MODELOS DE ESTRATEGIAS DE RELACIONES PBLICAS.

La poltica de comunicacin debe ser simple, sencilla y clara, pero el diseo estratgico debe tener siempre en cuenta la disparidad de receptores de una accin comunicativa. Hay que insistir en la necesidad de que el diseo de la estrategia de comunicacin debe verse plasmada en un plan que establezca objetivos y plazos al tiempo que planifica acciones. nas acciones encaminadas a conseguir unos objetivos empresariales mediante una estrategia que !a de pasar por" a. asignar la responsabilidad de comunicacin b. definir la poltica de comunicacin y crear una cultura comunicativa dentro de la organizacin como instrumento de gestin empresarial. c. #dentificar a los destinatarios d. $isear los canales y soportes de comunicacin. e. %stablecer y dotar a la unidad de comunicacin de los medios que le son necesarios para llevarlos a la pr&ctica. f. 'ijar objetivos anuales y establecer mecanismos de control y seguimiento.

PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN.

(c!mertz indica que )el silencio no es rentable.*. %sta afirmacin realizada por el +icepresidente de ,omunicacin de la empresa multinacional -obil .il sobre la ,omunicacin %mpresarial e #nstitucional viene a significar que sin e/istir un 0lan %stratgico de ,omunicacin para que la organizacin sea conocida en el interior y e/terior, difcilmente pueden llegar a prestigiarse sus acciones, y por consiguiente, mantenerse o aumentar sus rentas, que en el fondo son la subsistencia de la empresa o institucin. Concretamente la reputacin de una organizacin es determinante en la eleccin de las actividades, servicios o productos que ofrece, a la par que en el comportamiento de las personas que la componen: trabajadores, proveedores, clientes, inversores, accionistas...

Lo que la poblacin piensa u opina de una empresa o institucin es siempre producto de la informacin voluntaria o involuntaria que esta organizacin emite hacia el interior o exterior. Por lo tanto es imprescindible comunicar lo que se trace en ella no callarlo, pero informar de una manera lgica, clara e institucional, es decir, por medio de un concreto riguroso Plan !strat"gico de Comunicacin. #$uregui expresa de una manera original que %este Plan !strat"gico de comunicacin& debe regir cuanto signifique relaciones internas externas de la 'lta (ireccin de la empresa o institucin, debe ser como un )traje a medida* con sus p+blicos actuales o potenciales es decir, debe comprender: la radiograf,a, el diagnstico, las recetas, los medicamentos , en su caso, las operaciones quir+rgicas necesarias para hacer frente a los problemas de comunicacin corporativa o integral de la organizacin-. !n s,, para que cualquier tipo de empresa o institucin, comunique integralmente lo que %lleva dentro de s,&, hacia sus empleados hacia su p+blico espec,fico, en cualquier situacin, a sea al llegar a un nuevo mercado o en un momento de crisis, es necesario elaborar detenidamente un importante, concreto %a la medida& Plan !strat"gico de Comunicacin, que a trav"s de las fases que se concretan seguidamente, haga lograr hacer alcanzar los .bjetivos o Pol,tica de Comunicacin establecidos previamente, por medio de la interconexin entre la 'lta (ireccin el (ircom, que es quien, define problemas, fija objetivos consigue resultados de comunicacin. /esumiendo seg+n 0alcn, es necesario este Plan !strat"gico de Comunicacin para introducirse plenamente en la organizacin, a que es el patrn de decisiones en una empresa o institucin que determina sus objetivos, fines o metas, proporcionando los planes pol,ticas principales para alcanzarlos, definiendo el campo de negocios que "sta persigue, la clase de organizacin humana econmica que es o pretende ser la naturaleza de las contribuciones econmicas sociales que pretende ofrecer a sus empleados, accionistas, clientes, comunidades, asociaciones... !l Plan estrat"gico de comunicacin se compone de las siguientes fases: -. 123!4516'C172 (!L 89:15. 'C5;'C172, para saber cu$les son las caracter,sticas t"cnicas de nuestro p+blico objetivo o potenciales receptores, a los que dirigir nuestras actividades, productos servicios <datos cuantitativos cualitativos=. >. /!'L1?'C172 (!:

#$uregui, 0. Tarjeta de presentacin: literatura en la empresa, 1deas empresariales, diciembre -@@A, p$g. -B.

a=investigacin interna, por medio de: encuestas, entrevistas reuniones con empleados, mandos superiores e intermedios sindicatosC observacin de datos an$lisis de resultados. 0ara" conocer la cultura corporativa1 tener el apoyo incondicional de los empleados, mandos intermedios y sindicatos1 fijar la opinin sobre la #magen corporativa. b=Investigacin externa, por medio de: encuestas entrevistas a clientes, proveedores, p+blico actual potencial... Para: lograr la confianza del p+blico al que nos dirigimos potencias dicha 1magen corporativa. D. (eterminacin del P.41C1.2'91!25. de la empresa o institucin en el mercado, por medio de: investigacin de cmo es su competenciaC cmo se observa la organizacin en el exteriorC cmo se perciben sus acciones, servicios... E. Creacin de un C.915F (! C.9;21C'C172, formado por la 'lta (ireccin, (ireccin de Comunicacin, Consultor externo 5"cnico especialista en cada tema a tratar: dirigido por un solo Portavoz de la organizacinC mentalice de la necesidad de Comunicacin directa entre 'lta (ireccin, empleados sindicatosC coordine todas las investigacionesC se re+na regularmente en cualquier situacin de crisisC realice las Comunicaciones, tanto internas como externas, centraliz$ndolas a trav"s de la consiguiente (ireccin de ComunicacinC selecciones los canales de difusin idneosC planifique, diagnostique aplique medidas concretas de Comunicacin e 1magen corporativaC est" en contacto permanente con la 'lta (ireccin los 9edios de Comunicacin. G. 'PL1C'C172, C.25/.L, 4!6;191!25. H !3'L;'C172 de acciones: b+squeda de canales idneos internos externos <notas de prensa, bolet,n informativo, revista informativa, dosieres informativos, discursos, cursos...=C observacin evaluacin de la fase de realizacin e incidencia de los mismos, en el p+blico interno externo que los recibeC encuestas que comprueben la existencia del Plan !strat"gicoC postest de resultadosC redaccin de recomendacionesIconclusiones pr$cticas, para aplicaciones posteriores sobre el clima de comunicacin interna externa de la empresa o institucin.> J. PL'2 !45/'5F61C. (! C.9;21C'C172. ;na vez que hemos logrado definir nuestra pol,tica comunicativa u objetivos empresariales e institucionales de Comunicacin e imagen, faltando ahora concretar cmo los vamos a desarrollar por medio de un determinado Plan !strat"gico de Comunicacin, siempre en colaboracin con la (ireccin de Comunicacin del cliente o usuario que asesoremos:
2

-345#6 -345#6, '. ,omunicacin empresarial e institucional. -adrid, %dit. niversitas, (3. 7889

K;F: an$lisis de la situacin del mercado a estudiar. K;1F2: analizar particularizadamente las necesidades de comunicacin de nuestro cliente, dentro del 9ercado. C79.: realizacin del Plan !strat"gico basado en: Comunicacin e 1magen <notas de prensa, ruedas de prensa, otras acciones informativas como participacin en 0erias congresos, realizacin de audiovisuales, elaboracin de boletines informativos diarios, manual de imagen, revista informativa, informe anual* memoria... Publicidad institucional <campaLa publicitaria informativa que apo e las acciones informativas de Comunicacin por medio de: originales de prensa revistas, locales, regionales, nacionales e internacionalesC spotsC cuLasC vallasC cartelesC folletosC displa sC resto de soportes que a uden a difundir los mensajes publicitarios establecidos en el Plan !strat"gico de Comunicacin. C;82(.: el cliente ir$ definiendo sus necesidades, seg+n observe la profesionalidad calidad de nuestras acciones de Comunicacin, tomando la confianza mutua que es necesaria en este tipo de actividad <confidencialidad=. (72(!: seg+n estas necesidades concretas, iremos proponiendo apareciendo en los 9edios que consideramos oportunos, siempre previa consulta a nuestro cliente. P./ K;F: cuando hallamos actuado consecuentemente con esas determinadas necesidades, veremos que nuestros servicios han sido rentables al cliente.

!stas seis cuestiones que nos hemos planteado, podr,an quedar concretadas en lo siguiente: -. (efinicin del Plan !strat"gico de Comunicacin, que es m$s se adec+e a cada cliente o usuario. >. !studio de la !structura interna necesidades reales del mismo. D. 'consejar los canales ptimos para dirigir bien al interior exterior, su verdadera 1magen corporativa.

Estrategias de comunicaci n interna !ara "a em!resa#instituci n.

a:%(5435%;#3 $% 303L36,3-#%65.. ,onsiste en la ordenacin metodolgica de decisiones y recursos, encaminada a averiguar las causas subyacentes o <ltimas que ocasionan un determinado problema o situacin que pretendemos solucionar o modificar y, una vez descubiertas, actuar sobre ellas para obtener el objetivo propuesto.

%n el diseo de esta estrategia se sigue el siguiente proceso de actuacin" 7. Definir el problema. %l punto de partida se sit<a en el an&lisis del problema que pretendemos solucionar. 2. Identificar las causas. na vez acotado el problema efectuaremos una indagacin encaminada a descubrir los procesos que rigen el !ec!o o situacin a que nos enfrentamos. %sto es, por debajo de las apariencias y de los sntomas, !ay que adentrarse en las estructuras subyacentes y remontarse a las verdaderas causas originarias del problema. =. Interaccin de los elementos. ,onsistir& en averiguar cmo interact<an los distintos elementos que intervienen en el proceso y, de forma especial, cmo repercuten en la generacin del problema. >. Identificar el punto de apalancamiento" el punto claro, es decir, el punto crtico sobre el que debe incidir la fuerza de la accin para conseguir el objetivo previsto con el menor esfuerzo posible. ?. disear el plan de accin. ,onocido el punto de apalancamiento, procede planificar la actuacin idnea que produzca la activacin de la )palanca*. @. Sistema de seguimiento y control" el paso final de la fase de diseo. ,onsiste en elaborar un sistema de seguimiento y control en el que se tracen las lneas generales de control a seguir en la fase de ejecucin. b: %(5435%;#3 $% '436A #,#3-#%65. ,onsiste en transferir profesionalmente y con rigor la e/plotacin de la comunicacin interna a un mandoBcoordinador en un territorioBespacio definido. %n este caso el proceso es el siguiente" 7. Anlisis de la situacin de partida. 0aso previo al inicio del diseo de la estrategia. ,onsiste en un estudio de la situacin sobre la que se pretende implantar la franquicia par averiguar si se dan las circunstancias y los requisitos imprescindibles para

2.

=. >.

?.

@.

C.

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garantizar el /ito de la aplicacin de la estrategia. Fijacin de objetivos. %n funcin del resultado del estudio previo se fijar&n los objetivos que, con criterios realistas, se considera pueden y deben alcanzarse. Seleccin del franquiciador*. %n esta fase procede establecer los criterios objetivos que servir&n para seleccionar a los posibles candidatos. lan de implantacin. La implantacin de un sistema de franquicias es un proceso difcil y delicado que debe acometerse con decisin y con prudencia. %s aconsejable seleccionar los candidatos" unidades si problemas, con e/periencia en el trabajo en equipo, cuyo manager sea aceptado por sus colaboradores como lder de opinin, que todo el equipo sienta y viva la comunicacin. !laborar el manual operativo. %s importante que en el momento de iniciar la andadura, la franquicia tenga muy claro no slo sus objetivos y responsabilidades, sino tambin qu es lo que debe !acer y cmo !acerlo. 0ara ello se elaborar& un modelo de manual operativo que aclara y resuelve dudas y, sobre todo, ayuda a tomar las decisiones adecuadas en el momento oportuno. "anual de estilo corporativo. 0ara evitar la confusin, e incluso, para orientarnos en el caos organizativo y de gestin en que se mueven las empresas es necesario que toda la comunicacin empresarial se ajuste y respecte el estilo corporativo de la compaa. La forma m&s sencilla y segura de conseguir este respeto es elaborando y proclamando un manual de estilo corporativo. %n el caso de la franquicia es m&s necesario para mantener la identidad de la compaa. (in manual de estilo no es posible aplicar la estrategia de franquiciamiento. lan de formacin. %l departamento de comunicacin interna debe elaborar un plan de formacin general, destinado al personal que vaya a gestionar una )franquicia*. Sistema de control. %n la fase de diseo de la estrategia debe establecerse un sistema de control en el que deben figurar los criterios de calidad, est&ndares de cumplimiento, los ndices de alerta e intervencin y las medidas correctoras a aplicar.

8.

"odelo de contrato. La fase de diseo de la estrategia debe terminar con la redaccin de un modelo de contrato en el que se queden recogidos los criterios a seguir, en trminos de comunicacin, por el )franquiciado*.

,: %(5435%;#3 $% 3$%L3653-#%65. La estrategia de adelantamiento consiste en preparar los medios, establecer los procedimientos y realizar las acciones encaminadas a conseguir que en comunicacin interna siempre llevemos la iniciativa y vayamos por delante en los acontecimientos. %l proceso de diseo de esta estrategia es" a. #ompromiso de la direccin. %l primer paso, o mejor, paso previo, es contar con el compromiso e/plcito de que la organizacin quiere iniciar esta e/periencia. b. Acceso previo a la informacin. ,onsiste en establecer los mecanismos que aseguren que el $epartamento de ,omunicacin #nterna conocer& con antelacin las decisiones que vayan a generar los !ec!os o acontecimientos que afecten de forma significativa a la empresa y a su personal. c. !laborar procedimientos. 0ara poder dar una respuesta inmediata es necesario disponer de unos procedimientos de actuacin que deber&n elaborarse previamente. d. lan de actuacin. $eben disearse un esquema de plan de actuacin que establezca los pasos a seguir en el proceso comunicativo para garantizar que, en todo momento, llevamos la iniciativa. e. reparacin de medios. %l departamento de comunicacin interna debe poder disponer permanentemente de los medios necesarios para iniciar cualquier accin de comunicacin en el momento preciso. f. lan de emergencia. %laborar un plan especfico de comunicacin en caso de emergencia, en el que se establezcan los objetivos, las estrategias y las acciones a desarrollar en el supuesto de que se produzca una emergencia. g. Seguimiento y control. 'inalmente se disear& un sistema de seguimiento en el que se definan los criterios de evaluacin.

3: %(5435%;#3 $% 6.-#63-#%65. ,onsiste en disponer lo necesario para conseguir que cualquier accin de comunicacin no sea un fro intercambio entre elementos annimos de la organizacin, sino que se produzca en el marco de una relacin emp&tica entre dos o m&s personas plenamente identificadas y que se conocen mutuamente. (u diseo consiste en" 7. $ase de datos. %l primer paso consiste en disponer de una base de datos configurada con criterios de comunicacin. 2. %l libro de estilo. %l siguiente paso consistir& en introducir en el libro de estilo un captulo en el que se recojan los criterios y requisitos que debe cumplir una comunicacin personalizada, as como los vicios a evitar. =. rocedimientos de actuacin. (e elaborar&n procedimientos operativos para cada una de las situaciones est&ndares de comunicacin que se !ayan identificado. >. Formacin. %n los planes de formacin deber& incluirse un tema en el que se muestren y desarrollen las recomendaciones sobre la personalizacin de la comunicacin. ?. Sistema de seguimiento. 0or <ltimo, se establecer& un sistema de seguimiento que permita comprobar si la comunicacin se ajusta a los que !emos definido como comunicacin personalizada. D: %(5435%;#3 $% 3,%4,3-#%65. La estrategia del acercamiento trata de utilizar la logstica de la distribucin para garantizar que la informacin que se vaya a transmitir Een ambos sentidos: llegue a su destino en buenas condiciones, es decir, sin sufrir distorsiones significativas, y que llegue en el momento preciso. %l diseo de la estrategia sigue los siguientes pasos" 7. Hacer un censo de clientes, actuales y potenciales.

2. Hacer un catlogo de las necesidades de los clientesB comunicadores. =. Hacer un catlogo de canales y medios de comunicacin disponibles en el mercado. >. Fic%ero de profesionales. (e elaborar& un fic!ero suficientemente comprensivo de las empresas y profesionales libres a quienes poder recurrir en caso de necesidad. ?. lanificacin log&stica. (e establecer&n rutas y redes de distribucin que garanticen la circulacin de la informacin en condiciones ptimas de calidad, seguridad, fiabilidad y coste. @. rocedimientos operativos. C. "ar'eting de servicio. (e cuidar& que toda la clientela que conozca el $epartamento de ,omunicacin #nterna dispone de la logstica y los medios necesarios y, sobre todo, la disposicin y la voluntar para resolverles cualquier problema de comunicacin que se les presente. 9. Fijacin de estndares. (e establecer& una relacin de est&ndares de servicio importantes para el cliente. 8. rospectiva. (e llevar& a cabo una labor de prospectiva, apoyada en el estudio de las nuevas tecnologas que vayan apareciendo y en las reclamaciones, quejar y sugerencias de los clientes. 7F.Seguimiento. (e establecer& un sistema de seguimiento que permita conocer cmo se desarrollan las distintas operaciones, desde encargo !asta su entrega, comprobar el cumplimiento de los est&ndares establecidos y detectar posibles desviaciones. ,: %(5435%;#3 $% 3,.-03G3-#%65. ,onsiste en programar acciones individualizadas y personalizadas en las que un )gua* apoya el tr&nsito de una situacin a otra, aclara las dudas que surgen y disipa incertidumbres, de forma que se puedan tomar decisiones personales con conocimiento de causa y total confianza. 0ara su diseo se propone el siguiente esquema de actuacin" 7. Seleccin de los (u&as*" el primer paso consiste en establecer los criterios a tener en cuenta en la seleccin de estos guas. (e requieren personas que sean did&cticas. 2. lanificacin de la accin. (e elaborar& un plan general de actuacin en el que se indicar&n los pasos

=. >.

?. @.

que !abr& que seguir en la aplicacin del acompaamiento. Disear la log&stica, indicando las rutas y las secuencias, as como los medios materiales, tcnicos y !umanos que ser&n necesarios. Apoyo al acompaamiento" con el objetivo de reforzar y anclar el efecto que se espera conseguir es aconsejable organizar una accin complementaria basada en una accin personal de los mandos con sus colaboradores. )ficina de informacin permanente, atendida por un e/perto, que debe funcionar mientras queden dudas por aclarar. #omit* de seguimiento.

$: %(5435%;#3 $% 4#5 3L#H3-#%65. 4itualizamiento es, pues, la estrategia que plantea la necesidad de poner en marc!a rituales, actos en definitiva, que sean capaces de visualizar y transmitir la comunicacin interna por s mismos. Los pasos para su diseo son" 7. Anlisis de los valores a movili+ar. ,on objetivo de reconocer cu&les ser&n los rituales m&s adecuados es necesario definir los valores a los que focalizar los rituales. 2. Anlisis de los contravalores. 0uede que sea necesario criterizar los valores por negacin, es decir, encontrar rituales que desplacen a valores que no nos interesan. =. !leccin de los lenguajes. %s necesario establecer los par&metro lingIsticos que transportar&n a los rituales !acia sus receptoresBparticipantes. %: %(5435%;#3 $% '3,#L#53-#%65. ,onsiste en averiguar qu obst&culos o trabas se interponen en el proceso de comunicacin y, una vez identificados, proceder a su eliminacin, o al menos, a apartarlos. Los pasos a seguir en su diseo ser&n" 7. Identificacin de los obstculos. %s necesario analizar la situacin para detectar la e/istencia de obst&culos que dificultan el normal desarrollo de la comunicacin e identificarlos.

2. !standari+acin de problemas. 3unque las situaciones son pr&cticamente infinitas resulta <til tratar de clasificar los m&s frecuentes en familiar o tipos de caractersticas afines. a. .bst&culos de tipo personal, debidos a la actitud de los interlocutores en la comunicacin. b. $eficiencias de los medios. 3 veces, la comunicacin se interrumpe o distorsiona como consecuencia de fallos tcnicos en los medios utilizados. c. 'allos estructurales. na organizacin burocr&tica, con muc!os niveles jer&rquicos constituye un obst&culos, a veces insalvable, para que la informacin circule de forma fluida y, como consecuencia, se resiente la comunicacin. =. !laborar procedimientos. na vez identificados los obst&culos, programar acciones tendentes a removerlos y dejar e/pedito el camino para que la comunicacin pueda desarrollarse con total normalidad es el siguiente paso. a. 0rocedimiento de actuacin contra la sordera. ,abe adoptar una actitud de indagacin, de forma que, con toda delicadeza, obliguemos a nuestro interlocutor a escuc!arnos. b. 0rocedimiento de actuacin ante deficiencias de medios. La primera medida es de car&cter preventivo" lo primero que debe !acerse es asegurar que los medios van a funcionar. La segunda media es tambin preventiva, aunque se aplique cuando se produce el fallo" se trata de tener preparados medios de repuesto. c. Los remedios a los defectos estructurales. La solucin pasa por convencer a la direccin de la necesidad de efectuar un cambio organizativo. >. !laboracin de un plan espec&fico. (e elaborar& en caso de que no se puedan aplicar ninguno de los procedimientos est&ndar. ?. Sistema de seguimiento. %n esta fase debe establecerse un sistema general de seguimiento que sirva de pauta al seguimiento real a efectuar en la fase de aplicacin. J: %(5435%;#3 $% $#(%G3-#%65.. ,onsiste en utilizar las tcnicas y mtodos del diseo en comunicacin interna con el objetivo de ayudar a captar la

atencin de los destinatarios de la informacin y despertar su inters, de forma que abra la puerta al conocimiento del mensaje que se quiere transmitir. (u diseo consiste en" 7. Definir pautas de diseo. %l diseo en una empresa no puede ser arbitrario. $ebe responder y reflejar la cultura de la empresa y debe ser un medio para consolidar y transmitir la imagen de empresa. 2. #atlogo de profesionales. %l departamento de comunicacin interna debe establecer contactos con los profesionales del diseo y estar al corriente de las tendencias y del funcionamiento del mercado. =. Anlisis de la accin de comunicacin. 3l planificar la accin de comunicacin debe analizarse tanto el tipo de comunicacin como los medios a utilizar. >. !leccin de acciones concretas. 3nalizada la accin se est& en condiciones de seleccionar el tipo de diseo a utilizar y las acciones que deber&n ponerse en marc!a. ?. lan de actuacin. ,omo <ltimo paso se confeccionar& el correspondiente plan de actuacin.

K: %(5435%;#3 $% 36,L3-#%65. ,onsiste en la ordenacin metodolgica y sistem&tica de procesos y recursos encaminados a lograr la consolidacin del cambio, previendo cualquier intento involucionista y actuando con sentido de anticipacin para evitar que tal involucin pueda prosperar. (u proceso de diseo consiste en" 7. !studio previo de la situacin. 3ntes de iniciar las acciones se elaborar& un estudio topogr&fico de la nueva situacin surgida como consecuencia de la implantacin del cambio. %ste estudio nos ofrecer& un plano de referencia para la accin. 2. #onsolidacin del cambio. 3 partir del plano de referencia debe elaborarse un plan destinado a que ese cambio se consolide y !aga inviable el retorno a la situacin anterior. =. Fortificacin de las posiciones. ,onsiste en estar preparados para !acer frente a cualquier intento involutivo. $ebe disearse un sistema de alarma. >. lan de seguimiento y control. (e disear& un plan de seguimiento y control que permita conocer en todo

momento el proceso de consolidacin del disponer de los mecanismos de actuacin.

cambio

T$cnicas !ara "a comunicaci n de" mensa%e !o"&tico en "as instituciones.

na institucin poltica, si quiere ser alguien, tiene que !ablar, decir quin es, e/plicar cmo se ve a s misma y !acer que ese mensaje llegue, sin contaminaciones, a sus destinatarios. 0ues efectivamente, la poltica que !oy da no sale en los medios de comunicacin, no e/iste1 el poltico que no aparece en la prensa, no trabaja. 0or eso, se puede decir que las instituciones son emisores de mensaje poltico.

%(5435%;#3( L 5M,6#,3( 0343 L3 ,.- 6#,3,#N6 0.LO5#,3 %6 L3( #6(5#5 ,#.6%(.

!S,-A,!(IAS D! #)"./I#A#I0/ ,esin de informacin.

,1#/I#AS D! #)"./I#A#I0/ Badecuacin a los criterios de noticiabilidad profesionales. Brelacin estable con medios de comunicacin. .cultamiento de informacin. B-entira )inadvertida* B,onfusin intencionada Bsuavizacin del lenguaje Bneutralizacin de la informacin negativa. Bsesiones off t!e record. Bfiltraciones. %scenificacin" organizacin B4uedas de prensa. de eventos BDriefings de prensa. B%ventos especiales. B$iscursos. ,omunicacin persuasiva" B#nserciones publicitarias. publicidad insitucional. B,orreo directo. %stas tcnicas y estrategias giran en torno a dos principios. %n primer lugar, el ajustado equilibrio entre la

cesin de informacin y el ocultamiento de la misma. Aue la institucin tenga que !ablar no significa que tenga que dar la informacin de forma descontrolada. %s preciso buscar el justo punto entre lo que se quiere decir, y lo que se quiere noBdecir. %n segundo lugar, el recurso a las tcnicas informativas y persuasivas. %n su estrategia de comunicacin las instituciones pueden ser sujetos de emisin de mensajes informativos Ecreacin de noticias: y persuasivos Emensajes publicitarios:.

23 4A #!SI0/ D! I/F)-"A#I0/ %mpezamos por la estrategia m&s b&sica, la que utiliza la institucin cuando quiere !ablar, cuando quiere dar informacin. Hoy da se entiende que una informacin no se !ace oficial !asta que !aya salido en los medios de comunicacin, aunque esa informacin est ya publicada en el D.%. Las instituciones saben que el ciudadano medio no accede regularmente a las publicaciones oficiales, y, por eso, acuden a los medios de comunicacin cuando quieren dar algo a conocer.pe. embarazo de la infanta. Las tcnicas especficas para la cesin de informacin tienen en cuenta los siguientes principios" aB bB 6o suelen coincidir los criterios de noticiabilidad de los medios con los que tienen las instituciones p<blicas. 6o suelen coincidir tampoco los ritmos polticos con los ritmos informativos. Las instituciones necesitan tiempo para tomar sus decisiones, sobre todo cuando quieren adoptar stas con el m&/imo acuerdo posible. 0ero, por su parte, los medios de comunicacin, necesitan la informacin con rapidez, pues es la noticia a tiempo la que interesa a su audiencia. E0e. La reunin del consejo de ministros que no acaba antes de las =, no entra en el telediario:. La institucin !a de ser siempre veraz con los medios de comunicacin. (u trabajo consiste en ayudar a que stos realicen su cobertura, y no

cB

en manipular, engaar determinados enfoques.

)pastorear*

!acia

56 !4 )#.4,A"I!/,) D! I/F)-"A#I0/3 Hay informaciones que la institucin no puede o no quiere dar, porque su publicacin podra tener efectos perjudiciales para la nacin Epe. (eguridad del estado:. .cultar informacin es la tarea m&s ardua y difcil que tienen los responsables de comunicacin de una institucin, tanto por las implicaciones ticas que eso lleva consigo como por las implicaciones profesionales. .cultar informacin, es mentira, decir lo contrario tcnica que no compensa1 a resultados en la gestin ,lintonPLeQinsKy:. b&sicamente, mentir. 0ero la de lo que se piensa, es una largo plazo, no tiene buenos de comunicacin. Epe. ,aso

Las instituciones recurren a lo siguiente para conseguir evitar publicar determinadas informaciones" aB La mentira inadvertida. %s la que se produce sin intencin por parte de quien da la informacin. Hay mentira porque la informacin que se da resulta no coincidir con la realidad1 pero es inadvertida porque aquel que la emiti con contaba con todos los datos. 0e. %mbarazos reales. bB La confusin intencionada. ,onsiste en crear espacios lingIsticos que permiten operar en un margen m&s e/tenso de significados Epe. -isilR peaceBKeeper1 programa para nios retrasados mentalesRprograma para nios e/cepcionales1 control de natalidadRplanificacin familiar1 abortoRinterrupcin voluntaria del embarazo:. 0e. so de tab<es. cB La neutralizacin de la informacin negativa. ,onsiste en acompaar la mala noticia de una buena, de forma que, al dar nfasis a esta <ltima el efecto de l aprimera quede anestesiado Epe. $ar los ndices de paro tras las vacaciones de verano:. 0e. 3filiados a la seguridad social.

dB %l off the record. %s una forma de dar a conocer la informacin Ey contentar as a los periodistas: pero evitando que sta sea publicada. 0e. ,ongresos S ponencias. eB La cortina de !umo. ,onsiste en crear una noticia de la nada para desviar !acia ella la atencin de una informacin que !a salido a la luz y que es desfavorable para la institucin. fB Las filtraciones. %sta tcnicas est& a medio camino entre la cesin y el ocultamiento de informacin. La filtracin rara vez es buena !erramienta para el jefe de prensa o encargado de comunicacin, ya que ste se convierte en el primer perjudicado pues, si bien se gana un amigo Eel medio al que filtra: se gana muc!os enemigos Etodos aquellos a los que no filtra:.

LA ORGANI'ACI(N DE E)ENTOS
0or medio de la organizacin de eventos, la institucin trata de llamar la atencin de los medios de comunicacin, con el fin de que ella se convierta en noticia. 0uede recurrir a eventos como" 7B 4uedas de prensa. 2B %ventos especiales. 6o son propiamente eventos medi&ticos, pues no son llamadas directas a los medios como las ruedas de prensa. ,onsisten en acciones que crean noticia sobre temas favorables. 0e. $eclarar el da del medio ambiente, dia de la produccin agrcola,, etc. Junto al !omenaje que se rinde a determinadas ideas, actividades o personas, se puede incluir informaciones favorables a un poltico, un partido,etc. =B Los discursos. >B etc.

LA P*BLICIDAD INSTIT*CIONAL
Las instituciones pueden ser tambin sujetos comunicacin persuasiva. Los mensajes persuasivos de instituciones pueden ser" de las

aB bB

Las inserciones publicitarias comunicacin. %l correo directo.

en

los

medios

de

LA COM*NICACI(N INTERNA
!s necesario adecuar el mensaje a cada tipo de receptorD: Mqui"n va a recibir el mensajeN Mpor qu" est$n ah,N Mqu" saben los receptores del temaN Mqu" percepcin tienen los receptores de ustedN Mqu" quieren de ustedN Mqu" espera de ellosN Mlimitar$ esto el uso de palabras t"cnicasN Mentender$n los conceptosN Mse dar$n cuenta si se equivocaN Mson m$s expertos, menos expertos o tienen el mismo nivel que ustedN Mson superiores, pertenecen a su equipo, son colegas o personas a las que no conoceN

Mcu$l es su relacin con ustedN

Mson superiores, pertenecen a su equipo, son colegas o personas a las que no conoceN Mest$n de su parte o tiene que gan$rselosN Mha entre ellos alguna persona que pueda tener problemas con los vocablos t"cnicosN Mson castellano hablantesN Mcu$l es su nivel de castellanoN Mlimitar$ este factor las palabras que puede utilizarN Mtendr$ que aprenderse las frases*clave en otro idiomaN Mcu$ntas personas componen la audienciaN Cuanto m$s numerosa sea, m$s impersonal se vuelve el proceso de comunicacin m$s importante resulta %ponerla de su parte&. !sto es especialmente cierto si los receptores no le conocen. Mes mu formal el mensajeN 'lgunos, como los de las presentaciones ante los jefes, son mu formales.

H conocer las barreras que dificultan la comunicacin, E de forma que el proceso ser,a el siguiente:
=

4.%D ,T, ,., ,omunicacin eficaz, edit. Dlume %mpresa, Darcelona, 2FFF, 0&g. =8 > 4.%D ,T, ,., ,omunicacin eficaz, edit. Dlume %mpresa, Darcelona, 2FFF, 0&gs. ?FB?7.

!5'P' -= creacin del mensaje

!#!9PL. 4.L;C172 .lvid la fecha l,mite 'seg+rese de que el para un trabajo. mensaje contiene toda la informacin necesaria que !l mensaje era (ijo que le gustar,a refleje con precisin impreciso, no tener %una charla sus intenciones. expresaba realmente pronto& cuando en lo que se pretend,a realidad quer,a %una reunin urgente&. >= adecuar el mensaje !l mensaje no se ;tiliz demasiadas 'seg+rese de que el al receptor adapt a la audiencia palabras t"cnicas mensaje se adapta al que iba a recibirlo. para unos receptor <ajuste el !sto vale tanto para interlocutores no nivel de informacin, la comunicacin con especializados. el estilo el tono=. una persona como 'Lada informacin con un grupo. !mple un tono que sobre sus resultaba poco percepciones si cabe agradable. la posibilidad de que las del receptor sean Oabl demasiado diferentes. r$pido. D= preparar al !l receptor no estaba !l receptor no 'seg+rese de que el receptor listo para recibir el esperaba un mensajeC mensaje se emite sin mensaje. se encontraba distracciones de ocupado con otra que el receptor est" tarea no prestaba dispuesto a recibirlo atencin. antes de empezar su trasmisin. E= enviar el mensaje !l medio por el cual 4e podr,a haber 'seg+rese de que el se envi era sustituido medio de emisin del inadecuado. eficazmente un fax mensaje es apropiado largo complicado <preg+ntese si le por una reunin gustar,a que le breve cara a cara. enviasen el mensaje tal como usted lo ha hecho= G= recibir el mensaje 4e produjo alg+n !l destinatario estaba 'seg+rese de que el problema en su enfermo ese d,a no modo de env,o har$ recepcin. lo recibi. llegar el mensaje al lugar adecuado en !l e*mail se retras el momento preciso. debido a un problema 4i es necesario, del ordenador. confirme la emisin.

:'//!/' !l mensaje estaba incompleto.

J= interpretar el mensaje

!l mensaje no se entendi como usted quer,a

P= confirmacin del mensaje

2o se buscaron o no se escucharon otras opinionesC por tanto, no se recibi correctamente la confirmacin del mensaje.

Cuando se comunique cara a cara, minimice las distracciones. 2o inform al 1ntente entender las receptor acerca de su percepciones las importancia porque ideas del receptor. pensaba que era 1ntroduzca este punto obvia, pero el en el proceso de receptor ten,a una %adecuar el mensaje& idea distinta de lo e inclu a informacin que era importante. sobre sus puntos de vista. 2o comprob que el Compruebe siempre receptor hubiese que el receptor ha a entendido el mensaje recibido el mensaje , en consecuencia, pidi"ndole su opinin no hizo el trabajo a <preg+ntele tiempo. esc+chele=. Fsta es su +ltima oportunidad para asegurarse de que se ha entendido tal como desea antes de que las cosas se pongan en marcha.

!45;(1. (! ;2 C'4.G B$eseo que Juan, que tiene capacidad de gestin, e/periencia y !abla francs correctamente, se encargue de una nueva oficina de pr/ima apertura en 0ars. QU QUIERO CONSEGUIR? Que Juan dirija a nue!a "#i$ina de Par%&. POR QU ES NECESARIO? La "#i$ina '"da!%a (a de inau)urar&e * + e& e ,ej"r $andida'". CU-NDO? Tiene .ue a/rir e 0r12i," "$'u/re. CMO? Ce&and" a Juan de &u a$'ua 0ue&'" 0ara .ue &e $"n$en're en a 0re0ara$i1n de a inau)ura$i1n en Par%&. DNDE? En 3ar$e "na * Par%&. QUIN?
?

4.%D ,T, ,., ,omunicacin eficaz, edit. Dlume %mpresa, Darcelona, 2FFF, 0&g. ??.

Juan * e 0er&"na ad,ini&'ra'i!". 'note los elementos del mensaje: *#uan va a dirigir la nueva oficina de Par,s. *mejor candidato. *inauguracin, - de octubre del prximo aLo. *puede ser cesado para empezar en Par,s dentro de tres meses. *base en :arcelonaIPar,s. *se proporcionar$ apo o administrativo. *pedir confirmacin opinin. !l mensaje final quedar$ as,: 4Juan5 $"," *a &a/e&6 &e !a a/rir una nue!a "#i$ina en Par%& a #ina e& de a7" .ue !iene. &'e &er8 un 0ri,er 0a&" en nue&'ra e20an&i1n en Eur"0a6 0"r " .ue re&u 'a ,u* i,0"r'an'e .ue &a )a /ien. Dada 'u e20erien$ia * 'u& $"n"$i,ien'"& de #ran$+&6 ,e )u&'ar%a .ue a diri)ie&e&. O/!ia,en'e6 &e 'ra'a de una ,u* /uena "0"r'unidad 0ara 0r")re&ar en 'u $arrera * $"n'ri/uir a de&arr" " de a $",0a7%a. Puede& e,0e9ar a 'ra/ajar en un 0 a9" de 're& ,e&e&6 * $"n'ar8& $"n a0"*" ad,ini&'ra'i!". .u+ "0ina& de a "#er'a?:

"!,)D)4)(7A D! #)/FI(.-A#I0/ D! #.4,.-A ! I"A(!/ I/S,I,.#I)/A4

$estacaremos seis mensajes b&sicos, siguiendo a 4afael 3lberto 0rez" 7: L3 #-3;%6 $% 63 #6(5#5 ,#N6 0UDL#,3 6. 0 %$% 543534(% ,.-. L3 $% 63 %-04%(3 ,.-%4,#3L. La primera idea es que las instituciones y servicios p<blicos tienen unas caractersticas propias y peculiares que afectan a su planteamiento de imagen. ,ada entidad p<blica tiene una problem&tica diferente que los e/pertos en el tratamiento de la imagen deben captar para darle la respuesta especfica adecuada. 2: 5.$.( 6.( ,.- 6#,3-.(. L3( #6(5#5 ,#.6%( 5#%6%6 3$%-V( L3 .DL#;3,#N6 $% H3,%4L.. 0UDL#,3(

5odas las entidades p<blicas y privadas se comunican siempre con su entorno. $e forma e/plcita o implcita, consciente o inconscientemente est&n emitiendo mensajes. #ncluso una poltica de silencio es altamente significativa. %sos mensajes y silencios son captados por los diferentes p<blicos generando una serie de asociaciones positivas o negativas. %l conjunto de esas asociaciones referidas a la institucin configuran su imagen y sabemos por investigaciones que esas im&genes afectan a los comportamientos de dic!os p<blicos en la entidad. (i todas las instituciones se comunican, entonces Wdnde est& la diferenciaX La diferencia radica en que las entidades p<blicas tienen adem&s la obligacin de presentar, por lo menos, sus balances de gestin peridicamente. Las entidades que triunfan en los sistemas abiertos son precisamente aquellas que saben escuc!ar a sus p<blicos, que tienen la capacidad de identificar sus necesidades y aspiraciones sociales y de entablar un di&logo con ellos. =: (3D%4 $#3L.;34 %( %L ;436 4%5. (.,#3L.

La informacin est& dejando paso a la comunicacin como un medio necesario para liderar el cambio social y que el marKeting social se presenta como el sistema m&s eficaz tanto para identificar como para satisfacer las necesidades sociales. +#.L%6,#3 %ta

-34T%5#6; (.,#3L

3,,#N6 L%;3L

,3-D#. (.,#3L

3,,#N6 %,.6N-#,3 Hacienda

04.03;36$3 -.6.0.L#H3$3 consignas ,.- 6#,3,#N6 0UDL#,3 -inisterios" D.%

>:

L3 6%,%(#$3$ $% %'#,3,#3 (.,#3L ,.6'#%4% #-0.4536,#3 ,4%,#%65% 3 L3 #-3;%6 #6(5#5 ,#.63L

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%s precisamente la necesidad de eficacia social lo que da una importancia creciente a la imagen institucional. %s fundamental subrayar esta relacin entre imagen y eficacia, pues en demasiadas ocasiones el trmino imagen se relaciones con operaciones de )maquillaje* que tratan de disimular o enmascarar la realidad presentando un rostro agradable. 0odemos decir que estamos viviendo un momento clave de ruptura. La imagen concebida como un factor de eficacia corporativa est& cambiando la relacin de las empresas privadas e instituciones p<blicas con sus diferentes p<blicos. ( la imagen como factor de eficacia social, no a la imagen por la imagen, no a la imagen gratuita, no la imagen por egolatra del lder, sino por eficacia. ?: L3 #-3;%6 6. %( 63 %65#$3$ 3 5N6.-3, 6# 6 .DJ%5. . 04.$ ,5. A % (% -36%J3 $#4%,53-%65% (#6. %L %'%,5. $% 6 ,.6J 65. $% ,3 (3( %6 %L 5#%-0..

Lograr eficacia a travs de la imagen e/ige claridad de conceptos. $os son los errores o malentendidos m&s corrientes. %l primero consiste en identificar la identidad visual corporativa con la imagen" debe quedar claro que la imagen es el resultado, mientras el diseo constituye tan slo un instrumento para lograr ese cambio. %l segundo error es pensar en las im&genes como algo sobre lo que se puede actuar directamente, olvidando que la imagen no es una entidad autnoma ni un objeto, sino el efecto en la mente !umana de un conjunto de causas en el tiempo. La imagen corporativa es el resulta de una estrategia y una cultura institucional, que constituyen la personalidad de la organizacin. 3s, la estrategia va a aportar la anticipacin, la visin de futuro. +a a detectar las posiciones de resultados que se quieren ocupar. @: 3(O %( (# 3(O .( 034%,%.

,oncluimos que toda metodologa de cambio o configuracin de imagen debe basarse en investigacin Etransparencias: L' !45/'5!61' !4 !L 9!(1. P'/' !L '21K;1L'91!25. 9'5!/1'L H 9./'L (!L '(3!/4'/1.. Qarl 3on ClauseRitz, %teor,a de la guerra&, siglo S3111. L' 5!./T' P/.P./C1.2' ;2' 314172 ;2101C'(' P'/' 5.('4 L'4 CL'4!4 (! 415;'C1.2!4 C.20L1C513'4, 412 5!2!/ !2 C;!25' 41 4; ./16!2 !4 L' 6;!//', L' P.LT51C' . !L 2!6.C1.. 3on 2euman 9orgenstern, %5eor,a de los juegos de estrategia&, -@>B L' !45/'5!61' !4 !L '/5! (! O'C!/ K;! L' 0;!/?' C.2C;//' P'/' 'LC'2?'/ L'4 9!5'4 (! L' P.LT51C'. 4un 5zu. L'4 !45/'5!61'4 4.2 9F5.(.4 P./ 9!(1. (! L.4 C;'L!4 4! P;!(!2 'LC'2?'/ L.4 .:#!513.4 !45':L!C1(.4. #ohn 4utherland. ;niversit of 0lorida. !45/'5!61' !4 ;2' 9!5.(.L.6T' (! C79. 9!#./ /!4.L3!/ ;2' 5'/!'. 1nformation 9anager. L' !45/'5!61' C.25!45' ' L' P/!6;25' (! C;8L !4 2;!45/. 2!6.C1., C;8L (!:!/T' 4!/ H C;8L 4!/8. Peter (rucUer. L' !45/'5!61' !4 !L P'5/72 (! L.4 P/12C1P'L!4 .:#!513.4, P/.P7415.4 . 9!5'4 H L'4 P.LT51C'4 H PL'2!4 !4!2C1'L!4 P'/' C.24!6;1/ !4'4 9!5'4. Q. 'ndreRs. 58C51C' . !45/'5!61': !L O.H 0/!25! 'L 9'V'2'. :ranUs WheelRright

L' !45/'5!61' !458 /!L'C1.2'(' C.2 L' C/!'C172 P./ C;'25. !45' !2C1!//' ;2 C.2C!P5. (! 123!2C172 ! 122.3'C172. Cristobal 9ar,n