Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas

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(Verso para impresso) Planejamento Estratgico em Gesto de Pessoas
Planejamento Estratgico em Gesto de Pessoas

Ementa
Ementa
Conceituaes bsicas e contextualizao da Administrao Estratgica nas organizaes. Macro viso da Direo Estratgica. Uso da informao na Direo Estratgica. Principais etapas do Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas. Elaborao prtica do Plano Estratgic o. Alinhamento Estratgico nas organizaes.
Objetivos
Geral
Desenvolver os conhecimentos e tcnicas relativas ao diagnstico e planejamento estratgico em Gesto de Pessoas e suas decorrncias em projetos e processos, possibilitando a compreenso dos seus diferentes tipos e modo de aplicao.
Especficos
Desenvolver competncias interpessoais inerentes ao gerenciamento, com foco no planejamento organizacional. Utilizar mtodos de planejamento, organizao, direo e controle para a implementao de estratgias organizacionais. Compreender os princpios e a importncia da qualidade e da excelncia gerencial como fontes sustentveis de vantagem competitiva.
Contextualizao
A disciplina Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas aborda as questes centrais relevantes s funes administrativas bsicas e fundamentais: planejamento, organizao, direo e controle. O foco principal est estruturado nos conhecimentos profissionais e nas habilidades diferenciadas ao Gestor de Pessoas estrategista, enquanto lder e mentor das aes necessrias para atingir objetivos e estruturar uma vantagem competitiva sustentvel. Estratgia um vocbulo de origem grega (estrategs), que significa a arte do General, pois no passado a incumbncia de fazer a guerra era responsabilidade direta dos chefes militares. Na antiguidade, a estratgia era restrita ao campo de batalha e o conceito de estratgia tem mais de 2500 anos, conforme registros deixados por textos gregos e chineses. O livro A Arte da Guerra, escrito pelo general e filsofo chins Sun Tzu, considerado o primeiro tratado sobre o assunto. No incio do sculo XVIII, o militar prussiano Carl Von Clausewitz, em seu livro Da Guerra, apresenta a seguinte afirmao: a Guerra a continuao da Poltica por outros meios. H muitos anos, com o advento das invenes da imprensa de tipos (por volta do sculo XV) e do tear hidrulico (sculo XVIII), passou-se a admitir a possibilidade de adoo de sistemas mecnicos e em srie para a produo de um bem. Entretanto, o grande marco da histria que caracteriza essa mudana ocorreu em 1776, com o desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt, quando ficou caracterizada a substituio do homem pela mquina ou por outro tipo de energia. Repassando um pouco a histria da administrao, percebe-se que os principais economistas polticos dos sculos XVIII e XIX estudaram maneiras de otimizar a administrao, nesse caso, empresarial. Contudo foi no incio do sculo XX, com os trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administrao de empresas consolidou-se. Os seus trabalhos tm, at hoje, uma profunda influncia na forma como a logstica opera e se estrutura. Todos os seus sucessores, incluindo Peter Drucker, receberam influncias marcantes e determinantes nas diferentes correntes, modelos, doutrinas e tcnicas implantadas at os nossos dias.
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Bons estudos!
Aula 01 - Mtodos e Tcnicas de Planejamento

Bem-vindo primeira aula da disciplina Planejamento Estratgico em Gesto de Pessoas! Acesse os links propostos e faa os exerccios sugeridos. Eles o ajudaro na ampliao de seus conhecimentos e na contextualizao do Planejamento Estratgico. Boa aula!
1.1 Introduo
O planejamento constitui a primeira das quatro funes administrativas, sendo uma base fundamental para a organizao, a direo e o controle. Essas funes consolidam as atividades de gesto empresarial, sendo uma competncia essencial para os executivos e o delineamento das aes organizacionais. Com o objetivo de que voc possa identificar as ferramentas bsicas do planejamento, esta primeira aula abordar os mtodos e as tcnicas teis para o seu desempenho profissional. Esperamos envolver voc neste instigante assunto, estimulando e motivando a sua dedicao e participao nas demais atividades do MBA.
1.2 Conceitos Fundamentais de Planejamento Organizacional

O planejamento um processo administrativo que visa determinar a direo a seguir para alcanar um resultado desejado. Ele envolve a tomada de deciso e a avaliao prvia de cada deciso de um conjunto de decises inter-relacionadas, alm de estabelecer objetivos a serem atingidos no futuro. Numa perspectiva mais abrangente, entende-se como planejamento o processo gerencial que examina as principais questes de uma organizao, determinando um rumo amplo e generalizado na busca de um futuro desejado para a organizao (FERREIRA et al., 1998). O planejamento importante desde nossa vida pessoal at no cotidiano organizacional. Um exemplo pertinente desse fato pode ser observado at mesmo nas atividades esportivas.
Para Saber Mais

Leia o artigo A Questo do Planejamento e veja como a questo do planejamento pode levar ao sucesso ou ao fracasso at mesmo de uma mega equipe do basquete norte-americana. Quando percebermos que as atividades de planejamento influenciam diretamente a satisfao dos stakeholders, a estabilidade financeira organizacional, os processos de trabalho e o desempenho das pessoas, encontraremos uma explicao ntida sobre o sucesso dos resultados alcanados por uma atividade gerencial. Ou seja, com um planejamento bem organizado, as demais funes administrativas fluem com mais facilidade no cotidiano organizacional. Nesse sentido, desenvolver habilidades especficas em planejamento, utilizando os mtodos e tcnicas apropriados, constitui uma fundamental ao para o desenvolvimento da carreira profissional de um executivo estrategista. Articulados os conceitos fundamentais de planejamento organizacional, o que seriam os mtodos e tcnicas de planejamento? Quais seriam as diferenas bsicas entre um mtodo e uma tcnica? Mtodos de planejamento abrangem os procedimentos e os meios para a execuo do plano planejamento formalizado, registrado, escrito. Os mtodos de planejamento abordam a execuo das tarefas, dentro de um processo organizado, lgico e sistemtico. Assim, os mtodos de planejamento abordam os recursos cientficos, bem como o conjunto de regras e
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princpios normativos que apresentam detalhadamente as etapas de execuo. Eles so importantes no que tange ao somatrio de operaes e disposies pr-estabelecidas, garantindo o conhecimento, a busca de evidncia, o procedimento analtico, a ordenao sistemtica, que parte do simples para o complexo, ou a recapitulao exaustiva da totalidade do problema organizacional. As tcnicas de planejamento, assim como os mtodos, podem ser conceituadas segundo o conjunto de procedimentos ligados arte da administrao de empresas. Elas abordam a maneira de tratar os detalhes tcnicos na habilidade especial, de natureza indutiva e experimental, que assegura o sucesso do mtodo de planejamento. Retomando a nossa filosofia, a tcnica de planejamento deriva da integrao das mltiplas cincias e de seus procedimentos cognitivos heterogneos, tendo em vista a complexidade de passos para a conquista dos objetivos organizacionais.
Figura 1 Procedimentos Simplificados para o Planejamento Organizacional
PROCEDIMENTOS SIMPLIFICADOS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Situao Atual e Situao Desejada. Estudo das Variveis da Teoria Geral da Administrao (TGA). Anlise Ambiental. Matriz DOFA.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Resultados Esperados. Fatores Crticos de Sucesso. O esquema apresentado na Figura 1 ser de fundamental importncia quando voc for realizar a atividade sistematizada ao final da disciplina. Guarde bem a sequncia de atividades, pois a utilizao da tcnica correta facilitar seu aprendizado.
1.3 Diagnstico Organizacional e Anlise Ambiental

O diagnstico organizacional constitui a etapa inicial das atividades de planejamento. Se pensarmos em um mdico e seu paciente, o procedimento padro demandado na primeira consulta clnica ser a solicitao de exames. Ento, a organizao, na figura do paciente, demandar um estudo prvio da situao atual (com base em fatos passados) que possa substanciar o processo decisrio (presente) para alcanar a situao desejada (os objetivos futuros). Vamos observar organizacional. alguns esquemas representativos deste processo, envolvendo o diagnstico
1.4 Situao Atual e Situao Desejada

Observe o esquema grfico a seguir (Figura 2); ele representa a importncia do planejamento para o xito futuro.
Figura 2 Esquema Grfico sobre Planejamento
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O passado representa os eventos, os indicadores e os acontecimentos que conduziram a empresa para a situao atual. A memria do passado torna-se fundamental para o processo decisrio presente, que normalmente envolve as vrias reas da Administrao (marketing, finanas, gesto de pessoal, produo, logstica, operaes). A situao desejada aborda o futuro. Se a situao atual apresenta um aspecto positivo, o planejamento envolver as aes para potencializar este aspecto em sucesso. Igualmente, se a situao atual apresenta um aspecto negativo, o planejamento estar focado em aes para reverter a situao e desenvolver competncias organizacionais, evitando o fracasso.
Para Saber Mais

Sobre exemplos de delimitao da situao atual e da situao desejada em uma organizao, sugerimos a leitura complementar do texto Estudo de Caso Exemplificado Planejamento Organizacional, que foi adaptado do Provo de Administrao de Empresas do ano de 2000.
1.5 Estudo do Ambiente Geral e do Ambiente de Tarefas

Entendendo o diagnstico organizacional como uma foto da organizao num determinado perodo, podemos visualizar um conjunto de variveis relevantes. Essas variveis podem ser internas ou ambientais, da qual o gestor ter deciso muitas vezes fora dos limites de interferncia da organizao. Os pontos fortes e fracos so variveis internas e controlveis pela organizao. Os pontos fortes so aqueles que criam uma condio favorvel, de vantagem, contribuda para sua atratividade. Os pontos fracos provocam uma situao desfavorvel em relao ao seu ambiente, delineando os objetivos internos para melhoria da competncia no desempenho organizacional. As oportunidades e ameaas so variveis externas, no diretamente controlveis. As oportunidades podem propiciar condies favorveis, desde que a organizao tenha interesse e condies de usufrulas. J as ameaas podem criar condies desfavorveis, demandando um planejamento para minimiz-las. Normalmente, nas organizaes com fins lucrativos, as oportunidades e ameaas interferem diretamente na competitividade organizacional. Observe na Figura 3 o esquema representativo dessas variveis:
Figura 3 Esquemas Representativos das Variveis Internas e Externas
VARIVEIS INTERNAS (ORGANIZACIONAIS)
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PONTOS FORTES (FORTALEZAS) PONTOS FRACOS (DEBILIDADES)
ORGANIZAO MAIS ATRATIVA ORGANIZAO MENOS ATRATIVA ORGANIZAO MAIS COMPETITIVA ORGANIZAO MENOS COMPETITIVA
OPORTUNIDADES AMEAAS
VARIVEIS EXTERNAS (AMBIENTAIS) Nesse sentido, o estudo organizacional ir abordar o ambiente interno, em funo das seguintes variveis: tarefas, estrutura organizacional, pessoas, tecnologia e ambiente externo. O que pode ser visualizado na Figura 4.
Figura 4 Variveis Intervenientes no Estudo Organizacional
A seguir, deteremo-nos sobre cada uma das variveis apresentadas: Tarefas o trabalho que h de se concluir num determinado tempo, constituindo as operaes e os processos cotidianos de uma organizao. Exemplo: a organizao dos arquivos com dados dos clientes, dentro de um departamento administrativo. Estrutura Organizacional definimos como o conjunto de recursos materiais e patrimoniais de uma organizao, contemplando suas instalaes fsicas, mquinas, ferramentas e equipamentos primordiais para execuo de suas tarefas. Exemplo: fbrica e uma linha de produo de automveis. Pessoas so seres morais providos de personalidade e individualidade, considerados singularmente como sujeitos de direitos e obrigaes, basicamente investidos em cargos e
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desempenhando funes profissionais relativas s tarefas na organizao; esto no centro do processo decisrio. Exemplo: o gerente de vendas de uma loja de departamentos. Tecnologia teoria geral e estudos especializados sobre os procedimentos, instrumentos e objetos prprios de qualquer tcnica, arte ou ofcio. Pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos, tcnicas e competncias organizacionais que permitem a melhoria contnua na gesto de tarefas, estrutura e pessoas. Exemplo: a utilizao de rede para acesso internet, com alta velocidade e confiabilidade. Ambiente Externo local onde a empresa opera, de onde retira seus recursos organizacionais e onde destina seus bens e/ou servios. A varivel ambiental merece um estudo especial. O ambiente pode ser definido como o local de operao da organizao, de onde ela retira, dentro de uma viso sistmica, os recursos necessrios para o seu funcionamento e para onde disponibiliza seus bens e/ou servios. Se voc imaginar um simples restaurante no centro da cidade, poder identificar o lugar no municpio em que ele adquire os insumos (gs, verduras, carne, bebidas) e o ponto de venda onde serve seus clientes. J um hospital pblico pode ter uma ambiente envolvendo uma regio geogrfica maior ou mesmo um Estado. Agora, imagine uma mega empresa com filiais em vrios pases e um ambiente no mundo globalizado. Como o estudo do ambiente uma atividade complexa, mas importante para o planejamento, iremos dividilo em ambiente geral, ou macroambiente, e ambiente de tarefas, ou microambiente. Observe, na figura 5, o esquema representativo para o estudo do macroambiente e suas variveis:
Figura 5 Anlise das Condies Ambientais: Macroambiente (Ambiente geral)
O macroambiente constitudo pelas foras sociais mais amplas que afetam todo o ambiente, as quais interferem nas atividades organizacionais. Podemos classificar os fatores de influncia ambiental como: Fatores tecnolgicos inovaes tecnolgicas relacionadas com o processo de trabalho; tempo mdio de obsoletismo dos equipamentos; impacto da tecnologia nos instrumentos e conhecimentos. Fatores polticos novas leis e polticas que podem afetar a organizao. Fatores sociais e culturais hbitos religiosos; qualidade de vida na regio; caractersticas familiares tpicas; hbitos sociais: estilos de vida, ocupao do tempo livre e costumes alimentares; ndices de emprego e desemprego. Fatores legais conjunto de leis, pressupostos ou doutrinas que regulam as atividades da organizao e sua interao socioeconmica. Fatores econmicos ndices econmicos; taxas de cmbio; crescimento; importaes e exportaes; aumento ou decrscimo do consumo; custos de mo de obra. Fatores demogrficos composio etria e caractersticas da populao; concentrao e disperso urbana. Fatores ecolgicos aspectos relacionados ao ecossistema e diversidade da fauna e flora do habitat humano.
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J o microambiente ou ambiente de tarefas constitudo pelos elementos prximos organizao. Esses elementos so especficos de um setor ou atividade econmica. Observe, na figura 6, o esquema representativo para o estudo do microambiente e suas variveis:
Figura 6 Anlise das Condies Ambientais: Microambiente (ambiente de tarefa)
Ambiente de tarefas ou microambiente especfico a cada organizao ou instituio pblica, pois se refere a fatores como: misso, objetivos, identidade, clientela e localizao. Em contraste com o macroambiente, o ambiente de tarefas restrito e pode ser analisado a partir de uma perspectiva de curto prazo, com base, especialmente, na identificao, classificao e monitorao dos seguintes fatores: Clientes comprador ou usurio de produtos e servios, valores, atitudes e comportamentos, distribuio geogrfica. Concorrentes outras organizaes similares que operam no mesmo espao ambiental, oferecendo produtos ou servios aos mesmos clientes. Podem tambm concorrer junto aos mesmos fornecedores de recursos organizacionais. Fornecedores so outras organizaes, ou mesmo pessoas fsicas, provedoras dos recursos organizacionais. Agentes reguladores (ou regulamentadores) organizaes, na maioria das vezes governamentais ou do terceiro setor, responsveis pela fiscalizao, normatizao, controle e gesto das atividades econmicas e sociais envolvidas no negcio da empresa.
Para Saber Mais

Sobre exemplos do diagnstico organizacional e do mapeamento ambiental em uma organizao, sugerimos que voc revisite a leitura complementar Estudo de Caso Exemplificado Planejamento Organizacional, que foi adaptada do Provo de Administrao de Empresas do ano de 2000.
1.6 Matriz DOFA, Potencial e Risco

Dentro das tcnicas de planejamento, a anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, em portugus: Debilidades, Oportunidades, Foras e Ameaas DOFA) uma maneira bastante eficiente de identificar os pontos fortes e fracos de uma organizao, bem como examinar as oportunidades e as ameaas que podero ser enfrentadas no ambiente de atuao. Como resultado dessa anlise, temos um relatrio que contm informaes a respeito de fatores internos da organizao (strengths and weaknesses, foras e debilidades) e sobre fatores externos (opportunities and threats, oportunidades e ameaas).
Para Saber Mais

Para saber mais como utilizada a tcnica para a elaborao da Matriz DOFA, sugerimos a leitura complementar Estudo de Caso Exemplificado Planejamento Organizacional, que foi adaptada do Provo
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de Administrao de Empresas do ano de 2000. A Matriz DOFA ser de fundamental importncia para a formao da matriz estratgica e delineamento dos objetivos organizacionais, dentro dos aspectos abordados na Figura 7:
Figura 7 Matriz de Avaliao Estratgica
SITUAO 1 FORTALEZAS > DEBILIDADES

Quando as Fortalezas so maiores do que as Debilidades, definimos a organizao como de ALTO potencial, priorizando objetivos externos. A capacidade ofensiva para expanso de suas atividades ser funo das OPORTUNIDADES > AMEAAS, com BAIXO RISCO de suas aes. o tpico caso de potencial para abertura de filiais ou expanso das vendas para novos mercados. A capacidade defensiva ser funo das AMEAAS > OPORTUNIDADES, com ALTO RISCO de suas aes. o tpico caso de organizaes com situaes altamente favorveis internamente, mas que esbarram em barreiras de recesso econmica, caos poltico, poder dos concorrentes.
SITUAO 2 DEBILIDADES > FORTALEZAS

Quando as Debilidades so maiores do que as Fortalezas, definimos a organizao como de BAIXO potencial, priorizando objetivos internos que transformem fraquezas em foras, gerando competncia e melhorando sua atratividade. A incapacidade ofensiva depara-se na situao de que, mesmo com RISCO BAIXO (OPORTUNIDADES > AMEAAS), as fortalezas internas no so suficientemente significativas para aproveitar as oportunidades. Exemplo dessa situao pode ocorrer quando a organizao encontra um aquecimento nas vendas (oportunidade), mas est descapitalizada e endividada, no tendo mercadorias para atender a demanda (debilidade). E, finalmente, o fundo do poo. A vulnerabilidade com incapacidade defensiva! As AMEAAS > OPORTUNIDADES colocam em risco a prpria sobrevivncia organizacional, RISCO ALTO. Voc seria capaz de pensar em organizaes que foram beira da falncia aps passar por esta fase?
Para Saber Mais

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Para saber mais como a equao AMEAAS > OPORTUNIDADES pode levar uma empresa a falncia, leia o artigo Vis estatal-sindicalista afunda Varig e entenda a crise que a empresa area Varig atravessou, no se ajustando para enfrentar as crises conjunturais do mercado de aviao e o aumento da concorrncia.
1.7 Objetivos Organizacionais e Fatores Crticos de Sucesso

Objetivos so grandes desafios organizacionais. So abrangentes e elaborados para aproveitar oportunidades ou mitigar ameaas. Formulados em termos qualitativos, devem ser alcanados e nortear as demais funes administrativas bsicas. Os objetivos devem constituir situaes coerentes com o diagnstico organizacional, expressando um processo de mudana e desenvolvimento de competncias. Esses objetivos devem ser factveis no que tange a prazos, recursos fsicos, humanos, tecnolgicos, polticos e financeiros disposio da organizao. Sugerimos a voc iniciar os objetivos com VERBOS que indiquem aes e traduzam o que a organizao espera para o seu futuro! Os fatores crticos de sucesso so aquelas caractersticas, condies ou variveis que, quando adequadamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas, podem ter impacto significativo sobre o sucesso organizacional. Por outro lado, podem representar situaes ambientais que ofeream barreiras para o alcance dos objetivos (ameaas), dificultando as situaes desejadas. Nesse sentido, para delimitar os fatores crticos, torna-se de fundamental importncia o seguinte questionamento: Em que aspectos a organizao deve se concentrar para assegurar a consecuo dos objetivos organizacionais? A resposta desse questionamento ser de fundamental importncia para assegurar estratgias e/ou planos de ao. Mas este ser o assunto de nossas prximas aulas!
Para Saber Mais

Sobre a finalizao do planejamento organizacional, com a delimitao dos objetivos e fatores crticos de sucesso, sugerimos a leitura complementar Estudo de Caso Exemplificado Planejamento Organizacional, que foi adaptada do Provo de Administrao de Empresas do ano de 2000. Aproveite a incurso nessa leitura selecionada para repassar o estudo de caso e a sequncia desenvolvimento das tcnicas de planejamento. Lembre-se que elas sero de fundamental importncia atividade de sistematizao, na qual a avaliao da disciplina ser desdobrada em um desafio aprendizado: voc, na qualidade do executivo responsvel pelo planejamento, ir elaborar o plano gesto da empresa. Conhecimento, habilidades e, principalmente, atitudes! de na de de
Sintetizando...
Nesta aula, entendemos que o planejamento estratgico constitui a primeira funo gerencial, responsvel por elaborar os objetivos organizacionais e as aes necessrias para alcan-los. Os mtodos e tcnicas de planejamento envolvem uma srie de procedimentos, estruturados de forma a permitir que as etapas do planejamento tenham uma sequncia lgica, efetiva e eficaz: diagnstico organizacional e estabelecimento dos objetivos. Vimos tambm as etapas do diagnstico e o levantamento dos fatores crticos de sucesso, importantes na definio da concentrao de esforos prticos em termos de bases nas quais a objetividade e a flexibilidade possam ser desencadeadas. Lembre-se de recapitular, com cuidado, o estudo da leitura complementar Estudo de Caso Exemplificado Planejamento Organizacional, na qual apresentado um estudo de caso com a exemplificao prtica.
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At a prxima aula!
Aplicando o Conhecimento
1. Podemos considerar o planejamento como uma funo gerencial de extrema importncia para a organizao, pois: a. Constitui-se a primeira funo gerencial, desenvolvendo uma base sustentvel para as atividades de organizao, direo e controle. b. responsvel por verificar se os objetivos esto sendo alcanados. c. Responsabiliza-se pela diviso de recursos e responsabilidades organizacionais. d. Encerra o ciclo de atividades gerenciais executivas na organizao. 2. Constitui uma afirmao falsa sobre o diagnstico organizacional: a. Os aspectos relevantes e positivos encontrados na organizao, em sua situao atual, constituem-se fortalezas importantes para o alcance dos objetivos. b. Quando situaes negativas so encontradas no mapeamento ambiental as classificamos como ameaas para o alcance dos objetivos organizacionais. c. Oportunidades e ameaas reduzem o potencial interno da organizao, indicando uma falta de competncia gerencial interna. d. A atratividade e a competitividade constituem variveis importantes no diagnstico organizacional, fundamentais para o estabelecimento dos objetivos. 3. Sobre a Matriz DOFA, podemos afirmar que: a. Apenas fornece informaes superficiais sobre a situao atual da organizao. b. Constitui uma tcnica de planejamento aplicvel somente em grandes organizaes privadas, com fins lucrativos. c. Torna-se fundamental na avaliao estratgica da organizao, estruturando as prioridades, o potencial organizacional e os riscos encontrados no ambiente externo. d. Dever ser elaborada ao final da atividade de planejamento organizacional. 4. Na estruturao do planejamento organizacional, o executivo encontrar alguns fatores crticos de sucesso. Nesse sentido, recomenda-se: a. Ignorar o determinismo ambiental, mantendo as zonas de conforto organizacionais, e se curvar impossibilidade de superar os obstculos gerenciais. b. Vincular os fatores crticos aos objetivos organizacionais, descartando-os imediatamente e substituindo-os por outros objetivos facilmente alcanveis. c. Retornar ao diagnstico organizacional, corrigindo os erros do planejamento. d. Se encontrados no ambiente externo, delimitar aes para minimizar suas ameaas; se encontrados no ambiente interno, delimitar estratgias internas para garantir mudanas que aumentem a sustentabilidade interna. Gabarito 1. 2. 3. 4. A C C D
Aula 02 - Viso Geral do Planejamento Estratgico Organizacional

Prosseguindo nosso curso, apresentamos a nossa segunda aula. Nela, voc ter a oportunidade de estudar a viso geral e as partes de um planejamento estratgico, com suas diferentes fases e contedo. Boa aula!
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Fonte: baseado na obra Alice no Pas da Maravilhas, de Lewis C arrol.
2.1 Conceitos Fundamentais de Planejamento Estratgico

Planejamento Estratgico um processo gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela organizao, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao desta com o seu ambiente, sendo, normalmente, de responsabilidade do nvel institucional e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos (OLIVEIRA, 1995, p. 46). Existem, ainda, vrias outras definies. Para Fishmann e Almeida, planejamento estratgico : Uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs dessa conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e reduzir riscos (FISHMANN; ALMEIDA, 1995, p. 25). Motta (1992) considera o planejamento estratgico um processo contnuo e sistemtico que antecipa mudanas futuras, tirando vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organizao, estabelecendo e corrigindo cursos de ao em longo prazo. um processo essencialmente gerencial que se concentra nos nveis hierrquicos mais elevados da organizao e que no pode ser concebido como atividade clssica de planejamento, delegvel a comisses de grupos de planejamento. Da convergncia dos trs conceitos acima, salienta-se que o planejamento estratgico: dita a direo a ser seguida pela empresa; feito com base em diagnstico interno e externo; um processo contnuo; realizado pela alta administrao da organizao. Mesmo no havendo um nico conceito, o planejamento estratgico deve respeitar alguns princpios, a saber: Contribuio aos objetivos: alinhamento com o negcio. Precedncia do planejamento: vir antes das outras funes administrativas. Otimizao: o planejamento no feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para faz-lo to bem quanto possvel. Comprometimento de todos os nveis organizacionais: interdependncia e os objetivos comuns dos participantes. E qual a ligao do planejamento estratgico com o Balanced Scorecard (BSC)? Voc lembra do BSC,
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que estudamos na primeira aula? O Balanced Scorecard, alm de medir o desempenho operacional, por meio de indicadores financeiros, satisfao do cliente, processos operacionais internos e capacidade de inovao, compara-o ao que foi estipulado no planejamento estratgico. Logo, possvel gerir a organizao em direo aos seus objetivos estratgicos.
Para Saber Mais

Para saber mais sobre o metodologia de gesto empresarial do BSC, sugerimos a leitura do texto Sistema de Gerenciamento Estratgico - Balanced Scorecard - Nas Instituies de Ensino Superior. Nele, voc observar como o BSC mede o desempenho operacional usando, alm dos indicadores financeiros, os indicadores de acompanhamento da satisfao, da eficcia dos processos operacionais internos e da capacidade de inovao da instituio cliente, comparando-os ao estabelecimento do planejamento estratgico. BSC e planejamento estratgico so a mesma coisa? No. O BSC poderia ser entendido como ferramenta complementar. Todo o trabalho do BSC parte do princpio que a estratgia da organizao, bem como sua misso, viso e valores j esto previamente definidos no planejamento estratgico da organizao. A funo do BSC est em traduzir as diretrizes estratgias descritas no planejamento estratgico, de forma que todos da organizao possam entend-las, para que a estratgia possa ser implementada, monitorada e acompanhada no longo prazo. Desta forma, o BSC cria uma ponte entre os recursos disponveis e a gerao de valor de uma organizao.
Para Saber Mais

Sobre como definir o BSC e em qual estrutura conceitual est fundamentado, sugerimos a leitura de um texto tcnico sobre o tema.
2.2 Metodologia do Planejamento Estratgico Organizacional

No existe nenhuma metodologia universal para o desenvolvimento do planejamento estratgico. As organizaes so diferentes umas das outras em tamanho, ao, cultura. Portanto, so diversos os modelos de planejamento estratgico. Cada qual possui suas peculiaridades e caractersticas especficas, mas praticamente todos seguem a mesma lgica, passando por um diagnstico dos fatores internos e externos (visto na primeira aula com a Matriz DOFA) seleo da estratgia e ao planejamento de como aplic-la. Aqui apresentaremos dois modelos, a ttulo de ilustrao, e faremos comentrios breves sobre suas partes. Entretanto, lembramos mais uma vez: o importante conhecer a essncia do planejamento estratgico e no ficar preso ao frasco do perfume. Oliveira (1995) utiliza o modelo composto por quatro fases: diagnstico estratgico; misso da empresa; instrumentos prescritivos e quantitativos; e controle e avaliao. Esse modelo pode ser visualizado na Figura 1.
Figura 1 Modelo de Planejamento Estratgico
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Fonte: (OLIVEIRA, 1995, p. 64).
A seguir, vejamos detalhadamente cada uma dessas fases. Fase I Diagnstico estratgico: o momento em que a organizao determina como ela se encontra, quais so suas expectativas e quais os limites que a organizao tem para identificar e avaliar seu grau de influncia no ambiente competitivo: a. b. c. d. Identificao da viso. Anlise externa (ambiente, oportunidades e ameaas). Anlise interna (ponto forte, ponto fraco, ponto neutro. Anlise dos concorrentes.
Fase II - Misso organizacional: determina-se a misso a razo de ser , bem como a definio de onde a organizao est e aonde pretende ir, bem como o propsito e os valores bsicos da organizao: a. b. c. d. e. Estabelecimento da misso organizacional. Estabelecimentos dos propsitos atuais e potenciais da organizao. Estruturao e debate de cenrios; Estabelecimento da postura estratgica; e Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas da empresa.
Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos: traa o que deve ser feito no planejamento estratgico para orientar a empresa na direo dos propsitos estabelecidos. a. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas organizacionais. b. Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais da organizao. c. Estabelecimento dos projetos e planos de ao. Fase IV - Controle e avaliao: o processo de monitorar as atividades do planejamento estratgico para garantir que estejam sendo realizadas conforme planejado e corrigir quaisquer desvios. J Fishmann e Almeida (1995) propem a diviso do planejamento estratgico nas etapas: avaliao da estratgia vigente; avaliao do ambiente; estabelecimento do perfil estratgico; quantificao dos objetivos; finalizao. Este modelo pode ser visualizado na Figura 2, a seguir.
Figura 2 Planejamento Estratgico
Fonte: (FISHMANN; ALMEIDA, 1995, p. 33).
Vejamos, a seguir, detalhadamente cada uma destas etapas: Fase I Avaliao da estratgia vigente: Qual o caminho que a organizao vem seguindo? Qual a
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sua funo? Fase II Avaliao do ambiente: conscientizao das oportunidades e ameaas e dos pontos fortes e fracos para o cumprimento da misso. Fase III Estabelecimento do perfil estratgico: propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Fase IV - Quantificao dos objetivos: viabilidade dos objetivos traados. Fase V - Finalizao: resumo do Plano Estratgico em um pequeno documento. somente na fase de implementao que ocorre o acompanhamento, fase na qual se avalia e controla a implementao para assegurar o cumprimento ou a alterao da estratgia estabelecida. Vistos os dois modelos acima, cabe a pergunta: Qual o melhor modelo a ser utilizado nas organizaes? Resposta: Nenhum! Como dito anteriormente, o modelo ideal depender da sua organizao, suas caractersticas, contextos, situaes etc. Todavia, ousaremos, com o esquema a seguir (Figura 3), traar um modelo geral que abrange as ideias norteadoras da Metodologia do Planejamento Estratgico.
Figura 3 Modelo Geral de Planejamento Estratgico
Fonte: baseado no modelo apresentado por Wright (2000, p. 27).
Para Saber Mais

Sobre planejamento estratgico aplicado s pequenas organizaes e sua estrutura global: orientao, diagnstico, direo, viabilidade operacional, sugerimos a leitura do texto Um Modelo de Planejamento Estratgico Aplicvel s Pequenas Organizaes. Bem, agora com base no nosso esquema montado, apresentaremos cada componente do Planejamento Estratgico.
2.3 Misso, Viso de Futuro e Valores

Feito o diagnstico organizacional e a anlise ambiental (visto na primeira aula), segue-se a etapa para a implantao do processo de planejamento estratgico, ou seja, a definio da misso da organizao: papel que a organizao desempenha face ao ambiente onde atua e, consequentemente, deve-se
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delimitar tambm seus objetivos e suas metas. As organizaes so fundadas com um propsito. Embora este possa mudar ao longo do tempo, primordial que os stakeholders compreendam a razo da existncia da organizao, ou seja, sua misso. Por vezes, a misso definida de um modo formal, em uma declarao de misso (afirmao genrica, mas duradoura, que identifica o alcance das operaes de uma organizao e o que ela pode oferecer para seus vrios stakeholders). Para Wright (2000, p. 93), a misso de uma organizao deve desenvolver-se a partir do contexto da anlise ambiental. Logo, deve conter: Quem somos. O que fazemos. Para quem fazemos. De que modo propomos-nos a fazer. Assim, a administrao eficaz exige no apenas um entendimento do ambiente, mas tambm um enfoque da misso da organizao (no contexto de seus pontos fortes e fracos). Um sentido agudo de propsito necessrio ao estabelecimento de objetivos, porque difcil saber para onde se est indo, se no se sabe primeiro quem se . As empresas com um sentido definido de sua misso so capazes de determinar quais as atividades se encaixam em sua orientao estratgica e quais no. A viso de futuro representa uma descrio de onde se quer chegar, do futuro desejado. Ela deve significar grandes desafios, capazes de estimular toda a equipe. Tambm deve ser algo desafiador, representando algum objetivo atingvel.
Para Saber Mais

Sobre as diferenas entre misso e viso, veja exemplos de misso do Citibank, Mc Donalds, Localiza Nacional, Pepsi Co e Honda e de viso da 3M e do Ita. Sobre a misso, viso e valores organizacionais, tanto em organizaes pblicas quanto privadas, sugerimos que voc navegue pelo site de duas organizaes: uma governamental, a Receita Federal do Brasil, e outra privada, a empresa de telefonia celular Vivo. Exercite sua curiosidade e procure o material institucional de outras organizaes pblicas e empresas privadas do seu conhecimento (prefeituras, ministrios, hospitais, empresas de telefonia, hotis, restaurantes, etc.). Para voc entender um pouco mais sobre o desafio organizacional para elaborar uma viso de futuro, sugerimos a voc a leitura do texto Viso de Futuro no dia a dia das empresas, do autor Euler Gastos. Neste texto, ele discorre sobre a importncia da viso do futuro, a relao entre viso de futuro e inovao, a construo da viso do futuro, explorando a Tcnica Delphi. Finalizando este tpico, passaremos para os valores organizacionais. Estes so os princpios morais e ticos que refletem a cultura da organizao. So crenas, normas, princpios, que orientam a atuao da organizao e, portanto, norteiam as polticas e prticas implementadas pela organizao no seu dia-a-dia e os parmetros para as decises e para a hierarquizao do que deve ser mais ou menos valorizado, o que merece maior ou menor ateno durante o trabalho e conduo gerencial.
2.4 Estratgias e Planos de Ao

Depois de definida a orientao de nosso planejamento estratgico com a viso, a misso e os valores , vamos ao prximo passo: a direo feita por meio das estratgias e planos de ao. Antes, porm, de adentrarmos o assunto, cabe esclarecer o que so os objetivos e metas. Os objetivos, estudados em nossa primeira aula, so o ponto que se pretende alcanar. Logo, esto voltados para os resultados. J as metas so os meios expressos em quantidade para se atingir os objetivos. Ento, a
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principal justificativa para se delinear as metas e objetivos organizacionais procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que seja a misso realizada com competncia, em direo viso de futuro organizacional. Vamos delimitar alguns exemplos? Objetivo: melhorar as vendas mdias mensais, estruturando aes promocionais junto aos clientes potencialmente no explorados. Meta: superar o faturamento mdio mensal de 2,5 milhes de reais at dezembro de 2008. Objetivo: promover aes corretivas para melhorar o atendimento ao cidado no pronto socorro do hospital, por meio de aes de qualificao e desenvolvimento de habilidades especficas nos servidores pblicos, envolvidos em atividades diretas com os usurios do sistema. Meta: at janeiro de 2010, 85% dos servidores pblicos lotados no pronto socorro tenham concludo o curso de excelncia no atendimento ao cidado com aproveitamento. Objetivo: reduzir o nmero de erros e falhas no trabalho dirio, utilizando ferramentas de anlise e melhoria de processos organizacionais e fluxogramas. Meta: mapear e padronizar, em 12 meses, 60% dos processos finalsticos; 50% dos processos gerenciais e 40% dos processos de apoio.
At aqui, definimos a misso e viso organizacional, desenvolvendo habilidades para articular as metas e os objetivos, visando atender a sua misso em direo viso declarada. Agora, torna-se necessrio definir um plano para atingir as metas estabelecidas, ou seja, a formulao de estratgias direcionadas ao processo decisrio.
2.4.1 Estratgias
A origem da elaborao de estratgias vem do meio militar e entendida como a arte de conduzir foras militares para derrotar o inimigo. Percebemos que grandes lderes como Napoleo e Adolf Hitler j utilizavam as ideias de estratgias em suas aes. No mundo organizacional, as estratgias esto relacionadas forma de utilizar adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a mitigao de problemas e a otimizao das oportunidades. Desse modo, as estratgias representam a escolha de um caminho de ao para a organizao como um todo. Na figura 4, voc pode observar a formulao da estratgia.
Figura 4 Formulao da Estratgia
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Fonte: Universidade Federal de Viosa.
As estratgias podem ser classificadas genericamente: 1. Liderana de custos, diferenciao ou enfoque (PORTER, 1985, p. 9); 2. Construo de franquia, aumento do valor para os clientes, excelncia operacional, ser bom cidado corporativo (temas estratgicos de KAPLAN; NORTON, 2001, p. 91). 3. Penetrao de mercado, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de mercado, diversificao (ANSOFF, 1977). 4. Sobrevivncia, manuteno, crescimento e desenvolvimento (OLIVEIRA, 1995). 5. Oportunidades, desinvestimento, intento, adaptao, diferenciao produto-mercado, diferenciao funcional, inovao, evoluo, reao, despistamento, cooperao, agresso, autoproteo (ZACCARELLI; FISHMANN, 1994, p. 15). 6. Solues para clientes, pirmide de produtos, multicomponentes, painel de controle, tempo, inovao, multiplicador do lucro, esprito empreendedor, especializao, base instalada, padro de fato, marca, produtos especialistas, liderana total, escala da transao, posio na cadeia de valor, ciclo, ps venda, novos produtos, participao de mercado relativa, curva de experincia, concepo de negcio de baixo custo (SLYWOTZKY; MORRISON, 1998).
Para Saber Mais

Como as definies e exemplificao do conceito de estratgia podem diferenciar-se de acordo com as caractersticas organizacionais, sugerimos que leia mais sobre essas definies no texto O Conceito de Estratgia, de Isabel Nicolau. Vamos lembrar novamente o BSC? Onde o BSC e as estratgias interagem? O BSC, por abranger em sua estrutura a traduo da estratgia com os grandes objetivos organizacionais, indicadores de desempenho, metas de longo prazo e projetos, tem sido implementado para auxiliar no processo de gesto das estratgias. Como veremos nas demais disciplinas, o BSC proporciona: O entendimento, por todos, da estratgia e da viso de futuro da organizao. A definio de responsabilidade pela estratgia, em todos os nveis da organizao. O alinhamento da organizao em torno da estratgia. O acompanhamento da implementao da estratgia. A anlise sistemtica acerca da implementao da estratgia e do alcance da viso de futuro. A definio de novos caminhos, se necessrios, para garantir que a organizao realmente alcance a viso de futuro. A comunicao sistemtica da implementao da estratgia e das decises tomadas. A realimentao do processo de concepo da estratgia com o aprendizado adquirido, durante as etapas de gerenciamento da implementao da estratgia. Muito bem. No vamos adiantar os assuntos, certo? Mas vamos focar nas ltimas etapas do planejamento estratgico organizacional.
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2.4.2 Planos de Ao
Estabelecidas as estratgias, torna-se necessrio detalhar como sero operacionalizadas e solucionadas a conduo de negcios, incluindo um plano de contingncias. O plano de ao explica como voc operar e administrar os esforos, para conseguir alcanar os objetivos em termos prticos. Sistematizando: O plano de ao composto por uma srie de providncias/tarefas a serem efetuadas a partir de um planejamento. Num plano de ao, as providncias so devidamente priorizadas e listadas por ordem cronolgica. Deve constar tambm no plano de ao: Quem o responsvel pela execuo. Qual o prazo e/ou data limite para a sua concluso. Quais os recursos necessrios. Normalmente, os planos de ao mais simples envolvem a resposta s seguintes questes clssicas: O que fazer? Por que fazer? Quem faz? Onde faz? Como faz? Quando faz? Quanto Custa? Veja, a seguir, um exemplo de plano de ao para uma organizao fictcia (desdobraremos apenas um objetivo, a ttulo de ilustrao):
CENTRO EDUCACIONAL EM EXCELNCIA

MISSO: Promover atividades de qualificao e educao corporativa e organizacional, primando pela valorizao das pessoas e pela formao de talentos, como diferencial estratgico competitivo de nossos parceiros e clientes. VISO DE FUTURO: Consolidar-se como um centro educacional de referncia no Brasil, pela qualidade de nossos cursos e aplicaes profissionais prticas imediatas que melhorem o desempenho organizacional de nossos parceiros e clientes. VALORES ORGANIZACIONAIS: tica, compromisso, transparncia, valorizao de nossa equipe, sinergia, dedicao e satisfao de nossos clientes e parceiros. OBJETIVO ESTRATGICO NR 1: Implementar indicadores de desempenho organizacionais para monitorar as expectativas, percepes e satisfao dos profissionais que procuram e realizam nossos cursos. META RELACIONADA: Manter o nvel de profissionais egressos do curso com avaliao muito satisfeito acima de 70%; satisfeito acima de 20% e insatisfeito abaixo de 1%. ESTRATGIAS: 1. Criar uma seo tcnica interna para o objetivo estabelecido. 2. Aplicar um questionrio prvio de expectativa antes do incio dos cursos. 3. Organizar aes de comunicao interna do padro desejado de trabalho pelas equipes, com base nas expectativas levantadas. 4. Monitorar a percepo dos profissionais durante a realizao do curso, quando a carga horria estiver entre 30% e 60% do contedo previsto. 5. Promover reunies internas participativas com as equipes de trabalho, de modo a melhorar atitudes e abordagens durante a etapa. 6. Realizar uma pesquisa cinco dias aps a concluso do curso, de modo a mapear a satisfao dos profissionais egressos e oportunidades de melhoria. 7. Mapear o indicador e divulgar o mesmo internamente. 8. Promover reunies avaliativas internas, de modo a compartilhar as mudanas e garantir a melhoria contnua das operaes que envolvam atividades de ensino-aprendizagem.
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PLANO DE AO: O que fazer? Criar uma seo tcnica. Por que fazer? Para implantar as estratgias e desenvolver todas as aes decorrentes. Quem faz? Diretor Pedaggico e Gerente Administrativo. Onde faz? No Centro Educacional. Como faz? 1. 2. 3. 4. Desdobrar um cronograma e apresentar ao Conselho Diretor. Recrutar e selecionar pessoal. Desdobrar a estrutura interna, a diviso de responsabilidades e os fluxos de trabalho. Aplicar a metodologia e apresentar resultados mensalmente.
Quanto faz? 6 meses para implantao e os primeiros resultados. Quanto custa? Investimento inicial de 50 mil reais. Custo operacional mensal da seo tcnica: 8 mil reais/ms. Bom, esperamos que tenha entendido. Prepare-se, pois ao final desta disciplina, na atividade de sistematizao, sua criatividade e habilidades sero colocadas em prtica, dentro de um estudo de caso, ok? Caso seja necessrio, releia o texto, recorde a aula 1 e organize-se!
2.5 Controle e Avaliao

Chegamos parte final de examinar como a organizao est indo, ou seja, a verificao dos planos e estratgias de acordo com a conceituao geral da misso, viso e valores, respeitando a realidade interna e externa, conforme o diagnstico organizacional e a situao desejada. Para Oliveira (1995, p. 237): O papel desempenhado pela funo de controle e planejamento acompanhar o desempenho do sistema, atravs da comparao entre as situaes alcanadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos, metas e da avaliao das estratgias e planos. Nesse sentido, a funo controle e avaliao destinada a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padres que foram anteriormente estabelecidos. Logo, as finalidades do controle e avaliao so identificar problemas e corrigi-los; verificar se estratgias e planos esto proporcionando os resultados esperados e gerar informaes gerenciais para que se possa intervir no desempenho do planejamento estratgico. Oliveira (1995) ainda prope que esta etapa do planejamento siga as seguintes fases: a. Estabelecimento de padres de medida e avaliao; b. Medida dos desempenhos apresentados;
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c. Comparao do realizado com o esperado; e d. Ao corretiva. e. Mas, na prtica, como pode ser feito? Por meio de estabelecimento de indicadores de desempenho altamente vinculados meta elaborada para um objetivo (Figura 5).
Figura 5 Indicadores
Os indicadores so, resumidamente, atributos que facilitam a compreenso de determinada situao. Bons indicadores so aqueles aplicados na prtica, que geram informaes, so confiveis e suscitam reflexes. Assim, para que eles sejam construdos, a clareza do que se busca compreender determinante. Essa clareza o que foi feito nas etapas iniciais do planejamento estratgico.
Para Saber Mais

Leia o Estudo de Caso Clnica X, que um estudo acerca do planejamento estratgico aplicvel a uma pequena organizao, e saiba mais sobre esse tema.
Sintetizando...
Nesta aula, verificamos o que planejamento estratgico organizacional e suas partes componentes. Em seguida, constatamos que no h uma metodologia nica para o planejamento estratgico, mas vimos os princpios que esto contidos no seu planejamento e execuo. Passamos ento a detalhar cada uma das etapas do planejamento estratgico com suas ligaes e interdependncias com o BSC. Terminamos assim a nossa segunda aula. Pratique o seu entendimento na atividade e confira o gabarito. Recarregue suas baterias para nos encontrarmos novamente na nossa terceira aula!
1. Sobre o planejamento estratgico, podemos considerar como uma afirmao falsa: a. uma atividade de responsabilidade do nvel institucional da organizao. b. Desdobra-se fundamentado no diagnstico organizacional. c. Segue mtodos e padres sistematizados e organizados, que devem ser seguidos, impreterivelmente, pelos executivos da organizao. d. Constitui-se uma importante ferramenta para auxiliar o processo decisrio e alinhar a organizao em alternativas de sucesso futuro. 2. Qual o relacionamento entre o Planejamento Estratgico e o BSC? a. So ferramentas distintas entre si, no havendo qualquer complementaridade entre elas. b. O BSC uma importante ferramenta para implantar e monitorar os efeitos das estratgias elaboradas na fase de planejamento. c. O BSC aplicvel anteriormente ao planejamento estratgico organizacional. d. O planejamento estratgico organizacional no est relacionado s funes gerenciais, enquanto o BCS completa todas as fases, do planejamento ao controle.
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3. Marque a alternativa falsa. a. A misso organizacional, embora desafiante, constitui uma reflexo imprescindvel para o desenvolvimento das competncias organizacionais. b. A viso de futuro normalmente conquistada em curtos espaos de tempo. c. Os valores organizacionais esto fundamentados na cultura organizacional e nos atributos ticos e afetivos das pessoas, em prol da melhoria contnua e do sucesso organizacional. d. aconselhvel que a misso, a viso e os valores faam parte do acervo de comunicao institucional, norteando tanto o trabalho interno como as relaes da organizao com seu ambiente externo. 4. Normalmente, um indicador de desempenho organizacional est estruturado com o objetivo de: a. b. c. d. Corrigir deficincias internas. Manter uma base estatstica sobre os resultados organizacionais. Permitir que todas as tarefas internas sejam monitoradas pelos seus responsveis. Otimizar o processo decisrio na organizao, acompanhando as metas elaboradas no planejamento e a evoluo da melhoria contnua, alm dos seus resultados e avaliao.
Gabarito 1. 2. 3. 4. C B B D
Aula 03 - Tecnologias Gerenciais Contemporneas

Dando continuidade nossa disciplina, vamos para o nosso terceiro encontro. Nesta aula, estudaremos as tecnologias gerenciais contemporneas.
3.1 Tecnologia Gerencial: Conceito

Entendemos por tecnologia o conjunto de conhecimentos, tcnicas e competncias organizacionais que permitem a melhoria contnua na gesto de tarefas, estruturas e pessoas. Logo, por analogia, a tecnologia gerencial a tcnica, o conhecimento e o mtodo aplicado ao mundo gerencial para resolver ou facilitar a resoluo de problemas. Aqui est dividida em ferramentas e novos paradigmas gerenciais. Como vimos na aula 1, a tecnologia constitui uma importante varivel organizacional. Se a entendermos no sentido de conhecimento, sabedoria, inteligncia, o conceito transcende os simples mtodos, tcnicas, hardware, software. Tecnologia, enquanto competncia organizacional, constitui uma srie de oportunidades existentes no ambiente externo que, quando incorporadas organizao, permitem: Melhorar as TAREFAS INTERNAS, reduzindo os erros, as falhas e otimizando a execuo dos processos de trabalho. Desenvolver a melhoria contnua na gesto de PESSOAS, por meio de aes gerenciais que otimizem resultados, melhorem o clima organizacional e tornem as equipes mais produtivas. Otimizar a ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, envolvendo o melhor emprego dos recursos internos materiais e patrimoniais no desenvolvimento da misso e das atividades cotidianas. Promover aes de impacto direto no AMBIENTE externo, melhorando a atratividade e a competitividade organizacional, em busca da total satisfao dos stakeholders. Um pensamento extremamente interessante, no? Ento se prepare, pois nesta aula abordaremos algumas ferramentas de uso prtico na busca destes resultados!
3.2 Ferramentas Gerenciais para Soluo de Problemas Organizacionais

Mesmo consolidado todo o planejamento estratgico visto na aula anterior, as organizaes esto sujeitas ocorrncia de problemas. Aps levantarmos os principais problemas organizacionais, devemos estabelecer prioridades para o tratamento de tais disfunes. Laudon (2004) assevera que, para que um problema de uma organizao possa ser resolvido, deve haver
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concordncia que o problema existe, sobre o que ele , quais so suas causas e o que pode ser feito sobre ele, dados os recursos limitados da organizao. Os problemas devem ser definidos adequadamente pelas pessoas da organizao, para que possam ser solucionados. Podemos considerar a soluo de problemas um processo de cinco etapas bsicas: 1. 2. 3. 4. 5. Definir o problema. Compreender o problema. Tomada de deciso escolha da melhor soluo. Projeto de solues. Implementao.
Depois da devida anlise dos problemas, cabe agora solucion-los. Cabe ressaltar que h uma variedade de mtodos para soluo de problemas, tais como a soluo criativa de problemas e o pensamento inventivo sistematizado. Por vezes, os administradores usam ferramentas para melhoria da qualidade na resoluo das dificuldades. Entre as mais usadas mencionaremos o brainstorming, o ciclo PDCA, o fluxograma, a matriz GUT, o diagrama de causa-efeito e o ciclo de melhoria. Nesta aula, daremos uma ateno especial para as trs ltimas, importantes no entendimento e estruturao do BSC, como veremos nas disciplinas especficas.
3.2.1 Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito, tambm conhecido como o de Ishikawa, Espinha de Peixe ou 6M, uma ferramenta grfica utilizada para o gerenciamento, o controle da qualidade e a resoluo de problemas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. O engenheiro observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizlas. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 1960. Neste diagrama, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Mtodo Matria-prima Mo de obra Mquinas Medio Meio ambiente Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica. Graficamente, a estrutura de espinha de peixe tal como se segue (Figura 1):
Figura 1 Diagrama Causa e Efeito
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Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/cb/Diagrama_de_causa-efecto.jpg
Para Saber Mais

Sobre como fazer o Diagrama de Causa e Efeito, sugerimos a leitura do texto Diagrama de Causa e Efeito.
EXEMPLO PRTICO
Observamos que o problema pode ser facilmente observado, mas quais os principais fatores que levam ao problema?
Figura 2 Diagrama Causa e Efeito: Exemplo Prtico
Fonte: http://www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2712-2005-Alberto_Gregorio/FEROPER_gb.pdf
Podemos relacionar vrias causas, sendo necessrio avaliar o desdobramento de cada uma delas:
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Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito: Exemplo de Aplicao
Fonte: http://www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2712-2005-Alberto_Gregorio/FEROPER_gb.pdf
Para Saber Mais

Para saber mais sobre como montar o Diagrama de Causa e Efeito, sugerimos a leitura do texto Diagrama de Causa e Efeito. DESAFIO: Prepare um Diagrama de Causa e Efeito sobre os fatores que levam os alunos a abandonarem o Ensino a Distncia. Algumas regras bsicas: 1. Defina o problema que voc pretende investigar de forma precisa, isto , evite termos abstratos e ideias muito genricas. 2. Identifique as causas do problema sob investigao em reunies ou em sesses de brainstorming (quem sabe um chat com outros colegas). Convide-os para a discusso. 3. Resuma sugestes em poucas palavras. 4. Concentre-se nas causas passveis de serem sanadas. Afinal, se as causas de um problema no podem ser removidas, o diagrama de causa e efeito ser simples exerccio intelectual, sem qualquer aplicao prtica. Bom, lembre-se que a atividade de sistematizao, ao final da disciplina, trar uma oportunidade de exercitar as ferramentas dentro de um estudo de caso. Procure visitar os links externos e familiarizar-se com a aplicao da ferramenta, pois esta ser importante na continuidade de nosso curso!
3.2.2 Matriz GUT

A metodologia GUT (Gravidade x Urgncia x Tendncia) foi elaborada por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, em 1969. Essa metodologia tem por base a organizao de parmetros tomados para o estabelecimento de prioridades na eliminao de problemas, especialmente se esses forem vrios e relacionados entre si. A tcnica tem como objetivo orientar a tomada de decises mais complexas, isto , decises envolvendo muitas questes. Segundo os autores Kepner e Tregoe (1981), preciso separar cada problema que tenha uma causa especfica e, em seguida, deve-se saber qual a prioridade na soluo dos problemas detectados. Apesar de a metodologia GUT ter sido desenvolvida para a fixao de prioridades no diagnstico estratgico, ela pode tambm ser aplicada na identificao e prioridade das aes para as quais as organizaes devem direcionar seus esforos a fim de resolver os problemas. utilizada na busca de solues de problemas, especialmente quando se procura, dentro do gerenciamento de processos,
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identificar quais as sadas (outputs), pois, pelas circunstncias, esto aqum do desejado. A Matriz GUT (Gravidade x Urgncia x Tendncia) geralmente utilizada em conjunto com o Diagrama de Ishikawa (Causa-Efeito). Aps levantamento das causas para um determinado problema, a Matriz GUT permite quantificar cada uma das causas de acordo com sua gravidade, urgncia e tendncia. Cada um desses parmetros pontuado de 1 a 5, dependendo do nvel de G ou U ou T para cada uma das causas levantadas. Aps a pontuao, calcula-se o resultado G x U x T, estabelecendo parmetros de prioridades dos problemas a serem resolvidos. Resumindo, o modelo considera a Gravidade, a Urgncia e a Tendncia do problema: Gravidade impacto do problema sobre operaes e pessoas da organizao. Efeitos que surgiro em longo prazo em caso de no resoluo. Urgncia o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema. Tendncia potencial de crescimento (piora) do problema. necessrio que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 a 5 em cada uma das caractersticas: gravidade, urgncia e tendncia (Tabela 1). Tabela 1 Matriz GUT Nota 5 Gravidade Urgncia Tendncia
Extremamente grave Extremamente urgente Se no for resolvido, piora imediatamente
4 3 2 1
Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade
Muito urgente Urgente Pouco urgente Sem urgncia
Vai piorar em curto prazo Vai piorar em mdio prazo Vai piorar em longo prazo Sem tendncia de piorar
Fonte: http://www.tutomania.com.br/file.php?cod=18945 De acordo com modelo proposto, necessrio hierarquizar as dificuldades encontradas, com vistas adoo de solues. Para uma anlise de prioridade e riscos dos problemas, veja o seguinte exemplo (Tabela 2): Tabela 2 Matriz de Priorizao GUT Matriz de Priorizao GUT para priorizao de problemas Problemas Atraso na entrega do fornecedor Alto gasto com materiais de escritrio Baixo ndice de recompra entre os clientes Problemas disciplinares entre vendedores G 4 2 5 3 U 4 2 4 2 T 3 1 4 3 Total 11 5 13 8 Priorizao 2 4 1 3
Fonte: http://www.tutomania.com.br/file.php?cod=18945 De acordo com o exemplo da Tabela 2, a prioridade o de baixo ndice de recompra dos clientes, pois o que apresenta uma pontuao maior, de acordo com as notas colocadas. Sabendo-se qual problema deve ser resolvido primeiramente, temos, ento, de identificar as solues que podem ser colocadas em prtica. Na atividade de sistematizao, voc ter a oportunidade de delimitar alguns problemas no estudo de
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caso, bem como aplicar a matriz na priorizao de solues.
3.2.3 Ciclo de Melhoria

O Ciclo de Melhoria da qualidade organizacional, fortemente influenciado pelo Kaizen, engloba atividades de diagnstico do problema, monitoramento e otimizao dos processos. A otimizao global obtida pela identificao e remoo de todas as causas de efeitos, to logo elas sejam detectadas. Veja o diagrama simplificado (Figura 4):
Figura 4 Ciclo de Melhoria da Qualidade
Mais adiante, vemos o mesmo diagrama (Figura 5) de maneira mais detalhada, no qual todas as etapas do processo esto explicadas.
Figura 5 - de maneira mais detalhada, no qual todas as etapas do processo esto explicadas.
Fonte: Avaliao para melhoria da qualidade da Estratgia Sade da Famlia (AMQ)
Vamos procurar sistematizar o ciclo de melhoria, exemplificando sua aplicao em um processo organizacional prtico:
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Problema organizacional Ausncia de servidores pblicos especialistas em projetos, dificultando a solicitao de recursos financeiros para superar os fatores crticos de melhorias organizacionais no servio pblico. Identificao da causa Falta de qualificao especfica para os servidores pblicos em planejamento e gesto de projetos. Remoo da causa Ofertar cursos e atividades de qualificao tcnica (treinamento), em parceria com a ENAP (Escola Nacional de Administrao Pblica). Processamento Qualificao em elaborao e gesto de projetos. Entrada Quantidade de colaboradores qualificados. Sada Servidores pblicos qualificados tecnicamente e aptos para elaborar e gerenciar os projetos de solicitao de recursos financeiros para melhoria do servio pblico prestado ao cidado. Medida Porcentagem de servidores pblicos lotados na Instituio e aptos nos cursos de qualificao tcnica.
Figura 6 Medidas
No esquea que na atividade de sistematizao final da disciplina, aps elaborar o Diagrama de Causa e Efeito e a Matriz GUT de um estudo de caso, voc dever, com criatividade e habilidades especficas, construir um Ciclo de Melhoria da Qualidade.
3.3 Novos Paradigmas Gerenciais

O homem explana o mundo e se relaciona com a realidade em que est inserido a partir de valores, representaes e padres culturalmente aceitos. J a cincia institui paradigmas para descrever e explicar fenmenos e, dessa forma, prenuncia e controla os diversos processos de transformao.
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Para Saber Mais

Para saber mais sobre o conceito de paradigma e sua utilizao no contexto do conhecimento cientfico, bem como seu posicionamento dentro da gesto estratgica organizacional, sugerimos a leitura dos textos Paradigmas na Administrao e Existem paradigmas em administrao? Uma anlise sobre o uso do conceito, de Silvio Aparecido dos Santos.
3.4 A Qualidade nas Organizaes

A qualidade pode ser entendida como um conjunto de caractersticas de todo produto ou servio que, quando planejada, praticada e verificada, visa superar as expectativas de satisfao das pessoas envolvidas. A qualidade total extrapola os conceitos de qualidade dos produtos e servios. Por exemplo, num restaurante, estende-se desde a limpeza do restaurante, ateno no atendimento, apresentao e exposio dos alimentos, banheiros amplos e sempre limpos, funcionrios bem vestidos, educados e bem treinados, funcionrios trabalhando satisfeitos, ps-vendas e servio de atendimento ao cliente. Hoje, a qualidade total estende-se at s questes de qualidade de vida e qualidade ambiental. Pense num carro de 350 HP de potncia com alto consumo de combustvel, sob o ponto de vista de conforto e desempenho, pode ter qualidade, mas, sob o aspecto ambiental e custo operacional, no atende s expectativas do cliente. O conceito de qualidade foi, primeiramente, associado definio de conformidade s especificaes. Posteriormente, o conceito evoluiu para a viso de satisfao do cliente. Obviamente, a satisfao do cliente no resultado apenas e to somente do grau de conformidade com as especificaes tcnicas, mas tambm de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condies de pagamento, atendimento pr e ps-venda, flexibilidade, etc. Paralelamente a essa evoluo do conceito de qualidade, surgiu a viso de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da empresa perante o mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratgico da organizao enfatizando a qualidade no era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfao do cliente foi ento estendido para outras entidades envolvidas com as atividades organizacionais. De modo geral, a qualidade pode ser definida como: A satisfao das necessidades e expectativas dos clientes. A conformidade com as especificaes. A adequao ao uso. O zero defeito. O fazer mais, melhor e mais rpido. A melhor relao custo x benefcio. Nesse sentido, pode-se definir a qualidade como o conjunto de caractersticas de um produto ou servio que satisfaz competitivamente as necessidades explcitas e implcitas dos clientes. Por necessidades EXPLCITAS entende-se como aquelas que so claramente colocadas pelo cliente. As necessidades IMPLCITAS dividem-se em: mandatrias, que so caractersticas bsicas de funcionamento ou segurana; e latentes, que so aquelas que o cliente no consegue expor, por no ter conscincia delas. Um sistema da qualidade compreende: Estrutura organizacional. Responsabilidades. Procedimentos. Processos. Recursos.
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Tem como meta: Gerenciar a qualidade. Atingir os objetivos da qualidade. O pensamento administrativo tem sido influenciado por diversas correntes filosficas, podendo ser classificadas segundo a forma com que enfocam alguns dos seguintes aspectos: nfase na tarefa; nfase na estrutura; nfase na pessoa; nfase na tecnologia; nfase no ambiente (CHIAVENATO, 1993). Cada uma dessas correntes filosficas considera a qualidade de uma forma bastante diversificada. Os modernos conceitos de gesto pela qualidade so fundamentados em relao s prticas organizacionais, como destacado por Soares (1993) e Saavedra (1995). Os modelos de gesto pela qualidade preconizam uma contnua busca de eficincia, ou seja, uma forma de racionalidade na qual a coerncia dos meios em relao aos fins visados traduz-se pelo emprego de um mnimo de meios para a obteno de um mximo de resultados (CHIAVENATO, 1993). Um conceito abrangente de qualidade fornecido pela famlia de normas ISO 9000, na qual a norma de terminologia ISO 8402 (1994, p. 3) define qualidade como sendo a totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer necessidades explcitas e implcitas. Assim, o conceito se mostra fortemente associado eficincia caracterizada por Chiavenato (1993), em funo das caractersticas a serem desenvolvidas no trabalho administrativo da organizao. Podemos associar os termos qualidade e produtividade em funo das necessidades gerenciais vinculadas ao processo de tomada de deciso. A qualidade pode ser definida, ainda, segundo vrios critrios ou colocaes. O Prmio Nacional de Qualidade procura avaliar as organizaes em termos do aprendizado em satisfazer as necessidades do mercado: fornecer produtos/servios em condies de qualidade cada vez melhores, antecipando a concorrncia. A qualidade como dimenso competitiva, como grande vulto na dcada de 80, tornou-se uma necessidade a partir da segunda metade da dcada de 90 (KAPLAN; NORTON, 1997). Silveira (2000, p. 3) relaciona os conceitos de qualidade na norma ISO 9000-1, destacando que o nvel de competitividade de uma empresa depende diretamente da qualidade decorrente do suporte ao produto, envolvendo as fases de assistncia tcnica e servios associados, ps-venda, reciclagem ou disposio aps uso. So fatores diretamente relacionados com o cliente e a face da qualidade nos produtos colocados no mercado hoje, no limitados a atrair clientes e vendas, mas permanecer no servio em termos da satisfao proporcionada no futuro (DEMING, 1990). Um enfoque da norma ISO, quando aborda o trabalho para melhoria da qualidade, mostra-se coerente com a viso de Porter (1989), no sentido de desenvolver um diferencial que potencialize a vantagem competitiva. Dentro dessa proposta de qualidade abordada pela normatizao, poderemos vislumbrar a empresa como uma reunio de atividades para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos. Nesse aspecto, a qualidade do gerenciamento ser fundamental para o sucesso empresarial. Em funo dos processos internos, a qualidade poder estar diretamente relacionada melhoria da produtividade organizacional. Algumas definies estreitam este relacionamento: A qualidade comea com a alta administrao e uma atividade estratgica... a qualidade e a produtividade aumentam medida que a variabilidade do processo diminui (DEMING, 1986 apud SLACK, 1997). [...] atendimento as especificaes... adequao ao uso... atividades administrativas e a responsabilidade pela qualidade (JURAN, 1980 apud SLACK, 1997). Nesse sentido, buscam-se as definies que aproximam a melhoria da qualidade e da produtividade
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organizacional na excelncia dos processos; a cultura de melhoria contnua; o envolvimento de todos e a clara orientao para as demandas da sociedade.
3.4.1 Gerenciamento da Qualidade

Atividade estratgica no nvel institucional das organizaes! A qualidade total rebuscou ferramentas, estabeleceu polticas e valores. Necessita-se, ainda, desenvolver a sua concepo como atividade estratgica e vital. De modo organizacional, este conceito sobrepe-se ao processo decisrio da alta administrao, responsvel pela liderana na definio dos objetivos organizacionais. Nesse enfoque, Kaplan e Norton (1997) determinam alguns conceitos importantes: A qualidade total atua sobre os processos existentes, aplicando tcnicas de soluo sistemtica de problemas para reduzir e at eliminar defeitos nos processos... (p. 242) A influncia recente da gesto pela qualidade total(...) levaram muitas empresas a complementar suas medidas tradicionais de custos e finanas com medidas de qualidade e do tempo de ciclo(...) includos como medidas fundamentais de desempenho na perspectiva dos processos internos(...) (p. 111). Ou seja, na gesto do processo decisrio, devemos "pensar estrategicamente" as decises, como condio bsica influente na qualidade e produtividade organizacional.
3.5 Programas de Excelncia Gerencial

Antes de iniciarmos este ltimo tpico da nossa aula, vamos refletir sobre a seguinte pergunta: o que significa excelncia? Uma interessante abordagem dos fundamentos da gesto de excelncia poder ser encontrada na abordagem da Fundao Nacional de Qualidade. Os programas de excelncia gerencial tm surgido em resposta ao turbulento ambiente das organizaes e busca incessante pela excelncia na administrao. No bastam apenas aes isoladas dentro das organizaes, mas tambm a percepo da necessidade de formalizao de um programa em que todos estejam envolvidos e comprometidos tanto com a melhoria contnua quanto com o alcance dos objetivos, ou seja, com a excelncia. Um bom exemplo de como programas de excelncia so reconhecidos no Brasil a instituio do Prmio Nacional de Qualidade (PNQ), que destaca a excelncia na gesto das organizaes sediadas no Pas. O prmio fundamenta-se em oito critrios para a excelncia do desempenho, criados a partir do compartilhamento de experincias de organizaes pblicas e privadas. No mapa mental (Figura 7) a seguir, encontram-se tais critrios.
Figura 7 Mapa Mental de Critrios de Modelo de Excelncia
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Podemos observar, de maneira interessante, como o desdobramento dos critrios estabelecidos pelo modelo de excelncia contempla, sobremaneira, as boas prticas da gesto estratgica. Assim, uma organizao que consiga promover uma autoavaliao eficiente dos critrios e desdobramentos poder encontrar as oportunidades de melhoria em praticamente todas as reas gerenciais: pessoas, finanas, processos, organizao, mtodos, compras, marketing, informaes, etc.
Fato
Pesquisas recentes indicam que cerca de 50% das empresas da lista da revista Fortune 1000 esto utilizando o BSC nos EUA, e na Europa, entre 40% e 45%. O BSC foi escolhido pela renomada revista Havard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos. No ano de 2001, o primeiro comit temtico do PNQ (Prmio Nacional de Qualidade) elegeu o BSC como uma das ferramentas de gesto para a excelncia empresarial. Alm disso, o BSC contribui direta e indiretamente para o alcance de aproximadamente 508 pontos nos critrios de excelncia do PNQ. Fonte: http://www.srsdocs.com/bsc/artigos/O_Balanced_Scorecard.pdf
Para Saber Mais

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Sobre a comparao entre os modelos de gesto baseado no Balanced Scorecard e o modelo de gesto baseado nos critrios de excelncia do Prmio Nacional de Qualidade, sugerimos a leitura do texto Balanced Scorecard e Prmio Nacional de Qualidade: modelos de gesto complementares ou excludentes, de Miriam Borchardt e Miguel Afonso Sellitto. Outra vertente importante tem sido a adaptao dos critrios de excelncia, e do prprio BSC, para as organizaes pblicas. Sobre esse novo modelo, que tem revolucionado os paradigmas da gesto pblica no Brasil, sugerimos que voc navegue pelo portal de Gesto Pblica.
Sintetizando...
Chegamos ao final de mais uma aula. Nela, tivemos a oportunidade de observar alguns modelos usados na soluo de problemas, importantes para o desdobramento futuro do BSC no nosso curso, a saber: Diagrama de Causa e Efeito Matriz GUT Ciclo de Melhoria da Qualidade Verificamos tambm que os novos paradigmas gerenciais modernos envolvem o desdobramento dos conceitos de qualidade e produtividade no trabalho cotidiano de uma organizao. Hoje, valorizam-se os programas de excelncia gerencial, focados em busca da melhoria contnua, abordando as tendncias contemporneas gerenciais conectadas com o BSC, bem como suas aplicaes no servio pblico e iniciativa privada. At o prximo encontro! E aproveite as atividades para avaliar o seu entendimento desta aula. Sucesso!
1. As demandas organizacionais envolvem a estruturando atividades que permitam: superao dos antigos paradigmas gerenciais,
a. Evitar o uso das tecnologias existentes, por serem nocivas melhoria organizacional. b. Resolver todos os problemas organizacionais, construindo a perfeio. c. Construir um modelo de melhoria contnua, superando os novos e constantes desafios impostos pela incerteza e pela turbulncia em ambientes dinmicos. d. Incorporar a tecnologia existente em plataformas computacionais que gerem um banco de dados e informaes sobre todas as atividades organizacionais. 2. Marque a alternativa falsa. a. As ferramentas gerenciais so de uso restrito s atividades complexas, no envolvendo aspectos estruturados de gesto. b. O Diagrama de Causa-efeito permite identificar as causas dos problemas organizacionais, nem sempre visveis ou mascarados pelas falhas e erros resultantes dos processos de trabalho. c. A Matriz GUT muito til quando precisamos priorizar atividades organizacionais, em meio a demandas intensas e dificultadoras do processo decisrio. d. O ciclo de melhoria da qualidade envolve a utilizao da Teoria de Sistemas, sendo aplicado aos processos gerenciais que necessitam de correo nas entradas, proporcionando um ciclo correto de atividades e processamento de aes organizacionais. 3. Sobre os conceitos de qualidade, podemos afirmar que: a. Sua responsabilidade est fundamentada em evitar erros internos e corrigir problemas. b. O conceito transcende as melhorias internas, como foco na total satisfao dos stakeholders, e as estratgias organizacionais para alcanar tais resultados. c. responsabilidade do nvel operacional da organizao. d. Uma organizao que adote a normatizao, dentro do padro estabelecido pelas ISO 9000, poder ser classificada como uma organizao de qualidade. 4. Sobre os critrios para a promoo da excelncia gerencial, marque a alternativa falsa: a. O aspecto de maior importncia envolve os resultados organizacionais. b. A adoo dos critrios contemplados pelo Prmio Nacional da Qualidade eleva a organizao aos padres mundiais nas prticas gerenciais contemporneas. c. Esto fundamentados na autoavaliao e na promoo da melhoria contnua da qualidade,
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podendo ser entendidos como uma corrida sem linha de chegada. d. Os modelos so validados, indiscutivelmente, pela capacidade da organizao em investir recursos financeiros na melhoria contnua. Gabarito 1. 2. 3. 4. C A B D
Aula 04 - Gesto Estratgica

Esta a nossa ltima aula. Esperamos que voc esteja ansioso para conhecer novos conceitos e aplicaes prticas interessantes. Nesta aula, abordaremos os principais aspectos da gesto estratgica, consolidando a anlise estratgica fundamentada na aula 1 e a formulao e implementao iniciadas nas aulas 2 e 3. Esperamos que o pensamento estratgico possa ser executado e controlado, de modo a otimizar os resultados organizacionais, como apresentado na Figura 1 adiante.
4.1 Conceitos de Estratgia

Para conduzir as organizaes em um ambiente dinmico de rpidas mudanas, os gestores esto implementando a gesto estratgica para viabilizar a sobrevivncia e o sucesso organizacional. Este processo de gesto uma ferramenta que organiza as contribuies das diversas reas, servindo como linha orientadora integrao dos esforos desenvolvidos pelos vrios especialistas dispersos pela organizao. Wright (2000, p. 24) considera que a gesto estratgica pode ser vista como uma srie de passos em que a alta administrao deve realizar, entre os quais as tarefas a seguir: Analisar oportunidades, ameaas ou limitaes que existem no ambiente externo. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno. Estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais. Formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de negcios e no nvel funcional) que permitam organizao combinar os pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e ameaas do ambiente. Implementar as estratgias. Realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os objetivos gerais da organizao sejam atingidos. O professor Figueiredo, do Departamento de Engenharia Informtica da Universidade de Coimbra, prope o modelo de gesto estratgica formal (Figura 1) que representa as tarefas anteriormente citadas de uma maneira um pouco mais simplificada. Veja que neste exemplo h somente trs fases principais, o feedback dado em todas as etapas e considera ainda a flexibilidade e, consequentemente, a adaptabilidade do sistema como um todo.
Figura 1 Gesto Estratgica Formal
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Fonte: Figueiredo, Antnio Dias. 2003/2004 Universidade de C oimbra. https://woc.uc.pt/dei/getFile.do?tipo=2&id=675
Em sentido mais amplo, a gesto estratgica contnua e consiste em aes administrativas que auxiliam a tomada das melhores decises, alm de sustentar a capacidade competitiva organizacional. Ela busca uma vantagem competitiva e um futuro bem-sucedido por meio do gerenciamento de todos os recursos.
Para Saber Mais

Sobre a importncia do planejamento estratgico na gesto das organizaes, dentro do conceito de Administrao Estratgica, sugerimos a leitura do texto O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao Estratgica de Hernan E. C. Alday. No tocante ao BSC, este deve ser visto como um referencial organizacional de um sistema de gesto estratgica. Ou seja, alm de um sistema de medidas de desempenho, serve de base para um sistema de gesto estratgica. Dessa forma, direciona toda a organizao para a execuo da sua estratgia; dissemina as estratgias; cria processos de feedback em todos os nveis para avaliar o progresso feito em relao estratgia e conduz revises peridicas de desempenho para aprimoramento das estratgias. A Figura 2 apresenta a proposta que um modelo fundamentado no controle gerencial deve evoluir para a gesto estratgica, tendo o BSC como o elemento central.
Figura 2 Controle Gerencial e Gesto Estratgica
Fonte: (RIC HARDS, 2001, p. 51).
Voc deve ter observado que estamos construindo o conceito de estratgia desde nossa primeira aula.
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Vamos procurar aprofundar o assunto? J sabemos que estratgia representa planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e objetivos da organizao. Logo, so elaboradas antecipadamente, de maneira exploratria, mas sustentvel, para atingir um fim especfico. Podemos identificar a existncia de dois tipos de estratgias, a saber: Estratgia pretendida ou intencionada estratgia original que a administrao planeja e pretende implementar e seguir. Estratgia realizada so as que ocorrem na prtica, em funo das oportunidades, restries, eventos ambientais ou organizacionais no previstos que provocaram modificao na estratgia pretendida. Esses tipos de estratgias podem ser visualizados na Figura 3.
Figura 3 O Carter Emergente das Estratgias
Fonte: Figueiredo, Antnio Dias de. 2003/2004 Universidade de C oimbra https://woc.uc.pt/dei/getFile.do?tipo=2&id=675
Kaplan e Norton (2001, p. 118) enfatizam que o BSC no tem a pretenso de desenvolver uma cincia da estratgia, pois a formulao da estratgia uma arte. Porm, a descrio da estratgia no precisa ser uma arte. Se conseguirmos descrever a estratgia de maneira mais disciplinada, aumentamos a probabilidade de sucesso na sua implementao. Com um Sistema Balanceado de Mtricas que conte a histria da estratgia, dispomos agora de pilares confiveis para o projeto de um sistema gerencial que desenvolva organizaes focalizadas na estratgia. Todavia, para cada perspectiva abordada pelo BSC, podemos observar um tipo de estratgia atrelada. Financeira estratgia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a perspectiva do acionista. Cliente estratgia de criao de valor e diferenciao, sob a perspectiva do cliente. Processos internos as prioridades estratgicas de vrios processos de negcios, que criam satisfao para os clientes e acionistas. Aprendizagem e inovao as prioridades para o desenvolvimento para um clima propcio mudana organizacional, inovao e ao crescimento. Assim, os autores definem o mapa estratgico como uma arquitetura genrica para a descrio da estratgia e que ajuda a organizao a ver suas estratgias de maneira coesiva, integrada e sistemtica. Uma vez definidos os indicadores, parte-se para a construo do mapa estratgico, conforme mostrado na Figura 4, procurando classificar os objetivos segundo as quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
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Figura 4 Mapa Estratgico dos Indicadores
Fonte: XXIII ENEGEP - Ouro Preto, MG, Brasil, 22 a 24 de outubro de 2003.
4.2 Atratividade e Competitividade

Porter (1989) visualiza que a estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel na rea de atuao da organizao. Logo, visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel frente concorrncia. Mas como embasar a escolha da estratgia competitiva? Por meio da anlise da atratividade e da competitividade. Estas permitem vincular a posio estratgica da organizao dentro da sua rea de atuao. A organizao deve, aps ter feito o diagnstico organizacional (exame dos pontos fortes e fracos e ameaas e oportunidades do planejamento estratgico, lembra?), classificar sua rea estratgica sob o ponto de vista da atratividade e competitividade. Uma ferramenta utilizada para o estudo da rea estratgica a matriz de competitividade. Segundo Oliveira (1995), a matriz de atratividade fundamenta-se na premissa de que, para se avaliar a atratividade de um negcio, necessrio analisar duas dimenses: a atratividade do mercado e a posio competitiva do negcio. Na atratividade, olha-se da organizao para fora, avaliando-se qual o interesse despertado dentro da organizao para uma rea estratgica especfica. Na competitividade, avalia-se qual o interesse despertado no mercado/pblico-alvo pelos servios ou produtos da organizao. Assim, a avaliao da atratividade engloba o grau de interesse que uma determinada rea estratgica desperta na organizao - na busca do cumprimento de seu propsito. A atratividade pode ser avaliada em quatro nveis: alta, mdia, regular e baixa. A seguir, listamos alguns fatores importantes para avaliar a atratividade de uma organizao:
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Perspectivas de crescimento as perspectivas de crescimento da rea estratgica, como um todo, so firmes e de longa durao? Existem lacunas de fornecimento a serem atendidas? Ambiente competitivo existem muitas outras entidades procurando fornecer o mesmo produto ou servio, com a mesma tecnologia, para o mesmo pblico comprador, usando o mesmo canal de distribuio? Lucratividade e resultados os preos praticados no mercado so compatveis com os custos de produo ou de prestao dos servios? Barreiras de entradas Existem barreiras para entrada de novos concorrentes? Estgio na curva de maturidade o produto ou servio est na fase nascente, em crescimento, estagnao ou declnio? Retorno de investimentos os resultados esperados so compatveis com o nvel de investimentos necessrios? Turbulncia h pouca agitao no ambiente externo? Poucos fatores de risco presentes ou previsveis? E as oportunidades? Tecnologias as tecnologias usadas nos produtos ou servios no tm obsolescncia muito rpida? h condies de acompanhar ou at de antecipar-se a mudanas inevitveis? Processos produtivos as formas de elaborar os produtos ou de prestar os servios so acessveis e permitem atender ao mercado com qualidade e satisfao dos clientes? Prticas comerciais e operacionais as prticas comerciais e operacionais prevalentes so alinhadas com os princpios e valores da instituio? Canais de distribuio existem bons canais de distribuio? So confiveis? Muito interessante esses questionamentos! Mas, aps mapear e classificar a atratividade, em termos de uma avaliao do impacto dos fatores junto ao mercado e clientes, torna-se fundamental que a gesto estratgica permita comparar tais atributos com os concorrentes. Assim, sistematiza-se o resultado da avaliao comparativa do confronto entre a organizao em questo contra seus concorrentes reais ou potenciais, prximos ou remotos, atuais ou futuros na disputa pela preferncia de seus clientes ou de seu pblico-alvo. Aps esta comparao, podemos classificar a organizao como: Competitividade alta a organizao mais forte que todos os seus concorrentes em todos os fatores-chaves de escolha. Competitividade baixa a organizao mais fraca que os seus concorrentes diretos, em todos ou quase todos os fatores. Competitividade mdia os casos intermedirios quando for um pouco abaixo da alta. Competitividade regular se for abaixo da mdia, mas acima da baixa. Na Tabela 1, voc encontra um exemplo simples de identificao e classificao da atratividade e competitividade. Importante: utilize o modelamento na atividade final de sistematizao da disciplina! Organizaes Avaliadas Fatores-chave da escolha Organizao sendo avaliada Corrente Mais Forte Segundo corrente mais forte s vezes falha Funciona muito bem No h reclamaes Terceiro corrente mais forte Resultado Comparativo uma das melhores Est entre as quatro melhores
Cumprimento de prazos Funcionabilidade confiabilidade Cordialidade atendimento Tratamento
Muito bom
Muito bom Funciona muito bem Todos elogiam Sim, mas h
Nunca falha
Tem problemas Deixa a desejar. H queixas Sim, sempre
Tem Problemas
Perde na H reclamaes de comparao alguns clientes competitiva Sim, sempre Est entre as trs
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Sim, sempre
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personalizado Avaliao Global
restries Competitividade Mdia Fonte: Centro Universitrio Anhanguera, Prof. Vitrio Pinnato http://sites.mpc.com.br/dariel/estrategia/e08.htm
melhores
4.3 Posicionamento Estratgico

Como mencionamos anteriormente, outra maneira para a formulao de estratgias por meio do posicionamento estratgico. Este estabelece a forma como a organizao pretende que seu produto ou servio seja percebido pelo mercado. Segundo Porter (1989), os princpios bsicos do posicionamento estratgico so: Objetivo correto para onde eu quero ir? Proposio de valor nica o que eu vou oferecer? Cadeia de valor diferenciada fazer diferente ou com maior eficincia ou fazer as atividades semelhantes de formas distintas. Escolha das opes foco em um pblico ou conjunto de ofertas. Coeso e interdependncia das escolhas uma escolha refora a outra. Continuidade perseverana na direo e nas escolhas. A essncia da estratgia consiste em escolher e desempenhar determinadas atividades de uma forma diferente que os concorrentes, fornecendo um pacote de valor que nico. O posicionamento estratgico pode ocorrer tendo como fonte os seguintes aspectos ou em sua combinao: Variedade Quando focalizado em determinado tipo de produto. Necessidade Visando atingir a um determinado segmento de clientes como alvo. Acesso Quando h uma configurao especfica de atividades para acessar determinado segmento de clientes. Porter (1996, p. 5) completa, afirmando: Qualquer que seja o tipo de posicionamento - variedade, necessidade, acesso ou uma combinao dos trs - requer um conjunto integrado de atividades. Tendo definido o posicionamento, podemos comear a responder pergunta: "O que a estratgia?". A estratgia a criao de uma posio nica e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal, no haveria necessidade de estratgia. A essncia do posicionamento estratgico o de escolher atividades diferentes das dos rivais. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todo o tipo de variedades, de satisfazer a todas as necessidades e de ter acesso a todos os consumidores; ento as empresas poderiam facilmente substituir-se entre si e a eficincia operacional determinaria os resultados. Neste contexto, o Balanced ScoreCard (BSC) garante que o posicionamento estratgico definido seja efetivamente materializado em aes. Logo, foca na implementao e no monitoramento das estratgias para garantir o posicionamento estratgico da organizao. Porter (1989) identificou trs estratgias genricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posio sustentvel em longo prazo.
Figura 5 Trs Estratgias Genricas
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A primeira a estratgia competitiva de custo, na qual a empresa parte para tornar-se produtora de baixo custo na sua rea de atuao. As fontes de vantagem de custo podem incluir instalaes em escala eficiente, reduo do custo pela experincia, acesso favorvel s matrias-primas, entre outras. A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a organizao procure ser nica em seu setor. Ela identifica uma ou mais caractersticas que o pblico-alvo considere importante, posicionando-se singularmente para satisfazer a essas necessidades. A diferenciao pode ser baseada no prprio produto, na marca e imagem, no sistema de entrega e em uma grande variedade de outros fatores. A estratgia competitiva de enfoque significa escolher um ambiente competitivo especfico (segmento ou nicho de mercado) e adaptar sua estratgia para atend-los. Na estratgia de enfoque pode ser utilizado o enfoque no custo e/ou na diferenciao, dentro do segmento selecionado. Entretanto, ter um posicionamento nico no chega para garantir uma vantagem sustentvel, pois uma posio valiosa ir atrair os imitadores que podero se reposicionar para igualar o seu nvel de desempenho ou copiar as tcnicas de quem se encontra em vantagem. Ou seja, quando adicionam novas caractersticas, servios ou tecnologias atividade exercida. Ento, para garantir uma posio de mercado sustentvel, preciso ter opes. Estas criam a necessidade de priorizao de um atributo competitivo em relao a outro, impondo limites e, dessa forma, evitando os imitadores e reposicionadores. Segue, a seguir, o modelamento simplificado para segmentao estratgica organizacional, com base na avaliao da atratividade e da competitividade.
Tabela 2 Segmentao Estratgica
SEGMENTAO ESTRATGICA
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Quadrante 1 Inovao Propicia estratgias ofensivas, com aes de divulgao, promoo e aumento da participao de mercado. Indica necessidades de diferenciar-se do concorrente ou focar nichos de mercado onde se poder encontrar maiores vantagens competitivas. Quadrante 2 Crescimento e Sucesso As estratgias ofensivas possibilitam alto reconhecimento no mercado, alta participao e resultados promissores. Recomendvel a expanso e busca de novos mercados, melhorando continuamente as competncias organizacionais. Quadrante 3 Maturidade Lucrativa Podem indicar certa zona de conforto pelas estratgias defensivas. Embora avaliadas situaes de baixa atratividade, os concorrentes no conseguem superar o desempenho no mercado. Alto risco de surpresas desagradveis, sendo indicadas aes de melhoria interna. Quadrante 4 Fase Terminal A situao mais crtica para a estratgia organizacional. As dificuldades de gesto interna somam-se, normalmente, a problemas graves de imagem e aceitao de mercado. Indica-se um plano de recuperao emergencial ou mesmo a fuso com um concorrente mais bem posicionado.
4.4 A Gesto do Conhecimento e a Inteligncia Organizacional

A gesto do conhecimento (GC) refere-se criao, identificao, integrao, recuperao, compartilhamento e utilizao do conhecimento organizacional. um processo, uma metodologia para criar e organizar fluxos informacionais dentro dos vrios nveis organizacionais e, entre eles, para gerar, incrementar e partilhar o conhecimento, incentivando trocas espontneas de conhecimento entre as pessoas. A gesto do conhecimento uma atividade dinmica que se desenvolve nos seguintes nveis, de acordo com Silva, Soffner e Pinho (2003):
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Criao do conhecimento (ou gerao) sua base est nas experincias, valores, emoes e relacionamentos dos indivduos. Codificao do conhecimento (ou armazenamento) decorre da necessidade de permitir que o conhecimento seja encontrado e partilhado entre os membros da organizao. Transferncia para que o conhecimento se transforme em ao deve ser disseminado pela organizao. Quanto transferncia do conhecimento, embora desejvel, devemos ressaltar que o controle de sua difuso pode atender aos objetivos estratgicos da organizao. Na verdade, o conhecimento que contribui para a construo da vantagem competitiva organizacional deve ter a sua difuso controlada. Ressalte-se que o conhecimento tcito dificilmente pode ser transferido e sua aplicao encontra-se restrita s atividades da organizao. O conhecimento explcito, por sua vez, pode ser negociado no mercado. A organizao enfrenta maiores dificuldades para proteger esse tipo de conhecimento. O conhecimento que a organizao deve administrar est relacionado aos seus objetivos estratgicos. Em relao gesto estratgica do conhecimento, uma ateno especial contempla o conhecimento que realmente vale a pena ser desenvolvido, o compartilhamento do conhecimento que ir sustentar a vantagem competitiva e o estabelecimento de mecanismos para proteger o conhecimento diferencial. O desafio gerenciar o conhecimento como atividade estratgica primordial. Para tanto, necessrio identificar e explicitar o conhecimento. O papel da gesto do conhecimento criar meios para a superao de dificuldades, como transportar, transferir, comercializar ou armazenar o conhecimento. O conhecimento precisa, ainda, estar no local e no tempo certos e a sua disseminao precisa contribuir para elevar a produtividade da organizao, em decorrncia da otimizao dos processos. A gesto do conhecimento procura orientar a empresa inteira para produzir o conhecimento, aproveit-lo, dissemin-lo, aplic-lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aos processos e produtos da empresa. E esse valor alcanado mediante o compartilhamento do conhecimento e representa a essncia da inovao. O segredo no est mais em deter o conhecimento nas mos de poucos, mas divulg-lo em toda a organizao. Veja, na Figura 6, uma abordagem de planejamento estratgico, envolvendo as ideias da gesto do conhecimento e da inteligncia organizacional, em que a primeira contribui para o diagnstico estratgico geral e a segunda para a anlise externa (oportunidades e ameaas).
Figura 6 Metodologia para o Planejamento Estratgico
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Fonte: Ruy Bandi, C urso de Especializao em Inteligncia Organizacional e C ompetitiva, UnB, maio de 2003. http://www.concursovirtual.com.br/itDownloads/slide_final____administra.ppt
4.5 Construindo uma Vantagem Competitiva Sustentvel

Tarapanoff (2001) elege o BSC como uma das tcnicas para gerar inteligncia organizacional, pois, alm de permitir que a estratgia seja conhecida por toda a organizao, possibilita o retorno das experincias de cada departamento, disseminando, desse modo, o conhecimento e as experincias vividas, alinhando, assim, os esforos corporativos.
Para Saber Mais

Sobre a inteligncia organizacional e sua influncia na gesto do conhecimento, enquanto estratgias importantes no desenvolvimento e manuteno da vantagem competitiva, consulte o texto do professor Eduardo Moresi, intitulado Inteligncia Organizacional: um Referencial Integrado. O conceito de vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que a empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao da empresa (PORTER, 1989, p. 2). A vantagem competitiva procura mostrar a forma como a estratgia escolhida seguida pela organizao, bem como as opes para determinar e sustentar o seu sucesso competitivo. Mas o que caracteriza uma vantagem competitiva? Alm de ter valor para os clientes, uma organizao dificilmente consegue ter outras vantagens competitivas substitutas disponveis prontamente frente aos concorrentes. Assim, a organizao demanda recursos e capacidade para fornecimento de forma constante, consistente e sustentvel ao longo de suas relaes e negcios. Construo de uma Vantagem Competitiva Sustentvel
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Possuir recursos valiosos que permitam explorar oportunidades. Possuir raridade de recursos, como talento gerencial, equipamentos nicos, pessoal competente. Possuir recursos de difcil imitao. No devem existir substitutos para o recurso, sejam eles similares ou no. Construir barreiras que colaborem para evitar, ou retardar, a eroso das vantagens competitivas. Percebe-se, ento, a importncia dos ativos intangveis, isto , ativos que no so facilmente adquiridos ou mensurveis, como a fora da marca, a reputao, a cultura da empresa, o aprendizado acumulado, a experincia dos profissionais (capital intelectual) e os relacionamentos com os clientes. Quadro 1 Fontes de Vantagem Competitiva Sustentvel Fontes de Vantagem Competitiva Sustentvel Arquitetura Organizacional Procedimentos, formao de banco de talentos, processo de difuso de informaes, diviso do trabalho. Aquela adequada para alcanar os objetivos estratgicos (eficincia). Talentos que compem o capital humano.
Tecnologia Pessoas
A vantagem competitiva sustentvel pode ser conseguida por meio dos trs tipos de estratgias genricas tratadas nesta aula: liderana de custos, diferenciao ou ao em nichos de mercado. A vantagem de custo sustentvel, se houver barreiras de entrada ou mobilidade que impeam que concorrentes imitem suas fontes. A sustentabilidade da diferenciao depende de seu valor percebido permanente para os clientes e a falta de imitao por parte dos concorrentes (a liderana tecnolgica favorecida caso possa ser sustentada, porque os concorrentes no tm condies de copiar a tecnologia, ou a empresa inova com a mesma rapidez ou mais rpido do que a concorrncia consegue acompanhar). J os nichos de mercado, quando oferecem elevadas oportunidades, rapidamente atraem concorrentes ou novos entrantes. Uma forma de se garantir uma vantagem competitiva sustentvel por meio das competncias essenciais, obedecendo a trs critrios: a. Oferecer reais benefcios aos consumidores. b. Estabelecer padres difceis de imitar. c. Possibilitar acesso em diferentes mercados. Ao definir sua estratgia competitiva, a organizao identifica as competncias essenciais do negcio e as competncias necessrias a cada funo as competncias organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que a organizao possui diversas competncias organizacionais, localizadas em diversas reas. Destas, apenas algumas so as competncias essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentvel.
Sintetizando...
Muito bem! Por meio desses instigantes assuntos, coroamos o conhecimento nesta nossa quarta e ltima aula da disciplina. Torna-se interessante recordar como a gesto est ratgica est entrelaada ao Balanced ScoreCard. Passamos pelo conceito de estratgia e como analisar a competitividade e atratividade de uma organizao para, posteriormente, fazermos o posicionamento estratgico organizacional. Lembre-se de que estas habilidades so fundamentais no executivo estrategista, sendo que as tcnicas trabalhadas fazem parte do estudo de caso na atividade de sistematizao! Em seguida verificamos como a gesto do conhecimento e a inteligncia organizacional contribuem para a continuidade da organizao. Embora os conceitos possam parecer um pouco filosficos, a aplicao
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prtica do BSC no decorrer do curso estar fortemente associada aos paradigmas gerencias desta nossa aula: a construo de vantagens competitivas sustentveis. Esperamos que o aproveitamento dos conhecimentos e ensinamentos possam ser fundamentais para despertar o interesse avassalador pelas nossas prximas disciplinas. Realize as questes avaliativas e confira o gabarito! E como anda o seu desempenho? Como estrategista, deve estar no processo de melhoria contnua, certo?
1. As atividades de gesto estratgica: a. Finalizam-se com a elaborao do plano de gesto. b. Caracterizam-se por incio, meio e fim bem definidos no espao de tempo das atividades organizacionais. c. Garantem o xito das vantagens competitivas. d. Desdobram a implantao e execuo das atividades estratgicas planejadas, bem como o controle sobre os resultados e seus efeitos organizacionais. 2. Marque a alternativa falsa. a. A estratgia, pela prpria concepo e origem do seu conceito, envolve aspectos gerenciais dinmicos entre a organizao e o seu ambiente de operaes. b. O BSC no tem a pretenso de desenvolver uma cincia da estratgia, pois a formulao da estratgia uma arte, mas articular uma metodologia para sua descrio organizacional. c. Atratividade e competitividade, embora transpaream conceitos distintos, esto altamente relacionados para o posicionamento estratgico de uma organizao. d. Uma vez mapeados os fatores que influem na competitividade, a organizao encontrar dificuldades para comparar seu desempenho frente concorrncia, uma vez que a atratividade envolve conhecer, a fundo, as foras e fraquezas dos concorrentes diretos. 3. Sobre o posicionamento estratgico organizacional, podemos afirmar que: a. O mesmo constitui uma importante ferramenta para o processo decisrio, sendo de fundamental importncia definir os critrios de atratividade e avali-los, antes de realizar o comparativo da competitividade frente aos concorrentes. b. Classificando-se uma baixa atratividade, o posicionamento estratgico indica que os caminhos levaro a organizao falncia em curto espao de tempo. c. O mesmo no permite avaliar onde a organizao dever concentrar esforos ofensivos e defensivos. d. O comparativo entre a atratividade e a competitividade da organizao de responsabilidade do nvel gerencial, pois so estes que decidem os caminhos em direo aos objetivos organizacionais. 4. Sobre a estruturao de uma vantagem competitiva sustentvel, marque a alternativa falsa: a. Atualmente, a gesto do conhecimento considerada uma das atividades estratgicas de fundamental importncia na construo de vantagens competitivas. b. As opes de estratgias genricas para sua conquista envolvem a liderana de custos, a diferenciao e as aes em nichos de mercado. c. Uma vez consolidadas, garantem resultados organizacionais futuros promissores e perenes, pois estaro imunes ao processo de eroso. d. As atividades de inteligncia organizacional possibilitam transformar conhecimento em deciso, competncia em resultados e construir ativos intangveis fundamentais para manuteno das vantagens existentes. Gabarito 1. 2. 3. 4. D D A C
Sistematizao de Aprendizagem
Trabalho n 1
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Leia atentamente o estudo de caso a seguir. Elabore o planejamento organizacional, desdobrando as etapas contempladas na aula 1.
O FUTURO : CERVEJA!*
Conscientes de que as empresas no podem mais dar-se ao luxo de simplesmente prestar ateno aos seus mercados domsticos, os diretores da Cervejaria guia S.A. pretendem ingressar no mercado internacional. Na ltima viagem que fez sia, o Diretor de Marketing da guia S.A., Sr. Horcio Gallo, ficou impressionado com o potencial do mercado da Coria do Sul. Alm de ser o maior mercado de consumo da sia, depois do Japo, os consumidores sul-coreanos esto vidos por produtos do Ocidente. Os nveis de renda e de educao crescentes da populao, associados a uma demanda por cerveja tambm crescente mais de 15% ao ano no deixam dvidas aos diretores de que a Coria do Sul representa uma grande oportunidade para a guia S.A. Alguns fatos, no entanto, esto intrigando os diretores da empresa. O primeiro deles o baixo nvel de investimento estrangeiro no pas. A Coria do Sul apresenta, provavelmente, o menor nvel de investimentos estrangeiros de toda a costa do Pacfico. Os analistas internacionais apontam a Coria do Sul como um pas de baixo risco para investimentos, mas so unnimes, tambm, em apont-la como um mercado difcil. O preo dos imveis alto; a compra de um terreno, em local de bom movimento em Seul, capital do pas, pode custar at 10 milhes de dlares. O aluguel de um imvel j pronto pode implicar a necessidade de um depsito inicial de at 1 milho de dlares. O custo do terreno para a instalao de uma fbrica , frequentemente, maior do que o custo para a construo da prpria fbrica. Os custos de matrias-primas so os mais altos da sia. Os salrios, graas aos altos nveis de industrializao do pas, tm subido 18% ao ano, em mdia, desde 1986. As restries governamentais, como tarifas altas e limitaes a determinadas importaes, como, por exemplo, queijo e carne bovina, inibem as cadeias internacionais de restaurantes. Conseguir a aprovao governamental para investimentos exige tempo e pode ser muito difcil. As empresas coreanas, temendo a concorrncia, fazem presso sobre o governo para aumentar as barreiras ao capital estrangeiro. O governo coreano , normalmente, sensvel a tais reivindicaes, sobretudo se os investimentos externos afetam, adversamente, os produtos internos. Os diretores da guia S.A., para amenizar as dificuldades para o ingresso na Coria do Sul, esto estudando a possibilidade de uma joint venture com uma fbrica de cerveja coreana, atualmente quase quebrada, e que exigir um investimento pesado para voltar a operar. A vantagem dessa operao que o proprietrio, Sr. Ling Nam-Ling, embora com a empresa em pssima situao, bastante influente junto ao governo sul-coreano, bem como mantm um bom relacionamento com os distribuidores de cerveja do pas. *Adaptado do Provo de Administrao de Empresas 1999. Com base no estudo, elabore um plano organizacional para que a guia S.A. possa verificar a viabilidade econmica de uma joint venture com a empresa coreana.
Trabalho n 2
Partindo do fato de que a Cervejaria guia S.A. ser instalada na Coria do Sul: 1. Elabore a misso, a viso de futuro e os valores organizacionais. 2. Escolha um dos objetivos traados do Trabalho n 1. Desdobre, seguindo as tcnicas abordadas na aula 2, uma meta organizacional e as estratgias de ao. 3. Desdobre um plano de ao para as estratgias elaboradas.
ORIENTAES GERAIS PARA A SISTEMATIZAO

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Trabalho n 1
Procure seguir as etapas sugeridas na aula 1 e o modelo apresentado na Leitura Selecionada 1, sobre a empresa ambiental. de fundamental importncia que voc organize a situao atual, a situao desejada, a matriz DOFA e os objetivos.
Trabalho n 2
Seja bastante criativo na misso, na viso de futuro e nos valores organizacionais. Lembre-se de que a empresa uma cervejaria atuando no mercado coreano! Procure um objetivo de fundamental importncia para a empresa. Lembre-se de quantificar a meta organizacional e estabelecer um prazo para a ao. As estratgias devem traduzir um caminho para que o objetivo seja alcanado e a meta superada. Para o plano de ao, concentre-se na resposta para as perguntas fundamentais: O que fazer? Por que fazer? Quem faz? Onde faz? Como faz? Quando faz?
Referncias
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Glossrio
A
Administrao de Empresas
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uma formao cultural e estratgica que concilia a formao tcnica com habilidades de relacionamento interpessoal, com capacidade de abstrair e analisar as mais diversas situaes. Preocupa-se com o meio ambiente e com as melhorias socioeconmicas. Anlise e Melhoria de Processos Serve para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organizao, conduzindo-a ao caminho da excelncia gerencial. Propicia s organizaes estruturar a sequncia de trabalhos a serem desenvolvidos, visando anlise, simplificao e ao aperfeioamento ou melhoria dos processos, alm de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover a obteno de uma consistente garantia de qualidade. Atratividade Organizacional Definimos como a magnetizao da empatia crescente entre a empresa e seu pblico.
B
Brainstorming O brainstorming, ou tempestade de ideias, uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivduo, colocando-a a servio de seus objetivos.
C
Cenrios a configurao do ambiente (social, econmico, poltico ou tecnolgico) a ser enfrentado pela organizao (ou instituio pblica), em determinado intervalo de tempo. Visa tanto a desenvolver uma nova viso da organizao (ou unidade) como a resolver um determinado problema. A construo do cenrio precede, assim, a elaborao da viso, mas se faz igualmente por meio de anlises racionais e criaes da imaginao. Dado que o mundo externo demasiadamente amplo, a construo do cenrio deve sempre partir de um foco especfico. Ciclo PDCA Tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos (P PLANEJAR, D DESENVOLVER A ATIVIDADE, C CONTROLAR OS RESULTADOS e A AVALIAR E AGIR CORRETIVAMENTE). aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento. Clima Organizacional um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao. Competncias o conjunto do conhecimento de uma pessoa sobre algo (por exemplo, sobre gerenciamento de projetos) e a capacidade da sua aplicao adequada. Demonstrar qualidades e condies para equacionar e resolver uma situao-problema, um assunto proposto. Competitividade Organizacional A capacidade de a organizao conseguir, num ambiente de alta competio, ou seja, num ambiente livre de traos de comportamento monopolstico e onde exista um nmero grande de empresas competindo, obter a sinergia dos atributos ambientais do modelo dominante da competitividade organizacional fator de produo, fator de demanda e indstrias relacionadas . E, atravs da utilizao do atributo interno estratgia, superar as demais organizaes concorrentes no mesmo ambiente. Correntes Filosficas So correntes de pensamento cientfico em que predomina determinado atributo ou caracterstica. Na administrao, as correntes confundem-se com as escolas ou abordagens que representam uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho de administrao. Como exemplo, temos a administrao clssica, humanstica, estruturalista, sistmica, etc. Cultura da Organizao Conjunto de valores, crenas e hbitos partilhados pelos membros de uma organizao que interagem com a sua estrutura formal, produzindo normas de comportamento.
D
Diferencial Competitivo Um sistema ou um conjunto de sistemas que uma organizao possui, que a leva a diferenciar-se das outras. Ex.: A implantao do CRM.
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E
Empresas Inteligentes Uma empresa que sente, aprende e colabora com todas as suas partes envolvidas.
F
Fluxograma um tipo de diagrama que pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita por meio de grficos que ilustram, de forma descomplicada, a transio de informaes entre os elementos que o compem. Funes Administrativas Bsicas Resumem-se no Planejamento, Organizao, Comando, Coordenao e Controle (POC3). Cada uma dessas funes importante para se administrar uma empresa, um projeto, um sistema, etc.
G
Gerenciamento de Processos a anlise e melhoria contnua dos processos, com o objetivo de atender s necessidades e expectativas dos clientes.
I
Instrumentos Prescritivos o que proporciona a explicitao do que deve ser feito pela instituio para que se direcione o alcance dos propsitos estabelecidos, dentro da sua misso, de acordo com a sua postura estratgica, respeitando as macropolticas, bem como as aes estabelecidas pelas macroestratgias. Estabelecem metas, desafios, aes. Instrumentos Quantitativos Consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio, associadas estrutura organizacional, que sero necessrias para o desenvolvimento dos planos de ao, dos projetos e das atividades previstas. Nesta etapa, devem-se verificar quais so os recursos necessrios e as expectativas de retorno para atingir os objetivos, os desafios e as metas. Interdependncia Caracteriza-se por ser uma dependncia recproca.
K
KAISEN 'Kai' significa, em japons, mudana e 'zen' para melhor. uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral. Uma frase que o exemplifica: Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje.
M
Macroestratgias So as definies adotadas pela organizao, visando perenidade de seu sucesso, tais como: nvel ttico e operacional. Macropolticas Conjunto de objetivos gerais que formam determinado programa de ao e condicionam sua execuo. Normalmente, as macropolticas traduzem as estratgias fundamentais e prioritrias para um determinado fim ou objetivo, organizacional, governamental ou setorial. Mercado Um mercado um mecanismo que permite s pessoas realizar trocas, normalmente reguladas pela lei da oferta e da procura. Segmento de pessoas, empresas ou rea geogrfica onde esto os consumidores e prospectos de uma empresa ou marca. Metas o conjunto de estados desejveis no ambiente em que se desenvolve um agente. So objetivos qualificados, estabelecidos em um prazo de tempo para se alcanar o resultado. Mtodo O mtodo um processo racional, um caminho que se segue para chegar a um fim. Ele tem como objetivo nos levar a ordenar um conjunto de procedimentos tcnicos ou cientficos que fazem
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parte de um sistema.
N
Nicho Segmento de mercado pequeno que se encontra a vista de uma empresa, j que est livre de competidores e oferece potencial de vendas significativo. Nveis da Organizao Nvel estratgico: o nvel mais alto de uma empresa, composto pelos diretores, proprietrios e acionistas; nele so tomadas as decises e traados os objetivos a serem alcanados; nvel intermedirio: composto pela mdia administrao de uma empresa e se localiza entre o nvel institucional e o nvel operacional; seu objetivo unir internamente esses dois nveis, gerenciando o comando de aes, ajustando as decises tomadas pelos nveis institucionais com o que realizado pelo nvel operacional; nvel operacional: est ligado aos problemas bsicos do dia-a-dia e onde as tarefas e operaes so realizadas, envolve os trabalhos bsicos tanto relacionados com a produo de produtos como de servios da organizao. um nvel que comanda toda a operao de uma organizao e nele que se localizam as mquinas, os equipamentos, as instalaes fsicas, a linha de montagem, os escritrios, tendo a responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema.
O
Organizao Entendemos por organizao a entidade constituda de pessoas, que administra recursos (fsicos, financeiros, materiais, estratgicos) buscando oferecer bens e servios para a sociedade. Podem ser empresas privadas (com fins lucrativos), empresas pblicas, terceiro setor ou mesmos as subdivises organizacionais. Outputs So as sadas que compem um processo.
P
Pensamento Inventivo Sistematizado Este modelo baseia-se em tcnicas que utilizam a base de conhecimentos derivada das experincias inovadoras em diversos campos da atividade humana. Seus fundamentos so os princpios inventivos identificados pelo engenheiro russo Genrich Altshuller, mediante o exame de mais de duzentas mil patentes de inventos. Por meio destes princpios, o pensamento criativo pode seguir as trilhas j percorridas por milhares de inventores e solucionadores de problemas, bem como inspirar nas suas ideias para soluo de problemas similares. A estratgia bsica deste modelo utilizar os princpios inventivos para adaptar solues genricas existentes a um problema especfico. Processo Decisrio apresentado como uma sucesso de etapas que levam tomada de deciso e garantem sua implementao. Propsito o sentido de ser, existir. Algo que definimos que seremos ou iremos fazer de acordo com um padro estabelecido. Pblico-Alvo Conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um produto e/ou servio.
R
Recursos Organizacionais Qualquer varivel (pessoa, equipamento, material e local) capaz de definir aquilo que ser necessrio na execuo de uma atividade e que, de alguma forma, possa restringi-la.
S
Segmento ou Nicho de Mercado um termo genrico para designar a diviso de algo em partes separadas ou segmentos especficos de clientes em potencial. Soluo Criativa de Problemas
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Baseia-se em modelo introduzido h mais de 50 anos por Alex Osborn, criador do Brainstorming, e Sidney Parnes. Este o mtodo mais usado, apresentando algumas variantes em torno do modelo original, constitudo de trs estgios: definio do problema, gerao de solues e implementao da soluo escolhida. A estratgia deste modelo obter uma clara e precisa definio do problema e gerar vrias opes de solues. Stakeholders Refere-se queles que possam afetar ou que so afetados pelas atividades de uma empresa. Uma definio mais correta seria parte interessada. Qualquer pessoa ou entidade que afetada pelas atividades de uma organizao. Por exemplo, os empregados desta organizao, seus acionistas, as associaes de vizinhos, sindicatos, organizaes civis e governamentais, etc.
T
Tcnica Procedimento ou conjunto de procedimentos que tem como objetivo obter um determinado resultado. Ela implica no conhecimento de operaes, manejo das habilidades, tanto das ferramentas como da capacidade de improvisao.
V
Valores Na filosofia, o conceito fundamental que designa o atributo que d aos bens materiais sua qualidade de bens econmicos. Podemos definir como algo intrnseco de cada ser, de acordo com seu comportamento, aes, carter etc. Vantagem Competitiva A mais recente proposta de vantagem competitiva afirma que a competitividade duradoura deriva de fontes de vantagens em custos, diferenciao de produtos, inovao tecnolgica, economias de escala e outros fatores relacionados com o tempo, devendo ser ativamente mantidos. Viso Sistmica Consiste na habilidade em compreender os sistemas de acordo com a abordagem da Teoria Geral dos Sistemas, ou seja, ter o conhecimento do todo, de modo a permitir a anlise ou a interferncia nele. A viso sistmica formada a partir do conhecimento do conceito e das caractersticas dos sistemas. Viso sistemtica a capacidade de identificar as ligaes de fatos particulares do sistema social como um todo.
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(Verso para impresso) Planejamento Estratgico em Gesto de Pessoas

Planejamento Estratgico em Gesto de Pessoas

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Aula 01 - Mtodos e Tcnicas de Planejamento

1.2 Conceitos Fundamentais de Planejamento Organizacional

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1.3 Diagnstico Organizacional e Anlise Ambiental

1.4 Situao Atual e Situao Desejada

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1.5 Estudo do Ambiente Geral e do Ambiente de Tarefas

VARIVEIS INTERNAS (ORGANIZACIONAIS)

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PONTOS FORTES (FORTALEZAS) PONTOS FRACOS (DEBILIDADES)

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1.6 Matriz DOFA, Potencial e Risco

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SITUAO 1 FORTALEZAS > DEBILIDADES

SITUAO 2 DEBILIDADES > FORTALEZAS

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1.7 Objetivos Organizacionais e Fatores Crticos de Sucesso

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Aula 02 - Viso Geral do Planejamento Estratgico Organizacional

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Fonte: baseado na obra Alice no Pas da Maravilhas, de Lewis C arrol.

2.1 Conceitos Fundamentais de Planejamento Estratgico

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2.2 Metodologia do Planejamento Estratgico Organizacional

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Fonte: (OLIVEIRA, 1995, p. 64).

Fonte: (FISHMANN; ALMEIDA, 1995, p. 33).

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Fonte: baseado no modelo apresentado por Wright (2000, p. 27).

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2.3 Misso, Viso de Futuro e Valores

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2.4 Estratgias e Planos de Ao

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Fonte: Universidade Federal de Viosa.

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CENTRO EDUCACIONAL EM EXCELNCIA

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2.5 Controle e Avaliao

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Aula 03 - Tecnologias Gerenciais Contemporneas

3.1 Tecnologia Gerencial: Conceito

3.2 Ferramentas Gerenciais para Soluo de Problemas Organizacionais

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