Modelo de Gestão para Produção de Bens de Capital e Serviços Sob Encomenda

FACULDADE DE ADMINISTRAO E NEGCIOS
DE SERGIPE - FANESE
CURSO DE ENGENHARIA DA PRODUO
PEDRO WILLIAM NASCIMENTO SILVA
MODELO DE GESTO PARA PRODUO DE BENS DE
CAPITAL E SERVIOS SOB ENCOMENDA: estud de
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LISTA DE FIGURAS
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LISTA DE OUADROS
Ou"d' 01 . C("ss$3$!"56 d +'te d" e#+'es" " +"'t$' ds !'$t:'$s
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Ou"d' 0/ . P%ts 3'tes e 3'"!s 7ue $%te'3e'e# %" !#+et$t$<$d"de
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Ou"d' 0H . C("ss$3$!"56 !'u;"d" de S!4'ede'222222222222222222222222222222222222222 1N
Ou"d' 0I . P'e"s d !%4e!$#e%t e# GP22222222222222222222222222222222222222222222222 /N
Ou"d' 0J- Resu(t"d d" +es7u$s" d!u#e%t"(222222222222222222222222222222222222222222 I0
SUMPRIO
1 INTRODUO2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 1
1
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H
12/21 O8,et$< )e'"(2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 1
H
12/2/ O8,et$<s es+e!*3$!s222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 1
H
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H
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I
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K
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M
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0
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1
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/2I2H2/ Ge'e%!$"#e%t d te#+222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 H
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K
H METODOLOGIA22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 H
M
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N
I ANPLISE E DISCURSO DOS RESULTADOS2222222222222222222222222222222222222222222 I
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0
I2121 A%E($se d )'u+ de +'!esss de $%$!$"5622222222222222222222222222222222222222 I
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I212H A%E($se d )'u+ de +'!esss de e>e!u562222222222222222222222222222222222222 I
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J
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0
I2/2I P'!esss de #%$t'"#e%t e !%t'(e22222222222222222222222222222222222222222222 J
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/
J CONCLUSO222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 J
H
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J
APRNDICES22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 J
N
1 INTRODUO
Na atual conjuntura de desenvolvimento e competitividade intensa entre
as organizaes, apenas entregar o servio ou produto com qualidade no deve ser
considerado como diferencial competitivo para um setor de produo, exige-se uma
performance gerencial profissional diante dos acontecimentos internos e externos de
modo a proporcionar uma atuao mais agressiva no mercado que garanta a
sobrevida da organizao de forma rentvel.
Sabe-se que o ambiente das empresas muda rapidamente hoje em dia.
As inovaes tecnolgicas e mudanas sociais acontecem num ritmo mais
acelerado atualmente do que no passado e a tendncia que as mudanas
aconteam cada vez mais rapidamente (SLVA, 1998). Tais mudanas se tornam
desafiadoras quando se trata de pequenas empresas ou empresas em
desenvolvimento devido s suas limitaes de recursos, sejam estes financeiros, de
recursos humanos ou de infra-estrutura, bem como em relao resistncia s
mudanas na rotina.
Para Corra e Gianese (2004), durante anos, a produo foi considerada
quase um mal necessrio, suportado pelos demais setores porque, afinal, uma
empresa manufatureira no podia escapar de fazer seus produtos. Outros setores,
principalmente Marketing e Finanas, por anos considerados mais nobres,
acostumaram-se a enxergar a fbrica como a origem de seus problemas. Entretanto,
nos ltimos anos, poucas reas da administrao mudaram tanto como a
administrao da produo dentro das organizaes.
Segundo Priklandinick (2003), nos ambientes de produo sob
encomenda, o produto desenvolvido para um cliente especfico, e cada produto
refere-se a um bem diferente daquele que foi produzido anteriormente,
caracterstica que amplia o nvel de incertezas em relao ao gerenciamento nesse
tipo de sistema de produo devido s variaes existentes nos processos entre a
produo de um bem em relao a outro.
Levando-se em considerao que as caractersticas dos produtos e
servios realizados so compatveis com a definio de projetos conforme consta no
PMBOK (2004), Project Management Body of Knowledge, um esforo
temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo, a
otimizao do gerenciamento da produo de bens sob encomenda pode ser
realizada tomando-se como base os conceitos e ferramentas de gerenciamento de
projetos.
A adoo do (PMBOK) como guia na elaborao de sistemas de
gerenciamento da produo tem sido altamente difundida em todo o mundo gerando
resultados satisfatrios para as empresas. Neste sentido, este trabalho objetiva a
elaborao de uma metodologia de gesto da produo com base nos conceitos do
gerenciamento de projetos, levando-se em considerao as caractersticas fsicas e
comportamentais de uma pequena empresa.

121 Des!'$56 d P'8(e#"
As atividades de gesto da produo da empresa na qual se aplica este
estudo de caso so desenvolvidas empiricamente e no geram resultados
satisfatrios, cuja nfase voltada capacidade dos recursos aplicados em
detrimento do planejamento, gerenciamento e controle mais efetivo de tais recursos
(mo-de-obra, matria prima, materiais de consumo, maquinrio, dentre outros.)
gerando conseqentemente a utilizao desnecessria e sem controle destes.
O montante de projetos que extrapolam o prazo ou o custo comprometido
tem crescido com o aumento do quantitativo de projetos que so executados em
paralelo, maximizando a necessidade de informaes mais precisas acerca do
andamento da execuo dos projetos para melhor controle dos efeitos de trade-offs
entre qualidade, custo e prazo, conhecido em gerenciamento de projetos como a
tripla restrio. Como se trata de uma pequena empresa, comum que o
planejamento, o controle do projeto e o relacionamento com o cliente fiquem a cargo
de apenas um profissional, fato este que agrava mais ainda o problema do
gerenciamento, que, via de regra, utiliza-se de solues simplistas e invariavelmente
ineficazes.
12/ O8,et$<s
12/21 O8,et$< )e'"(
Elaborar um sistema de gerenciamento da produo sob encomenda
baseado em gesto por projetos.
12/2/ O8,et$<s es+e!*3$!s
Analisar o modus operandi atual do gerenciamento de projetos aplicados na
empresa estudo de caso;
Descrever as inconformidades dos processos atuais;
Desenvolver uma abordagem de gerenciamento de projetos compatvel aos
fatores crticos da empresa;
Aplicar ferramentas apropriadas ao gerenciamento dos projetos no contexto
da produo sob encomenda.
12H 9ust$3$!"t$<"
O gerenciamento de projetos amplamente discutido em todo o mundo
acadmico e empresarial devido a sua importncia para as empresas no contexto
atual da evoluo das organizaes e de mercado. O gerenciamento por projetos
tem sido utilizado nos mais diversos segmentos, desde pesquisas de tecnologias
aeroespaciais a projetos sociais, no entanto os ndices de insucesso so ainda muito
altos.
Considerando-se o fato de tratar-se de uma pequena empresa, esta
pesquisa procura mostrar os benefcios da aplicao dos conhecimentos
preconizados no guia PMBOK quando utilizado na elaborao de mtodos de
gerenciamento adequados s restries de recursos e infra-estrutura da empresa, e
necessidade de mudanas na cultura organizacional.
Neste contexto a presente pesquisa pretende contribuir cientificamente
para estudos de adaptao das recomendaes do guia PMBOK na elaborao de
metodologias de gerenciamento em ambiente de produo sob encomenda com a
utilizao de conceitos de gesto de projetos, visto que o desenvolvimento de
trabalhos nesta rea ainda muito limitado e, portanto, servir como subsdio
acadmico para estudantes e profissionais da rea de gerenciamento de projetos.
12I Des!'$56 d" O')"%$;"56
A empresa X uma indstria de fabricao de estruturas metlicas em
geral (estruturas metlicas para obras civis, tanques de armazenamento,
equipamentos industriais, containeres habitacionais e para carga, dentre outros.).
Alm dessas atividades a empresa realiza prestao servios de jateamento
abrasivo, pintura industrial, caldeiraria em geral e locao de equipamentos. A
empresa conta hoje com a colaborao de mais de 70 funcionrios devidamente
qualificados, dentre estes a maioria nas reas de soldagem, caldeiraria e montagem
industrial.
A empresa foi fundada na dcada de 1980, inicialmente com o objetivo de
atender o mercado da rea de off-shore e servios relacionados explorao de
petrleo. Hoje, alm dos servios em off-shore especializou-se em fabricao de
containeres habitacionais e de carga, estruturas, tubulaes, tanques e servios de
montagem industrial, atendendo com qualidade ao mercado nacional a mais de 25
anos, tendo fabricado mais de 2.500 containeres que passam por um rigoroso
processo de certificao de qualidade.
O quadro 06 lista os segmentos de mercado, bem como os principais
clientes e produtos e servios solicitados.
Se)#e%t de Me'!"d P'$%!$+"$s C($e%tes P'duts e Se'<$5s
ndstria Qumica e
Petroqumica
Petrobras, NOV/Brandt,
Schulumberger, Estre, San
Antnio.
Containeres Habitacionais e de Carga,
Tanques de Armazenamento, Estruturas
para equipamentos de processo, Reformas
em Equipamentos
ndstria de Alimentos e
Bebidas
Mabel, AMBEV, Coca-Cola,
Marat.
Tanques, Silos, Equipamentos de
Transporte.
ndstria de Cermica e
Cimentos
Escurial, Samarsa,
Colorminas, Cimesa, Poty.
Estruturas para Correias Transportadoras,
Roscas Transportadoras, Tanques, Silos,
Ciclones, Tubulao para alta temperatura.
Construo Civil e Urbanizao Celi, Norcon, EMURB, SMTT.
Pilares e vigas Metlicos, Trelias,
Estruturas para Cobertura e Telhamento,
Placas de Sinalizao, Postes e Prticos,
Ttens, Passarelas.
ndstria Naval
Guto&Cacal, H.Dantas, Astro
Martima, Agncia Andrade.
Containeres de Carga, Pintura ndustrial e
Martima, Construo de um barco.
Ou"d' 0K: Re("56 de !($e%tes e +'duts +' se)#e%t"56 d #e'!"d2
A empresa objetiva a implantao de uma metodologia de gesto da
qualidade com vistas a alcanar a certificao SO 9001, para a abertura de novos
mercados. A metodologia, bem como os ndices de desempenho, encontram-se
definidos e j houve a iniciativa de implantao, no entanto, no obteve-se o
sucesso. Assim, os gestores optaram por "organizar a casa, atravs da criao e
implantao de uma metodologia de gesto da produo com o intuito de elevar a
eficcia gerencial e o desenvolver o hbito de padronizao dos processos de
gesto, visto que a metodologia criada no dava nfase ao planejamento e controle
da produo.

/ FUNDAMENTAO TERICA
Neste captulo sero apresentadas as bases tericas utilizadas para o
cumprimento do objetivo deste trabalho. Os temas abordados so as micro e
pequenas empresas e sua importncia para o desenvolvimento do pas, o ambiente
de produo sob encomenda e conceitos sobre projeto e gerenciamento de projetos
com demonstrao das tcnicas usuais.
/21 M$!' e Pe7ue%"s E#+'es"s
A definio de micro e pequena empresa pela Lei Geral da Micro e
Pequena Empresa (MPE) diz respeito apenas ao faturamento anual, a empresa que
tem receita bruta anual de at R$ 240.000,00 enquadrada como microempresa e a
empresa cujo faturamento est acima de 240 mil e at 2.400.000,00 anuais
descriminada como pequena empresa. Entretanto, para pesquisas em relao
gesto outros critrios podem ser adotados, enfatizando o nvel ou capacidade
gerencial ou de produo das organizaes.
Um exemplo de critrio qualitativo para classificao do tipo de empresa
seria a capacidade de inovao tecnolgica ou a tecnologia adotada, tal como,
possuir ou no administrao especializada, possuir ou no produo em escala,
dentre outras (MOREL, 2001 Apud FARAS; TEXERA; 2001, pg.29). O modelo
quantitativo mais adotado, por ser de mais fcil mensurao o do SEBRAE que
considera o nmero de empregados como critrio para a classificao do porte da
empresa. O Quadro 01 mostra como realizada essa categorizao.
Cndido (1998) relaciona conforme o Quadro 02, as principais
caractersticas positivas e negativas que afetam a competitividade das Micro e
Pequenas Empresas.
P'te d" E#+'es" P'e" de Atu"56 NS de
E#+'e)"ds
Microempresa
Comrcio at 09
ndstria at 19
Pequena Empresa
Comrcio 10 a 49
ndstria de 20 a 99
Media Empresa
Comrcio de 50 a 99
ndstria de 100 a 499
Grande Empresa
Comrcio 100 ou mais
ndstria 500 ou mais
Ou"d' 01 . C("ss$3$!"56 d +'te d" e#+'es" " +"'t$' ds !'$t:'$s "dt"ds +e( SEBRAE

Pontos Fortes Pontos Fracos
Arrojo, crena e obstinao pelo
trabalho;
Caracterstica gerencial autoritria e
centralizadora;
Agilidade nas aes e na tomada de
decises;
ndividualismo pelo medo da concorrncia;
nformaes internas circulam com mais
facilidade;
Dificuldade de comunicao com o meio
ambiente;
Funcionrios esto mais prximos dos
clientes;
Viso distorcida dos recursos humanos;
Pouco profissionalismo no atendimento aos
clientes;
Melhor entendimento da organizao
pelos funcionrios;
Empregos menos vantajosos, para os
trabalhadores;
Mo de obra com utilizao otimizada; Falta de pessoal qualificado para tarefas
especficas e sobrecarga de trabalho;
Funcionrios mais generalistas; Poucos investimentos em treinamentos
Adaptabilidade maior em relao s
mudanas de mercado;
Baixo poder de barganha em relao
contratao de emprstimos;
Flexibilidade de adaptao ao mercado. Capacidade de produo limitada;
Produo em baixa escala.
Ou"d' 0/ - P%ts 3'tes e 3'"!s 7ue $%te'3e'e# %" !#+et$t$<$d"de d"s +e7ue%"s e#+'es"s2
F%te: CTNDIDO@ 1NNM.
/2121 I#+'tQ%!$" S!$"( d"s MPEUs
As micro e pequenas empresas tm um grande poder de gerao de
emprego e renda e conseqente fortalecimento da economia regional. Tais
caractersticas deixam as MPE's em posio de destaque e grande importncia para
a evoluo econmica e social do pas. Segundo dados do Anurio do Trabalho na
MPE de 2009, elaborado em conjunto pelo SEBRAE e DEESE, as micro e
pequenas empresas foram responsveis por aproximadamente 54,0% dos
empregos formais do pas originados entre os anos de 2000 e 2008, este montante
gera aproximadamente 25% do Produto nterno Bruto (PB).
Tubino (1998) afirma que os pases que apresentaram os maiores ndices
de desenvolvimento nos ltimos cinqenta anos foram aqueles que descobriram
mais cedo as pequenas empresas e desenvolveram polticas especficas para
promov-las em sua totalidade. Neste sentido, observa-se nas grandes instituies
de pesquisa e ensino do pas uma tendncia busca de informaes sobre as micro
e pequenas empresas e o desenvolvimento regional, reafirmando a importncia
dessas empresas para a sociedade.
/2/2 S$ste#"s de P'du56
Para melhor compreender o ambiente de produo sob encomenda se faz
necessrio conhecer as classificaes dos sistemas de produo tradicionais. De
acordo com Moreira (2000), pela tipologia clssica, os sistemas de produo
dividem-se em trs tipos, quais sejam: produo contnua, produo intermitente e
produo por grandes projetos. A produo contnua possui uma seqncia linear e
padronizada dos processos e tem produto na maioria das vezes nico ou com baixa
variao nas caractersticas, o caso da indstria petroqumica, fbricas de papel.
A produo intermitente caracteriza-se pela variao de produtos e das
quantidades destes, que pode ser produo em lotes, no qual aps a sua
finalizao, as mquinas so preparadas para a produo de outro tipo de produto.
A produo intermitente pode ser solicitada a partir de um projeto do cliente, sendo
assim, esta chamada produo sob encomenda ou jo shop, cujo seqenciamento
de tarefas depende das caractersticas do produto, como exemplo tem-se algumas
indstrias moveleiras e metalrgicas (PRKLANDNCK, 2003).
Por fim, a produo para grandes projetos, cujo seqenciamento de
tarefas muito complexo, geralmente demandando um longo perodo de execuo.
O produto objetivado nesse tipo de produo exclusivo
De acordo com Moreira (2000), a tipologia clssica leva em considerao
apenas o tipo de fluxo do produto durante o processo, o que suficiente quando se
trata de sistemas industriais, porm incompleta ao se aplicar aos servios, sendo a
classificao cruzada de Schroeder apud Moreira (2000) mais abrangente ao
considerar no apenas o tipo do fluxo do produto como tambm o tipo de
atendimento ao cliente, conforme exemplifica o Quadro 03:
F(u> d P'dut O'$e%t"56 +"'" Est7ue O'$e%t"56 +"'" E%!#e%d"
Fluxo em Linha
Refinaria de Petrleo,
ndstrias qumicas de
grande volume, Fbricas de
papel
Veculos especais, Companhia
telefnica, Eletricidade, Gs
Fluxo ntermitente
Mveis, Metalrgicas,
Restaurantes fast food
Mveis sob medida, Peas
especiais, Restaurante
Projeto
Arte para exposio, Casas
pr-fabricadas, Fotografia
artstica
Edifcios, Navios, Avies
Ou"d' 0H . C("ss$3$!"56 !'u;"d" de S!4'ede'
F%te: M'e$'"@ /000
/2/212 P'du56 S8 E%!#e%d"
Na produo sob encomenda o produto desenvolvido para um
determinado cliente demandando um seqenciamento especfico das operaes de
acordo com as caractersticas do produto e, portanto, a cada projeto desenvolvido
ser criado um novo seqenciamento das atividades. Para Corra (2004), o
processo por encomenda lembra os aspectos essenciais do processo artesanal,
devido necessidade de polivalncia do trabalhador, afinal, na maioria das vezes
fica a cargo deste a concluso de todo o produto.
Os processos de joing produzem itens em quantidade maiores e
tamanhos usualmente menores do que os processos de projeto, mas, como
ocorre nos processos de projeto, o grau de repetio baixo, porm a maior
parte dos trabalhos ser "nica. (SLACK, et al, 2009, p.94)
Pires (2004) Apud Rocha, et al, 2005, p.04) afirma que a produo sob
encomenda s executada aps a confirmao da venda, e portanto, o processo de
vender, antecede o processo de produzir podendo variar de um produto indito a um
produto escolhido entre um conjunto de opes. Sendo assim, o processo de
planejamento das necessidades de produo s pode ser realizado aps a venda, o
que afeta tambm o poder de negociao com fornecedores, j que a demanda de
matria prima tambm varivel.
/2H De3$%$56 de P',et
As atividades dirias nas organizaes seguem rotinas que so a base
para o bom funcionamento e rendimento das empresas. No entanto, a demanda por
produtos e servios diferenciados ou exclusivos uma realidade cada vez mais
intensa, gerando muitas vezes a necessidade de alteraes nas rotinas de trabalho,
nas alocaes de recursos, nas compras, enfim, nas atividades em geral com a
finalidade de atender s exigncias do mercado. (CONTADOR et al, 2004;
PALHARES et al, 2007).
Da mesma forma que as exigncias dos clientes, as imposies legais do
estado, a concorrncia e as variaes nas tecnologias exigem que mudanas e
melhorias sejam realizadas constantemente nas empresas. A fim de atender a estas
necessidades as organizaes determinam um prazo para tal adequao, exigindo
dos seus gerentes que sejam realizados tais inovaes com qualidade nos
processos e sem ultrapassar custos tambm determinados no planejamento.
Um projeto um esforo para se atingir um objetivo especfico por meio
de um conjunto nico de tarefas inter-relacionadas e da utilizao eficaz dos
recursos (GDO; CLEMENTS, 2009). Os projetos tm incio e fim definidos, sendo o
seu resultado final um produto nico. No entanto, deve ficar claro que no
necessariamente haver a produo de uma unidade apenas.
Os projetos podem ser divididos em fases para um melhor planejamento,
gerenciamento dos recursos, e tecnologias envolvidas. A Figura 01 mostra a
seqncia tpica de fases segundo consta no PMBOK (2004), com demonstrao
das sadas de cada uma das fases.
F$)u'" 01: C$!( de <$d" de u# +',et
F%te: PMBOVW /00I - HX Ed$56
Apesar de este ser um ciclo de vida tpico de projetos, a no concluso de
uma fase no implica em impedimento de iniciao da fase subseqente. Dessa
forma, as dependncias entre atividades e fases devem respeitar as necessidades
do projeto, levando-se em considerao as caractersticas operacionais e
dimensionais do produto ou servio a ser realizado (PRKLANDNCK, 2003;
VARGAS, 2009; NORMAN, 2010).
/2I Ge'e%!$"#e%t de P',ets
Levando-se em considerao que os projetos tm como importante
caracterstica a singularidade, ou seja, nenhum projeto igual a outro, afinal, mesmo
que o produto final seja idntico, durante o andamento do projeto as condies nos
instantes realizados sempre tero diferenas que influenciam no desenvolvimento
dos trabalhos. Corra (2004) destaca que um projeto delimitado por seus
resultados, tempo e recursos, e geralmente necessrio fazer-se trade-offs, entre
qualidade, prazos e custos, sendo estes os trs parmetros que delimitam um
projeto.
A gesto de projetos pode ser definida como o planejamento, a
administrao e o controle de recursos (pessoas, equipamentos, material) para
satisfazer as restries tcnicas, de custo e de tempo do projeto (CHASE; JACOBS;
AQULANO, 2004). Neste sentido, o gerenciamento de projetos tem por finalidade o
orquestramento dos recursos e tcnicas com a finalidade de entregar um produto ou
servio com qualidade, e dentro das restries impostas em relao a prazos e
custos.
O PMBOK hoje o guia de gerenciamento de projetos mais difundido em
todo o mundo para o delineamento das metodologias de gerenciamento
desenvolvidas nas empresas gerando altos ndices de sucesso. Criado pelo Project
Management nstitute PM, e atualizado a cada quatro anos, o manual descreve o
universo de conhecimento para o gerenciamento de projetos. Portanto, no se trata
de uma metodologia em si, j que no leva em considerao um determinado tipo de
empreendimento e nem as caractersticas culturais de um tipo de empresa
especfica, sendo assim aplicvel a qualquer tipo de empreendimento e
organizao, ampliando as suas possibilidades de utilizao (PMBOK, 2004).
/2I21 S$ste#"s de )e'e%!$"#e%t de +',ets

Segundo consta no PMBOK (2004), um sistema de gerenciamento de
projetos um conjunto de ferramentas, tcnicas, metodologias, recursos e
procedimentos usados para gerenciar um projeto. O sistema pode ser formal ou
informal e ajuda o gerente de projetos a conduzi-lo ao seu trmino de modo eficaz.
A estrutura do sistema de gerenciamento de projeto definida pelas
caractersticas dos projetos a serem gerenciados, da estrutura organizacional, dos
recursos da empresa, dentre outras caractersticas organizacionais que possam
influenciar no desempenho e dimenses do projeto. Portanto, o sistema de
gerenciamento de projetos ter formato nico para cada empresa, ou projeto, no
demandando obrigatoriamente a utilizao de recursos tecnolgicos muito
sofisticados. (PRKLANDNCK, 2003; DSNMORE, 2005).
/2I2/ G'u+s de +'!esss de )e'e%!$"#e%t de +',ets
Para facilitar o gerenciamento e visualizao das necessidades em
projetos, estes podem ser divididos em fases e grupos de atividades e entregas. O
PMBOK descreve cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos que so
necessrios em qualquer projeto:
Grupo de Processos de niciao;
Grupo de Processos de Planejamento;
Grupo de Processos de Execuo;
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle;
Grupo de Processos de Encerramento.
Estes processos no ocorrem de forma seqencial, h uma interatividade
entre as fases de maneira que ajustes so realizados durante todo o projeto. Ao
conjunto de fases ou grupos de processos de gerenciamento de projetos e suas
relaes d-se o nome de Ciclo de Vida de Projetos. A Figura 02 mostra a
intensidade dessas relaes entre fases durante o ciclo de vida de um projeto
genrico.
F$)u'" 0/ . F"ses d !$!( de <$d" de u# +',et2
F%te: VALERIANO B/001 +21/M A+ud PRIVLANDNICVI@ /00IC
/2I2/21 G'u+s de +'!esss de $%$!$"56
Denomina-se por iniciao os processos facilitadores para a autorizao e
inicializao formal do projeto. O envolvimento das partes interessadas do projeto
pode ser um diferencial para o sucesso do projeto por ser esta fase a responsvel
por descrever detalhadamente quais os objetivos do projeto, tendo como sadas o
termo de abertura e o escopo preliminar do projeto.
O termo de abertura trata da autorizao do projeto ou de fases do
projeto, a Figura 03 mostra as entradas e sadas do processo de desenvolvimento
do termo de abertura.
F$)u'" 0H . Te'# de "8e'tu'" de +',ets: e%t'"d"s e s"*d"s2
Para a elaborao do termo de abertura e escopo analtico de projeto, na
fase de iniciao realizada uma estimativa de custos e prazos necessrios para o
cumprimento do objetivo do contrato. O escopo do projeto aborda e documenta os
limites do projeto e do produto, bem como os mtodos de aceitao e controle do
projeto (NORMAN, 2010). A Figura 04 demonstra as entradas necessrias no
processo de desenvolvimento do escopo preliminar do projeto.
F$)u'" 0I . Dese%<(<e' es!+ d +',et: E%t'"d"s e s"*d"s2
/2I2/2/ G'u+s de +'!esss de +("%e,"#e%t
A partir do escopo do projeto resultado da fase de iniciao, realizado
um refinamento e melhor definio dos objetivos do projeto. Nesta fase, as
atividades, custos, prazos, recursos, aquisies, riscos, qualidade, comunicao,
integrao e as suas relaes so identificados e planejados de maneira mais
detalhada com a finalidade de alcanar o objetivo do projeto, facilitando o
monitoramento e controle dos processos (PMBOK, 2004; VARGAS, 2009;
NORMAN, 2010).
Segundo Gido e Clements (2009), a parte de planejamento da fase de
execuo do projeto envolve o maior detalhamento do plano, do cronograma e do
oramento da proposta. O tempo e os custos necessrios para esse planejamento
detalhado geralmente no so assegurados durante a fase de proposta. Sendo
assim, nesta etapa do ciclo de vida de projetos deve-se definir claramente o objetivo
do projeto para determinao das atividades dos pacotes de trabalho, e
posteriormente, estimar os tempos e custos para cada pacote de trabalho
necessrio ao cumprimento do objetivo do projeto. Para tanto se deve gerar um
cronograma e oramento passveis a anlise de real execuo dentro do prazo e
custo da proposta.
A Figura 05 representa o grupo de processos da fase de planejamento do
projeto, nesta esto identificados o fluxo de informaes necessrio para o
desenvolvimento e o envolvimento entre os planos das nove reas de conhecimento
em gesto de projetos.
F$)u'" 0J . G'u+ de +'!esss de +("%e,"#e%t
F%te: PMBOV W@ /00I
/2I2/2H G'u+s de +'!esss de e>e!u56
O grupo de processos de execuo tem como entrada os planos e escopo
definidos na fase de planejamento em um intenso trabalho de equipe. Os planos
devem ser executados cumprindo os requisitos de custo, prazo e qualidade exigidos
no planejamento. Vale ressaltar que nesta fase ser gasta a maior parte do
oramento planejado e, portanto, deve ser mais bem monitorada e controladas as
suas atividades (NORMAN, 2010).
Para Priklandnicki (2003), a fase de execuo consiste em colocar em
ao todas as tarefas planejadas, nas condies de qualidade, do custo e de prazos,
de forma a distribuir as informaes necessrias, a fim de alcanar os objetivos
propostos, caracterizando-se por um intenso trabalho de equipe.
/2I2/2I G'u+s de +'!esss de #%$t'"#e%t e !%t'(e
Consta no PMBOK (2004) que a execuo do projeto deve ser
monitorada e controlada, e, conforme ocorra o andamento do projeto em relao a
alteraes no escopo, a ocorrncia de imprevistos ou outros motivos que tenham
como conseqncia a defasagem do planejamento do projeto deve gerar ajustes nos
planos do projeto de maneira a conduzi-lo dentro dos padres de qualidade, tempo e
custo estabelecidos no incio, bem como respostas rpidas direcionadas s
atividades em execuo.
Se determinado que so necessrias aes corretivas, devem-se
tomar decises a respeito de como revisar o cronograma ou o oramento.
Essas decises geralmente significam uma compensao que envolve
tempo, custo e escopo. Por exemplo, a reduo da durao de uma
atividade pode exigir o aumento de custos para pagar mais recursos ou a
reduo do escopo da tarefa (e, possivelmente, o no cumprimento dos
requisitos tcnicos do cliente). (Gido e Clements, 2007, p.194)
Nesta fase verifica-se uma utilizao intensa das linhas de base de
escopo, de custos e de prazo, bem como das outras reas de conhecimento, e de
tcnicas gerenciais a fim de se avaliar a ocorrncia de no conformidades em
relao ao planejado. As ocorrncias nesta fase, assim como nas outras, devem ter
suas informaes armazenadas em base histrica para que nos prximos projetos
ou prximas fases do projeto, caso ocorram eventos similares, sejam utilizadas com
a finalidade de oferecer respostas direcionadas aos problemas (cf. NORMAN, 2010;
CONTADOR, 2004; PMBOK, 2008).
/2I2/2J G'u+s de +'!esss de e%!e''"#e%t
Aps a concluso do produto dever ser realizada uma avaliao com as
partes envolvidas para que seja analisada a conformidade com o objeto contratado.
Nesta fase devem ser tomadas aes para encerramentos de contratos, devolues
de materiais, espaos, equipamentos, dentre outros, bem como o levantamento das
lies aprendidas no projeto. Esta fase deve ser executada com a utilizao da
ultima atualizao da estrutura analtica do projeto (EAP), na qual contam todas as
entregas do projeto (CONTADOR, 2004; PMBOK, 2008;NORMAN, 2010;).
/2I2H P'e"s de !%4e!$#e%t d )e'e%!$"#e%t de +',ets
Para a boa conduo do projeto alm da diviso por fases no ciclo de vida
do projeto, faz-se necessria a diviso gerencial por especialidades. Segundo
Vargas (2009), as prticas de gerenciamento apontam nove reas como a base do
conhecimento em gerenciamento de projetos, que so: integrao, escopo, prazo,
custos, qualidade, riscos, comunicao, recursos humanos e aquisies
Apesar de no ser dado o mesmo nvel de importncia para todas as
reas, estas devem trabalhar de forma harmoniosa e colaborativa devido ntima
interligao que elas possuem no gerenciamento de projetos. No entanto neste
trabalho sero abordadas de maneira mais intensa apenas as reas de
gerenciamento do escopo, do prazo e dos custos em projetos, conforme o Quadro
04:
Ge'e%!$"#e%t d"
I%te)'"56
Consiste em garantir que todas as demais reas estejam
integradas em um todo nico (VARGAS, 2009, p.21).
Ge'e%!$"#e%t d
Es!+
Tem como objetivo assegurar o cumprimento de todos e
apenas os objetivos do projeto (PRKLANDNCK, 2003).
Ge'e%!$"#e%t d
Te#+
Processos responsveis pela determinao e controle dos
prazos das atividades componentes do projeto para que
este seja entregue na data prevista em contrato (PMBOK,
2004).
Ge'e%!$"#e%t
ds Custs
O gerenciamento dos custos visa quantificar os gastos do
projeto e controlar o uso dos recursos utilizados para que a
previso de custos no seja ultrapassada (DNSMORE,
2005).
Ge'e%!$"#e%t d"
Ou"($d"de
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os
processos necessrios para garantir que o projeto satisfaa
as necessidades para as quais ele foi empreendido, com a
satisfao das necessidades de todos os envolvidos
(PRKLANDNCK, 2003).
Ge'e%!$"#e%t
d"s C#u%$!"5Yes
De acordo com Vargas (2009), um efetivo processo de
comunicao necessrio para garantir que todas as
informaes desejadas cheguem as pessoas corretas e no
tempo certo.
Ge'e%!$"#e%t
ds R$s!s
De acordo com Dinsmore et al (2005), o gerenciamento dos
riscos um processo sistemtico de definio anlise e
resposta aos riscos do projeto cujo objetivo maximizar os
eventos positivos e minimizar as conseqncias dos
eventos negativos.
Ge'e%!$"#e%t
ds Re!u'ss
Hu#"%s
O gerenciamento de recursos humanos dos projetos inclui
os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivo
das pessoas envolvidas com o projeto (PMBOK, 1996 apud
PRKLANDNCK, 2003)
Ge'e%!$"#e%t
d"s A7u$s$5Yes
O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os
processos para comprar ou adquirir os produtos, servios
ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para
realizar o trabalho (PMBOK, 2004, p. 269)
Ou"d' 0I: P'e"s d !%4e!$#e%t e# )e'e%!$"#e%t de +',ets2
/2I2H21 Ge'e%!$"#e%t d es!+
A gerncia do escopo descreve os processos necessrios para assegurar
que o projeto contemple somente o esforo requerido para completar o trabalho com
sucesso. Para melhor compreenso sobre o gerenciamento de escopo, torna-se
necessrio fazer uma referncia diferena existente entre escopo do produto e
escopo do projeto. Para Dinsmore et al (2005), o escopo do produto est
relacionado ao conjunto de caractersticas e funes que o produto final deve
possuir. Por outro lado, existe um trabalho que deve ser realizado para que seja
construdo um produto final com um conjunto de caractersticas e funes definidas
nos requisitos, neste caso define-se de escopo do projeto.
De acordo com Vargas (2009) o processo de gerenciamento do escopo
do projeto compreende:
a) P("%e,"#e%t d es!+: desenvolve o plano de gerenciamento do escopo
que define como o escopo ser documentado, verificado, controlado e estabelece a
forma como ser criada a EAP;
b) De3$%$56 d Es!+: declarao de escopo que servir como base para o
desenvolvimento do projeto;
c) C'$"56 d" EAP: nesta atividade as entregas principais de cada fase do
projeto sero divididas em menores entregas com a finalidade de melhor
gerenciamento (PMBOK, 2008; NORMAN, 2010). A EAP utilizada em vrias fases
e reas do gerenciamento de projetos. Segundo Norman et al (2010), existem vrios
textos que apontam para a EAP como passo inicial para a definio do projeto e que
insistem que quanto mais claro o escopo do projeto for articulado antes de o trabalho
real iniciar, mais provvel ser o sucesso do projeto.
d) Ve'$3$!"56 d Es!+: o processo necessrio para a obteno da aprovao
final pelas partes interessadas. A verificao do escopo deve ser realizada ao final
de cada fase do projeto.
e) C%t'(e d Es!+: caso sejam necessrias alteraes no escopo do produto
estas devero ser solicitadas, analisadas e aceitas de maneira formal, para que
sejam verificados os impactos, tcnicos, de custos e de prazos que as mudanas no
escopo traro para o escopo do projeto. Esta avaliao se faz indispensvel para o
realinhamento do plano do escopo e para o gerenciamento eficaz nas outras reas,
tais como gerenciamento de custos, prazos, aquisies, dentre outras
(PRKLANDNCK, 2003; DSNMORE, 2005; PMBOK, 2008).
/2I2H2/ Ge'e%!$"#e%t d te#+
O gerenciamento do tempo em projetos tem a funo de assegurar a
entrega do objeto contratado no prazo definido. Para tanto, conforme preconiza o
PMBOK (2004), necessrio realizar a definio das atividades, que deve ser
auxiliada com a utilizao da EAP, seqenciamento das atividades, estimativa de
recursos, estimativa da durao das atividades, desenvolvimento do cronograma e
controle do cronograma. A seguir apresentam-se as definies para estes
processos:
De3$%$56 d"s At$<$d"des: um processo destinado a identificar e a
documentar as atividades que devem ser realizadas com o objetivo de realizar as
entregas definidas na EAP. O produto da definio de atividades uma lista de
atividades (PMBOK, 1996; GASPAR, 2000; VARGAS, 2002, apud PRKLANDNCK,
2003).
Est$#"t$<" ds Re!u'ss: Fprocesso necessrio para estimar o tipo e as
quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma
(PMBOK, 2004). De acordo com Dias (2006, apud Manhes et al, 2008) vale
ressaltar que os recursos devem ser detalhados em tipo, nvel e quantidade para
cada atividade necessria concluso do projeto.
Se7Ze%!$"#e%t d"s At$<$d"des: o seqenciamento das atividades envolve o
processo de identificar as dependncias existentes entre as atividades necessrias
para as entregas da EAP. O seqenciamento das atividades pode ser facilitado com
o auxlio de softwares especficos ou utilizao de tcnicas de pesquisa operacional.
Dentre as tcnicas usuais as mais utilizadas so o diagrama de precedncia e o
diagrama de setas (DNSMORE, 2003).
Segundo consta no PMBOK (2004), o mtodo do diagrama de
precedncia (MDP) um mtodo de construo de um diagrama de rede do
cronograma do projeto que usa caixas ou retngulos, chamados de ns, para
representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependncias. A
Figura 06 mostra um exemplo da utilizao do MDP para o seqenciamento de
atividades em projetos.
F$)u'" 0K . M:td d d$")'"#" de +'e!edD%!$"
F%te: PMBOVW@ /00H . HX Ed$562
O mtodo do diagrama de setas (MDS) utiliza smbolo da seta na qual a
extremidade final da seta representa o incio e a cabea representa o trmino da
atividade do cronograma, as atividades do cronograma so conectadas em pontos
chamados de ns para ilustrar a seqncia prevista para a realizao das atividades
do cronograma.
O MDS usa somente dependncias do tipo trmino para incio e pode exigir
o uso de relacionamentos "fantasmas chamados de atividades fantasmas,
que so mostradas como linhas pontilhadas, para definir corretamente todos
os relacionamentos lgicos. (PMBOK, 2004, p.133).
A Figura 07 a seguir exemplifica a utilizao do diagrama de setas no
desenvolvimento do cronograma de projetos. Conforme consta nas afirmativas do
PMBOK (2004), a Figura 07 utiliza atividades fantasmas, representadas com linhas
pontilhadas, com a finalidade de simular a dependncia entre as atividades, no
entanto, so operaes imaginrias que no requerem a utilizao de recursos.
F$)u'" 0L . M:td d d$")'"#" de set"s
F%te: PMBOVW@ /00I . HX Ed$562
Est$#"t$<" d" Du'"56 d"s At$<$d"des: este processo visa a determinao ou
estimao do tempo necessrio para a execuo das atividades. Para a realizao
deste processo vrias tcnicas podem ser empregar como a utilizao de estatstica,
julgamento de profissionais especializados na rea da atividade, simulao, dentre
outras (DNSMORE, 2003)
Normalmente, a lista de atividades gerada na definio de atividades
precisa ser atualizada aps esse processo (VALERANO, 2001; VARGAS, 2002
apud PRKLANDNCK, 2003, p.43).
Dese%<(<$#e%t d C'%)'"#": o desenvolvimento do cronograma um
processo interativo e contnuo. Durante todo o projeto o cronograma deve ser
atualizado de acordo com os eventos que ocorram no decorrer do cumprimento das
atividades.
Como resultado do desenvolvimento do cronograma espera-se a
atribuio de datas planejadas para iniciao e finalizao das atividades
componentes do projeto. Esta pode ser apresentada de forma simplificada ou de
maneira mais sofisticada, com o auxlio de softwares especficos, por meio de
grficos. Dentre as tcnicas usuais a mais difundida na rea do gerenciamento de
projetos a do grfico de barras ou grfico de Gantt, a Figura 08 visualiza um
exemplo de grfico de Gantt.
F$)u'" 0M . G'E3$! de G"%tt
F%te: http://www.garantiadaqualidade.com.br/organi1.gif
C%t'(e d C'%)'"#": no processo de controle do cronograma a gerao de
relatrio de desempenhos, a atualizao da linha de base do cronograma, a
verificao dos atrasos e a solicitao de aes corretivas so as atividades chaves.
Por ser um processo de controle do tempo das atividades gerais do projeto, o
controle do cronograma tem um relacionamento ntimo com todas as atividades e
todos os processos do projeto.
De acordo com Gido e Clements (2009), quando o cliente solicita uma
mudana, a equipe do projeto deve estimar o impacto sobre o cronograma e o
oramento do projeto, e em seguida receber uma aprovao do cliente antes de
proceder mudana.

/2I2H2H Ge'e%!$"#e%t ds Custs
O gerenciamento dos custos do projeto tem por finalidade a concluso do
projeto com a utilizao do capital disponibilizado pela organizao para o mesmo.
Sendo assim, o gerenciamento de custos pretende assegurar a execuo do projeto
dentro do orado. Para tanto, faz-se necessria a execuo dos processos de
planejamento de estimativa de custos, oramentao e controle de custos.
- Est$#"t$<"s de Custs: de acordo com a definio dos recursos necessrios em
cada atividade h a possibilidade de se estimar os custos por pacotes de atividade e
por otton up chegar estimativa de custos gerais do projeto e, desta forma, definir
a relao de custos das atividades listadas na EAP.
O custo e a preciso das estimativas ottom up so influenciados pelo
tamanho e pela complexidade das atividades individuais dos pacotes de
trabalho: atividades menores aumentam tanto o custo quanto preciso do
processo de estimativa. A equipe de gerenciamento deve pesar o aumento
da preciso contra o custo adicional (DNSMORE, et al, 2007, p.104).
- O'5"#e%t"56: para o processo de oramentao, a utilizao da EAP atua como
facilitador, j que o processo tem por finalidade a obteno da linha de base do
gerenciamento de custos do projeto em relao aos pacotes de atividades dos
projetos.
- C%t'(e de Custs: um conjunto de processos que atua de forma integrada
com todos os outros processos de controle do projeto. Devem ser estabelecidos
processos de controle do encerramento das atividades com a descrio dos gastos
realizados e as lies aprendidas.
O controle de custos deve monitorar o desempenho do custo, assegurar
que as mudanas sejam registradas e a linha de base seja redefinida, informar s
partes envolvidas sobre as mudanas ocorridas e atuar para o cumprimento do
projeto dentro dos custos estimados.
/2J Fe''"#e%t"s e T:!%$!"s Au>$($"'es
Para o gerenciamento dos projetos torna-se necessrio o conhecimento
de tcnicas e ferramentas que auxiliaro no desenvolvimento e execuo dos
trabalhos. Dentre as tcnicas utilizadas a EAP e o PERT/CPM so as mais
difundidas devido, principalmente, abrangncia de aplicao e utilidade dos
resultados obtidos.
/2J21 Est'utu'"s A%"(*t$!"s de P',ets . EAP
As estruturas analticas de projetos decompem, de forma hierarquizada,
as entregas de trabalhos a serem realizados pelas equipes do projeto. Sendo assim,
cada nvel conseqente corresponde a uma definio mais detalhada do trabalho
chegando aos pacotes de trabalho. Segundo Norman et al (2009), os pacotes de
trabalho so ditos como o nvel mais baixo da EAP e considerados o ponto no qual o
custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confivel.O nvel
de detalhamento para a definio dos pacotes de trabalho est intrinsecamente
ligado complexidade do projeto em anlise.
Norman et al (2009) afirma que para uma EAP ter qualidade, esta deve
ser orientada a entregas, conforme exemplifica a Figura 09, uma EAP deve ser
hierrquica e construda de tal forma que cada nvel de decomposio inclua 100%
do trabalho do seu elemento pai, deve abranger totalmente o escopo do projeto em
todas as entregas internas e externas e nada mais que isso, deve utilizar
substantivos e adjetivos e no verbos para descrever as entregas e deve conter pelo
menos dois nveis de decomposio.
Para que haja maior realismo nas informaes obtidas na EAP, deve-se
cri-la na companhia das pessoas que executaro os servios a serem
decompostos, sendo assim a probabilidade de deixar passar informaes
importantes, bem como a no incluso de atividades e recursos necessrios que
geraro custos e aumento no prazo de entrega, ser bem menor.
F$)u'" 0N- EAP '$e%t"d" " e%t'e)"s
F%te: N'#"%@ et "(@ /00N@ +21N
H METODOLOGIA
O trabalho ao ser desenvolvido no deve levar em considerao apenas
uma hiptese, este deve ser firmado em resultados de pesquisas com bases
metodolgicas que garantam a confiabilidade das informaes geradas.
O presente trabalho um estudo de caso. Este tipo de pesquisa, segundo
Rodrigo (2008), caracterizada por ser um estudo de campo no qual o pesquisador
enfatiza a complexidade da situao procurando revelar a interao entre os fatores
e eventos. Este estudo pode ser classificado como pesquisa de observao direta
intensiva, por ter sido utilizada a observao direta participante natural na qual,
segundo Marconi e Lakatos (2003, p.196), h participao real do pesquisador com
a comunidade ou o grupo, e desta forma coloca o observador e o observado do
mesmo lado, vivenciando e trabalhando dentro do sistema de referncia deles.
A estrutura desenvolvida para a observao obedeceu aos conceitos dos
grupos de processos em gesto de projetos, e assim, observou-se como so
realizadas a iniciao, o planejamento, a execuo, o controle e monitoramento e a
finalizao do projeto. O estudo se valeu tambm da verificao documental,
observando os oo!s de projetos executados anteriormente.
A anlise do modo de realizao das operaes foi implementada
observando-se o trabalho dos setores de venda, planejamento e controle da
produo e engenharia. Nos oo!s verificou-se quais e como as informaes
estavam sendo registradas.
Para a realizao da coleta de dados, alm da observao direta e
verificao documental, empregaram-se entrevistas estruturadas por formulrios
com a finalidade de obter dos entrevistados respostas a perguntas iguais e
posteriormente fez-se anlise dos resultados. Para Fachin (2003), a utilizao de
formulrios em pesquisas sociais tem a vantagem de ser aplicado na presena do
pesquisador, fato que impede o no preenchimento total do formulrio ou no caso do
entrevistado no compreender a pergunta ter o entrevistador para auxili-lo no
entendimento. No entanto, esta vantagem pode se tornar uma desvantagem se o
entrevistador no estiver bem treinado, o que pode gerar insegurana ou influenciar
o entrevistado nas suas respostas.
H21 C(et" de D"ds
A coleta de dados foi realizada no perodo compreendido entre janeiro e
julho de 2010 atravs da observao sistemtica do modus operandi da gesto dos
projetos solicitados e de como foram abordados e solucionados os problemas e
mudanas ocorridas durante o andamento desses projetos. A estrutura desta anlise
foi baseada nos grupos de processos em gerenciamento de projetos sendo,
portanto, verificado como foram abordadas as fases de iniciao, planejamento,
execuo, controle e monitoramento e encerramento dos projetos.
Nesse mesmo perodo foi realizada a pesquisa documental, com
avaliao dos oo!s de projetos j concludos. Apenas 12 oo!s de projetos
forneceram subsdios para a anlise, j que os demais no continham informaes
suficientes para que se fosse analisado os dados referentes ao custo, escopo e
prazos.
Aps a concluso das pesquisas de observao direta e documental, foi
aplicada a entrevista por formulrio aos quatro funcionrios que atuam como
gerentes de projetos, estas pesquisas tambm foram estruturadas com base nos
grupos de processos em gerenciamento de projetos com a finalidade de gerar duas
frentes de pesquisa com mesmo objetivo final e comparar as informaes obtidas,
gerando maior confiabilidade das informaes.
I ANPLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS
Nesta seo do trabalho sero abordados os itens observados durante a
coleta de dados e os resultados alcanados com as metodologias empregadas na
pesquisa. Foram realizadas pesquisas de trs tipos diferentes, anlise do modus
operandi, anlise documental e entrevista estruturada por formulrio, todas
observando os mesmos aspectos com a finalidade de gerar maior confiabilidade dos
resultados.
I21 I%te'+'et"56 e C#e%tE'$s
Com a anlise dos books de 12 projetos foi possvel a elaborao do
Quadro 05, no qual foi registrada a existncia ou no de alguns itens de grande
importncia para o gerenciamento de projetos. Aps observao do modus operandi
do gerenciamento de projetos atual e da entrevista estruturada aplicada aos
gerentes de projetos da empresa, foi possvel chegar aos resultados e concluses
listados a seguir:
P',et
A(te'"56
de Es!+
P'";
U(t'"+"ss"d
Cust M"$'
7ue
P'e<$st
A%E($se
de
R$s!s
Re)$st'
de
C#+'"s
01 X X X
02 X X X
03
04 X X X
05 X X
06 X
07 X X X
08 X
09 X X
10 X
11 X X
12 X X
50,00% 75,00% 66,67% 0,00% 0,00%
Ou"d' 0J: Resu(t"d d" +es7u$s" d!u#e%t"(2
I2121 A%E($se ds )'u+ de +'!esss de $%$!$"56
f) Verificou-se que em muitos casos o prazo solicitado pelo cliente aceito sem
ser realizada uma anlise prvia, e em alguns outros casos o prazo foi estipulado
pela experincia do vendedor do projeto;
g) O resultado da aplicao dos formulrios mostrou que os componentes
tomados como base para estipular o oramento do custo total no so os
mesmos para todos os gerentes de projeto e em nenhum dos casos so
contabilizados os gastos com recursos especializados, a no ser nos casos de
projetos concernentes recuperao de equipamentos industriais, em que a
mo-de-obra o prprio servio contratado;
I212/ A%E($se ds +'!esss de +("%e,"#e%t
h) Pela observao direta dos processos da gesto da produo de bens e
servios, identificou-se a ausncia de planejamento estruturado das atividades
dos projetos;
i) No caso de servios e projetos de montagem in loco, cuja anlise da
operacionalidade do ambiente deveria ser comumente realizada, esta avaliao
no foi efetuada e no houve o desdobramento das atividades e dos recursos
necessrios para execuo, gerando um desvio muito alto no prazo de execuo
real dos projetos;
j) No h planejamento detalhado do prazo, ou seja, no so definidos os
prazos de modo determinstico ou probabilstico para entrega dos pacotes de
trabalho, sendo apenas estipulado o prazo de concluso total do projeto sem que
haja a formalizao da EAP, ou utilizao de algum outro mtodo com esta
finalidade.
k) Apesar de se trabalhar em ambientes fora do ambiente da empresa e de
haver a necessidade de eficincia dos servios de terceiros, como a aquisio e
entrega de materiais especiais, em nenhum dos documentos dos projetos foi
citada a anlise de riscos do projeto;
l) Em 75% dos doze casos avaliados atravs dos oo!s de projetos concludos
o prazo de entrega foi ultrapassado, tendo alcanado em um dos projetos um
atraso de mais de 50% do tempo total previsto para a sua concluso, devido
principalmente avaliao das limitaes da operacionalidade do ambiente onde
seriam realizadas as montagens de equipamentos ter sido negligenciada
culminando em uma definio do prazo de execuo mal elaborada.
I212H A%E($se ds +'!esss de e>e!u56
m) No h gerenciamento das aquisies, no entanto, foi observado que na
maioria dos casos houve necessidade de compra de materiais que no existem
comumente no almoxarifado da empresa;
n) No h Gerenciamento de Escopo, portanto para esta anlise foram
observados apenas o escopo inicial e o objeto de entrega final, percebendo-se
que houve mudanas no escopo em 50% dos casos. No entanto no existem
registros a respeito dessas alteraes e esclarecimentos sobre os impactos
destas mudanas sobre o escopo do projeto;
o) A execuo no segue qualquer roteiro de produo previamente planejado
pelo departamento de planejamento e controle da produo prejudicando
tambm a verificao do status do cronograma do projeto e conseqentemente
no h aplicao dos processos de monitoramento e controle;
p) As compras de materiais especiais so solicitadas por escrito, entretanto, no
so utilizados formulrios padro e no se faz qualquer referncia ao projeto que
necessita do material solicitado, alm de que estes pedidos no so registrados
nos oo!s dos projetos.
I212I A%E($se ds +'!esss de #%$t'"#e%t e !%t'(e
q) No realizado monitoramento ou controle dos custos incorridos, no entanto
h uma estimativa de gastos totais com o projeto, bem como anotaes a cerca
de gastos com aquisio de material no previsto na fase da proposta.
r) Em 62,5% dos doze casos avaliados atravs dos oo!s de projetos
concludos, as estimativas de custos dos projetos foram ultrapassadas. Esta
anlise no consta nos registros da empresa, sendo especialmente elaborada
para esta pesquisa, ou seja, a empresa no utiliza ndices acerca do
desempenho no gerenciamento dos projetos.
I212J A%E($se ds +'!esss de e%!e''"#e%t
s) A satisfao do cliente no devidamente observada, no havendo qualquer
tipo de pesquisa ou registro que verifique se esta foi alcanada;
t) Os registros mais constantes nos oo!s dos projetos do maior importncia
qualidade do material e dos processos de produo, como certificados dos
fornecedores de materiais, certificados de solda e pintura, e os documentos
legais como ART de fabricao e montagem.
I2/ Mde( P'+st
O modelo de gerenciamento proposto para o caso estudado tem como
base os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, sendo dividido
pelas fases de iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e
encerramento.
A escolha das ferramentas e o desenvolvimento do mtodo levaram em
considerao a baixa maturidade gerencial da empresa e busca o desenvolvimento
dos envolvidos para novas prticas gerenciais que possibilitem a uniformizao e
formalizao dos processos de maneira simples.
A elaborao do modelo tomou como base os resultados da pesquisa
realizada, cuja finalidade de aplicao deu-se pela necessidade de conhecimento
das prioridades e as necessidades para o gerenciamento de projetos na empresa,
bem como a anlise dos principais problemas existentes no gerenciamento da
produo. O relacionamento entre essas fases d-se durante todo o andamento do
projeto conforme figura 12, do macrofluxo de processos do modelo de gesto criado.
F$)u'" 1/ . M"!'3(u> de +'!esss d #de( de )est6 de +',ets
I2/21 P'!esss de $%$!$"56
Conforme mencionam Gido e Clements (2009), os processos de iniciao
compreendem a solicitao do cliente, a anlise de viabilidade do projeto, sendo
esta dividida em viabilidade tcnica e econmica, a oramentao e a abertura do
projeto. Em suma, os processos de iniciao resultam no contrato e abertura da
pasta do projeto, com a descrio bsica do escopo do produto ou servio.
- S($!$t"56 d C($e%te: no caso da produo sob encomenda, comum o cliente
encaminhar desenhos tcnicos ou solicitar a visita de um tcnico para avaliar a sua
necessidade in loco" As informaes referentes a materiais especiais, como ao ou
pintura resistente a altas temperaturas, e especificaes de realizao de servios
so normalmente mencionadas neste processo.
- A%E($se de V$"8$($d"de: o responsvel pela anlise, pessoa que estar frente da
venda do projeto, preferencialmente deve ser o gerente do projeto. O processo de
anlise de viabilidade realizado atravs da verificao dos processos necessrios
para a execuo do projeto solicitado e, portanto recomenda-se a criao de uma
EAP preliminar. Deve-se analisar a disponibilidade das tecnologias necessrias
fabricao do produto ou servio na empresa, bem como os materiais necessrios
produo. A capacidade de produo tambm deve ser verificada, para que no seja
aceita uma proposta sem a possibilidade de produo em tempo contratado.
Caso seja vivel, segue-se oramentao, caso no seja vivel deve-se
declinar da proposta e entrar em contato com o cliente informando-lhe o motivo da
deciso.
- O'5"#e%t"56: a oramentao deve ser realizada pelo vendedor do projeto e
caso este no venha a ser o gerente do projeto, deve solicitar o acompanhamento
de algum do departamento tcnico de preferncia o futuro responsvel pelo projeto,
para a realizao da oramentao e definio dos itens de escopo do produto, pois
o processo de oramentao tem a funo de adaptar a solicitao do cliente
capacidade e necessidades da empresa. A proposta deve conter:
Es!+ d P'dut-Se'<$5: esse item deve conter apenas o servio ou
produto a ser realizado, contendo suas dimenses, o tipo de material a ser
utilizado o tratamento de superfcie que o material receber, dentre outros
itens que se fizerem importantes descrio do objeto de contrato.
E>!(usYes de Es!+: devem ser listados itens que no fazem parte do
escopo. Alguns servios ou produtos podem levar a impresso da incluso de
outros servios ou produtos auxiliares e, portanto, estes devem ser listados
nas excluses de escopo.
D!u#e%ts " Se'e# F'%e!$ds: devero ser relacionados os documentos
que faro parte da entrega dos servios, como as anotaes de
responsabilidade tcnicas (ART) de projeto e de fabricao e montagem,
relatrios de inspeo de solda e pintura, dentre outros.
D!u#e%ts e E%t'e)"s d C($e%te: no caso de servios de recuperao de
equipamentos ou montagem industriais, comum que os servios sejam
realizados fora da rea da empresa e, portanto, a necessidade de relatar o
que deve ser fornecido pelo cliente para a realizao dos servios, como
iluminao, pontos de energia, local para guarda dos equipamentos, dentre
outros. Estes itens so relatados como parte integrante da proposta comercial
apresentada ao cliente.
V"('@ P'"; de E%t'e)": para a determinao do valor e do prazo de
entrega devem-se estimar os tempos e custos gerados para a realizao das
atividades necessrias concluso dos servios e atentar para custos e
prazos de recebimento de materiais especiais, bem como os impostos que
sero pagos na entrega do servio.
Caso o oramento seja a provado, a etapa de abertura do projeto
realizada.
- A8e'tu'" d P',et: aps aprovao do oramento e assinatura do contrato, o
processo de abertura do projeto segue para o preenchimento do termo de abertura
do projeto, conforme modelo no apndice B, que deve ser assinado por ambas as
partes, contratante e contratada, e abertura de uma pasta especfica para o projeto
contratado. Nesta pasta sero armazenadas todas as informaes do projeto, bem
como anotao de qualquer comunicao realizada entre contratante e contratada.
I2/2/ P'!esss de P("%e,"#e%t
Baseado nas recomendaes de Norman et al (2005), para melhor
compreender o produto ou servio contratado e avaliar as melhores prticas para a
execuo, durante a fase de planejamento utiliza-se as informaes obtidas nos
processos de iniciao para o desenvolvimento de maior detalhamento do produto e
ento, desenvolver e planejar sistematicamente o escopo do projeto. O
planejamento realizado pelo gerente do projeto, com auxlio dos lderes de
produo das equipes que executaro o projeto e dos responsveis pelas compras
de materiais. Como sadas deste processo sero formulados o cronograma, a EAP,
o plano do projeto e o plano de aquisies.
- Det"(4"#e%t d Es!+: o processo de detalhamento do escopo efetuado
com uma nova avaliao do escopo, desta vez de forma mais detalhada e
analisando-se as entregas parciais at a concluso do escopo do produto ou
servio, com a finalidade de verificar provveis mudanas ocorridas no perodo de
aceitao da proposta por ser comum que a aceitao no ocorra de imediato e,
portanto pode ocorrer neste perodo reajustes nos valores dos insumos, bem como
na disponibilidade de recursos.
O processo de detalhamento do escopo deve ser efetuado com a
utilizao do formulrio da estrutura de diviso do trabalho (EDT), que pode ser
visualizado no apndice C, cujo preenchimento j inclui as previses de tempo
necessrias para a concluso das atividades. Caso seja imperativa alguma
alterao, esta deve seguir ao processo de registro de alteraes. Se no houver
nenhuma modificao necessria segue-se ao processo de descrio das
atividades.
- Re)$st' de A(te'"5Yes: as alteraes de escopo que se fizerem necessrias,
bem como os reajustes nos prazos e custos do projeto resultantes dessas
alteraes, devem ser registradas no formulrio de registro de alterao de escopo
(RAE), apndice D, comunicadas e aceitas pelo cliente para a continuidade do
projeto, deve-se atentar para os impactos tcnicos, de custos e de tempo que a
mudana trar para o projeto. O registro de alteraes deve ser armazenado nas
lies aprendidas do projeto, processo que faz parte da finalizao do projeto. Aps
o registro das alteraes retorna-se ao processo de detalhamento do escopo, desta
vez com a incluso das alteraes.
- Des!'$56 d"s At$<$d"des: Aps detalhado o escopo do produto a determinao
das atividades define qual o roteiro que ser seguido para a concluso do objeto
contratado. Como se trata de produtos ou servios encomendados, a produo dos
objetos tem sempre processos diferenciados, no entanto assim como nos demais
processos, durante a descrio das atividades deve-se buscar arquivos de projetos
semelhantes executados anteriormente, para analisar as atividades necessrias,
com a finalidade de no esquecer nenhum detalhe, bem como avaliar o registro das
lies aprendidas e desta forma no cometer os mesmos erros em um novo projeto.
Como resultado do processo de descrio das atividades deve-se construir a
estrutura analtica do projeto (EAP) que servir no apenas para a definio,
hierarquizao e conexes entre as atividades, mas tambm servir como base para
os processos de descrio dos recursos, cronograma, e custos do projeto.
- Des!'$56 ds Re!u'ss: a EDT, resultante dos processos anteriores, o
documento de entrada do processo de descrio dos recursos, cuja anlise
criteriosa busca verificar quais e quanto dos recursos (materiais, equipamentos,
mo-de-obra, dentre outros) sero necessrios para a entregas objetos dos pacotes
de trabalho.
- Dese%<(<$#e%t d C'%)'"#": o processo de desenvolvimento do
cronograma tem a finalidade de definir as datas de incio e trmino do projeto, no
entanto, em ambientes de produo sob encomenda, comum que a data de
entrega seja acordada em contrato ou explcita em solicitao do cliente. Sendo
assim, todo o cronograma deve ser desenvolvido com base na data final do projeto.
A empresa estudada uma pequena empresa e, portanto, devido s suas limitaes
de recursos comum a disputa por recursos entre projetos e, portanto, durante o
desenvolvimento do cronograma, deve-se atentar para a alocao dos recursos no
perodo dos trabalhos, e dessa forma programar, caso os recursos da empresa
estejam indisponveis no horrio normal de trabalho, a alocao de pessoal e
equipamentos em horrios extras ou a contratao de terceiros para a execuo dos
servios.
A elaborao do cronograma dever seguir as seguintes etapas:
- A+($!"56 d"s t:!%$!"s PERT-CPM: utilizao da EDT como linha de base
de atividades do projeto, para avaliao das interdependncias entre
atividades, bem como a definio do caminho crtico do projeto.
- A<"($"56 ds '$s!s: com a definio da rede PERT/CPM devero ser
avaliados os riscos de atraso nas atividades que fazem parte do caminho
crtico e assim, definir aes mitigadoras.
- Re("t?'$ de !usts e +'";s: a relao dos custos e prazos previstos para
a concluso de cada atividade ser registrada no relatrio de controle de
custos, apndice E, e no relatrio de controle de prazos, que pode ser
visualizado no apndice G, para que durante o a fase de controle e
monitoramento esta seja utilizada para comparao entre o tempo previsto e
o tempo real.
O cronograma do projeto um documento vivo, ou seja, pode sofrer
modificaes ao longo de sua execuo, devidas principalmente concorrncia de
recursos entre projetos, caso ocorram modificaes, estas devem ser registradas
nas lies aprendidas.
- P("% de A7u$s$5Yes: com a relao dos recursos necessrios e do cronograma
do projeto, resultante de processos anteriores, elaborado o plano de aquisies,
conforme apndice , onde so armazenadas informaes das especificaes do
produto e os prazos definidos para a sua chegada. O plano de aquisies deve ser
repassado para o encarregado pelas compras da empresa, e este ser responsvel
pelo suprimento das necessidades de materiais do projeto. No caso de contratao
de terceiros para a execuo dos servios, a relao do que ser contratado deve
ser relatada no plano de aquisies, no entanto, ao contrrio do que ocorre com a
compra de materiais, este contrato no ser gerenciado pelo departamento de
compras e fica sob inteira responsabilidade do gerente do projeto. Para a definio
das datas dos pedidos de compra deve-se atentar para o prazo de entregas dos
insumos.
- P("% d P',et: este processo requer a reunio de todas as informaes acerca
do produto e do projeto para a formalizao da execuo, portanto estas
informaes devem ser repassadas para os lderes das equipes de produo que se
encarregaro da realizao do projeto.
I2/2H P'!esss de e>e!u56
A execuo do projeto consiste na aplicao prtica dos planos de
aquisio e de projetos, estes resultantes da fase de planejamento. Os processos de
execuo so controlados pelos processos de monitoramento e controle, ocorrendo
um feedback em relao ao que est sendo executado.
- A7u$s$56: este processo tem a finalidade de colocar em prtica o plano de
aquisies, respeitando as caractersticas solicitadas dos produtos, bem como as
datas previstas para recebimento do material. Alm das compras realizada uma
avaliao do fornecedor, bem como de conformidade e qualidade do produto na sua
chegada.
- P'du56: o processo de produo deve ser realizado com base no plano do
projeto dando ateno principalmente relao dos prazos, custos e escopo do
produto, e para isso devem ser apontadas as datas e horrios de incio e trmino de
cada atividade, bem como os problemas encontrados durante a execuo, dados
que serviro para a fase de controle da qualidade e dos prazos e custos do projeto.
12 P'!esss de M%$t'"#e%t e C%t'(e
Considerando a produo sob encomenda de itens e servios
diferenciados, cada projeto tem seus parmetros de controle de qualidade, custos e
prazos adequados s especificaes do produto e complexidade das operaes
necessrias concluso do objeto contratado, no entanto, no podem ser
negligenciados em referencia baixa complexidade que este venha ter.
- C%t'(e de Ou"($d"de: diante do escopo definido, o processo de controle da
qualidade visa a coerncia entre o planejado e o produzido, e para isto, a
manufatura deve ser inspecionada, com a utilizao da EAP, que servir como
chec!list, e as anotaes acerca dos itens analisados, data de verificao, relao
de no conformidades, bem como as aes corretivas que devero ser tomadas,
sero apontadas no relatrio de controle da qualidade (apndice J).
- C%t'(e de P'"; e Cust: as entradas deste processo so o cronograma do
projeto, resultado da fase de planejamento atravs das folhas de controle de custos
e controle de prazos, e informaes obtidas da produo, resultantes da fase de
execuo do projeto, que devero ser apontadas nos mesmos formulrios. No caso
da ocorrncia de discrepncias entre os custos e prazos planejados em relao aos
custos e prazos realmente executados nas atividades do projeto, ser realizada uma
verificao dos agentes causadores e aes corretivas devem ser realizadas, todos
esses itens devem ser apontados nos formulrios elaborados para registro,
avaliao e ao corretiva de anomalias encontradas em custos (apndice F) e
prazos (apndice H).
/2 P'!esss de e%!e''"#e%t
Os processos de encerramento verificam a entrega do projeto dentro dos
parmetros de qualidade previamente estabelecidos, e analisa o desempenho do
projeto bem como realiza o registro das lies aprendidas durante o
desenvolvimento dos trabalhos, conforme apndice K, sendo composto pelas etapas
a seguir:
- L$5Yes A+'e%d$d"s: as lies aprendidas compreendem o registro de informaes
acerca de qualquer modificao solicitada ou necessria de escopo de produto ou
de projeto, bem como a ocorrncia de imprevistos que afetem o andamento do
projeto ou comprometa o produto. O registro das lies aprendidas do projeto deve
ser armazenado na pasta do projeto e tambm em arquivo virtual em pasta criada
para verificao durante o planejamento de futuros projetos com objetos de contrato
semelhantes.
- E%!e''"#e%t d P',et: este processo finaliza os trabalhos do projeto, realiza-
se a verificao da concluso dos escopos de projeto e de produto que deve ser
avaliado e acordado pelo cliente. Durante o processo de encerramento ser aplicado
ao cliente um questionrio de satisfao em relao ao atendimento, prazo de
entrega, qualidade do produto ou servio prestado e um campo aberto para a
sugesto de melhorias ou reclamaes. Para a finalizao da atividade levantado
os resultados de desempenho do projeto em relao ao escopo, custos e prazos,
alm do resultado do questionrio de satisfao do cliente.
No caso de pequenas empresas que atuam no ambiente de produo sob
encomenda comum que apenas uma pessoa fique responsvel por todos ou pela
maioria dos processos gerenciais do projeto, sendo o gerente do projeto e, portanto,
este deve ser o responsvel pela integrao de todos os processos de maneira a
adapt-lo realidade da empresa no perodo e tomando como base tcnica o termo
de abertura, o plano e o cronograma do projeto. A integrao entre as fases e o fluxo
das informaes do projeto deve seguir o macrofluxo de processos do modelo de
gesto de projetos.

J CONCLUSO
Ao final do estudo foi possvel elaborar e apresentar uma proposta de
modelo de gerenciamento da produo sob encomenda, que poder ser utilizado
pela empresa X, levando em conta o fato de ser este um empreendimento com
caractersticas organizacionais e nvel gerencial de uma pequena empresa.
A organizao avaliada, atualmente mostra-se preocupada com a
necessidade de mudanas a cerca do gerenciamento dos processos gerais da
empresa, e num ambiente de produo sob encomenda a melhoria dos mtodos de
planejamento e o controle da produo tornam-se fatores essenciais para o bom
desenvolvimento da instituio.
Por tratar-se de uma pequena empresa, e confirmando a literatura
abordada, verificou-se que existe na organizao a utilizao dos recursos humanos
de maneira otimizada em relao ao nvel gerencial, ou seja, os gerentes so
comumente responsveis por muitos processos, fato este que gera um melhor
entendimento da empresa por parte do funcionrio. Desta forma, o gerenciamento
dos projetos fica em sua quase totalidade sob a responsabilidade de apenas uma
pessoa, tornando-se necessria a elaborao de uma metodologia de gesto
simplificada e eficaz.
Com a utilizao da metodologia elaborada, pretende-se elevar o nvel
gerencial da empresa, substituindo os mtodos empricos e superficiais de gerenciar
por uma postura profissional diante dos acontecimentos, formalizando e
sistematizando principalmente o fluxo e registro das informaes obtidas durante o
planejamento e execuo do projeto. Partindo-se dos conceitos de gerenciamento
de projetos abordados no referencial terico, as vantagens almejadas com a
implantao do novo modelo de gesto, referem-se especialmente reduo nas
discrepncias de prazos, custos e escopo entre o idealizado e o realizado.
Para a implantao do modelo de gerenciamento imperativo o
treinamento dos profissionais, que atuaro como gerentes de projeto, para
nivelamento de conhecimentos sobre as tcnicas bsicas de gesto de projetos,
bem como na utilizao dos formulrios criados para a facilitao do processo de
gerenciamento da produo sob encomenda. Entretanto, deve ser claro e
imprescindvel o apoio da alta direo, para que a implantao e a melhoria destes
processos ocorram de maneira dinmica.
Assim como qualquer processo de gerenciamento, a metodologia criada
deve ser constantemente revisada na busca pelo melhoramento contnuo do
processo de gesto da produo, com a avaliao dos ndices de sucesso dos
projetos e, futuramente, com a implantao de mais tcnicas de anlise em gesto.
Para esta finalidade sugere-se a utilizao dos indicadores de desempenho
relacionados ao cumprimento do prazo de entrega, atendimento ao custo e escopo
planejados, bem como o acompanhamento do ndice de satisfao do cliente.
REFERRNCIAS
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APRNDICES
APNDCE A QUESTONRO
ENTREVISTA PARA COLETA DE DADOS . GERENCIAMENTO DE PRO9ETOS
ENTREVISTADO NS-
INICIAO
A+?s 'e!e8$#e%t d" s($!$t"56 d !($e%te : 'e"($;"d" " "%E($se de
<$"8$($d"de t:!%$!" e!%\#$!"]
Frequentemente ( ) Ocasionalmente ( ) Nunca ( )
N !"s de s($!$t"56 de se'<$5s : !#u# " 8se'<"56 d"s !%d$5Yes d
(!"( de t'"8"(4]
PLANE9AMENTO
E>$ste "()u# #de( de +("%e,"#e%t d" +'du56 ds +',ets se)u$d +'
tds d" e#+'es"]
Sim ( ) No ( )
P"'" " est$#"t$<" ds !usts )e'"$s de u# +',et e# 3"se de "%E($se@ 7u"$s
ds $te%s ($st"ds " se)u$' s6 (e<"ds e# !%s$de'"56:
Peso Total do Produto ( )
Jateamento e Pintura ( )
Mo-de-obra ( )
mpostos ( )
Frete ( )
Transporte de Pessoal ( )
Custo de Materiais Especiais ( )
P"'" " est$#"t$<" ds +'";s de u# +',et e# 3"se de "%E($se@ 7u"$s ds $te%s
($st"ds " se)u$' s6 (e<"ds e# !%s$de'"56:
Prazo de chegada do material ( )
Relao entre as atividades ( )
Caminho crtico do projeto ( )
Riscos ( )
Condies operacionais do local do servio ( )
Finais de semana e feriados ( )
N" !''D%!$" de #d$3$!"5Yes % es!+ d +'dut : 'e"($;"d":
u) Solicitao documentada da alterao?
v) Nova avaliao de prazos e custos?
^ ut$($;"d "()u# d!u#e%t 'e("!$%"%d " %e!ess$d"de de #"te'$"( +'
+',et +"'" " s($!$t"56 de #"te'$"(]
E_ECUO
As !#+'"s de #"te'$"$s es+e!$"$s s6 'e"($;"d"s de "!'d !#
!'%)'"#" d +',et]
C"s " 'es+st" = 7uest6 L se," "3$'#"t$<"@ "s $%3'#"5Yes s8'e ess"s
"7u$s$5Yes s6 'e)$st'"d"s e "'#";e%"d"s ,u%t "s d!u#e%ts d +',et]
A +'du56 d 8,et u se'<$5 !%t'"t"d se)ue "()u# t$+ de +("% de
+',et d!u#e%t"d]
CONTROLE E MONITORAMENTO
E>$ste " "d56 de #"'!s d +',et +"'" !%t'(e d" e>e!u56 e
7u"($d"de]
O !($e%te +"'t$!$+" d"s <e'$3$!"5Yes d "%d"#e%t d +',et]
^ 'e"($;"d" "()u#" !#+"'"56 d "%d"#e%t d +',et !# 'e("56 " 7ue
3$ +("%e,"d]
Os )"sts !# +',ets s6 7u"%t$3$!"ds du'"%te " e>e!u56]
C"s " 'es+st" = 7uest6 1I se," "3$'#"t$<"@ s !usts $%!''$ds s6
!#+"'"ds "s !usts +("%e,"ds]
FINALIÀO
O!''D%!$"s $#+'e<$st"s e ut'"s ($5Yes "+'e%d$d"s du'"%te +',et s6
'e)$st'"d"s]
Du'"%te " e%t'e)" d +'dut-se'<$5 " !($e%te : 'e"($;"d "()u# t$+ de
7uest$%E'$ est'utu'"d !# " 3$%"($d"de de s"8e' s8'e )'"u de s"t$s3"56
d !($e%te]
APNDICE B TERMO DE ABERTURA DE PROJETO
Logotipo da Empresa
TERMO DE ABERTURA DE PRO9ETO
Cdigo: Pgina:
Data:
PROJETO:
GERENTE DO PROJETO:
CLIENTE:
CONTATO:
DATA DE INCIO:_____/_____/____
PRAZO DE ENTREGA:_____/_____/____
TIPO DE ENTREGA:
VALOR TOTAL: R
E!COPO:
"
E#CL$!%E! DE E!COPO:
"
PRE&I!!A!
"
DOC$&ENTO! A !ERE& 'ORNECIDO! PELA &(G
-
ENTREGA! E !ERVI)O! A !ERE& E#EC$TADO! PELA CONTRATANTE
De Acordo

CONTRATADA:
CONTRATANTE:
Cdigo: Pgina:
Revisado Data:
APNDICE C ESTRUTURA DE DIVISO DO TRABALHO
Logotipo da Empresa
ESTRUTURA DE DIVISO DO
TRABALHO
Cdigo: Pgina:
Data:
PROJETO:
GERENTE DO PROJETO:
Item Des*ri+,o do Tra-a./o Data
I0i*ia.
Data
'i0a.
Re*1rsos $ti.i2ados
PRAZO DE ENTREA TOTAL
Cdigo: Pgina: Revisado Data:
APNDICE D REISTTO DE ALTERA!O DE ESCOPO
Logotipo da Empresa
REGISTRO DE ALTERAO DE
ESCOPO
Cdigo: Pgina:
Data:
&oti3o
Impa*to T4*0i*o
Impa*to 0o C1sto
Impa*to 0o Tempo
De "cordo#
ere$%e do Pro&e%o:
CONTRATANTE:
Cdigo: Pgina:
Revisado Data:
Nome do Pro5eto: N6mero:
'ase do Pro5eto: Data:
APNDCE E RELATRO DE CONTROLE DE CUSTOS
Logotipo da Empresa
RELATRIO DE CONTROLE DE
CUSTOS
Cdigo: Pgina:
Data:
PRO9ETO:
GERENTE:
RELATRIO DE CONTROLE DE CUSTOS- BRCCC
ere$%e do Pro&e%o:
Mo%'(o d" Re(')*o:
Cdigo: Pgina:
Des!'$56 ds Ite%s
C#+"'"t$< de Custs
P("%e,"d Re"(
Cust Tt"(
Revisado Data:
APNDCE F AES CORRETVAS - CUSTOS
Logotipo da Empresa
AaES CORRETIVAS - CUSTOS
Cdigo: Pgina:
Data:
PRO9ETO:
GERENTE:
CONTROLE DE CUSTOS
At$<$d"de Re("56
Cust
P("%e,2-Re"(
C"us" A56 C''et$<" Res+%sE<e(
APNDCE G RELATRO DE CONTROLE DE PRAZOS
Logotipo da Empresa
RELATRIO DE CONTROLE DE PRAÒ
Cdigo: Pgina:
Data:
PRO9ETO:
GERENTE:
RELATRIO DE CONTROLE DE PRAÒS - BRCPC

Des!'$56 d"s At$<$d"des
C#+"'"t$< de Te#+s de E>e!u56
P("%e,"d Re"(
P'"; Tt"(
ere$%e do Pro&e%o:
Mo%'(o d" Re(')*o:
Cdigo: Pgina:
Revisado Data:
APNDCE H AES CORRERTVAS - PRAZO
Logotipo da Empresa
AaES CORRETIVAS - PRAÒ
Cdigo: Pgina:
Data:
PRO9ETO:
GERENTE:
CONTROLE DE PRAÒS
At$<$d"de Re("56
Cust
P("%e,2-Re"(
C"us" A56 C''et$<" Res+%sE<e(
APNDCE PLANO DE AQUSES
Logotipo da Empresa
PLANO DE AOUISIaES
Cdigo: Pgina:
Data:
PRO9ETO:
GERENTE:
Des!'$56 d
Ite#
Re7u$s$ts
Ne!essE'$s
Otd2
P'"; de
Re!e8$#e%t
Res+%sE<e(
ere$%e do Pro&e%o:
Mo%'(o d" Re(')*o:
Cdigo: Pgina:
Revisado Data:
APNDCE J RELATRO DE CONTROLE DE QUALDADE
Logotipo da Empresa
RELATRIO DE CONTROLE DE
OUALIDADE
Cdigo: Pgina:
Data:
PRO9ETO:
GERENTE:
ere$%e do Pro&e%o:
Mo%'(o d" Re(')*o:
Cdigo: Pgina:
Revisado Data:
Ite%s
A<"($"ds
D"t"
N6 C%3'#$d"des
E%!%t'"d"s
A5Yes C''et$<"s Res+%sE<e(
APNDCE K ENCERRAMENTO DO PROJETO
Logotipo da Empresa
ENCERRAMENTO DO PRO9ETO
Cdigo: Pgina:
Data:
Li+7es Apre0didas " E!COPO
Li+7es Apre0didas " C$!TO!
Li+7es Apre0didas " PRAZO
Li+7es Apre0didas 8 A9$I!I)%E! E CO&PRA! E CONTRATA)%E!
Li+7es Apre0didas " RI!CO!
Li+7es Apre0didas " O$TRO!
ENCERRA&ENTO " : ; Pro5eto e0*errado *om !1*esso : ; Pro5eto Ca0*e.ado
E!COPO " : ; E0treg1e em Co0<ormidade : ; E0trega Par*ia.
: ; N,o Co0*.1=do
AN>LI!E DO! DE!VIO! 8 I0di*adores de Desempe0/o do Pro5eto
Item P.a0e5ado Rea. Des3io :?;
Pra2o
C1sto
Nome do Pro5eto: N6mero:
Data:

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