Organizao, Amor e Conhecimento

Como mudar o mundo?

Organizao, Amor e Conhecimento

Joo Felipe Chiarelli Bourscheid

Livre de direitos autorais

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Coautores
Abaixo cito as principais pessoas que me ajudaram a chegar s experincias e concluses abordadas nesse livro, portanto, os coautores dessa brochura. Marlon Sigales, Marcelo Coelho, Lusia Vilela, Kauane Azambuja, Egner Aires, sis Boff, Otvio Abrao, Lucas Pereira, Vivi Chiarelli, Vinicius Aquino, Genaro Ceppo, Nkolas Correa, Lucas Sosa, Eddie Herrera, Pedro Ruan, Cristiano Porto, Jake, Luiz Veiga, Carol Alexandre, Demtrius Da Rosa, Vivian Campos, Ana Flvia Fagundes, Ethiane Zimermann, Helena Wessely, Matheus Rodeghiero, Letcia Covaltesky, Matheus Midon, Ncolas vila, Rodrigo Gottinari, Rafael Costa, Alison Orcelli, Gustavo Fernandes, Jlia Moraes, Lucas Moraes, Heron Santos, Mateus, Gabi, Alexandre, Rob, Sujeira, Bruno Azambuja, Michel Rodrigues, Jean Carpe, ris Vitria, Larissa Lima, Mariana Leal, Oscar Kremer, Caterine Ribeiro, Maxwell Oliveira, Arthur Lima, Bruna Villar, Victor Iturriet, Jander Tessmer, Guilherme de Freitas, Claus Tessman, Frederico Blank, talo Nolasko, Renan Grim, Guilherme Fang, Rodrigo Lima, Humberto Lima, Franscielle Decker, Jssica Ferreira, Rodrigo Ulguim, Nicolas Pires, Felipe Maeski, Leonardo Knuth, Jardel Vaz.

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Introduo
Esse livro uma compilao de idias desenvolvidas por mim a partir de estudo de algumas literaturas afins, mas principalmente vindas da prtica que eu tentei realizar para uma transformao no Mundo, entre meus 12 e 19 anos. Ele tambm vem responder a necessidade da carncia de obras que indiquem ao invs de porque deveramos mudar o Mundo ou para que tipo de Mundo deveramos mudar precisamente como devemos fazer uma mudana. claro, no d para desmerecer os dois primeiros pontos, mas esses ficaro fora do escopo desse livro. Vou apenas assumir para ficar mais claros algumas partes doravante que o Mundo ideal para esse autor (eu) um Mundo com menos instituies ou mais precisamente: sem instituies. Sucintamente minha histria se resume a ter nascido numa famlia de classe mdia cujos meus pais tiveram grande influncia sobre mim com ideias a respeito do Comunismo; acabei participando do partido do meu pai (PCML Partido Comunista Marxista Leninista) o que me influenciou a participar do movimento estudantil durante meu ensino fundamental (Escola Estadual Monsenhor Queiroz Pelotas/RS); quando ingressei numa escola tcnica (Centro de Educao Tecnolgica Federal, atual Instituto Federal Sul-rio-grandense campus Pelotas) durante meu ensino mdio j dedicava quase toda minha vida para a causa do Comunismo em geral, e para o PCML em particular; nessa poca comeou minhas desavenas e acabei saindo do partido; experimentei formas de organizar minha turma e mais tarde acabei fundando o movimento Legio Organizada, que teve grande influncia de meus colegas principalmente os que na poca eram repetentes que me levaram a andar/sair na rua; durante todo o ensino mdio fiz vrias experincias de como organizar tal grupo, fazendo crticas s
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maneiras anteriores sempre tentando melhorar; o grupo cresceu consideravelmente e fui conhecendo muita gente que teve grande influncia sobre mim; acabei abandonando a LO e fundei a 02LO com o objetivo de dar autonomia e ver at que ponto as pessoas iriam continuar a se organizar; apesar de no ter funcionado muito bem serviu de grande experincia para verificar vrias falhas; acabei brigando feio com uma dessas pessoas que me influenciaram bastante sem que fosse minha inteno, servindo isso tambm de experincia; tambm serviram de experincia os momentos que as pessoas entraram em estado de depresso, desanimando e no indo mais s atividade; sem terminar o curso tcnico, servi ao quartel (9 Batalho de Infantaria Motorizada) e cursei o primeiro semestre do curso de teatro (Licenciatura em Teatro da Universidade Federal de Pelotas); tambm sa da casa de meus pais e atualmente moro na sede do movimento Legio Organizada, que tambm foi uma experincia importante. Atualmente pretendo ir para Porto Alegre levar adiante essa ideia de fazer um movimento para mudar o Mundo.

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Livro de Aventuras
Esse livro ser organizado com base na ideia do Livro de Aventuras. Para isso, sugiro que voc compre um caderno ou ache um que no esteja usando, enfeite da maneira que quiser e coloque o ttulo de Livro de Aventuras. Esse livro ter a seguinte diviso: capa; regras do aventureiro; e aventuras. A capa fica a seu critrio. As regras do aventureiro so as seguintes:
1. Divirta-se. 2. Se voc est lendo esse livro, sugiro que voc consiga um caderno para comear a escrever seu prprio livro de aventuras. 3. Nesse livro esto presentes algumas das aventuras mais interessantes de seu autor. 4. Quando completar as pginas desse caderno, passe adiante para torn-lo um livro. 5. Esse livro composto por trs partes: capa; regras do aventureiro; e aventuras. Copie / modifique a vontade. 6. Cada aventura ser composta de trs partes: ttulo, introduo e desafios. 7. Os desafios devem ser apresentados em ordem progressiva de dificuldade, de forma que todos eles mantenham uma relao entre si isto , sejam realmente a progresso da dificuldade, repetindo o assunto. 8. O desafio deve ocupar um pargrafo e deve comear com um algarismo entre 0 e 9, expressando seu nvel de dificuldade. No necessariamente deve comear com nvel 0 e nem precisa ir at o nvel 9. 9. Cuide bem desse livro. 10. Escreva simples e complete com desenhos.

No final desse livro, est em anexo o meu livro de aventuras. Esse livro, ento, parte do pressuposto que qualquer desafio se resolve com organizao, amor e conhecimento.

Organizao
You! Yes you! Stand still laddy! When we grew up and went to school There were certain teachers Who would hurt the children any way they could By pouring their derision upon anything we did Exposing every weakness However carefully hidden by the kids (Maniacal laugh) But in the town it was well known When they got home at night Their fat and psychopathic wives would thrash them Within inches of their lives (The Happiest Days Of Ours Lifes Pink Floyd)

1. Pr-Histria da Organizao Humana Organizao o conjunto de recursos humanos e naturais que existem para cumprir determinada funo. So exemplo de organizaes: a famlia, a escola, a boate e etc. A histria da organizao humana remota e se confunde com o surgimento do ser humano quando esse caava, pescava e colhia. Em funo das condies que o meio propiciava, algumas populaes foram crescendo. Nessa poca no havia pas, Estado, famlia nem tribo. Eram apenas organizaes gentlicas. Nessa poca o homem comeou a conhecer problemas oferecidos por seus pares quando, por exemplo, o interesse entre seres humanos divergia. E, como um ser pensante e inteligente, comeou a entender que poderia impor sua vontade ao outro se tivesse mais aliados do que seu inimigo. Pense duas gens: ambas ainda so nmades e devido escassez de alimentos, as duas brigam pela mesma localidade.

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Isso acaba gerando uma nova funcionalidade a organizao gentlica: a guerra. Seus recursos, portanto, devem atender as novas necessidades, tantos os humanos quanto os naturais. No que se trata dos recursos humanos, temos a necessidade de centralizao: todos os integrantes agir com o mesmo objetivo para que a fora militar seja maior. Essa centralizao faz com que surja a autoridade. Porm, quando o nmero de elementos de uma gen no suficiente para derrotar o inimigo, a vitria s se torna possvel quando essa se alia com outras. Mesmo assim, ainda h necessidade de uma centralizao das autoridades de cada gen, criando um ente superior: uma autoridade entre as autoridades. A isso se d o nome de hierarquia. Mesmo depois de conquistado o objetivo militar, a estrutura criada de hierarquia e a disciplina a essa hierarquia possibilita a organizao ter mais fora para a atividade que fazia anteriormente, isto a sua economia. Agora vrios indivduos de vrias gens diferentes esto trabalhando para um mesmo fim (muitas vezes mais do que gostariam de trabalhar), tendo assim uma elevada produo. Isso vai tornar vivel a sedentarizao e em pouco tempo, a civilizao vai crescer muito rpido, crescendo tambm a populao e por sua vez os graus hierrquicos. Esses poucos anos de histria vo levar o homem a se organizar da mesma forma que se organiza at os dias de hoje: o jeito institucional de se organizar. O que de fato caracteriza uma instituio a existncia de hierarquia que se d sempre em trs nveis: massa, autoridade e fiscalizao. Precisa sempre de, no mnimo, trs pessoas para ter uma instituio. Na prtica, geralmente temos bem mais. Mesmo assim, ainda conseguimos agrup-los nessas categorias, mesmo quando temos vrios graus de fiscalizao.
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A necessidade da instituio ter esses trs entes que ela pode cumprir dois quesitos: a) impor a autoridade perante a massa; e b) impedir que a autoridade mude, tendo em vista que ela est aos cuidados do seu fiscal, mas o seu fiscal no tem contato direto com a massa (invulnerabilidade do cdigo gentico). Apenas como ilustrao, para no fugir ao escopo, quero colocar que: para as pessoas que esto na massa, vo se sentir muitas vezes contrariadas e obrigadas a fazer o que no querem; para as pessoas que so autoridades, se obrigaro a fazer valer a vontade do fiscal sobre os demais e sobre si prprio, mesmo quando no concordem; para o fiscal, ele nunca ter real noo do que seus regulamentos fazem na prtica, uma vez estando invulnervel a isso, podendo sofrer com suas prprias regras num momento futuro.

Instituio Militar
Local: Com: Trnp: Recursos Superiores Momento Humanos Controle
(endorganizados)

Momento
(fortuna)

Naturais Controle
(propriedade)

(exorganizados)

Recursos Subalternos ... Recursos Subordinados ... ... ...

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Em suma, uma instituio uma organizao instituda que no muda suas caractersticas essenciais sendo, portanto, desumana por natureza. E ainda: impem uma autoridade sobre outras pessoas, muitas vezes contra sua vontade. Esse tipo de organizao tem algumas vantagens verdade, como por exemplo, perpetuar funes dentro da organizao humana, bem como fazer com que toda ela atue em unssono. Como prejuzo, torna as pessoas dependentes do centro, no faz uso da capacidade criativa da maioria dos recursos humanos e se torna obsela por no conseguir se adaptar. 2. Organizaes no-institucionais Usaremos a terminologia grupo para diferenciar da instituio. Um grupo tambm ser uma organizao, mas que no carrega consigo a hierarquia. Quanto a autoridade, diremos que o grupo pode ser semiautoritrio, no sentido de puxar as pessoas, lider-las apenas no incio, porm, somente quando as pessoas forem voluntrias. A partir de agora definiremos que um grupo existe se existir trs elementos: a) um local; b) meios de comunicao; e c) meios de transporte. Esses elementos devem ser entendidos de maneira mais ampla possvel: um local pode ser um local nmade (isso , que mude a cada encontro); os meios de comunicao podem ser a prpria fala; e os meios de transporte os prprios ps. claro, tendo um local como sede e meios de comunicao e de transporte diversos, o grupo ter uma gama muito maior de possibilidades de cumprir seus objetivos. Um grupo tambm conta com recursos. Esses recursos so obtidos a partir de seus elementos ou de outros recursos j obtidos anteriormente combinados ou no com seus elementos. Por isso, podemos entender que a liberdade de expresso e a liberdade de ir e vir
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(a priso), se tiradas de um grupo, tiram sua capacidade de desenvolvimento, sendo assim elementos essenciais. Quanto aos seus recursos, eles podem ser humanos ou naturais. Entenda-se humanos como os recursos dotados de inteligncia, em oposio aos naturais que no tem essa faculdade. Os integrantes do grupo, por exemplo, formaro seus recursos humanos, mas esse no se limita somente a eles. Representao escrita de um grupo num dado instante de tempo.

Grupo Capites da Areia

Local: Com: Trnp: Recursos Momento Humanos Controle
(endorganizados)

Momento
(fortuna)

Naturais Controle
(propriedade)

(exorganizados)

Cada um dos recursos ainda dividido em momento ou controle. Esses conceitos sero abordados mais adiante na parte do Conhecimento, mas para tentar exemplificar darei os exemplos a seguir: momento humano todos aqueles que esto fora da organizao (como

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a sociedade v o grupo, como os outros grupos se relacionam, como o pblico em geral se relaciona); controle humano todos aqueles que esto dentro da organizao (membros do grupo e de outras entidades dentro do grupo); momento natural, todos os meios naturais que podemos usar a nosso favor, mesmo no sendo do grupo (como o clima, o roubo e a troca/compra/venda); e controle natural, tudo aquilo que faz parte da propriedade coletiva do grupo. 3. Histria da Organizao Humana importante discriminar o momento do controle pelo seguinte motivo. Para conquistar determinado objetivo, podemos faz-lo basicamente de trs formas: a) por meio de um planejamento sequencial tendo em vista o que podemos buscar por ns mesmos e aos poucos ir se aproximando; b) por meio de um planejamento condicional, aproveitando o que temos de vantagem, mesmo que passageira; e c) numa combinao dos dois. No primeiro caso, temos a vantagem de uma grande autonomia, porm geralmente temos que enfrentar uma dura jornada; no segundo caso temos a vantagem de dar saltos, ou no, depende do momento; e no terceiro caso podemos ter uma grande autonomia e dar saltos quando for possvel, se configurando como uma enorme vantagem. Bom, esse raciocnio parece ser brilhante, mas na prtica o universo de pessoas que consegue trabalhar com ambos raciocnios muito pequeno. Na prtica, temos uma dominao de um raciocnio sobre o outro. O interessante analisar como isso influencia as instituies. Vamos voltar a nosso estudo histrico. Desde que o homem comeou a se organizar em instituies, observou-se que era igualmente benfico
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que houvesse uma especializao. Essa especializao possibilitava, por um lado maior dedicao para um determinado tipo de problema, e por outro uma interdependncia fazendo com que as pessoas sentissem necessidade de se submeter a centralizao institucional. A instituio que existia anteriormente que servia para guerra, em tempo de guerra, e para produzir, em tempo de paz, se tornou uma super-instituio e permitiu que outras instituies existissem sobre sua proteo. Esse mecanismo que conhecemos hoje como justia a idia central da super-instituio. Essa justia definia o que era legal e ilegal. Assim, sob regras definidas, as demais instituies eram criadas sem ter perigo de se tornarem no-instituies (pois as regras proibiam). Vrias instituies surgiam da: o governo, a famlia, o comrcio, a igreja e a cultura. Mas, se eu disse antes que extremamente difcil que uma pessoa consiga pensar das duas maneiras (momento e controle) e existe uma pessoa (ou um tribunal) que fiscalizava a justia e essa por sua vez fiscalizava todo o resto. Todas as pessoas pertecentes a uma superinstituio s eram permitidas pensar ou s sobre o momento ou s sobre o controle. Dessa forma, s era possvel que pessoas tivessem modos de pensar diferentes em pases diferentes, tendo em vista que os meios de comunicao e de transporte eram muito precrios. Ento existiram basicamente dois modelos de super-instituio: a escravista (controle) e a servil (momento). Durante grande parte da histria, o ocidente foi escravista e o oriente foi servil. Havia, porm, um pas, em que, devido a sua posio geogrfica favorecida (ficava entre o oriente e o ocidente) e acidentada (um elevado nmero de rios e montanhas que dificultavam a formao de
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um sistema centralizado) conseguiu conviver com as duas formas de pensar concomitantemente. Essa regio, chamamos de Grcia, e por este motivo tiveram tantos avanos sobre o conhecimento, e at hoje muito da forma de organizao que temos faz citaes ao modo de viver dessa pennsula. Hoje, porm, no vivemos nem de uma forma servil e nem escravista. Devido ao avano que tivemos nas tecnologias de meios de comunicao e de transporte (que trouxeram enormes recursos), temos uma constante influncia de justias que dizem que o pensamento de controle ilegal e defendem o pensamento de momento; mas tambm temos o contrrio, em que o pensamento de momento ilegal e benfico o de controle. claro, h uma grande fuso j nas prprias justias, mas de um modo bem grotesco temos do lado do momento EUA e Japo e do lado de controle a Europa. Por isso, hoje temos um sistema de instituies com tanta habilidade de usar sua autoridade sobre as pessoas, de fiscalizar essas autoridades e mesmo assim as pessoas tem uma enorme dificuldade de destru-lo. Simplesmente porque ele complexo. Veremos que tudo isso ainda se torna muito pior na parte sobre o Conhecimento, que mostraremos que as instituies mudam apesar de isso contrariar a ideia de instituio para continuar da mesma forma, fazendo as pessoas viver uma eterna mentira que sempre vai se alterando e alternado a medida que as pessoas vo percebendo seus truques. O sistema nunca sai de moda. S como dado histrico, a Grcia conseguiu se adiantar no mnimo uns 1500 anos na Histria, s sendo destruda pelos romanos porque as mesmas condies que possibilitaram a ela ser o que ela foi, faziam dela vulnervel.
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4. Recursos Humanos dentro do Grupo Outra informao importante que por mais que possam coexistir pessoas com pensamentos diferentes (controle e momento), esses pensamentos no podem conviver na mesma cabea de uma mesma pessoa dentro de uma instituio. Se isso acontecesse, a pessoa teria um grande entendimento (no seria enganada por aquele que sabe a outra verdade), podendo ser uma ameaa para a instituio, principalmente se ocupa posio de agente fiscalizador. Isso d uma grande vantagem ao grupo: por mais que esteja nadando contra a corrente, para ele possvel que seus integrantes pensem simultaneamente das duas formas, obtendo assim uma grande vantagem. Essa capacidade deve ser utilizada para obter recursos para conseguir destruir o sistema de instituies, ou pelo menos abal-lo. No que se refere aos recursos humanos, extremamente necessrio que consigamos utiliz-los a medida que forem crescendo. Isto , conseguir distribuir as tarefas. De outra forma, teremos muito trabalho e um resultado relativamente pequeno. Porm, recursos humanos no somente o nmero de pessoas, seno a capacidade individual que cada uma tem. No tem como dar atividades complexas para pessoas com menos experincias. Tambm no d para obrigar que todo mundo seja experiente. Porm, temos que ter cuidado que essa experincia no seja uma forma de subjulgar o menos experiente ao mais experiente. Para fazer isso, eu formulei um sistema de competncias com as seguintes categorias:
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alien (alienao), marujo (manipulao: o que eu fao?), guiado (semi-manipulao: quem sou eu?), tripulante (conscientizao: porque eu sou/fao?) e capito(consciente). claro que isso bastante relativo e deve ser utilizado com cautela, mas serve apenas para ilustrar. Dentro do grupo, portanto, podem ser estruturados entes que realizaro funes dentro de sua complexidade. Porm, as prprias pessoas devem se posicionar onde acham que devem estar. Por exemplo, se algum quiser entrar no grupo e exercer funes de capito, no deve ser impedida pelo grupo. claro, dizer que no deve ser impedida seria uma regra de um regulamento. As pessoas podero exercer suas intenes como pessoas: se algum no gostar de outro e achar que seu ingresso seja prejudicial ento provavelmente haver conflito de interesses. Os entes que eu penso so os seguintes: flanco (se relaciona com o pblico sob a orientao de guiados), misso (rene os marujos sob a orientao de um tripulante), bando (rene os guiados sob a orientao de um capito), pr-grupo (rene os tripulantes sob orientao de um capito) e grupo (rene capites sobre a orientao da puta que pariu). Lembrando que na ausncia de uma categoria, pode ser exercida por algum de uma categoria posterior.

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Deve-se ter muito cuidado com isso para que isso no vire uma instituio. O primeiro cuidado, volto a ratificar, que qualquer um pode ocupar a categoria que quiser, segundo o que ele pensa de si mesmo. Ningum pode ser proibido de exercer uma atividade por no ser capaz: se algum acha que pode mais do que realmente pode, isso timo. Outro cuidado compreender que existe uma semi-autoridade quando temos um grupo sendo orientado. Apenas no grupo propriamente dito que no existir nenhuma autoridade, nem semiautoridade. Mesmo nos outros entes, temos que ter em mente que o mximo que podemos chegar na semi-autoridade, isto , no devemos obrigar ningum a fazer o que no quer. No porque feio, mas simplesmente porque no adianta destruir uma instituio para construir outra. Aparentemente e se no tivermos cuidado, vai se configurar existem um hierarquia capito-tripulante-marujo, j que existe o prgrupo que orienta os tripulantes e as misses que orienta os marujos. Porm, o capito no deve decidir sobre as atividades das misses, essas devem ser propostas e alteradas ao gosto de cada tripulante. A funo do capito nesse caso fazer com que os tripulantes se tornem capites tambm, os que quiserem. Alm disso, desenvolver as atividades prprias do pr-grupo. Um ser que consiga definir que , o que faz e porque ou porque faz a base para quebrar com a instituio, uma vez que, em uma instituio que sabe o por qu, no sabe o que , nem o que faz; e que sabe o que e o que faz, no sabe por qu ou pelo menos assim que deve ser. com base nisso que o curso que forma o mdico no o mesmo que forma o tcnico em enfermagem. Alias, nem o mdico nunca foi tcnico nem o tcnico nunca foi mdico. Outra coisa importante que o capito no superior em relao ao outra categoria,

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isto , tambm deve fazer as atividades dos outros. Ao contrrio ele deve estar capacitado para fazer tudo. Vou aprofundar mais sobre que tipo de atividades devem ser desenvolvidas em cada ente na parte sobre Conhecimento. O importante a saber nesse momento como devero ser feitas as atividades para estimular o desenvolvimento e o crescimento dos recursos humanos. O tempo necessrio mdio para avanarmos um degrau nesse desenvolvimento vamos chamar de perodo. Durante esse perodo, cada ente cumprir uma funo. Essa funo ter componentes que podero ser de trs tipos: ao (que tem efeitos teis por si mesmos), desenvolvimento(que promove o desenvolvimento de um degrau durante o transcorrer do perodo) e recursividade (que abriga pessoas com um nvel de competncia menor). Assim, teremos a seguinte configurao. O flanco o Ao: buscar vantagens momentneas e criar condies para que elas tenham maior probabilidade de ocorrer o Desenvolvimento: convidar mais pessoas para participar de algum dos entes do grupo A misso o Ao: apoiar as atividades desenvolvidas pelo pr-grupo o Desenvolvimento: proporcionar experincias para que as pessoas busquem o autoconhecimento O bando o Ao: fazer escolhas independentes (quem sou eu?)

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o Desenvolvimento: proporcionar experincias para que as pessoas busquem uma forma de se relacionar com o Mundo o Recursividade: organizar os flancos O pr-grupo o Ao: fazer escolhas independentes (quem sou eu?) e exercer atividades de forma autnoma (o que eu fao?) o Desenvolvimento: proporcionar experincias para aprofundar o conhecimento o Recursividade: organizar as misses (preparar suas atividades) O grupo o Ao: fazer escolhas independentes (quem sou eu?), exercer atividades de forma autnoma (o que eu fao?) e refletir e aprender (por qu?) o Recursividade: organizar o bando e o pr-grupo Como que tudo isso acontece de forma integrada dentro de um perodo? fato que as atividades no podem ocorrer concomitantemente, pois no momento que o grupo estiver num encontro, no podero estar acontecendo nem o pr-grupo e nem o bando. Quando o pr-grupo estiver acontecendo, no poder a misso. Quando o bando estiver acontecendo, no poder o flanco. Bom os entes podero se encontrar uma vez por ms ou por quinzena de forma ordinria. Porm, tambm podem ser exploradas as atividades extraordinrias, feitas em momentos aleatrios ou favorveis. Assim, termino a definio de ideia de organizao que eu penso. Muita coisa aqui est resumida, mas a ideia apenas sugerir algo

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para voc pensar. No se prenda a esses modelos: tente entend-los e faa os seus prprios.

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Amor
Love, love, love Love, love, love Love, love, love There's nothing you can do that can't be done Nothing you can sing that can't be sung Nothing you can say, but you can learn how the play the game It's easy There's nothing you can make that can't be made No one you can save that can't be saved Nothing you can do, but you can learn how to be you in time It's easy All you need is love All you need is love All you need is love, love Love is all you need (All You Need Is Love The Beatles)

1. O que Move as Organizaes? A ideia de organizao defendida na parte anterior, por si s, nunca vai ter um desenvolvimento duradouro somente pelo que est escrito nela. importante entender qual a real ideia de grupo anteriormente defendida: um grupo vai servir como um almoxarifado onde temos recursos a nossa disposio. O grupo por si s no funciona, assim como um almoxarifado no supri as necessidades sozinho. As instituies tambm so grandes almoxarifados. Porm, esses almoxarifados funcionam por meio da autoridade e da fiscalizao. Ento no podemos dizer que as coisas tm vida prpria, seno que elas so obrigadas a se mover. Se pararmos para analisar: algum oprime algum que oprime outros que vo oprimir aquele primeiro que oprimiu.

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Quando pensamos num grupo sem essa fora de opresso, o grupo se torna insustentvel e as coisas param de se mexer. Por isso, apenas dentro da teoria organizacional no tem como fazer um grupo funcionar na prtica. Isso porque apenas o interesse pela causa no suficiente para as atividades continuarem por um perodo largo, pois se a autoestima diminuir ao longo do tempo, a pessoa poder se interessar, mas se sentir incapaz de agir. Essa autoestima no necessria numa instituio, pois voc no est l porque quer muitas vezes, mas sim porque voc tem que estar (por causa do diploma ou do salrio, por exemplo), e por tanto, mesmo que voc no se ache to bom, ainda depende daquilo. Porm, seres humanos so muito mais do seres que ficam nas prateleiras. Ns temos uma capacidade que gera laos de afeto entre duas pessoas numa relao. Esses laos de afeto quando diretamente relacionados com o pensamento de que: eu sou maior com voc, chamamos de amor. 2. O Amor Institucionalizado Acontece que atualmente as instituies conseguem transformar qualquer relao afetiva em vnculo institucional. As pessoas so levadas a acreditar que ningum realmente necessrio, voc apenas precisa do sistema. Isso no tem a ver com relacionamentos duradouros ou instantneos: apenas tem a ver com ter conscincia de que voc maior quando est com determinada pessoa; e essa pessoa tambm ter essa conscincia. O que geralmente ocorre que o amor no se expressa como uma forma de admirao, ou nem sempre baseado nisso. Muitas vezes ele se baseia na chantagem: se voc no me admirar, eu no vou
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admirar voc (chantagem) e se voc admirar outro (ou um inimigo), vou deixar de admirar voc (possesso/dicotomia). Dizer eu te amo fcil. Ainda mais se voc dizer depois: se voc no me chupar, eu vou procurar outra pessoa que me chupe. Ou talvez: o meu lugar na rua o seu lugar no fogo. Amar no impor papis, condies e penalidades (isso instituir). Amar admirar algum e ser admirado, e por causa disso que ambos se ajudam. Mas, principalmente contemplar o resultado do trabalho em conjunto. possvel admirar algum e no ser admirado. Isso uma triste situao. Realmente triste. Mas, essa no admirao quando for por falta de estmulo ao amor tem remdio, e esse o caso que mais acontece. Ento, como se ensina a amar? O jeito mais simples de ensinar a amar, sem levar em conta suas limitaes, por meio de encontrar um grupo para competir. Eles se uniram, vamos ter que nos unir tambm. E o segundo grupo se unindo, far com que o primeiro se uma ainda mais. E nesse processo realimentado teremos uma relao de amor entre elementos do mesmo grupo (logo em seguida, quando a quantidade de pessoas for tantas que no se pode se relacionar individualmente, essa forma obrigar a autoridade e no to tarde a hierarquia e teremos o surgimento das instituies, no caso, da superinstituio). Particularmente, pode-se observar isso nos movimentos facho (fascistas), antifa (anti-fascistas), e anti-antifa (anti-anti-fascistas). Por existir um inimigo em comum, fica mais fcil de forar a unificao. Isso tambm funciona quando ocorrem protestos entre policiais e manifestantes.

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Porm, essa forma de amor, alm de induzir o sectarismo e o revanchismo, que muito bem utilizada por certas instituies (eleio e olimpadas) para que a massa fique dividida (dividir para conquistar), no identifica o amor como uma forma de admirao real, mas admirao necessria. Quando esse tipo de admirao forada usada, as pessoas no desenvolvem uma conscincia de que maior junto com a outra, mas sim que no pode viver sem a outra, ou sem outra qualquer. Nesse sentido, cessa a individualidade da pessoa e ela passa a exercer ou sofrer certo tipo de autoridade. Isso chamamos de institucionalizao do amor. 3. O Grupo Muito Mais que uma Organizao Portanto, gostar de algum significa muito mais do que ter algum para compartilhar problemas, significa ter algum que realmente vai ser maior contigo, e no o contrrio. no dia-a-dia (ao longo do tempo ou em um determinado momento) que vamos conhecendo as pessoas e dessa forma que vamos comear a ter admirao por elas. Alm disso, tambm percebemos como essas pessoas nos enxergam, se nos admiram ou se omitem essa admirao. Essa admirao, porm, tem consequncias psicolgicas. Uma pessoa que admire outra pode tom-la como exemplo e tentar melhorar para ser, um dia, como ela. Porm, dependendo das dificuldades (que geralmente so grandes, pois tentam fazer coisas mais ousadas de primeira tentativa, ao contrrio da pessoa que elas admiram, que passaram por desafios progressivos) que encontrar, pode se achar
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inferior quela pessoa e julgar que no tem capacidade de ser como ela. Isso induzir um estado de depresso e provocar um conseqente afastamento, no por raiva, mas por se sentir incapaz. Ento, o amor no apenas uma vantagem que pode deixar as pessoas mais unidas para funcionar um grupo. O amor tambm uma forma de permitir que haja espao para mais de uma pessoa no grupo. E isso deve ser feito por meio: da admirao, de ser juntos algo maior e de reverenciar isso (o juntos serem maior). por isso que a turma uma estrutura muito utilizada pelas instituies: devido competitividade (pela nota, por exemplo, ou mesmo pela ateno do instrutor, ou inclusive pela fama), no se estabelece relaes de amor dentro da turma (a menos que as pessoas abram mo de competir), fazendo com que os que conseguem maior desempenho acabem humilhando os demais. Dessa forma, j estamos criando uma estratificao social, de forma que o sistema oferece as melhores condies para os melhores, fazendo-os cumprir a funo de fiscais. Se o amor crescer, isso vai proporcionar o funcionamento do grupo de forma que nem todas as pessoas tenham relaes amveis diretas, mas estaro conectadas indiretamente. Eis o nascimento (organizao e amor) de uma organizao humana sem instituies capaz de destruir ou pelo menos concorrer para enfraquecer o sistema de instituies.

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Ao estudarmos a admirao, teremos a necessidade de classificar o quanto admiramos as pessoas. Para mim, eu pensei a seguinte estrutura: conhecido (verbal, aceno com a cabea) amigo (aperto de mo) irmo (abrao, contato) colorido (beijo, preliminares) primo (sexo) segundo (putaria) Uma vez feita essa classificao, perceberemos que existe uma grande crtica monogamia e ao heterossexualismo (quer dizer que eu vou ter que comer meu companheiro de movimento? Quer dizer que eu vou ter que trair o namorado de minha companheira? Quer dizer que voc quer me comer? Relaxa, apenas isso far sentido se um dia voc tiver essa vontade. Apenas digo isso para que voc no se boicote quando um dia isso passar por sua cabea). Sim, para mim, esses valores so apenas produtos da instituio moral e impedem que as pessoas tenham uma relao amorosa por admirao, atribuindo os elementos de maior peso amvel queles membros da instituio famlia, ou correlatas. Outra coisa importante saber que a admirao pode ser momentnea, controlada ou combinada. No meu caso, penso que ela seja combinada: assim como essa relao pode se acalorando de forma progressiva, ela tambm pode ser por saltos que durem enquanto devem durar. J extremamente complicado pensar sobre essas duas ticas, imagina quando elas esto relacionadas questo amorosa.

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Mantendo o foco no conceito de admirao, vamos ter sempre trs indicadores: a) o que eu penso de voc; b) o que voc pensa de mim; e c) o que acontece de fato. Geralmente o que acontece de fato o menor amor entre o que eu penso de voc e voc pensa de mim, mas nem sempre. Por vrios motivos, as pessoas podem no demonstrar suas reais admirao, seja por vergonha, seja por medo, seja por achar que no seria correspondido, seja por achar que cedo de mais e etc. Aqui entra um conceito muito importante que se refere a ter a atitude em relao a sua admirao. Essa atitude englobar as relaes de afeto supracitadas, mas no s isso. Na verdade, aquela classificao s serve para se ter uma ideia do que cada palavra representa. O que realmente dever se configurar uma atitude que englobe todas as maneiras de voc expressar isso, seja dizendo, seja com afeto, seja com a arte/literatura ou de outra forma. possvel demonstrar atitude e tomar conhecimento que a admirao no recproca. Isso pode acontecer porque realmente a pessoa no te admira ou porque ela nunca foi estimulada a desenvolver suas relaes amorosas. Nesse segundo caso, voc poder demonstrar sua atitude de uma forma progressiva ir conquistando a pessoa e momentnea aproveitar as situaes. claro, tudo isso deve ser feito, independente de ser um estmulo a quem no foi estimulado ou a quem j foi, no apenas carter admirativo, mas tambm deve conter a ideia de ser maior juntos. Desenvolver algo junto com algum pode ser bastante difcil. Inclusive, pode parecer mais fcil resolver um problema sozinho do que ficar dependendo das outras pessoas. Porm, o raciocnio deve estar vinculado em: quem gostaria de me ajudar a fazer isso? Ou ainda: o que eu posso ajudar algum a fazer? Por fim: o que eu posso fazer que vai
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me interessar e tambm vai interessar a outro? Tudo isso, baseado na admirao que voc tem pelas pessoas, que as pessoas tem por voc e que realmente acontece entre vocs. Como j dito anteriormente, isso tambm ser eficiente para que as pessoas melhorem sua prpria autoestima se sentido mais capazes e no se abalem por ver outras pessoas conseguindo e elas mesmo no; bem como voc vai se sentir mais capaz tambm. E se a pessoa dizer que no? No quero/posso te ajudar. No preciso de ajuda (obrigado). (Acho que) no temos nada em comum. No quero/posso mais te ver. No tem problema. Assim como no podemos ter o controle sobre tudo, nem sempre o momento nos favorece. Cabe a ns fazer o que est ao nosso alcance e esperar termos oportunidades melhores. O importante no deixar de admirar algum por no ser admirado e no deixar de tentar. tentar entender a situao e planejar o futuro. E principalmente: no deixar de tentar por medo de um No. Porm, h um nmero de casos maior em que voc obter xito, ainda mais se for legtima a admirao. Nesse caso, no mnimo voc tem que comemorar. E a que entra a terceira parte: reverenciar isso. quando temos conscincia da importncia do amor que ele comea a crescer ainda mais. Isso pode ser feito por meio dos dizeres, das reflexes. Sim, e deve. Mas existe uma coisa ainda eficaz: as festas. 4. Reverenciar o Ser Maior Juntos Uma festa um momento em que as pessoas cultivam a Liberdade, o Entretenimento, o Prazer, o Afeto e o Conforto (LEPAC). A no ser por motivo de entretenimento, no h barreiras e
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impedimentos. Todos nos tornamos superpoderosos (e para os outros, somos superdominados) numa festa. Seja individualmente ou coletivamente, podemos fazer tudo. Pelo menos, esse o mximo a ser atingido, isto , no mnimo, temos mais poderes numa festa. Existem as formas mais variveis de festas, seja pelo nmero de participantes, pela relao amorosa com esses, por serem grandiosas ou freqentes, premeditadas ou de improviso. Fazer uma festa uma arte. No espere que as primeiras sejam extremamente boas. Ao contrrio, somente se far uma boa festa se todos a fizerem, demonstrando assim a sincronia amorosa. E quando se faz uma festa onde todo mundo faz a festa (dentro da sua capacidade), algo que ultrapassa os limites do imaginvel. Seja com vrias, seja com duas pessoas. Apenas uma ressalva importante que, na minha opinio, as drogas podem ser descartadas de uma festa. O estado de xtase pretendido pode ser alcanado de outras formas. Inclusive pode-se estimular as outras pessoas a chegarem nesse estado. Apesar de no ter preconceito com quem usa, na minha opinio as drogas tambm representam uma instituio (algum produz elas, algum comercializa elas, algum vende junto com ela uma ideia), assim como a proibio da droga tambm representa. No deveria ser proibida, nem estimulada. Porm, outras maneiras de chegar no estado de xtase deveriam ser abordadas. As festas tambm devem estar relacionadas com o mundo exterior. Apesar de ser um momento sem impedimentos, deve ter em mente que esse momento no real. Isso , no somos superheris de verdade, estamos sujeitos a um mundo governado por instituies. A
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qualquer momento, se quisssemos viver a festa como a realidade, poderia chegar algum e acabar com ela. necessrio, portanto, continuar a conviver com os problemas, aprender a solucion-los e colocar essas solues em prtica. Deixar com que a festa tome conta de voc uma maneira de se alienar, pois, quando voc tiver um problema de verdade, voc no estar mais numa festa. importante diferenciar aqui as atividades de carter organizacional e de carter amoroso. A primeira baseada, de forma geral, no interesse (as pessoas se unirem por interesses comuns ou complementares); num caso restrito, com exceo do ente grupo, se baseia na relao entre lder e voluntrios, em que a atividade sugerida, proposta ou orientada pelo primeiro. A segunda baseada na relao entre admiradores, de forma que ambos combinam o que ser feito. A primeira tem especial valor quando est em vista a ideia de estimular, propor coisas novas, ensinar, lembrando que nesse caso se configura como uma semi-autoridade. A segunda tem especial valor na realizao a partir da conscincia de ser maior juntos. De fato o grupo (ente grupo) o nico que consegue ao mesmo tempo ser uma atividade organizacional (as pessoas se renem pelo mesmo interesse) e amorosa (as pessoas se renem pela mtua admirao). Por ltimo queria falar sobre um elemento presente na relao amorosa: a saudade. A ideia que as pessoas se aproximem mais quanto mais se admirem. Porm, no caso especfico dos segundos (ultima classificao de admirao) a ideia que as pessoas se afastem. Isso alm de trazer o elemento da saudade, que ser recompensado quando as pessoas se visitarem ou se encontrarem, traz a possibilidade de o amor se expandir para outras pessoas, em busca de novas relaes amorosas. Relacionando com a ideia de grupo, cada vez que duas
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pessoas se admirarem na proporo de segundos, uma delas deveria fundar um novo grupo. Isso tambm propiciar os grupos crescerem, no s em nmero de elementos, mas em quantidade de grupos diferentes. Somados o ciclo grupal com o ciclo amoroso, teremos uma estrutura orgnica realmente eficiente. Porm aqui temos que diferenciar bem o que organizao e o que amor. Organizao quando buscamos, cada um de ns, fazer o nosso melhor para cumprir a funo. Amor quando buscamos que cada um de ns represente proporcionalmente a mesma fatia de uma ao (independente de qual seja). Se ambas abordagens ocorrer simultaneamente teremos a estrutura mais poderosa possvel, no sendo esse poder centralizado. Novamente, isso tudo exposto nessa parte apenas uma sugesto. Voc livre para aprimorar, discordar e propor as suas prprias.

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Oh! Oh! Oh! Oh! Tente! Levante sua mo sedenta E recomece a andar No pense Que a cabea aguenta Se voc parar No! No! No! No! No! No! Queira! (Queira!) Basta ser sincero E desejar profundo Voc ser capaz De sacudir o mundo Vai! Tente outra vez! Humrum! Tente! (Tente!) E no diga Que a vitria est perdida Se de batalhas Que se vive a vida Han! Tente outra vez! (Tente Outra Vez Raul Seixas)

1. As reas e Mtodos de Conhecimento O conhecimento pode ser estimulado por meio da organizao e do amor. Mas, a princpio, o conhecimento uma reflexo individual a respeito do mundo. Assim com o amor diferente da organizao enquanto o primeiro est na relao entre as pessoas e o segundo est no conjunto das pessoas. Sendo o conhecimento algo individual, teremos muitas vezes as diferenas entre o pensamento de uma pessoa e o pensamento de outra. Em contraste a isso, temos todas as pessoas vivendo a mesma realidade sobre as mesmas leis, por exemplo, da gravitao universal (gravidade). Mesmo para todos os povos sofrendo ao dessa lei, inclusive com a mesma ou quase a mesma acelerao gravitacional, atribui-se a Isaac Newton seu estudo mais minucioso. Isso fez com que diversas outras leis formuladas por esse fsico/filsofo fossem difundidas muito rapidamente como sendo a Verdade. Um tempo depois, Albert Einstein props ou talvez apenas tenha defendido que algumas dessas leis

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no se aplicavam para corpos que viajassem prximo a velocidade da luz (300 000 km/s). Portanto, a diversidade de pensamentos no s uma realidade, como tambm algo importante para contra por outras ideias, caso elas no estejam certas. O debate uma forma de essas ideias se confrontarem, mas dependendo de como ele se procede pode se tornar bastante autoritrio, principalmente em dois casos: a) quando ele toma o que certo como sendo aquilo que um nmero maior de pessoas acredita; e b) quando ele fora uma pessoa a aceitar uma ideia no pelo convencimento, mas pela incapacidade de contrapor. Portanto, para um debate no ser autoritrio, todos devem querer debater, bem como desistir do debate a qualquer momento. Portanto, assim como as outras partes desse livro, nessa parte vou apenas expor uma ideia, que voc pode concordar ou no, ou concordar com certas partes. Alm disso, no estou a salvo de estar errado, e mesmo que tivesse super poderes que me permitissem saber toda a Verdade, ainda sim no foraria a ningum ter a mesma verdade que eu, apesar de j ter intentado muito nisso nessa vida e hoje me arrependo. A primeira coisa que gostaria de apresentar so os tipos de mtodos que eu conheo para abordar o conhecimento, que podem ser: objetivos (quando vivem entre as informaes e o mundo real) ou subjetivos (quando vivem no mundo das informaes), quanto a sua proximidade em relao ao mundo real (o objeto). de momento (fazer uma limonada porque se tem um limo) ou de controle (fazer de tudo para se ter uma limonada), quanto a sua relao com o mundo real.
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Para ficar um pouco melhor ilustrado, se pegarmos os cursos superiores que geralmente so os primeiros a serem implantados num pas teremos o seguinte: Superior Momento Artes (improviso) Direito (modelagem) Controle Medicina (aperfeioamento) Engenharia (projeo)

Objetivo Subjetivo

Na escola temos algo bem semelhante: Escolar Momento Lngua Materna Estudos Sociais Controle Cincias Matemtica

Objetivo Subjetivo

A diferena que nas escolas raramente temos as disciplinas sendo desenvolvidas dentro do mtodo que elas deveriam trabalhar. Isto , todas as disciplinas so trabalhadas na forma de contedo passado no quadro e de uma prova para ver quanto a informao foi absorvida, o que acaba se tornando um estudo morto. Brevemente: A lngua materna deveria ser ensinada incentivando a expresso. Seja na forma de poemas, prosa ou roteiros. As pessoas teriam que basicamente ser incentivadas a se expressar, ora com tema livre, ora com tema definido. a partir dessa situao de expresso que poderia se complementar com o estudo da
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Literatura, Gramtica e Ortografia. Alm disso, deveria abranger as Artes tambm, e, portanto, a expresso artstica tambm deveria ser a situao-base. As cincias deveriam ser ensinadas com acesso a experimentos. Experimentar diversas coisas, conhecer fenmenos, espcies, substncias. Poder controlar condies para controlar as situaes. Depois de vrios experimentos que deveria ensinar as teorias existentes. A matemtica teria que estar relacionada com o desenho (geometria) e a relao entre os elementos (lgebra/aritmtica) e a sucesso (funes/algoritmos) de atividades para chegar numa atividade fim. a partir dessa noo de projetar/planejar coisas, que as teorias deveriam ser ensinadas. Os estudos sociais, por sua vez, deveriam se basear na capacidade de imaginar quais so as causas de determinadas situaes (histria, se no tempo; ou geografia se no espao), tentando fazer assim previses. Essa relao do mtodo com a cincia pode parecer inconsistente se analisarmos que essas cincias supracitadas utilizam mtodos de outras algumas vezes, como por exemplo, quando um Matemtico trabalha com a probabilidade. De fato, isso ocorre porque muitos problemas esto relacionados, mas inclusive isso faz com que as cincias se seccionem em reas distintas, no caso, dando incio a Estatstica. Alguns cursos surgem com a unio de mtodos, como o caso da Arquitetura que contempla ao mesmo tempo o mtodo do improviso (sentir o momento artstico-literrio e como isso influncia o movimento arquitetnico) e do projeto (organizar como o espao ser
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disposto). Outros surgem com a especializao da rea de abrangncia, como o caso da Agronomia, que uma Medicina de plantas e animais. Tem outros que surgem como a mudana de mtodo de uma rea de conhecimento, como por exemplo a Enfermagem ser uma Medicina improvisada (entenda improvisada no sentido do texto e no como algo pejorativo), pois o enfermeiro tem que adaptar o tratamento mdico a situao do paciente e tratar com situaes (principalmente a proliferao de doenas) das quais no se tem certeza (ser que isso est contaminado?). 2. Quanto a Relao: Momento x Controle Se olharmos para as sociedades mais primitivas vamos observar que muitas vezes as organizaes mais simples tinham dois tipos de lderes, chamados nas tribos indgenas brasileiras de cacique (lder poltico) e paj (lder religioso). Quando essas organizaes passavam a conter uma hierarquia, muitas vezes o comando dado pelos de maior hierarquia sofriam contraposio ora do cacique ora do paj. Tendo em vista sua funo fiscalizadora, o comando podia censurar um ou outro. Na verdade, quem chegava a funo de comandante era um cacique ou um paj, e, portanto, sabia pensar de uma forma de pensamento, mas no de outra. Como a estrutura de comando (aquele que manda junto com o lder) surgiu a partir da guerra, admitimos a existncia de povos com interesses opostos. Se um comandante sabia pensar da primeira maneira, o outro comandante deveria se aperfeioar da segunda maneira para levar vantagem. E com esse processo realimentado, cada um dos povos se tornava mais poltico e o outro mais religioso. E devido o baixo desenvolvimento dos meios de comunicao e transporte, haviam verdadeiras fronteiras entre um pensamento e outro.
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Na Grcia, porm, isso no ocorreu dessa forma porque no imperava essa relao de comando. Cada cidade-estado desenvolveu seu culto a um deus diferente (politesmo). Em especial temos Apolo (deus da razo), Dionsio (deus do vinho) e Atena (deusa do amor/sabedoria). Na maioria dos imprios do ocidente, se desenvolveu o escravismo e, no ocidente, a servido, durante a antiguidade. Poderamos analisar vrios momentos histricos e caracterizar duas personalidades que Friedrich Nietzsche chamou de dionisacas (momento) e apolneas (controle), mas no foram elementos histricos que me convenceram da existncia de duas formas de pensar. Poderamos, igualmente, analisar os estudos mais recentes da neurologia que tenta estudar as reaes do crebro esquerdo (controle) e crebro direito (momento), mas no foram essas concluses que me despertaram sobre esse modo de ver. Quando eu tinha 18 anos, eu decidi que a pessoa do sexo feminino que eu mais admirava, minha irm, grande companheira, precisava saber que eu gostava dela. S que nessa poca, ela tinha namorado. Mesmo assim, aquilo j estava a tanto tempo pulsando no meu corao, que de uma maneira ou outra, eu precisava saber. Acontece que a maneira como eu fiz isso no foi muito boa porque acabou caindo no ouvido de outras pessoas que a fizeram contar para o namorado que eu amava-a. Ento, eu pensava comigo: tenho que manter firme na posio, dizer a verdade sempre, mesmo que doa ou nos afaste agora; mas ser melhor no futuro. Isso fez com que ns dois brigssemos terrivelmente e acabei afastando-a para sempre.
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Durante toda minha vida, me acostumei a resolver os problemas pensando em solues a longo prazo; fazer o certo, pois se todos fizessem certo, tudo estaria certo; procurar uma Verdade universal. Mas, e se houverem solues a curto prazo importantes? E se os outros no fizerem o certo? E se d para trabalhar com pessoas que pensam diferente? Eu no entendia porque tinha dado errado meus planos. Porque ela se afastou de mim se eu pensei em longo prazo, fazendo o certo, buscando chegar numa Verdade? E com muito raciocnio eu cheguei a concluso que havia algo que eu no tinha levado em considerao. Impor uma Verdade a algum, quando essa pessoa no quer, foge da ideia inicial de debate; fazer o certo quando as outras pessoas fazem o errado, pode acabar se tornando algo errado; pensar a longo prazo pode te deixar sem recursos para agir agora. A maior perda da minha vida implicou, por um lado, em aprendizagem, por outro em muito sofrimento. Espero que um dia ainda possa voltar a falar com ela, voltarmos a ser amigos, talvez. Mas, mesmo assim, vou continuar tentando viver essa vida de lutar contra a mar. O erro, apesar de suas consequncias, faz parte do aprendizado. Vou continuar errando, verdade, mas isso no motivo para mim no tentar. Bom, o que eu consegui aprender que existe a capacidade de resolver um problema tentando controlar a situao ou tentando se aproveitar do momento. Se eu soubesse aproveitar o momento e saber que isso existia talvez teria aproveitado melhor os momentos que tive oportunidade com ela, ao invs de ficar pensando no futuro. preciso amar/ as pessoas como se no houvesse amanh/ porque se voc parar/ pra pensar/ na verdade no h.
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Eu lembro quando um antigo professor meu do curso de Eletrnica dizia que o bom tcnico deveria ter feeling (isto , saber sentir o defeito). Eu achava isso a maior bobagem. Pensava que o feeling era charlatanice e com a razo tudo poderia ser alcanado. Na verdade, o feeling existe sim e to eficiente e complexo quanto a razo, sendo que cada um tem seu uso em cada situao. Esse feeling pode ser, por exemplo, levantar uma teoria que no tenha comprovao. o processador. Como tu sabe? Apenas, intuio. Pode ser, pode no ser. Mas, pode acontecer que muitas vezes se torna impraticvel ou impossvel ter todas as circunstncias para determinar o problema. Com o tempo, a experincia tambm acaba ajudando a formar um feeling melhor. Eu lembro que nunca consegui lidar muito bem com o azar. Sempre preferia coisas que fossem certas do que incertas, mesmo que as segundas pudessem se tornar mais vantajosas. Porm, aproveitar o momento tambm significa saber contar com a sorte. 3. Quanto a Proximidade: Objetivo x Subjetivo Talvez uma das contribuies mais importantes do surgimento das instituies foi a construo do conhecimento objetivo e do subjetivo. Com o desenvolvimento da hierarquia, a tarefa de comando passou a ter uma caracterstica diferente da de autoridade. Para dar a ordem, o comandante tinha tempo para pensar. Para executar, no meio do fogo cruzado, a autoridade tinha que ser rpida. sobre essa diviso de ttico/estratgico que surge o conceito de objetivo e subjetivo. Objetivo aquilo que no fundamentado em uma teoria extensa. Subjetivo o contrrio.

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Vamos imaginar agora uma batalha entre um Exrcito de Controle contra um Exrcito de Momento. Controle Comando Autoridade Fogo Momento Autoridade Comando

O comando do momento vai elaborar todas as possveis situaes que podem ocorrer e fazer um planejamento condicionado. O comando do controle vai fazer um planejamento seqencial de como ir conquistando o inimigo. Ambos comandos apresentaro seus planos para suas autoridades que comandaro seus respectivos grupamentos. A partir do planejamento de seu comando, a autoridade de controle atacar os pontos mais importantes, independente da dificuldade. J a outra autoridade, tentar buscar os elementos que esto mais a seu favor. Isso, porm, trouxe um problema. O conhecimento objetivo havia suas particularidades que no eram mais fiscalizadas pois os fiscais acabavam s entendendo de conhecimento subjetivo. Inclusive, isso poderia permitir que o conhecimento objetivo pudesse explorar o momento de um comando de controle e vice versa. Tambm aconteceu que as tarefas de comando se tornaram to complexas que era necessrio de pessoas subordinadas para processar as informaes. Um novo momento ento era criado:

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Controle Estratgia Ttica Apoio Base Subjetivo Objetivo Comando Autoridade Comando Autoridade

Fogo

Momento Ttica Estratgia Base Apoio Objetivo Subjetivo Autoridade Comando Autoridade Comando

Isso ajuda a explicar uma coisa que sempre foi curiosidade minha: por que os oficiais de alto escalo tambm vo para o campo de batalha? Vale lembrar que muitas vezes os oficiais so velhos no tendo mais condies fsicas e nem fisiolgicas de agir em combate. Porm, a temos envolvidas algumas coisas: a) se o comandante foge da batalha, baixa a moral dos soldados; b) mesmo que o comandante seja velho, ele poder dizer para outro mais jovem fazer ou deixar de fazer algo; e c) fiscalizar no somente dizer se certo ou errado, mas reagir caso algo errado seja feito. Mas, porque simplesmente o fiscal no atribui a funo de reagir a uma autoridade e acione ela quando for necessrio? Se isso realmente fosse feito assim, em todas as escalas em todos os lugares, seria muito fcil de destruir o sistema. Pois, uma pessoa s se subordina a outra se ela for mais fraca (pelo menos em algum quesito) que quem tenta subordinar. Ora se isso for verdade, ou o agente dever ser mais fraco que o fiscal, ento no seria muito eficiente. E se isso no fosse verdade, o agente iria se rebelar e dominar o fiscal. A criao de dois comandos, porm, por si s um problema. Se h dois comandos, no h centralizao. De fato, por sua natureza, o
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apoio , em geral, mais centralizado que a base. Por isso, ocorre uma subordinao do comando bsico pelo comando apoiador, pois pode um nico comando apoiador apoiar vrios comandos bsicos. Chamaremos esse comando apoiador mximo de comando geral. No Exrcito Brasileiro, apenas para se ter uma noo disso, uma unidade convencional dividida em 3 companhias de fuzileiros e uma companhia de comando e apoio. Cada companhia de fuzileiros divida em 3 pelotes de fuzileiros e um peloto de apoio. Cada peloto de fuzileiros dividido em 3 grupos de combates e um grupo de apoio. E cada grupo de combate dividido em 2 esquadras (cada uma delas tendo um cabo e trs soldados), mas isso uma outra histria. S para no ficar sem explicao, uma esquadra faz a funo de defesa (segurana) e a outra de ataque (assalto). Porm, mesmo que o processo institucional propiciou o desenvolvimento objetivo-subjetivo, agora vou tentar mostrar que isso poderia acontecer de uma outra forma. Mais que isso: ele realmente aconteceu dessa outra forma e tambm da primeira, as duas aconteceram. Quando falamos sobre organizao, falamos que o que possibilita o desenvolvimento dos recursos so os elementos, a saber, o local, os meios de comunicao e os meios de transporte. Uma boa prova disso que quando prendemos uma pessoa (tiramos sua liberdade de expresso/comunicao e locomoo), impedimo-la de continuar fazendo o que fazia antes. Outra coisa que interessante de analisar, e essa foi meu caminho inicial, foi pensar sobre a relao entre linguagem e pensamento. Ser que a linguagem produto do pensamento ou ser
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que o pensamento produto da linguagem? Cheguei a concluso que no existe pensamento sem uma linguagem. Concorrente a isso, podemos pensar de forma anloga: ser que a diversidade que permite a inovao ou ser que a inovao o que permite a diversidade? Tambm cheguei a concluso que no existe inovao sem diversidade. Para se ter linguagem, tem que ter comunicao, e esta ser to mais profunda quanto mais desenvolvidos forem os meios de comunicao. Para ter diversidade, tem que ter transporte, e esta ser to mais profunda quanto mais desenvolvidos forem os meios de transporte. Se analisarmos o corpo humano, veremos que nada mais que um conjunto de sistemas interligados por um sistema de transporte (circulatrio) e de comunicao (nervoso/endcrino). A maior parte dos seres evoludos tem essa caracterstica. A comunicao a principal funo do comando. O transporte a principal funo da autoridade, pois, ou ela se transporta ou depende de coisas transportadas. por isso, que a instituio possibilita que surjam essas especializaes, mas ela no a nica possibilidade. O desenvolvimento da comunicao e dos transportes tambm, por si s, estabeleceu uma relao de diviso entre o que era objetivo e o que era subjetivo. Por exemplo, o conhecimento mdico sem os remdios, os bisturis e o medidores se torna vago; ao contrrio, um engenheiro no precisa de quase nada para projetar, desde que tenham chegado at eles os melhores livros de engenharia. Um artista no pode fazer muito sem ter os meios para se expressar, mas tendo os melhores tratados de direitos, um advogado consegue desempenhar bem sua funo.
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Mesmo assim, o conceito anterior importante para mostrar que a relao de subjetivismo no pertencente nica e exclusivamente ao comando e vice-versa. Tendo tudo isso explanado, eu gostaria de expor algo que eu tive bastante dificuldade de explicar para mim mesmo: se o mdico um fiscal, quem so as autoridades que ele fiscaliza? E quem a massa? Bom, tirando os grupos sanitaristas que impem as pessoas o que elas devem fazer baseado no argumento da sade, o mdico parece ser to bonzinho, no mesmo? Bom, pegamos por exemplo, a estrutura de uma organizao militar: temos um tenente que um fiscal, temos o sargento que um agente e temos o soldado que faz parte da massa. Assim como o tenente pode prender o sargento caso ele no faa o que previsto, o mdico pode baixar ou negar um tratamento para quem faa o mesmo. Ento, como se o mdico no fiscalizasse apenas seus agentes de sade, mas sim as pessoas comuns. Isso pode parecer bobagem, mas, o mdico de Hitler poderia ter evitado talvez o nazismo, por exemplo. Alm disso, muitos mdicos fazem determinados procedimentos apenas se a pessoa pode pagar, ou seja, um jeito de dizer que os ricos devem ter mais chances de viver. Ento, entenderemos um fiscal como sendo uma pessoa de grande competncia que fiscaliza outros fiscais de menor competncia ou agentes, fazendo com que esses ltimos exeram sobre a massa o seu interesse, impedindo-os quando sarem da linha. 4. O Ciclo O processo de fiscalizao ocorre, na sociedade, basicamente de duas formas: a) hierrquico (sempre algum de um nvel superior
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fiscalizando algum de um nvel inferior); e b) horizontal (pessoas do mesmo nvel se fiscalizam). Poderamos dizer, ento, que existe um grupo de pessoas que so os pica-das-galaxias, que do a ltima palavra. Eu no fao a mnima ideia de quantas sos essas pessoas, tampouco quem so. Destruir o sistema, em ltima anlise, to simples quanto ser mais forte que essas pessoas mais todas as pessoas subordinas a elas (que obrigatoriamente so mais fracas do que elas). Sim, bastante, mas no tanto. Sem falar que em nenhuma delas h verdadeiro conhecimento (elas no sabem de controle e momento, pelo menos a mesma pessoa), no h verdadeiro amor (porque poderia desinstitucionalizar), e a organizao do tipo institucional. E mais uma coisa: o nico motivo para que voc possa estar lendo esse texto porque existem mais pessoas que ameaam a existncia do sistema e tentar mat-las (no caso me matar ou te matar) pode ser extremamente prejudicial por encorajar outras. Na verdade, nenhuma ditadura consegue ser mais eterna. Se pegarmos a histria mais recente do Brasil teremos o seguinte:
Proclamao da Repblica (1889) governo centralizado (oligarquias caf-com-leite) e fez investidas contra movimentos que no pagavam impostos (ex: canudos). Sanitarismo. A principal influncia literria o simbolismo, movimento que vai se opor ao realismo (que tinha uma viso pessimista e imediatista da sociedade e das pessoas), trazendo uma viso mais romntica (otimista) e mitolgica que vo servir de inspirao, tambm, para o tenentismo. Controle-objetivo. Tenentismo (1920) oficiais do exrcito (de baixo escalo, entre eles o capito Luiz Carlos Prestes), apoiados pela sociedade, fazem presso para que hajam direitos sociais. Surge o pr-modernismo que vai trazer uma viso bem menos otimista e retomar alguns valores do realismo. Ainda sim, os conflitos brasileiros, por exemplo,

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so narrados dando um certo entendimento de um futuro melhor. Controlesubjetivo. Era Vargas (1930), apesar de Getlio Vargas ter sido um ditador, ele acabou com o monoplio econmico por parte da agricultura e desenvolveu a indstria no Brasil. E mesmo ele tendo feito uma centralizao e grande censura, nesse perodo a supremacia racial foi sendo substituda por uma identidade nacional. Apesar de seu autoritarismo, ele combateu os comunistas e os integralistas e criou a OAB (que foi responsvel por fazer grandes crticas ao Estado). Ele era considerado como pai dos pobres e me dos ricos, evidenciando assim que ele sabia se utilizar do momento. Devido ao nazismo e a aliana do Brasil com os EUA, a populao demonstrou grande crtica aos regimes totalitrios. tambm quando chega o rdio no Brasil. Comea o modernismo com a Semana de Arte Moderna, e o realismo se torna bastante expressivo. A dura realidade colocada e seu final no to feliz constantemente aparece, abrindo assim portas para o novo perodo. Momentosubjetivo. Populismo (1945), como o nome j diz, a troca de favores por votos era feito abertamente e era considerado correto o governo dar o mximo para o povo. Alm disso, todo o tipo de ideologia era mal vista, quanto mais autoritrias fossem, devido aos estragos feitos pelo Nazismo. Mesmo assim, setores populares comearam a ganhar fora (devido aos sindicatos) e com isso movimentos comunistas comearam a se tornar uma possvel ameaa. A terceira gerao do modernismo definida nessa poca quando, ao acabar a segunda guerra mundial, fica muito evidente o pensamento filosfico: o que tico, o que estamos fazendo aqui, abrindo espao para um novo momento. Mesmo assim, a tica coloca acima da subjetivao das aes. Momento-objetivo. Ditadura Militar (1964) volta a ter censura e autoritarismo. Ao contrrio da Era Vargas, houve represso de movimentos e de massas com uma grande freqncia. Auge da televiso (rede globo, inclusive) e do automvel. A fotografia se tornam muito presente nesse momento, com o fotojornalismo: pois o momento poderia ser perpetuado. O ufanismo muito realado, colocando o Brasil acima de tudo. Controle-objetivo. Ascenso dos Movimentos contra a Ditadura (1975), aumenta a insatisfao contra o governo. Torna-se freqente os projetos de uma sociedade livre brasileira. comum falar em organizar movimentos. A literatura sa dos livros, dos jornais. Agora ela comea a se expressar principalmente no teatro e na msica (MPB e Rock). O momento se torna mais importante que sua perpetuao. Protestos e ocupaes se tornam a grande marca desse momento. Controle-subjetivo.

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Nova Repblica (1985) chegam no Brasil os diskman, o vdeo cassete e a emissora MTV que passava vdeo clips. eleito o presidente mais jovem do Brasil (Fernando Collor) e implantado o neoliberalismo. deposto tambm o presidente, pela primeira vez, pelo apoio popular (impeachment). Grandes estatais so passadas a iniciativa privada e estimulada a concorrncia. O consumo de informao se torna individualizado e a Literatura passa a se expressar basicamente por coisas gravadas reproduzidas no momento certo. Se populariza as tribos urbanas, dando incio a cultura popular (em oposio a cultura folclrica). Surgem tambm os vdeo games, que permitem grande interatividade. So muitas as reflexes subjetivas e individualistas, proporcionadas pelo MPB e pelo Rock nacional. Momento-subjetivo. Novo Populismo (2002) chegam ao auge no Brasil a Internet e as Redes Sociais. O consumo a principal marca desse perodo, apoiado inclusive por medidas do governo que promovem emprstimos e auxlios. A corrupo toma os espaos miditicos e apesar de crtica, ela se mantm, ano aps ano. marcado principalmente pela interatividade e pelo culto ao ao vivo e ao improviso. O consumo de informao, ainda, se mantm bastante individualizado, porm, compartilham-se impresses sobre essas informaes. Momento-objetivo.

Como se pode ver, num perodo de mais ou menos 15 anos, a sociedade muda seu estado e mais ou menos a cada 60 anos, os perodos voltam a se repetir. Para compreender melhor essa oscilao, partiremos do princpio que pode ser provado que uma oscilao uma interao entre duas grandezas que se realimentam da seguinte forma: a) cada uma das grandezas se realimenta positivamente; b) uma grande realimenta a outra positivamente e a outra realimenta a primeira negativamente. A primeira pergunta : quais so essas grandezas? Bom, como estamos falando como o pensamento geral da sociedade v o mundo, estamos falando de conhecimento. Esse conhecimento, como analisamos at agora, tem 4 mtodos distintos: controle-objetivo (Medicina, por exemplo), controle-subjetivo (Engenharia), momentosubjetivo (Direito) e momento-objetivo (Artes). Cada um desses

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mtodos parte de premissas que so incompatveis com outros mtodos, e cada um deles til para determinado tipo de problema. Uma pessoa pode ser enganada por outra desde ela use o mesmo mtodo que a pessoa enganada acredita, desde que a prejudicada no conhea os outros mtodos para contrapor. Uma pessoa vencida, porm, quando algum utiliza mtodos diferentes dos seus. Nesse sentido, quase que uma brincadeira de pedra, papel e tesoura. O controle-objetivo perde para o controle-subjetivo, que por sua vez perde para o momento-subjetivo, que por sua vez perde para o momento-objetivo. Por seleo natural, e por induo das instituies, esse ciclo vai ocorrendo, fazendo predominar um tipo de pensamento por vez. Antes dessa fuso entre as super-instituies devido ao desenvolvimento dos transportes e das comunicaes, as superinstituies de controle era predominantemente subjetivas e as de momento, objetivas, por causa da regra de pedra, papel e tesoura. 5. Profundidade do Conhecimento Alm dos seus diversos mtodos de estudo, o conhecimento tambm pode ser classificado quanto a sua complexidade. J foi enumerado que quanto ao seu nvel de competncia/conhecimento, uma pessoa pode ser: Alien Marujo Guiado Tripulante

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Capito Vamos agora tentar especificar melhor o que cada um desses. Para ficar claro, cada categoria de competncia define uma habilidade adquirida e tambm quem busca a habilidade seguinte. Alien quem no tem e no busca nada devido a forte ao do sistema em tentar alien-lo com xito. Marujo quem est em busca de conhecer coisas que possa fazer. Guiado quem j conhece algumas das possibilidades que pode se aventurar, mas est em busca de montar conceitos gerais para poder conhecer todas as possibilidades. Tripulante conhece todas as possibilidades, porque conhece as leis gerais, mas est em busca de compreender cada possibilidade em particular para saber suas relaes de causa e conseqncia, para saber qual possibilidade(s), escolher (e como escolher, em que ordem, em que arranjo, em que dispositivo). Capito um cara safo. Bom, isso pode ser muito estranho, por exemplo, a definio de tripulante de conhecer todas as possibilidades. Ok, isso no garantido, porque suas generalizaes podem estar erradas. Alm disso, algum pode conhecer todas as Leis da Fsica, mas ser ignorante sobre Msica. Mas, o que eu quero dizer que se um tripulante conseguiu fazer suas prprias generalizaes, ento, se elas um dia se mostrarem erradas para um problema que ele est tentando resolver, ele saber a manha de buscar consert-las. Se algum conseguiu deduzir todas as Leis da Fsica, se precisar, conseguir deduzir as Leis da Msica. Ento, o nvel de conhecimento de uma pessoa no somente de conhecer algo perfeito (no sentido de pronto), mas sim de ter capacidade de aprender muito rpido algo novo, de saber adaptar o que j sabe.
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Esse muito rpido tambm relativo. Uma vida toda pode ser muito rpido, se estamos nos referindo a algo realmente difcil. Apenas, se fosse uma pessoa com menos conhecimento, ela demoraria mais (isto , no conseguiria, porque ningum vive mais que uma vida). Outra coisa importante de se constatar que o conhecimento mais aprofundado no quer dizer mais subjetivo. Por exemplo, um chefe da diviso anti-desastre de uma usina nuclear precisar ser algum com conhecimento muito aprofundado, mas tem que saber responder ao problema imediatamente. No significa que ele no tenha refletido a vida toda dele sobre o que ele faria se acontecesse um acidente, mas se ele ficar refletindo no momento do acidente, ele, toda sua equipe e o resto da cidade vo para a vala. Mais que isso, um bom profissional desse tipo no se prepara apenas com hipteses, seno, fazendo simulaes e conhecendo suas ferramentas. Tambm vale ressaltar que o tripulante uma fase bem difcil. mais ou menos como a metfora dos relgios: se voc tem um relgio, ele pode te mostrar a hora certa ou a hora errada (ele pode estar adiantado ou atrasado), mas voc pelo menos saber as horas (mesmo que elas estejam erradas); se voc tem dois relgios e eles esto em horrios diferentes (porque um deles ou ambos est com desregulado), voc nunca saber qual deles est certo e qual deles est errado, e portanto, no saber que horas so. Com o tripulante, acontece algo parecido. Ele descobriu vrias possibilidades, e agora, qual delas a melhor para usar? Por outro lado, ele tem uma vantagem em relao ao guiado, por ter sempre o benefcio da dvida, de no se atirar logo de cara, de confrontar as tradies. Por ltimo, temos que investigar como que podemos aprofundar nosso conhecimento. Ser que existe um mtodo? Bom, eu
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acho que um ser nascendo como tabula rasa (e no recebendo nenhum tipo de influncias sociais) no conseguir encontrar por si s mtodos que impulsionem seu desenvolvimento. Porm, uma pessoa que j tenha adquirido determinado nvel de conhecimento poder auxiliar outra a chegar ao seu nvel mais rapidamente. Por isso, o processo de liderana necessrio, para formar pessoas capacitadas mais rapidamente (bem mais rapidamente), mas deve-se ter muita cautela com esse processo para que a liderana no seja de forma compulsiva e nem eterna. Ao contrrio, quanto antes voc conseguir deixar de liderar algum, melhor. Outra coisa a importncia do amor nessa relao. Elevar a auto-estima do outro imprescindvel para que o interesse no seja apenas interesse seria to legal fazer isso... Mas, eu no vou conseguir. Ento, a primeira ideia desenvolver atividades e convidar pessoas para te ajudar, atribuindo a elas desafios nem to fceis e nem to difceis em relao a sua competncia. Porm, alm do amor, ela tem que ser organizacional. Seja para amigos de crculos diferentes se conhecerem, seja para que haja uma conscincia de nosso (meu, teu e amigos de amigos). O amor o reflexo da admirao mutua, enquanto que a organizao reflexo do interesse comum ou complementar. Pessoas podem se conhecer por se admirar ou por ter interesses coincidentes, ou ainda por ambos. A organizao carrega sempre consigo o bnus da impessoalidade, enquanto que o amor da pessoalidade. Ambos so importantes. No meu caso, eu demorei tanto para compreender o amor porque meu conhecimento foi estimulado sempre por organizaes mesmo que institucionais , como o partido de meu pai, a escola e a famlia.
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Sempre fui mais estimulado por adultos do que por adolescentes um pouco mais velhos que eu, com exceo dos meus primos que via uma ou duas vezes por ano. E adultos, a maioria deles, j entraram para o sistema e, portanto, no sabem amar. De forma geral, a melhor maneira de aperfeioar seu conhecimento e auto-estima fazer aventuras. Toda aventura composta de vrios desafios que tem uma coeso entre si, e quando nos aventuramos escolhemos um desses desafios para nos divertir. Porm, h uma progressiva dificuldade entre esses desafios e cada vez que optarmos por algo mais difcil estaremos nos colocando prova, exigindo mais de ns mesmo, descobrindo coisas novas. Porm, temos que saber que a dificuldade deve ser sempre proporcional a nossa competncia, caso o contrrio ser fcil de mais ou difcil de mais. Para encerrar, gostaria de relembrar que tudo isso que foi escrito nesse livro apenas uma sugesto. Acredite no que voc quiser e descarte o que voc no concordar. Se quiser, escreva suas prprias ideias e publique. Se quiser copiar algo ou modificar, fique a vontade. E v se fuder se quiser colocar de onde voc tirou, a menos, toda via, se for para me criticar ^.^. O que eu escrevo reflexo do que eu penso sobre a realidade, mas no fao isso para ser promovido, seno pelo conhecimento em si: para mim, minhas palavras so mais importantes que meu nome.

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E o Livro de Aventuras?
O sistema mau, mas minha turma legal Viver foda, morrer difcil Te ver uma necessidade Vamos fazer um filme E hoje em dia, como que se diz: "Eu te amo."? E hoje em dia, como que se diz: "Eu te amo."? Sem essa de que: "Estou sozinho." Somos muito mais que isso Somos pingim, somos golfinho Homem, sereia e beija-flor Leo, leoa e leo-marinho Eu preciso e quero ter carinho, liberdade e respeito Chega de opresso: Quero viver a minha vida em paz Quero um milho de amigos Quero irmos e irms (Vamos Fazer um Filme Legio Urbana)

Quando comecei a escrever esse livro, nunca imaginei que ele teria se tornado to grande. Nesse exato momento, nessa exata linha, o processador de texto j computa 12 493 palavras distribudas em 54 pginas. E nem comecei a escrever meu livro de aventuras... E no o publicarei nesse livro. Mudar o mundo nada mais do que viver vrias aventuras. E toda aventura , no seu interior, um desafio. Todo desafio tem uma dificuldade, mas a aventura pode explorar vrios desafios correlatos de dificuldades maiores ou menores.

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Mas, qualquer que seja o desafio, voc conseguir solucion-lo com organizao, amor e conhecimento. Ou talvez apenas algum desses, quando o desafio no for muito difcil. Ou no. Isto , tudo o que est escrito nesse livro nunca foi colocado inteiramente na prtica. Como j disse, j fiz vrias teorias organizacionais e coloquei-as na prtica. Quando dava errado, procurava entender os erros e fazia outra. Essa na verdade, uma nova proposta que tentarei implementar no ano de 2014, meu ltimo ano na cidade de Pelotas. Se no funcionar, ser trgico porque seria muito bom ter o apoio de Pelotas. Mas, no irei desistir, novas teorias vo vir e talvez um dia eu acerte. Vou escrever meu livro de aventuras, escreva voc tambm o seu.

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A proposta geral do livro abordar uma possvel

sugesto para confrontar o sistema [de instituies] tendo em vista sempre as atitudes que devemos tomar para que isso seja possvel.

Sendo um livro inovador no sentido de no se prender

muito a revises do pensamento clssico, moderno ou contemporneo, traz uma linguagem simples e sem burocracias, pois permeia principalmente as experincias do autor. Porm, busca encontrar explicaes para essas percepes baseadas em argumentos mais ou menos bem fundamentados, sem perder sua simplicidade.

Apesar de no ser o primeiro livro do autor, essa sua

primeira obra consagrada, seja pela sua profundidade, seja pela sua seriedade, seja pelo nmero de cpias. Tudo isso sendo produto do desenvolvimento desse trabalho em particular bem como outros livros e inmeros textos publicados em jornais que fazem crer ao leitor que o autor de dezenove anos seja muito mais velho.