USO DEL PODER EN LA GERENCIA.

PRESENTADO POR: SEBASTIN CARDONA GIRALDO JUAN SEBASTIN VILLEGAS MARTNEZ DANIEL MARULANDA GAITN JUAN SEBASTIN MARN RAMREZ

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES GESTIN EMPRESARIAL MANIZALES, 2013

RESUMEN Generalmente podemos observar que tanto en el interior como en el exterior de una empresa el gerente siempre est haciendo uso del poder, influyendo en las decisiones y en las acciones que se efectan en la organizacin para lograr los objetivos planteados dentro de la planeacin estratgica. Lo cual nos lleva a plantear ciertos interrogantes Cul es la manera correcta de hacer uso del poder? Cmo ha evolucionado este uso del poder a travs del tiempo? cmo mejorar nuestras habilidades gerenciales que nos ayuden a tomar decisiones acertadas, y a hacer un buen uso del poder?

EL USO DEL PODER Antes de entrar a definir y establecer relaciones conceptuales y prcticas acerca del poder, las formas en que se expresa, cmo se demuestra, cmo dinamiza las organizaciones; y lo ms importante, como desde la gerencia partiendo desde el manejo adecuado del poder se pueden manejar de manera ms eficiente las organizaciones, se debe hacer un breve recorrido histrico donde se visualice la evolucin de la gerencia y cmo el poder siempre ha estado ligado a ella. El papel del gerente a lo largo de la historia est ntimamente relacionado con el desarrollo administrativo, que se puede dividir en 4 momentos claves segn meja (2003), donde se puede observar que a cada perodo le corresponde un gerente con cualidades requeridas segn el grado de desarrollo administrativo. El primer perodo llamado el despertar de la administracin se caracteriz por el paso del taller artesanal como unidad productiva a la fbrica, donde empiezan a desaparecer los artesanos y nacen los empresarios capitalistas y los obreros. Para este momento el gerente no desarrollaba una formacin humana que le permitiera comportarse de una manera correcta frente a sus empleados, por el contrario necesitaba una educacin centrada en dirigir, influir sobre sus empleados y ejecutar tareas para lograr unos objetivos. El segundo perodo de la administracin se preocupaba por tener una concepcin ms humana, buscando el bienestar de los trabajadores, pero manteniendo el principio de unidad de mando y se empez a utilizar tcnicas de estudios de tiempos, anlisis de proceso y el costo de produccin. El gerente para este perodo desarrollo una conciencia de la importancia de las condiciones de trabajo para la ejecucin de un trabajo ms efectivo, sin embargo el gerente solo buscaba el crecimiento econmico de la empresa acumulando capital sin fines sociales.

El tercer perodo se conoce como el preludio de la administracin cientfica, donde se empieza a ver el hombre como un fin y no como un medio, donde se proponan incentivos econmicos para elevar la productividad y evitar desperdicios. El directivo tena una formacin ms humana y estratgica buscando siempre una mayor rentabilidad y que le permita tomar decisiones acertadas. El ltimo periodo es el de la administracin moderna, donde la gestin humana toma mayor importancia, como una fuente de ventaja competitiva. Se caracteriza por un entorno cambiante donde el gerente debe tomar decisiones para responder eficientemente a un entorno cambiante y cada vez ms competitivo. En la etapa moderna el gerente debe desarrollar una visin estratgica y desarrollar habilidad que le permitan detectar las oportunidades para el crecimiento de su negocio, pero teniendo responsabilidad frente a los problemas de la sociedad. Para hacer un anlisis ms profundo sobre la importancia del uso del poder en las organizaciones, tenemos que saber que las fuentes de poder son: la personalidad, la propiedad y la organizacin, y Los instrumentos de poder son: el condigno, el compensatorio y el Condicionado. Cada fuente de poder est asociada con un instrumento de poder que interacta dentro de una organizacin de manera conjunta y que analizaremos a continuacin. La personalidad y el poder condigno: Para comenzar debemos saber que el carisma es aquella cualidad especial que otorga a una persona la capacidad para atraer y fascinar con su presencia y sus acciones, construyendo una personalidad que est irreductiblemente asociada a la existencia de una organizacin que la soporte.

Por otro lado, debemos conocer el concepto de personalidad directiva, que la entendemos como las cualidades implantadas en la organizacin por el lder, en

este caso un gerente general, y el mecanismo del cual se sirve la personalidad para ejercer su poder, es decir, de persuadir a otros para que hagan lo que se desea, es haciendo uso del denominado poder condigno, que es simplemente obtener la sumisin mediante la promesa o la realidad de un castigo, mediante una amenaza, incluyendo multas, expropiaciones de bienes, represin verbal y condena pblica.

La propiedad y el poder compensatorio: Tener acceso a la propiedad es una garanta para ejercer el poder pues las personas creen en el criterio del propietario de los medios de subsistencia, lo que hoy en da es el capital industrial, adems hoy en da a pasado a un segundo plano el termino de poder condigno dando origen al poder compensatorio, definido como aquel que consigue la sumisin de otras personas mediante la promesa o materializacin de un beneficio. Para el poder compensatorio la propiedad es la fuente de recursos para llevar a cabo la compensacin, adems la propiedad necesita de la organizacin para mantenerse viva y es por esto que se busca la supervivencia de la organizacin.

La organizacin y el poder condicionado: Para la conformacin de una organizacin es necesario delegar autoridad para el ejercicio del poder a travs de la denominada cadena de autoridad, creando los diferentes roles que la organizacin necesita, pero principalmente, se crean los roles del gerente general, los gerentes de lnea y los supervisores, todos ellos cargados con dosis de poder, denominada autoridad formal. Esta dosis de poder da origen a las diferentes personalidades como fuentes de poder al interior de la organizacin y as se sostienen mientras que ella perdura. Por naturaleza el gerente debe estar asociado al poder y a como lo desempea en la organizacin, de ah es cuando surge la necesidad de que conozca sus lmites y la naturaleza de su cargo, el cual debe de desempaar con responsabilidad.

Igualmente lenguajes y smbolos que debe saber para la comunicacin dentro de la organizacin y el cumplimiento de sus metas. El gerente y el poder. Para poder cumplir con sus objetivos, las relaciones exteriores de un gerente cumplen un papel muy importante, estos e debe a que la informacin requerida por el gerente se encuentra en gran parte asociada a agente exteriores. El modelo asociativo desarrolla un mecanismo para el cumplimiento de los objetivos y la creacin de valor mediante la solucin de problemas generados principalmente por pequeas y medianas empresas que recurren a esta herramienta, puesto que estas no tiene la capacidad tecnolgica, de acceso al mercado e investigativa que tienen las grandes compaas de hoy en da. La complejidad de las relaciones jurdicas que debe manejar el gerente se relaciona directamente con el nivel de dificultad de su trabajo, lo que demanda mayor atencin a cada una de sus actividades. Este es uno de los factores que requieren de la ayuda de contactos permanentes que puedan ayudar a circular mejor la informacin dentro de la organizacin. El gerente, as pues, se convierte en un catalizador de la informacin al igual que se relaciona en todas las direccin y entrega de informacin, procesando y tomando decisiones claras que influyen y toman parte del flujo en el tiempo de la organizacin. Para comprender ms a fondo las relaciones del gerente y el poder que este ejerce con su entorno, se encuentran dos actores que forman parte de estas asociaciones, segn (Mintzberg 1983) los llama a estos agentes internos o

externos o con un sinnimo mas colectivos, coaliciones. Cuando se habla de coalicin interna, se refiere a los que estn directamente asociados con la fabricacin del producto o le prestacin del servicio de los cuales se puede mencionar en poderes jerrquicos que comienzan por el gerente

general, los gerentes de lnea y luego los cargos adicionales que se encuentran en un organigrama. La coalicin externa est formada en primera lnea por los dueos o accionistas general de la empresa, en segunda lnea se encuentra los que actan como apoyo externo de las operaciones, que son los proveedores, los clientes, socios comerciales y la competencia. En tercera lnea se encuentran los sindicatos, asociaciones profesionales que aun pueden influir en la toma de decisiones dentro de la organizacin. Tambin se encuentran las familias, los lderes de opinin, instituciones comunitarias y el gobierno. Por ltimo se puede mencionar a la junta de accionistas que actan como agentes que intervienen en las acciones de ambas coaliciones. Las coaliciones internas y externas anteriormente descritas se combinan para dar origen a diferentes combinaciones, en donde cada actor tiene intereses particulares generando pujas por el poder buscando satisfacer dichos inters. Mintzberg (1983) propone 6 combinaciones posibles como lo muestra la siguiente tabla: Coalicin Externa Coalicin Interna Configuracin Poder Dominada Pasiva Pasiva Pasiva Pasiva Dividida Burocrtica Burocrtica Personalizada Ideolgica Profesional Politizada El instrumento Sistema cerrado La autocracia La misionera La Meritocracia La arena Poltica del

Fuente: Mintzberg (1983, p. 307)

Cada una de estas configuraciones da cuenta de la relaciones de poder al interior de la empresa, en la siguiente tabla vemos el propsito de cada una de ests configuraciones. Configuracin Instrumento Propsito Asegurar que la organizacin le sirve a un actor relevante (o al menos dominante). Institucionalizar procedimientos que buscan la eficiencia. Establecer nuevas organizaciones en ausencia de una iniciativa de emprendimiento. Sistema cerrado Acelerar la institucionalizacin de procedimientos y facilitar a gran escala la bsqueda de la misin. La autocracia Establecer nuevas organizaciones. Guiar en la crisis a organizaciones ya establecidas. Ayudar a organizaciones pequeas (especialmente en ambientes simples pero

dinmicos) para que funcionen eficazmente y para innovar. La Misionera Cambiar ciertas normas sociales. Agregar inspiracin al trabajo y entusiasmo en la bsqueda de la misin. La Meritocracia Suministrar habilidades complejas y conocimiento

indispensable y necesario. La Arena Poltica Inducir el necesario pero resistido cambio en la estructura de poder de la organizacin. Habilitar el surgimiento de formas hbridas de funcionamiento. Acelerar el reciclaje de recursos en organizaciones desgastadas. Fuente: Mintzberg (1983, Pp. 308-311) Podemos entender estas configuraciones en trminos sistmicos siendo el macroentorno quien enva seales para que el microentorno adopte la configuracin que mejor se ajuste a dichas seales, estas configuraciones pasan por diferentes etapas hasta llegar a un estado de desarrollo en la cual los

conflictos oxigenan la organizacin llevndola a un estado de desarrollo superior como lo pueden ser La Misionera y El Instrumento, si miramos las organizaciones como entes dinmicos las confrontaciones de poder siempre sern positivas pues siempre la llevaran de un estado de desarrollo a uno superior. De aqu, se deriva la importancia de que el gerente reconozca la configuracin de poder que tiene la organizacin de la cual se encuentra al frente y as pueda de alguna manera manipularla para el bien de la organizacin, haciendo uso de diferentes smbolos y signos que se manifiestan en la luchas de poder de los cuales destacamos el lenguaje, los actos ceremoniales y los escenarios mismos en los que est inmerso la organizacin. Las tres capacidades ms distintivas de un gerente integral son: La capacidad estratgica, ejecutiva y de liderazgo. La capacidad estratgica esta asociada a las habilidades gerenciales que lleven a obtener resultados dentro de la organizacin. Mientras que, la ejecutiva va ms ligada a la habilidad que tenga el gerente de hacer atractiva la organizacin a los ojos de diversos actores que deseen intervenir en ella. La capacidad de liderazgo se define ms como la habilidad personal del gerente para guiar la organizacin, influir en el comportamiento de los dems, lograr que todas las personas tiren para un mismo lado, esta habilidad es realmente compleja y por tal razn es la ms importante dentro de la gerencia integral.

CONCLUSIONES La forma en que el gerente haga uso del poder puede influir en el xito o el fracaso de una organizacin. El uso de poder condigno se encuentra en un estado obsoleto, debido a que el poder compensatorio les brinda mayores garantas a los trabajadores y por ende hay un mayor rendimiento de la organizacin. Un gerente debe estar en la capacidad de entender y manejar el poder para que de esta manera aproveche las confrontaciones para oxigenar y dinamizar la organizacin. Es de gran importancia que el gerente tenga buen conocimiento de los limites de su poder y de los problemas a los cuales se enfrenta, de ah es cuando surgen los distintos niveles jerrquicos y su respectiva distribucin de la informacin. Se observ que para diferenciar con mayor claridad el uso del poder en una organizacin, se tienen que tener en cuenta la influencia de factores exteriores en las acciones de los agente interiores, esto cambia drsticamente el uso del poder en la ejecucin de las acciones productivas o de prestacin de servicio dentro de la organizacin. Los gerentes deben educarse e informarse sobre como aprovechar el poder de una manera efectiva y contribuir de manera positiva al logro de los objetivos. Es de gran importancia que nosotros como futuros gerentes aprendamos a desarrollar la capacidad de liderazgo, pues un rasgo distintivo de los buenos gerentes.

BIBLIOGRAFA Pantoja Martn. Formacin gerencial en el uso del poder: un enfoque tico. Capitulo 2. Editorial Un Colombia Stephen P. Robbins (2004) Comportamiento Organizacional decima edicin Mxico: Editorial Pearson Pentice Hall. Material de clase--Gerentes del siglo XXI Mnica G. Liendo, Adriana M. Martnez. Instituto de Investigaciones Econmicas, Escuela de Economa. ASOCIATIVIDAD. UNA ALTERNATIVA PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS PYMES, Noviembre de 2001 Disponible en: http://www.fcecon.unr.edu.ar/investigacion/jornadas/archivos/liendoasociativ 01.pdf