cin-
cuenta por ejemplo, puede constituir un equipo, en teora, pero
en la prctica tiende a dividirse en subequipos. Es mucho ms
fcil que un grupo de diez personas supere las diferencias fun-
cionales y jerrquicas existentes entre los individuos, en aras
del seguimiento de un plan comn, y que se sientan responsa-
bles de los resultados, de forma conjunta, que en el caso de
cincuenta. Por otra parte, los equipos grandes tienen proble-
mas de logstica ( espacio y tiempo para reunirse ) y en el pro-
ceso de toma de decisiones (complejo y lento ).
Los equipos deben poseer la combinacin adecuada de habili-
dades y experiencias complementarias necesarias para la rea-
lizacin del trabajo planteado. Las exigencias en cuanto a
habilidades y experiencias se dividen en tres categoras:
Experiencia tcnica o funcional
Habilidades interpersonales
Habilidades para la resolucin de problemas y toma de deci-
siones
Evidentemente, ningn equipo puede empezar a funcionar sin
contar con unas mnimas capacidades complementarias, sobre
todo, de tipo tcnico y funcional. Sin embargo, son muy fre-
cuentes los casos en los que los miembros del equipo se eli-
gen, fundamentalmente, en funcin de que las personalidades
de cada uno sean o no compatibles segn el puesto que las per-
sonas ocupan en la organizacin.
Contenido
Unidad 1 7 Trabajo en Equipo
Meta comn
y
objetivos
especficos
Conjuntamente
responsables
Un equipo desarrolla direccin y compromiso al trabajar con
una meta comn que pertenezca tanto colectiva como indivi-
dualmente a cada uno de sus miembros. Para conseguirlo es
necesario invertir tiempo y esfuerzo explorando, dando forma
y sentido a esa meta. Este propsito comn tiene que traducir-
se en objetivos especficos que conduzcan a acciones concre-
tas y puntuales, de manera que exista siempre una coherencia.
Los equipos tambin necesitan decidir cmo van a trabajar
juntos para alcanzar su meta. Posiblemente requieran tanto
tiempo y esfuerzo en disear su mtodo de trabajo como en la
configuracin de su meta. Un enfoque de equipo debe incluir
tanto aspectos econmicos, como administrativos y sociales
(quin va a realizar determinadas tareas, cmo se van a esta-
blecer los planes, de qu manera se van a tomar las decisiones,
cmo se va a llevar a cabo el control y el seguimiento de los
resultados).
Ningn grupo se convierte en equipo hasta que se considera a
s mismo responsable como equipo. La responsabilidad del
equipo tiene que ver con las promesas sinceras que nos hace-
mos a nosotros mismos y a otros, lo que subraya dos aspectos
crticos de los equipos: Compromiso y Confianza.
La Confianza y el Compromiso surgen cuando grupos de
personas realizan trabajo real juntas para conseguir un
Objetivo Comn. Consecuentemente, los equipos que disfru-
tan de un fuerte propsito comn y de un enfoque compartido,
inevitablemente, se consideran responsables del rendimiento
del equipo, tanto individual como colectivamente.
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
En el equipo se consiguen habilidades y experiencias comple-
mentarias que exceden a aquellas que puede proporcionar cual-
quier miembro aislado del equipo.
Este efecto amplificador permite a los equipos responder a retos
de mltiples facetas, tales como innovacin, calidad y servicio a
clientes, alcanzando un alto grado de competitividad empresarial.
Supone una metodologa de trabajo que aumenta de forma con-
siderable el rendimiento y la satisfaccin personal, mejora el
clima de trabajo y contribuye a potenciar la cultura corporativa.
Los equipos son ms flexibles que las agrupaciones organizati-
vas mayores, porque pueden ensamblarse y reorientarse ms
rpidamente, de manera que implican resultados muy positivos
en estructuras y procesos ms permanentes.
El cambio de comportamiento se produce ms fcilmente en el
contexto del equipo, que en el de personas aisladas, debido a su
compromiso colectivo.
Como consecuencia de su flexibilidad y deseo de ampliar su
espacio de soluciones, los equipos ofrecen ms oportunidades
de crecimiento y desarrollo.
RESISTENCIAS FRENTE AL TRABAJO EN EQUIPO
Algunas personas tienen falta de conviccin, creen que los equi-
pos aportan resultados slo en circunstancias excepcionales.
Otras, que los equipos son tiles desde el punto de vista de las
relaciones humanas, pero constituyen una limitacin en el tra-
bajo. Otra postura muy frecuente es la creencia de que el traba-
jo en equipo no es rentable porque se dedica excesivo tiempo a
reuniones y discusiones, desviando del verdadero objetivo del
trabajo.
Contenido
8 Trabajo en Equipo
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
Muchas personas tienen miedo o no les gusta trabajar en equipo
(actitud personal), se encuentran incmodas al hablar, participar
o sobresalir en escenarios de grupo. Para otras supone un medio
excesivamente lento, incierto o arriesgado, desde el punto de
vista de aceptar compromisos. Y a mucha gente no le gusta la
idea de tener que depender de otros, tener que escuchar y estar
de acuerdo con otros puntos de vista o tener que sufrir los erro-
res de los dems. En estos casos, los valores que favorecen la
responsabilidad y los resultados individuales, prevalecen sobre
los del equipo.
La esencia de un equipo es el compromiso comn. Slo a travs
del mismo un equipo se convierte en una poderosa unidad de
consecucin de resultados. Este tipo de compromiso exige un
propsito en el que todos los miembros puedan creer. La no cre-
acin de ese propsito compartido por todos (falta de visin de
resultados organizativos) produce el fracaso del equipo. Por la
razn que sea-porque pierden de vista los resultados, por falta de
esfuerzo o de liderazgo- no convergen en torno a una aspiracin
que supone un reto importante.
Resistencia a comprometer el propio destino al de un equipo
(falta de responsabilidad conjunta). En el momento que se nos
asigna a un equipo, la mayora de nosotros nos acercamos a l
con cierta precaucin, porque nuestro individualismo est muy
arraigado y nuestra experiencia previa no nos anima a ponernos
en manos de otros ni a aceptar las responsabilidades de los
dems. La responsabilidad conjunta surge como algo natural si
los objetivos y metas del equipo satisfacen racional y emocio-
nalmente a sus miembros.
Contenido
Unidad 1 9 Trabajo en Equipo
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
El primer paso que debe dar como responsable de un grupo de
personas para desarrollarlas como Equipo Eficaz es el de conocer
cmo es un Equipo Eficaz, qu caractersticas tiene.
La mejor forma de describirlo es a travs del Modelo de Eficacia
del Equipo que recoge las siete caractersticas diferenciales de lo
que se considera, de forma general, un Equipo Eficaz.
Este modelo est basado en los estudios realizados durante los
ltimos diez aos por Don Carew y Eunice Parici del Blanchard
Training and Development Institute (B.T.D), los cuales reunieron
sus experiencias de programas de trabajo en equipo con empresas
de Fortune 500, que representaban muchos y variados tipos de
equipos de trabajo y despus de analizar las experiencias tanto de
los directivos como de sus colaboradores y los resultados obteni-
dos por los equipos estudiados, aislaron siete atributos especficos
caractersticos de los Equipos Eficaces.
Al leer estas caractersticas de un Equipo Eficaz podemos pensar
que no son ms que fruto del sentido comn. Y eso es lo bueno.
Como dijo Edison: "El sentido comn es el genio en ropa de tra-
bajo". Ya sabemos qu importantes son las caractersticas del
Modelo de Eficacia del Equipo pero las tenemos realmente en
cuenta o slo de palabra cuando nos dirigimos a nuestros equipos
de trabajo?
Con el fin de contrastar cmo de asentadas estn en su equipo las
caractersticas del Modelo de Eficacia puede realizar el ejercicio
de Diagnstico de Eficacia del Equipo que le va a ayudar a eva-
luar si se dan en su equipo dichas caractersticas y a proporcionar
un diagnstico acerca del nivel de desarrollo en el que se encuen-
Contenido
10 Trabajo en Equipo
1.2
MODELO DE EFICACIA DEL EQUIPO
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
tra actualmente su equipo de trabajo respecto a las siete caracte-
rsticas del Modelo de Eficacia del Equipo.
Este ejercicio es conveniente que lo realicen tambin, de forma
independiente, los miembros de su equipo. Las impresiones de
cada miembro le servirn para contrastarlas con las suyas propias
y conocer por qu su equipo actualmente funciona como lo hace.
Contenido
Unidad 1 11 Trabajo en Equipo
1.
Objetivo
Comn
Es el punto de referencia que consigue aunar los esfuerzos
individuales. Los miembros de un equipo eficaz comparten un
objetivo comn. Tienen claro cual es el "trabajo" del equipo y
por qu es importante. Esta visin de lo que el equipo quie-
re alcanzar, consigue que todos sus miembros, independiente-
mente de su funcin, conozcan hacia dnde se mueve el equi-
po y de qu manera su esfuerzo individual va a contribuir a
alcanzarlo.
2.
Potenciacin
(sinergia)
Los miembros tienen confianza en la capacidad del equipo
para superar los obstculos y materializar la visin que tienen.
Un sentimiento de respeto mutuo les permite compartir res-
ponsabilidades, ayudarse unos a otros y tomar iniciativas con
las que afrontar los retos que se presentan. Existe una sensa-
cin de fuerza colectiva que fomenta las oportunidades de
desarrollo de los miembros y el aprendizaje de nuevas habili-
dades.
3.
Relacin y
Comunicacin
Supone el medio bsico para el funcionamiento de un equipo.
Es el lubricante que permite que el engranaje funcione de
forma fluida y eficaz. En un ambiente de relacin y comuni-
cacin abierta, los miembros se sienten libres para poder
expresar opiniones, pensamientos y sentimientos sin ningn
temor. Para ello escuchar se considera tan importante como
hablar. Se valoran las diferencias de opinin y de perspectivas
y se aceptan los mtodos para solucionar conflictos. A travs
de una retroalimentacin o feed-back honesto, los miembros
son conscientes de sus fuerzas y debilidades en el equipo.
Las Siete Caractersticas de un Equipo Eficaz
Contenido
12 Trabajo en Equipo
4.
Flexibilidad
Los miembros del equipo son flexibles y realizan diferentes
funciones y tareas, segn las necesidades. Esta adaptabilidad
no se da slo desde un punto de vista tcnico, sino tambin en
lo referente a otros aspectos de mantenimiento del equipo
como liderazgo, motivacin, etc. La responsabilidad del desa-
rrollo del equipo y de liderazgo se comparte.
7.
Motivacin
Los miembros se muestran entusiasmados/ilusionados con el
trabajo del equipo y cada miembro se siente orgulloso de per-
tenecer al equipo. Existe una sensacin de entusiasmo/ilusin
en relacin a los logros individuales y colectivos, as como la
forma en que los miembros del equipo funcionan juntos. El
espritu de equipo es alto.
5.
Optimo
Rendimiento
Un grupo no puede considerarse un equipo eficaz si sus resul-
tados no lo demuestran. Los equipos eficaces generan resulta-
dos significativos. Existe un alto grado de dedicacin para
alcanzar los objetivos y resultados esperados. El equipo ha
desarrollado mtodos eficaces para la toma de decisiones y la
resolucin de conflictos que generan resultado ptimos y
fomentan la creatividad y participacin.
6.
Reconocimiento
y Aprecio
El lder del equipo, as como los dems miembros, reconocen
de forma frecuente los xitos individuales y colectivos.
Asimismo, los resultados del equipo son apreciados por el
resto de la organizacin. Los miembros se sienten altamente
apreciados dentro del equipo y experimentan una sensacin de
satisfaccin personal en relacin con su labor en el equipo y
su contribucin a la consecucin de resultados.
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
DIAGNOSTICO DE EFICACIA DEL EQUIPO
Desarrollado por Donald K. Carew
Marque en las escalas el nmero que usted cree que mejor repre-
senta el grado en que la afirmacin es o no cierta a la hora de des-
cribir el funcionamiento de su equipo.
1 Totalmente Falso (T.F) 2 Parcialmente falso (P.F)
3 Parcialmente cierto (P.C) 4 Totalmente cierto (T.C)
Ejercicio de aplicacin
Unidad 1 13 Trabajo en Equipo
Objetivo Comn
1. Todos los miembros conocen el objetivo comn y estn
dedicados a l
2. Las metas estn claras, suponen retos y son relevantes res-
pecto al objetivo
3. Las estrategias para alcanzar las metas estn claras
4. Los roles individuales estn claros
Potenciacin (Sinergia)
5. Los miembros experimentan un sentimiento de desarrollo
individual y colectivo
6. Los miembros tienen acceso a las habilidades y recursos
necesarios
7. Los procedimientos y polticas apoyan los objetivos de
equipo
8. El respeto mutuo y el deseo de ayudarse unos a otros resul-
ta evidente
PUNTUACION
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
T.F. P.F. P.C. T.C.
Ejercicio
Ejercicio de aplicacin
14 Trabajo en Equipo
Relaciones y Comunicacin
9. Los miembros se expresan de forma abierta y sincera
10. Se expresa comprensin, cario y aceptacin
11. Los miembros se escuchan unos a otros de forma activa
12. Se valoran las diferencias de opinin y perspectiva
Flexibilidad
13. Los miembros realizan diferentes funciones de tarea y funciones de
apoyo a medida que se necesitan
14. Los miembros comparten con el lder la responsabilidad del liderazgo
y desarrollo del equipo
15. Los miembros se adaptan a los cambios necesarios
16. Se estudian diferentes ideas y planteamientos
PUNTUACION
Optimo Rendimiento
17. Los resultados son altos
18. Se alcanzan los objetivos marcados
19. La toma de decisiones es eficaz
20. Los procesos para la resolucin de problemas son eficaces
PUNTUACION
Reconocimiento y Aprecio
21. Las aportaciones individuales son reconocidas y apreciadas por el lder
y dems miembros del equipo
22. Los resultados del equipo son reconocidos y apreciados por sus miem-
bros
23. Los miembros del equipo se sienten respetados
24. Las contribuciones del equipo son valoradas y reconocidas por la orga-
nizacin
Motivacin
25. Los individuos se sienten satisfechos de pertenecer al equipo
26. Los individuos se sienten confiados y motivados
27. Los miembros tienen un sentimiento de orgullo y satisfaccin acerca de
su trabajo
28. Existe un sentimiento fuerte de cohesin y de espritu de equipo
PUNTUACION
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
T.F. P.F. P.C. T.C.
INTERPRETACION DEL DIAGNOSTICO DE EFICACIA
DEL EQUIPO
Para la interpretacin del cuestionario anterior, realizamos pun-
tuaciones parciales, agrupando caractersticas del Modelo de
EFICACIA sumando los puntos obtenidos en cada afirmacin. En
la tabla que aparece a continuacin, mostramos la interpretacin
de los resultados.
Ejercicio de aplicacin
Unidad 1 15 Trabajo en Equipo
CARACTERISTICAS PUNTUACION INTERPRETACION
Objetivo
Comn y
Potenciacin
Relaciones,
comunicacin
y Flexibilidad
8-16 puntos
Su equipo se encuentra en una fase inicial de
desarrollo. Necesita clarificar las metas y
objetivos, as como las relaciones de poder
para establecer unas bases mnimas que per-
mitan avanzar hacia la eficacia.
16-24 puntos
Existen unas bases que sustentan la fase ini-
cial del equipo, si bien necesitan ampliarse.
24-32 puntos
La fase de iniciacin del equipo est conso-
lidada. El equipo est preparado para avan-
zar en su proceso de desarrollo.
8-16 puntos
En el equipo se detectan carencias en las
relaciones entre los miembros. Se adoptan
posturas individuales frente al trabajo y no
existe una verdadera conciencia de equipo.
16-24 puntos
La conciencia de equipo se va desarrollando.
Los miembros comienzan a compartir res-
ponsabilidades y adaptarse a los cambios,
aunque todava se necesita profundizar en
estas caractersticas para alcanzar la efica-
cia.
24-32 puntos
En el equipo existe un alto grado de acepta-
cin entre los miembros y un nivel de res-
ponsabilidad y comunicacin que impulsan
la eficacia del equipo.
El objetivo de este cuestionario es reflexionar acerca de la situa-
cin del equipo real del directivo y los posibles aspectos a mejo-
rar. A lo largo de las siguientes unidades se trabajarn las diferen-
tes herramientas y habilidades que permitirn superar las caren-
cias detectadas.
Ejercicio de aplicacin
16 Trabajo en Equipo
CARACTERISTICAS PUNTUACION INTERPRETACION
Optimo
Rendimiento
Reconocimiento,
Aprecio y
Motivacin
4-8 puntos
El equipo no alcanza los resultados previs-
tos. Tambin se siente incapaz de tomar
decisiones y resolver problemas, por lo que
en muchas ocasiones se producen bloqueos
en su funcionamiento.
8-12 puntos
El equipo consigue un nivel aceptable de
consecucin de objetivos, si bien en ocasio-
nes aparecen dificultades en los procesos de
toma de decisiones y resolucin de proble-
mas.
12-16 puntos
El equipo tiene un nivel de competencia
alto, lo que permite una productividad pti-
ma.
8-16 puntos
En el equipo no se percibe un sentimiento
de orgullo de pertenencia y la motivacin es
baja entre sus miembros. Las contribuciones
del equipo tampoco son valoradas por la
organizacin.
16-24 puntos
En el equipo se comienza a desarrollar con-
fianza y satisfaccin respecto al trabajo y un
reconocimiento por parte del lder y otras
personas de la organizacin.
24-32 puntos
Existe una fuerte cohesin y visin de equi-
po, respeto y orgullo de pertenecer al equi-
po. Los resultados del equipo se reconocen
por el lder y por la organizacin. El nivel de
motivacin es alto.
El segundo paso a dar para seguir creciendo como Equipo Eficaz
es el de conocer cmo se desarrolla un equipo y cmo se diag-
nostica su fase de desarrollo.
El que un equipo cumpla con todas las caractersticas del Modelo
Eficacia es lo ideal, pero evidentemente no se desarrollan de la
noche a la maana, crear un equipo que cumpla con las caracte-
rsticas del Modelo de Eficacia supone un proceso de desarrollo.
Los equipos tienden a moverse a travs de una serie de fases pre-
decibles en su desarrollo, desde ser un grupo de individualidades
hasta formar un equipo eficaz. Cada equipo es nico, cada uno
tiene un ritmo diferente y en cada fase exhibe distintos patrones
de interaccin, no obstante todos tienden a compartir fases y
caractersticas comunes. Conocerlas y comprenderlas ayuda a
aclarar el proceso de interaccin que tiene lugar cuando varias
personas trabajan juntas.
Las dos variables clave que se utilizan para determinar la fase de
desarrollo del equipo son:
El nivel de Competencia: integra tanto los conocimientos
como las capacidades del equipo para llevar a cabo sus
tareas.
El nivel de Motivacin: relacionado con el grado de ilusin
del equipo como medida de su satisfaccin, confianza y
cohesin.
Contenido
Unidad 1 17 Trabajo en Equipo
1.3
MODELO DE MADUREZ DEL EQUIPO
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
En funcin del grado en que se dan estos factores en un equipo y
de la interaccin entre ellos, R.B Lacoursiere, a travs de sus estu-
dios acerca de la Dinmica de Equipos desarroll lo que se cono-
ce como Modelo de Madurez de los Equipos, un modelo en el que
existen cinco fases por las que un equipo va pasando hasta con-
vertirse en un equipo eficaz y considerarse maduro.
Mientras que estas fases se describen como separadas y distintas,
es importante recordar que existe un grado considerable de solape
y que, de hecho, algunos elementos de una fase pueden encon-
trarse en las dems fases. De cualquier manera, aquellos compor-
tamientos que parecen ser predominantes facilitan los datos nece-
sarios para determinar la fase de desarrollo del equipo en un
momento dado.
Utilizar este modelo para determinar la fase de desarrollo del
equipo exige que los miembros y, en especial el directivo lder
del equipo desarrollen la capacidad necesaria para observar las
interacciones del equipo. La habilidad de cada miembro para
diagnosticar la fase en la que se encuentra el equipo resulta til
para el desarrollo del mismo.
Contenido
18 Trabajo en Equipo
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
Contenido
Unidad 1 19 Trabajo en Equipo
FASE 1: ORIENTACION:
Nivel de desarrollo bajo
A lo largo de esta fase, el nivel de competencia es bajo y las metas no estn cla-
ras. Las habilidades y conocimientos del equipo no estn desarrollados. La moti-
vacin es relativamente alta ya que los miembros tienen inters y expectativas
positivas acerca del equipo. Los miembros dependen del lder y tienen cierta
ansiedad sobre sus funciones individuales y la conexin con el resto del equipo.
Los miembros del equipo:
Estn moderadamente ansiosos
Tienen unas expectativas generalmente positivas sobre los resultados de esta
experiencia
Muestran cierta ansiedad y preocupacin acerca de por qu estn ah, qu obten-
drn, qu significa para ellos el objetivo del equipo, qu tendrn que hacer, qu
har el directivo/lder, dnde encajan
Tienen cierta preocupacin acerca de los dems miembros en lo relativo a qui-
nes son, cmo son
Dependen de la autoridad
El trabajo del Equipo se caracteriza por:
Unos resultados entre bajos y medios
Esfuerzos centrados en definir las metas y funciones, cmo abordarlas y qu
habilidades son necesarias
La duracin de esta fase depender de la claridad con la que se defina la funcin
y cmo sea de fcil alcanzarla. Con funciones sencillas y claramente definidas la
fase de orientacin ser relativamente corta: necesitar de un cinco a un diez por
ciento del tiempo disponible para el equipo. Por otro lado, los equipos con metas
y funciones complejas pueden destinar a esta fase de un treinta a un sesenta por
ciento de la vida del equipo.
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
Contenido
20 Trabajo en Equipo
FASE 2: INSATISFACCION:
Nivel de desarollo entre bajo y moderado
El nivel de competencia aumenta lentamente a medida que las habilidades y
conocimientos del equipo comienzan a desarrollarse. La motivacin, pese a todo,
desciende a un nivel bajo al no conseguir alcanzar con facilidad las expectativas
y esperanzas iniciales. Aparecen sentimientos de frustracin, competitividad y
confusin sobre metas y reglas de juego que resultan evidentes.
Los miembros del equipo:
Experimentan algunas discrepancias entre las esperanzas iniciales y la realidad
de la situacin
Se sienten insatisfechos de su dependencia de la autoridad
Con frecuencia experimentan sentimientos de frustracin y rabia acerca de las
metas y funciones
Pueden tener reacciones negativas frente al lder formal o los dems miembros
Algunas veces experimentan sentimientos de incompetencia y frustracin
El trabajo del Equipo
Puede verse perturbado por sentimientos negativos
Refleja un incremento paulatino de la realizacin de tareas y desarrollo de habi-
lidades
La cada en la motivacin de esta fase se atribuye al grado de discrepancia entre
las expectativas iniciales y la realidad de la situacin segn la perciben los miem-
bros del equipo. Esta fase suele iniciarse ms tarde en equipos con metas y fun-
ciones complejas. La superacin de esta fase, depende en parte, de la redefinicin
de metas y tareas de manera que estas sean asequibles. Esta fase generalmente
constituye una fraccin relativamente pequea de la vida del equipo. Pese a ello,
algunos equipos pueden atascarse en esta fase y seguir estando desmotivados y, a
la vez, escasamente productivos.
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
Contenido
Unidad 1 21 Trabajo en Equipo
FASE 3: RESOLUCION:
Nivel de desarrollo entre moderado y alto
La competencia sigue aumentando a medida que las habilidades y conocimientos
del equipo continan su desarrollo. Las metas se ven con ms claridad o han sido
redefinidas. La motivacin empieza a mejorar a medida que el equipo desarrolla
mtodos para poder trabajar. Aumenta la cohesin y los sentimientos positivos y
empieza a desarrollarse la confianza del equipo.
Los miembros del equipo:
Se vuelven menos insatisfechos a medida que se aclara la forma de trabajar
juntos
Resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales y la realidad en rela-
cin a las metas, funciones y habilidades
Decrecen las animosidades hacia los dems miembros/lderes
Desarrollan sentimientos de respeto mutuo, armona, confianza-cohesin del
equipo
Sienten placer en la consecucin de tareas que empiezan a compensar los ante-
riores sentimientos negativos
Empiezan a sentir mayor autoestima en relacin a la pertenencia al equipo y la
realizacin de tareas
El trabajo del equipo
Aumenta poco a poco a medida que se desarrollan la comprensin y las habili-
dades
Aumenta gracias a los sentimientos positivos entre los miembros del equipo
Esta fase entre la insatisfaccin y la produccin puede ser muy breve (prctica-
mente inexistente) o bastante larga. La duracin de esta fase depende de la facili-
dad para resolver la sensacin de insatisfaccin, la capacidad para aprender nue-
vas habilidades, su capacidad para trabajar juntos y valorar las diferencias. Si
estas condiciones no son favorables, el equipo puede disolverse o mantenerse en
la fase de insatisfaccin. Dado que los sentimientos de cohesin y confianza son
nuevos y en cierta manera frgiles, el equipo puede tender a evitar los conflictos
o diferencias por temor a perder el clima positivo. Esto puede retrasar el desarro-
llo del equipo y llevar a una toma de decisiones menos eficaz.
Contenido
22 Trabajo en Equipo
FASE 4: PRODUCCION:
Elevado nivel de desarrollo
En esta fase, el equipo ha desarrollado las habilidades y conocimientos necesarios
para trabajar bien juntos y producir los resultados deseados. Todas las caracters-
ticas del Modelo Eficacia resultan evidentes. Los miembros del equipo tienen
sentimientos positivos acerca de los dems miembros y sobre los resultados del
equipo. Ya no dependen slo del lder en temas de direccin y apoyo; cada miem-
bro asume responsabilidades en el desarrollo del equipo si es necesario. Esta fase
es indicativa de un equipo eficaz.
Los miembros del equipo:
Tienen un sentimiento positivo de deseo de pertenecer al equipo
Se sienten confiados acerca de los resultados
Trabajan bien juntos y estn de acuerdo acerca de la naturaleza de su relacin
Son autnomos: no dependen del lder designado
Reconocen, apoyan y estimulan la competencia y resultados de los dems
Se comunican de forma abierta y libre acerca de la pertenencia al equipo gra-
cias al alto nivel de los resultados
Se relacionan entre ellos y hacia el equipo en trminos de tareas y funciones
complementarias as como en apoyo interpersonal
El trabajo del Equipo
Aumenta gracias al orgullo en el trabajo bien hecho y en la cohesin del equipo
Es ms fcil, ms eficiente, y ms satisfactorio, con un incremento constante de
las habilidades, conocimientos y confianza
Esta fase contina nicamente con fluctuaciones moderadas en la satisfaccin
hasta la fase de finalizacin. Los niveles de trabajo permanecen altos y el tono
socio-emocional permanece positivo. El tiempo que se tarda en alcanzar esta fase
depende del xito en la resolucin de la insatisfaccin, en la complejidad de la
funcin y su definicin, la facilidad para adquirir conocimientos, y la discrepan-
cia entre las expectativas originales y la realidad posterior.
Contenido
Unidad 1 23 Trabajo en Equipo
FASE 5: FINALIZACION
El nivel de competencia sigue su lnea ascendente o bien se estanca, dado el hori-
zonte de finalizacin del equipo que se vislumbra. La motivacin puede dismi-
nuir como consecuencia de la sensacin de prdida aunque puede permanercer
constante.
Con equipos de trabajo que permanecen intactos, esta fase no se alcanza a no ser
que exista algn tipo de reorganizacin drstica. En equipos formados para una
determinada tarea o de carcter temporal, s se llega, y los miembros deben ser
conscientes de algunas de las caractersticas de esta fase.
Los miembros del equipo:
Empiezan a preocuparse acerca de la disolucin
Con frecuencia experimentan una sensacin de prdida y tristeza a causa de la
finalizacin de la tarea, o por la separacin de los dems miembros y del lder
Algunas veces ocultan o disimulan los sentimientos bromeando, faltando a reu-
niones, o expresando insatisfaccin
El trabajo del Equipo
Generalmente disminuye, pero en algunos casos puede haber un incremento de
la actividad laboral con el fin de cumplir fechas o compensar alguna prdida
Si se alcanza esta fase con la conclusin de la tarea o misin concreta, su dura-
cin vara desde la ltima fase de la ltima reunin a una porcin considerable de
las ltimas reuniones, dependiendo de la experiencia, los sentimientos persona-
les, la importancia de la misin, y la intensidad de los lazos interpersonales.
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
En el grfico del Modelo de Madurez del Equipoaparecen las cur-
vas de competencia y motivacin y reflejan el crecimiento que el
equipo experimenta a lo largo de su ciclo de vida segn se van
arraigando las caractersticas del Modelo de Eficacia:
El papel del directivo-lder del equipo es facilitar e impulsar este
proceso de madurez, ayudando al equipo a desarrollarse, para lo
que precisa:
Conocer el Modelo de Eficacia
Diagnosticar el equipo
Conocer las pautas de progreso de cada fase, de manera que se
produzca el avance
Adecuar su comportamiento a cada fase
Para ello, en cada una de las fases existen funciones prioritarias
del lder a nivel de estructura y operativa del equipo, as como
aspectos de motivacin (relaciones interpersonales y comunica-
cin entre los miembros) que influyen en el funcionamiento del
equipo y que deben contemplarse con especial atencin por parte
del directivo, responsable de su observacin, diseo e implanta-
cin y seguimiento.
Contenido
24 Trabajo en Equipo
Finalizacin Produccin Resolucin Insatisfaccin Orientacin
FASE 5 FASE 4 FASE 3 FASE 2 FASE 1
ALTO
BAJO
ALTO
BAJO
CO
M
PETEN
CIA
M
O
T
IV
A
C
IO
N
Grfico 1
Modelo de Madurez del Equipo
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
El tercer paso para impulsar el proceso de desarrollo de un equi-
po es conocer cul debe ser mi comportamiento como lder segn
las necesidades de mi equipo.
Saber que existen variaciones en los niveles de competencia y
motivacin de los equipos, que son predecibles de una fase de
desarrollo a otra, y que los equipos no van a alcanzar todo su
potencial hasta que atraviesen todas las fases y llegar a la de
Produccin, tiene muchas implicaciones de cara a los lderes y
miembros del equipo. No slo explica lo que es probable que pase
en determinada fase de la vida del equipo sino, lo que es ms
importante, sugiere que la principal funcin del directivo con un
equipo de trabajo es centrarse en ayudar al equipo a medida que
ste avanza a lo largo de las fases de desarrollo.
Si el directivo no tiene xito en su papel, el equipo puede atascar-
se en la fase de Insatisfaccin y seguir estando desmoralizado y
relativamente improductivo hasta que el equipo o bien se disuel-
va o se vuelva disfuncional.
Mientras que el papel de los lderes en el desarrollo del equipo
parece claro, no se ha prestado mucha atencin a lo que los lde-
res pueden hacer para ayudar al desarrollo del equipo e impactar
sobre la productividad en equipos pequeos. Los trabajos realiza-
dos acerca de la direccin eficaz de equipos coinciden en que
existen dos tipos de comportamientos en los directivos:
Contenido
Unidad 1 25 Trabajo en Equipo
1.4
COMPORTAMIENTO DEL DIRECTIVO
EN LOS EQUIPOS
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
Los comportamientos relacionados con la mejora de la
motivacin y la ilusin de pertenecer al equipo se denomi-
nan Comportamientos de Apoyo. Son comportamientos
que permiten un mantenimiento del equipo y se orientan,
sobre todo, a potenciar aspectos de relacin, comunicacin
e interaccin entre los miembros, centrados en el desarrollo
de la armona del equipo. Prestan especial atencin a como
est funcionando el equipo. (incluye temas como dar reco-
nocimiento, armonizar, mediar en conflictos, compartir,
crear relaciones, etc.).
Los comportamientos que afectan de forma directa a la
competencia del equipo se denominan Comportamientos
de Tarea. Son aquellos comportamientos orientados a cmo
hacer las cosas y que prestan especial atencin a lo que se
supone que el equipo debe hacer, aportan direccin al equi-
po (incluye temas como establecer y aclarar metas, dar ins-
trucciones, establecer lmites, dar informacin, etc..)
Ambos tipos de comportamiento son fundamentales si el equipo
desea desarrollarse completamente y conviene que sean compar-
tidos por todos los miembros.
EL COMPORTAMIENTO DE TAREA
Los comportamientos de tarea se centran en las metas del equipo,
en lo que el equipo debe alcanzar. Son importantes en todas las
fases, si bien necesitan enfatizarse cuando la competencia es baja,
cuando las metas no estn claras y cuando es necesario desarrollar
habilidades y conocimientos. Esta es una caracterstica de las
fases 1 (Orientacin) y 2 (Insatisfaccin). Estos comportamientos
son especialmente importantes cuando un equipo comienza a tra-
bajar.
Contenido
26 Trabajo en Equipo
1.0 Introduccin
1.1 Conceptos sobre el trabajo en
equipo
1.2 Modelo de eficacia del equipo
1.3 Modelo de madurez del equipo
1.4 Comportamiento del directivo en
los equipos
Contenido
Unidad 1 27 Trabajo en Equipo
Iniciacin
Puede adoptar varias formas, como confeccionar una agenda
o un procedimiento para la resolucin de un problema, suge-
rir un plan de accin, etc.
Vamos a considerar otras opciones relativas a .....
Bsqueda y
entrega de
informacin
Implica solicitar opiniones a los dems y ofrecer opiniones y
sugerencias.
Basndote en tu experiencia, cmo crees que deber-
amos solucionar...?
Clarificar
y Elaborar
Supone la interpretacin de las sugerencias, aclarar confusio-
nes, definir trminos y crear en base a las ideas.
Entiendo lo que quieres decir, y adems de eso, podr-
amos hacer...
Resumir
Implica la sntesis de toda la informacin relevante y su pre-
sentacin de una forma comprensible.
Resumiendo lo que hemos discutido...
Test de
Consenso
Implica comprobar con los miembros del equipo que existe
acuerdo sobre una decisin relativa a las funciones o evaluar
la decisin a la que ha llegado el grupo en base a unos crite-
rios determinados.
Estamos todos de acuerdo en que nuestras opciones
son...?
Coordinacin
Significa gestionar y ordenar el flujo de ideas o de informa-
cin.
Escuchemos todas las alternativas antes de decidir
cul es la decisin a tomar
Ejemplos de comportamientos de tarea
EL COMPORTAMIENTO DE APOYO
Los comportamientos de apoyo estn destinados al desarrollo o
mantenimiento de la cohesin y armona del equipo. Son ms
necesarios cuando la motivacin es baja en la fase 2
(Insatisfaccin) y cuando la motivacin empieza a mejorar en la
fase 3 (Resolucin).
Contenido
28 Trabajo en Equipo
Escucha activa
Implica mostrar a la otra persona que la estamos escuchando
y comprendiendo a travs de indicios verbales y no verbales.
Si he entendido correctamente, lo que quieres decir
es...
Animar
Implica mostrarse amigable, clido y abierto a que los dems
participen en las discusiones del equipo.
T tienes experiencia en este tema. Me gustara cono-
cer tu opinin al respecto.
Vigilancia
Significa controlar la comunicacin del equipo, facilitando la
intervencin de los miembros menos participativos y restrin-
giendo la de los ms participativos.
Has aportado unas ideas muy interesantes. Vamos a
or las opiniones de otros miembros que an no han
hablado.
Tratamiento
de conflictos
Supone el intento de resolver o reconciliar las diferencias
entre los miembros del equipo.
Ya que todos estamos de acuerdo en el objetivo del
proyecto, veamos si encontramos una manera creativa
de integrar las mejores ideas para su puesta en mar-
cha.
Ejemplos de comportamientos de apoyo.
CASO: ACEROSA (PARTE I)
Presentamos a continuacin el caso ACEROSA, que iremos
desarrollando por partes a lo largo del curso en cada una de
las unidades didcticas. Refleja el trabajo de un directivo que
se enfrenta a diferentes situaciones en relacin con la direc-
cin de su equipo de trabajo.
ACEROSA es una empresa dedicada a la fabricacin de compo-
nentes metlicos para la construccin. Tiene una larga tradicin en
el sector y ha conseguido convertirse en una de las empresas lde-
res en la zona, a pesar de ser una empresa de tamao mediano.
Con el objetivo de mantener su posicin lder y de mejorar sus
niveles de competitividad e innovacin, ACEROSA se ha pro-
puesto la creacin de nuevas lneas de produccin que potencien
el lanzamiento de productos adaptados a las crecientes exigencias
de los clientes, as como de mejorar los procesos de entrega y dis-
tribucin de los pedidos.
Andoni G. es el responsable de un equipo de trabajo encargado del
proyecto de desarrollo de una nueva lnea de produccin.
Ejercicio de aplicacin
Unidad 1 29 Trabajo en Equipo
Ejercicio
Situacin 1.
El equipo lleva trabajando varias semanas y est haciendo exce-
lentes progresos de cara a sus objetivos. Los integrantes del equi-
po trabajan bien juntos, comparten y utilizan los recursos de los
dems y parecen estar orgullosos de sus logros. Andoni no ha
podido pasar ltimamente mucho tiempo con ellos pero tiene con-
fianza en su habilidad para resolver los problemas crticos y poder
cumplir las fechas establecidas.
Inesperadamente, uno de los miembros del equipo ha sido resig-
nado a otra divisin, y su sustituto viene a incorporarse al grupo
para la prxima reunin.
En qu fase se encontraba el equipo llegado a este punto?
Qu puede predecir que va a pasar? Por qu?
Ejercicio de aplicacin
30 Trabajo en Equipo
Situacin 2.
El desarrollo e implantacin del proyecto de lanzamiento de la
nueva lnea de produccin en ACEROSA ha sido todo un xito.
Recientemente, Andoni ha sido nombrado gerente de la nueva
divisin. Cuenta con un equipo de 7 colaboradores directos entre
los que se encuentran 2 capataces de fbrica (de los que dependen
20 operarios), 2 personas en control de calidad, 2 comerciales y un
contable.
Llevan varias semanas trabajando. Al principio, los miembros del
equipo estaban deseosos de comenzar su trabajo, la tarea se defi-
ni claramente en poco tiempo y los miembros del equipo empe-
zaron las labores de informacin necesarias para alcanzar sus
metas. Las cosas funcionaron bien en las primeras reuniones de
seguimiento. Durante la cuarta reunin empezaron a surgir algu-
nas fricciones entre los miembros del equipo y un par de personas
parecan frustradas con la forma en que Andoni diriga las cosas y
los progresos alcanzados.
En qu fase de desarrollo se encuentra el equipo? Por qu?
Qu podra hacer Andoni para superar esta situacin?
Ejercicio de aplicacin
Unidad 1 31 Trabajo en Equipo
Comentarios para la resolucin del CASO: ACEROSA
(PARTE I)
Situacin 1.
Un equipo de trabajo puede encontrarse en la fase 4 (PRO-
DUCCION) con unos niveles de competencia y motivacin
altos y variar su fase de desarrollo cuando cambian los miem-
bros. La incorporacin o salida de una persona del equipo
implica una reorientacin y reorganizacin del mismo, con lo
que el equipo, temporalmente puede retroceder en su fase de
madurez (aunque slo excepcionalmente, por ejemplo si el
lder abandona el equipo, volver a la fase 1).
Situacin 2.
Un equipo que comienza tiene unas expectativas en lo refe-
rente a objetivos, contenido del trabajo y relaciones entre los
miembros que generan un nivel de motivacin alto, aunque la
competencia del equipo, por la falta de experiencia, sea baja.
Ejercicio de aplicacin
32 Trabajo en Equipo