Ingenieria Del Procesamiento de Materiales

I!GI!
IIIIA III
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II Â1IIIAII:

ingenieria pros.indb 3 01/10/2007 10:38:35 a.m.
DIRECTORIO
DR. JOS ENRIQUE VILLA RIVERA
Director General
DR. EFRN PARADA ARIAS
Secretario General
DRA. YOLOXCHITL BUSTAMANTE DEZ
Secretaria Acadmica
DR. JOS MADRID FLORES
Secretario de Extensin e Integracin Social
DR. LUIS HUMBERTO FABILA CASTILLO
Secretario de Investigacin y Posgrado
DR. HCTOR MARTNEZ CASTUERA
Secretario de Servicios Educativos
DR. MARIO ALBERTO RODRGUEZ CASAS
Secretario de Administracin
LIC. LUIS ANTONIO ROS CRDENAS
Secretario Tcnico
ING. LUIS EDUARDO ZEDILLO PONCE DE LEN
Secretario Ejecutivo de la Comisin de Operacin
y Fomento de Actividades Acadmicas
ING. JESS ORTIZ GUTIRREZ
Secretario Ejecutivo del Patronato de Obras e Instalaciones
ING. JULIO DI-BELLA ROLDN
Director de XE-IPN TV Canal 11
LIC. LUIS ALBERTO CORTS ORTIZ
Abogado General
LIC. ARTURO SALCIDO BELTRN
Director de Publicaciones
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IAV |A!AMO VGU!AS
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Ingeniera del procesamiento de materiales
Primera edicin: 2007
D.R. 2007 INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
Direccin de Publicaciones
Tresguerras 27, 06070, Mxico, DF.
ISBN: 970-93431-2-2
FIPN: 2007-114
Impreso en Mxico / Printed in Mexico
El presente libro es la conclusin del anlisis de la informacin recopilada

durante varios aos de prctica acadmica, fue posible gracias a la partici-
pacin de nuestros alumnos y compaeros; es producto del Proyecto de
Investigacin CGPI 20010729, que forma parte del Programa de Investiga-
cin denominado Vinculacin de los Procesos de Manufactura en el Sector
Industrial.
AG!ACMNTOS
|OS \AUO \NOBO ^N7 GA!CA

Ingeniero Metalrgico ESIQIE-IPN, Maestras en Administracin de Empresas
EGA-ITEMS y Enseanza Superior ENEP-Aragn UNAM. Especializado en control
estadstico de proceso. Proyectos de inversin y en fabricacin de aleaciones
especiales de aluminio en Alemania y en moldeo de piezas metlicas en Japn.
Profesor Investigador y Becario por exclusividad de COFAA y EDD. Ha sido
funcionario en empresas manufactureras y de la Industria Minera. Tambin es
asesor de diversas empresas privadas.
IAV |A!AMO VGU!AS
Ingeniero Metalrgico ESIQIE-IPN. Curs estudios Doctorales en Metalurgia en
el Instituto Tecnolgico de Nuevo Mxico, en donde obtuvo el premio LANG-
MUIR a la mejor investigacin. Profesor de tiempo completo en el IPN, Miembro
del Sistema Nacional de Investigadores desde 1987, nivel actual: II. Asesor de
diversas empresas privadas, fundador del Centro de Procesos Metalrgicos
e Ingeniera de Materiales de ESIQIE, distinguido con el Diploma a la Investi-
gacin y Direccin de la mejor Tesis de Doctorado en Ingeniera del IPN, In-
vestigador del ao por la Sociedad Mexicana de Fundidores y Premio Hilario
Araiza Dvila por su trayectoria en Investigacin. Actualmente es Director del
I OS AUTO!S
INGN!A !OCSAMNTO MAT!AS 10
Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica del Instituto Politcnico
Nacional.
Â!A IA! I!N!A GA!CA !TO
Licenciada en Ciencias y Tcnicas de la Informacin de la UIA, Maestra en
Enseanza Superior de la ENEP-Aragn UNAM, Profesora de la Academia de
Humanidades de la UPIICSA impartiendo las asignaturas de Comunicacin Pro-
fesional. Becaria por exclusividad de COFAA y de estmulo al desempeo do-
cente.
11
\C!1I!IIC
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I!OCSOS MANUACTU!A Y SU CASCACON
1.1. :I:1IÂ: II Â!IIA\1IIA ........................................... 1/
1.2. II!III\IC II IC: Î!IIAII: ........................................ 24
1.J. 1IA!:ICIÂ\IC! II Î!IIAII: I! Î1AII: .... Jo
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J.1. Â!IIA\1IIA A:I:1IIA ICI \CÎI1AICIA
\A^ (O! SUS SGAS N NGS) ....................................... 11'
J.2. Â!IIA\1IIA I!1IGIAIA ICI \CÎI1AICIA
\I^ (O! SUS SGAS N NGS) ........................................ 1J8
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IANACON Y \ONT!O A I!OUCCON
4.1. 1IIC: II IICII\\IC! ...................................................... 1/
INA !VOUCON N A !OUCCON
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IANBAN COMO I!OCSO ^JO!A \ONTNUA
o.1. II!IAÎ!1C: II IA!IA! ............................................. 241
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ASGU!AMNTO A CAA Y MANUACTU!A
CAS MUNA
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I!1ICII\\IC!
Rpidamente eche un vistazo a su alrededor. Qu fue lo que vio?, una es-
tructura de acero?, una pared construida con ladrillo o pintada?, quizs una
ventana con vidrios y cortinas de nylon o persianas?, un cuadro de una pin-
tura al leo sobre la pared?, sillas de madera o metal cubiertas con plstico? o
fjese en su ropa. De qu fbras estn hechas o qu tipo de pintura produjo sus
colores?, con qu tipo de jabn o detergente fueron lavados?, son las suelas
de sus zapatos de plstico inyectado?, quizs usa tenis de fbras sintticas y
amortiguadores de gel?
Y en el hogar y las calles, cmo se fabricaron: su maquillaje, su desodorante o
su perfume, los alimentos, las bebidas, los medicamentos, las computadoras,
los automviles, los equipos electrnicos y el pavimento de la calle.
Tan pronto como usted realiza esta observacin se percata de que, prctica-
mente todo lo visto, est constituido por materiales o productos de alguna
industria.
A propsito, su cuerpo es tambin un impresionante reactor qumico. Es tan
complejo, que nuevas disciplinas han surgido para empezar a aprender y a en-
tender los secretos de las muchas, extraas y maravillosas cosas que ocurren
dentro de l.
De estas observaciones, nos resulta sorprendente que la ingeniera haya venido
ganando importancia en nuestra vida diaria y en el desarrollo de los materiales
que la hacen ms placentera y funcional.
Por otro lado, la ciencia e ingeniera de materiales es el trmino usado para
describir la rama general de la ingeniera que involucra a los materiales. Su
estudio constituye una verdadera mezcla de estudios cientfcos y prcticas de
ingeniera fundamentales. Ha crecido para incluir contribuciones de diversos
campos tradicionales de la ingeniera, entre otros: la metalurgia, ingeniera
de cermicos, qumica de polmeros, fsica y qumica del estado slido, adems de
conocimientos en las ciencias exactas: matemticas, fsica y qumica.
En lo que respecta al rea de materiales, se puede establecer que su surgimien-
to, en general, se ha constituido como un factor en el desarrollo global de los
pases, y ha sido claramente defnido durante la dcada de 1980. Los avances
logrados en la compresin de la fsica y qumica bsica de los materiales han
permitido la mejor utilizacin y control de sus propiedades. Asimismo, estos
conocimientos han conducido al desarrollo de un gran nmero de procesos y
materiales con mejores propiedades especfcas. Los ejemplos que se pueden
dar a este respecto son numerosos, contando entre ellos, a los materiales com-
puestos, los cermicos electrnicos y estructurales, la fbra ptica, los semicon-
ductores y los superconductores. Los avances en el desarrollo de los materiales
se refeja en progresos en reas como la comunicacin, la computacin, la
electrnica y la biotecnologa entre otros.
Dentro del estudio de los materiales que se estn proponiendo en esta obra
iniciaremos con la clasifcacin de los procesos de manufactura, desde su ex-
traccin, transformacin y conformado a bienes de consumo, tomando como
ejemplos dos materiales bsicos: el acero y el petrleo. Se han tomado como base
por ser los que producen mayor actividad econmica.
En el caso del acero, es bien sabido que ste mueve a las industrias del trans-
porte, debido a la fabricacin de barcos, trenes y automviles, la de construccin,
con la produccin de estructuras, varilla, alambrn y otros, haciendo que las
INT!OUCCON 15
empresas cementeras generen actividad; la de los electrodomsticos, en la pro-
duccin de bienes para el hogar.
El petrleo por su parte es otro motor econmico que mueve a muchas otras
empresas, tales como las de explotacin, refnacin y derivado de infnidad
de productos para las industriales qumica, farmacutica, de plsticos, textiles,
fertilizantes, etctera.
Asimismo se contemplan procesos en los que se utiliza equipo con tecnologa
en benefcio de la manufactura.
Enseguida se tratan temas acerca del control de la produccin, la optimizacin
de los procesos a travs de tcnicas en las que el ingrediente principal es el
sentido comn, mostrando al lector la importancia de que los cambios deben
hacerse en forma ordenada y sistemtica, con ello se lograrn procesos de pro-
duccin efcientes, encaminados al incremento de la productividad.
1
1.1. :I:1IÂ: II Â!IIA\1IIA
Las tendencias mundiales estn desplazando los sistemas de manufactura tra-
dicional hacia la fabricacin de productos de mayor calidad, a mantener inven-
tarios al mnimo nivel, a usar lneas de produccin flexibles, a automatizar los
productos y a utilizar estratgicamente la informacin.
Las compaas han invertido en tecnologa y revisado las formas de admi-
nistrar sus negocios como respuesta a los cambios del mercado. En algunas
industrias los robots han resultado ser ms baratos y mejores que los seres
humanos. Otras industrias estn tratando de conjuntar las operaciones de ma-
nufactura para que sean totalmente automticas y que el personal se encargue
slo de dar mantenimiento y servicio. As como en el rea de manufactura
han aparecido tecnologas y herramientas que han propiciado el desarrollo de
sistemas de manufactura flexible, as tambin en el rea administrativa se han
diseado diferentes tecnologas y herramientas que propician la optimizacin
de la empresa.
Existen varios mecanismos a travs de los cuales se analizan los costos y se
establecen los planes de accin para la mejora. Uno de los ms utilizados es el
de formacin de comits o grupos. Entre las principales ventajas que ofrece un
sistema de administracin de costos estn:
I!OCSOS MANUACTU!A
Y SU CASCACON

Poner en evidencia los costos que no agregan valor.
Identificar los procesos caros o poco eficientes.
Permitir auditar inversiones de capital.
Mejorar la actuacin en la toma de decisiones.
Permitir utilizar un sistema de costos a un nivel estratgico.
Los indicios ms comunes de un sistema de costos, son los siguientes:
En relacin con el rendimiento.
En relacin con la competencia.
En relacin con las decisiones sobre precios de productos.
En relacin con los inventarios.
En relacin con los costos.
En relacin con los usuarios.
I! IIIA\IC! \C! IC: \AÎIC:
Una de las principales tecnologas que responden a este nuevo sistema de cos-
tos para incrementar la compatibilidad de las empresas es el costeo basado en
actividades, herramienta que facilita el proceso de toma de decisiones, as como
el diseo de estrategias de las empresas, al ofrecer informacin ms exacta y
confiable sobre los costos que los otros sistemas de informacin tradicionales,
donde el mtodo de asignacin de los costos indirectos es totalmente arbitrario.
Uno de los principales problemas para determinar el costo de los productos en
los sistemas de costeo tradicionales es el de la asignacin a los productos de los
gastos indirectos de fabricacin, venta y administracin. Se consideran gastos de
periodo y no costos del producto.
Muchas empresas implantan programas con la finalidad de contrarrestar los
problemas de liquidez y rentabilidad debido a la competencia, entre estos se
puede hacer mencin de:
Controles presupuestales muy estrictos.

I!OCSOS MANUACTU!A Y SU CASCACON 1
Restricciones en el uso de recursos de la organizacin.
Disminucin de posiciones.
Disminucin de personal en forma generalizada.
Para lograr la mejora de una organizacin es indispensable contar con infor-
macin de las actividades realizadas y el costo de las mismas, lo cual permite
efectuar un anlisis para establecer prioridades en los esfuerzos a realizar. El
costeo con base en actividades mediante sus costos generadores ayuda a iden-
tificar oportunidades de mejora.
La administracin con base en actividades tiene dos objetivos principales:

Incrementar el valor agregado al cliente.
Incrementar las utilidades de la empresa a travs del valor agregado que
se le proporciona al cliente.
II!IAÎ!1C: II IC: :I:1IÂ: II Â!IIA\1IIA
INGN!A MANUACTU!A
Es la ciencia que estudia los procesos de conformado y fabricacin de compo-
nentes mecnicos con la adecuada precisin dimensional, as como de la ma-
quinaria, herramientas y dems equipos necesarios para llevar a cabo la realiza-
cin fsica de tales procesos, su automatizacin, planificacin y verificacin.
La ingeniera de manufactura es una funcin que lleva a cabo el personal tcnico, y
est relacionado con la planeacin de los procesos de manufactura para la produc-
cin econmica de productos de alta calidad. Su funcin principal es preparar la
transicin del producto desde las especificaciones de diseo hasta la manufactura
de un producto fsico. Su propsito general es optimizar la manufactura dentro de
la empresa determinada. El mbito de la ingeniera de manufactura incluye muchas
actividades y responsabilidades que dependen del tipo de operaciones de produc-
cin que realiza la organizacin particular. Entre las actividades usuales estn las
siguientes:
a)
b)
Planeacin de los procesos.
Solucin de problemas y mejoramiento continuo.
Diseo para capacidad de manufactura.
La plantacin de procesos implica determinar los procesos de manufactura
ms adecuados y el orden en el cual deben realizarse para producir una parte
o producto determinado, que se especifican en la ingeniera de diseo. El plan
de procesos debe desarrollarse dentro de las limitaciones impuestas por el
equipo de procesamiento disponible y la capacidad productiva de la fbrica.
IANACON T!ACONA !OCSOS
Tradicionalmente, la planeacin de procesos la llevan a cabo ingenieros en ma-
nufactura que conocen los procesos particulares que se usan en la fbrica y son
capaces de leer dibujos de ingeniera con base en su conocimiento, capacidad
y experiencia. Desarrollan los pasos de procesamiento que se requieren en la
secuencia ms lgica para hacer cada parte. A continuacin se mencionan algu-
nos detalles y decisiones requeridas en la plantacin de procesos.
Procesos y secuencias.
Seleccin del equipo.
Herramientas, matrices, moldes, soporte y medidores.
Herramientas de corte y condiciones de corte para las operaciones de
maquinado.
Mtodos.
Estndares de trabajo.
Estimacin de los costos de produccin.
Estimacin de materiales.
Distribucin de planta y diseo de instalaciones.
I!OCSOS A!A A!TS
Los procesos necesarios para manufactura se determinan en gran medida por
el material con que se fabrica la parte. El diseador del producto selecciona
1.
2.
3.

el material con base en los requerimientos funcionales. Una vez seleccionado el
material, la eleccin de los procesos posibles se delimita considerablemente.
En este anlisis de los materiales para ingeniera proporcionamos guas para el
procesamiento de cuatro grupos:
Metales.
Cermicos.
Polmetros.
Materiales compuestos.
Una tpica secuencia de procesamiento para fabricar una parte separada con-
siste en:
Materia prima inicial.
Procesos bsicos.
Procesos secundarios.
Procesos para el mejoramiento de las propiedades.
Operaciones de acabado.
Un proceso bsico establece la geometra inicial de la parte. Entre ellos estn
el colocado de metales, el forjado y el laminado de chapas metlicas. En la
mayora de los casos, la geometra inicial debe refinarse mediante una serie
de procesos secundarios. Estas operaciones transforman la forma bsica en
la geometra final. Hay una correlacin entre los procesos secundarios que
pueden usarse y el proceso bsico que proporciona la forma inicial. La selec-
cin de ciertos procesos bsicos reduce la necesidad de procesos secundarios.
Gracias a que con el modelo se obtienen caractersticas geomtricas detalladas
de dimensiones precisas.
Despus de operaciones de formado, por lo general se hacen operaciones para
mejorar las propiedades, incluyen el tratamiento trmico en componentes me-
tlicos y cristalera. En muchos casos, las partes no requieren estos pasos de
mejoramiento de propiedades en su secuencia de procesamiento. Las opera-
ciones de acabado son las ltimas de la secuencia; por lo general proporciona

un recubrimiento en la superficie de la parte de trabajo (o ensamble). Entre
estos procesos estn el electro deposicin y la pintura.
II:AIICIIC II:1CII\C II IC: IIC\I:C:
II Â!IIA\1IIA
El punto de partida de los procesos de manufactura moderna puede acreditar-
se a Eli Whitney, con su mquina despepitadora de algodn, sus principios de
fabricacin intercambiables o su mquina fresadora. Sucesos llevados a cabo
en la dcada de 1880; tambin en esta poca aparecieron otros procesos in-
dustriales como consecuencia de la Guerra Civil en los Estados Unidos que
proporcion un nuevo impulso al desarrollo de procesos de manufactura de
aquel pas.
El origen de la experimentacin y anlisis en los procesos de manufactura
se acreditaron en gran medida a Fred W. Taylor quien un siglo despus de
Whitney public los resultados de sus trabajos sobre el labrado de los metales
aportando una base cientfica para hacerlo.
El contemporneo Mirn L. Begeman y otros investigadores o laboratoristas
lograron nuevos avances en las tcnicas de fabricacin, estudios que se han
aprovechado en la industria.
El conocimiento de los principios y la aplicacin de los servomecanismos le-
vas, electricidad, electrnica y las computadoras hoy da permiten al hombre la
produccin de las mquinas.
\IA:III\A\IC! II IC: IIC\I:C: II Â!IIA\1IIA
De acuerdo con esta definicin y a la vista de las tendencias y estado actual de
la fabricacin mecnica y de las posibles actividades que puede desarrollar el
futuro ingeniero en el ejercicio de la profesin, los contenidos de la disciplina
podran agruparse en las siguientes reas temticas:
Procesos de conformacin sin eliminacin de material.
Por fundicin.
Por deformacin.
Procesos de conformacin con eliminacin de material.
Por arranque de material en forma de viruta.
Por abrasin.
Procesos de conformado de polmeros y derivados.
Plsticos.
Materiales compuestos.
Procesos de conformacin por unin de partes.
Por sinterizacin.
Por soldadura.
Procesos de medicin y verificacin dimensional.
Tolerancias y ajustes.
Medicin dimensional.
Automatizacin de los procesos de fabricacin y verificacin.
Control numrico.
Robots industriales.
Sistemas de fabricacin flexible.
Las propiedades y tecnologas de los materiales son aquellas que definen el
comportamiento de un material frente a diversos mtodos de trabajo y a deter-
minadas aplicaciones. Existen varias propiedades que entran en esta categora,
destacndose la templabilidad, la soldabilidad y la dureza entre otras.
De manera general los procesos de manufactura se clasifican en cinco grupos:
Procesos que cambian la forma del material. Ejemplos: metalurgia ex-
tractiva, fundicin, forja, laminado, repujado prensado.
Procesos que provocan desprendimiento de viruta por medio de m-
quinas.
Ejemplos: mtodos de maquinado convencional, mtodos de maquinado es-
pecial.

Procesos que cambian las superficies. Ejemplos: con desprendimiento
de viruta, por pulido, por recubrimiento.
Procesos para el ensamblado de materiales. Ejemplos: uniones perma-
nentes, uniones temporales.
Procesos para cambiar las propiedades fsicas. Ejemplos: temple de
piezas, temple superficial.
1.2. II!III\IC II IC: Î!IIAII:
En la bsqueda de piedras tiles para la fabricacin de sus primeras herra-
mientas, seguramente el hombre encontr algunos terrones de cobre y de oro
maleables, ya que la naturaleza suele proveerlos de esta manera.
Los objetos metlicos ms antiguos conformados artificialmente de los que
se tiene noticia son unas cuentas de cobre encontradas en el norte de Irak; se
calcula como fecha probable de su manufactura entre el octavo y noveno mi-
lenio a.n.e. Al parecer, estas piezas son de cobre natural y fueron conformadas
mediante martillo y yunque.
Tambin se tiene informacin de que en la regin de los Grandes Lagos en
Estados Unidos los nativos utilizaron cobre natural alrededor del segundo mi-
lenio a.n.e. Por otra parte, existen evidencias de que el hombre manipul com-
puestos metlicos con mucha anterioridad a las fechas mencionadas.
En la actualidad podemos explicar con bastante claridad cmo ocurri esto. En
la naturaleza, la mayora de los metales aparecen abundantemente slo en for-
ma de compuestos minerales, tales como xidos, carbonatos, sulfatos; es decir,
resulta muy escaso el metal puro, al cual llamaremos natural.
En general, estos compuestos no poseen la maleabilidad del metal natural:
son de distinta densidad y de colores ms llamativos, por lo que indudable-
mente despertaron la curiosidad del hombre primitivo.

Para separar el metal del mineral se requiere de temperaturas muy elevadas que
no son fciles de obtener directamente al fuego, mientras que el cocido del ba-
rro en las alfareras se efecta en hornos que tienen el fuego confinado, donde
se alcanzan temperaturas un poco mayores que resultan ser lo suficientemente
elevadas para trabajar los xidos, aunque no lo son para fundir el cobre.
De hecho, an en la actualidad no es clara la manera en que el hombre empez
a servirse de los metales. Indudablemente el paso crucial fue el descubrimiento
de la fundicin, lo cual hizo del cobre el primer metal industrial y propici el
veloz descubrimiento del plomo, la plata, el estao y probablemente el hierro.
Î!IIIA. CI1I!\IC! :III\1IVA II Î!IIAII: Y C1IC:
Â1IIIAII: t:AIVC Â1IIIAII: CIGA!I\C: II ICIÂ
\IC! II\II!1I) A IAI1II II IA \CI1IZA 1IIII:1II
La minera es una de las actividades ms antiguas de la humanidad. Casi desde
el principio de la edad de piedra, hace 2.5 millones de aos o ms, ha venido
siendo la principal fuente de materiales para la fabricacin de herramientas. Se
puede decir que la minera surgi cuando los predecesores de los seres huma-
nos empezaron a recuperar determinados tipos de rocas para tallarlas y fabricar
herramientas. Al principio, la minera implicaba simplemente la actividad, muy
rudimentaria, de desenterrar el slex u otras rocas. A medida que se vaciaban
los yacimientos de la superficie, las excavaciones se hacan ms profundas, hasta
que empez la minera subterrnea. La mina subterrnea ms antigua que se
ha identificado es una mina de ocre rojo en la sierra Bomvu de Swazilandia,
en frica meridional, excavada 40 000 aos a.n.e. (mucho antes de la aparicin
de la agricultura). La minera de superficie, por supuesto, se remonta a pocas
mucho ms antiguas.
Todos los materiales empleados por la sociedad moderna han sido obtenidos
mediante minera, o necesitan productos mineros para su fabricacin. Puede
decirse que, si un material no procede de una planta, entonces es que se ob-
tiene de la tierra. Incluso las otras actividades del sector primario agricultura,
pesca y silvicultura no podran llevarse a cabo sin herramientas y mquinas
fabricadas con los productos de las minas. Cabe argumentar por ello que la
minera es la industria ms elemental de la civilizacin humana.
La minera siempre implica la extraccin fsica de materiales de la corteza te-
rrestre, con frecuencia en grandes cantidades, para recuperar slo pequeos
volmenes del producto deseado. Por eso resulta imposible que la minera no
afecte al medio ambiente, al menos en la zona de la mina. De hecho, algunos
consideran que la minera es una de las causas ms importantes de la degra-
dacin medioambiental provocada por los seres humanos. Sin embargo, en la
actualidad, un ingeniero de minas calificado es capaz de limitar al mximo los
daos y recuperar la zona una vez completada la explotacin minera.
Por lo general, la minera tiene como fin obtener minerales o combustibles. Un
mineral puede definirse como una sustancia de origen natural con una compo-
sicin qumica definida y propiedades predecibles y constantes. Los combus-
tibles ms importantes son los hidrocarburos slidos, que, por lo general, no
se definen como minerales. Un recurso mineral es un volumen de la corteza
terrestre con una concentracin anormalmente elevada de un mineral o com-
bustible determinado. Se convierte en una reserva si dicho mineral o su con-
tenido (un metal, por ejemplo), se puede recuperar mediante la tecnologa del
momento con un costo que permita una rentabilidad razonable de la inversin
en la mina. Hay gran variedad de materiales que se pueden obtener de dichos
yacimientos. Pueden clasificarse como sigue:
Minerales industriales: incluyen los de potasio y azufre, el cuarzo, la
trona, la sal comn, el amianto, el talco, el feldespato y los fosfatos, los
de aluminio, cobre, plomo, zinc, estao, magnesio.
Materiales de construccin: incluyen la arena, la grava, los ridos, las
arcillas para ladrillos, la caliza y los esquistos para la fabricacin de ce-
mento. En este grupo tambin se incluyen la pizarra para tejados y las
piedras pulidas, como el granito, el travertino o el mrmol.
Gemas: incluyen los diamantes, los rubes, los zafiros y las esmeraldas.
Combustibles: incluyen el carbn, el lignito, la turba, el petrleo y el gas

(aunque generalmente estos ltimos no se consideran productos mine-
ros). El uranio se incluye con frecuencia entre los combustibles.
Los depsitos de mineral pueden adoptar casi cualquier forma. Pueden aflorar
a la superficie o estar a gran profundidad. En algunas de las minas de oro de
la Repblica de Sudfrica, la extraccin empieza a profundidades superiores a
los 1 500 m y desciende ms de 3 500 metros. En las minas se puede recuperar
material poco compacto no consolidado, como los sedimentos del lecho de un
ro, o minerales situados en roca maciza ms dura que cualquier hormign.
Como se ha indicado antes, existen cuatro sistemas fundamentales de extrac-
cin minera: la minera de superficie (que incluye las canteras), la minera sub-
terrnea, la minera por dragado (que incluye la minera submarina) y la minera
por pozos de perforacin. A continuacin describiremos cada uno de esos
sistemas. Dentro de cada uno, los puntos fundamentales permanecen constan-
tes, pero los detalles varan segn el material extrado, la dureza de la roca y la
geometra del depsito. Por supuesto, existe un cierto solapamiento entre los
distintos mtodos.
Î!IIIA II :IIIIII\II
La minera de superficie es la ms empleada para la extraccin de materiales
(puede emplearse para cualquier material) y se utilizan ms de 60% de stos.
Los distintos tipos de mina de superficie tienen diferentes nombres, y por lo
general, suelen estar asociados a determinados materiales extrados. Las minas
a cielo abierto suelen ser de metales; en las explotaciones al descubierto se
suele extraer carbn; las canteras suelen dedicarse a la extraccin de materia-
les industriales y de construccin, y en las minas de placer se suelen obtener
minerales y metales pesados (con frecuencia oro, pero tambin platino, estao
y otros).
Las minas de superficie son las que adoptan la forma de grandes fosas en te-
rraza, cada vez ms profundas y anchas. Los ejemplos clsicos de minas a cielo
abierto son las minas de diamantes de Sudfrica, en las que se explotan las chi-
meneas de kimberlita, depsitos de mineral en forma cilndrica que ascienden
por la corteza terrestre. A menudo tienen una forma ms o menos circular.
La extraccin empieza con la perforacin y voladura de la roca. sta se carga
en camiones con grandes palas elctricas o hidrulicas, o con excavadoras de
carga frontal y se retira del foso. El tamao de estas mquinas llega a ser tan
grande que pueden retirar 50 m
3
de rocas de una vez, pero suelen tener una
capacidad de entre 5 y 25 m
3
. La capacidad de los camiones puede ir desde 35
hasta 220 toneladas. Un avance de la minera moderna consiste en que las palas
descarguen directamente en una trituradora mvil, desde la que se saca de la
mina la roca triturada en cintas transportadoras.
El material clasificado como mineral se transporta a la planta de recuperacin,
mientras que el clasificado como desecho se vierte en zonas asignadas para
ello. A veces existe una tercera categora de material de baja calidad que puede
almacenarse por si en el futuro pudiera ser rentable su aprovechamiento.
Muchas minas empiezan como de superficie y, cuando llegan a un punto en
que es necesario extraer demasiado material de desecho por cada tonelada de
mineral obtenida, empiezan a emplear mtodos de minera subterrnea.
Las explotaciones al descubierto se emplean con frecuencia, aunque no siem-
pre, para extraer carbn y lignito. En el Reino Unido se obtienen ms de 10
millones de toneladas de carbn anuales en explotaciones al descubierto. La
principal diferencia entre estas minas y las de cielo abierto es que el material de
desecho extrado para descubrir la veta de carbn, en lugar de transportarse a
zonas de vertido lejanas, se vuelve a dejar en la cavidad creada por la explotacin
reciente. Por tanto, las minas van avanzando poco a poco, rellenando el terreno y
devolviendo a la superficie en la medida de lo posible el aspecto que tena
antes de comenzar la extraccin. Al contrario que una mina a cielo abierto, que
suele hacerse cada vez ms grande, una explotacin al descubierto alcanza su
tamao mximo en muy poco tiempo.
Cuando se completa la explotacin, el foso que queda se puede convertir en
un lago o rellenarse con el material procedente de la excavacin realizada al
comenzar la mina.
Parte del equipo empleado en las explotaciones al descubierto es el mismo que
el de las minas a cielo abierto, sobre todo el utilizado para extraer el carbn.
Para obtener las rocas de desecho situadas por encima, la llamada sobrecarga,
emplea los equipos ms grandes de todas las minas. En Alemania existe una
excavadora de cangilones que puede extraer 25 0000 m
3
de materiales diarios.
La mquina va montada sobre orugas y es automotriz. Otra mquina de gran
tamao que se emplea sobre todo en explotaciones al descubierto es la exca-
vadora de cuchara de arrastre; una de estas mquinas, empleada en el Reino
Unido en el pasado, extraa 50 m
3
de sobrecarga cada vez.
Las canteras son bastante similares a las minas a cielo abierto, y el equipo
empleado es el mismo. La diferencia es que los materiales extrados suelen
ser minerales industriales y materiales de construccin. En general, casi todo
el material que se obtiene de la cantera se transforma en algn producto, por
lo que hay bastante menos material de desecho. A su vez, esto significa que
al final de la vida til de la cantera queda una gran excavacin. No obstante,
debido a los bajos precios que suelen tener los productos de la mayora de las
canteras, stas tienen que estar situadas relativamente cerca de los mercados.
Si no fuera as, los gastos de transporte podran hacer que la cantera no fuera
rentable. Por esta razn, muchas se encuentran cerca de aglomeraciones urba-
nas. Tambin supone que las cavidades creadas por muchas canteras adquieren
un cierto valor como vertederos de residuos urbanos. En las cercanas de las
grandes ciudades, puede ser que la excavacin creada por la cantera tenga un
valor superior al del material extrado. Debido al bajo costo actual del trans-
porte martimo, se estn abriendo nuevos tipos de grandes canteras costeras,
como la de Glensanda, en Escocia. Estas canteras pueden servir a mercados
alejados, porque los gastos de transporte son lo bastante bajos como para que
sus productos sigan siendo competitivos.
Los placeres son depsitos de partculas minerales mezcladas con arena o gra-
va. Las minas de placer suelen estar situadas en los lechos de los ros o en sus
proximidades, puesto que la mayora de los placeres son graveras de ros actua-
les o graveras fsiles de ros desaparecidos. No obstante, los depsitos de pla-
yas, los sedimentos del lecho marino y los depsitos de los glaciares tambin
entran en esta categora. La naturaleza de los procesos de concentracin que
dan lugar a los placeres hace que en este tipo de minas se obtengan materiales
densos y ya liberados de la roca circundante.
Eso hace que el proceso de extraccin sea relativamente sencillo y se limite al
movimiento de tierras y al empleo de sistemas sencillos de recuperacin fsica,
no qumica, para recuperar el contenido til. El material extrado puede de-
positarse en zonas ya explotadas a medida que va avanzando la mina, a la vez
que se recupera la superficie. Las minas de placer terrestre emplean equipos
similares a los de superficie. Sin embargo, muchas minas de placer se explotan
mediante dragado.
Î!IIIA :II1IIIA!IA
La minera subterrnea se puede subdividir en minera de roca blanda y mine-
ra de roca dura. Los ingenieros de minas hablan de roca blanda cuando no se
exige el empleo de explosivos en el proceso de extraccin. En otras palabras,
las rocas blandas pueden cortarse con las herramientas que proporciona la
tecnologa moderna. La roca blanda ms comn es el carbn, pero tambin
lo son la sal comn, la potasa, la bauxita y otros minerales. La minera de roca
dura utiliza los explosivos como mtodo de extraccin.

En gran parte de Europa, la minera se asocia sobre todo con la extraccin
del carbn. En los comienzos se empleaban mtodos de extraccin que im-
plicaban la perforacin y la voladura con barrenos, pero desde 1950 ya no se
emplean esos mtodos, salvo en unas pocas minas privadas.
En la minera de roca blanda se perfora en la veta de carbn dos tneles para-
lelos separados por unos 300 m (llamados entradas). A continuacin se abre
una galera que une ambas entradas, y una de las paredes de dicha galera se
convierte en el frente de trabajo para extraer el carbn. El frente se equipa con
sistemas hidrulicos de entibados extremadamente slidos, que crean un techo
por encima del personal y la maquinaria y soportan el techo de roca situado por
encima. En la parte frontal de estos sistemas de entibado se encuentra una
cadena transportadora. Los lados de la cadena sostienen una mquina de ex-
traccin, la cizalladora, que corta el carbn mediante un tambor cilndrico con
dientes, se hace girar contra el frente de ste. Los trozos de carbn cortados
caen a la cadena transportadora, que los lleva hasta el extremo del frente de pared
larga. All, el carbn pasa a una cinta transportadora, que lo lleva hasta el pozo
o lo saca directamente de la mina. Cuando se ha cortado toda la longitud del
frente, se hace avanzar todo el sistema de soporte, y la cizalladora empieza a
cortar en sentido opuesto, extrayendo otra capa de carbn. Por detrs de los
soportes hidrulicos, el techo cede y se viene abajo. Esto hace que esta forma
de extraccin siempre provoque una depresin del terreno situado por encima.
En Sudfrica, Estados Unidos y Australia, gran parte de la extraccin se rea-
liza mediante el mtodo de explotacin por cmaras y pilares, en el que unas
mquinas llamadas de extraccin continua abren una red de tneles paralelos
y perpendiculares, lo que deja pilares de carbn que sostienen el techo. Este
mtodo desaprovecha una proporcin importante del combustible, pero la
superficie suele ceder menos.
En la mayora de las minas de roca dura, la extraccin se realiza mediante per-
foracin y voladura. Primero se realizan agujeros con perforadoras de aire
comprimido o hidrulicas. A continuacin se insertan barrenos en los agujeros
y se hacen explotar, con lo que la roca se fractura y puede ser extrada. Despus
se emplean mquinas de carga especiales muchas veces con motores diesel y
neumticos para cargar la roca volada y transportarla hasta galeras especiales
de gran inclinacin. La roca cae por esas galeras y se recoge en el pozo de ac-
ceso, donde se carga en contenedores especiales denominados cucharones y se
saca de la mina. Ms tarde se transporta a la planta de procesado, si es mineral,
o al vertedero, si es material de desecho.
Para poder acceder al yacimiento de mineral hay que excavar una red de ga-
leras de acceso, que se suele extender por la roca de desecho que lo rodea.
Este trabajo se denomina desarrollo; una mina de gran tamao, como la mina
sudafricana de platino de Rustenberg, puede abrir hasta 4 km de tneles cada
mes. La extraccin del mineral propiamente dicho se denomina arranque, y la
eleccin del mtodo depende de la forma y orientacin del yacimiento. En los
depsitos tubulares horizontales hay que instalar sistemas de carga y transporte
mecanizados para manejar la roca extrada. En los yacimientos muy inclinados,
una gran parte del movimiento de la roca puede efectuarse por gravedad. En el
mtodo de socavacin de bloques se aprovecha la fuerza de la gravedad inclu-
so para romper la roca. Se socava el bloque que quiere extraerse y se deja que
caiga por su propio peso.
La minera subterrnea es la ms peligrosa, por lo que se prefiere emplear al-
guno de los mtodos superficiales siempre que resulte posible.
^N!A O! !AGAO
El dragado de aguas poco profundas es con toda probabilidad el mtodo ms
barato de extraccin de minerales. Por aguas poco profundas se entienden
aguas de hasta 65 m. En esas condiciones se pueden recuperar sedimentos
poco compactos empleando dragas con cabezales de corte situados en el ex-
tremo de tubos de succin, o con una cadena de cangilones de excavacin que
gira alrededor de un brazo.
La minera por dragado se est modernizando: por ejemplo, en la mina de
Kovin, situada en territorio de la antigua Yugoslavia, se emplea una draga para
extraer dos capas de lignito y los lechos de grava que las separan, en un lago
artificial, junto al ro Danubio, creado para este fin. Se prev que en el futuro
se introduzcan ms dragas de este tipo, que permiten una extraccin selectiva
y precisa.
La minera ocenica es un mtodo reciente. En la actualidad se realiza en las
plataformas continentales, en aguas relativamente poco profundas. Entre sus
actividades estn la extraccin de ridos, de diamantes (frente a las costas de
Namibia y Australia) y de oro (en diversos placeres de todo el mundo).
Ya se ha diseado y probado la tecnologa para realizar actividades mineras
en fondos marinos profundos. A profundidades de hasta 2 500 o 3 000 m hay
conglomerados de rocas ricas en metales denominadas ndulos de manganeso
por ser ste el principal metal que contienen. En los ndulos tambin hay can-
tidades significativas de otros metales, entre ellos cobre y nquel. La tecnologa
de dragado para su recuperacin est ya disponible, aunque ese tipo de activi-
dades se encuentra en fase experimental hasta que las condiciones econmicas
y polticas las hagan factibles.
^N!A O! O7OS !O!ACON
Numerosos materiales pueden extraerse del subsuelo a travs de un pozo de
perforacin sin necesidad de excavar galeras y tneles. As ocurre con los ma-
teriales lquidos como el petrleo y el agua. Tambin se pueden recuperar ma-
teriales solubles haciendo pasar agua por ellos a travs del pozo de perforacin
y extrayendo la solucin. Este sistema se denomina extraccin por disolucin.
Tambin se puede emplear un disolvente que no sea agua para algn mineral
determinado; en ese caso suele hablarse de lixiviacin in situ. El azufre es un
caso especial: como funde a una temperatura bastante baja (108 C) es posible
licuarlo calentndolo por encima de dicha temperatura y bombear a la superfi-
cie el azufre fundido. En la actualidad tambin existen mtodos para recuperar
materiales insolubles a travs de pozos de perforacin. Algunos slidos, como
el carbn, son lo suficientemente blandos o estn lo suficientemente fractura-
dos para poder ser cortados por un chorro de agua a presin. Si se rompen en
trozos pequeos, stos pueden bombearse a la superficie en forma de lodo a
travs de un pozo de perforacin. Naturalmente, este mtodo tambin permite
recuperar slidos que ya de por s se encuentran en forma de partculas finas
poco compactas. En Hungra se estn realizando experimentos serios para
extraer carbn y bauxita mediante este mtodo.
El proceso empleado en el caso del azufre es relativamente sencillo. Se bom-
bea agua salada caliente por un tubo exterior insertado en el pozo que se ha
perforado en los lechos que contienen azufre. Se emplea agua salada porque su
punto de ebullicin es ms alto, por lo que puede calentarse a una temperatura
superior a su punto de fusin. El azufre fundido se bombea a la superficie
por un tubo interior situado dentro del tubo de agua. Por otro tubo situado
dentro de los otros dos se inyecta aire comprimido para contribuir a impulsar
el azufre a la superficie. El azufre no es soluble en agua, por lo que no existe el
problema de perderlo por disolucin. Las dos zonas ms conocidas donde se
emplea este mtodo son Polonia donde se desarroll por primera vez y el
golfo de Mxico.
Muchas sustancias las ms habituales son la sal comn y la potasa son solu-
bles en agua. El mtodo empleado para extraerlas consiste en perforar pozos
hasta el yacimiento, insertar un sistema de tubos como el usado en el caso del
azufre, bombear agua por el pozo dejando que disuelva la sal, bombear la sal-
muera resultante hacia la superficie y recuperar all la sal disuelta. Segn las minas,
se puede utilizar el tubo exterior para el agua y el intermedio para la salmuera,
o al contrario. En cualquier caso, el tubo interior se emplea para inyectar aire
comprimido para elevar la salmuera. En Italia existen numerosas minas de
disolucin para extraer sal comn.
El sistema de lixiviacin in situ se considera un mtodo alternativo de extrac-
cin para algunos metales. En particular, se ha empleado con xito para extraer
uranio y cobre. En este caso siempre se emplean pozos separados para inyectar
el disolvente y para extraer la disolucin de mineral. El yacimiento debe ser
poroso para que el disolvente pueda fluir a travs del mismo desde un pozo a
otro disolviendo el mineral o metal en cuestin. Es preferible que la roca que
rodea el yacimiento sea impermeable para poder controlar mejor el disolvente.
Siempre que sea posible, conviene utilizar disolventes no txicos, ya que parte
del disolvente puede pasar a la roca circundante. Este tipo de minera presenta
importantes ventajas medioambientales, ya que se mueve una cantidad de roca
mucho menor y las operaciones de limpieza posteriores resultan mucho ms
sencillas.
Todas las minas presentan problemas de seguridad, pero se considera que las
subterrneas son las ms peligrosas. El peligro se deriva de la naturaleza de la
mina: una construccin de roca natural, que no es un buen material de ingeniera.
Estadsticamente, las minas subterrneas son ms peligrosas que las de superfi-
cie, y, por lo general, las de roca blanda son ms peligrosas que las de roca dura.
Las causas principales de accidentes en la mayora de las minas son los derrabes,
esto es, los derrumbamientos de grandes rocas de las paredes de la mina. Este
tipo de accidentes tambin incluye las cadas de rocas desde los mecanismos de
transporte. La segunda causa ms frecuente de accidentes en las minas es la ma-
quinaria en movimiento. Otros riesgos son los explosivos, las inundaciones y las
explosiones debidas a gases desprendidos por las rocas, como el metano (gris).
Este ltimo fenmeno se produce especialmente en las minas de carbn.

La profundidad de las minas puede producir riesgos, ya que las tensiones a que
estn sometidas las galeras por el peso de las rocas situadas encima pueden su-
perar la resistencia de la roca y hacer que sta se derrumbe de forma explosiva.
Se ha investigando muchos aos para mejorar el diseo de las minas de modo
que se elimine o reduzca el peligro de dichos derrumbes.
Adems del riesgo de accidentes, los mineros pueden contraer una serie de
enfermedades laborales. Esto ocurre sobre todo en las minas subterrneas. En
todas las minas se produce polvo, y su inhalacin puede causar diversas enferme-
dades de los pulmones, como la silicosis o neumoconiosis en las minas de carbn,
la asbestosis y otras. Adems, en las minas pueden aparecer gases txicos, como
sulfuro de hidrgeno o monxido de carbono. Muchas minas, en especial las de
uranio, pueden presentar problemas de radiacin por las emanaciones de radn
procedentes de la roca.
Debido al carcter peligroso de estos trabajos, los principales pases mineros
tienen leyes y normativas muy estrictas sobre la seguridad en las minas. Dichas
normas cubren la calidad del aire, el entibado de las galeras, los explosivos, la ilu-
minacin, el ruido y todos los dems riesgos que pueden darse en las minas.
1.J. 1IA!:ICIÂ\IC! II Î!IIAII:
I! Î1AII:
La metalurgia es la ciencia y la tecnologa de los metales, incluye su extraccin
a partir de los minerales metlicos, su preparacin y el estudio de las relaciones
entre sus estructuras y propiedades. Desde tiempos muy remotos, el uso de
ciertos metales conocidos, como el cobre, hierro, plata, plomo, mercurio, anti-
nomio y estao, se convirti en indispensable para la evolucin de las distintas
civilizaciones. Por ello, la metalurgia es una actividad a la que el ser humano ha
dedicado grandes esfuerzos. Desde la antigedad ya se aplicaban algunas tc-
nicas metalrgicas, como el moldeo a la cera perdida utilizado por los chinos,
egipcios y griegos; la soldadura inventada por Glauco en el siglo VII a.n.e., y
el tratamiento trmico para el temple con acero utilizado por los griegos. No
fue hasta la edad media cuando aparecieron otras tcnicas metalrgicas de
importancia, y as, durante el siglo XIII aparecieron los primeros altos hornos
y la fundicin.
Los procesos metalrgicos constan de dos operaciones: la concentracin, es
decir, la separacin del metal o compuesto metlico del material residual que
lo acompaa en el mineral, y el refinado, en el que se trata de producir el metal
en un estado puro o casi puro, adecuado para su empleo. Tanto para la concen-
tracin como para el refinado se emplean tres tipos de procesos: mecnicos,
qumicos y elctricos. En la mayora de los casos se usa una combinacin de
los tres.
Uno de los mtodos de concentracin mecnica ms sencillo es la separacin
por gravedad. Este sistema se basa en la diferencia de densidad entre los me-
tales nativos y compuestos metlicos y los dems materiales con los que estn
mezclados en la roca. Cuando se tritura el mineral o el concentrado de mineral
y se suspende en agua o en un chorro de aire, las partculas de metal o del com-
puesto metlico, ms pesadas, caen al fondo de la cmara de procesado y el agua
o el aire se llevan la ganga (material residual), ms ligera. La tcnica de los busca-
dores de oro para separar el metal de las arenas aurferas mediante cribado,
por ejemplo, es un proceso de separacin por gravedad a pequea escala. Del
mismo modo, la mayor densidad relativa de la magnetita, un mineral de hierro,
permite separarla de la ganga con la que se encuentra mezclada.
La flotacin es hoy el mtodo ms importante de concentracin mecnica. En
su forma ms simple, es un proceso de gravedad modificado en el que el mi-
neral metlico finamente triturado se mezcla con un lquido. El metal o com-
puesto metlico suele flotar, mientras que la ganga se va al fondo. En algunos
casos ocurre lo contrario.
En la mayora de los procesos de flotacin modernos se emplean aceites u
otros agentes tensioactivos para ayudar a flotar al metal o a la ganga. Esto per-
mite que floten en agua sustancias de cierto peso. En uno de los procesos que
utilizan este mtodo se mezcla con agua un mineral finamente triturado que
contiene sulfuro de cobre, al que se le aaden pequeas cantidades de aceite,
cido y otros reactivos de flotacin. Cuando se insufla aire en esta mezcla se
forma una espuma en la superficie, que se une con el sulfuro pero no con la
ganga. Esta ltima se va al fondo, y el sulfuro se recoge de la espuma. El pro-
ceso de flotacin ha permitido explotar muchos depsitos minerales de baja
concentracin, e incluso residuos de plantas de procesado que utilizan tcnicas
menos eficientes. En algunos casos, la llamada flotacin diferencial permite
concentrar mediante un nico proceso diversos compuestos metlicos a partir
de un mineral complejo.
Los minerales con propiedades magnticas muy marcadas, como la magnetita, se
concentran por medio de electroimanes que atraen el metal pero no la ganga.
La concentracin electrosttica utiliza un campo elctrico para separar com-
puestos de propiedades elctricas diferentes, aprovechando la atraccin entre
cargas opuestas y la repulsin entre cargas iguales.
Los mtodos de separacin o concentracin qumica son en general los ms
importantes desde el punto de vista econmico. Hoy, esta separacin se utiliza
con frecuencia como segunda etapa del proceso, despus de la concentracin
mecnica. La fundicin proporciona un tonelaje mayor de metal refinado que
cualquier otro proceso. Aqu, el mineral metlico, o el concentrado de un pro-
ceso de separacin mecnica, se calientan a elevadas temperaturas junto con
un agente reductor y un fundente.
El agente reductor se combina con el oxgeno del xido metlico dejando el
metal puro, mientras que el fundente se combina con la ganga para formar una
escoria lquida a la temperatura de fundicin, por lo que puede retirarse de la
superficie del metal. La produccin de hierro en los altos hornos es un ejemplo
de fundicin; este mismo proceso se emplea para extraer de sus minerales el
cobre, el plomo, el nquel y muchos otros metales.
La amalgamacin es un proceso metalrgico que utiliza mercurio para di-
solver plata u oro formando una amalgama. Este sistema ha sido sustituido
en gran medida por el proceso con cianuro, en el que se disuelve oro o plata en
disoluciones de cianuro de sodio o potasio. En los diversos procesos de
lixiviacin o percolacin se emplean diferentes disoluciones acuosas para
disolver los metales contenidos en los minerales. Los carbonatos y sulfuros
metlicos se tratan mediante calcinacin, calentndolos hasta una tempera-
tura por debajo del punto de fusin del metal. En el caso de los carbonatos,
en el proceso se desprende dixido de carbono, y queda un xido metlico.
Cuando se calcinan sulfuros, el azufre se combina con el oxgeno del aire
para formar dixido de azufre gaseoso, y tambin resulta un xido metlico.
Los xidos se reducen despus por fundicin.
La sinterizacin y la nodulacin aglomeran partculas finas de mineral. En la
primera se utiliza un combustible, agua, aire y calor para fundir las partculas
finas de mineral y convertirlas en una masa porosa. En la nodulacin, las par-
tculas se humedecen, se convierten en pequeos ndulos en presencia de un
fundente de piedra caliza y a continuacin se cuecen.
Otros procesos, entre los que destacan la pirometalurgia (metalurgia de altas
temperaturas) y la destilacin, se emplean en etapas posteriores de refinado en
diversos metales. En el proceso de electrlisis, el metal se deposita en un ctodo,
bien a partir de disoluciones acuosas o en un horno electroltico. El cobre, el
nquel, el cinc, la plata y el oro son varios ejemplos de metales refinados por
deposicin a partir de disoluciones acuosas. El aluminio, el bario, el calcio, el
magnesio, el berilio, el potasio y el sodio se procesan en hornos electrolticos.
Algunos metales y determinadas aleaciones eran ya conocidos y empleados
desde la ms remota antigedad. El cobre, el oro y el hierro fueron empleados en
pocas prehistricas para la confeccin de armas, herramientas y adornos. La
plata, el plomo, el mercurio, el antimonio y luego el estao eran ya conocidos
5 000 aos antes de la era cristiana por los caldeos, los asirios y los egipcios.
En la antigedad griega y romana, el bronce y luego el latn se usaban con mu-
cha frecuencia. Cabe recordar a los galos, clebres por sus trabajos de oro, y a
los germanos, hbiles en la confeccin de armas de hierro y acero. En la Edad
Media los procedimientos metalrgicos evolucionaron muy poco. Durante el
siglo XIII aparecieron los primeros altos hornos y la fundicin. Durante los si-
glos XVI y XVII y parte del XVIII, se hizo clebre la primera industria siderrgica
espaola, con las famosas fargues (forjas) catalanas, situadas en los Pirineos y las
ferreras vascas. Fueron centros metalrgicos de fama mundial. Actualmente
todo esto ha evolucionado mucho, y ahora se hace de una manera ms rpida
y ms eficaz. An as, este sector est en plena decadencia ya que estos metales
se estn sustituyendo por otros como el plstico.
IC: Î!IIAII: I! IA Î1AIIIGIA
La mineraloga es el estudio de las propiedades, identificacin, origen y clasi-
ficacin de los minerales. Las propiedades de los minerales se estudian bajo
las correspondientes subdivisiones: mineraloga qumica, mineraloga fsica y
cristalografa. Las propiedades y clasificacin de los minerales individuales, su
localizacin, sus formas de aparicin y sus usos corresponden a la mineraloga
descriptiva. La identificacin en funcin de sus propiedades qumicas, fsicas y
cristalogrficas recibe el nombre de mineraloga determinativa.
La composicin qumica es la propiedad ms importante para identificar los
minerales y para distinguirlos entre s. El anlisis de los minerales se realiza con
arreglo a mtodos normalizados de anlisis qumico cuantitativo y cualitativo.
Los minerales se clasifican sobre la base de su composicin qumica y la sime-
tra de sus cristales. Sus componentes qumicos pueden determinarse tambin
por medio de anlisis realizados con haces de electrones.
Aunque la clasificacin qumica no es rgida, las diversas clases de compuestos
qumicos que incluyen a la mayora de los minerales son las siguientes:
Elementos, como el oro, el grafto, el diamante y el azufre, que se dan
en estado puro o nativo, es decir, sin formar compuestos qumicos.
Sulfuros, que son minerales compuestos de diversos metales combi-
nados con el azufre. Muchas menas minerales importantes, como la
galena o la esfalerita, pertenecen a esta clase.
Sulfosales, minerales compuestos de plomo, cobre o plata combinados
con azufre y uno o ms de los siguientes elementos: antimonio, arsni-
co y bismuto. La pirargirita, Ag
3
SbS
3
, pertenecen a esta clase.
xidos, minerales compuestos por un metal combinado con oxgeno,
como la hematites u oligisto, Fe
2
O
3
. Los xidos minerales que contie-
nen tambin agua, como el disporo, A
l2
O
3
,H
2
O, o el grupo hidrxilo
(OH), como la goethita FeO (OH), pertenecen tambin a este grupo.
Haluros, compuestos de metales combinados con cloro, for, bromo
o yodo; la halita o sal gema, NaCl, es el mineral ms comn de esta
clase.
Carbonatos, minerales como la calcita, CaCO
3
, que contienen un grupo
carbonato.
Los fosfatos, minerales como el apatito, Ca
5
(F,C
l
)(PO
4
)
3
, que contienen
un grupo fosfato.
Sulfatos, como la barita, BaSO
4
, que contienen un grupo sulfato.
Silicatos, la clase ms abundante de minerales, formada por varios ele-
mentos en combinacin con silicio y oxgeno, que a menudo tienen una
estructura qumica compleja, y minerales compuestos exclusivamente de
silicio y oxgeno (slice). Los silicatos incluyen minerales que comprenden
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
las familias del feldespato, la mica, el piroxeno, el cuarzo, la zeolita y el
anfbol.
Las propiedades fsicas de los minerales constituyen una importante ayuda a
la hora de identificarlos y caracterizarlos. La mayor parte de las propiedades
fsicas pueden reconocerse a simple vista o determinarse por medio de prue-
bas sencillas. Las propiedades ms importantes incluyen el rayado, el color, la
fractura, el clivaje, la dureza, el lustre, la densidad relativa y la fluorescencia o
fosforescencia.
La mayora de los minerales adoptan formas cristalinas cuando las condiciones
de formacin son favorables. La cristalografa es el estudio del crecimiento, la
forma y el carcter geomtrico de los cristales. La disposicin de los tomos en
el seno de un cristal puede determinarse por medio del anlisis por difraccin
de los rayos X. La qumica cristalogrfica estudia la relacin entre la composi-
cin qumica, la disposicin de los tomos y las fuerzas de enlace entre stos.
Esta relacin determina las propiedades fsicas y qumicas de los minerales.
Los cristales se agrupan en seis sistemas de simetra: cbico o isomtrico, hexa-
gonal, tetragonal, ortorrmbico, monoclnico y triclnico.
El estudio de los minerales constituye una importante ayuda para la compren-
sin de cmo se han formado las rocas. La sntesis en laboratorio de las varie-
dades de minerales producidos por presiones elevadas est contribuyendo a la
comprensin de los procesos gneos que tienen lugar en las profundidades de
la litosfera. Dado que todos los materiales inorgnicos empleados en el comer-
cio son minerales o sus derivados, la mineraloga tiene una aplicacin econ-
mica directa. Usos importantes de los minerales y ejemplos de cada categora
son las gemas o piedras preciosas y semipreciosas (diamante, granate, palo,
circonio); los objetos ornamentales y materiales estructurales (gata, calcita,
yeso); los refractarios (asbestos o amianto, grafito, magnesita, mica); cermi-
cos (feldespato, cuarzo); minerales qumicos (halita, azufre, brax); fertilizan-
tes (fosfatos); pigmentos naturales (hematites, limonita); aparatos cientficos y
pticos (cuarzo, mica, turmalina), y menas de metales (casiterita, calcopirita,
cromita, cinabrio, ilmenita, molibdenita, galena y esfalerita).
Aunque algunos metales como el oro, la plata, el platino y el cobre, se en-
cuentran en estado nativo, la inmensa mayora se encuentran en la naturaleza
combinados formando compuestos, tales como xidos, sulfuros, carbonatos,
silicatos, cloruros , etctera. Con frecuencia estos compuestos son verdaderas
mezclas como el sulfuro doble de cobre y de hierro. En estos minerales el pro-
ducto metlico est mezclado con productos estriles, que forman la ganga,
y es preciso hacer una separacin. Con esto quiero decir, que antes de todo
tratamiento metalrgico, el mineral, una vez extrado de la mina, se somete a
las operaciones de lavado, aislamiento y concentracin, mediante trituracin,
quebrantamiento, tra magntica, separacin por lavado y ventilacin o flota-
cin en lquidos apropiados y otros.
Los metales ms comunes son los que a continuacin se mencionan.
IA ATA
La plata es un elemento qumico de carcter metlico, smbolo Ag, su nmero
atmico es 47, su densidad es de 10.5 y su masa atmica es 107.88. Es un ele-
mento metlico blanco, brillante, que conduce el calor y la electricidad mejor
que ningn otro metal. La plata es uno de los elementos de transicin del
sistema peridico.
La plata se conoce y se ha valorado desde la antigedad como metal ornamental
y de acuacin. Probablemente las minas de plata en Asia Menor empezaron a
ser explotadas antes del 2 500 a.n.e. Los alquimistas la llamaban el metal Luna o
Diana, por la diosa de la Luna, y le atribuyeron el smbolo de la luna creciente.
Exceptuando el oro, la plata es el metal ms maleable y dctil. Su dureza vara
entre 2.5 y 2.7; es ms dura que el oro, pero ms blanda que el cobre. Tiene un
punto de fusin de 962 C, un punto de ebullicin de 2.212 C, y una densidad
relativa de 10.5 su masa atmica es 107.868.
Desde el punto de vista qumico, la plata no es muy activa. Es insoluble en
cidos y lcalis diluidos, pero se disuelve en cido ntrico o sulfrico concentrado,
y no reacciona con oxgeno o agua a temperaturas ordinarias. El azufre y los
sulfuros atacan la plata, y el deslustre o prdida de brillo se produce por la for-
macin de sulfuro de plata negro sobre la superficie del metal.
Los huevos, que contienen una considerable cantidad de azufre como com-
ponente de sus protenas, deslustran la plata rpidamente. Las pequeas can-
tidades de sulfuro que existen naturalmente en la atmsfera o que se aaden
al gas natural domstico en forma de sulfuro de hidrgeno (H
2
S), tambin
deslustran la plata. El sulfuro de plata (Ag
2
S) es una de las sales ms insolubles
en disolucin acuosa, propiedad que se utiliza para separar los iones plata de
otros iones positivos.
La plata ocupa el lugar 66 en abundancia entre los elementos de la corteza
terrestre. Existe un bajo porcentaje en estado puro; los sedimentos ms nota-
bles de plata pura estn en Mxico, Per y Noruega, donde las minas han sido
explotadas durante aos. La plata pura tambin se encuentra asociada con el
oro puro en una aleacin conocida como oro argentfero, y al procesar el oro
se recuperan considerables cantidades de plata. La plata est normalmente aso-
ciada con otros elementos (siendo el azufre el ms predominante) en minerales
y menas. Algunos de los minerales de plata ms importantes son la cerargirita
(o plata crnea), la pirargirita, la silvanita y la argentita. La plata tambin se
encuentra como componente en las menas de plomo, cobre y cinc. La mitad
de la produccin mundial de plata se obtiene como subproducto al procesar
dichas menas. Prcticamente toda la plata producida en Europa se obtiene
como subproducto de la mena del sulfuro de plomo, la galena. La mayora
de la plata extrada en el mundo procede de Mxico, Per, Estados Unidos y
la Comunidad de Estados Independientes. En 1994 se produjeron en todo el
mundo unas 13 000 toneladas.
En general, la plata se extrae de las menas de plata calcinndolas en un horno
para convertir los sulfuros en sulfatos y luego precipitar qumicamente la plata
metlica. Hay varios procesos metalrgicos para extraer la plata de las menas de
otros metales. En el proceso de amalgamacin, se aade mercurio lquido a la
mena triturada, y se forma una amalgama de plata. Despus de extraer la amalgama
de la mena, se elimina el mercurio por destilacin y queda la plata metlica. En
los mtodos de lixiviacin, se disuelve la plata en una disolucin de una sal
(normalmente cianuro de sodio) y despus se precipita la plata poniendo la
disolucin en contacto con cinc o aluminio. Para el proceso Parkes, que se usa
extensamente para separar la plata del cobre. La plata impura obtenida en los
procesos metalrgicos se refina por mtodos electrolticos o por copelacin,
un proceso que elimina las impurezas por evaporacin o absorcin.
El uso de la plata en joyera, servicios de mesa y acuacin de monedas es muy
conocido. Normalmente se alea el metal con pequeas cantidades de otros
metales para hacerlo ms duro y resistente. La plata fina para las cuberteras
y otros objetos contiene 92.5% de plata y 7.5% de cobre. La plata se usa para
recubrir las superficies de vidrio de los espejos, por medio de la vaporizacin
del metal o la precipitacin de una disolucin. Sin embargo, el aluminio ha sus-
tituido prcticamente a la plata en esta aplicacin. La plata tambin se utiliza
con frecuencia en los sistemas de circuitos elctricos y electrnicos.
Los halogenuros de plata (bromuro de plata, cloruro de plata y yoduro de pla-
ta) que se oscurecen al exponerlos a la luz, se utilizan en emulsiones para placas,
pelcula y papel fotogrficos. Estas sales son solubles en tiosulfato de sodio, que
es el compuesto utilizado en el proceso de fijacin fotogrfica.
La plata se funde a 960 C y hierve a 1950 C. Cuando se funde en contacto
con el aire absorbe hasta 22 veces su volumen de oxgeno, que al enfriar
vuelve a desprender, levantndose en su superficie pequeos crteres y pro-
yectando partculas de metal lquido, en un proceso que recibe el nombre
de galleo de plata. La plata es el ms blanco de todos los metales, y bien
pulimentado constituye una de las mejores superficies reflectantes que se co-
nocen: refleja hasta 95% de la luz incidente. Adems es bastante maleable
y dctil. Como ya sabemos es el metal de mayor ndice de conductibilidad,
tanto calorfica como elctrica.
Es un elemento nativo por lo que se encuentra en la naturaleza a temperatura
ambiente. Tiene formas de crecimiento dendrticas y plumosas; tambin com-
pactas, en lminas y filiformes. El mineral lo podemos encontrar, en Mxico,
Catalua, concretamente en Vimbod, Falset Bellmunt y Tarragona. Cuando
aparece en forma nativa, lo hace en masas que han llegado a pesar centenares
de kilos, esparcidas en terreno rocoso, con pequeas incrustaciones de otros
metales nobles. Noruega posee el mayor yacimiento del mundo de este tipo. Lo
normal es que aparezca junto con grandes filones de galena, blenda y pirita.
Los minerales de plomo son la ms importante fuente de plata, las minas
ms importantes se encuentran en Leadville y Eureka (EUA), de menor im-
portancia son Laurium (Grecia) y las espaolas de Pearroya, Linares y San
Quintn.
Cerca de la superficie, la plata suele aparecer nativa o en forma de haluro. En
las profundidades aparece formando sulfuros. Pero este tipo de filones est
muy agotado, y actualmente la mayor parte de la plata que aparece en el merca-
do procede del tratamiento de filones de blenda, galena y pirita.
Los mtodos para la obtencin de la plata son el de amalgamacin y el de cia-
nuracin, o como subproducto de otras metalurgias, en especial la del plomo.
La amalgamacin es un mtodo espaol, consiste en triturar la mena,
que debe ser plata nativa o cloruro, se agita con agua y mercurio para
obtener cloruro mercurioso, entonces las plata se amalgama con el
mercurio en exceso. La amalgama se separa del mineral agotado y se
destila en retortas de hierro, el mercurio voltil se usa otra vez y la plata
queda en la retorta. Este mtodo casi no se utiliza en la actualidad.
La cianuracin se usa normalmente para menas ricas. Consiste en tritu-
rar el mineral, y si contiene sulfuro de plata se tuesta con cloruro sdi-
co, para conseguir cloruro de plata, ste se disuelve en cianuro sdico
formndose cianuro complejo de plata y sodio Ag (CN)
2
NA. El metal
se precipita de esta disolucin por el cinc metlico.
CBTNCON A ATA COMO SUB!OUCTO
Este mtodo es el ms utilizado, consigue 80% de la plata obtenida en el mundo.
En la produccin de los metales que la acompaan, la plata queda mezclada

con ellos, y se separa con una tcnica diferente en cada caso. Si aparece mezcla-
da con oro se extrae mediante electrlisis en una solucin de nitrato de plata.
El caso ms frecuente es que acompae al plomo, del que se separa por el
mtodo Parkes: despus de eliminar las impurezas, el metal fundido se mezcla
con 2% de cinc, inmiscible con el plomo, pero no con la plata, a la que arrastra
en su flotacin y solidificacin cuando el plomo est todava fundido. Se extrae
la aleacin cinc-plata y se calienta en retortas de arcilla, para separar el cinc por
destilacin. El residuo de las retortas se somete al proceso de copelacin, para
oxidar y fundir los posibles restos de plomo. Si la plata aparece mezclada con
cobre, se procede por galvanizacin y copelacin, o bien por refinado elec-
troltico. Para obtener plata qumicamente pura, se precipita de sus soluciones
ntricas en estado de cloruro, que se reduce por calentamiento en presencia de
yeso y carbn.
La plata pura es un metal muy blando, por lo que se emplea poco. La industria
qumica la utiliza en cpsulas y como revestimiento protector, chapeado o elec-
troltico, debido a su buena resistencia frente a muchos reactivos, as como en
superficies termo aislantes y como catalizador en diversos procesos.
Por la facilidad de su trabajo, la plata fue uno de los metales ms usado para el
arte en las civilizaciones del mundo antiguo. Se empez a considerar la plata
como un elemento de riqueza a partir de 3 600 aos a.n.e. Fue tambin uno
de los primeros metales usados para la acuacin de monedas ya que permita
reducir el peso y tamao de las grandes piezas de cobre o bronce. El metal
se obtena de algunas minas europeas, como las de Laurion en el tica y las de
Hispania, que atrajeron a la Pennsula a los mercaderes y colonizadores, y de los
yacimientos del Prximo Oriente. En Amrica pronto comenzaron los hallaz-
gos de las grandes minas de plata de Nueva Espaa y Per: Michoacn (1531),
Potos (1545), Guanajuato (1548), etctera. Inicialmente, la extraccin de plata
se haca por el procedimiento de fusin, en pequeos hornos que los indios de
Potos esparcan por laderas, para conseguir que el viento estimulara la com-
bustin. Este procedimiento rudimentario slo poda aplicarse a minerales
muy ricos, de forma que las reservas explotables se agotaron rpidamente; en
Per tard diez aos en acabarse. A medidos del siglo XVI se introdujo en la
Nueva Espaa el procedimiento de extraccin de metal llamado amalgama-
cin, mezclando el mineral triturado con mercurio, que fue usado en Mxico
hasta el siglo XIX. El procedimiento inicial era el llamado de patio; a comienzos
del siglo XVII se introdujo el de cazo o fondn, que utilizaba tambin el calor.
Entre 1850 y 1920, EUA produjo 248 millones de kg de plata, ms de lo que se
haba obtenido en todo el mundo en los ltimos trescientos cincuenta aos.
I COB!
El cobre es un elemento de transicin de la tabla peridica de smbolo Cu,
de apariencia metlica y color pardo rojizo, su nmero atmico es 29 es uno de
los metales de mayor uso.
Ya era conocido en pocas prehistricas, las primeras herramientas y enseres
fabricados probablemente fueron de cobre. Se han encontrado objetos de este
metal en las ruinas de muchas civilizaciones antiguas, como en Egipto, Asia
Menor, China, sureste de Europa, Chipre (de donde proviene la palabra co-
bre), Creta y Amrica del Sur. El cobre puede encontrarse en estado puro.
Su punto de fusin es de 1.083 C, mientras que su punto de ebullicin es de
unos 2.567 C, tiene una densidad de 8.9 g/cm
3
y su masa atmica es 63.546.
El cobre tiene una gran variedad de aplicaciones a causa de sus ventajosas
propiedades, como son su elevada conductividad del calor y electricidad, la
resistencia a la corrosin, as como su maleabilidad y ductilidad, adems de su
belleza. Debido a su extraordinaria conductividad, slo superada por la plata,
el uso ms extendido del cobre se da en la industria elctrica. Su ductilidad per-
mite transformarlo en cables de cualquier dimetro, a partir de 0.025 milmetros.
La resistencia a la traccin del alambre de cobre estirado es de unos 4 200 kilo-
gramos por centmetro cuadrado.
Puede usarse tanto en cables y lneas de alta tensin exteriores como interiores,
cables de lmparas y maquinaria elctrica en general: generadores, motores, re-
guladores, equipos de sealizacin, aparatos electromagnticos y sistemas de
comunicaciones.
A lo largo de la historia, el cobre se ha utilizado para acuar monedas y con-
feccionar tiles de cocina, tinajas y objetos ornamentales. En un tiempo era
frecuente reforzar con cobre la quilla de los barcos de madera para proteger el
casco ante posibles colisiones. El cobre se puede galvanizar fcilmente como
tal o como base para otros metales. Con este fin se emplean grandes cantidades
en la produccin de electrotipos (reproduccin de caracteres de impresin).
La metalurgia del cobre vara segn la composicin de la mena. El cobre en
bruto se tritura, se lava y se prepara en barras. Los xidos y carbonatos se re-
ducen con carbono. Las menas ms importantes y las formadas por sulfuros,
no contienen ms de 12% de cobre, llegando en ocasiones tan slo a 1%, y
han de triturarse y concentrarse por flotacin. Los concentrados se funden en
un horno de reverbero que produce cobre metlico en bruto con una pureza
aproximada de 98%. Este cobre en bruto se purifica por electrlisis, obtenin-
dose barras con una pureza que supera el 99.9 por ciento.
El cobre puro es blando, pero puede endurecerse posteriormente. Las alea-
ciones de cobre, mucho ms duras, presentan una mayor resistencia y por ello no
pueden utilizarse en aplicaciones elctricas. No obstante, su resistencia a la
corrosin es casi tan buena como la del cobre puro y son de fcil manejo. Las
dos aleaciones ms importantes son el latn, una aleacin con cinc, y el bronce,
una aleacin con estao. A menudo, tanto el cinc como el estao se funden
en una misma aleacin, haciendo difcil una diferenciacin precisa entre el la-
tn y el bronce. Ambos se emplean en grandes cantidades. Tambin se usa el
cobre en aleaciones con oro, plata y nquel, y es un componente importante en
aleaciones como el monel, el bronce de can y la plata alemana o alpaca.
El cobre forma dos series de compuestos qumicos: de cobre (I), en la que ste
tiene una valencia de 1, y de cobre (II), en la que su valencia es 2. Los com-
puestos de cobre (I) apenas tienen importancia en la industria y se convierten
fcilmente en compuestos de cobre (II) al oxidarse por la simple exposicin al
aire. Los compuestos de cobre (II) son estables. Algunas disoluciones de cobre
tienen la propiedad de disolver la celulosa, por lo que se usan grandes cantida-
des en la fabricacin de rayn. Tambin se emplea el cobre en muchos pigmentos,
en insecticidas como el verde de Schweinfurt, o en fungicidas como la mezcla
de Burdeos, aunque para estos fines est siendo sustituido ampliamente por
productos orgnicos sintticos.
El cobre ocupa el lugar 25 en abundancia entre los elementos de la corte-
za terrestre. Frecuentemente se encuentra agregado con otros metales como
el oro, plata, bismuto y plomo, apareciendo en pequeas partculas en rocas,
aunque se han hallado masas compactas de hasta 420 toneladas. El cobre se
encuentra por todo el mundo en la lava basltica, localizndose el mayor dep-
sito conocido en la cordillera de los Andes en Chile, bajo la forma de prfido.
Este pas posee aproximadamente 25% de las reservas mundiales de cobre y a
comienzos de 1980 se convirti en el primer pas productor de este metal. Los
principales yacimientos se localizan en Chuquicamata, Andina, el Salvador y el
Teniente.
Las principales fuentes del cobre son la calcopirita y la bornita, sulfuros mixtos
de hierro y cobre. Otras menas importantes son los sulfuros de cobre calcosina
y covellina; la primera se encuentra en Chile, Mxico, Estados Unidos, la anti-
gua URSS y la segunda, en Estados Unidos. La enargita, un sulfoarseniato de
cobre, se encuentra en la antigua Yugoslavia, Sudfrica y Amrica del Norte;
la azurita, un carbonato bsico de cobre, en Francia y Australia, y la malaqui-
ta, otro carbonato bsico de cobre, en los montes Urales, Namibia y Estados
Unidos. La tetraedrita, un sulfoantimoniuro de cobre y de otros metales, y la
crisocolla, un silicato de cobre, se hallan ampliamente distribuidos en la natu-
raleza; la cuprita, un xido, en Espaa, Chile, Per y Cuba, y la atacamita, un
cloruro bsico, cuyo nombre proviene de la regin andina de Atacama, en el
norte de Chile y Per.
El cobre es un elemento qumico de nmero atmico 29 y masa atmica
63.54. Es un metal de color rojo que cristaliza en el sistema cbico. Tiene
por densidad 8.9 y funde a 1 084 C. Entre los metales industriales, es el mejor
conductor del calor y de la electricidad. Es de dureza media, muy maleable y
dctil. Se puede oxidar si est en un ambiente fro, o con cidos.
Los minerales de cobre explotados para la obtencin de metal se clasifican en
tres categoras:
Minerales de cobre nativo: sus principales yacimientos actualmente ex-
plotados se encuentran en EUA, cerca del lago Superior, y contienen
aproximadamente 1% de cobre puro. En Bolivia tambin hay yacimien-
tos de cobre nativo, rico en cobre puro.
Minerales oxidados: este tipo de minerales se utilizan muy poco. Los
principales minerales son: cuprita (xido rojo), mela conita (xido ne-
gro), malaquita (carbonato verde hidratado), azurita (carbonato azul
hidratado), crisocola (silicato hidratado), y atacamita (oxicloruro hidra-
tado) y se encuentran en EUA, Chile, Rhodesia y Extremo oriente.
Minerales sulfurados: stos son los ms utilizados. El principal es la cal-
copirita o pirita cuprosa, cuyo contenido de cobre llega por lo general a
4%. Los dems minerales sulfurados explotados son la calcosina, la te-
traedrita, la bornita y la energita. Estos minerales se explotan en EUA,
Japn, Rusia y, a escala ms limitada, en Alemania y Espaa.
Segn su naturaleza y la riqueza de los minerales, el cobre es tratado de una
manera diferente:
Para los minerales sulfurados el mtodo consiste en separar el hierro del cobre
por va seca, utilizando por una parte la gran afinidad del cobre para el azufre
y, por otra, la del hierro para el oxgeno. El mineral enriquecido por flotacin,
sufre sucesivamente:
Una tostacin oxidante parcial, que transforma en xido parte del sul-
furo de hierro.
Una fusin escorificante en horno de reverbero en contacto con slice,
que permite eliminar hierro en forma de escoria silcea. Queda una
mata (capa separada por diferencia de densidad) enriquecida en 40%
de cobre aproximadamente.
Una conversin permite separar totalmente el sulfuro del hierro de la
mata para obtener el cobre bruto. Esta ltima operacin se efecta en
dos fases: primeramente la corriente de aire oxida el hierro remanente,
a)
b)
c)
que se escorifica en contacto con la slice y es separado de la mata que
tiene una riqueza 80% de cobre. En la segunda fase la oxidacin de la
mata se prosigue con formacin de xido y de sulfuro de cobre. En
este momento ambos productos reaccionan mutuamente con despren-
dimiento de anhdrido sulfuroso y formacin de cobre bruto.
Tratamiento de los minerales oxidados: el mtodo por va seca se practica en
horno de cuba (water-jacket), por reduccin del mineral fundido en presencia
de carbono; la adicin de fundente permite eliminar la ganga del mineral en
forma de escoria. Existe un mtodo por va hmeda, poco empleado, anlogo
al utilizado para los minerales sulfurados.
Afinado del cobre bruto (cobre blister): este afinado tiene la doble ventaja de
obtener cobre puro y recuperar impurezas de inters, tales como el oro, plata,
bismuto, etc. El afinado por va seca en horno de reverbero permite, al oxidar
gran parte de las impurezas y obtener cobre que contiene por lo menos 99.5%
de mineral puro.
Afinado electrolito: permite obtener cobre de pureza superior a 99.5%. El
cobre bruto colado en nodos en forma de placas, es electrolizado en una so-
lucin de sulfato de cobre cido. El cobre puro se deposita en los ctodos que
posteriormente son refundidos para constituir lingotes.
El uso ms antiguo del cobre se remonta al imperio egipcio del 5 000 al 4 500
a.n.e. Su uso fue en principio ornamental, posteriormente se fabricaron con
l pequeos objetos (agujas, tijeras, anillos etc.). Alrededor del 4 000 al 3 500
a.n.e. apareci el cobre forjado y moldeado, pero no se extendi a Mesopota-
mia del Norte, hasta el 3 000 a.n.e. donde el cobre fundido empez a sustituir
al cobre forjado. Durante el tercer milenio a.n.e. el uso de este metal se exten-
di a las regiones del Mediterrneo Oriental y a la desembocadura del Danu-
bio. Entre 2 500 y 2 000 apareci en Europa Central y Occidental, fue llevado
a Italia y Espaa por navegantes, y a Bohemia y Baviera por los pueblos de las
estepas. Posteriormente se emple bajo la forma de aleaciones, para confeccio-
nar armas, herramientas, joyas, adornos, objetos domsticos, estatuas, etctera.
Tambin se encontr cobre en el bronce antiguo. Durante la Edad Media, los
centros principales de extraccin de este elemento fueron las minas alemanas
de Rammelsber y Mansfeld; sin embargo, su produccin fue sobrepasada por
las minas de Cornualles y, a principios del siglo XIX, por las minas espaolas de
Riotinto. A partir de la segunda mitad del siglo XIX, el intenso desarrollo de las
minas de Chile, Canad, y ms tarde EUA y el Congo eclips las explotaciones
europeas.
Actualmente la mayor produccin mundial de minerales de cobre, corresponde
a EUA, gracias a las minas de Arizona, Utah, Nuevo Mxico y Montana cuyas
reservas son considerables. Les siguen inmediatamente Rusia cuya produccin
aumenta de un modo regular, as como Chile, Canad, Zambia y Zaire. Los
mayores productores de este mineral, son igualmente los primeros suministra-
dores de fundicin, puesto que la transformacin de mineral, se realiza en el
mismo lugar de su extraccin.
I AUMNO
El aluminio, de smbolo Al, es el elemento metlico ms abundante en la cor-
teza terrestre. Su nmero atmico es 13 y se encuentra en el grupo 13 de la
tabla peridica.
El qumico dans Hans Christian Oersted aisl el aluminio por primera vez
en 1825, por medio de un proceso qumico que utilizaba una amalgama de
potasio y cloruro de aluminio. Entre 1827 y 1845, el qumico alemn Friedrich
Whler mejor el proceso de Oersted utilizando potasio metlico y cloruro de
aluminio. Whler fue el primero en medir la densidad del aluminio y demostrar
su ligereza. En 1854, Henri Sainte-Claire Deville obtuvo el metal en Francia re-
duciendo cloruro de aluminio con sodio. Con el apoyo financiero de Napolen
III, Deville estableci una planta experimental a gran escala, y en la exposicin
de Pars de 1855 exhibi el aluminio puro.
El aluminio es un metal plateado muy ligero. Su masa atmica es 26.9815; tiene
un punto de fusin de 660 C, un punto de ebullicin de 2.467 C y una densidad
relativa de 2.7. Es un metal muy electropositivo y muy reactivo. Al contacto
con el aire se cubre rpidamente con una capa dura y transparente de xido
de aluminio que resiste la posterior accin corrosiva. Por esta razn, los mate-
riales hechos de aluminio no se oxidan. El metal reduce muchos compuestos
metlicos a sus metales bsicos. Por ejemplo, al calentar termita (una mezcla
de xido de hierro y aluminio en polvo), el aluminio extrae rpidamente el ox-
geno del xido; el calor de la reaccin es suficiente para fundir el hierro. Este
fenmeno se usa en el proceso Goldschmidt o Termita para soldar hierro.
Entre los compuestos ms importantes del aluminio estn el xido, el hidrxi-
do, el sulfato y el sulfato mixto. El xido de aluminio es anftero, es decir,
presenta a la vez propiedades cidas y bsicas. El cloruro de aluminio anhidro
es importante en la industria petrolfera. Muchas gemas (el rub y el zafiro, por
ejemplo) consisten principalmente en xido de aluminio cristalino.
El aluminio es el elemento metlico ms abundante en la corteza terrestre; slo
los no metales oxgeno y silicio son ms abundantes. Se encuentra normalmen-
te en forma de silicato de aluminio puro o mezclado con otros metales como
sodio, potasio, hierro, calcio y magnesio, pero nunca como metal libre. Los
silicatos no son menas tiles, porque es extremamente difcil, y por tanto muy
caro, extraer el aluminio de ellas. La bauxita, un xido de aluminio hidratado
impuro, es la fuente comercial de aluminio y de sus compuestos.
En 1886, Charles Martin Hall en Estados Unidos y Paul L. T. Hroult en Fran-
cia descubrieron por separado y casi simultneamente que el xido de alumi-
nio o almina se disuelve en criolita fundida (Na
3
AlF
6
), pudiendo ser descom-
puesta electrolticamente para obtener el metal fundido en bruto. El proceso
Hall-Hroult sigue siendo el mtodo principal para la produccin comercial de
aluminio, aunque se estn estudiando nuevos mtodos. La pureza del producto
se ha incrementado hasta 99.5% de aluminio puro en un lingote comercial-
mente puro; ms tarde puede ser refinado hasta un 99.99 por ciento.
Un volumen dado de aluminio pesa menos que 1/3 del mismo volumen de
acero. Los nicos metales ms ligeros son el litio, el berilio y el magnesio. Debido
a su elevada proporcin resistencia-peso es muy til para construir aviones, va-
gones ferroviarios y automviles, y para otras aplicaciones en las que es impor-
tante la movilidad y la conservacin de energa. Por su elevada conductividad
trmica, el aluminio se emplea en utensilios de cocina y en pistones de motores
de combustin interna. Solamente presenta 63% de la conductividad elctrica
del cobre para alambres de un tamao dado, pero pesa menos de la mitad. Un
alambre de aluminio de conductividad comparable a un alambre de cobre es
ms grueso, pero sigue siendo ms ligero que el de cobre. El peso tiene mucha
importancia en la transmisin de electricidad de alto voltaje a larga distancia,
y actualmente se usan conductores de aluminio para transmitir electricidad a
700 000 voltios o ms.
El metal es cada vez ms importante en arquitectura, tanto con propsitos
estructurales como ornamentales. Las tablas, las contraventanas y las lminas de
aluminio constituyen excelentes aislantes. Se utiliza tambin en reactores nu-
cleares a baja temperatura porque absorbe relativamente pocos neutrones. Con
el fro, el aluminio se hace ms resistente, por lo que se usa a temperaturas crio-
gnicas. El papel de aluminio de 0.018 cm de espesor, actualmente muy utiliza-
do en usos domsticos, protege los alimentos y otros productos perecederos.
Debido a su poco peso, a que se moldea fcilmente y a su compatibilidad con
comidas y bebidas, el aluminio se usa mucho en contenedores, envoltorios
flexibles, botellas y latas de fcil apertura. El reciclado de dichos recipientes
es una medida de conservacin de la energa cada vez ms importante. La re-
sistencia a la corrosin al agua del mar del aluminio tambin lo hace til para
fabricar cascos de barco y otros mecanismos acuticos.
Se puede preparar una amplia gama de aleaciones recubridoras y aleaciones
forjadas que proporcionen al metal ms fuerza y resistencia a la corrosin o a
las temperaturas elevadas. Algunas de las nuevas aleaciones pueden utilizarse
como planchas de blindaje para tanques y otros vehculos militares.
La produccin mundial de aluminio ha experimentado un rpido crecimiento,
aunque se estabiliz a partir de 1980. En 1900 esta produccin era de 7 300
toneladas, en 1938 de 598 000 toneladas y en 1994 la produccin de aluminio
primario fue de unos 19 millones de toneladas. Los principales pases productores
son Estados Unidos, Rusia, Canad, China y Australia.
El aluminio es el elemento qumico de nmero atmico 13 y de masa atmica
Al = 26.9815. Es un metal blanco, brillante y de densidad 2.7. Su punto de fu-
sin es de 660 C y el de ebullicin 2056 C. Su resistividad elctrica es de 2.63
ohmios. En estado puro es blando y muy maleable. Aunque es muy oxidable
no se altera en el aire ni se descompone en el agua ya que queda protegido por
una delgada capa almina amorfa. Arde en el oxgeno y en el cloro.
Es un mineral descubierto en el siglo XIX. Whler fue quien lo aisl por primera
vez en 1827 tratando cloruro de aluminio con potasio. Su fabricacin industrial
se inici en 1854, gracias a Sainte-Claire Deville; su metalurgia por electrlisis la
consiguieron simultneamente, en 1886, el francs Hroult y el norteamericano
Hall. Actualmente es el metal ms utilizado junto al hierro. La industria aeronu-
tica debe su desarrollo a las aleaciones ligeras, as como, los progresos realizados
por la industria del aluminio se deben en gran parte a los trabajos consagrados a
mejorar el rendimiento de los aviones.
La industria del automvil es la que ms utiliza el aluminio a causa de su ligere-
za (pistones, crteres, puente posterior y carrocera), de su buena conduccin
trmica (bloques y culatas) y de sus posibilidades decorativas (rejillas, cercos
de faros, empuaduras). La industria elctrica hace gran uso del aluminio, cuya
conductibilidad es igual a 62% de la del cobre, con una densidad tres veces
menor, as, un conductor de aluminio es dos veces mas ligero y menos cos-
toso que un conductor equivalente de cobre. Se hacen con aluminio todas las
lneas areas, barras de conexin, cables aislados, bobinados, etc. Tambin se
usa en lugar del plomo para enfundado de cables armados. El aluminio es un
excelente material de envoltura por su inocuidad, impermeabilidad y opacidad
a los rayos ultravioletas.
La metalurgia actual del aluminio se basa en la reduccin electroltica de
la alumina obtenida a partir de la bauxita. La almina disuelta en la criolita
fundida se somete, a alta temperatura, a la accin de una corriente elctrica
continua, descomponindose en aluminio y oxgeno. Prcticamente, se pro-
duce un depsito de aluminio fundido en el fondo de la cuba (ctodo) y un
desprendimiento de oxgeno en el nodo de carbn que se oxida. Los gases
liberados se componen de xido de carbono y anhdrido carbnico. La ope-
racin se efecta en una cuba rectangular de hierro revestida interiormente
con briquetas de carbono precocidas (antracita). La corriente es conducida
por numerosas barras de hierro soldadas a los bloques del fondo que sirven
de ctodo. Se pueden emplear nodos precocidos, constituidos por bloques
o briquetas de coque de petrleo, aglomerados con alquitrn, prensado y
recogido a 1 200 C, o bien nodos continuos Sderberg. La intensidad de la
corriente alcanza ordinariamente 100 000 amperios a una tensin media de
4.9 voltios. La temperatura se mantiene por efecto Joule entre 950 y 1 000 C. El
aluminio as obtenido tiene una pureza de 99.5 a 99.8%. Se elabora el alumi-
nio refinado de 99.99% de pureza mediante afinado electroltico.
Es una roca por lo general blanda que puede rayarse con el corta plumas. Es de co-
lor amarillento, aunque a veces se presenta en colores rojizos u oscuros debido
al hierro. Antes de la segunda guerra mundial, no se conocan los yacimientos
ms importantes en la actualidad. En 1974 Australia y Jamaica eran los prime-
ros productores mundiales, seguidos de Surinam, Guinea, Rusia y Guayana.
1.4. CI1I!\IC! III A\IIC
El hierro de smbolo Fe, es un elemento metlico, magntico, maleable y de
color blanco plateado. Tiene de nmero atmico 26 y es uno de los elementos
de transicin del sistema peridico.
El hierro fue descubierto en la prehistoria era utilizado como adorno y para
fabricar armas; el objeto ms antiguo, an existente, es un grupo de cuentas
oxidadas encontrado en Egipto, y data del 4 000 a.n.e. El trmino arqueolgico
edad del hierro se aplica slo al periodo en el que se extiende la utilizacin y el
trabajo del hierro. El procesado moderno del hierro no comenz en Europa
central hasta la mitad del siglo XIV.
El hierro puro tiene una dureza que oscila entre 4 y 5. Es blando, maleable y
dctil. Se magnetiza fcilmente a temperatura ordinaria; es difcil magnetizarlo
en caliente, y a unos 790 C desaparecen las propiedades magnticas. Tiene un
punto de fusin de unos 1 535 C, un punto de ebullicin de 2 750 C y una
densidad relativa de 7.86. Su masa atmica es 55.847.
El metal existe en tres formas alotrpicas distintas: hierro ordinario o hierro-a
(hierro-alfa), hierro-g (hierro-gamma) y hierro-d (hierro-delta). La disposicin
interna de los tomos en la red del cristal vara en la transicin de una forma a
otra. La transicin de hierro-a a hierro-g se produce a unos 910 C, y la tran-
sicin de hierro-g a hierro-d se produce a unos 1.400 C. Las distintas propie-
dades fsicas de las formas alotrpicas y la diferencia en la cantidad de carbono
admitida por cada una de las formas desempean un papel importante en la
formacin, dureza y temple del acero.
Qumicamente el hierro es un metal activo. Se combina con los halgenos
(flor, cloro, bromo, yodo y astato) y con el azufre, fsforo, carbono y silicio.
Desplaza al hidrgeno de la mayora de los cidos dbiles. Arde con oxgeno
formando tetrxido trifrrico (xido ferrosofrrico), Fe
3
O
4
. Expuesto al aire
hmedo, se corroe formando xido de hierro hidratado, una sustancia pardo-
rojiza, escamosa, conocida comnmente como orn. La formacin de orn es
un fenmeno electroqumico en el cual las impurezas presentes en el hierro
interactan elctricamente con el hierro metal. Se establece una pequea co-
rriente en la que el agua de la atmsfera proporciona una disolucin electrol-
tica. El agua y los electrlitos solubles aceleran la reaccin. En este proceso, el
hierro metlico se descompone y reacciona con el oxgeno del aire para formar
el orn. La reaccin es ms rpida en aquellos lugares donde se acumula el orn,
y la superficie del metal acaba agujerendose.
Al sumergir hierro en cido ntrico concentrado, se forma una capa de xido que
lo hace pasivo, es decir, no reactivo qumicamente con cidos u otras sustancias.
La capa de xido protectora se rompe fcilmente golpeando o sacudiendo el
metal, que vuelve as a ser activo.
El hierro slo existe en estado libre en unas pocas localidades, en concreto al
oeste de Groenlandia. Tambin se encuentra en los meteoritos, normalmente
aleado con nquel. En forma de compuestos qumicos, est distribuido por
todo el mundo, y ocupa el cuarto lugar en abundancia entre los elementos de
la corteza terrestre; despus del aluminio, es el ms abundante de todos los
metales. Los principales minerales de hierro son las hematites. Otros minera-
les importantes son la goetita, la magnetita, la siderita y el hierro del pantano
(limonita). La pirita, que es un sulfuro de hierro, no se procesa como mineral
de hierro porque el azufre es muy difcil de eliminar. Para ms detalles sobre
el procesado de los minerales de hierro, vase Siderurgia. Tambin existen pe-
queas cantidades de hierro combinadas con aguas naturales y en las plantas;
adems, es un componente de la sangre.
El hierro puro, preparado por la electrlisis de una disolucin de sulfato de
hierro (II), tiene un uso limitado. El hierro comercial contiene invariablemente
pequeas cantidades de carbono y otras impurezas que alteran sus propiedades
fsicas, pero stas pueden mejorarse considerablemente aadiendo ms carbo-
no y otros elementos de aleacin.
La mayor parte del hierro se utiliza en formas sometidas a un tratamiento
especial, como el hierro forjado, el hierro colado y el acero. Comercialmente,
el hierro puro se utiliza para obtener lminas metlicas galvanizadas y electro-
imanes. Los compuestos de hierro se usan en medicina para el tratamiento de
la anemia, es decir, cuando desciende la cantidad de hemoglobina o el nmero
de glbulos rojos en la sangre.
En la actualidad se producen alrededor de 1 000 millones de toneladas anuales
siendo ste el de ms utilizacin industrial.
El hierro forma compuestos en los que tiene valencia +2 (antiguamente com-
puestos ferrosos) y compuestos en los que tiene valencia +3 (antiguamente
compuestos frricos). Los compuestos de hierro (II) se oxidan fcilmente
a compuestos de hierro (III). El compuesto ms importante de hierro (II) es
el sulfato de hierro (II), FeSO
4
, denominado caparrosa verde; normalmente
existe en forma de cristales verde plido que contienen siete molculas de agua
de hidratacin. Se obtiene en grandes cantidades como subproducto al limpiar
el hierro con bao qumico, y se utiliza como mordiente en el teido, para ob-
tener tnicos medicinales y para fabricar tinta y pigmentos.
El xido de hierro (III), un polvo rojo amorfo, se obtiene tratando sales de
hierro (III) con una base y tambin oxidando pirita. Se utiliza como pigmento,
y se denomina rojo de hierro o rojo veneciano. Tambin se usa como abra-
sivo para pulir y como medio magnetizable de cintas y discos magnticos. El
cloruro de hierro (III), que se obtiene en forma de cristales brillantes de color
verde oscuro al calentar hierro con cloro, se utiliza en medicina y como una
disolucin alcohlica llamada tintura de hierro.
Los iones de hierro (II) y hierro (III) se combinan con los cianuros para for-
mar compuestos de coordinacin. El hexacianoferrato (II) de hierro (III) o
ferrocianuro frrico, Fe
4
[Fe (CN)
6
]
3
, es un slido amorfo azul oscuro formado
por la reaccin de hexacianoferrato (II) de potasio con una sal de hierro (III)
y se conoce como azul de Prusia. Se usa como pigmento en pintura y como
ail en el lavado de ropa para corregir el tinte amarillento dejado por las sales
de hierro (II) en el agua. El hexacianoferrato (III) de potasio, K
3
Fe (CN)
6
,
llamado prusiato rojo, se obtiene del hexacianoferrato (III) de hierro (II), Fe3
[Fe (CN)
6
]
2
. A ste se le llama tambin azul de Turnbull y se usa para procesar
el papel de calco. El hierro experimenta tambin ciertas reacciones fisicoqu-
micas con el carbono, que son esenciales para fabricar el acero.
El hierro es el elemento qumico de nmero atmico 26 y peso atmico Fe
=55.85. Es un slido grisceo de densidad 7.85 que funde hacia 1 530 C y
hierve ms all de 3 200 C. Antes de fundir se ablanda y se vuelve pastoso, lo
cual permite labrarlo. Es dctil, maleable, duro, y el ms tenaz de los metales
corrientes. Es tambin el principal de los metales magnticos. Sin embargo, el
aire hmedo ataca lentamente, formando herrumbre, xido frrico hidratado.
Como esta herrumbre es porosa, la corrosin profundiza y prosigue hasta la des-
truccin total del metal; por lo tanto, es indispensable protegerlo para su uso.
El hierro es extrado de varios minerales entre ellos la pirita, la magnetita, la
hematita y la siderita.
La pirita: es un agregado granular o fibroso radiado, informe y en masas
compactas. Tiene un brillo metlico y una raya de color negro verdoso.
Es frgil y opaca. Adems es muy poco magntica. Es del grupo de los
sulfuros. En Espaa hay yacimientos en Riotinto, Huelva, en Almadn,
Ciudad Real y en la Rioja. Tambin sirve para la obtencin del cido
sulfrico y sus sales.
La magnetita: es una masa compacta de grano grueso o fino, granos
sueltos, agregados hojosos y tambin en cristales aislados o agrupados.
En Espaa hay bastantes yacimientos, como los de Cabo de Gata y
Sierra Almagrera en Almera, el Pedroso en Sevilla, o el Figuer en
Barcelona.
La hematina: es normalmente terrosa. Se puede presentar en forma de
cristales implantados, incluidos o agrupados en rosetas (rosas de hie-
rro). Es del grupo de los xidos. En Espaa lo podemos encontrar en:
Somorrostro, Vizcaya, en Hiendelaencina, Guadalajara y El Pedroso,
en Sevilla. Tambin podemos encontrar yacimientos en Sierra Alma-
grera, Almera, Jumilla, Murcia o Vall de Ribes, en Girona.
La siderita: es una masa compacta esptica de grano grueso o fino. Es
del grupo de los carbonatos. En Catalua la encontramos en Sant Llo-
ren de la Muga, Costabona y Bossot.
:I\1CI IIIÂIIC C II IX1IA\\IC!
En el diagrama 1 la fusin primaria del hierro integra las actividades que se
desarrollan en el proceso productivo de la obtencin del arrabio.

Diagrama 1.Obtencin del arrabio
Noventa por ciento de todos los bienes de consumo fabricados a escala mun-
dial son de hierro y acero.
Los procesos para la obtencin de hierro fueron conocidos desde el ao 1 200
antes de nuestra era.
Tabla. 1. Principales minerales de los que se extrae el hierro
Hematita (mena roja) 70% de hierro
Magnetita
(mena negra)
72.4% de hierro
Siderita
(mena caf pobre)
48.3% de hierro
Limonita
(mena caf)
60-65% de hierro
Extraccin
del mineral
de hierro
Explotacin
de coque
Explotacin
de la piedra
caliza
Transporte
del mineral
de hierro
Transporte
del mineral
de coque
Transporte
de la piedra
caliza
Preparacin
del mineral
Preparacin
del mineral
de coque
Preparacin
del mineral
Aire
Alto horno
Escoria
Arrabio
Lavado
Quebrado
Cribado
Lavado
Quebrado
Cribado
Refinado
Calentado
La mena caf es la mejor para la produccin de hierro, existen grandes yaci-
mientos de este mineral en Estados Unidos y en Suecia. En todo el mundo
se pueden encontrar grandes cantidades de pirita, pero no es utilizable por su
gran contenido de azufre.
Para la produccin de hierro y acero son necesarios cuatro elementos funda-
mentales:
Mineral de hierro.
Coque.
Piedra caliza.
Aire.
Los tres primeros se extraen de minas y son transportados y prepararlos antes
de que se introduzcan al sistema en el que se producir el arrabio.
El arrabio es un hierro de poca calidad, su contenido de carbn no est con-
trolado y la cantidad de azufre rebasa los mnimos permitidos en los hierros
comerciales. Sin embargo es el producto de un proceso conocido como la fusin
primaria del hierro y del cual todos los hierros y aceros comerciales proceden.
A la caliza, el coque y el mineral de hierro se les prepara antes de introducirse
al alto horno para que tengan la calidad, el tamao y la temperatura adecuada,
esto se logra por medio del lavado, triturado y cribado de los tres materiales.
IIII\\IC! IIII\1A III A\IIC
De forma general, el Hierro de Reduccin Directa (HRD) es el producto obte-
nido en cualquiera de los procesos de Reduccin Directa (RD). Hecha esa afir-
macin es necesario definir algunos conceptos tales como RD, HRD, y muchos
otros relacionados con esta rea de la siderurgia.
Aparte del hierro nativo o el proveniente de las estrellas (meteoros), el hierro
de reduccin directa era la nica fuente de hierro hecho y utilizado por el hombre
1.
2.
3.
4.
antes del desarrollo del alto horno alrededor del siglo XIV. Los procesos de re-
duccin directa eran en tiempos antiguos y an hoy da, procesos en los cuales
la reduccin de materiales que contienen hierro, se realizaba a temperaturas
menores que la de la fusin del hierro. La diferencia estriba en los equipos,
materia prima y combustibles utilizados a travs del tiempo.
Todos esos mtodos para producir hierro mediante la reduccin de materiales
que lo contienen a temperaturas inferiores a la de fusin de ste o de las impu-
rezas en el mineral, se conocen como procesos de reduccin directa.
Antiguamente sta era la nica manera de obtener hierro debido a la falta de
recursos. En esa poca, el hombre tena a su disposicin mineral con alto con-
tenido de hiero, madera para ser utilizada como combustible que se combina-
ban para obtener hierro, en hornos con soleras bajas o de cuba baja, con una
contextura esponjosa mezclado con escoria. A este material se le llam hierro
esponja, nombre que posteriormente se aplic, inicialmente, al producto de los
procesos modernos de reduccin directa.
El hierro esponja, en tiempos antiguos, era llevado a la forma deseada gol-
pendolo con una especie de martillo y al mismo tiempo eliminando parte de
la escoria y obteniendo propiedades similares al acero.
Muchos nombres se han utilizado para referirse al producto de los procesos de
reduccin directa: hiero esponja, HRD, Prerreducido, Hierro reducido, etctera.
Aparentemente, de todos ellos el que ha ganado ms aceptacin ha sido es
HRD. A continuacin, algunos comentarios acerca de esos nombres.
Hierro esponja: aplicado al producto de los procesos iniciales el cual
era de baja metalizacin. El nombre se adopt de la naturaleza espon-
josa del material. Este trmino tambin se aplic al producto de los
productos de los procesos modernos iniciales, hacia fines del siglo XIX
y mediados del siglo XX. Aparentemente ha sido descartado de la litera-
tura tcnica especializada aunque existe una asociacin de productores
de hierro esponja en la India, que agrupa a los operadores de plantas
de RD en esa rea.

Hierro de Reduccin Directa (HRD): nombre adoptado por la industria
hacia finales de la dcada de 1970 y principios de la dcada de 1980,
para referirse a un material de alta metalizacin. El trmino reivindica
el hecho de que este material se produce en procesos que se han defini-
do como procesos de reduccin directa. Tiene sentido entonces utilizar
este trmino.
Prerreducido y hierro reducido: a diferencias con HRD y hierro esponja,
los cuales se refieren, al mtodo de fabricacin y a su apariencia respec-
tivamente, no hay un soporte aparente para su utilizacin, excepto el
que se deriva del uso comn.
La produccin de hierro esponja era la nica manera disponible que tena el
hombre en la antigedad para fabricar artefactos de hierro y de materiales similares
al acero, se basaba en la relativa abundancia de materiales tales como mineral
de hierro de alto tenor y carbn vegetal aunado a una baja temperatura de
reduccin.
An despus de la adopcin del alto horno, los mtodos de RD no fueron
totalmente olvidados y durante los dos ltimos siglos del ltimo milenio, su
utilizacin estuvo dirigida a encontrar maneras para utilizar minerales de bajo
tenor y combustibles de baja calidad. Algn xito se ha logrado en este sentido
y algunos mtodos han sido desarrollados que utilizan esos recursos, pero la
mayora de los procesos de RD comercialmente exitosos, requieren de materias
primas e insumos adecuados.
El propsito fundamental de la RD es el de fabricar unidades metlicas para ser
utilizados en los hornos de fabricacin de acero, pero tambin se utiliza para
producir hierro en polvo que se utiliza en la pulvimetalurgia y como agente
reductor en la industria qumica (vase figura 1).
La RD ha alcanzado un estado de desarrollo reconocido y en s misma cons-
tituye una rama establecida dentro de la industria siderrgica. Actualmente la
produccin anual se ubica alrededor de las 45 MM t/a, que se obtienen en
dos tipos de instalaciones, cautivas y comerciales. En las primeras donde las

unidades que producen HRD estn dentro de las instalaciones de una planta si-
derrgica y cuyo producto se carga en los propios hornos para fabricar acero;
y en las segundas constituidas por unidades aisladas cuya produccin se vende
a otras plantas y/o usualmente se exporta.

Figura 1. Aspecto del hierro esponja, mineral de hierro despus de ser
sometido al tratamiento de reduccin directa (cortesa del doctor Gabriel
Gojon, UANL).
IICII\\IC! II IIIIIC I:IC!|A
Tal vez la tecnologa mexicana ms conocida en el extranjero sea la que de-
sarroll la compaa Hojalata y Lmina de Monterrey (HYLSA). Respecto al
llamado hierro esponja. Fue el Ing. Juan Celada Salmn, quien invent a me-
diados de los aos cincuenta el proceso HYL de reduccin directa del mineral
del hierro, mediante el cual se obtiene el hierro esponja, materia prima para
producir acero.
En 1957, un efecto de la guerra de Corea fue la elevacin de los precios de la
chatarra. HYLSA, que produca aeroplanos a partir de chatarra, tuvo que iniciar
un programa de investigacin cuyo resultado fue el proceso de reduccin di-
recta del mineral de hierro. Una tecnologa tercermundista de primera lnea.
Treinta aos ms tarde, cuando la produccin mundial de hierro alcanza los mil
millones de toneladas, la tecnologa de HYLSA sigue siendo lder en el campo de
obtencin de hierro por reduccin directa, como lo muestra el diagrama dos.
Diagrama 2. Produccin de hierro esponja
El proceso de produccin de hierro esponja se lleva a cabo en un horno tu-
bular rotatorio inclinado (vese figura 2) tipo kiln en donde las materias
primas como el hierro, carbn y caliza dolomtica son alimentadas bajo una
dosificacin predeterminada y una vez mezcladas son cargadas por un tubo
directamente al horno. Despus de secada y precalentada, la mezcla alcanza la
temperatura de reduccin la cual se efecta por medio del monxido de carbo-
no suministrado a partir de la reaccin del carbn bituminoso con el oxgeno
del aire que se insufla con un control estequeomtrico muy riguroso.
La temperatura requerida por el proceso se alcanza y controla, por una veloci-
dad predeterminada de la reaccin de la combustin del carbn y la inyeccin
del aire a travs de los ventiladores dispuestos a lo largo del horno rotatorio,
por este motivo se debe garantizar tambin una alta hermeticidad del horno
respecto al ambiente exterior, para conocer en todo momento cual es el nivel
de ingreso de oxgeno al ambiente reductor interno del horno.
En un rango de temperatura entre 800 a 1 100 C el mineral de hierro en esta-
do slido es reducido a hierro esponja. Al trmino del proceso el hierro esponja
es descargado hacia el horno enfriador, junto con los materiales remanentes
del carbn y caliza dolomtica, cargados inicialmente; el enfriamiento provoca
la estabilizacin del producto para que no reoxide en el manipuleo a que ser
sometido posteriormente.
La separacin entre hierro esponja y materiales no magnticos es efectuado
por sistemas de zaranda y separadores electromagnticos, para obtener un pro-
ducto listo para su carguo a los hornos elctricos. En algunos casos tambin
es posible cargar directamente a los hornos elctricos el hierro esponja caliente
acompaado de los materiales remanentes, esta es una manera de aprovechar
la energa trmica que lo acompaa acelerando su proceso de fusin.
Figura 2. Hornos para la produccin de hierro esponja.
El hierro esponja permite su utilizacin en el horno elctrico como carga me-
tlica en la fabricacin del acero, con las ventajas consiguientes de ser un pro-
ducto libre de residuales y un producto nacional que evita la importacin. Este
proyecto convertido hoy en una realidad permitir al pas un menor egreso de
divisas calculadas en 10 millones de dlares anuales y el producto obtenido
conjuntamente con el reciclado de metlicos optimizar la calidad. En el m-
todo de reduccin directa para procesar 1 000 toneladas de mineral de hierro,
se requieren 491 000 metros cbicos de metano y con ello se obtienen 630
toneladas de hierro esponja.
II AI1C ICI!C
En general los altos hornos tienen un dimetro mayor a 8 m y llegan a tener
una altura superior a los 60 m representados en la figura 3. Estn revestidos de
refractario de alta calidad.
Los altos hornos pueden producir entre 800 y 1 600 toneladas de arrabio cada
24 horas. La caliza, el coque y el mineral de hierro se introducen por la parte
superior del horno por medio de vagones que son volteados en una tolva. Para
producir 1 000 toneladas de arrabio, se necesitan 2 000 toneladas de mineral
de hierro, 800 toneladas de coque, 500 toneladas de piedra caliza y 4 000 tone-
ladas de aire caliente.
Con la inyeccin de aire caliente a 550 C, se reduce el consumo de coque en
70%. Los sangrados del horno se hacen cada 5 o 6 horas, y por cada tonelada
de hierro se produce 1/2 de escoria.
Figura 3. Vista de un alto horno.
IIIIII!1I: IIC\I:C: II IICII\\IC!
II IIIIIC Y A\IIC
Una vez obtenido el arrabio o el hierro esponja es necesario refinar al hierro
para que se transforme en material til para diferentes objetos o artefactos, o
sea en hierro o acero comercial. A continuacin se presentan los principales
procesos de fabricacin de los hierros y aceros comerciales.
I!OCSO UAO
El hierro dulce contiene ms de 1% de carbono. Para su obtencin se requiere
del proceso conocido como pudelado, el que consiste en fundir arrabio y chatarra
en un horno de reverbero de 230 kg, este horno es calentado con carbn,
aceite o gas. Se eleva la temperatura lo suficiente para eliminar por oxidacin
el carbn, el silicio, y el azufre. Para eliminar todos los elementos diferentes al
hierro, el horno de pudelado debe estar recubierto con refractario de la lnea
bsica (ladrillos refractarios con magnesita y aluminio). El material se retira del
horno en grandes bolas en estado pastoso y el material producido se utiliza para
la fabricacin de aleaciones especiales de metales. Existen otros procedimien-
tos modernos como el llamado proceso Aston, en donde en lugar del horno
de reverbero se usa un convertidor Bessemer con lo que se obtienen mayor
cantidad de material.
IO!NOS ISSM!
Este horno fue inventado por Sir Henrry Bessemer a mediados de 1800 es
un horno en forma de pera que est forrado con refractario de lnea cida o
bsica. El convertidor se carga con chatarra fra y se le vaca arrabio derretido,
posteriormente se le inyecta aire a alta presin con lo que se eleva la tempera-
tura por arriba del punto de fusin del hierro, haciendo que este hierva. Con lo
anterior las impurezas son eliminadas y se obtiene acero de alta calidad. Este
horno ha sido substituido por el horno bsico de oxgeno (BOF por sus siglas
en ingls), el que a continuacin se describe.
IO!NO BSCO OXGNO (BO)
Es un horno muy parecido al Bessemer difiere en que a ste, en lugar de inyec-
tarle aire a presin se le inyecta oxgeno, (vase esquema 1), con lo que se eleva
mucho ms la temperatura que en el Bessemer y en un tiempo muy reducido.
El nombre del horno se debe a que tiene un recubrimiento de refractario de
la lnea bsica y a la inyeccin del oxgeno. La carga del horno est constituida
75% de arrabio procedente del alto horno y el resto es chatarra y cal. La temperatura
de operacin del horno es superior a los 1 650 C y es considerado como el
sistema ms eficiente para la produccin de acero de alta calidad.
Esquema 1. Esquema de una planta de oxigeno para produccin de acero
IO!NO OGA! AB!TO
Es uno de los hornos ms populares en los procesos de produccin del acero.
Un horno de este tipo puede contener entre 10 y 540 toneladas de metal en su
interior (vase esquema 2). Tiene un fondo poco profundo y la flama da direc-
tamente sobre la carga, por lo que es considerado como un horno de reverbero.
Su combustible puede ser gas, brea o petrleo, por lo regular estos hornos tienen
Tolva de
almacenamiento
Elevador de la
lanza de oxgeno
Balanza
tolva
Tolva
igualadora
Caja de chispa
Lanza
de oxgeno
Cubierta
Caja de chatarra
Caja de chatarra
Caldero
de carga
Crisol de escoria
Transportador
Gra
de carga
Gra de chatarra
Horno
Pasillo de horno Pasillo de carga Pasillo de chatarra Pasillo de foso de colada
Gra de colada
Carro para trasladar
el caldero
Moldes
en fila
chimeneas laterales las que adems de expulsar los gases sirven para calentar al
aire y al combustible, por lo que se consideran como hornos regenerativos.
Los recubrimientos de los hornos de hogar abierto por lo regular son de lnea
bsica sin embargo existen tambin los de lnea cida (ladrillos con slice y pa-
redes de arcilla). Las ventajas de una lnea bsica de refractario, sobre una cida
son que con la primera se pueden controlar o eliminar el fsforo, el azufre, el
silicio, el magnesio y el carbono y con la lnea cida slo se puede controlar al
carbono. El costo de la lnea bsica es mayor que el de la cida.
Esquema 2. Vista seccional de un horno de hogar abierto
Los hornos de hogar abierto son cargados con arrabio en su totalidad o con la
combinacin de arrabio y chatarra de acero. El arrabio puede estar fundido o
en estado slido. La primera carga del horno tarda 10 h en ser fundida y estar
lista para la colada, pero si se agrega oxgeno se logra tener resultados en me-
nos de 7 h, adems de que se ahorra 25% de combustible.
IO!NO A!CO CT!CO
Por lo regular son hornos que slo se cargan con chatarra de acero de alta ca-
lidad. Son utilizados para la fusin de acero para herramientas de alta calidad,
Camaras
regenerativas
Camaras
regenerativas
D
u
c
t
o
s
d
e
a
ir
e
D
u
c
t
o
s

d
e

g
a
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D
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t
o
s
d
e
a
ire
D
u
c
t
o
s
d
e
g
a
s
Puertas de carga
Sangrador
de resistencia a la temperatura o inoxidables. Considerando la funcin de stos
hornos son para la produccin de aceros de alta calidad siempre estn recu-
biertos con ladrillos de la lnea bsica.
Existen hornos de arco elctrico que pueden contener hasta 270 toneladas de
material fundido. Para fundir 115 toneladas se requieren aproximadamente tres
horas y 50 000 kwh de potencia. Tambin en estos hornos se inyecta oxgeno
puro por medio de una lanza.
Los hornos de arco elctrico figura 8 funcionan con tres electrodos de grafito los
que pueden llegar a tener 760 mm de dimetro y longitud de hasta 12 m. La ma-
yora de los hornos operan a 40 V y la corriente elctrica es de 12 000 amperes.
Estos equipos tienen un crisol o cuerpo de placa de acero forrado con refrac-
tario, su bveda es de refractario tambin sostenida por un cincho de acero,
por lo regular enfriado con agua. Para la carga del horno los electrodos y la
bveda se mueven dejando descubierto al crisol, en el que se deposita la carga
por medio de una gra viajera.
Estos equipos son los ms utilizados en industrias de tamao mediano y pe-
queo, en donde la produccin del acero es para un fin determinado, como
varilla corrugada, aleaciones especiales, etctera.
IO!NO !NACON
Estos hornos pueden ser de varios tipos, en realidad puede ser cualquier horno
al que por medio de aire u oxgeno se obtenga hierro con carbn controlado, sin
embargo se pueden mencionar dos de los hornos ms conocidos para este fin.
IO!NO NUCCON
Utilizan una corriente inducida que circula por una bovina que rodea a un
crisol en el cual se funde la carga. La corriente es de alta frecuencia y la bovina
es enfriada por agua, la corriente es de aproximadamente 1 000 Hz, la cual es
suministrada por un sistema de motogenerador. Estos hornos se cargan con
piezas slidas de metal, chatarra de alta calidad o virutas metlicas. El tiempo
de fusin toma entre 50 y 90 minutos, fundiendo cargas de hasta 3.6 toneladas.
Los productos son aceros de alta calidad o con aleaciones especiales.
IO!NO A! O C!SO
Es el proceso ms antiguo que existe en la fundicin, tambin se le conoce
como horno de aire. Este equipo se integra por un crisol de arcilla y grafito,
ambos son extremadamente frgiles (vase esquema 3), los crisoles se colocan
dentro de un confinamiento que puede contener algn combustible slido
como carbn o los productos de la combustin.
Los crisoles son muy poco utilizados en la actualidad excepto para la fusin de
metales no ferrosos, su capacidad flucta entre los 50 y 100 kilogramos.
Esquema 3. Horno estacionario con coque (carbn mineral)
IO!NO CUBOT
Son equipos muy econmicos y de poco mantenimiento, se utilizan para ha-
cer fundicin de hierros colados. Consisten en un tubo de ms de 4 metros
Rejillas del piso
A la chimenea
Crisol de grafito
Pozo para facilitar la
limpieza de la ceniza
de longitud y pueden tener desde 0.8 a 1.4 m de dimetro, se cargan por la
parte superior con camas de chatarra de hierro, coque y piedra caliza. Para la
combustin del coque se inyecta aire con unos ventiladores de alta presin,
este accede al interior por unas toberas ubicadas en la parte inferior del horno.
Tambin estos hornos se pueden cargar con pellets de mineral de hierro o
pedacera de arrabio slido.
Por cada kilogramo de coque que se consume en el horno, se procesan de 8 a
10 kilogramos de hierro y por cada tonelada de hierro fundido se requieren 40
kg de piedra caliza y 5.78 metros cbicos de aire.
Los hornos de cubilote pueden producir colados de hasta 20 toneladas cada
tres horas. Este tipo de equipo es muy parecido al alto horno, slo sus dimen-
siones disminuyen notablemente. El mayor problema de estos hornos es que
sus equipos para el control de emisiones contaminantes es ms costoso que el
propio horno, por ello no se controlan sus emisiones de polvo y por lo tanto
no se autoriza su operacin.
\IA:III\A\IC! II IC: A\IIC:
Con el fin de estandarizar la composicin de los diferentes tipos de aceros que
hay en el mercado la Society of Automotive Engineers (SAE) y el American Iron and
Steel Institute (AISI) han establecido mtodos para identificar los diferentes tipos
de acero que se fabrican. Ambos sistemas son similares para la clasificacin.
En ambos sistemas se utilizan cuatro o cinco dgitos para designar al tipo de
acero. En el sistema AISI tambin se indica el proceso de produccin con una
letra antes del nmero.
Primer dgito. Es un nmero con el que se indica el elemento predominante
de aleacin. 1= carbn, 2= nquel, 3=nquel cromo, 4=molibdeno, 5=cromo,
6=cromo vanadio, 8=triple aleacin, 9 silicio magnesio.
El segundo dgito. Es un nmero que indica el porcentaje aproximado en peso del
elemento de aleacin, sealado en el primer dgito. Por ejemplo un acero 2 540,
indica que tiene aleacin de nquel y que sta es de 5 por ciento.
Los dgitos 3 y 4. Indican el contenido promedio de carbono en centsimas,
as en el ejemplo anterior se tendra que un acero 2 540 es un acero con 5% de
nquel y 0.4% de carbn.
Cuando en las clasificaciones se tiene una letra al principio esta indica el pro-
ceso que se utiliz para elaborar el acero:
A = Acero bsico de hogar abierto.
B = Acero cido de Bessemer al carbono.
C = Acero bsico de convertidos de oxgeno.
D = Acero cido al carbono de hogar abierto.
E = Acero de horno elctrico.
A10XXX
A = Proceso de fabricacin.
10 = Tipo de acero.
X = % de la aleacin del tipo de acero.
X = % de contenido de carbono en centsimas.
II!GC1I: Y \CIAIA \C!1I!IA
Para fabricar los diferentes objetos tiles en la industria metal mecnica, es
necesario que el hierro se presente en barras, lminas, alambres, placas, tubos
o perfiles estructurales, los que se obtienen de los procesos de rolado. ste
proceso consiste en pasar material por unos rodillos con una forma determi-
nada, para que al aplicar presin el material metlico adquiera la forma que se
necesita. El material metlico que alimenta a los rodillos debe tener una forma
determinada, esta forma se obtiene al colar en moldes el metal fundido que
ser procesado, a estos productos se les llama lingotes o lupias y pueden ser
secciones rectangulares, cuadradas o redondas. Los lingotes (cilindros con un
extremo menor que el otro) o lupias (lingotes de gran tamao con secciones
rectangulares) pueden tener desde 25 kg hasta varias toneladas, todo depende-
r de para qu se van a utilizar y con qu tipo de rodillos se van a procesar.
\CIAIA \C!1I!IA
Cuando se requiere un material de seccin constante y en grandes cantidades
se puede utilizar el mtodo de la colada continua mostrado en la figura 4, el
cual consiste en colocar un molde con la forma que se requiere debajo de un
crisol, el que con una vlvula puede ir dosificando material fundido al molde.
Por gravedad el material fundido pasa por el molde el cual est fro por el sis-
tema de agua, al pasar el material por ste se convierte en pastoso y adquiere
la forma del molde. Posteriormente el material es conformado con una serie
de rodillos que al mismo tiempo lo arrastran hacia la parte exterior del sistema.
Una vez conformado el material con la forma necesaria y con la longitud ade-
cuada se corta y almacena. Por este medio se pueden fabricar perfiles, varillas
y barras de diferentes secciones y lminas o placas de varios calibres y longitu-
des. La colada continua es un proceso muy eficaz y efectivo para la fabricacin de
varios tipos de materiales de uso comercial.
Figura 4. Colada continua.
AIGI!C: IIIÎ!1C: (IIÎ\C:
I! IA II!II\IC! III IIIIIC
Existen muchos elementos qumicos que dan las caractersticas de ingeniera a
las aleaciones ferrosas, sin embargo hay algunos que se destacan por sus efec-
tos muy definidos, a continuacin se presentan algunos de estos elementos:
Carbono. Arriba de 4% baja la calidad del hierro, sin embargo se pue-
de decir que es el elemento que le da dureza en porcentajes entre 0.1
y 0.8% y por medio de sus diferentes formas en las que se presenta,
se pueden definir varias propiedades de las aleaciones y su grado de
maquinabilidad. Con base a la cantidad de carbono en el hierro y las
aleaciones se pueden definir o clasificar como se observ en los temas
anteriores.
Silicio. Este elemento hasta 3.25% es un ablandador del hierro y es el
elemento predominante en la determinacin de las cantidades de car-
bono en las aleaciones de hierro. El silicio arriba de 3.25% acta como
endurecedor. Las fundiciones con bajo contenido de silicio responden
mejor a los tratamientos trmicos.
Manganeso. Es un elemento que cuando se agrega a la fundicin arriba
de 0.5% sirve para eliminar al azufre del hierro. Como la mezcla producto del
azufre y el manganeso tiene baja densidad flota y se elimina en forma
de escoria. Tambin aumenta la fluidez, resistencia y dureza del hierro.
Azufre. No sirve de nada en el hierro, debe ser eliminado y controlado.
Fsforo. Es un elemento que aumenta la fluidez del metal fundido y
reduce la temperatura de fusin.
1.. \C!ICIÂIC II Î1AII:
Todas las mquinas-herramienta tienen un conjunto de partes, actividades y
principios que las distinguen y caracterizan.

Tabla 2. Principales partes y funciones de las mquinas-herramienta
Parte Funcin
Base
Sostiene y fija a la mquina sobre el piso, una mesa o su propia
estructura. Existen tres tipos fundamentales de bases:
Anclada al piso o cimentada
Soporte sobre mesa o banco
Integrada al cuerpo de la mquina
a)
b)
c)
Bancada o
soporte
Soporta las piezas de la mquina; en algunas sirve para el
deslizamiento de las herramientas y en otras para la fija-
cin de las piezas que se van a trabajar; por lo regular sobre
la bancada o soporte se ubica el cabezal fijo de las mquinas
Tren motriz
Dota de movimiento a las diferentes partes de las mquinas,
por lo regular se compone de las siguientes partes:
Motor o motores
Bandas
Poleas
Engranes o cajas de velocidades
Tornillos sin fin
Manijas o manivelas de conexin
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Cabezal fijo y
husillo
principal
En el cabezal fijo se ubican todas las partes mviles que
generan el movimiento del husillo principal. El husillo prin-
cipal es el aditamento en el que se colocan los sistemas de
sujecin de las piezas a trabajar
Sujecin
de piezas de
trabajo
Fija a las piezas que se van a trabajar, tanto a las que giran
como a las que no, as se tiene:
Chucks o mandriles
Fijadores de arrastre
Prensas
Conos de fijacin
Ranuras de fijacin
Mordazas de uno o varios dientes
Platos volteadores
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Sujecin de
herramientas
Fijan a las herramientas que desprenden las virutas y dan
forma, las principales son:
Torres
Porta buriles
Fijadores de una o varias uas
Barras porta fresas
Broqueros
Soportadores manuales
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Parte Funcin
Enfriamiento
Dotan de lquidos o fluidos para el enfriamiento de las he-
rramientas y las piezas de corte. Por lo regular estn dotados
de un sistema de bombeo, de conduccin y recoleccin de
lquidos
Mecanismos
de avance y/o
penetracin
Permiten o dotan de movimiento a las herramientas para
lograr el desprendimiento continuo de virutas, los principales
son:
Carros porta herramientas
Brazos porta buriles o fresas
Husillos de casco o de deslizamientos (taladro)
a)
b)
c)
Mecanismos
de control
semiautom-
ticos
o automticos
Inician o interrumpen una accin de movimiento de una o
varias partes de las mquinas, estas pueden ser:
Tornillos sinfn conectados a engranes y partes de las
mquinas
Topes de seal para micro interruptores
Motores de paso a paso
Unidades lectoras de cinta
Unidades receptoras de seales digitalizadas de compu-
tadoras computer administration manufacturin (CAM)
Sistemas de alimentacin de material
Sistemas de alimentacin de herramientas
Sistemas de inspeccin automticos
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Â(II!A:IIIIAÎI!1A: \C!VI!\IC!AII:

Entre las mquinas-herramientas bsicas se encuentran el torno, las perfila-
doras, las cepilladoras y las fresadoras. Hay adems mquinas taladradoras y
perforadoras, pulidoras, sierras y diferentes tipos de mquinas para la defor-
macin del metal.
1O!NO
El torno, la mquina giratoria ms comn y ms antigua, sujeta una pieza de
metal o de madera y la hace girar mientras un til de corte da forma al objeto.
El til puede moverse paralela o perpendicularmente a la direccin de giro,
para obtener piezas con partes cilndricas o cnicas, o para cortar acanaladuras.
Empleando tiles especiales un torno puede utilizarse tambin para obtener
superficies lisas, como las producidas por una fresadora, o para taladrar orifi-
cios en la pieza.
I!AO!A
La perfiladora se utiliza para obtener superficies lisas. El til se desliza sobre
una pieza fija y efecta un primer recorrido para cortar salientes, volviendo a
la posicin original para realizar el mismo recorrido tras un breve desplaza-
miento lateral. Esta mquina utiliza un til de una sola punta y es lenta, porque
depende de los recorridos que se efecten hacia adelante y hacia atrs. Por
esta razn no se suele utilizar en las lneas de produccin, pero s en fbricas
de herramientas y troqueles o en talleres que fabrican series pequeas y que
requieren mayor flexibilidad.
\AO!A
Esta es la mayor de las mquinas herramientas de vaivn. Al contrario que en
las perfiladoras, donde el til se mueve sobre una pieza fija, la cepilladora mue-
ve la pieza sobre un til fijo. Despus de cada vaivn, la pieza se mueve lateral-
mente para utilizar otra parte de la herramienta. Al igual que la perfiladora, la
cepilladora permite hacer cortes verticales, horizontales o diagonales. Tambin
puede utilizar varios tiles a la vez para hacer varios cortes simultneos.
I!SAO!A
En las fresadoras, la pieza entra en contacto con un dispositivo circular que cuenta
con varios puntos de corte. La pieza se sujeta a un soporte que controla el avance
de la pieza contra el til de corte. El soporte puede avanzar en tres direcciones:
longitudinal, horizontal y vertical. En algunos casos tambin puede girar. Las fre-
sadoras son las mquinas herramientas ms verstiles. Permiten obtener superfi-
cies curvadas con un alto grado de precisin y un acabado excelente. Los distintos
tipos de tiles de corte permiten obtener ngulos, ranuras, engranajes o muescas.
1AA!AO!AS Y !O!AO!AS
Las mquinas taladradoras y perforadoras se utilizan para abrir orificios, para
modificarlos, para adaptarlos a una medida, para rectificar o esmerilar un orifi-
cio a fin de conseguir una medida precisa o una superficie lisa.
Hay taladradoras de distintos tamaos y funciones, desde taladradoras portti-
les a radiales, pasando por taladradoras de varios cabezales, mquinas autom-
ticas o mquinas de perforacin de gran longitud.
La perforacin implica el aumento de la anchura de un orificio ya taladrado.
Esto se hace con un til de corte giratorio con una sola punta, colocado en una
barra y dirigido contra una pieza fija.
Entre las mquinas perforadoras se encuentran las perforadoras de calibre y las
fresas de perforacin horizontal y vertical (vase figura 5).
Figura 5. Ejemplos de mquinas perforadoras.
IUO!A
El pulido es la eliminacin de metal con un disco abrasivo giratorio que trabaja
como una fresadora de corte. El disco est compuesto por un gran nmero de
granos de material abrasivo conglomerado, en que cada grano acta como un
til de corte minsculo. Con este proceso se consiguen superficies muy suaves
y precisas, ya que slo se elimina una parte pequea del material con cada pa-
sada del disco, las pulidoras requieren una regulacin muy precisa. La presin
del disco sobre la pieza se selecciona con mucha exactitud, por lo que pueden
tratarse de esta forma materiales frgiles que no pueden procesarse con otros
dispositivos convencionales.
:!!AS
Las sierras mecnicas ms utilizadas pueden clasificarse en tres categoras, se-
gn el tipo de movimiento que se utiliza para realizar el corte: de vaivn, circu-
lares o de banda. Las sierras suelen tener un banco o marco, un tornillo para
sujetar la pieza, un mecanismo de avance y una hoja de corte.
ITS Y UOS A!A CO!T
Dado que los procesos de corte implican tensiones y fricciones locales y un
considerable desprendimiento de calor, los materiales empleados en los tiles
de corte deben ser duros, tenaces y resistentes al desgaste a altas temperaturas.
Hay materiales que cumplen estos requisitos en mayor o menor grado, como
los aceros al carbono (que contienen 1 o 1.2% de carbono), los aceros de cor-
te rpido (aleaciones de hierro con volframio, cromo, vanadio o carbono), el
carburo de tungsteno y los diamantes. Tambin tienen estas propiedades los
materiales cermicos y el xido de aluminio.
En muchas operaciones de corte se utilizan fluidos para refrigerar y lubricar.
La refrigeracin alarga la vida de los tiles y ayuda a fijar el tamao de la pieza
terminada. La lubricacin reduce la friccin, limitando el calor generado y la
energa necesaria para realizar el corte. Los fluidos para corte son de tres tipos:
soluciones acuosas, aceites qumicamente inactivos y fluidos sintticos.
I!NSAS
Las prensas dan forma a las piezas sin eliminar material, o sea, sin producir viru-
ta. Una prensa consta de un marco que sostiene una bancada fija, un pistn, una
fuente de energa y un mecanismo que mueve el pistn en paralelo o en ngulo
recto con respecto a la bancada. Las prensas cuentan con troqueles y punzones
que permiten deformar, perforar y cizallar las piezas. Estas mquinas pueden
producir piezas a gran velocidad porque el tiempo que requiere cada proceso es
slo el desplazamiento del pistn, algunas de ellas se muestran en la figura seis.
Figura 6. Mquinas-herramientas no convencionales.
Entre las mquinas-herramientas no convencionales se encuentran las mqui-
nas de arco de plasma, las de rayo lser, las de descarga elctrica y las electro-
qumicas, ultrasnicas y de haz de electrones. Estas mquinas fueron desa-
rrolladas para dar forma a aleaciones de gran dureza utilizadas en la industria
pesada y en aplicaciones aeroespaciales.

Tambin se usan para dar forma y grabar materiales muy delgados que se utili-
zan para fabricar componentes electrnicos como los microprocesadores.
A!CO ASMA
La mecanizacin con arco de plasma utiliza un chorro de gas a alta tempera-
tura y gran velocidad para fundir y eliminar el material. El arco de plasma se
utiliza para cortar materiales difciles de seccionar con otros mtodos, como el
acero inoxidable y las aleaciones de aluminio.
IS!
La mecanizacin por rayo lser se consigue dirigiendo ste con mucha preci-
sin, para vaporizar el material que se desea eliminar. Este mtodo es muy ade-
cuado para hacer orificios con gran exactitud. Tambin puede perforar metales
refractarios,cermicos y piezas muy finas sin abarquillarlas. Otra aplicacin es la
fabricacin de alambres muy finos.
ISCA!GA CT!CA
La mecanizacin por descarga elctrica, conocida tambin como erosin por
chispa, utiliza la energa elctrica para eliminar material de la pieza sin necesi-
dad de tocarla. Se aplica una corriente de alta frecuencia entre la punta del til
y la pieza, haciendo que salten chispas que vaporizan puntos pequeos de la
pieza. Como no hay ninguna accin mecnica, pueden realizarse operaciones
delicadas con piezas frgiles. Este mtodo produce formas que no pueden
conseguirse con procesos de mecanizado convencionales.
ICT!OQUMCA
Este tipo de mecanizacin emplea tambin la energa elctrica para eliminar
material. Se crea una celda electroltica en un electrolito, utilizando el til como
ctodo y la pieza como nodo y se aplica una corriente de alta intensidad pero
de bajo voltaje para disolver el metal y eliminarlo. La pieza debe ser de material
conductor. Con la mecanizacin electroqumica son posibles muchas opera-
ciones como grabar, marcar, perforar y fresar.
IT!ASONCA
La mecanizacin ultrasnica utiliza vibraciones de alta frecuencia y baja ampli-
tud para crear orificios y otras cavidades. Se fabrica un til relativamente blan-
do con la forma deseada y se aplica contra la pieza con vibracin, utilizando
un material abrasivo y agua. La friccin de las partculas abrasivas corta poco a
poco la pieza. Este proceso permite mecanizar con facilidad aceros endurecidos,
carburos, rubes, cuarzo, diamantes y vidrio.
8
GI!IIAIIIAII:
Petrleo, lquido oleoso bituminoso de origen natural compuesto por diferen-
tes sustancias orgnicas. Tambin recibe los nombres de petrleo crudo, crudo
petrolfero o simplemente crudo. Se encuentra en grandes cantidades bajo
la superficie terrestre y se emplea como combustible y materia prima para la
industria qumica. Las sociedades industriales modernas utilizan el petrleo
como energtico sobre todo para lograr un grado de movilidad en transportes
terrestres y martimos (vase figura 7). Adems, el petrleo y sus derivados se
emplean para fabricar medicinas, fertilizantes, productos alimenticios, objetos de
plstico, materiales de construccin, pinturas, textiles, y para generar electricidad.
Figura 7. Barco velero de alta velocidad con consumo mnimo de combustible.
IXT!ACCON Y INACON
IT!OO
2.1. IX1IA\\IC!
El problema de la gnesis del petrleo ha sido, por mucho tiempo, un tpico
de investigacin de inters. Se sabe que la formacin del petrleo est asocia-
da al desarrollo de rocas sedimentarias, depositadas en ambientes marinos o
prximos al mar, y que es el resultado de procesos de descomposicin de
organismos de origen vegetal y animal que en tiempos remotos quedaron in-
corporados en esos depsitos.
Se tiene noticia de que en otro tiempo, los rabes y los hebreos empleaban
el petrleo con fines medicinales. En Mxico los antiguos pobladores tenan
conocimiento de esta sustancia, pues fue empleada de diversas formas entre
las cuales se cuenta la reparacin de embarcaciones para la navegacin por los
ros haciendo uso de sus propiedades impermeabilizantes.
Las exploraciones petroleras iniciaron hace ms de cien aos (en 1859, Edwin
Drake inici una nueva poca cuando encontr petrleo en Pennsylvania, a una
profundidad de slo 69 pies), cuando las perforaciones se efectuaban cerca de
filtraciones de petrleo; las cuales indicaban que el petrleo se encontraba bajo
la superficie. Actualmente se utilizan tcnicas sofisticadas, como mediciones
ssmicas, de microorganismos e imgenes de satlite. Potentes computadoras
asisten a los gelogos para interpretar sus descubrimientos. Pero, finalmente,
solo la perforadora puede determinar si existe o no petrleo bajo la superficie.
Se ha encontrado petrleo en todos los continentes excepto en la Antrtica.
En su estado natural se le atribuye un valor mineral, siendo susceptible de
generar, a travs de procesos de transformacin industrial, productos de alto
valor, como son los combustibles, lubricantes, ceras, solventes y derivados pe-
troqumicos.
El petrleo no se encuentra distribuido de manera uniforme en el subsuelo
hay que tener presencia de al menos cuatro condiciones bsicas para que ste
se acumule:
IXT!ACCON Y !NACON T!OO 8
Debe existir una roca permeable de forma tal que bajo presin el petr-
leo pueda moverse a travs de los poros microscpicos de la roca.
La presencia de una roca impermeable, que evite la fuga del aceite y gas
hacia la superficie.
El yacimiento debe comportarse como una trampa, ya que las rocas im-
permeables deben encontrarse dispuestas de tal forma que no existan
movimientos laterales de fuga de hidrocarburos.
Debe existir material orgnico suficiente y necesario para convertirse en
petrleo por el efecto de la presin y temperatura que predomine en el
yacimiento.
1IIC: II II1ICIIC
Son miles los compuestos qumicos que constituyen el petrleo y, entre muchas
otras propiedades, estos compuestos se diferencian por su volatilidad (depen-
diendo de la temperatura de ebullicin). Al calentarse el petrleo se evapo-
ran preferentemente los compuestos ligeros (de estructura qumica sencilla y
bajo peso molecular), de tal manera que conforme aumenta la temperatura, los
componentes ms pesados van incorporndose al vapor.
Para exportacin, en Mxico se preparan tres variedades de petrleo crudo:
Istmo. Ligero con densidad de 33.6 grados API y 1.3% de azufre en
peso.
Maya. Pesado con densidad de 22 grados API y 3.3% de azufre en
peso.
Olmeca. Superligero con densidad de 39.3 grados API y 0.8% de azufre
en peso.
Las curvas de destilacin TBP (del ingls true boiling point, temperatura de ebullicin
real) distinguen los diferentes tipos de petrleo y definen los rendimientos que
se pueden obtener de los productos por separacin directa. Por ejemplo, mientras
que en el crudo Istmo se obtiene un rendimiento directo de 26% volumtrico de
gasolina, en el Maya slo se obtiene 15.7 por ciento.

La industria mundial de hidrocarburos lquidos clasifica el petrleo de acuerdo
a su densidad API (Parmetro internacional del Instituto Americano del Petr-
leo, que diferencia las calidades del crudo).
Tabla 3. Clasificacin del petrleo de acuerdo a su densidad
Aceite crudo Densidad ( g/cm3) Densidad grados API
Extrapesado >1.0 10.0
Pesado 1.0 0.92 10.0 22.3
Mediano 0.92 0.87 22.3 31.1
Ligero 0.87 0.83 31.1 39
Superligero < 0.83 > 39
El petrleo mexicano es materia prima de calidad que se encuentra presente
en toda la industria nacional e internacional: transporte, alimentos, frmacos,
fertilizantes, pinturas, textiles, etctera.
IVCII\IC! II:1CII\A III AIICVI\IAÎI!1C
III II1ICIIC
Los seres humanos conocen los depsitos superficiales de petrleo crudo
desde hace miles de aos. Durante mucho tiempo se emplearon para fines
limitados, como el calafateado de barcos, la impermeabilizacin de tejidos o
la fabricacin de antorchas. En la poca del renacimiento, el petrleo de al-
gunos depsitos superficiales se destilaba para obtener lubricantes y produc-
tos medicinales, pero la autntica explotacin del petrleo no comenz hasta
el siglo XIX. Para entonces, la Revolucin Industrial haba desencadenado la
bsqueda de nuevos combustibles y los cambios sociales hacan necesario un
aceite bueno y barato para las lmparas. El aceite de ballena nicamente lo
utilizaban los ricos, las velas de sebo tenan un olor desagradable y el gas del
alumbrado slo llegaba a los edificios de construccin reciente situados en
zonas metropolitanas.
La bsqueda de un mejor combustible para las lmparas llev a una gran de-
manda de aceite de piedra o petrleo, y a mediados del siglo XIX varios cien-
tficos desarrollaron procesos para su uso comercial. El britnico James Young
comenz a fabricar diversos productos a partir del petrleo, aunque despus
Young centr sus actividades en la destilacin de carbn y la explotacin de
esquistos petrolferos. En 1852, el fsico y gelogo canadiense Abraham Ges-
sner obtuvo una patente para producir a partir de petrleo crudo un combus-
tible para lmparas relativamente limpio y barato, el queroseno. Tres aos ms
tarde, el qumico estadounidense Benjamn Silliman public un informe que
indicaba la amplia gama de productos tiles que se podan obtener mediante la
destilacin del petrleo. Con ello empez la bsqueda de mayores suminis-
tros de petrleo.
Haca aos que la gente saba que en los pozos perforados para obtener agua o
sal se producan en ocasiones filtraciones de petrleo, por lo que pronto surgi
la idea de realizar perforaciones para obtenerlo. Los primeros pozos de este
tipo se hicieron en Alemania entre 1857 y 1859, pero el acontecimiento que
obtuvo fama mundial fue la perforacin de un pozo petrolfero cerca de Oil
Creek, en Pennsylvania (Estados Unidos), llevada a cabo por Edwin L. Drake,
el Coronel, en 1859. Drake, contratado por el industrial estadounidense Geor-
ge H. Bissell que tambin proporcion a Sillimar muestras de rocas petrol-
feras para su informe, perfor en busca del supuesto depsito matriz, del
que parece ser surgan las filtraciones de petrleo de Pennsylvania occidental.
El depsito encontrado por Drake era poco profundo (21.2 m) y el petrleo
era de tipo parafnico, muy fluido y fcil de destilar.
El xito de Drake marc el comienzo del rpido crecimiento de la moderna
industria petrolera. La comunidad cientfica no tard en prestar atencin al
petrleo, y se desarrollaron hiptesis coherentes para explicar su formacin, su
movimiento ascendente y su confinamiento en depsitos. Con la invencin del
automvil y las necesidades energticas surgidas en la Primera Guerra Mun-
dial, la industria del petrleo se convirti en uno de los cimientos de la socie-
dad industrial.
Para encontrar petrleo bajo tierra, los gelogos deben buscar una cuenca se-
dimentaria con esquistos ricos en materia orgnica, que lleven enterrados el
suficiente tiempo para que se haya formado petrleo (desde decenas hasta cien-
tos de millones de aos). Adems, el petrleo tiene que haber ascendido hasta
depsitos capaces de contener grandes cantidades de lquido. La existencia de
petrleo crudo en la corteza terrestre se ve limitada por estas condiciones. Sin
embargo, los gelogos y geofsicos especializados en petrleo disponen de
numerosos medios para identificar zonas propicias para la perforacin. Por
ejemplo, la confeccin de mapas de superficie de los afloramientos de lechos
sedimentarios permite interpretar las caractersticas geolgicas del subsuelo, y
esta informacin puede verse complementada por datos obtenidos perforando
la corteza y extrayendo testigos o muestras de las capas rocosas. Por otra par-
te, las tcnicas de prospeccin ssmica que estudian de forma cada vez ms
precisa la reflexin y refraccin de las ondas de sonido propagadas a travs de
la tierra revelan detalles de la estructura e interrelacin de las distintas capas
subterrneas. Pero, en ltimo trmino, la nica forma de demostrar la existen-
cia de petrleo en el subsuelo es perforando un pozo. De hecho, casi todas las
zonas petrolferas del mundo fueron identificadas en un principio por la presencia
de filtraciones superficiales, y la mayora de los yacimientos fueron descubiertos
por prospectores particulares que se basaban ms en la intuicin que en la ciencia.
Un campo petrolfero puede incluir ms de un yacimiento, es decir, ms de una
acumulacin continua y delimitada de petrleo. De hecho, puede haber varios
depsitos apilados uno encima de otro, aislados por capas intermedias de es-
quistos y rocas impermeables.
El tamao de esos depsitos vara desde pocas decenas de hectreas hasta
decenas de kilmetros cuadrados, y su espesor desde unos pocos metros
hasta varios cientos o incluso ms. La mayor parte del petrleo descubierto y
explotado en el mundo se encuentra en unos pocos yacimientos grandes.
La extraccin, produccin o explotacin del petrleo se hace de acuerdo con
las caractersticas propias de cada yacimiento.
Para poner un pozo a producir se baja una especie de can y se perfora la
tubera de revestimiento a la altura de las formaciones donde se encuentra el yaci-
miento. El petrleo fluye por esos orificios hacia el pozo y se extrae mediante
una tubera de menor dimetro, conocida como tubing o tubera de produc-
cin.
Si el yacimiento tiene energa propia, generada por la presin subterrnea y por
los elementos que acompaan al petrleo (por ejemplo gas y agua), ste saldr
por s solo. En este caso se instala en la cabeza del pozo un equipo llamado
rbol de navidad, que consta de un conjunto de vlvulas para regular el paso
del petrleo.
Si no existe esa presin, se emplean otros mtodos de extraccin. El ms co-
mn ha sido el balancn o machn, el cual, mediante un permanente balan-
ceo, acciona una bomba en el fondo del pozo que succiona el petrleo hacia
la superficie.
El petrleo extrado generalmente viene acompaado de sedimentos, agua y
gas natural, por lo que deben construirse previamente las facilidades de pro-
duccin, separacin y almacenamiento.
Una vez separado de esos elementos, el petrleo se enva a los tanques de
almacenamiento y a los oleoductos que lo transportarn hacia las refineras o
hacia los puertos de exportacin.
La torre de perforacin rotatoria (vase figura 8) emplea una serie de tuberas
giratorias, llamadas cadenas de perforacin, para acceder a un yacimiento de pe-
trleo. La cadena est sostenida por una torre, y el banco giratorio de la base
la hace girar. Un fluido semejante al fango, impulsado por una bomba, retira
los detritos de perforacin a medida que el taladro penetra en la roca. Los ya-
cimientos de petrleo se forman como resultado de una presin intensa sobre
capas de organismos acuticos y terrestres muertos, mezclados con arena o
limo. El yacimiento mostrado est atrapado entre una capa de roca no porosa
y un domo salinfero. Como no tienen espacio para expandirse, el gas y el pe-
trleo crudo estn bajo una gran presin, y tienden a brotar de forma violenta
por el agujero perforado.
Figura 8. Torre de perforacin de petrleo.
El gas natural asociado que acompaa al petrleo se enva a plantas de tra-
tamiento para aprovecharlo en el mismo campo y/o despacharlo como gas
seco hacia los centros de consumo a travs de gasoductos.
En el caso de yacimientos que contienen nicamente gas natural, se instalan
los equipos requeridos para tratarlo (proceso de secado, mantenimiento de una
presin alta) y enviarlo a los centros de consumo.
A pesar de los avances alcanzados en las tcnicas de produccin, nunca se
logra sacar todo el petrleo que se encuentra (in situ) en un yacimiento. En el
mejor de los casos se extrae el 50 o 60 por ciento.
Depsito
Banco
giratorio
Torre de perforacin
Tuberia de fangos
Motores
Detritos de sondeo
Bomba de fangos
Detritos
Fluido circulante
Cabeza
perforadora
Revestimiento
Caliza
Domo
salinfero
Gas
natural
Yacimiento de petrleo
Dispositivos
antiexplosin
Por tal razn, existen mtodos de recobro mejorado para lograr la mayor
extraccin posible de petrleo en pozos sin presin natural o en declinacin,
tales como la inyeccin de gas, de agua o de vapor a travs del mismo pozo
productor o por intermedio de pozos inyectores paralelos a ste.
IIIICIA\IC! II IC: ICZC:
La nica manera de saber realmente si hay petrleo en el sitio donde la inves-
tigacin geolgica propone que se podra localizar un depsito de hidrocarbu-
ros, es mediante la perforacin de un hueco o pozo.
En Colombia la profundidad de un pozo puede estar normalmente entre 2 000
y 25 000 pies, dependiendo de la regin y de la profundidad a la cual se en-
cuentre la estructura geolgica o formacin seleccionada con posibilidades de
contener petrleo.
El primer pozo que se perfora en un rea geolgicamente inexplorada se deno-
mina pozo exploratorio y en el lenguaje petrolero se clasifica A-3.
De acuerdo con la profundidad proyectada del pozo, las formaciones que se
van a atravesar y las condiciones propias del subsuelo, se selecciona el equipo
de perforacin ms indicado.
IQUO !O!ACON
Los principales elementos que conforman un equipo de perforacin, y sus
funciones, son los siguientes:
Torre de perforacin o taladro. Es una estructura metlica en la que se
concentra prcticamente todo el trabajo de perforacin.
Tubera o "sarta" de perforacin. Son los tubos de acero que se van
uniendo a medida que avanza la perforacin.
Brocas. Son las que perforan el subsuelo y permiten la apertura del pozo.

Malacate. Es la unidad que enrolla y desenrolla el cable de acero con el
cual se baja y se levanta la "sarta" de perforacin y soporta el peso de
la misma.
Sistema de lodos. Es el que prepara, almacena, bombea, inyecta y circu-
la permanentemente un lodo de perforacin que cumple varios objeti-
vos: lubrica la broca, sostiene las paredes del pozo y saca a la superficie
el material slido que se va perforando.
Sistema de cementacin. Es el que prepara e inyecta un cemento es-
pecial con el cual se pegan a las paredes del pozo tubos de acero que
componen el revestimiento del mismo.
Motores. Es el conjunto de unidades que imprimen la fuerza motriz
que requiere todo el proceso de perforacin.
El tiempo de perforacin de un pozo depender de la profundidad programa-
da y las condiciones geolgicas del subsuelo. En promedio se estima entre dos
y seis meses.
La perforacin se realiza por etapas, de tal manera que el tamao del pozo en la parte
superior es ancho y en las parte inferior cada vez ms angosto. Esto le da con-
sistencia y evita derrumbes, por lo tanto se van utilizando brocas y tubera de
menor tamao en cada seccin.
As, por ejemplo, un pozo que en superficie tiene un dimetro de 26 pulgadas,
en el fondo puede tener apenas 8.5 pulgadas.
Durante la perforacin es fundamental la circulacin permanente de un lodo
de perforacin, el cual da consistencia a las paredes del pozo, enfra la broca y
saca a la superficie el material triturado. Ese lodo se inyecta por entre la tubera
y la broca y asciende por el espacio anular que hay entre la tubera y las paredes
del hueco. El material que saca sirve para tomar muestras y saber qu capa
rocosa se est atravesando y si hay indicios de hidrocarburos.
Durante la perforacin tambin se toman registros elctricos que ayudan a co-
nocer los tipos de formacin y las caractersticas fsicas de las rocas, tales como
densidad, porosidad, contenidos de agua, de petrleo y de gas natural.

IXT!ACCON Y !NACON T!OO
Igualmente se extraen pequeos bloques de roca denominados corazones,
stos se analizan en laboratorios para obtener un mayor conocimiento de las
capas que se estn perforando.
Para proteger el pozo de derrumbes, filtraciones o cualquier otro problema
propio de la perforacin, se pegan a las paredes del hueco, por etapas, tubos
de revestimiento con un cemento especial que se inyecta a travs de la misma
tubera y se desplaza en ascenso por el espacio anular, donde se solidifica.
La perforacin debe llegar y atravesar las formaciones donde se supone se
encuentra el petrleo. El ltimo tramo de la tubera de revestimiento se llama
liner de produccin y se fija con cemento al fondo del pozo.
Al finalizar la perforacin el pozo queda literalmente entubado (revestido) des-
de la superficie hasta el fondo, lo que garantiza su consistencia y facilita poste-
riormente la extraccin del petrleo en la etapa de produccin.
El comn de la gente tiene la idea de que el petrleo brota a chorros cuando se
descubre, como ocurra en los inicios de la industria petrolera. Hoy no es as. Para
evitarlo, desde que comienza la perforacin se instala en la boca del pozo un con-
junto de pesados equipos con diversas vlvulas que se denominan preventoras.
Desde el momento en que se inicia la investigacin geolgica hasta la conclu-
sin del pozo exploratorio, pueden transcurrir de uno a cinco aos. La per-
foracin se adelanta generalmente en medio de las ms diversas condiciones
climticas y de topografa: zonas selvticas, desiertos, reas inundables o en el
mar. Cuando se descubre el petrleo, alrededor del pozo exploratorio se per-
foran otros pozos, llamados de avanzada, con el fin de delimitar la extensin
del yacimiento y calcular el volumen de hidrocarburo que pueda contener, as
como la calidad del mismo.
La perforacin en el subsuelo marino sigue en trminos generales los mismos
lineamientos, pero se efecta desde enormes plataformas ancladas al lecho
marino o que flotan y se sostienen en un mismo lugar. Son verdaderos com-
plejos que disponen de todos los elementos y equipo necesarios para el trabajo
petrolero.
En la exploracin petrolera los resultados no siempre son positivos. En la ma-
yora de las veces los pozos resultan secos o productores de agua. En cambio,
los costos son elevados, lo que hace de esta actividad una inversin de alto
riesgo.
II\IIIIA\IC! Î|CIAIA II II1ICIIC
Ya se ha descrito el ciclo de produccin primaria por expansin del gas di-
suelto, sin aadir ninguna energa al yacimiento, salvo la requerida para elevar
el lquido en los pozos de produccin. Sin embargo, cuando la produccin
primaria se acerca a su lmite econmico, es posible que slo se haya extra-
do un pequeo porcentaje del crudo almacenado, que en ningn caso supe-
ra el 25 por ciento. Por ello, la industria petrolera ha desarrollado sistemas
para complementar esta produccin primaria, que utiliza fundamentalmente
la energa natural del yacimiento. Los sistemas complementarios, conocidos
como tecnologa de recuperacin mejorada de petrleo, pueden aumentar la
recuperacin de crudo, pero slo con el coste adicional de suministrar energa
externa al depsito. Con estos mtodos se ha aumentado la recuperacin de
crudo hasta alcanzar una media global de 33% del petrleo presente. En la
actualidad se emplean dos sistemas complementarios: la inyeccin de agua y
la inyeccin de vapor.
INYCCON AGUA
En un campo petrolfero explotado en su totalidad, los pozos se pueden per-
forar a una distancia de entre 50 y 500 m, segn la naturaleza del yacimiento.
Si se bombea agua en uno de cada dos pozos, puede mantenerse o incluso
incrementarse la presin del yacimiento en su conjunto. Con ello tambin se
puede aumentar el ritmo de produccin de crudo; adems, el agua desplaza
fsicamente al petrleo, por lo que aumenta la eficiencia de recuperacin. En
IXT!ACCON Y !NACON T!OO
algunos depsitos con un alto grado de uniformidad y un bajo contenido en
arcilla o barro, la inundacin con agua puede aumentar la eficiencia de recupe-
racin hasta alcanzar 60% o ms del petrleo existente. La inyeccin de agua
se introdujo por primera vez en los campos petrolferos de Pennsylvania a
finales del siglo XIX, de forma ms o menos accidental, y desde entonces se ha
extendido por todo el mundo.
INYCCON VAO!
La inyeccin de vapor se emplea en depsitos que contienen petrleo muy vis-
coso. El vapor no slo desplaza el petrleo, sino que reduce mucho la viscosi-
dad (al aumentar la temperatura del yacimiento), con lo que el crudo fluye ms
deprisa a una presin dada. Este sistema se ha utilizado mucho en California,
Estados Unidos, y Zulia, Venezuela, donde existen grandes depsitos de este
tipo de petrleo. Tambin se estn realizando experimentos para intentar de-
mostrar la utilidad de esta tecnologa en la recuperacin de las grandes acumu-
laciones de petrleo viscoso (betn) que existen a lo largo del ro Athabasca,
en la provincia de Alberta, en Canad, y del ro Orinoco, en el este de Vene-
zuela. Si estas pruebas tienen xito, la era del predominio del petrleo podra
extenderse varias dcadas.
Otro mtodo para aumentar la produccin de los campos petrolferos y uno
de los logros ms impresionantes de la ingeniera en las ltimas dcadas es
la construccin y empleo de equipos de perforacin sobre el mar como el
mostrado en la figura 9. Estos equipos de perforacin se instalan, manejan y
mantienen en una plataforma situada lejos de la costa, en aguas de una pro-
fundidad de hasta varios cientos de metros. La plataforma puede ser flotante
o descansar sobre pilotes anclados en el fondo marino, y resiste a las olas, el
viento y en las regiones rticas los hielos.
Figura 9. Perforacin submarina.
Al igual que en los equipos tradicionales, la torre es en esencia un elemento
para suspender y hacer girar el tubo de perforacin, en cuyo extremo va si-
tuada la broca; a medida que sta va penetrando en la corteza terrestre se van
aadiendo tramos adicionales de tubo a la cadena de perforacin. La fuerza
necesaria para penetrar en el suelo procede del propio peso del tubo de perfo-
racin. Para facilitar la eliminacin de la roca perforada se hace circular cons-
tantemente lodo a travs del tubo de perforacin, que sale por toberas situadas
en la broca y sube a la superficie a travs del espacio situado entre el tubo y el
pozo (el dimetro de la broca es algo mayor que el del tubo). Con este mtodo
se han perforado con xito pozos con una profundidad de ms de 6.4 km des-
de la superficie del mar. La perforacin submarina ha llevado a la explotacin de
una importante reserva adicional de petrleo.
Figura 10. Torre de perforacin marina.
La plataforma petrolera semisumergida de la figura 10 descansa sobre flotado-
res y est anclada al fondo. Los pozos marinos producen alrededor de 25% del
petrleo extrado en todo el mundo.
2.2. INAO
Las refineras de petrleo funcionan 24 horas al da para convertir crudo en
derivados tiles. El petrleo se separa en varias fracciones empleadas para di-
ferentes fines. Algunas fracciones tienen que someterse a tratamientos trmi-
cos y qumicos para convertirlas en productos finales como gasolina o grasas
(vase figura 11).
Figura 11. Refinera de petrleo.
Una vez extrado el crudo, se trata con productos qumicos y calor para elimi-
nar el agua y los elementos slidos, y se separa el gas natural. A continuacin
se almacena el petrleo en tanques y se transporta a una refinera en camiones,
por tren, en barcos denominados petroleros o superpetroleros, que llegan a
transportar hasta 200 000 toneladas de crudo, o a travs de un oleoducto.
Todos los campos petrolferos importantes estn conectados a grandes oleo-
ductos.
Esquema 4. De un pozo de petrleo.
La destilacin es un proceso fundamental en la industria de refinacin del pe-
trleo, pues permite hacer una separacin de los hidrocarburos aprovechando
sus diferentes puntos de ebullicin (temperatura a la cual hierve una sustancia).
El primer proceso que aparece en una refinera es la destilacin atmosfrica y
al vaco.

El petrleo se separa en fracciones que despus de procesamiento adicional,
darn origen a los productos principales que se venden en el mercado: el gas
LP (utilizado en estufas domsticas), gasolina para los automviles, turbosina
para los aviones jet, diesel para los vehculos pesados y combustleo para el
calentamiento en las operaciones industriales.
Depsito
Banco
giratorio
Torre de perforacin
Tuberia de fangos
Motores
Detritos de sondeo
Bomba de fangos
Detritos
Fluido circulante
Cabeza
perforadora
Revestimiento
Caliza
Domo
salinfero
Gas
natural
Yacimiento de petrleo
Dispositivos
antiexplosin
Esquema 5. Torre de destilacin primaria y tren de calentamiento de crudo.
En el interior de la torre existen dos corrientes que fluyen en direcciones
opuestas. Hacia arriba marcha la fase gaseosa, impulsada por el rehervidor de
la parte inferior. Hacia abajo cae por gravedad la fase lquida, alimentada por el
condensador de la parte superior. En cada plato de la torre el gas y el lquido
entran en contacto ntimo. El resultado es que los compuestos ms voltiles y
ligeros pasan a la fase gaseosa, con lo que continan su ascenso hacia el pla-
to superior, mientras que los menos voltiles se condensan como lquidos y
acompaan esta fase hacia el plato inferior.
Las caractersticas del crudo, as como la cantidad y calidad de productos que se
desean obtener determinan los procesos que deben incorporarse a la refinera:
La mayor parte de los productos obtenidos en el proceso de destilacin
primaria se someten a hidrotratamiento para eliminar principalmente
azufre y nitrgeno.
Entrada del crudo

Cordenador
Gas
Horno
F
r
a
c
c
i
o
n
e
s
O

A

p
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A
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m
a
c
e
n
a
m
i
e
n
t
o
Rehervidor
Crudo a torre de destilacin
Para la generacin de las gasolinas se incorporan procesos como re-
formacin cataltica, sntesis de teres, alquilacin e isomerizacin de
pentanos-hexanos, balanceados de tal forma que la mezcla resultante
cumpla con la especificacin establecida.
Los gasleos de vaco se someten a desintegracin cataltica fluida para
generar mayor cantidad de destilados ligeros, principalmente gasolina.
El residuo de vaco puede tambin someterse a hidrodesintegracin o a
coquizacin para aumentar el rendimiento de destilados, o a procesos de
hidrotratamiento o reduccin de viscosidad para generar combustleo.

2.J. IIC\I:C: (IIÎ\C: I! IA I!II:1IIA
II IA IIII!A\IC!
Los productos tienen que cumplir con una serie de especificaciones que asegu-
ren su comportamiento satisfactorio. Esto se logra con una serie de transfor-
maciones qumicas que ocurren en los diversos procesos que constituyen una
refinera, donde se modifica la estructura de los hidrocarburos:
Descomposicin:
Desintegracin trmica.
Reduccin de viscosidad FCC.
Hidrodesintegracin.
Coquizacin.
Gasificacin.
Rearreglo molecular:
Reformacin.
Isomerizacin.
Hidrodesintegracin.
Hidrodesulfuracin.
Hidrog. de diolefina.
Deshidrogenacin.

Construccin molecular:
Alquilacin.
Eterificacin.
Polimerizacin.
Dimerizacin.
:IIAIA\IC! II:I\A II \CÎC!I!1I:
La mayora de los procesos qumicos que participan en la industria de refi-
nacin del petrleo estn basados en el uso de catalizadores, cuyo papel es el
permitir que ocurran reacciones que en condiciones normales no seran po-
sibles; funcionan modificando la velocidad de las reacciones, permitiendo as
su aplicacin industrial en condiciones econmicamente atractivas, y adems
modifican selectivamente las velocidades de varias reacciones posibles, favore-
ciendo la reaccin buscada para asegurar que se logre la mayor conversin de
los reactivos y que el rendimiento de los productos deseados sea satisfactorio.
La ciencia de la catlisis, ha desarrollado diversos tipos de catalizadores, divi-
dindose segn el tipo de proceso en que se aplican en:
Heterogneos: el catalizador y los reactivos se encuentran en diferente
fase (slido-gas, slido-lquido, etctera).
Homogneos: el catalizador y los reactivos se encuentran en la misma
fase (lquido-lquido, gas-gas, etctera).
Debido a la facilidad que presentan los catalizadores heterogneos para sepa-
rarse naturalmente de los productos de reaccin, esta rama es la que preferen-
temente se aplica en la industria petrolera, utilizando materiales diversos para
la generacin tanto de la especie activa como de los soportes.
Los catalizadores desarrollados en el Instituto Mexicano del Petrleo (IMP),
son aplicados en el esquema de Pemex-Refinacin, para la obtencin de LPG,
combustibles para la industria de la transportacin (automviles, autobuses y
aviones) y para generadores de energa (calderas, hornos, termoelctricas,

etctera) permitiendo, conjuntamente con el proceso, alcanzar las especifica-
ciones de dichos combustibles para su adecuado funcionamiento y mnimo
impacto ecolgico.
Tabla 4. Catalizadores desarrollados en el IMP
PROCESO AGENTE EJEMPLOS DE APLICACIONES
Destilacin
Adicin /
remocin
de calor
Separacin del petrleo crudo en sus
destilados
Absorcin Solvente
Eliminacin de CO
2
y H
2
S de
hidrocarburos lquidos y gaseosos
Absorcin Adsorbente
Separacin de parafinas normales
e isoparafinas
Cristalizacin
Remocin de
calor
Eliminacin de parafinas en el proceso de
produccin de lubricantes
Filtracin Material filtrante
Remocin de slidos en corrientes de
carga y en productos refinados
Agotamiento Gas de arrastre
Recuperacin de hidrocarburos de catali-
zador recirculado en plantas de filtracin
Permeacin Membranas
Recuperacin de hidrgeno
de corrientes gaseosas residuales
Ciclones Fuerza inercial
Remocin de finos de catalizador
en el proceso de filtracin
ISTACON BSCA
La herramienta bsica de refinado es la unidad de destilacin. El petrleo cru-
do empieza a vaporizarse a una temperatura algo menor que la necesaria para
hervir el agua. Los hidrocarburos con menor masa molecular son los que se
vaporizan a temperaturas ms bajas, y a medida que aumenta la temperatura
se van evaporando las molculas ms grandes. El primer material destilado a
partir del crudo es la fraccin de gasolina, seguida por la nafta y finalmente el
queroseno. En las antiguas destileras, el residuo que quedaba en la caldera se
trataba con cido sulfrico y a continuacin se destilaba con vapor de agua.
Las zonas superiores del aparato de destilacin proporcionaban lubricantes y
aceites pesados, mientras que las zonas inferiores suministraban ceras y asfalto.
A finales del siglo XIX, las fracciones de gasolina y nafta se consideraban un
estorbo porque no exista una gran necesidad de las mismas; la demanda de
queroseno tambin comenz a disminuir al crecer la produccin de electrici-
dad y el empleo de luz elctrica, sin embargo, la introduccin del automvil
hizo que se disparara la demanda de gasolina, con el consiguiente aumento de
la necesidad de crudo.
Figura 12. Proceso de refinado del petrleo.
La primera etapa en el refinado del petrleo crudo mostrado en la figura 12;
consiste en separarlo en partes, o fracciones, segn la masa molecular. El cru-
do se calienta en una caldera y se hace pasar a la columna de fraccionamiento,
en la que la temperatura disminuye con la altura. Las fracciones con mayor
masa molecular (empleadas para producir por ejemplo aceites lubricantes y ce-
ras) slo pueden existir como vapor en la parte inferior de la columna, donde
se extraen. Las fracciones ms ligeras (que darn lugar por ejemplo a combus-
tible para aviones y gasolina) suben ms arriba y son extradas all. Todas las
fracciones se someten a complejos tratamientos posteriores para convertirlas
en los productos finales deseados.
\!AQUO T!MCO
El proceso de craqueo trmico, o pirlisis a presin, se desarroll en un es-
fuerzo por aumentar el rendimiento de la destilacin. En este proceso, las
partes ms pesadas del crudo se calientan a altas temperaturas bajo presin.
Esto divide (craquea) las molculas grandes de hidrocarburos en molculas
ms pequeas, lo que aumenta la cantidad de gasolina compuesta por este
tipo de molculas producida a partir de un barril de crudo. No obstante, la
eficiencia del proceso era limitada porque, debido a las elevadas temperaturas y
presiones, se depositaba una gran cantidad de coque (combustible slido y po-
roso) en los reactores. Esto, a su vez, exiga emplear temperaturas y presiones
an ms altas para craquear el crudo. Ms tarde se invent un proceso en el que
se recirculaban los fluidos; el proceso funcionaba durante un tiempo mucho
mayor con una acumulacin de coque bastante menor. Muchos refinadores
adoptaron este proceso de pirlisis a presin.
AQUACON Y C!AQUO CATATCO
En la dcada de 1930 se introdujeron otros dos procesos bsicos, la alquilacin
y el craqueo cataltico, que aumentaron adicionalmente la gasolina producida a
partir de un barril de crudo. En la alquilacin, las molculas pequeas produ-
cidas por craqueo trmico se recombinan en presencia de un catalizador. Esto
produce molculas ramificadas en la zona de ebullicin de la gasolina con mejores
propiedades (por ejemplo, mayores ndices de octano) como combustible de
motores de alta potencia, como los empleados en los aviones comerciales ac-
tuales.
En el proceso de craqueo cataltico, el crudo se divide en presencia de un ca-
talizador finamente dividido. Esto permite la produccin de muchos hidro-
carburos diferentes que luego pueden recombinarse mediante alquilacin,
isomerizacin o reformacin cataltica para fabricar productos qumicos y
combustibles de elevado octanaje para motores especializados. La fabricacin
de estos productos ha dado origen a la gigantesca industria petroqumica, que
produce alcoholes, detergentes, caucho sinttico, glicerina, fertilizantes, azufre,
disolventes y materias primas para fabricar medicinas, nailon, plsticos, pin-
turas, polisteres, aditivos y complementos alimentarios, explosivos, tintes y
materiales aislantes.
IIIIVAIC: Y I:C: III II1ICIIC
Los siguientes son los diferentes productos derivados del petrleo y su utilizacin:
Gasolina motor corriente y extra. Para consumo en los vehculos auto-
motores de combustin interna, entre otros usos.
Turbo combustible o turbosina. Gasolina para aviones jet, tambin co-
nocida como Jet-A.
Gasolina de aviacin. Para uso en aviones con motores de combustin
interna.
ACPM o diesel. De uso comn en camiones y buses.
Queroseno. Se utiliza en estufas domsticas y en equipos industriales.
Es el que comnmente se llama "petrleo".
Cocinol. Especie de gasolina para consumos domsticos. Su produc-
cin es mnima.
Gas propano o GLP. Se utiliza como combustible domstico e industrial.
Bencina industrial. Se usa como materia prima para la fabricacin de
disolventes alifticos o como combustible domstico.

Combustleo o fuel oil. Es un combustible pesado para hornos y calde-
ras industriales.
Disolventes alifticos. Sirven para la extraccin de aceites, pinturas, pe-
gantes y adhesivos; para la produccin de thinner, gas para quemadores
industriales, elaboracin de tintas, formulacin y fabricacin de pro-
ductos agrcolas, de caucho, ceras y betunes, y tambin para limpieza
en general.
Asfaltos. Se utilizan para la produccin de asfalto y como material se-
llante en la industria de la construccin.
Bases lubricantes. Es la materia prima para la produccin de los aceites
lubricantes.
Ceras parafnicas. Es la materia prima para la produccin de velas y simi-
lares, ceras para pisos, fsforos, papel parafinado, vaselinas, etctera.
Polietileno. Materia prima para la industria del plstico en general.
Alquitrn aromtico (arotar). Materia prima para la elaboracin de ne-
gro de humo que, a su vez, se usa en la industria de llantas. Tambin es
un diluyente.
Acido naftnico. Sirve para preparar sales metlicas tales como nafte-
natos de calcio, cobre, zinc, plomo, cobalto, etctera, que se aplican en
la industria de pinturas, resinas, polister, detergentes, tensoactivos y
fungicidas.
Benceno. Sirve para fabricar ciclohexano.
Ciclohexano. Es la materia prima para producir caprolactama y cido
adpico con destino al nylon.
Tolueno. Se usa como disolvente en la fabricacin de pinturas, resinas,
adhesivos, pegantes, thinner y tintas, y como materia prima del benceno.
Xilenos mezclados. Se utilizan en la industria de pinturas, de insectici-
das y de thinner.
Ortoxileno. Es la materia prima para la produccin de anhdrico ftlico.
Alquilbenceno. Se usa en la industria de todo tipo de detergentes, para
elaborar plaguicidas, cidos sulfnicos y en la industria de curtientes.
El azufre que sale de las refineras sirve para la vulcanizacin del caucho, fabri-
cacin de algunos tipos de acero y preparacin de cido sulfrico, entre otros

usos. En Colombia se extrae un petrleo pesado que se llama Crudo Castilla,
el cual se utiliza para la produccin de asfaltos y/o para mejoramiento directo
de carreteras, as como para consumos en hornos y calderas.
GA: !A1IIAI
El gas natural que se obtiene principalmente en bateras de separacin est cons-
tituido por metano con proporciones variables de otros hidrocarburos (etano,
propano, butanos, pentanos y gasolina natural) y de contaminantes diversos.
Representa aproximadamente 47% de los combustibles utilizados en el pas y
72% de nuestra petroqumica se deriva del metano y etano contenido en el gas,
de ah la importancia de este recurso como energtico y como petroqumico.
El procesamiento de gas natural mostrado en la figura 13 consiste principal-
mente en:
La eliminacin de compuestos cidos (H
2
S y CO
2
) mediante el uso de
tecnologas que se basan en sistemas de absorcin-agotamiento utili-
zando un solvente selectivo. El gas alimentado se denomina amargo,
el producto gas dulce y el proceso se conoce generalmente como
endulzamiento.
La recuperacin de etano e hidrocarburos licuables mediante procesos
criognicos (uso de bajas temperaturas para la generacin de un lquido
separable por destilacin fraccionada) previo proceso de deshidrata-
cin para evitar la formacin de slidos.
Recuperacin del azufre de los gases cidos que se generan durante el
proceso de endulzamiento.
Fraccionamiento de los hidrocarburos lquidos recuperados, obtenien-
do corrientes ricas en etano, propano, butanos y gasolina; en ocasiones
tambin resulta conveniente separar el isobutano del n-butano para
usos muy especficos.

Figura 13. Procesamiento de gas natural.
Figura 14. Transporte del petrleo.
Las tuberas transportan petrleo desde el mayor campo petrolfero en Ghawar
de Arabia Saudita y otros, al puerto de Ras Tannrah, donde se refinan medio
milln de barriles diariamente. Esta enorme reserva de petrleo ha hecho pa-
sar a Arabia Saudita de una economa agrcola de subsistencia a la de una rica
y moderna nacin.
En el mundo del petrleo los oleoductos y los buques tanqueros son los me-
dios por excelencia para el transporte del crudo.
El paso inmediato al descubrimiento y explotacin de un yacimiento es su tras-
lado hacia los centros de refinacin o a los puertos de embarque con destino
a la exportacin.
Para ello se construye un oleoducto, trabajo que consiste en unir tubos de
acero a lo largo de un trayecto determinado, desde el campo productor hasta
el punto de refinacin y/o de embarque.
La capacidad de transporte de los oleoductos vara y depende del tamao de
la tubera. Es decir, entre ms grande sea el dimetro, mayor la capacidad. En
Colombia hay oleoductos desde 6 hasta 36 pulgadas de dimetro.
Estas lneas de acero pueden ir sobre la superficie o bajo tierra y atraviesan la
ms variada topografa. En Colombia generalmente van enterradas a 1.50/2.0
metros de profundidad.
En la parte inicial del oleoducto una estacin de bombeo impulsa el petrleo
y, dependiendo de la topografa por donde ste pase, se colocan estratgica-
mente otras estaciones para que le permitan superar sitios de gran altura, como
las cordilleras en Colombia.
Los oleoductos disponen tambin de vlvulas que permiten controlar el paso
del petrleo y atender oportunamente situaciones de emergencia, como las
que peridicamente ocurren en Colombia por efecto de las voladuras.
El gas natural se transporta en idnticas circunstancias, pero en este caso la
tubera se denomina gasoducto.
Hay ductos similares que cumplen funciones especficas: poliductos para gaso-
linas, y otros derivados; propanoductos para gas propano, combustoleoductos
para combustleo, etctera.
Los buque-tanques son a su vez enormes barcos dotados de compartimientos
y sistemas especialmente diseados para el transporte de petrleo crudo, gas,
gasolina o cualquier otro derivado. Son el medio de transporte ms utilizado
para el comercio mundial del petrleo.
La capacidad de estas naves vara segn el tamao de las mismas, de acuerdo
con el servicio y la ruta que cubran. Algunas pueden transportar cientos de mi-
les de barriles e incluso millones. En Colombia Ecopetrol utiliz para sus ex-
portaciones el FSU Coveas, un tanquero que almacenaba 2 millones de barriles.
II1IC(IIÎ\A
Del petrleo se obtienen determinados compuestos que son la base de diversas
cadenas productivas que derivan en una amplia gama de productos denomi-
nados petroqumicos que se utilizan en las industrias de fertilizantes, plsticos,
alimenticia, farmacutica, qumica y textil, entre otras. Las principales cadenas
petroqumicas son las del gas natural, las olefinas ligeras (etileno, propileno,
butenos) y la de los aromticos.
A partir del gas natural se produce el gas de sntesis que permite la produc-
cin a gran escala de hidrgeno, haciendo posible la produccin posterior de
amonaco por su reaccin con nitrgeno, y de metanol, materia prima en la
produccin de metil-terbutil-ter, entre otros compuestos.
Del etileno se producen un gran nmero de derivados, como las diferentes
clases de polietileno, cloruro de vinilo, compuestos clorados, xidos de etileno,
monmeros de estireno entre otros que tienen aplicacin en plsticos, recubri-
mientos, moldes, etctera. (Vase figura 15).
Figura 15. Principales productos petroqumicos que se obtienen a partir del
etileno. (Tomado de M. Stephenson, Introduccin a los procesos
qumicos industriales, CECSA, Mxico, 1980).
Del propileno se producen compuestos como alcohol isoproplico, polipropi-
leno y acrilonitrilo, que tienen gran aplicacin en la industria de solventes,
pinturas y fibras sintticas.
Por deshidrogenacin de butenos, o como subproducto del proceso de fabri-
cacin de etileno se obtiene el 1.3-butadieno que es una materia prima funda-
mental en la industria de los elastmeros, para la fabricacin de llantas, sellos,
etctera.
Una cadena fundamental en la industria petroqumica se basa en los arom-
ticos (benceno, tolueno y xilenos). El benceno es la base de produccin de
ciclohexano y de la industria del nylon; as como del cumeno para la produccin
industrial de acetona y fenol. Los xilenos son el inicio de diversas cadenas pe-
troqumicas, principalmente las de las fibras sintticas
I!GI!IIIIA III II1ICIIC
Los conocimientos y tcnicas empleadas por los ingenieros de prospeccin y
refinado proceden de casi todos los campos de la ciencia y la ingeniera. Por
ejemplo, en los equipos de prospeccin hay gelogos especializados en la con-
feccin de mapas de superficie, que tratan de reconstruir la configuracin de
los diversos estratos sedimentarios del subsuelo, lo que puede proporcionar
claves sobre la presencia de depsitos de petrleo. Despus, los especialistas en
el subsuelo estudian las muestras de las perforaciones e interpretan los datos
sobre formaciones subterrneas transmitidos a sensores situados en la super-
ficie desde dispositivos de sondeo elctricos, acsticos y nucleares introduci-
dos en el pozo de prospeccin mediante un cable. Los sismlogos interpretan
las complejas seales acsticas que llegan a la superficie despus de propagarse a
travs de la corteza terrestre. Los geoqumicos estudian la transformacin de la
materia orgnica y los mtodos para detectar y predecir la existencia de dicha ma-
teria en los estratos subterrneos. Por su parte, los fsicos, qumicos, bilogos y
matemticos se encargan de la investigacin bsica y del desarrollo de tcnicas
de prospeccin complejas.
Los ingenieros especializados son los responsables de la explotacin de los ya-
cimientos de petrleo descubiertos. Por lo general, son especialistas en una
de las categoras de operaciones de produccin: instalaciones de perforacin
y de superficie, anlisis petrofsico y petroqumico del depsito, estimacin de
las reservas, especificacin de las prcticas de explotacin ptima y control, y
seguimiento de la produccin. Muchos de estos especialistas son ingenieros
qumicos, industriales o elctricos, o bien fsicos, qumicos, matemticos o ge-
logos.
El ingeniero de perforacin determina y supervisa el programa concreto para
perforar el pozo, el tipo de lodo de inyeccin empleado, la forma de fijacin
del revestimiento de acero que asla los estratos productivos de los dems es-
tratos subterrneos, y la forma de exponer los estratos productivos del pozo
perforado. Los especialistas en ingeniera de instalaciones especifican y di-
sean los equipos de superficie que se deben instalar para la produccin,
las bombas de los pozos, los sistemas para medir el yacimiento, recoger los
fluidos producidos y separar el gas, los tanques de almacenamiento, el siste-
ma de deshidratacin para eliminar el agua del petrleo obtenido y las insta-
laciones para sistemas de recuperacin mejorada.
Los ingenieros petrofsicos y geolgicos, despus de interpretar los datos su-
ministrados por el anlisis de los testigos o muestras geolgicas y por los di-
ferentes dispositivos de sondeo, desarrollan una descripcin de la roca del
yacimiento y de su permeabilidad, porosidad y continuidad. Despus, los in-
genieros de depsito desarrollan un plan para determinar el nmero y locali-
zacin de los pozos que se perforarn en el depsito, el ritmo de produccin
adecuado para una recuperacin ptima y las necesidades de tecnologas de
recuperacin complementarias.
Estos ingenieros tambin realizan una estimacin de la productividad y las re-
servas totales del depsito, analizando el tiempo, los costes de explotacin y el
valor del crudo producido. Por ltimo, los ingenieros de produccin supervi-
san el funcionamiento de los pozos; adems, recomiendan y ponen en prctica
acciones correctoras como fracturacin, acidificacin, profundizacin, ajuste
de la proporcin entre gas y petrleo o agua y petrleo, o cualquier otra medi-
da que mejore el rendimiento econmico del yacimiento.
VCIIÎ! II IICII\\IC! Y II:IIVA:
El petrleo es quiz la materia prima ms til y verstil de las explotadas. En
1999, el primer pas productor era Arabia Saudita, que produca 412 millones
de toneladas, 11.9% del total mundial. La produccin mundial era de 3.452.2
millones de toneladas, de las cuales, Estados Unidos produjo 10.3%, Rusia
8.8%, Irn 5.1%, Mxico 4.7% y Venezuela 4.6 por ciento.
II:IIVA:
Las reservas mundiales de crudo la cantidad de petrleo que los expertos
saben a ciencia cierta que se puede extraer de forma econmica se estiman
en un billn de barriles.
IICYI\\IC!I:
Es probable que en los prximos aos se realicen descubrimientos adicionales y
se desarrollen nuevas tecnologas que permitan aumentar la eficiencia de recupe-
racin de los recursos ya conocidos. En cualquier caso, el suministro de crudo al-
canzar hasta las primeras dcadas del siglo XXI. Sin embargo, segn los expertos,
no existen casi perspectivas de que los nuevos descubrimientos e invenciones
amplen la disponibilidad de petrleo barato mucho ms all de ese periodo.
AI1II!A1IVA:
A la vista de las reservas disponibles y de las pesimistas proyecciones, parece
evidente que en el futuro harn falta fuentes de energa alternativas, aunque
existen muy pocas opciones si se tienen en cuenta las ingentes necesidades
de energa del mundo industrializado. La recuperacin comercial de esquistos
petrolferos y la produccin de crudo sinttico todava tienen que demostrar su
viabilidad, y hay serias dudas sobre la competitividad de los costes de produccin
y los volmenes de produccin que se pueden lograr con estas nuevas fuentes.
Las posibilidades de energa geomtrica, la solar y nuclear, son esperanza po-
tencial y el combustible alternativo con reservas probadas, capaz de cubrir las
enormes necesidades de energa del mundo actual es el carbn, cuya disponibi-
lidad planetaria est firmemente establecida. El aumento previsto de su empleo
llevara aparejado un aumento del uso de la energa elctrica basada en el car-
bn, que se utilizara para un nmero cada vez mayor de procesos industriales.
Es posible que se pueda regular su uso gracias a la moderna tecnologa de
ingeniera, con un reducido aumento de los costes de capital y de explotacin.
11
J.1. Â!IIA\1IIA A:I:1IIA ICI
\CÎI1AICIA CAM (ICI :I: :IGIA:
I! I!GII:)
1I\!CICGIA
Mquinas herramientas (control numrico con ordenador).
Sistemas de manejo de materiales integrados a la manufactura.
Controladores lgicos programables.
Sistemas de control centralizados.
Sistemas integrados de informacin.
Flujo de produccin continuo.
Robots.
^CIIIC III IICII\1C
Representacin electrnica de una pieza o ensamble que incluye datos como:
Informacin de diseo, anlisis, produccin, inspeccin y administra-
cin de manufactura de un producto.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
:STMAS Ô!NOS
ÂNUACTU!A
Su utilizacin eficiente da como resultado produccin rpida:
CIM. Manufactura Integrada por Computadora.
CAD. Diseo asistido por computadora (incluye el modelo, dibujo tc-
nico y presentacin).
CAI. Ingeniera asistida por computadora (anlisis de propiedades y ele-
mentos finitos).
CAP. Planeacin de la produccin asistida por computadora (conversin
de datos del diseo a instrucciones de manufactura).
CAM. Manufactura asistida por computadora (programacin del equipo,
produccin y ensamble).
CAI2.Inspeccin asistida por computadora (medicin y validacin del
producto).
CAAD. Administracin de datos asistida por computadora (inventarios,
adquisicin, materiales, contabilidad etctera).
Automatizacin industrial es la aplicacin de la tecnologa electrnica y de la
computacin a los procesos de fabricacin y manejo de materiales en indus-
trias de manufactura.
Un sistema se denomina sistema moderno de manufactura cuando en l in-
tervienen complejos sistemas mecnicos, electrnicos y computacionales para
la operacin y control de las actividades de fabricacin (vase figura 16), que
sirven para el aumento de la productividad y de la competitividad, ante el alto
costo de produccin, calidad e inventario, as como por la escasez de mano de
obra y por seguridad humana. (vase figura 17).

Figura 16.Computadora CAM.

:STMAS MO!NOS MANOACTU!A 121
Figura 17. Componentes de un sistema flexible de manufactura.
:CI1\AII
Mdulos asociados con las diversas funciones requeridas para adminis-
trar y operar el sistema de manufactura.
Administracin de programas (CNC y robots).
Tareas relacionadas con el manejo de materiales.
Administrar los materiales y herramientas.
Capacidad de comunicacin en los dos sentidos distribucin de ins-
trucciones y entrada de la retroalimentacin, adems monitorear la in-
formacin.

Â!IIA\1IIA

Es el conjunto de operaciones y actividades correlacionadas que incluyen: dise-
o del proceso, seleccin de materiales, planeamiento, produccin, inspeccin,
administracin y el mercadeo de productos en una industria de bienes.

IICII\\IC!
Es la serie de procesos adoptados para fabricar un producto excluyendo los
procesos de diseo del proceso y planeamiento y control de la produccin.
IIC\I:C: II Â!IIA\1IIA

Es el conjunto de actividades de manufactura ejecutadas en el piso y requeri-
das para fabricar el producto. Existen procesos tradicionales como torneados,
fresados, limados y forjados ms modernos como maquinado electroqumico
(MEQ) y (MED) maquinados por electro descarga.
I!GI!IIIIA II Â!IIA\1IIA
Es la disciplina que envuelve el diseo, operacin y control de los procesos de
manufactura (planeamiento, calidad, secuenciamiento, control de produccin).
Es el corazn del diseo, planeamiento, y control de los sistemas de manufac-
tura. Requiere de conocimiento en disciplinas de ingeniera elctrica, mecnica,
materiales, qumica, industrial y de sistemas.
:I:1IÂ: CACAM
Cronolgicamente, los sistemas CAD fueron los primeros en aparecer, luego apa-
recieron los CAM y finalmente se lleg al concepto CIM; esto ocurri as debido a
que cada nuevo sistema se bas en el anterior o al menos lo us como base.
Muchos de los sistemas CAD/CAM en uso hoy en da estn diseados y pensados
para automatizar funciones manuales, independientemente de si la funcin parti-
cular que cumplirn ser anlisis ingeniera, diseo conceptual, dibujo, documen-
tacin o la programacin de la maquinaria de manufactura e inspeccin.
La implementacin de sistemas CAD/CAM es una decisin fundamental que de-
pende de cunto de la tecnologa se necesitar en una empresa/trabajo en parti-
cular. Si el trabajo que se realizar es una sola pieza, que a largo plazo sufrir slo
pequeas modificaciones, se necesitar un CAD simple; en cambio, si se habla de
productos con mltiples piezas y con necesidad de intercambiabilidad, estamos
hablando de un computador sofisticado y un programa ms complicado. Esto
significa adems que al planificar una inversin en hardware y software debe
planificarse framente, de tal manera de conocer el ciclo de vida de los equipos
y de los programas. Las empresas que implementan este sistema no deben pen-
sar que tendrn slo un costo inicial y despus andar todo sobre ruedas, pues
en la prctica, el uso de estos sistemas implica costos y necesidades constantes,
fundamentalmente por los apresurados cambios tecnolgicos que se producen
hoy en da.
Sin embargo, la diferencia de costo y potencia entre las plataformas compu-
tacionales requeridas para un CAD y un CAD/CAM ya no son tan notorias. Esto
se debe a que las computadoras personales ya son suficientes para manejar el
software, y los costos de ste o aquel son similares, as como el costo de su
puesta en marcha (dganse operadores, cursos, implementacin, etctera). La-
mentablemente, en caso de que el software no sea muy compatible o est pa-
sado de moda, se pierde plata. Por esto la industria computacional ha tendido
a una mayor estandarizacin de sus productos, con el fin tambin de disminuir
costos, as como ha implementado el concepto de Upgrade, el cual permite
conseguir la ltima tecnologa dando la antigua en parte de pago.
Las redes computacionales han contribuido enormemente con el desarrollo
de los sistemas CAD/CAM, teniendo la desventaja de perder la privacidad de la
informacin, ya sea porque el sistema de red es muy complejo o porque hay
un mayor nmero de usuarios con acceso directo a l. Se han desarrollado
numerosos protocolos con el fin de salvaguardar las comunicaciones entre
computadoras algunos de ellos son: ETHERNET, TCP/IP, MAP/TOP, ASCII, FTP,
NFS, y muchos otros.
En los perifricos del computador mismo han existido grandes avances tam-
bin, que han permitido mejorar ostensiblemente la calidad de las imgenes.
Es as como hoy existen monitores de 4 000 por 4 000 pixeles y millones de
colores. Tambin en el rea de los escneres, plotters e impresoras se ha logrado
gran xito, existiendo digitalizadores de imgenes en tres dimensiones, impre-
soras a color y otros.
El trmino plataforma de software se aplica en este caso a la arquitectura de
software bsica, incluyendo base de datos, metodologa, capacidades grficas
y herramientas geomtricas. Con base a esta definicin, existen tres clasifi-
caciones bsicas de plataformas CAD/CAM: 2D, 2-D y 3D. Dentro de estas
clasificaciones existen una serie de herramientas para generar y usar variadas
libreras de smbolos y partes, as como para agregar distintos niveles de in-
teligencia. Rodeando estas clasificaciones hay herramientas adicionales para
personalizar, acceso, entrada/salida y perifricos. Tras estas clasificaciones hay
distintas definiciones de geometra usada para curvas, superficies y slidos. Es
la combinacin agregada de todas estas herramientas la que de vida al concep-
to de plataforma.
IIIIAÎI!1A:
La modelacin bsica, del ensamblado, el cuidar los detalles, el dibujo y la do-
cumentacin son las herramientas que componen la plataforma de software en
el ambiente CAD/CAM (Diseo Asistido por Computadora/Manufactura asisti-
da por computadora).

En el mundo del CAD/CAM, el primer foco est apuntado a la geometra. Es,
al mismo tiempo, la herramienta con la que el sistema se construye y la pri-
mera constante en cualquiera de sus aplicaciones. Muchos sistemas CAD/CAM
disponibles estn confinados a la creacin de diseos y dibujos a travs de los
grficos de un computador. Otros proveen un juego ms comprensivo de he-
rramientas y geometra, tal y como lo permite la tecnologa actual.

Los mtodos bsicos de modelacin usados por estos sistemas son los que
definen su precio, capacidad y productividad para el usuario. Por ejemplo: los
sistemas de dibujo de dos dimensiones requieren algoritmos matemticos ms
simples, y producen archivos menores. Los de dos y media dimensiones necesi-
tan procesadores ms poderosos, pero proveen informacin de profundidad,
muestran imgenes tridimensionales y generan vistas que aumentan la produc-
tividad. En ambos sistemas, sin embargo, los mtodos generalmente replican los
manuales de diseo. Los sistemas de dibujo de tres dimensiones proveen la ms
alta productividad, calidad y ganancias en diseo, pero requieren computadores y
memorias considerablemente ms grandes. Si los productos son slo dibujos, un
sistema de dos dimensiones bastar. Por otro lado, un sistema de dos dimensiones
tendr muy pocas posibilidades de expandirse a un sistema mayor.
Dos dimensiones (2D): con pocas excepciones, la mayor parte de los
sistemas CAD/CAM comenzaron implementando herramientas geom-
tricas de dos dimensiones. Hoy en da se siguen usando, a pesar de no
dar la mejor productividad, ni siquiera en dibujos de slo dos dimensio-
nes. Un buen sistema de dos dimensiones debe poder dibujar a travs
de proyecciones, aceptar los formatos internacionales de dibujo, tener
alta velocidad, tener libreras, aceptar los formatos internacionales de
medidas, tener un buen set de estilos y portes de letras y ser escalable.
El sistema puede basarse en vectores o en puntos en el espacio, siendo
el primero el ms indicado, pues debera ser capaz de detallar despieces
de modelos tridimensionales y tener una posibilidad para ampliarse a
un sistema 3 dimensiones.
Dos y media dimensiones (2-D), podramos preguntarnos: qu es
media dimensin? En los sistemas CAD/CAM eso implica que el sistema
maneja los datos de profundidad del modelo y ofrece normalmente la
posibilidad de mostrar la apariencia tridimensional de l, usando tcni-
cas bidimensionales con representaciones ortogrficas. Muchas veces,
Los sistemas 2-D estn equipados para diseo y manufactura de pro-
ductos simples o planchas, y son muy utilizados por compaas cuyos
productos consisten ms de partes compradas que de partes manu-
facturadas, en las cuales interfaces, interacciones e interferencias entre
partes estn dadas ms que por calcular. Sin embargo los sistemas 2-
D proveen limitadas mejoras en calidad y productividad por un costo
nfimamente superior a los sistemas 2 dimensiones.

Tres dimensiones (3D): la modelacin en tres dimensiones es la puerta
de entrada a un ambiente CAD/CAM completo. A pesar de que los siste-
mas 3D no son necesariamente ocupados para todos los ambientes de
diseo, ingeniera y manufactura, muchos de los sistemas tridimensio-
nales de CAD/CAM pueden replicar las funciones de sistemas 2D y 2-D
si as se requiere. Los sistemas 3D pueden separarse en tres clases:
Wireframe (malla): en el sistema wireframe, el modelo 3D es creado y
guardado slo como una representacin geomtrica de aristas y puntos
dentro del modelo. Los modelos 3D wireframe son transparentes en la
realidad y por esta razn requieren un usuario de experiencia y gran co-
nocimiento del modelo antes de entender claramente la representacin.
Una ventaja de los sistemas 3D es la generacin automtica de vistas y
dibujos de una parte de los modelos. Esto ayuda en calidad, productivi-
dad, preparacin y manufactura del producto. Sin embargo, el sistema
wireframe requiere de un gran esfuerzo para desplegar imgenes lim-
pias del modelo 3D completo.
Superficies: la adicin de informacin de las superficies al modelo 3D
resulta en imgenes grficas mejoradas cuando se traspasa a aplicacio-
nes manufactureras como CNC. La modelacin de superficie permite
grados variables de precisin en el modelo CAD/CAM desde muy preci-
so, en el caso de superficies planeadas o regladas o superficies de revo-
lucin, a menores niveles de precisin en superficies esculpidas.
Slidos: la modelacin por slidos es el ltimo mtodo de modelacin
geomtrica para el ambiente CAD/CAM. Un factor determinante para
automatizar el diseo a travs del proceso de manufactura, esta herra-
mienta permite almacenar informacin precisa sobre piezas dadas. Los
modelos slidos pueden ser divididos en CSG (Constructive Solid Geometry)
y Brep (Boundary Representation). CSG consiste en usar cajas primitivas,
como cubos, cilindros, conos, toros, etctera, sacndoles partes a ellas
para crear una imagen slida del modelo. Los slidos Brep pueden ser
almacenados de dos maneras: con superficies verdaderas y topologa
del modelo o slo con superficies ordenadas, de tal manera que cuando
necesite calcular algo lo haga, y no lo tenga guardado de gusto como
en el primer caso. En resumen, la modelacin por slidos es la mejor

manera de lograr buenos resultados, tanto en anlisis como en dibujo
y velocidad, con la sola salvedad de que requiere computadores po-
tentes.
Un sistema 3D debera elegirse en la prctica por las siguientes razones:
Mejoras en calidad del producto y en tolerancias y alineamiento entre
partes.
Reduccin del tiempo de diseo y de potenciales problemas de manu-
factura.
Soporte de automatizacin mejorada para diseo, anlisis, manufactura
e inspeccin.
Soporte de 2D cuando se requiera sin restringir futuros mtodos o
expansiones.
Una de las ms importantes compensaciones que se obtiene de los sistemas
CAD/CAM es en el rea de chequeo, verificacin de diseo y manufactura del
producto. Hay distintas maneras de generar modelos de ensamblado en estos
sistemas, los cuales son: modelos en modelos, componentes o figuras y ensam-
blados inteligentes. Todo va en el software y hardware del que se disponga.
AIII\A\IC!I:
La base de cualquier sistema CAD/CAM es la plataforma de software usada en
generar y documentar el modelo de una parte o documento, y es el llamado co-
razn del sistema. Lo que vendra a ser el alma del sistema son las aplicaciones
que se le pueden agregar. Es a travs de aplicaciones que las verdaderas eficien-
cias del CAD/CAM en trminos de ahorro en produccin y costos relacionados
con el proceso se pueden ver realizadas.
Las aplicaciones en el ambiente CAD/CAM pueden ser separadas en tres tipos
principales: funcin, disciplina e industria. Algunas de ellas se pueden ver en
la tabla 5.

Tabla 5. Aplicaciones en el ambiente CAD/CAM
Funcin Disciplina Industria
Diseo Estructural Aeroespacial
Anlisis Mecnica Automotriz
Documentacin Elctrica Electrnica de consumo
Planeacin de produccin Electrnica Otros
Manufactura Arquitectura
Control de calidad Civil
Simulacin Otros
Soporte logstico
Las funciones son normalmente aquellas operaciones, herramientas o acciones
soportadas por la plataforma de software, tales como la geometra wireframe o
la modelacin de la superficie.
Las disciplinas son creadas con la adicin de software especializado de aplica-
cin, libreras, interfaces de usuario y herramientas sobre las funciones bsicas
con el fin de crear diagramas esquemticos de aplicaciones de wireframes, o
aplicaciones de estilo de software de modelacin de superficie.
Las aplicaciones industriales son creadas con el software especfico para disci-
plinas o industrias, y la adicin de libreras y herramientas especiales para cada
proceso en particular.
La creacin y documentacin bsica de los modelos CAD/CAM es parte de la
plataforma de software, mientras que las aplicaciones son las herramientas
usadas para automatizar completamente el proceso de diseo.
Tabla 6. Creacin y documentacin de los modelos CAD/CAM
Mecnica
Diseo elctrico/
electrnico
Arquitectura/Civil
Diseo de
componentes
electrnicos
Eslabones y
mecanismos
Diagramas de cablea-
do
Diseo con acero
Tableros de
circuitos
Engranajes y
poleas
Diseo lgico y es-
quemtico
Diseo de cons-
truccin
impresos
Hidrulica y
neumtica
Cableado y encami-
nado
Tubos, diseo de
plantas
Diseo LSI y
Planchas de
metal
Diseo de arneses
para cables
Topografa VLSI
Diseo de
moldes
Sistemas de ilumina-
cin
Creacin de mapas Diseo hbrido
Diseo de
fundicin
Distribucin de po-
tencia
Diseo de concre-
tos
Diseo guiado
Superficies y
estilo
Diseo para montar
y acercar
Planeacin de
espacio
por ondas
El anlisis de ingeniera puede ser dividido en varias reas, sin embargo, una
clasificacin ms general es:
Soluciones cerradas: hechas con ecuaciones particulares para ese tipo
de problemas.
Anlisis lgico y de simulacin: anlisis computacional para comprobar
ajuste a la forma y a la funcin.
Elementos finitos y anlisis de diferencias finitas, anlisis computacio-
nal para sistemas particulares, anlisis estructural, mecnico y trmico.

Anlisis cinemtico: virtualmente se puede observar la operacin de un
componente.
Aqu entra el concepto de ingeniera asistida por computador, CAE (Computer
Aided Engineering).
Como en el caso de las aplicaciones para diseo, el nmero de aplicaciones
para manufactura est creciendo rpidamente. Al dirigir las aplicaciones de ma-
nufactura, el proceso se puede dividir en dos categoras: generacin y uso. Lo
ms importante es la generacin de datos, y su transmisin est en manos de
la correcta implementacin del CAM. El sistema CAD/CAM implica que el diseo
y la manufactura estn estrechamente ligados. La idea es que el CAM utilice los
datos generados por el CAD adecuadamente.
El rango y la profundidad de las aplicaciones CAM varan hoy grandemente.
Ellas abarcan desde herramientas altamente automatizadas, que son predo-
minantemente manejadas a travs de grficos, hasta herramientas basadas en
lenguajes como APT, y otros lenguajes para manejar la mquina. Los productos
ms avanzados permiten el uso e integracin de ambos mtodos (grfico y
lenguaje) en aplicaciones concurrentes para maximizar la productividad del
usuario.
Una lista parcial de aplicaciones actuales de manufactura con CAD/CAM se pre-
senta a continuacin:
Oxicorte, taladrado, perforado, compresin, maquinado, soldado, colocacin
y ensamble de piezas, diseo de herramientas, diseo de moldes, doblado de
caeras y tubos, extrusin, estampado y embutido, programacin de robots,
impresin de tableros de circuitos y recubrimiento de cables.
Î1CIC: II IÎIIÎ!1A\IC! Y I:C
El mtodo y la calidad de la implementacin del CAD/CAM en varios ambientes
de la industria es un factor crtico en el uso exitoso de la tecnologa. Asimismo,

CAD/CAM y las tecnologas de automatizacin son crticas para el xito de las
corporaciones en la hoy en da tan competitiva economa mundial.
Discutiendo la implementacin y el uso de CAD/CAM, una premisa importante
debe ser considerada. Los mayores beneficios que se puedan obtener de la
tecnologa CAD/CAM sern derivados de mejoras en el proceso de produccin
como un todo, desde el concepto a la produccin, distribucin y soporte. Una
reduccin en el tiempo de salida al mercado y una mejor calidad del producto
son importantes para el cliente y, por tanto, para la empresa.

Todos los aspectos del proceso CAD/CAM parten de la concepcin bsica del
producto. Mientras antes se ingrese informacin al sistema sobre el diseo y la
manufactura, ms efectivo ser el ciclo en general. Algunos factores importan-
tes al implementar el sistema son:

El diseo inicial es lo ms importante, por lo que hay que invertir bas-
tante en l.
Desarrollar libreras de partes para componentes estndar.
Codificar cada pieza para que sea fcil de encontrar.
Usar estndares y normas.
No dejar que las decisiones CAD/CAM de hoy afecten la planeacin futu-
ra e implementacin de nuevas tecnologas.
Recordar que la modelacin de slidos usada para disear partes con
un nmero mnimo de operaciones llevar probablemente a una pieza
ms barata debido a procesos de manufactura reducidos.
Recordar que programas simples pueden usarse en sistemas CAD/CAM
de alto nivel, pero no viceversa.
Los ingenieros industriales y manufactureros que planean los procesos tienen
grandes probabilidades de hacer mejoras en la produccin CAD/CAM futura. El
nivel de inteligencia de los productos de aplicacin y de las bases de datos ha
alcanzado un punto donde los datos y procesos de manufactura son directa-
mente agregados al proceso de diseo. Sin embargo, un punto importante en
este proceso es el conocimiento que tenga la empresa de sus propias capacidades,

pues mientras los sistemas automatizados son capaces de extraer informacin
directamente de las bases de datos, las reglas para los procesos locales deben
ser desarrolladas basndose en las herramientas que posee la empresa y su
capacidad.
Los factores clave a tener en cuenta en la planeacin integrada de procesos son
la habilidad:
Del sistema CAD/CAM para aceptar y guardar informacin en su base
de datos.
Para adaptar el sistema a los procesos locales y cambiar de poltica en
cuanto a la administracin.
Para personalizar la planeacin de acuerdo a las capacidades de la planta.
Del sistema para producir grficos del diseo CAD/CAM y procesos de ma-
nufactura con texto e informacin generada por las herramientas de
planeacin de procesos de las aplicaciones planificadoras de procesos para
soportar los sistemas de control y ubicacin, y para poder traspasar
informacin a otras aplicaciones de manufactura integrada por com-
putadoras.
La parte ms importante del sistema CAD/CAM, junto al manejo de datos, es la
porcin CAM. Sin entrar en detalles de alguna aplicacin de manufactura en parti-
cular, ciertas consideraciones son crticas al implementar uno de estos sistemas:
Se puede aplicar un soporte de manufactura automtico del producto?

Estn disponibles los perifricos adecuados para realizar los procesos?

Estn disponibles los postprocesadores CAM para dar soporte a las mquinas
NC en uso?
Son compatibles los sistemas con las aplicaciones CNC y DNC existentes?
Asumiendo que todas las herramientas CAD/CAM, CAE y CIM, necesarias para auto-
matizar las operaciones de una compaa, funcionan correctamente es hora de

analizar los verdaderos logros del trabajo con CAD/CAM (Diseo Asistido por
Computadora/Manufactura Asistida por computadora).
Como se puede deducir, existen importantes ventajas en el manejo de datos.
Pues de tener principalmente nuestra informacin en papel se da paso al ma-
nejo de la informacin electrnica. El manejo de datos en el ambiente CAD/
CAM se refiere a toda la informacin miscelnea y conocimiento que se tiene
del diseo a travs del proceso de manufactura, requerido para la produccin
y el soporte del producto. Esto incluye:
Informacin y conocimiento asociado con la aprobacin y control del
producto.
Administracin de la configuracin.
Control de cambios en la ingeniera.
Control de interfaces.
Compra de materiales y control de recepcin.
rdenes de trabajo.
Testeo, inspeccin y certificacin.
Documentacin del producto.
Al implementar CAD/CAM en el prximo milenio con el actual paso de la tecno-
loga, dos factores sern crticos:
Seleccionar software CAD/CAM de calidad y ampliable, y que adems
cumpla con los estndares actuales de la industria.
Seleccionar proveedores de software confables y perdurables en el
tiempo, con el fn de tener soporte en el futuro. Existe un intento im-
portante de estandarizacin en el manejo de datos, a ste se le llama
PDES (Product Data Exchange Standard). Este intento busca defnir todos
los aspectos del manejo de datos, de modelos, ingenieriles, de manufac-
tura, de materiales, etctera, con el fn de lograr mxima integracin en
la modelacin de slidos y el mundo CAD/CAM del maana.
Los sistemas de modelacin basados en las caractersticas, programacin y bases
de datos orientados al objeto, inteligencia artificial y sistemas expertos se han
1.
2.
convertido en frases importantes en la discusin del futuro de CAD/CAM. Son
stas y otras tecnologas las que van a tener mayor apoyo del diseo, ingeniera y
manufactura del maana. La industria CAD/CAM est en transicin de la automa-
tizacin de funciones manuales a la automatizacin del proceso.
1IA!:IIII!\IA II AI\IIVC:
Es el intercambio de archivos por medio de convertidores los cuales cambian
el formato del archivo para as llevarlos a otros programas. Dichos archivos
pueden ser obtenidos tanto de paquetes grficos (publicitarios) como de otros
tipos de programas de diseo asistido por computadora.
Tambin se mencionan los archivos tipo raster los cuales contienen informa-
cin no asociada a entidades sino a un mapeo grfico de los objetos, confor-
mado por una matriz en la cual cada elemento contiene informacin grfica.
Se mencionan a continuacin algunos de los existentes: bmp, gif, jpg, tif, dib,
tga etctera.
Existen programas que pueden convertir los archivos raster y los archivos vec-
toriales mutuamente entre s, permitiendo a los modernos sistemas visuales,
por procesamiento de imgenes, generar representaciones tridimensionales.
I|IÎIC II ICIÂ1C:
A continuacin se muestra cmo, a partir de un mismo archivo grfico, que
corresponde a un plano de una pieza, se pueden obtener diferentes formatos
de informacin.
El acotado slo se utiliza para tener una referencia dimensional y de coordena-
das. No aparece en la caracterstica del archivo.
Formato NFL de anvil
Partno/NFL, 1
Level/1
Font/solid
Color/white
L1=line/-5,7.5,5,7.5
L2=line/5,7.5,5,-7.5
L3=line/-5,7.5,5,-7.5
C1=circle/center,1.538462,5.192308,Radius,
1.5, Goang,0,endang,360
Fini/
Stop/
\I!CAM tÂ!IIA\1IIA A:I:1IIA ICI
\CÎI1AICIA)

Figura 18. Win CAM
Caractersticas:
Gua del usuario mediante iconos.
Ayudas mediante grficos.
Salida de varios tipos de formatos de control.
Simulacin 3D del proceso de mecanizado.
Control directo a la EMCO-PCTurn o PCMill o transmisin directa de
datos del programa CN (control numrico) a una mquina herramien-
ta de control numrico por ordenador.
Visualizacin del rea de trabajo con herramienta, pieza en bruto, plato,
contrapunto y mordaza.
Biblioteca de herramientas editable.
Editor integrado por CN (control numrico).
Interface DXF.
Posibilidad de conexin en red.
Pantallas de ayuda.

\C!IIGIIA\IC! Î!IÂ II I\
PC 486 SX compatible IBM, 4MB en memoria principal, floppy 3, disco duro,
tarjeta VGA, ratn. Windows 3.1 o superior. Un slot de 8 bits disponible para el
control de las mquinas EMCO-Personal Computer.
EMCO winCAM ha sido especialmente desarrollado para una rpida introduc-
cin a la tecnologa CNC. Sin conocimientos previos el usuario puede familiari-
zarse en un periodo muy breve de tiempo con todos los aspectos de la progra-
macin CN mediante CAD/CAM. Una caracterstica especial del winCAM es que
adicionalmente a las funciones del CAD/CAM, las mquinas EMCO-PCTurn55 y
PCMilll55 pueden ser controladas directamente con un mdulo CNC integrado.
Adems los programas CN generados por el sistema pueden ser transmitidos a
mquinas industriales CNC. Ya que el mayor problema para el principiante de
CNC la creacin del programa CN especfico de cada control queda solucio-
nado automticamente por el winCAM, el xito de la aplicacin prctica del
programa es seguro en pocos minutos. Por tanto el winCAM combina la fun-
cionalidad de un sistema profesional CAD/CAM con las ventajas de un programa
especfico de formacin.
La excelente preparacin didctica de todas las aplicaciones, las ayudas grficas
de entrada y la simulacin 3D para torneado y fresado facilitan a travs de win-
CAM la combinacin ptima de la formacin de la aplicacin prctica.
IA: IC:IIIIIIAII:
Despus de la creacin grfica de la pieza en pantalla, se genera automtica-
mente en la parte CAM un programa CN, a travs de varios ciclos de mecanizado,
el cual es procesado al tipo de control deseado (por ejemplo GE-Fanuc Series
0, Sinumerik 8120/820, Emcotronic TM02, DIN 66025, etctera). En el editor
CN integrado sin postprocesador se muestra el programa de control numrico
en el formato de control definido.
El programa CN puede ser ejecutado bien directamente en una mquina EMCO
PC o CNC. A travs de la interface DXF es posible tomar grficos de otros siste-
mas CAD (por ejemplo Autocad).
:IÎIA\IC! GIAII\A JI
La simulacin grfica 3D incluida en el winCAM muestra una imagen exacta
del proceso real de mecanizado el cual lleva a una mejor comprensin de la
secuencia del programa y a ms seguridad en la creacin del mismo.
Hemos puesto gran nfasis en su fcil manejo. El winCAM gua al usuario a
travs de todos y cada uno de sus comandos. La ayuda online y el men de
ayudas proveen un soporte en cualquier situacin.
J.2. Â!IIA\1IIA I!1IGIAIA ICI
\CÎI1AICIA CM (ICI :I: :IGIA: I!
I!GII:)
La manufactura integrada por computadora es el lado de sta que reconoce
que los diferentes pasos en el desarrollo de productos manufacturados estn
interrelacionados y pueden ser ajustados de manera ms eficiente y efectiva
con el uso de computadoras.
A pesar de que CIM implica integrar todos los pasos de un proceso de manu-
factura, en la prctica muchas compaas han logrado grandes beneficios al
implementar sistemas CIM parciales, es decir, en solo algunas reas de la em-
presa. De hecho, se cree que an no existe ninguna empresa que haya logrado
una integracin total del sistema. Sin embargo, se sabe con certeza que ese es
el prximo paso a seguir (vase tabla 7).
Tabla 7. Beneficios estratgicos del CIM
Beneficio Descripcin
Flexibilidad
Capacidad de responder ms rpidamente a cambios en
los requerimientos de volumen o composicin
Calidad
Resultante de la inspeccin automtica y mayor consisten-
cia en la manufactura
Tiempo perdido
Reducciones importantes resultantes de la eficiencia en la
integracin de informacin
Inventarios
Reduccin de inventario en proceso y de stock de piezas
terminadas, debido a la reduccin de prdidas de tiempo y
el acceso oportuno a informacin precisa
Control
gerencial
Reduccin de control como resultado de la accesibilidad a
la informacin y la implementacin de sistemas computa-
cionales de decisin sobre factores de produccin
Espacio fsico
Reducciones como resultado de incremento de la eficien-
cia en la distribucin y la integracin de operaciones
Opciones
Previene riesgos de obsolescencia, manteniendo la opcin
de explotar nueva tecnologa
CI|I1IVC: III CM
Los principales objetivos que se buscan con el CIM son:
Especificar el sistema de fabricacin flexible a implantar en una in-
dustria.
Ensamblaje de mdulos con diferentes partes y piezas (electrnicos,
mecnicos, etctera).
Conocer y usar correctamente distintos componentes mecnicos.
Habilidad para poner en marcha sistemas automatizados.
Ensamblar y desensamblar componentes mecnicos.
Conocer, optimizar e instalar componentes neumticos (cilindros, vl-
vulas).
Leer y desarrollar planos de circuitos neumticos.
Conocer el uso de compresoras y secadores.
Conocer el uso de los distintos tipos de sensores (inductivos, capaciti-
vos, pticos, etctera).
Conocer la estructura y modo de operacin de un PLC.
Programar un PLC con diferentes lenguajes de programacin.
Conocer la interfase entre un PLC y el controlador de un robot.
Conocer la estructura de un sistema automatizado.
Disear e implementar sistemas automatizados.
Conocer las aplicaciones de sistemas LAN, RS-232 bases de campo y
comunicacin industrial.
Conocer el uso de estructuras maestro-esclavo.
Conocer el uso de la relacin cliente/servidor.
Conocer el uso de un sistema de visin (cmara 3-CCD).
Programar robots industriales.
Conocer el uso de sistemas de ensamblaje automatizados y los diferen-
tes tipos de grippers (dispositivos).
Localizar y corregir fallas en un sistema automatizado.
Optimizar sistemas automatizados.
Conocer y operar mquinas herramientas CNC (torno y fresadora).
Programar y simular usando programas de control numrico.

Disear piezas de trabajo usando software de siseo asistido por com-
putadora.
Generar programas CNC usando software de manufactura asistida
por computadora.
Conocer el uso de los sistemas de transporte y su interaccin con los
sistemas de produccin.
Mantenimiento de unidades y/o sistemas de fabricacin flexible.
Balancear lneas de produccin.
Planeamiento y control de materiales.
Administrar y controlar inventario.
Toma de tiempos en una lnea de produccin.
Aplicar conceptos de planeacin de requerimiento de materiales, justo
a tiempo y administracin de calidad total.
Disear diagramas de procesos para distintas lneas de produccin.
:I:1IÂ I!1IGIAIC II Â!IIA\1IIA
\CÎI1AIIZAIA
Tanto el CIM de mesa, el mini CIM, y el CIM completo emplean tcnicas robticas
avanzadas. Estos sistemas de entrenamiento enfatizan los procesos de manu-
factura con el uso de alta tecnologa.

Lo mejor de todo, los componentes usados en todos los CIM son de grado in-
dustrial, capaces de soportar un uso continuo, adems ser fciles de usar.

Los conocimientos y experiencias cubren los conceptos bsicos de cada com-
ponente, y luego su integracin como sistema.

:I:1IÂ II Â!IIA\1IIA
\CÎI1AIIZAIC tCM) II Î:A
Figura 19. CIM de mesa.
El CIM de mesa incluye:

Centro de fresado de control numrico con ordenador.
Brazo robtico neumtico.
Sensores industriales.
Controladores lgicos programables (PLC).
Alimentador neumtico de partes.

Î!I :I:1IÂ II Â!IIA\1IIA
\CÎI1AIIZAIA tCM)
Figura 20. Sistema mini CIM.
Este sistema mini (CIM) tiene caractersticas adicionales no incluidas en el sis-
tema de mesa:
Visin.
Decodificador de cdigo de barras.
Almacenaje y dispendio. Automticos.
Faja de transporte.
Torno computarizado.
Robtica avanzada.
Control por software.

:I:1IÂ \CÎII1C II Â!IIA\1IIA
\CÎI1AIIZAIA tCM)
Figura 21. Sistema CIM completo.
El CIM completo tiene sistemas adicionales a los otros:

Visin.
Cdigo de barras.
Almacenaje y alimentacin automtica.
Banda transportadora.
Torno computarizado.
Fresa computarizada.
Robtica avanzada.
Software de control.

A:II\1C: II Â!IIA\1IIA Y IICII\\IC!
CIM incluye todas las actividades desde la percepcin de la necesidad de un pro-
ducto; la concepcin, el diseo y el desarrollo del producto; tambin la produc-
cin, marketing y soporte del producto en uso. Toda accin envuelta en estas
actividades usa datos, ya sean textuales, grficos o numricos. Las computado-
ras (hoy en da la herramienta ms importante en la manipulacin de datos),
ofrecen la posibilidad real de integrar las fragmentadas operaciones de manu-
factura en un sistema operativo nico. Este acercamiento es lo que se denomina
manufactura integrada por computador.
En el sistema CIM existen cinco dimensiones fundamentales:
Administracin general del negocio.
Definicin del producto y del proceso.
Planificacin y control del proceso.
Automatizacin de la fbrica.
Administracin de las fuentes de informacin.
Son cada una de estas cinco dimensiones son un compuesto de otros procesos
ms especficos de manufactura, los cuales han demostrado una afinidad entre
ellos. La primera dimensin rodea a las otras cuatro, y la quinta es el corazn
del proceso. Respecto de esta ltima, existen dos aspectos: el intangible, el cual
es la informacin misma, y el tangible, el cual incluye la computadora, disposi-
tivos de comunicacin, etctera.

La implementacin de este sistema por parte de algunas empresas busca, por
un lado, aumentar la productividad y, por otro, mejorar la calidad de los pro-
ductos. Un reciente estudio aporta informacin sobre los beneficios que ha
trado el CIM a empresas que lo han implementado. En la tabla 8 se presentan
algunos de los resultados.

Tabla 8. Beneficios de la implementacin de un sistema CIM
Reduccin en costos de diseo 15-30%
Reduccin en tiempo perdido 30-60%
Incremento de la calidad del producto
2-5 veces el nivel
anterior
Incremento en el aprovechamiento de
los ingenieros respecto de la extensin
y profundidad de sus anlisis
3-35 veces
Incremento de la productividad de las operaciones
de produccin
40-70%
Incremento de la productividad de las mquinas 2-3 veces
Reduccin de trabajo en el proceso 30-60%
Reduccin de los costos de personal 5-20%
II:I!C III IICII\1C
El diseo del producto puede realizarse en el computador con diversos siste-
mas, como son el CAD, el CAE y el CAPP (Computer Aided Process Planing).
El CAD (Computer Aided Design), o diseo asistido por computadora, permite al
diseador crear imgenes de partes, circuitos integrados, ensamblajes y modelos
de prcticamente todo lo que se le ocurra en una estacin grfica conectada a
una computadora. Estas imgenes se transforman en la base de un nuevo di-
seo, o en la modificacin de uno previamente existente. A stas se le asignan
propiedades geomtricas, cinticas, del material entre otras, mejorando as el
diseo sobre papel. Logrando una mayor velocidad en el diseo, al existir la
posibilidad de corregir, encargndose el computador de recalcular el dibujo.
Existen sistemas CAD especiales para aplicaciones mecnicas, electrnicas y de
arquitectura, los cuales permiten una mejor interrelacin con sus respectivos
sistemas CAE (Computer Aided Engineering).

El CAE, o ingeniera asistida por computadora, es la tecnologa que analiza un di-
seo y simula su operacin para determinar su apego a las condiciones de diseo
y sus capacidades. Hoy en da, CAE es casi dos tecnologas separadas: una es la
aplicada a la mecnica y otra a la electrnica. Ambas realizan extensos anlisis
respecto de las leyes fsicas, as como de los estndares de la industria. El CAE
mecnico, en particular, incluye un anlisis por elementos finitos (finite element
analysis) FEA, para evaluar las caractersticas estructurales de una parte y progra-
mas avanzados de cinemtica para estudiar los complejos movimientos de algunos
mecanismos. El CAE electrnico, asimismo, permite verificar los diseos antes
de fabricarlos, simular su uso y otros anlisis tcnicos para evitar perder tiempo
y dinero.
El CAPP (Computer Aided Process Planning), o planificacin de procesos asistida
por computador, es un sistema experto que captura las capacidades de un am-
biente manufacturero especfico y principios manufactureros ingenieriles, con
el fin de crear un plan para la manufactura fsica de un pieza previamente dise-
ada. Este plan especifica la maquinaria que se ocupar en la produccin de la
pieza, la secuencia de operaciones a realizar, las herramientas, velocidades de
corte y avances, y cualquier otro dato necesario para llevar la pieza del diseo
al producto terminado. Para usar ms efectivamente el CAPP entorno al CIM, el
diseo debera provenir electrnicamente de un ambiente CAD. Debido a que
el CAPP determina cmo una pieza va a ser hecha, aporta en gran medida a la
optimizacin del proceso y a la disminucin de los costos, si tiene oportunidad
de manejar los procesos de ms de un diseo.
El CAPP tiene dos tipos bsicos: el variante y el generativo. El variante es el ms
utilizado y desarrolla un plan modificando a partir de otro previamente exis-
tente, usando criterios de tecnologa de grupos y de clasificacin.
El generativo incorpora el concepto de inteligencia artificial, usando sus co-
nocimientos sobre las capacidades de la planta. Basado en la descripcin de
la pieza (geometra y material) y sus especificaciones, el computador elige el
mtodo ptimo para producir la pieza y genera automticamente el plan.

Â!IIA\1IIA II:I\A
La manufactura fsica de un producto envuelve un nmero de tecnologas in-
terrelacionadas. Luego de haber usado el CAD y el CAE para crear y analizar el
diseo y usando el CAPP para organizar el plan y controlar los pasos individuales
de manufactura, el conglomerado manufacturero debe ahora controlar el pro-
cesamiento de los materiales que sern parte de un producto o una pieza.
El proceso productivo es complejo. Los materiales, las herramientas y com-
ponentes deben ser llevados a lugares especficos en determinados perodos
de tiempo, operaciones que deben ser supervisadas y controladas. Progresos
y errores en la lnea de produccin deben ser reportados, por lo menos, a la
administracin de manufactura automticamente.
Difiriendo de la etapa de diseo, la manufactura fsica est relacionada no slo
con software, sino tambin con hardware; es por esto que el proceso se complica,
especialmente si las mquinas no acompaan la modernidad del conjunto. Se
han desarrollado nuevos tipos de mquinas, para as lograr mejores resultados.
La manufactura fsica puede ocupar tres tipos de subsistemas, los que se deta-
llan a continuacin:
Maquinaria para manufactura: incluye mquinas herramientas, sistemas
flexibles de manufactura (FMS, flexible manufacturing systems), equipos de

ensamblaje automtico, lneas de transferencia y equipos de inspeccin.
Los sistemas flexibles de manufactura son difciles de diferenciar con los
de celdas flexibles. En ambos existen pequeos grupos de mquinas
herramientas unidas por equipamiento de manejo de materiales, todo
controladas por computadoras bajo el mando de una central, el cual
puede procesar piezas en orden aleatorio. La implementacin exitosa
del concepto de celdas flexibles envuelve mejoras no solo al nivel de in-
tegrar fsicamente el sistema, sino tambin al relacionar el flujo de infor-
macin, lo cual le permite operar eficientemente el equipo que posee.
Maquinaria auxiliar para manufactura: es la maquinaria que mejora la
eficiencia de las mquinas herramientas y equipo de ensamble coor-
dinando los movimientos de materiales y la colocacin y el desmonte
de las piezas en las mquinas, de tal manera que el flujo productivo no
se detenga. Entre estas mquinas se pueden destacar los sistemas de
almacenamiento automtico (AS/RS, automated storage/retrieval system), los
cuales manejan cargadores para pallets o bins, conociendo la ubicacin
exacta de cada materia prima y llevndola al lugar donde es requerida,
ayudando adems en el manejo de inventario; los vehculos guiados
automticamente (AGV, automatic guided vehicles), los cuales son peque-
os camiones sin conductor que operan bajo control computacional
y se guan por cables en el piso o cintas reflectantes en las paredes, y
permiten flexibilidad en sus recorridos, al tener contacto con las otras
partes del sistema; y los robots, los cuales son una de las tecnologas
ms verstiles en la tecnologa CIM, al funcionar como cualquiera de
los anteriores, adems de estar equipados con equipos que le permiten
ver e incluso decidir.
Controles para mquinas manufactureras: el control computacional
permite a las mquinas manufactureras comunicarse y coordinar sus
actividades con otros sistemas basados en computadores dentro del
ambiente CIM. Existe una gran variedad de tipos de controles, todo
depende de la capacidad del microprocesador. Los tres ms conocidos
son:
CNC (computer numerical control), o control numrico por computador, cuya
funcin bsica es controlar la operacin de una mquina herramienta
a travs de una serie de instrucciones codificadas que representan el

camino que llevar la herramienta, la profundidad de corte, cambio de
herramientas, etctera. Asociados con la operacin. El control compu-
tacional ha cambiado la tecnologa de la manufactura ms que ningn
otro adelanto por s solo, pues introdujo el concepto de automatizacin
que hoy manda en la industria.
DNC (distributed numerical control), o control numrico directo, que es un
concepto que abarca unir un computadora a varias mquinas CNC con
el fin de controlarlas y tambin recibir informacin, para as poder ma-
nejar de mejor manera la administracin de la manufactura. Esta infor-
macin puede ser conteo de piezas, tiempo de desuso de la mquina o
informacin sobre el control de calidad.
PLC (programmable logic controllers), o controlador lgico programable,
que son elementos de control bastante importantes en un ambiente
de automatizacin. Los PLC son computadores especficamente dise-
ados para aguantar condiciones adversas de temperatura, suciedad y
ruido elctrico. Estn preparados para ser programados como relais
de escala lgica, de tal manera que hasta un electricista los pueda pro-
gramar y mantener. La gran aceptacin de estos controladores provo-
c mejoras en su diseo, agregndoles varias funciones y subrutinas,
hacindolos cada vez ms parecidos a los computadoras.
IIA!III\A\IC! Y \C!1ICI III IIC\I:C
II Â!IIA\1IIA
Sin importar cun eficientes sean las operaciones de corte, ensamblaje y movi-
miento de materiales, mientras no exista una buena coordinacin y planifica-
cin no existir real eficiencia. La tecnologa CIM que mejora la administracin
de la manufactura son los sistemas MRP II (manufacturing resource planning II) o
planeacin de insumos de manufactura y, ms recientemente, JIT (Just In Time)
o justo a tiempo.
El MRP II ha sido llamado el sistema nervioso central de la empresa manufac-
turera. Contenidos en estos sistemas se encuentran los mdulos de software

que planean y organizan las operaciones de manufactura, permiten explorar
mejores alternativas para la produccin y los insumos, monitorean si las ope-
raciones se ajustan al plan previo y permiten proyectar resultados incluso
financieros. Se dice que ninguno de los sistemas actualmente instalados de
CIM que tenga el MRP II lo usa a cabalidad, puesto que su capacidad de manejar
informacin es demasiado elevada. La importancia de estos sistemas es obvia;
a travs de los datos ellos generan, recolectan y administran, estableciendo y
manteniendo contactos con todas las locaciones y oficinas en la empresa.

La produccin JIT, relacionada a la anterior, ha hecho que muchas compaas
replanteen su estrategia de produccin, debido a los grandes beneficios obte-
nidos tras su implementacin. Una de las mximas del JIT es la de producir lo
que y cuando se necesita, para eso reduce inventarios, particularmente inven-
tarios de productos a medio terminar, y con ello costos. Partes compradas o
materias primas son mandadas directamente a la lnea de produccin, varias
veces al da si es necesario.
Esta filosofa convierte el inventario en productos tan pronto como sea posible,
y as echa por tierra la filosofa de mantener un buen inventario de partes de
recambio en caso de que se ocupen. Sin embargo, para que este sistema tenga
xito debe existir una estrecha relacin con los proveedores, adems stos deben
entregar un producto de calidad porque el JIT no permite perder tiempo en revisar
las partes entrantes. Si los proveedores poseen una tecnologa similar se evitan
una serie de burocracias al hacer pedidos, pues las rdenes van de computadora a
computadora. Si este sistema se aplica bien, puede significar reducciones de hasta
75% en el inventario y lograr as mejoras equivalentes en la calidad del producto.
1I\!CICGIA: (II IIIÎ1I! I!II
IC: 1II: !IVIII: A!1IIICII:
Anteriormente se ha tratado de describir el concepto CIM y como las tecnolo-
gas de sus componentes calzan en ese concepto. Ahora se discutirn los avan-
ces tecnolgicos que estn permitiendo que la integracin sea realizada. Esta
tecnologa se centra en la computacin y las telecomunicaciones, buscando
la integracin de todas las actividades del negocio.
La tecnologa computacional es la que integra todas las tecnologas CIM, sta
incluye todo el rango de hardware y de software ocupado en el ambiente CIM,
conteniendo lo necesario para las telecomunicaciones. Existe una jerarqua
de control en los ambientes manufactureros, en la cual hay cinco niveles prin-
cipales que se detallan a continuacin:
Control de mquinas (PLC).
Control de celdas.
Computador de rea.
Computador de planta.
Computador corporativo.
El nivel ms bajo (1) consiste en productos basados en microprocesadores que
controlan directamente las mquinas. En el segundo nivel, varias mquinas tra-
bajan en conjunto, y aunque cada una de ellas trabaja con su propio control,
existe una computadora central que las maneja. El tercer nivel monitorea opera-
ciones de un rea de la planta, por ejemplo, una lnea de ensamblado o una lnea
de soldadura robotizada. La computadora de planta sirve ms para funciones
administrativas, puesto que a pesar de que la planeacin debe hacerse a distintos
niveles, siempre existe alguien que los autoriza y divide las labores en la planta.
Finalmente, y al tope de la jerarqua de control, encontramos el computador
corporativo, dentro del cual reside la base de datos y los programas financieros
y administrativos de la empresa. Una de las ms importantes funciones de este
computador es organizar la base de datos, de tal manera que ella pueda ser fcil-
mente manejada y guardada.
Las comunicaciones entre los sistemas son vitales en un ambiente moderno
de manufactura. Una jerarqua de computadores que se comunican entre ellos
implica al menos una estandarizacin en los protocolos de comunicacin. Es
as como existen los protocolos Manufacturing Automation Protocol y Technical and
Office Protocol (MAP y TOP) los cuales permiten fluidez en la integracin de los

departamentos. Los protocolos son reglas que gobiernan la interaccin entre
entidades comunicadas, y deben proveer una serie de servicios:
Permitir la transmisin de datos entre programas o procesos en la red
interna.
Tener mecanismos de control entre hardware y software.
Aislar a los programadores del resto, cuando stos lo necesitan.
Ser modular, de tal manera que elegir entre protocolos alternativos ten-
ga el mnimo impacto.
Permitir comunicacin con otras redes.
Al ser creado, el MAP especific un protocolo funcional de red para la
fbrica misma; en cambio, el TOP lo especific para el procesamiento de
informacin en ambientes tcnicos y de negocios. Sin embargo, ambos
protocolos cumplen funciones similares y estn normalizados por la
ISO en conformidad a la referencia de las "siete capas".
La implementacin de un sistema CIM debe verse por el valor de ella
como una herramienta estratgica y no como una mera inversin de ca-
pital. Para aquellas compaas que eligen CIM, los beneficios son reales,
y pueden significar la diferencia entre el xito y el fracaso.
Para las empresas que estn evaluando la implementacin de CIM, existe
una lista de opciones que deberan tener claras:
Constatar la estrategia y los fines del negocio.
Comprometerse con la integracin total, no slo buscar la excelencia
en puntos aislados o convenientes.
Estudiar la compatibilidad entre los sistemas existentes.
Comprometerse a manejar toda la informacin de manera digital.
Estar de acuerdo con las normas y estndares existentes.
Tener aptitud para aprender del nuevo hardware y software.
Tener aptitud para aprender de la experiencia de otras compaas.
Conocer de las tecnologas JIT y de grupo.
Ajustar los departamentos y las funciones de cada uno para manejar
una organizacin en red.
Usar fuentes externas (universidades, asociaciones profesionales y con-
sultores).
Identificar potenciales beneficios.

Para estudiar si se justifica o no instalar un sistema CIM, deben considerarse
preguntas como: lo estn instalando otras empresas del rubro?, podemos ser
nosotros los lderes al incorporarlo?, vale la pena hacer esta inversin a corto,
mediano o largo plazo, entre otras?
En la prctica, el ambiente externo est cambiando constantemente, y muchos
de los ms importantes cambios son predecibles. Es por esto que un anlisis de
mediano plazo, dganse 10 aos, puede incorporar estimaciones realistas como
para analizar la factibilidad de la inversin.
A pesar de que los beneficios cualitativos del CIM no son cuantificados en las
ecuaciones de factibilidad de inversin, se sabe positivamente que CIM aporta
incuantificables beneficios.
Entre los ms importantes beneficios del CIM se encuentran las mejoras en la
productividad, mayor rapidez en la introduccin o modificacin de productos,
y una mejor intercambiabilidad de los trabajos especficos.
Algunos de los ms importantes beneficios estratgicos del CIM estn presen-
tados en la tabla 9.
Tabla 9. Beneficios estratgicos del CIM
Beneficio Descripcin
Flexibilidad
Capacidad de responder ms rpidamente a cambios en
los requerimientos de volumen o composicin
Calidad
Resultante de la inspeccin automtica y mayor consisten-
cia en la manufactura
contina
Tiempo perdido
Reducciones importantes resultantes de la eficiencia en la
integracin de informacin
Inventarios
Reduccin de inventario en proceso y de stock de piezas
terminadas, debido a la reduccin de prdidas de tiempo
y el acceso oportuno a informacin precisa
Control
gerencial
Reduccin de control como resultado de la accesibilidad a
la informacin y la implementacin de sistemas
computacionales de decisin sobre factores
de produccin
Espacio fsico
Reducciones como resultado de incremento de
la eficiencia en la distribucin y la integracin
de operaciones
Opciones
Previene riesgos de obsolescencia, manteniendo la opcin
de explotar nueva tecnologa
J.J. :I:1IÂ: II Â!IIA\1IIA IIIXIIII

Segn sea el grado de dependencia del proceso respecto del producto pueden
establecerse cuatro tipos principales de sistemas de fabricacin:
Independiente:
El proceso no depende del diseo del producto. Por ejemplo un taller con
mquinas herramientas convencionales.
Programable:

El proceso puede adaptarse a una variedad de productos. Mquinas de control
numrico.
Flexibles:
Un proceso con una configuracin nica puede fabricar una amplia gama de
productos. Cadena de montaje. Clulas de fabricacin flexible.
Dedicados:
El proceso es apto para un nico diseo del producto. Mquinas transfer.
Los sistemas independientes son los ms flexibles y baratos pero tambin los
menos productivos y de mayor costo unitario. Los dedicados son rgidos, muy
costosos pero de elevada productividad y menos costo unitario.
Con relacin a la estandarizacin y vida media del producto, los sistemas dedi-
cados son adecuados para elementos muy estandarizados y de vida media larga
mientras que los independientes son apropiados para productos de vida corta
y poco estandarizados.
Por lo tanto, un sistema de fabricacin debe analizarse cuidadosamente en fun-
cin de las exigencias que debe cubrir durante su periodo de amortizacin. En
general, un aumento de la flexibilidad significa una prdida de productividad
y un mayor costo unitario; sin embargo, las caractersticas del mercado condi-
cionan cada vez ms a los sistemas de fabricacin flexible. La premisa funda-
mental debe ser: disear un sistema productivo tan rgido como sea posible y
tan flexible como sea necesario. La flexibilidad no es un objetivo en s, sino un
medio para conseguir la rentabilidad de la empresa.
Por esta razn, detrs del nombre de la fabrica flexible se encuentra no slo un
equipo de produccin capaz de alcanzar productividades y costos parecidos a
los de los sistemas dedicados, sino tambin toda una nueva poltica de racio-
nalizacin y optimizacin de la produccin que permite, en conjunto, alcanzar

unos niveles de productividad global muy por encima de la conseguida por
mtodos convencionales.
Segn una estadstica facilitada por la Society of Manufacturing Engineers, en una
fabricacin clsica por lotes, trabajando a dos turnos, los materiales se pasan en
espera 95% del tiempo de fabrica, bien en almacn o bien en pie de mquina;
5% de estos montados en las mquinas, 70% de tiempo es de preparacin.
Es decir, solo se trabaja realmente sobre el material 1.5% del tiempo de su
permanencia en el taller. Las instalaciones estn 50% paradas y arranca viruta
slo 15% de su tiempo disponible. En este estudio se han considerado como
disponibles las 24 horas de los siete das de la semana.
Estas cifras dan una idea del enorme potencial de mejora que un sistema flexi-
ble, basado en mquinas automticas controladas por los PLC, pueden ofrecer
en estas empresas en cuanto a mayor utilizacin de instalaciones, reduccin
de almacenamientos, disminucin de mano de obra; en una palabra, aumento
espectacular de su productividad.
Pero la incorporacin de nuevas tecnologas al proceso productivo es acon-
sejable efectuarla cuando han alcanzado un suficiente grado de madurez, des-
pus de superar la etapa de desarrollo, en general, a cargo de grandes empresas
lderes en el campo tecnolgico.
Referente a las tecnologas de fabricacin, disponibles hoy en da, situadas so-
bre la curva de la S de vida tecnolgica, las mquinas convencionales caen ya
en la zona de obsolescencia; las mquinas de control numrico se hallan en la
zona alta de madurez. Superada la etapa de desarrollo, y en zona de creciente
aplicacin, encontramos en primer lugar el CNC, control numrico compu-
tarizado prximo ya a la zona de madurez, la clula flexible, el DNC control
numrico distribuido con mquinas CNC y los sistemas de fabricacin flexible
recin salidos de su etapa de desarrollo. En la zona de estudio y desarrollo se
encuentran los sistemas flexibles integrados y los sistemas totalmente autom-
ticos mostrado en la grfica 1.
FA = Fbrica Automtica.
CIM = Fbrica Integrada por Ordenador.
FF = Fbrica Flexible.
DND= Control Numrico Distribuido.
CFF = Clula de Fabricacin Flexible.
CNC = Control Numrico con Ordenador.
CN = Control Numrico.
MC = Mquinas Convencional.
Grfica 1. Desarrollo tecnolgico
Esto significa que los grandes sistemas flexibles de fabricacin estn reser-
vados a las grandes empresas no slo por el volumen de las inversiones ne-
cesarias, sino tambin por el elevado grado de formacin, experimentacin y
desarrollo industrial que requiere su explotacin. Afortunadamente para las
pequeas y medianas empresas, dentro de la fabricacin flexible se desarrolla
cada da ms el concepto de modularidad. Es decir, clulas flexibles de 3 o 4
mquinas para aplicaciones especficas, que despus se acoplan entre s y con
un sistema de almacenamiento y transporte automtico.
Estas clulas flexibles, constituidas por mquinas CNC con alimentacin auto-
mtica de materiales y herramientas, gobernadas por un ordenador, constitu-
yen el ncleo fundamental de la fabricacin flexible. Permiten la fabricacin
automtica de una familia de piezas y estn dotadas de unos almacenes tampn
de piezas y herramientas que les facilitan el funcionamiento sin atencin de
operarios, al menos durante un turno, en general el turno de noche.
La experiencia industrial ya alcanzada con estos sistemas permite esperar el
xito de la implantacin de las clulas flexibles siempre que sta se efecte
correctamente, es decir, acompaada de modificaciones de organizacin, m-
todos y sistemas de trabajo.
La tasa de crecimiento de las instalaciones de fabricacin flexible es 40% anual
y se estima que para el 2020, 80% de la produccin mecnica se efectuar en
instalaciones flexibles.
:I:1IÂ: II IAIII\A\IC! IIIXIIII
En los ltimos aos el trmino de fabricacin flexible se utiliza ampliamente
para designar una nueva tecnologa de fabricacin. Y como siempre que una pala-
bra se pone de moda, se desarrollan dos tendencias: en una de ellas se utiliza para
calificar cualquier cosa que tenga relacin, aunque sea lejana, con su significado
inicial: todo es flexible, todo ayuda a mejorar la flexibilidad. Y la propaganda de
las firmas suministradoras de cualquier elemento de fabricacin, la ingeniera, la
prensa tcnica, conferencias y seminarios, giran en torno a la flexibilidad.
Otra tendencia es ampliar el contenido de la palabra de forma que se utiliza
para designar una gran variedad de conceptos y aplicaciones. As, dentro de la
tcnica de fabricacin flexible se encuentran, adems de la flexibilidad, tcni-
cas tan diversas como la estandarizacin, automatizacin, logstica compras,
mantenimiento, nuevas tecnologas, etctera.
Por otro lado, las primeras aplicaciones de una nueva tecnologa ayudan a for-
mar una idea, a veces desacertada, de la misma. As ocurre tambin con la
fabricacin flexible. Las grandes lneas automticas de mecanizacin y mon-
taje de las empresas de automocin han configurado, para mucha gente, la idea
de que la fabricacin flexible es una automatizacin integral de la fabrica con
grandes inversiones, y que por lo tanto esta solo al alcance de las potentes fir-
mas internacionales con grandes series de fabricacin. Es una idea totalmente
opuesta a la realidad. La fabricacin flexible es la tecnologa ms adecuada para
la pequea y mediana empresa que trabaja por lotes y tiene una gran variedad
de produccin y su concepto es aplicable a cualquier tipo de proceso producti-
vo, sea mecnico, elctrico o electrnico, textil, qumico, etctera. La aplicacin
actual ms extendida se lleva a cabo en los talleres de mecanizacin y montaje,
en donde adems se alcanza un nivel elevado de complejidad.

Pero qu es la fabricacin flexible? La literatura tcnica nos da varias defini-
ciones muy generales:
Es un proceso bajo control automtico capaz de producir una variedad
de productos dentro de una gama determinada.
Es una tecnologa que ayuda a optimizar la fabricacin con mejores
tiempos de respuesta, menor costo unitario y calidad ms alta, median-
te unos mejores sistemas de control y gestin.
Principales funciones desarrolladas por un sistema de fabricacin flexible.

Mecanizacin automtica.
Cambio automtico de piezas y herramientas.
Transporte automtico entre mquinas.
Identificacin de piezas y herramientas
Autocorreccin de desviaciones.
Logstica de mquinas, materiales y herramientas.
Otras ms detalladas:
Es un sistema de fabricacin integrado por mquinas e instalaciones tc-
nicas enlazadas entre s por un sistema comn de transporte y control, de
forma que existe la posibilidad, dentro de un margen determinado.
a)
b)

El conjunto de todas estas definiciones, enfocadas desde distintos pun-
tos de vista, ayudan a configurar una idea sobre esta nueva tecnologa.
\C!IIGIIA\IC! II IC: :I:1IÂ:
II IAIII\A\IC! IIIXIIII
Las lneas especficas flexibles derivadas de las lneas transferibles convenciona-
les tienen una flexibilidad muy limitada. Aceptan variantes en general de un solo
tipo de pieza, por ejemplo carters de motor u otro tipo de pieza prismtica.

En los sistemas de mquinas universales convencionales se dispone ya de una
gran flexibilidad. El objetivo de la incorporacin de las nuevas tecnologas es
el de aumentar la productividad, automatizando todas las funciones del meca-
nizado sin perder por ello su flexibilidad inicial.

As, instalando en los CNC mquinas de control numrico por ordenador
ms funciones de mecanizado y cambio automtico de herramientas y piezas,
almacenes tapn a pie de mquina para garantizar un funcionamiento desa-
sistido, es decir sin operarios, durante varias horas, y dotndolos de medios
de medicin y auto correccin. Las clulas de fabricacin flexible se utilizan
para mecanizar totalmente una gran variedad de piezas.

La fabricacin de lotes medios de productos de caractersticas distintas ne-
cesitaba hasta hace poco de sistemas de fabricacin adecuados. Las mqui-
nas transfer o especiales suponen una inversin demasiado elevada con una
amortizacin que se alarga excesivamente en unas condiciones de entorno que
cambian con rapidez. El nivel de incertidumbre en el producto no aconseja la
inversin en elementos de fabricacin especiales para el mismo. Las mquinas
convencionales, por su escasa productividad, proporcionan en general costos
unitarios demasiado elevados.
El taller flexible tiene por objeto dotar a estas empresas de medios de produc-
cin automticos que permitan una productividad elevada, como si se tratara

de una gran serie, pero que a la vez sea fcilmente adaptable a los cambios en
las caractersticas del producto y en los programas de fabricacin. Para ello se
proyectan e instalan grandes equipos especialmente diseados para un cliente
o una aplicacin particular. Varias mquinas CNC y estaciones de inspeccin
automtica unidas por un sistema automatizado de manutencin y transporte
coordinado todo por un sistema informtico dedicado, constituyen las lneas
de fabricacin flexible.
Estas instalaciones, de un costo muy elevado, superior a las mquinas transfer,
requieren adems de una potente infraestructura de soporte y unos conoci-
mientos y experiencia en los campos de control numrico, automatizacin o
informtica industrial que slo estn al alcance de las grandes empresas.

En un sistema de fabricacin flexible pueden considerarse tres niveles de apli-
cacin:

La clula fexible.
La lnea o grupo fexible.
El taller fexible.
La clula flexible est formada por unas pocas mquinas (en ocasiones slo
una) dotadas de un control numrico con dispositivos de cambio de herra-
mientas y piezas, con almacenes tapn para garantizar su autonoma durante
varias horas, y un PLC que coordina los elementos de mecanizado, manutencin
y transportes entre las mquinas. Son capaces de mecanizar totalmente o casi
totalmente una cierta categora de piezas, incluyendo fases de control de cali-
dad. Todas las mquinas trabajan con piezas de la misma referencia.

En las lneas flexibles varias mquinas de control numrico o clulas flexibles
se relacionan entre s mediante un sistema de transporte de piezas e identifi-
cacin de las mismas. En general disponen en lnea de almacenes de piezas y
herramientas automatizadas. Permiten la entrada al azar de gran diversidad de
piezas y el software de control de lnea las asigna a la mquina ms adecuada.
El PLC que controla la lnea realiza tambin funciones de planificacin y pro-
gramacin de la produccin.
1.
2.
3.
El taller flexible tiene todas las funciones de fabricacin incorporadas e inte-
gradas dentro de la filosofa de fabricacin flexible. Los sistemas de recepcin,
inspeccin, almacenaje, transporte, mecanizacin, verificacin, montaje y dis-
tribucin, centralizadas o distribuidas segn proceda, estn totalmente auto-
matizados y coordinados por un servidor central a travs de los PLC satlites de
cada funcin o taller. As como las clulas, las lneas flexibles estn dimensio-
nadas, en general, para tratar a una familia ms o menos amplia de piezas, un
taller flexible puede producir todo tipo de pieza que se precise.

La sofisticacin del sistema, especialmente en lo referente al software necesa-
rio, en programas de cmputo, en racionalizacin y estandarizacin de produc-
to y medios de fabricacin en sistemas de control y de gestin, hace que hoy
por hoy el taller flexible est slo al alcance de empresas lderes en renovacin
tecnolgica.
\AIA\1III:1I\A: GI!IIAII: II IC: :I:1IÂ:
II IAIII\A\IC! IIIXIIII
En flexibilidad:
Posibilidad de mecanizar varias piezas de distinta forma, dimensiones
y material.
Entrada de piezas al azar.
Almacenamiento de muchos programas de trabajo.
Flexibilidad del software de control y gestin para introducir cambios
y nuevos mdulos.
En automatizacin:
Del proceso de mecanizado.
Del cambio de herramientas.
Del cambio de piezas.
Del transporte entre mquinas.

De la limpieza de las piezas.
De la evacuacin de virutas.
De la comprobacin de cotas y correccin del desgaste de la herra-
mienta.
De la identificacin de piezas y procesos correspondientes.
En productividad:

Funcionamiento sin operarios al menos durante un turno de trabajo.
Rapidez en los cambios de herramienta y pieza.
Tiempos de comprobacin cortos.
Optimizacin de las condiciones del mecanizado.
En calidad del producto:
Inspeccin de piezas incluida en las fases de mecanizado.
Autocorreccin de desviaciones.
Estabilidad trmica.
Rigidez de las mquinas.
Precisin de las guas, actuadores y sensores.
Control de desgaste de herramientas y utillajes de fijacin. En fiabilidad
del proceso:
Control del desgaste de tiles y herramientas.
Control de las condiciones de corte.
Control de desviaciones y correccin automtica.
Mantenimiento preventivo.
Estas especificaciones determinan un equipo con las siguientes caractersticas
generales:
Capacidad de modificar rpidamente los programas de fabricacin,
tanto en cantidad como en tipo de piezas.

Capacidad de absorber los cambios de diseo y especificacin de las
piezas. Capacidad de trabajo desatendido en largos periodos de tiempo.
Mano de obra-cero.
Capacidad de garantizar calidad de cien por ciento. Calidad: defectos-
cero.
Capacidad de trabajo sin almacenamientos intermedios. Poltica de al-
macenamiento-cero.
Posibilidad de utilizacin de equipos al 100%. Paro-cero.
Mantenimiento preventivo. Averas-cero.
Capacidad de entrega inmediata de los pedidos. Plazo-cero.
II I!1CI!C IÎII:AIIAI II I!A IAIII\A IIIXIIII

La fabricacin flexible es una nueva filosofa de produccin cuyo impacto
afecta a todas las funciones de la empresa.
Posibilita una nueva poltica y estrategia empresarial que precisa de profundos
cambios y ajustes en todos sus mbitos: cambios de mentalidad, de organi-
zacin, de procedimientos, de necesidades de mano de obra tanto cualitativa
como cuantitativamente.
En la estrategia de mercadotecnia la posibilidad de una respuesta rpida de
produccin le permite:
Truncar el ciclo de vida del producto.
Reforzar la innovacin.
Aumentar la sofisticacin del producto.
Ampliar la gama en distintos segmentos del mercado.
Atender las peticiones de "personalizacin".
Fragmentar el mercado.
La ingeniera de los productos experimenta un importante cambio. Se integra es-
trechamente con la ingeniera de fabricacin o de proceso para asegurar un diseo

adaptado al mximo a los medios de produccin disponibles. El llamado "diseo
para fabricalidad" en donde la facilidad de mecanizado, sencillez de montaje, estan-
darizacin y reduccin del numero de piezas son parmetros bsicos del mismo.
Por otro lado, la introduccin de cambios de diseo se facilita tanto por reduccin
de costos de utillajes como por la rapidez de su incorporacin al producto.
Este puede estar sometido a un proceso de actualizacin continua para me-
jora de prestaciones, calidad, disminucin de costos, incorporacin de nuevos
materiales y tecnologas. En definitiva, el proyectista puede mantener al da su
producto sin los condicionamientos de costo y plazo que implican los sistemas
de fabricacin convencionales.
La estrategia de produccin es radicalmente distinta. La nueva tecnologa faci-
lita la fabricacin bajo pedido en vez de la clsica produccin por programa de
previsin de ventas o contra el almacn de productos terminados.

Los mtodos de gestin de justo a tiempo, encuentran en la fabricacin flexi-
ble el complemento adecuado para su implantacin con xito.
La ingeniera del proceso sufre una profunda transformacin en sus mtodos de
trabajo. Adems de los tcnicos de proceso, deben integrarse al equipo tcnicos
en automatizacin y en informtica, as como especialistas en mantenimiento
de electrnicos, circuitos neumticos e hidrulicos y sistemas informativos.

El diseo del proceso, de herramientas y utillajes, de sistemas de paletizacin y
transporte de programas de monitorizacin y control, ofrece una panormica
de trabajo muy diferente a la ingeniera del proceso tradicional en estrecha y
constante colaboracin con diseo y fabricacin.

En finanzas los sistemas de costos pasan de tener un componente variable
muy alto a ser prcticamente fijos y, por lo tanto, muy sensibles al volumen
de produccin. Los procedimientos de anlisis de inversiones y de su amor-
tizacin experimentan tambin un importante cambio.
La produccin pasa de una "mano de obra intensiva" a un "capital intensivo".
Los resultados de la gestin del mismo repercuten sensiblemente en la cuenta
de resultados.

En relaciones industriales la incorporacin de la fabricacin flexible puede
ocasionar problemas laborales importantes si no ha sido asumida plenamente
por el personal.
La drstica reduccin de los puestos de trabajo de mano de obra directa junto
con las necesidades de formacin, reconversin, modificacin de estructuras
y funciones, contratacin en muchos casos de personal experto del exterior en
condiciones ms favorables que las usuales, son fuentes potenciales de conflic-
tos que slo una adecuada poltica de informacin, formacin y adecuacin del
personal, previa a la instalacin del sistema, puede desactivar.
IÎA\1C II IAIII\A\IC! IIIXIIII I! IA IÎII:A

IA B!CA XB Y A MANO OB!A
Si bien el objetivo principal de la fabricacin flexible no es la reduccin de
la mano de obra tambin es cierto que la automatizacin que incorpora lleva
implcito el concepto de fabricacin desatendida y, por tanto, un fuerte impac-
to sobre la mano de obra que realiza operaciones simples y montonas. Este
impacto lo podemos analizar desde diferentes puntos de vista:
Evolucin del nivel de empleo.
Calificacin del personal.
Condiciones de los puestos de trabajo.
Motivacin del personal.
IVOUCON NV MO
Las funciones a desarrollar por el hombre en una fabricacin flexible son:

Direccin del taller con responsabilidad sobre cantidad y calidad, as
como plazo de entrega y costo de la produccin, sobre el equipo hu-
mano adscrito.
Mantenimiento de mquinas e instalaciones en todos sus aspectos: me-
cnico, hidrulico, electrnico e informtico.
Reposicin de herramientas y utillajes. Control de recuperacin y afilado
de las usadas y acopio de las nuevas. Control del flujo de herramientas.
Fijacin de las piezas en las paletas de mecanizado.
Carga y descarga de materiales en recepcin, almacenes o pie de lnea.
Supervisin del funcionamiento de la instalacin y resolucin de los
imprevistos. Rotura de herramientas, piezas defectuosas, materiales de-
ficientes, averas, etctera.
Adems de estos puestos de trabajo, que son de apoyo al funcionamiento de la
instalacin, se requieren cubrir funciones de preparacin y planificacin en
las oficinas de ingeniera del proceso, ingeniera industrial y de planificacin y
control de la produccin. Tcnicos en mecanizacin, especialmente en control
numrico, en automtica, robtica, en electrnica e informtica y en tecnolo-
gas de planificacin y programacin de talleres.
Si se compara esta relacin de funciones y puestos de trabajo con los habitua-
les en una fbrica convencional obtenemos como resultado:
La desaparicin prcticamente total de los puestos de trabajo directo
en las mquinas. El operario que pone a punto, carga y descarga piezas
y herramientas, gobierna la mquina y controla la produccin a pie de
mquina o grupo de mquinas, ha sido sustituido por un complejo sis-
tema automtico.
La disminucin de puestos de trabajo indirecto de apoyo a la produc-
cin: almaceneros, carretilleros, verificadores, etctera, en un grado
muy variable dependiendo del nivel de automatizacin de almacenes,
transportes e inspeccin.
El aumento de personal en funciones de mantenimiento, supervisin y
vigilancia de los procesos productivos.

Un incremento del personal tcnico en oficinas de preparacin y pla-
nificacin, especialmente en los periodos de estudio e implantacin del
sistema.
En resumen, una considerable disminucin de necesidades de mano de obra
para un mismo nivel de produccin.
\ACACON !SONA
Los nuevos puestos de trabajo creados con la fbrica flexible, respecto a un
hipottico nivel medio de calificacin de la mano de obra en una fbrica con-
vencional, representan, por un lado, una serie de puestos de baja calificacin:
carga y descarga, fijacin de piezas, vigilancia de mquinas e instalaciones, y
otra serie de puestos de elevada calificacin tcnica, de mantenimiento, en la
gestin informtica y en tecnologas de punta.
\ONCONS OS USTOS T!ABAJO

La automatizacin presenta una evidente mejora desde el punto de vista de
condiciones ambientales, fsicas y sociolgicas de los puestos de trabajo. En
general, los primeros talleres a automatizar son los correspondientes a trabajos
penosos o peligrosos para el hombre. Procesos de soldadura, pintura, carga y
descarga de homos, desbarbados, etctera, estn a cargo ya en muchos casos de
autmatas o robots. Los esfuerzos fsicos en la manipulacin de materiales des-
aparecen totalmente. Los turnos de trabajo en horas no sociales, turnos de noche,
festivos, etctera, son los primeros en quedar desatendidos.
Por un lado el sistema ofrece, puestos de rico contenido tecnolgico y creativo,
pero, por otro, presenta tambin sus puntos negros: trabajos en solitario de
vigilancia y control, tareas muy repetitivas y aburridas de carga y descarga,
de fijacin de piezas, trabajos sedentarios de horas y horas ante terminales
informativas con una exigencia de atencin constantes y una sensacin de ser
esclavo de una mquina.

ÔTVACON !SONA
Es evidente, por todo lo expuesto, que la introduccin de la fabricacin flexi-
ble afecta profundamente a la plantilla de una empresa, ms en la situacin
econmica-industrial del momento en que las nuevas tecnologas no se intro-
ducen para ampliar la capacidad de produccin, sino como elemento de super-
vivencia en un mercado competitivo y supersaturado. Estas crearn, por tanto,
problemas de regulacin de empleo, en general con disminucin de plantilla y
dificultades de reconversin y flexibilizacin de la masa laboral.

Por otro lado, la implantacin con xito de la fabricacin flexible depende
fundamentalmente de la capacidad de integracin, motivacin y colaboracin
activa del equipo humano con los nuevos sistemas. Cmo conseguirlo? Las
experiencias efectuadas hasta la fecha se presentan a continuacin:
Destaca en primer lugar que la fabricacin desatendida a nivel global, es un
objetivo y quiz sea una realidad a largo plazo. Con la tecnologa actual slo
se consiguen, dentro de un nivel de rentabilidad industrial, islas de fabricacin
desatendida dentro del conjunto de la empresa.
\C!\II1C: II!IAÎ!1AII:

La productividad de las fbricas japonesas se basa en estos conceptos funda-
mentales:
Eliminacin del gasto.
Fabricacin como foco.
Tecnologa de grupos.
Calidad en origen (Judoka).
Produccin Just in time.
Carga uniforme.
Sistema Kanban.
Minimizar tiempos preparacin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Relaciones humanas.
Empleo de por vida sindicatos de empresa.
Disposicin.
Automocin/robtica integracin en la direccin.
Red de subcontratistas.
Crculos de calidad.
Por otro lado, la fbrica flexible no puede implantarse de hoy para maana,
requiere un plazo largo, aos de evolucin, a partir de unas primeras experien-
cias en mecanizacin con control numrico, y el proceso de aplicaciones esca-
lonado, con un nivel de automatizacin y desatencin creciente. Hay tiempo
suficiente para llevar a cabo los programas de formacin, reconversin y flexi-
bilizacin necesarios para adaptar parte de la plantilla a los nuevos puestos.

En definitiva, la adopcin de la fabricacin flexible no es un objetivo en s, si
no un medio para conseguir el mantenimiento de la empresa en una compe-
tencia internacional que, en su conjunto, ve en la utilizacin de estas tecnolo-
gas la forma ms eficaz de obtener niveles de productividad adecuados para
mantener sus beneficios.
La evolucin hacia la fabricacin flexible, con todos sus problemas, no es un
capricho de la direccin, si no un intento serio por el costo que representa, de
actualizacin de los medios productivos para conseguir los mismos niveles
de productividad que la competencia y posibilitar la supervivencia de la em-
presa.

Por el contrario, y segn nos revelan recientes estadsticas, la mayora de la
gente cree que deben pararse los procesos de automatizacin y robotizacin
de la industrial mientras que slo un porcentaje muy pequeo opina que deben
acelerarse.
Ante este estado de opinin es ms necesaria una poltica de motivacin y
participacin activa del personal en los planes de implantacin de la fbrica
flexible para que se integre en el mismo y no se sienta excluido de entrada. Ja-
pn es el pas en que se inici la fabricacin flexible y en donde ms desarrollo
9.
10.
11.
12.
13.
14.
y xito se han conseguido. Se caracteriza por unas relaciones laborales con una
integracin empleado-empresa mucho ms alta que en Occidente, y adems
de ello se han desarrollado tcnicas especficas para aumentar la integracin y
participacin activa del empleado en la mejora de su trabajo y en la producti-
vidad general de la empresa.
III III :I:1IÂ IIIXIIII II Â!IIA\1IIA
La Network rea local (LANs) es un servicio de comunicacin, que permite una
comunicacin vertical y horizontal. La velocidad de transmisin de la base
de datos para entrada y salida es muy rpida, con esto se genera la posibi-
lidad de comunicarse a sistemas remotos de control, conectados en la red.
Tambin puede trabajar con multimedia con lo que a los programadores de
sistemas remotos se les hara ms fcil la programacin y reparacin si fuera
necesario. Con todo lo anterior es posible manejar base de datos de mega bits
por segundo.
La filosofa de esta red est enfocada a tres reas: comunicacin fiel con el
usuario, con las mquinas y con las bases de datos. Como se trabaja en un
ambiente multiusuario se pueden establecer prioridades para evitar conflictos
en cuanto a la comunicacin con dos usuarios que soliciten acceso al mismo
tiempo y se puede monitorear el proceso a tiempo real. El usuario puede esta-
blecer los parmetros necesarios en cuanto a la produccin como: calidad, tipo
de materiales a utilizar, monitores constantes del desgaste de la herramienta en
un proceso de maquinados y monitorear todo el proceso.
Lo anterior permitira manejar los componentes del producto que deseamos
obtener, as como la informacin respectiva para obtenerlo, es decir mandar
juntos estos dos elementos para lograr nuestro propsito.
La base fsica de la red LAN es apropiada cuando se quieren comunicar muchas
mquinas y en stas se requiere manejar seales analgicas (a tiempo real) para
el control de un evento dado en algunas de stas; as como abrir un canal en
especfico para transmitir voz, datos, imgenes, simultneamente. La longitud
del cableado mximo permitido sin tener interferencias es de 50 km. A una
velocidad de transmisin de 100 mb/s (utilizando fibra ptica).
El multiplexor transforma una seal en varias dimensiones, por ejemplo: se
pueden designar dos o tres cables los cuales pueden ser usados para separar la
informacin vital del sistema.
Otra alternativa de comunicacin sera transmitir por otra frecuencia y si por
alguna razn sta llegara a baja frecuencia, no se tomara en cuenta. Con lo que
se garantizara una transmisin segura.
Existen diferentes tipos de configuraciones de red LAN; para el caso especfico
del laboratorio de robtica, la utilizada es la estrella (lleva la seal y ejecuta la
instruccin); sta se tiende a lo largo de la banda para transmitir la informacin
a cada una de las estaciones que conforman el sistema flexible de manufactura
(SMF). La generacin de estos datos parte de la computadora principal, la cual
supervisa y manda los mensajes respectivos a cada una de las estaciones invo-
lucradas y recibe informacin de stas.
1CICICGIA Â: I:IAI
Figura 22. Representacin de la red Network.
La red (Network) con cable coaxial es la ms usada en fbricas y es capaz de
trabajar hasta 300 mb. La fibra ptica no es muy utilizada en este momento, ya
que el costo es muy alto pero se prev que en el futuro se utilice ms ya que
puede transmitir hasta 4 gHz de velocidad.

Los tipos de configuraciones posibles en una red en la actualidad ya estn
estandarizadas y formuladas por la Organizacin Internacional de Estandari-
zacin (ISO por sus siglas en ingls).
15
4.1. 1IIC: II IICII\\IC!
En la Planeacin y Control de la Produccin (PCP) intermitente o por rdenes,
la operatoria bsica es similar, con algunas caractersticas diferenciales e iden-
tificatorias de cada situacin.
El PCP por rdenes comienza a funcionar cuando la empresa recibe el pedido
del cliente, quien solicita la fabricacin de un determinado producto.
Las especificaciones tcnicas del bien deseado son fijadas, tambin, por el clien-
te. Se presenta una idea general a la empresa y sta completa y define el diseo
final.
Lo mismo ocurre en el caso de empresas prestadoras de servicios.
La tarea de ingeniera del producto/servicio es fundamental para este tipo de
planeacin y control de la produccin.
Ante cada pedido recibido, se hace necesario elaborar planos, hacer dibujos y
simulaciones. En definitiva, especificar las caractersticas del producto/servi-
cio a elaborar/prestar.
IANACON Y \ONT!O
A I!OUCCON
Existe otro tipo de empresas cuya produccin es nica e irrepetible, una vez
finalizado el proceso de elaboracin de que se trate. Se obtiene un producto cu-
yas caractersticas no volvern a reproducirse. Estamos hablando de proyectos.
IIA!IAÎI!1C II IA IICII\\IC! :CIII IIIIIC
Un proyecto consiste en un conjunto de actividades de produccin que:
Tiene una identidad propia, es decir que cada producto sea bien fsico
o servicio presenta rasgos caractersticos distintivos con respecto a los
restantes elaborados por el mismo productor; frecuentemente puede
ser nico.
Se trata de obras de apreciable magnitud y/o importancia.
Configura una red compleja de tareas vinculadas entre s a travs de
mltiples interrelaciones de precedencia.
Su duracin suele prolongarse en el tiempo (aun cuando existen dife-
rencias considerables entre un caso y el otro) y presenta momentos o
hitos definidos que marcan su comienzo y su conclusin y las instan-
cias inmediatas de su desarrollo.
Son ejemplos tpicos de proyectos, entre otros:
La construccin de edificios, plantas industriales, caminos, puentes, di-
ques, etctera.
La construccin de grandes buques.
El desarrollo e implementacin de sistemas computarizados.
El desarrollo de trabajos de consultora, habitualmente conformados
por el diagnstico de problemas organizacionales y la puesta en marcha
de las recomendaciones emergentes.
La produccin de pelculas.
En los proyectos se presentan tres instancias sucesivas:

IANACON Y CONT!O A !OUCCON 1
En primer lugar, la decisin de realizar el proyecto, que se transunta en la apro-
bacin de un presupuesto presentado por un proveedor (en tal caso, el produc-
tor) y/o un formulario de inversin interno en la organizacin. En esta etapa
se definen globalmente las caractersticas del proyecto, su secuencia, plazos,
costos, erogaciones a efectuar y la rentabilidad o beneficios esperados (esto
es, su justificacin econmica). Esta primera etapa es conocida comnmente
como anlisis y evaluacin de la inversin.

El segundo paso se caracteriza por la especificacin pormenorizada de los
trabajos a efectuar, la interrelacin de los mismos, los recursos a aplicar (ma-
teriales, mano de obra, equipos, etctera), un computo de costos ms preciso
que la estimacin original, el cronograma definitivo en base al cual se habr de
trabajar y el desarrollo financiero que se deriva de su realizacin. Todo esto se
denomina ingeniera de detalle.
La ejecucin, en la que se lleva a cabo el proyecto, emitindose generalmente
para el control y costeo rdenes de produccin o de trabajo (como en la
produccin intermitente), y controlndose el cumplimiento de la cronologa
prevista, generalmente mediante el empleo de grficos.
Los mtodos y tcnicas utilizables para el planeamiento y programacin de
proyectos son variados:
Mtodos financieros de evaluacin de proyectos de inversin.
Grficos de Gozinto y archivos de despiece, para analizar y disear la
estructura del producto.
Mtodo MRP.
rdenes de trabajo.
Mtodos grficos de programacin, como el de Gantt y la tcnica para
la evaluacin y revisin del programa o mtodo crtico, PERT (por sus
siglas en ingls). La produccin por proyectos presenta en la prctica
los siguientes problemas:
Lo ms comn es que, entre una y otra etapa, se produzcan desvos en exce-
so tanto en los montos a erogar como en los tiempos previstos, llegndose a

multiplicar los originariamente presupuestados. A veces de acuerdo con las
clusulas contractuales establecidas eso puede desencadenar sanciones finan-
cieras para la firma responsable de ejecutar el proyecto, por lo que, cuando se
trata de empresas que son oferentes habituales en el ramo, tratan de maniobrar
para no verse perjudicadas e inclusive sacar provecho de la situacin. De esta
forma, los proyectos suelen terminar siendo algo muy distinto (desde el punto
de vista econmico-financiero, de su duracin y de los beneficios esperados) de
lo que en el inicio iban a ser.
No hay un software (como el MRP para la produccin por montaje) que per-
mita desarrollar, controlar y costear adecuadamente y en forma completa los
proyectos, y sobre todo irlos siguiendo paso a paso de una a otra etapa para
evitar los desvos referidos. La bibliografa, en este punto, se remite al mtodo
PERT como la herramienta por excelencia, pero, an reconociendo su utilidad,
no cabe duda de que no resulta una solucin integral al problema referido. El
valor del PERT, de los sistemas computarizados que lo aplican combinndolo
con el Gantt, as como el empleo de rdenes para el control de trabajos espe-
cficos y, en ciertos casos, del MRP, constituyen elementos valiosos pero insu-
ficientes para manejar un fenmeno como el de los proyectos, con tan aguda
propensin a desvos en tiempo y costo.
La mejor forma de resolver este problema consiste en preparar cuadros com-
parativos de control mediante el software de planilla electrnica, en los que se
cotejan (tanto en costo como en plazo) los principales rubros y subrubros del
proyecto etapa versus etapa, es decir: la ingeniera de detalle.
Este control debe efectuarse con la debida frecuencia, paso a paso, teniendo
especialmente en cuenta los compromisos que se contraen, pues, en caso con-
trario, se enfrentaran hechos consumados, verdaderas autopsias donde poco
restar por hacer.
La interrelacin de estas planillas con los restantes elementos de control (ta-
les como grficos PERT, rdenes y familias de rdenes, MRP, etctera) posibi-
litar una integracin de las funcionalidades de stos con la visin global que
proporcionan las planillas que resumen el control de avance, que as pasarn
a erigirse en el tablero de comando que sintetiza la marcha del proyecto.
ÎI\AIC \AÎIA!1I
En un proceso productivo, como la constitucin de una red informtica en
una empresa es probable que durante el proceso aparezca un nuevo insumo
o elemento que pueda hacer ms efectiva a la red, se debe parar la produc-
cin, proyectar el agregado del nuevo elemento y luego continuar con lo
proyectado.
IIA!IA\IC! Y \C!1ICI II IA IICII\\IC!
ICI CIII!I:
Los pedidos presentados por los clientes al rea de comercializacin constitu-
yen la informacin necesaria con la cual se comienzan las actividades en Pla-
neacin y Control de la Produccin por rdenes (PCP). stos deben contener
el detalle analtico de las especificaciones tcnicas solicitadas para el producto
requerido.
Adems de esto, preparacin requiere el diseo elaborado por ingeniera del
producto y el detalle de las materias primas y lista de piezas, partes o compo-
nentes.
El proceso, mtodo, ruta, cargas de mquinas, capacidad de planta, instruc-
ciones especiales sobre el mtodo a seguir, herramientas requeridas, toda esta
informacin es provista por ingeniera industrial.
Tambin se necesita el estado de maquinarias y equipos e instalaciones que
debe informar ingeniera de planta o mantenimiento como el mostrado en la
tabla diez.
Tabla 10. Pronstico y reporte de maquinaria y equipo
Preparacin
En PCP continuo En PCP por rdenes
Se requiere un pronstico de ventas, que se
convierte en el plan bsico o maestro. Infor-
macin inicial
Se requiere la orden o pedi-
do del cliente. Informacin
inicial primaria
Se debe decidir entre hacer o comprar. Se
debe decidir el nivel de produccin:
Siguiendo los picos de la demanda
Produccin nivelada o constante
Se atiende el requerimiento,
en volumen, del cliente
Se requiere un diagrama de Gozinto o de
explosin y un diagrama de ordenamiento
Las especificaciones de los
planos, dibujos y diseos,
elaborados por ingeniera del
producto son suficientes
Se debe fijar el ritmo diario de produccin
para poder cumplir con el plan maestro que
satisfar la demanda pronosticada
Se trabaja en funcin de la
capacidad instalada para sa-
tisfacer el pedido del cliente
La preparacin se efecta una sola vez, antes
de lanzar la produccin y se mantiene mien-
tras no cambien, ya sea el producto elabora-
do (servicio prestado) o el proceso producti-
vo y el mtodo adoptado
La preparacin debe efec-
tuarse para cada trabajo o
pedido a fabricar. Los dise-
os son diferentes
Los vales de materiales, herramientas, las rdenes de inspeccin y control, los
vales u rdenes para el transporte interno son las mismas. En PCP continua se
emiten una vez para todo el perodo de fabricacin, en tanto en PCP por rde-
nes se emiten para cada periodo.
La informacin que contiene un grfico de Gantt es: carga de trabajo para cada
puesto, capacidad total de la planta, cargas en proceso, mquinas y equipos que
integran la ruta de produccin, la fecha de entrega y el calendario del periodo
respectivo. Para poder utilizarlo, se requiere informacin actualizada y real.
La capacidad de produccin se obtiene sumando la capacidad de produccin
de cada uno de los puestos de trabajo del taller o de la seccin respectiva.
La operatoria de la preparacin se concreta y manifiesta mediante los formu-
larios que disea y utiliza el preparador. Sin los mismos, no existe etapa de
preparacin.
La orden de produccin incluye, en su diseo, el detalle de los puestos de tra-
bajo y operaciones integrantes del proceso productivo, por ello es, tambin,
una hoja de ruta. El diseo bsico del formulario es utilizado para dar comien-
zo al proceso productivo.
Un vale de materiales sirve para retirar los mismos del almacn o depsito.
Un vale de herramientas sirve para retirar stas del almacn respectivo.
En PCP por rdenes, las etapas o fases se llevan a cabo cada vez que se recibe
un pedido.
En general, la programacin, en este tipo de PCP, se efecta a partir de la fecha
de entrega hacia atrs para poder calcular el momento exacto en que debe
darse comienzo al proceso productivo, determinando si se podr cumplir con
la fecha de entrega.
El lanzamiento, es la accin de entregar la respectiva carpeta al supervisor, en-
cargado, capataz de lnea, rea o seccin, o bien al propio jefe del taller.
El control de avance supervisa el cumplimiento del programa elaborado
para detectar inconvenientes que impidan la entrega en tiempo y forma. Si
los problemas se producen, debern ser solucionados para alcanzar el objetivo
propuesto.
PCP cumple una funcin de servicio y con caractersticas intelectuales (trabajo
mental).
Almacenes desarrolla actividades de tipo fsico, en tanto el control de inventa-
rios puede efectuarse en las oficinas de administracin de produccin y, parti-
cularmente, en el rea de la planeacin y el control de produccin.
Existe otra posibilidad: ubicar el almacn dependiente de la funcin de compras.
Otro aspecto importante, referido a la estructura organizativa, es la decisin de
contar con una nica subrea de PCP, es decir, centralizada o bien descentrali-
zarla ubicando la PCP en cada planta o fbrica de la empresa. ste es el caso de
la empresa industrial con plantas fabriles en diferentes localizaciones.
IICII\\IC! ICI ^C!1A|I
Entre las industrias que trabajan por montaje se cuentan algunas de las activi-
dades productivas de mayor relevancia para la economa actual, principalmente
las mecnicas: automviles, motores, tractores, electrodomsticos, electrni-
cos, etctera.
La produccin por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de procesos
que convergen hacia una lnea continua en la que se ensamblan los produc-
tos finales. Pero su primera parte agrupa operaciones de mecanizado en un
sinnmero de piezas, las que tradicionalmente han sido elaboradas en talleres
manejados bajo una tpica modalidad intermitente, ya sea en la propia empresa
o por proveedores fuertemente vinculados a ella.
Tal organizacin de la produccin ha originado a este tipo de industrias no
pocas dificultades para el planeamiento, la programacin y el control, desde
que Ford estableciera los nuevos patrones de operacin que reemplazaron al
viejo esquema artesanal.
La propia naturaleza del producto hace que ste se vaya ensamblando en suce-
sivas etapas que convergen hacia un tronco principal: la lnea de montaje final. Se
configuran as verdaderas redes en las que cada punto de unin es alimentado
por algunos o muchos componentes, dando lugar a una estructura con tiempos
asociados.
Para programar es necesario recorrer la red en sentido inverso, desde el pro-
ducto hasta los orgenes, a fin de determinar qu piezas fabricar y cundo ha-
cerlo, teniendo en cuenta los problemas que esto puede llegar a acarrear.
La explosin del producto en sus partes componentes se suele representar
mediante grficos de Gozinto.
Alrededor de 1960 en los pases ms industrializados y avanzada la dcada de
1970, la programacin de la produccin por montaje se haca mediante fiche-
ros que eran atendidos por verdaderos ejrcitos de empleados, donde cada
fichero representaba una pieza, componente, subensamble o ensamble. Esta-
blecido un plan de produccin los responsables de las fichas correspondien-
tes a los productos finales calculaban los requerimientos de componentes y
productos necesarios para fabricarlos y los comunicaban a los encargados
de las fichas respectivas, y as se segua de unos a otros, a travs de la red,
hasta llegar a las primeras piezas, que solan venir de proveedores. A stos se
les sola comunicar un plan de requerimientos, donde generalmente los tres
primeros meses eran tomados como en firme y los siguientes tres como una
estimacin.
Como es obvio, la forma de programar era lenta, rgida, y terreno frtil para
toda clase de errores. Se fueron desarrollando as prcticas tendientes a mejorar
los programas, a acumular grandes inventarios de partes y las industrias de
montaje adquirieron un perfil paquidrmico, tan antieconmico como inflexible.
Este panorama cambi radicalmente para la industria del montaje con dos ade-
lantos fundamentales que nacieron y se desarrollaron en las dcadas del 1960
y 1970: el mtodo MRP y la produccin justo a tiempo.
VAIIA\IC!I: I:1A\IC!AII:
Estas variaciones afectan disminuyendo la demanda de algunos productos de-
bido a cambios estacionales:
Ejemplos:
Las fbricas de ventiladores disminuyen o anulan su produccin en
invierno, ya que este producto es intil en esta temporada, la aumentan
entrando en primavera o en verano.
Otro caso sera tambin el de los calefactores quienes sufriran un caso
parecido al anterior pero de manera inversa, ya que sera en invierno
donde aumente la demanda de estos productos.
Los cambios estacionales tambin afectan a la produccin de comesti-
bles, un ejemplo sera el de las galletas OREOS baadas en choco-
late, que se dejan de producir en verano debido a que el chocolate se
derrite por el calor veraniego. Luego al empezar el otoo reanudan su
produccin.
\C!1ICI II \C:1C:
No cabe duda de que la mejor manera de efectuar el control cuantitativo y el
costeo de la produccin por montaje es a travs del sistema MRP. Entre sus
salidas se suelen contar informes para estos propsitos.

En tanto sus archivos albergan la informacin acerca de lo programado y pue-
den ser adems alimentados con los datos reales, es posible efectuar los con-
troles de cumplimiento y eficiencia como un subproducto del mismo sistema.
Por otra parte, los datos de costos de materiales, mano de obra y costos va-
riables y fijos, permiten no solo obtener el costo por producto, sino tambin
variaciones de cantidad de insumos y precios de costo.
ÎI\AIC \AÎIA!1I
Cuando hay mucha produccin de un producto, la demanda de ste disminuye.
Esto produce una sobresaturacin de mercadera.
Encontramos dos soluciones posibles para este problema:
Disminuir la produccin hasta que vuelva aumentar la demanda de este
producto, lo que no parece viable ya que si la demanda disminuy es
poco factible que vuelva a aumentar.
Cambiar, y producir otro producto ms novedoso y as generar una
nueva demanda.
^CIAIIIAII: II IA IICII\\IC!
II IIC\I:C \C!1I!IC
Son modalidades de la produccin continua que condicionan substancialmen-
te su planeamiento y control:
Produce grandes volmenes.
Su orientacin es hacia el producto, tanto desde el punto de vista del
diseo de la planta, como por el hecho de que la cantidad elaborada de
cada producto es muy elevada con relacin a la variedad de productos.
Cada producto es procesado a travs de un mtodo idntico o casi
idntico.

Los equipos estn dispuestos en lnea, con algunas excepciones en las
etapas iniciales de preparacin de los materiales. El ruteo es el mismo
para cada producto procesado.
Es de capital intensivo, por lo que el planeamiento del uso de la capa-
cidad instalada resulta prioritario. Como es frecuente que se trabajen
tres turnos durante los siete das de la semana, se torna imposible, en
tales casos, recurrir al tiempo extra cuando la demanda exige una mayor
produccin.
Consecuentemente, el grado de mecanizacin y automatizacin es
alto.
Los inventarios dominantes son los de materias primas y productos
elaborados, dado que los de material en proceso suelen ser mnimos.
El planeamiento y control de la produccin se basan, en gran medida,
en informacin relativa al uso de la capacidad instalada (debido a lo que
sealramos) y el flujo de los materiales de un sector a otro.
A menudo se obtienen coproductos y subproductos, que generan com-
plicaciones para el planeamiento, el control y el costeo.
Las actividades logsticas de mantenimiento de planta y distribucin
fsica del producto adquieren una importancia decisiva.
Entre las industrias que se caracterizan por operar en forma continua se cuen-
tan las que elaboran productos tales como: celulosa, papel, azcar, aceite, nafta,
acero, envases, etctera.
Dentro de un esquema conceptual de esta naturaleza, el tamao de las corridas
o lotes vara de periodos cortos hasta una operacin absolutamente continua.
Cabe distinguir entonces dos subtipos bsicos dentro de este tipo de produc-
cin, que no dependen tanto del ramo de actividad de que se trate si no de la
variedad de productos que elabore la empresa:
Ultracontinua.
Continua por lotes.
En la ultracontinua solo es necesario determinar las cantidades a producir y los
insumos para periodos prolongados, por lo que carecen de relieve la programacin

y el lanzamiento. Desde el punto de vista del planeamiento y control de la produc-
cin es la ms sencilla.
En caso de producirse por lotes, el tamao de estos y su secuencia obligan al
uso de algn modelo de programacin que optimice tales aspectos, adems de
tener en cuenta las complicaciones que puedan presentarse en cada circuns-
tancia particular.
Los modelos de planeamiento y programacin mas utilizados son:
El presupuesto, lisa y llanamente.
La programacin lineal.
La simulacin mediante computador.
Modelos especficos desarrollados para ciertas industrias o empresas.
\C!1ICI \IA!1I1A1IVC Y \C:1IC
El control cuantitativo y el costeo en la produccin continua se realizan por
procesos.
Debido a ello, reviste decisiva importancia la adecuada definicin de los cen-
tros o mdulos de control y costos (los que se corresponden con los procesos
del sistema).
Estos centros pueden ser:
Productivos.
De servicios (generadores de electricidad, vapor, aire comprimido, et-
ctera).
De almacenaje (de materias primas, produccin en proceso y/o pro-
ductos terminados).

IICII\\IC! I:II\IAI ICI IICII\1C ÂYCI
Es el caso de la fabricacin de maquinaria especial o de productos no estnda-
res de fabricacin unitaria o en pequeos lotes.
El tipo de produccin normalmente utilizado en este caso es el de tipo taller
funcional.
Generalmente, los plazos de produccin son largos y en proceso de produc-
cin de un pedido incluye fases de:
Oficina tcnica y de produccin: creacin de la documentacin para
produccin.
Aprovisionamiento de materiales.
Fabricacin de piezas.
Montaje de subconjuntos y montaje final.
Expedicin.
La ordenacin de la produccin se realiza a medida que se dispone de la do-
cumentacin tcnica, generando pedidos de material y rdenes de produccin
para cada pieza y conjunto de piezas.
La fijacin de plazos y fechas previstas de lanzamiento y terminacin se hace
de atrs hacia adelante, estimando plazos de aprovisionamiento, fabricacin
y montaje, y de adelante hacia atrs, partiendo de la fecha comprometida de
envo del conjunto final. De esta forma, se obtiene el camino crtico o proce-
so ms largo, cuyo retraso puede comprometer al cumplimiento del plazo de
entrega. Es, por tanto, un procedimiento parecido al de la planificacin de la
produccin por proyectos (PERT, CPM).
En un sistema de gestin para productos complejos, es decir, en que el pro-
ducto final se compone de subconjuntos y componentes en diferentes niveles,
la mayora de stos no estn sometidos a una demanda independiente sino que
todos ellos dependen de la demanda de los productos finales y, en definitiva,
del plan de produccin.

Los sistemas de gestin de materiales tradicionales, como el de punto de pedi-
do, consideran la demanda de cada artculo de una forma independiente y, para
el clculo de los parmetros de gestin, se considera la historia pasada.
Por el contrario, el sistema de planificacin de necesidades de materiales (MRP)
es un sistema orientado hacia el futuro al basarse en el plan de produccin,
considera los artculos a gestionar como demanda dependiente de las rdenes
de nivel superior. En definitiva, el mtodo consiste en partir del plan de pro-
duccin de los productos finales y explosionar las listas de materiales nivel
a nivel para obtener rdenes de fabricacin y montaje de los artculos hijos,
por comparacin con las existencias y una vez que se han declarado en el tiempo
los correspondientes ciclos de fabricacin o montaje.
\C!1ICI II :1C\I: Y GI:1IC! ICI II!1C
II IIIIIC
La denominacin control de stocks se aplica estrictamente a los procedimientos
que permiten conocer, en cualquier momento o por perodos definidos, las exis-
tencias, rdenes pendientes y cantidades reservadas para cualquier artculo de un
almacn, sea de materias primas, productos intermedios o productos finales.
El control de stocks requiere, por tanto, llevar una contabilidad rigurosa de las
entradas, salidas y rdenes o pedidos que afectan a cada uno de los artculos.
El control de stocks es, por ello, una herramienta necesaria para realizar la
gestin de rdenes y pedidos por procedimientos como el MRP, examinado
anteriormente, o por otros directamente ligados a un sistema de control de
stocks, como es el de punto de pedido.
El procedimiento de gestin por punto de pedido responde a las dos pregun-
tas bsicas de cualquier sistema de gestin: Cundo pedir?, cundo pedir?
Cundo pedir. La necesidad de pedir se determina por el momento
en que disponibilidades actuales, menos el stock de seguridad, se definen

esperando que sean suficientes para abastecer la demanda normal du-
rante el plazo de reaprovisionamiento, considerando, la disponibilidad
como la suma de las existencias ms las cantidades pedidas pendientes
de recibir, menos las cantidades reservadas para rdenes lanzadas y el
stock de seguridad.
Disponibilidad (stock disponible)
Es la suma de las existencias ms las cantidades pedidas pendientes de recibir,
menos las cantidades reservadas para rdenes lanzadas.
Stock de seguridad
Es la cantidad que se fija como colchn de seguridad para cubrir excesos de
demandas sobre la previsin normal o retrasos en los plazos de reaprovisio-
namiento.
Figura 23.Stock de seguridad.
Plazo de reaprovisionamiento
Es el tiempo que transcurre entre el momento en que puede detectarse la ne-
cesidad de pedir hasta el momento en que el suministro est disponible en el
almacn.
Cunto pedir. La cantidad a pedir ser la que resulte del clculo de la can-
tidad econmica de pedido (Q'), segn la conocida frmula de Wilson:
Siendo:
D = Demanda en unidades del artculo mantenida en inventario por
perodo.
CE = Coste de emisin de rdenes de pedido, o sea, el coste de lanzar un
pedido (rdenes de fabricacin, incluye los tiempos de preparacin
de mquinas).
CA = El coste de almacenaje de una unidad almacenada durante la uni-
dad de tiempo (igual a la tasa de almacenaje por el coste unitario del
artculo).
Frecuentemente, la cantidad a pedir viene modificada por criterios como:
Cantidad mnima que sirve un proveedor.
La cantidad debe ser mltiplo de un nmero de unidades dadas (lote mnimo)
que depende de condicionamientos fsicos, containers o palets de movimiento de
materiales.
Hay descuentos por cantidad, que hacen interesante sobrepasar un determina-
do tamao de orden.
La cantidad debe ser tal que las existencias no sobrepasen un lmite fijado para
las mismas.
As como otros condicionantes que pueden establecerse por razones de conve-
niencia. En realidad, el sistema de gestin de punto de pedido se puede aplicar
con procedimientos muy diferentes, segn se clasifiquen los artculos por el
mtodo ABC.

Para los artculos de tipo C, artculos de menor consumo en valor, que sean de
tipo estndar, como tornillera, piezas normales izadas de poco valor, es posible
aplicar mtodos muy simples que no tienen prcticamente costes administrati-
vos. En este tipo de artculos es aceptable considerar altos stocks de seguridad,
ya que se trata de artculos de poco valor cuyo coste de inventario es bajo, mien-
tras que la falta de material puede producir paradas costosas en la produccin.
El mtodo sencillo de gestin a que nos referimos se llama, en terminologa
anglosajona, el two-bin system, algo as como el mtodo de las dos cajas.
En contraste con un sistema tan sencillo, para los artculos de tipo A, de gran
valor de consumo anual, es necesario hacer un seguimiento muy fino para po-
der conseguir stocks mnimos sin que se produzcan roturas de stock.
1\CII! :Y:1I^
Se utilizan dos cajas para guardar las existencias del artculo. En una de ellas la
cantidad existente debe ser igual al punto de pedido o mnimo establecido.
Esta caja no se utiliza hasta agotar la otra. Cuando esto ocurre se abre la caja
donde se ha colocado una tarjeta con los datos del artculo para su pedido:
designacin, cantidad de pedido, proveedor, plazo, precio.
La tarjeta se enva a compras, para que pase el pedido.
Este sistema no requiere, por tanto, escribir datos ni llevar ficha de existencia
del artculo.
13
.1. IOG!AA :GO :NGO
Figura 24. Shigeo Shingo.
INA !VOUCON N A
!OUCCON
Shigeo Shingo es quizs el menos conocido en Occidente de los Gures de
la calidad, aunque su impacto en la industria japonesa, y directamente en la
industria Occidental, ha sido muy grande. Dice Bodek Normando, Presidente
de Productivity Incorporation:
Si yo pudiera dar un premio Nobel para las contribuciones excep-
cionales a la economa mundial, prosperidad, y productividad, yo no
tendra mucha dificultad en seleccionar a un ganador, el trabajo de
toda la vida de Shigeo Shingo ha contribuido al bienestar de todos
en el mundo. Junto con Taiichi Ohno, en su momento vicepresiden-
te de Toyota Motors, Shingo ha ayudado a revolucionar la manera en
que nosotros fabricamos. Sus principios de mejora reducen inmen-
samente el costo de fabricar esto significa que ms productos llegan
a ms personas; ellos hacen el proceso industrial ms responsable
abriendo la posibilidad a productos nuevos e innovadores, sustan-
cialmente reduce los defectos y mejora la calidad, y da una estrategia
para la mejora continua a travs del desenvolvimiento creativo de
todos los empleados.
El acercamiento de Shingo da nfasis a la produccin en lugar de hacerlo sobre
la direccin. Su lema (uno de tantos) es que aqullos que no estn desconten-
tos nunca harn cualquier progreso. l crey que el progreso se logra por el
pensamiento cuidadoso, la persecucin de las metas, la planificacin y aplica-
cin de soluciones. Shingo muri a los 81 aos en noviembre de 1990.
Shingo naci en 1909 la Ciudad de Saga, Japn y se grado en Ingeniera Mec-
nica de Yamanashi en la Universidad Tcnica en 1930; posteriormente trabaj en
la fbrica de trenes de Taipei en Taiwn, ah introdujo la direccin cientfica.
Se hizo consultor de direccin profesional en 1945 de la Asociacin de Di-
reccin de Japn. Ms tarde fue gerente de la Seccin de Educacin, de la
de informtica y despus de la Oficina de Fukioko. Dentro de su rol de Jefe de
Seccin de Educacin en 1951 escuch acerca del control de calidad aplicado
y del control estadstico. Para 1954 haba investigado 300 compaas. En 1955
INA !VOUCON N A !OUCCON 15
se encarg de la ingeniera industrial y mejoramiento del entrenamiento de la
fbrica Toyota Motors Company para sus empleados y para sus proveedores
(100 compaas aproximadamente).
Durante el periodo 1956-1958 en las industrias pesadas Mitsubishi en Nagasa-
ki, Shigeo Shingo fue el responsable de reducir el tiempo de ensamble de los
cascos de barcos petroleros de 65 000 toneladas de 4 a 2 meses. Esto estableci
un nuevo registro mundial en la construccin naval, y el sistema se extendi a
cada astillero en Japn.
En 1959 dej la Asociacin de Direccin de Japn y estableci el Instituto del
Mejoramiento, tenindolo como Presidente. En 1962 empez a entrenar a la
Compaa Industrial Elctrica Matsushita en el rea de ingeniera industrial y
mejoras de planta. Como antes, el entrenamiento se hizo a gran escala llegando
a entrenar unas 7 000 personas.
En el periodo 1961-1964 Shigeo Shingo extendi las ideas de control de calidad
para desarrollar el Poka-yoke (a prueba de errores o el concepto defectos = 0).
Como consecuencia el acercamiento estaba aplicado en varias plantas con re-
gistros por sobre los dos aos funcionando sus operaciones libres de defecto.
En 1968 en Sata Ironworks (herrajes) origin el sistema de Preautomatizacin
que se extendera ms tarde a lo largo de Japn. Se le otorg la Cinta Amari-
lla condecoracin por sus servicios distinguidos en la mejora de la produccin
en 1970. Tambin en ese ao origin el Sistema SMED en Toyota qu es parte
del sistema justo a tiempo, el primer viaje de estudio al extranjero de Shigeo
Shingo fue en 1971. Visit Europa en 1973 por invitacin de las Diecasting
Associations (asociaciones de fundicin) de Alemania Occidental y Suiza, di-
rigi el entrenamiento prctico en Daimler Benz y Thurner en Alemania, y
H-Weidman S.A., Bucher-Guyer AG y Gebr Buhler S.A. en Suiza. Tambin
visit Livernos Automation en EUA en 1974 y dirigi el entrenamiento en
SMED para la Federal Mogul Company y el no stock en Produccin desde 1975
a 1979. Su primera consultora para una empresa extranjera fue para Citroen
en Francia en 1981.
Otras compaas dnde dio consejos incluyen a: Daihatsu, Yamaha, Mazda,
Sharp, Fuji, Nippon, Hitachi, Sony y Olympus en Japn, Peugeot en Francia.
El uso de sus mtodos dentro de la compaa americana Omark Industries li-
der los aumentos de productividad y reducciones de defecto y stock, de modo
que la compaa instituy el premio anual Shingo otorgado a los diecisiete que
demostraran la mejora global en cualquier lugar del mundo que estuviera.
II IIGAIC II :II!GC
La contribucin de Shingo en lo que se refiere a la calidad fue que desarroll,
en los aos, sesenta del sistema Poka-yoke y de los sistemas de inspeccin en
la fuente u origen. stos se desarrollaron gradualmente cuando l comprendi
que los mtodos de control de calidad estadsticos no haran que los defectos
se redujeran a cero.
La idea bsica es detener el proceso siempre que un defecto ocurra, definir la
causa y prevenir la ocurrencia y repeticin de ste. Ningn muestreo estadsti-
co es por consiguiente necesario. Una parte importante del procedimiento es
que la inspeccin en la fuente es empleada como parte activa de la produccin
al identificar los errores antes de que se vuelvan defectos. El descubrimiento
del error detiene la produccin hasta que el error se corrige o lleva al ajuste
para impedir que el error vuelva a ser un defecto. Esto ocurre en cada fase del
proceso supervisando las fuentes potenciales de error. As se descubren los
defectos y se corrigen en el origen, en lugar de en una fase ms tarda. Tpica-
mente, este proceso es posible, instrumentando que las mquinas tengan re-
troalimentacin inmediata; de este modo la confianza en el juicio falible del
personal se minimiza. Ellos son esenciales, sin embargo, para establecer las
fuentes de error potenciales.
En una visita a Yamaha Electric en 1961, Shigeo empez a introducir los dis-
positivos simples, mecnicos o fsicos en operaciones de ensamble cuando un
obrero se haba olvidado de una de las partes (previenen que las partes sean
ensambladas incorrectamente e inmediatamente son sealadas). Estos Poka-
yoke son dispositivos a prueba de errores que tienen la consecuencia de llevar
los defectos a cero.
En 1967 Shingo va ms all refinando su trabajo introduciendo las inspeccio-
nes en la fuente y los sistemas Poka-yoke que realmente le impiden al obrero
cometer errores para que los defectos no puedan ocurrir. Las ventajas asocia-
das eran que el muestro estadstico no era necesario y que los obreros eran ms
libres en concentrarse en actividades valiosas como identificar las fuentes de
error potenciales.
Habiendo aprendido y hecho un uso considerable del control de calidad es-
tadstico en los aos cuarenta, despus de 20 aos, en 1977 Shingo se liber
finalmente del hechizo de los mtodos de control de calidad estadsticos cuan-
do vio en la planta Shizuoko de Matsushita en la divisin de mquinas de
lavando que se haba tenido xito continuamente durante un mes con ceros
defectos en una lnea de asamblea de caeras de desage que involucraba a 23
obreros. Esto se logr principalmente a travs de la instalacin de dispositivos
Poka-yoke para prevenir la ocurrencia de defectos, haciendo inspeccin en la
fuente.
Estas tcnicas juntas constituyen el cero control de calidad que Shingo argu-
mentaba que poda lograr; lo que hubiera sido imposible usando los mtodos
de control de calidad estadsticos.
Shingo acentu el logro prctico de cero defectos por una buena ingeniera e
investigacin del proceso, en lugar de dar nfasis a los mtodos de exhorta-
ciones usloganes que ha sido asociado con las campaas de calidad en muchas
compaas americanas y occidentales. El propio Shingo, como Deming y Ju-
ran, mostr preocupacin a tales acercamientos americanos, argumentando
que mientras las estadsticas de defectos se quedan en los papeles, los defectos
continan tenindose que ubicar aguas abajo de la cadena de produccin.
Shingo identific tres tipos diferentes de inspeccin:
De Juicio: implica clasificar los defectos en los productos en aceptables
o no, se llama inspeccionar la calidad.
Informativa: usa los datos generados de la inspeccin y control del
proceso para prevenir defectos (SPC o medida). Chequeos sucesivos y
autocontrol en ZQC (Zero Quality Control, por sus siglas en ingls)
tambin son un tipo de inspeccin informativa. Los chequeos sucesi-
vos eran la contestacin de Shingo a la visin que las mejoras son ms
rpidas cuando el feedback de calidad es ms rpido.
En la fuente: se determina antes del hecho, si las condiciones necesarias
para la calidad existen. Con la inspeccin en la fuente, los dispositivos
Poka-yoke aseguran que las condiciones existentes de operacin son las
apropiadas antes de la produccin real. A menudo estos dispositivos
tambin se disean para prevenir que los procesos se realicen, hasta
que las condiciones necesarias estn satisfechas.
Ejemplo: General Motors tena una operacin que implicaba la
soldadura de tuercas en una placa de metal de un panel. Cuando el
panel es cargado por el operador, las tuercas a soldar se alimentan
automticamente debajo del panel. Los ciclos de la mquina y las
tuercas a soldar se controlan desde el panel. Si el equipo bloquea
o no alimenta y no hay ninguna nuez cargada, la mquina parar
el ciclo. Por consiguiente hay una baja probabilidad de fracaso del
proceso. Un error de esta naturaleza a veces no se descubre hasta
que el automvil se suelda completamente. Esto produce una re-
paracin mayor o un retrabajo.
Para corregir este problema, se pas un alambre a travs de un agujero en el
electrodo que sostiene la tuerca, aislndolo fuera del que lo atraviesa, de este
modo slo har contacto cuando la tuerca deba soldarse. Dado que la tuerca a
soldar es de metal, se conduce la electricidad con la tuerca presente, a travs de
la cual fluir, permitiendo que la mquina complete su ciclo. Si una tuerca no
est presente, no habr flujo de corriente. El proceso se controla para que la
mquina permanezca parada a menos que haya una tuerca en su lugar.

La inspeccin en la fuente, autochequeos (autocontrol) y los chequeos sucesi-
vos son las tcnicas de inspeccin que se comprenden y manejan en el proceso
ms eficazmente. As cada uno se involucra inspeccionando 100% del rendi-
miento del proceso. En este sentido, el ZQC es un nombre equivocado. stas
tcnicas de inspeccin aumentan la velocidad con que la informacin de la
calidad se recibe. Aunque cada artculo se inspecciona, Shingo era enftico en
que el propsito de la inspeccin es mejorar el proceso y prevenir los defectos.
Por consiguiente no intenta que se determinen los defectos (aunque en algu-
nos casos tambin puede ser que de resultado conocerlos). La inspeccin en la
fuente impide que los defectos ocurran. Los autocontroles y chequeos sucesi-
vos proporcionan la retroalimentacin sobre los resultados del proceso. stos
deben usarse cuando la inspeccin en la fuente no puede hacerse o cuando el
proceso no se entiende todava lo bastante bien como para aplicar las tcnicas
de inspeccin en la fuente.
Shingo crey que la inspeccin en la fuente u origen es el mtodo ideal de con-
trol de calidad por sobre la informativa que depende del feedback sobre las
condiciones para la produccin de calidad, ya que se obtiene despus de que
el proceso se ha realizado.
Cero control de calidad es un enfoque del control de calidad desarrollado y
formalizado por Shingeo Shingo, que destaca la aplicacin de las Poka-yoke (a
prueba de errores).
Se basa en la premisa de que los defectos se generan porque ocurren errores en el
proceso. Por tanto, no habr defectos si existe la adecuada retroalimentacin
(inspeccin) y si se toman las acciones necesarias en el lugar donde se pueden dar
errores. Para ello debemos utilizar inspecciones en la fuente, autochequeos y
chequeos sucesivos como tcnicas de inspeccin.
La idea principal de este concepto es de interrumpir el proceso cuando ocurre
un defecto, definir la causa y corregirla, que es el principio del JIT en lo que se
refiere a la calidad. Por ello no es necesario realizar muestreos y aplicar control
estadstico de la calidad, para conseguir cero defectos.
La aplicacin prctica de este enfoque se basa, por tanto, en investigar minucio-
samente la ingeniera de los productos y los procesos, en lugar de realizar cam-
paas de motivacin con eslganes y exhortaciones a la calidad, mostrando
abiertamente las estadsticas de los defectos.
El nombre de este enfoque suele generar algunas controversias, ya que sugiere
que no se controla la calidad, cuando en realidad existe una inspeccin, ntegra
de los productos y de todos los procesos, a travs de los dispositivos Poka-
yoke. El punto es que bajo este enfoque se busca generar procesos perfectos
o incapaces de generar productos defectuosos por lo que el control de calidad,
desde un punto de vista tradicional no existe. El cero control de calidad:
Es ms conocido por sus contribuciones al rea de la optimizacin de
la produccin que a la de la calidad total. Propone la creacin de siste-
mas Poka-yoke (a prueba de errores).
El sistema Poka-yoke consiste en la creacin de elementos que detec-
ten los defectos de la produccin.
Propone el concepto de inspeccin en la fuente para detectar a tiempo
los errores.
El proceso de direccin de una empresa se basa en acciones individua-
les y la conjuncin de estas actividades de grupo dentro de las catego-
ras de direccin ejecutiva.
Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el con-
cepto ms importante es reconocer que los mismos se originan en el
proceso y que las inspecciones slo pueden descubrir esos defectos.
Es necesario incluir un Poka-yoke durante la fase operativa y prevenir
la ocurrencia de errores.
Un sistema de chequeos sucesivos, asegura la calidad del producto en el
origen y es ms efectiva para lograr cero defectos.
Los sistemas del control de calidad total consisten en el involucramien-
to de todo el personal de la organizacin, en la prevencin de errores a
travs de los crculos de calidad cero.

El trmino Poka-yoke (se pronuncia poh-kah, yoh-kay) viene de las palabras
japonesas poka (error inadvertido) y yoke (prevenir). El mecanismo fue popu-
larizado por Shigeo Shingo en la dcada de 1960:
El dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que impida que un
error se produzca o haga que el error sea obvio.
La idea esencial de poka- yoke es disear el proceso para que los errores
sean imposibles o por lo menos fcilmente descubiertos y corregidos.
Poka-yoke fue creado y formalizado por Shigeo Shingo como parte
fundamental de (ZQC) Cero Control de Calidad.
Poka-yoke es un enfoque que combina Mistake-Proofing (a prueba de
errores), con prevencin de los errores en el puesto de trabajo, detec-
cin de errores (autochequeos), e inspeccin en la fuente.
Poka-yoke se plasma en dispositivos mecnicos o electrnicos sencillos o
complejos que se incluyen en el proceso productivo o trucos ingeniosos en
el diseo de productos o procesos para evitar que se comentan errores.
.2. IOKA-YOK
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shi-
geo Shingo en la dcada de 1960 como ya se mencion.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un
dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan o hace que sean muy obvios para que el trabajador se de
cuenta y lo corrija a tiempo. La prctica de este sistema se realiza ms frecuen-
temente en la comunidad manufacturera.
El concepto es simple: si no se permite que se presenten errores en la lnea de
produccin, la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin

del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto
valor para el cliente.
Los sistemas Poka-yoke implican llevar a cabo 100% de la inspeccin, as como,
retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que 100% de la ins-
peccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka-yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin nte-
gra de las partes producidas, y la segunda es que si ocurren anormalidades puede
dar retroalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka-yoke en
reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a
cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
tI! (II I1AIA :I IIII AIII\AI II ICIAYCII
En trminos generales, tal como veremos en los ejemplos consignados al final
de este artculo, se busca una solucin de Poka-yoke cuando el proceso para
obtencin de un producto o de un servicio, ya est generado. Es decir que el
proceso tiene defectos que son los que generan errores.
Una simple lgica obliga a preguntarse por qu no se aplic Poka-yoke antes
de iniciar el proceso. Esto conduce a una segunda pregunta: dnde es el lugar
racional para iniciar el Poka-yoke?, en cul etapa? Las posibilidades se mues-
tran en la figura 25.
Figura 25. Etapas de Poka-yoke.
Lo ideal es que los Poka-yoke se incluyan desde la etapa de diseo. De lo
contrario, si se quieren introducir una vez diseados el producto/servicio o el
proceso, no se cumplir con un axioma bsico de la calidad moderna que es
hacer las cosas bien a la primera, con los costos adicionales que ello significa.
O dicho de otro modo, es una mejora continua mal entendida, ya que se llama
a los consultores para solucionar algo que en realidad debi preverse desde las
primeras etapas.
Con el fin de potenciar la utilidad del Poka-yoke, y paralelamente, no caer en la
trampa tan comn, de colocarlo, en forma indiscriminada (se debe tener pre-
sente que tiene un costo) los mismos se combinan con el uso de otras herra-
mientas de calidad, fundamentalmente con el AMFE (Anlisis de Modos de Falla
y sus Efectos), que es una metodologa que permite, en cada etapa del diseo del
producto/servicio o proceso, decir qu ndice de riesgo existe. En definitiva da
un nmero y ese nmero es el que permite asignar prioridades. Por eso el AMFE
y el Poka-yoke tienen que estar hermanados, porque el AMFE es la herramienta
que indica dnde se justifica o no la aplicacin de Poka-yoke.
Una tercera herramienta que tambin se hermana con el poka-yoka es el es-
tudio de confiabilidad, porque muchos de los dispositivos que se ponen para
reducir los defectos, son exactamente eso, dispositivos, y los dispositivos no
tienen cien por ciento de confiabilidad. Es por eso que debemos analizar la
confiabilidad para conocer que probabilidades de errores pueden cometerse.
En la figura 26 se aprecian estos conceptos.
Figura 26. Conceptos de diseo.
Figura 27. Evolucin en la obtencin del cero defecto en las compaas.
En la figura 27 observamos que no todos los Poka-yoke son iguales. Las em-
presas mostradas en la etapa 1 en realidad ya no existen, porque una compaa
as ya no est en el mercado. Adems conviene hacer una distincin: error no
es sinnimo de defecto. Cometer un error puede derivar en un defecto, pero
puede suceder que este ltimo no aparezca pese al error cometido.
La etapa 2 s se encuentra en algunas empresas actuales, que se han dado cuen-
ta que no pueden enviar al cliente productos o servicios con defectos, porque
pierden ventas o incluso al cliente. En este caso, lo primero que se implementa
es una inspeccin sobre el producto terminado para evitar que los defectos
terminen en el cliente.
La etapa 3 agrega nuevas funciones a la inspeccin. Es en ese punto cuando el
inspector puede decir qu tipo de errores tiene el producto, en cules operaciones
se produjeron y en qu cantidades. Con esa informacin se puede realimentar
el proceso para bajar los ndices de rechazo.
En la etapa 4 es necesario entender que en la operacin propiamente dicha
actan seres humanos y que stos pueden encargarse ellos mismos de advertir
los defectos. Es lo que se llama autocontrol y que en el esquema de la etapa 4
est representado por la lnea que vuelve para realimentar la mejora antes de
llegar a la inspeccin.
En la etapa 5 la sucesin operaciones errores se mantiene, pero no se espera
que se cometan ms errores ya que estn los Poka-yoke que impiden que el
stos se trasformen en defecto. En este caso, el cliente no tiene ninguna posi-
bilidad de recibir un tem defectuoso, porque no se genera.
Tabla 11. Clasificacin de los Poka-yoke
Detiene
el
proceso?
Detecta el defecto
Automticamen-
te separa o avisa?
Calidad y
confiabilidad
Tipo de
Poka-yoke
No Antes de producirse Separa 1 ptimo
No
Despus de
producirse
Separa 2
S Antes de producirse Separa 3
S
Despus de
producirse
Separa 4
No Antes de producirse Avisa 5
S Antes de producirse Avisa 6
No
Despus de
producirse
Avisa 7
S
Despus
de producirse
Avisa 8 Peor
S
e
n
t
i
d
o

l
i
n
e
a
l
\C!\II1C: A\IAIA1CIIC:
A continuacin presentamos algunos ejemplos donde aplicamos el criterio
Poka-yoke.
1. Es realmente til la inspeccin por muestreo atributiva, de cara al
cero defecto?
Los sistemas de muestreo por atributos basados en las normas IRAM
15, MIL-STD 105D similares, de ninguna manera condicen con el
concepto del cero defecto. Vemoslo con un ejemplo: supongamos que
yo quiero determinar si envo o no a un cliente un lote fabricado. Su-
pongamos tambin, que admito un nivel aceptable de calidad (AQL por
sus siglas en ingls) de 0.1 por cierto, (un valor exigente dentro de estas
normas de muestreo por atributos).
Qu significa un AQL = 0.1?, pues que con una probabilidad de aproximada-
mente 95%, un lote que tenga un 0.1% de defecto ser aceptado. Ah..... bien,
entonces me quedo tranquilo.
Me quedo tranquilo?, qu significa un 0.1%?
0.1 en 100
1 en 1000
10 en 10000
100 en 100000
1000 en 1000000
Es decir que estamos hablando de 1 000 PPM (mil partes por milln) cuando
hoy en da para trabajar al nivel internacional hay que lograr no ms de 100 PPM.
Pensemos entonces en la contradiccin que significa estar usando sistemas de
muestreo que de arranque nos aseguran que vamos a trabajar como mnimo a
1 000 PPM cuando ya nos han advertido que no aceptarn ms de 100 PPM. Te-
ner presente que el llamado movimiento 6 (sigmas), tan en boga actualmente,
a)
pregona la bsqueda de 3.4 PPM. Como conclusin debemos tener presente
esto: si queremos bajos niveles de PPM, los sistemas de muestreo por atributo
nos garantizan que no los vamos a lograr.
Por otra parte aquella persona que recibi el producto o servicio defectuoso,
poco le importa, que el ndice de rechazo que usted tiene, sea de 0.1%, 0.01%
o cualquier otro. Para l es 100% de lo recibido.
2. Las tres tcnicas de inspeccin en el campo de la calidad son:
Inspecciones evaluativas: separan los tems defectuosos de los buenos,
despus del proceso. Evitan que lleguen al cliente, pero no mejoran la
tasa de defectos, retrabajos, costos de la no calidad, etctera.
Inspecciones informativas: separan los tems defectuosos de los bue-
nos, despus del proceso. Evitan que lleguen al cliente. Investigan las
causas de los defectos, realimentando al proceso causante de la falla,
permitiendo mejorar la tasa de defectos, retrabajos, costos de la no
calidad, etctera.
Inspecciones en la fuente: un defecto es un resultado o efecto, general-
mente causado por un simple error. Por medio de inspecciones 100%
en la fuente del error, el mismo puede evitarse y por lo tanto el defecto.
En este caso puede lograrse el cero defecto.
Los tres componentes del cero defecto (segn Shingeo Shingo):
Inspecciones en la fuente.
Inspecciones al 100%: usando simples y baratos sistemas Poka-yoke.
Accin inmediata: las operaciones se deben parar de forma inmediata
ante la aparicin de un error, y no se deben reanudar, hasta tanto se
haya corregido la causa del error.
Aqu es importante tener en cuenta que Poka-yoke tiene un costo y el mismo debe
estar en relacin con el beneficio que se espera. Cuando se plantean inspecciones
a)
b)
c)

al 100% hay gente que puede alarmarse por el costo que eso significa. Pero por
otra parte cualquier modelo de muestreo, por definicin, siempre tiene un riesgo
de dejar escapar un defecto. Todo depende de cuanto riesgo pueda correrse.
Un caso es el de una empresa alimenticia que tena una variable crtica en el
peso de los productos. La variable crtica no se refera al cliente sino a sus propios
costos, ya que si entregaba ms que el peso establecido perda dinero. La nica
manera de asegurar que eso no sucediese era pesar unidad por unidad, es decir
inspeccin de cien por ciento.
Se hicieron los clculos de costo beneficio y los nmeros dieron en negro (po-
sitivos). El beneficio justificaba la inversin y se instal un sistema de medicin
de peso de unidad por unidad.
Otro caso clsico es el de la industria atmica en donde se hacen radiografas
completas a todas las soldaduras. A todas las soldaduras? S, porque una fisura
ah puede significar un desastre.
Cmo lograr que un proceso funcione correctamente en forma permanente?
Figura 28. Proceso permanente.
3. Diferentes clases de errores humanos:
Hay varios tipos de defectos causados por errores humanos; se enlistan algu-
nos a continuacin:
Tabla 12. Tipos de errores
Tipos de error Causas
Inadvertidos u
olvidos
No advertimos cosas o bien las olvidamos cuando
no estamos atentos
Desconocimiento
o inexperiencia
Cuando no tenemos suficiente experiencia o bien
no conocemos bien la situacin, y as y todo tomamos
acciones que pueden ser inadecuadas
Identificacin
Identificamos mal una situacin por apuro
o por estar alejada de la misma
Voluntarios
Son aquellos que cometemos cuando decidimos
ignorar las reglas
Lentitud
Cuando nuestras acciones son demasiado lentas con
respecto a la situacin
Falta de estndar
Cuando no hay pautas de trabajo o estndares,
no sabemos a qu atenernos
Sorpresa
Ocurren cuando la situacin es diferente a
la que se da normalmente
Intencionales Son los sabotajes
4. Diferentes tipos de defectos
Proceso omitido.
Procesos defectuosos.
Montaje de piezas defectuoso.
Piezas omitidas.
Piezas equivocadas.
Proceso equivocado (proceso para otro tem).
Operacin defectuosa.
Ajuste defectuoso.
Montaje del equipo defectuoso.
Herramientas y/o tiles mal preparados.
1IIC: II I!:II\\IC!
Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades de pro-
duccin, debemos entender que stos son generados por el trabajo, y que toda
inspeccin puede descubrirlos. Los tipos de inspeccin son:
Inspeccin de criterio: es usada principalmente para descubrir defectos.
Se debe tener amplio conocimiento de los procesos y consiste en:
Comparado con el estndar.
Muestreo o 100% inspeccin.
Los productos son comparados normalmente contra un estndar y los
artculos defectuosos son descartados.
La principal suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que los defectos
son inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los
defectos. Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.
Inspeccin Informativa
Es utilizada para obtener datos y tomar acciones correctivas se apoyan en:

Autoinspeccin.
Inspeccin subsecuente.
En la autoinspeccin la persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma
una accin correctiva inmediata. Algunas ventajas son:

Rpida retroalimentacin.
Usualmente inspeccin al cien por ciento.
Ms aceptable que crtica exterior.
La desventaja es que la autoinspeccin es ms subjetiva que la inspeccin del
operador subsecuente.
La inspeccin subsecuente se realiza de arriba hacia abajo y genera resultados
de retroalimentacin. Algunas ventajas son:
Mejor que la autoinspeccin para encontrar defectos a simple vista.

Promueve el trabajo en equipo

Algunas de las desventajas son:
Mayor demora antes de descubrir el defecto.
El descubrimiento es removido de la causa raz.
Inspeccin en la fuente (Source inspection).
Es utilizada en la etapa del error. Se enfoca en prevenir que el error
se convierta en defecto.
La inspeccin en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior
eliminacin. Este tipo de inspeccin esta basada en el descubrimiento de erro-
res y condiciones que aumentan los defectos.

Se toma accin en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan
en defectos, no como resultado de la retroalimentacin en la etapa de defecto.
Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo.
IIII\1C: V: IIICII:
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
Defectos y errores no son la misma cosa:
Defectos son resultados.
Errores son las causas de los resultados.
Error: acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o
accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debera se hacer.
II!\IC!I: IIGIIAICIA: ICIAYCII
Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-yoke:
Mtodos de control
Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o
bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora mucho ms
fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de con-
trol ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar
la mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en
serie) que se pueden corregir despus, no es necesario apagar la maquinaria
completamente, se puede disear un mecanismo que permita marcar la pieza

defectuosa, para su fcil localizacin; y despus corregirla, evitando as tener
que detener por completo la mquina y continuar con el proceso.
Mtodos de Advertencia
Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, lla-
mando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador
no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo,
por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa
que la de mtodos de control.
En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos
que los mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse
tanto como sean posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe consi-
derar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o cuando factores
tcnicos y/o econmicos hagan de la implantacin de un mtodo de control
una tarea extremadamente difcil.
\IA:III\A\IC! II IC: Î1CIC: ICIA YCII
Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo de-
tecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza,
donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
Mtodo de valor fjo. Con este mtodo, las anormalidades son detec-
tadas por medio de la inspeccin de un nmero especfco de movi-
mientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un nmero
predeterminado de veces.
Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anor-
malidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos
estndares donde las operaciones son realizadas con movimientos pre-
determinados. Este mtodo extremadamente efectivo tiene un amplio
rango de aplicacin, y la posibilidad de su uso debe de considerarse
siempre que se est planeando la implementacin de un dispositivo
Poka-yoke.
1.
2.
3.
ÎIIICII: I1IIIZAIC: I! :I:1IÂ: ICIAYCII
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
Medidores de contacto.
Medidores sin contacto.
Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, n-
mero de ciclos, conteo, y transmisin de informacin.

En la tabla se puede observar que conforme la aplicacin se torna ms tecno-
lgica, el costo tambin se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la
solucin al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.
Tabla 13. Comparacin en la aplicacin de distintos tipos
de dispositivos contra errores
Tipo Fuente Costo Mantenimiento
Fsico/
Mecnico
Empleados Bajo Muy bajo
Electro/
Mecnico
Especialistas
Ms
Alto
Bajo
Electr-
Nicos
Poco especialistas
Ms
Alto
Bajo pero
Especializado
IA: \AIA\1III:1I\A: III!\IIAII: II
I! III! :I:1IÂ ICIAYCII :C!:
Simples y baratos.
Parte del proceso.
Puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

Estos sistemas deben disearse a Prueba de Errores o Mistake Proofing que
es un enfoque del control de calidad que busca eliminar la posibilidad de que
se comentan errores.
Para conseguirlo, debemos considerar los siguientes aspectos:
Hacer ms difciles las acciones equivocadas o errneas.
Hacer posible que las acciones errneas sean revertidas (corregidas).
Evitar las acciones que no puedan ser corregidas o hacerla imposibles.
Hacer ms fcil la deteccin de errores.
Convertir las acciones errneas en acertadas.
Esto debe ser realizado, por supuesto, a nivel de diseo de productos y de pro-
cesos, as como de maquinarias y equipos, y tambin del puesto de trabajo; por
lo cual podemos considerarlo un antecesor del QFD (Quality Function Deployment
o despliegue de la funcin de calidad).En el diseo de productos; ejemplo:
Trate de introducir un diskette 3.5 en su computadora, pero invertido. No
entra. Eso es resultado de un enfoque a prueba de errores en el diseo de este
disquete.
Un ejemplo similar es el del encendido de un auto: usted nunca podr dejar el
auto encendido si saca la llave del auto.
En los casos anteriores es imposible que se cometa el error. Pero tambin hay
ejemplos en los que el producto debe darle la posibilidad de llevar a cabo algo
que a veces no es un error. Por ejemplo, en muchos modelos de autos, si usted
apaga el auto y abre la puerta dejando las luces encendidas, escuchara una alar-
ma. En este caso no es imposible ya que puede darse el caso de que realmente
usted desea dejar las luces encendidas.
En los procesos tambin pueden incorporarse elementos a prueba de errores,
como un caso sencillo en el que un operario debe introducir dos tornillos en
un aparato: como con las horas de trabajo y la costumbre, el operario labora

mecnicamente y con la mente en otro lado, si tiene a su lado un saco con
cientos de tornillos, puede darse el caso de que alguna vez olvide poner uno
de los dos. Si se amplia el proceso y se hace que el operario deba retirar dos
tornillos de la bolsa, ponerlos en un pequeo plato y luego introducirlos en el
producto. El operario slo pasar el producto al siguiente paso si en el plato no
hay tornillos, lo cual garantiza que los dos fueron puestos.
1II: 1IIC: II I!:II\\IC!. :IGI! :IIGIC :II!GC
Inspeccin de juicio: la inspeccin de juicio es aquella que consiste
en separar los productos defectuosos de aquellos aceptables en base a
juicios de valor.
Inspeccin informativa: sta inspeccin es aquella en la se utiliza in-
formacin obtenida de la inspeccin de los procesos para prevenir los
defectos. El control estadstico de la calidad se basa fundamentalmente
en este tipo de inspecciones. Tambin los chequeos sucesivos y los
autochequeos, utilizados en el cero control de calidad son inspecciones
informativas.
Inspeccin en la fuente: este tipo de inspeccin es aquella que determi-
na antes del hecho, si las condiciones son las adecuadas para que exista
un alto nivel de calidad. Por ello, es el mtodo ideal ya que obtenemos
la informacin de calidad antes de que se lleve a cabo el siguiente paso
del proceso.
AI1C\II(IIC:
Tanto los autochequeos como los chequeos sucesivos son utilizados para pro-
veer retroalimentacin rpida sobre los resultados (output) de un proceso. Son
un tipo rudimentario de inspeccin en el software, que se utiliza cuando la
posibilidad de desarrollar un producto ms sofisticado no es posible o cuando
no se entiende suficientemente el proceso para desarrollarlos.

Este tipo de dispositivos forman parte de Poka-yoke y son muy usados dentro
de Zero Quality Control.
Muchas veces hemos odo hablar de la necesidad de disminuir los defectos.
Sabemos que esto es muy importante para que nuestra compaa satisfaga a
los clientes y por ende se mantenga y prospere. Tambin, hemos escuchado
hablar del cero defecto, pero pensamos que esto es imposible, o que slo pue-
den aplicarlo compaas grandes o pueblos con una idiosincrasia muy distinta
a la nuestra. Ahora bien, esto es cierto, o estaremos huyendo por la tangente?
Pensemos en la innumerable cantidad de cosas que son lisa y llanamente im-
posibles de ocurrir, por ejemplo:
Qu probabilidad hay de que se caiga algo que ya est en el suelo?
Qu probabilidad hay de tirar una piedra al aire con la mano, y que la misma
no vuelva a caer?
Qu probabilidad hay de que si rompo una botella con agua, la misma no se
derrame?
Qu probabilidad hay que la botella del ejemplo anterior se repare en forma
espontnea?
Qu probabilidad hay de abrir una puerta en el sentido inverso al de su
marco?
Todos los ejemplos anteriores presentan algo en comn, y este algo, es que no
se puede dar el defecto bajo ninguna circunstancia, y lo que es ms interesan-
te, no se necesita de la atencin humana, para que esto suceda, ya que el cero
defecto en estos casos viene por definicin o por diseo. La clave entonces,
est en buscar dispositivos, y aplicar las leyes o principios de la naturaleza para
no necesitar de la atencin humana, porque los defectos vienen por errores
humanos.
I|IÎIC: IIAII: II ICIAYCII:

1. Situacin: se estaba desarrollando un Soft estadstico, en el cual haba
ciertos campos que deban ser llenados por el usuario, dentro de un
rango de valores predeterminados.
Problema: el usuario olvidaba llenar algn campo, o bien inclua valores dife-
rentes a los predeterminados. El programa corra igual pero los valores finales
no eran correctos.
Solucin siguiendo la lgica convencional: el programador hizo un manual
para el usuario donde se explicaba como se deba llenar cada campo. Como era
de esperar los problemas disminuyeron pero an aparecan.
Solucin basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: en realidad la so-
lucin definitiva se alcanz al segundo intento. Aqu voy a describir ambas, a
fin de ilustrar que cosas se deben tratar de evitar:
El programador agreg una secuencia lgica, tal que si el usuario ol-
vidaba de llenar un campo, o bien lo hacia con valores fuera de los
predeterminados, apareca una leyenda que alertaba sobre la situacin
anmala. El conflicto radicaba, en que an as el programa corra igual,
por lo que el error poda todava ser cometido, con lo que no se asegu-
raba el cero defecto. Era un Poka-yoke de confiabilidad.
El programador agreg a la misma secuencia lgica del punto ante-
rior, un enclave, de manera tal, que adems de aparecer una leyenda, el
programa no permita seguir adelante hasta tanto no se colocaran los
valores en forma adecuada. A partir de ese momento la probabilidad de
error es de cero absoluto.
2. Situacin: un gerente todas las maanas tena que armar un informe
operativo, y en funcin de este tomar ciertas acciones.
Problema: como los datos estaban en diferentes informes y bases, era bastante
comn que olvidara algunos. Por otra parte tena que tener en mente para cada
a)
b)
uno de los datos, cuales eran los valores que ameritaban tomar acciones, lo que
tambin llevaba a cometer errores.
Solucin siguiendo la lgica convencional: se hizo una lista de chequeo, y una
tabla con los valores lmite para cada uno de los datos. Los olvidos y equivoca-
ciones disminuyeron, pero seguan apareciendo cada tanto.
Solucin basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: se desarroll un
programa de computacin, que en forma automtica, buscaba los datos en los
diferentes informes y bases. A este programa se le agregaron frmulas lgicas,
tal que slo mostraba (salvo que se pidiera adrede lo contrario) aquellos datos
que estaban fuera de ciertos rangos especificados. A partir de ese momento,
la posibilidad de olvidarse datos, o de no tomar acciones por no recordar los
valores lmite bajo a cero absoluto.
3. Situacin: se deban ensayar unas piezas a un ciclo trmico en un
horno.
Problema: el resultado final era totalmente dependiente del tiempo de perma-
nencia de las piezas dentro del horno, el que no importaba que fuera mayor a
un cierto valor, pero que no deba ser menor. Si bien haba un reloj que indi-
caba el tiempo de permanencia de las piezas dentro del horno, era comn que
el operario cuando estaba apurado, las retirara antes de tiempo, con el consi-
guiente falseamiento de los datos.
Solucin siguiendo la lgica convencional: se pusieron carteles indicativos en
la puerta del horno (visual factory) y se realiz una campaa de concientizacin
del personal. Los resultados obtenidos no variaron sustancialmente con res-
pecto a la situacin original.
Solucin basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: se desarroll una
cerradura elctrica conectada con el reloj del horno, de manera tal que una vez
que el operario pona las piezas a ciclar trmicamente, el horno permaneca
cerrado y era imposible abrirlo antes de tiempo. A partir de all la cantidad
de piezas sacadas antes de tiempo del ensayo de ciclado trmico bajo a cero
absoluto. Como seguridad adicional se agreg, un censor de tal manera que si
la cerradura no funcionaba el horno no arrancaba y se prenda una luz y una
sirena de advertencia.

4. Situacin: los soportes (gancheras) de unas piezas, deban permane-
cer un determinado tiempo, y deban ser retirados en una determina-
da secuencia de un bao de galvanoplasta, con el fin de obtener un
espesor de capa correcto. (Vase esquema 3).
Problema: el resultado final era totalmente dependiente del tiempo de perma-
nencia de las piezas dentro del bao. Como el que operaba las gancheras era
un hombre, suceda con mucha frecuencia, que las sacaba fuera de tiempo o
bien fuera de secuencia.
Solucin siguiendo la lgica convencional: se realiz una campaa de concien-
tizacin del personal. Los resultados obtenidos no variaron sustancialmente
con respecto a la situacin original.

Solucin basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: se desarroll un
dispositivo, accionado por un motor paso a paso, que mantena bloqueadas las
gancheras contra la barra catdica, salvo aquella que deba ser retirada por el
operador. Con esto se logr llevar a cero absoluto la probabilidad de retirar la
ganchera antes de tiempo o en una secuencia equivocada.
5. Situacin: en el bao del ejemplo anterior, la concentracin del mis-
mo era de suma importancia para las propiedades de la capa depo-
sitada.
Problema: el responsable de mantener el bao en concentracin era un hom-
bre; el que con ciertos intervalos de tiempo le agregaba una cantidad de aditi-
vos al bao. Con bastante frecuencia erraba en la cantidad de agregados o no
haca los mismos.
tizacin del personal. Los resultados obtenidos no variaron sustancialmente
Solucin basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: se aprovech el
motor paso a paso del ejemplo anterior para accionar un timer. El mismo
comandaba un dispositivo que de manera automtica dosificaba la cantidad
necesaria en el momento necesario. Como seguridad adicional se agreg un
nivel en el tanque del dispositivo automtico, de manera tal que si el mismo
bajaba de un cierto valor sonaba una alarma y paralelamente bloqueaba el motor
paso a paso; lo que no permita seguir trabajando, hasta que no se agregara
aditivo al tanque del dispositivo automtico de dosificacin. A partir de ese
momento los problemas por falta o inadecuado agregado de aditivos, se bajaron
a cero absoluto.
6. Situacin: en una oficina administrativa, al finalizar el da, se deba
correr un programa que en base a los movimientos diarios, calculaba
una serie de datos para ser usados el da siguiente a primera hora.
Problema: el programa no se poda hacer correr hasta que se cerraba el da, ya
que de lo contrario arrojaba resultados falsos. La persona encargada de esta
operacin, en algunas ocasiones olvidaba hacerla y en otras se deba retirar
antes de terminar el da con todas las complicaciones que ello traa al tener que
delegar esa tarea a otra persona.
Solucin siguiendo la lgica convencional: se pusieron listas de chequeo, y se
hizo un instructivo de los pasos a seguir, en caso de que la persona encargada
no estuviera. Los olvidos y equivocaciones disminuyeron pero seguan apare-
ciendo cada tanto.
Solucin basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: la solucin a este
problema fue realmente muy sencilla, lo que demuestra claramente que no
siempre es necesario hacer grandes inversiones. La compaa trabajaba hasta
las 18:00 horas y retomaba las actividades a las 06:00, la corrida del programa
no tardaba ms de 10 minutos. La gente de sistemas trabaj el programa de
manera que este se corriera en forma automtica a las 05:00 horas. Se tom
ese horario en previsin de que tal vez en un futuro, la planta debiera trabajar
doble turno o turno extendido.
A partir de ese momento la probabilidad de que en a la maana no se tuvieran
los datos por olvido de correr el programa o por error, baj a cero absoluto.
7. Situacin: en una lnea de armado el operario entre otras tareas, de-
ba colocar en el producto un inserto con el logo de la compaa.
Problema: el inserto se poda colocar en cualquier posicin. Era bastante co-
mn que salieran productos con el logo patas para arriba o haca los costa-
dos, lo cual no afectaba en absoluto la operatoria del producto, pero dejaba
una imagen poco feliz.
Solucin siguiendo la lgica convencional: se pusieron hojas de proceso con
fotos (visual factory), y se realiz una campaa de concientizacin del personal.
Las equivocaciones disminuyeron pero reaparecan, cada tanto.
Solucin basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: el logo era cua-
drado y plano. Se modific el molde de inyeccin del logo y del frente del
Producto de manera tal que el agujero del frente y el logo fueran ligeramente
rectangulares. De esta manera ya no era posible colocar el logo con las letras
mirando hacia los costados. En la misma modificacin de los moldes se agreg
un tetn descentrado en la parte de atrs del logo, y un agujero hermanado en
el encastre del frente del producto. A partir de estas modificaciones, la proba-
bilidad de colocar el logo en forma inadecuada bajo a cero absoluto.
8. Situacin: en una lnea de embalado, haba tres tipos diferentes de con-
tenedores, donde se embalaban piezas de un mismo tipo. Los conte-
nedores eran propiedad del cliente, y cada tipo cargaba una cantidad
diferente de piezas.
Problema: el cliente se quejaba de diferencias de cantidad, entre lo que ma-
nifestaban los remitos y lo que realmente reciba. Si bien a largo plazo las
cantidades coincidan, en el corto no, y esto le generaba problemas de stock y
programacin en su lnea de produccin. La causa era que los operarios con-
fundan los contenedores entre s.
Solucin siguiendo la lgica convencional: se realiz una campaa de concienti-
zacin del personal a fin de que prestaran ms atencin a las cantidades coloca-
das en cada contenedor. Los resultados obtenidos no variaron sustancialmente

Solucin basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: los 3 tipos de
contenedores tenan todos los mismos anchos y profundidad, pero diferente
altura. Cada tipo de contenedor pesaba lleno de piezas, un valor diferente, la
solucin al problema vino de la mano de esto. En el sector de embalado ya se
posea una balanza, por otro lado se modific el soft de despacho (para esta
pieza y cliente) de manera tal que haba que ingresar como dato el peso, y di-
cho soft transformaba automticamente el peso en cantidades. Ya anteriormente
el soft de despacho tena incorporado un anclaje tal que si faltaban datos, no se
permita la emisin del remito.
A partir de la introduccin de esta modificacin en el soft de despacho las
cantidades que reciba el cliente, y las que manifestaban los remitos coincidan,
logrndose el cero absoluto.

9. Situacin: en un laboratorio de ensayos un operador realizaba en
forma rutinaria un mismo tipo de ensayo durante varias horas, sobre
muestras de un elemento lquido.
Problema: el resultado del ensayo es fuertemente dependiente del volumen
de la muestra colocada para ensayar. El operador tomaba muestras con una
pipeta, y pona en la mquina de ensayo una cantidad determinada de gotas,
y luego pona a funcionar la mquina, la que en forma automtica realizaba el
ensayo. Era bastante comn, que luego de varias horas de trabajo el operador
equivocara la cantidad de gotas colocadas, con el consiguiente falseamiento de
los resultados.
tizacin del personal a fin de que prestara ms atencin. Los resultados obte-
nidos no variaron sustancialmente con respecto a la situacin original.
Solucin basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: el problema se
solucion, colocando un dispositivo dentro de la mquina de ensayo, el cual
tena un volumen igual al que se deba ensayar. El operador deba llenar este
dispositivo, hasta que el mismo rebalsara. Paralelamente haba un censor de re-
balse, y si este no se produca la mquina de ensayo no operaba. Al aplicar esto,
se logr que la probabilidad de que el operador se equivocara en el volumen
colocado a ensayar fuera de cero absoluto.
10. Situacin: en una empresa alimenticia, haba un gran y pesado por-
tn que se usaba para retirar el producto terminado.
Problema: era bastante comn, encontrar el portn abierto de par en par, con
los consiguientes inconvenientes de cara a la obtencin de la adecuada barrera
sanitaria.
tizacin del personal a fin de que prestara ms atencin, y se colocaron carteles
advirtiendo sobre la necesidad de mantener cerrado el portn. Los resultados
obtenidos no variaron sustancialmente con respecto a la situacin original.
Solucin basada en el concepto de cero defecto/Poka-yoke: ya se haban tra-
tado en el pasado de poner cierra puertas automticas. El problema era que
el portn era muy pesado, y en poco tiempo los modelos convencionales se
rompan. El tema se solucion, modificando el portn de manera tal que en
vez de abrir rotando sobre un gozne, se deslizara sobre un riel. Ese riel tena un
ligero desnivel, y un contrapeso atado al portn, de manera tal que cuando la
persona soltaba el portn el mismo se cerraba solo. A partir de esta modificacin
no se encontr nunca ms la puerta abierta, logrando de esta manera el cero
absoluto.
\ONCUSONS:
Podemos ver la relacin que hay entre los ejemplos de la naturaleza o de la vida
diaria que mencionamos en la introduccin, y las soluciones encontradas a lo
largo de los ejemplos reales desarrollados en el apartado anterior. Esta relacin
est asociada con utilizar para nuestro provecho leyes fsicas o dispositivos que
hagan imposible la aparicin del error, y por lo tanto del defecto.
Ahora bien, atencin, no es cuestin de salir a colocar Poka-yoke, a diestra y
siniestra, recordemos que esta herramienta, como todas las de calidad, es slo
un medio para hacer de nuestra compaa ms competitiva y no un fin en s
mismo.
De acuerdo a los ejemplos desarrollados, encontramos dos cosas en comn y
si bien hay que estudiar cada caso en particular, la tabla 14 resume la conve-
niencia del uso de los Poka-yoke.
Tabla 14. Conveniencia de uso de los Poka-yoke
Proceso hombre dependiente S No S No
Proceso muy repetitivo S S No No
Conveniencia del uso de
los Poka-yoke
Muy
alta
Media
alta
Media
baja
baja
.J. IIIIAÎI!1A: II Î|CIA \C!1I!IA
IIA!III\A\IC! AGIIGAIA
La planificacin en las empresas es un proceso por el cual cada uno de los de-
partamentos organiza sus recursos en el tiempo con el objeto de optimizar su
uso y conseguir as el mayor beneficio posible para la empresa.

Existen diferentes niveles de planificacin en funcin del horizonte de tiempo
para el que se toman las decisiones. El objetivo en esta asignatura se centra en
los niveles intermedios, dejando los niveles superiores para otras asignaturas
y los ms operativos para la organizacin de la produccin.

Si bien la planificacin es una problemtica comn a todas las empresas, no se
ha resuelto de forma sistemtica dado el gran nmero de variables que afectan
a las decisiones que se deben tomar y que hacen muy difcil la automatizacin
de estos procesos de decisin.
La planificacin agregada se sita en los niveles intermedios de planificacin y
se analizar en este captulo.
IIIC:CIIA: II Î|CIA
La cultura oriental ha exportado parte de sus conocimientos al resto del mun-
do: artes marciales, religin, comida. En el entorno empresarial Japn ha apor-
tado numerosas herramientas y la filosofa de mejora de la produccin, deno-
minada justo a tiempo (JIT por sus siglas en ingls).
Algunos indicadores como la productividad o el plazo de entrega se ven afec-
tados directamente por la forma en que estn dispuestas, dentro de la fbrica,
las mquinas y los departamentos auxiliares de produccin, logstica, calidad,
mantenimiento, etctera.
En este tema se analizan los diferentes tipos de procesos industriales existentes
y la distribucin en planta de que dispone cada uno de ellos. El cambio de ubi-
cacin de los recursos (o de la empresa completa) es un proyecto que, tarde o
temprano, abordan todas las empresas, por lo que resulta importante conocer
las tcnicas para llevar a cabo un estudio de redistribucin en planta.
Las tendencias de gestin basadas en la divisin en mini fbricas o clulas de
trabajo independientes realizan la ubicacin de los recursos productivos, para
que la gestin independiente sea un hecho.
En el captulo anterior se presentaron las clulas de fabricacin como un caso
particular de la distribucin por producto. Sin embargo, los requisitos que exi-
ge la transformacin de la fbrica en clulas trascienden las barreras de un pro-
yecto de distribucin en planta y merece ser tratado de forma independiente.
A la hora de disear la lnea es importante saber cmo repartir las tareas nece-
sarias para fabricar el producto de la mejor forma posible. Ahorrar una esta-
cin de trabajo en lnea, debido a un mejor reparto de las tareas, supone reducir
el tiempo necesario para completar un producto, el inventario en proceso, los
costes de mano de obra, etctera.
II:1IIII\IC! I! IIA!1A
Algunos indicadores como la productividad o el plazo de entrega se ven afec-
tados directamente por la forma en que estn dispuestas, dentro de la fbrica,
las mquinas y los departamentos auxiliares a produccin (logstica, calidad,
mantenimiento).
En este tema se analizan los diferentes tipos de procesos industriales existentes
y la distribucin en planta de que dispone cada uno de ellos.
El cambio de ubicacin de los recursos (o de la empresa completa) es un pro-
yecto que, tarde o temprano, abordan todas las empresas, por lo que resulta
importante conocer las tcnicas para llevar a cabo un estudio de redistribucin
en planta.

Las tendencias de gestin basadas en la divisin en mini fbricas o clulas de
trabajo independientes necesitan de nuevas ubicaciones de los recursos pro-
ductivos para que la gestin independiente sea un hecho.

II:I!C II \IIIIA: II IAIII\A\IC!
En el captulo anterior se presentaron las clulas de fabricacin como un caso
particular de la distribucin por producto. Sin embargo, los requisitos que exi-
ge la transformacin de la fbrica en clulas trascienden las barreras de un pro-
yecto de distribucin en planta y merece ser tratado de forma independiente.

Por otro lado, la creacin de clulas dedicadas a la fabricacin de una familia de
productos, posibilita la transformacin de la empresa en un conjunto de mini
fbricas autogestionadas, utilizando nuevas herramientas de mejora orientadas
a preparar la empresa para evolucionar en su gestin.
A la hora de disear la lnea es importante saber cmo repartir las tareas ne-
cesarias para fabricar el producto de la mejor forma posible. Ahorrar una es-
tacin de trabajo en la lnea, debido a un mejor reparto de las tareas, supone
reducir el tiempo necesario para completar un producto, el inventario en pro-
ceso, los costes de mano de obra.
Â!1I!IÎI!1C
El departamento de mantenimiento se ocupa de la conservacin de todos los
equipos (productivos y no productivos) de la empresa. Considerado, en la ma-
yora de las empresas, como un centro de costes, la gestin de este departa-
mento es compleja, ya que las inversiones para mejorar sus procesos internos
no suelen estar entre las primeras.
La evolucin histrica del mantenimiento corresponde, casi exactamente, con
la evolucin de las tcnicas de mantenimiento en una empresa. As, en un
primer momento este departamento se ocupa, nicamente, de solucionar los
problemas que van apareciendo en los equipos. Despus, se intenta evitar que
los equipos se averen.

La incorporacin de las tareas bsicas de mantenimiento en las labores co-
tidianas del personal de produccin, o la posibilidad de predecir las averas,
preocupan a las empresas ms avanzadas de este mbito.
.4. \AMBOS !OS !!AMNTAS

La necesidad de fabricar series de productos cada vez ms pequeas se ha
generalizado en los ltimos aos debido a la adopcin de filosofas que exigen
entregas de productos en plazos cada vez menores.
Las empresas deben ser flexibles, en muchos casos, debido a la falta de inters
de controlar los tiempos de cambio de las mquinas, resulta muy difcil lograr
esta meta.
La tcnica de cambios rpidos de herramientas (SMED, por sus siglas en ingls)
es una metodologa clara, fcil de aplicar que consigue resultados de forma
rpida y, en algunos casos, sorprendentes. El orden y la definicin de mtodos
de trabajo estndares son los pilares de esta tcnica, desarrollada por Shingo
en Japn a mediados del siglo XX.
Con esta metodologa, adems, es posible conseguir resultados positivos sin
apenas inversin, lo que favorece su implantacin, tales como:
Las 5S, ltimo aspecto que se analizar en este libro; correspondiente al
entorno de trabajo.
En los ltimos aos ha proliferado el nmero de proyectos de implantacin
de una metodologa denominada Las 5S que corresponden a un programa de
orden y limpieza industrial.
Las ideas que se manejan son bsicas y de sentido comn, pero lo cierto es
que en la mayora de las empresas no se respetan los principios del orden y la
limpieza.
I:1IIIC II Î1CIC:

El segundo indicador de la eficiencia del equipo est relacionado, por un lado
con la prdida del rendimiento del equipo debido a pequeas paradas que no
se suelen registrar y, por otro lado, con la reduccin de velocidad ocasionada
por el deterioro o desgaste del equipo.
Estas paradas pueden ser debidas a pequeas averas o atascos en los disposi-
tivos de la mquina y tambin por problemas de ajuste del ciclo del operario
y de la mquina. El estudio de mtodos permite optimizar la relacin entre el
operario y la mquina y permite el manejo multiproceso en aquellos casos en
los que el ciclo de la mquina es elevado frente al del operario. La herramien-
ta principal de este captulo es el diagrama operario mquina, que posibilita
estudiar la relacin entre el ciclo del operario y el de la mquina, eliminar los
tiempos muertos y optimizar el ciclo.
t(II I: IA 1I\!I\A II \AÎIC: IAIIIC:
II IIIIAÎI!1A:?
Se ha definido a los cambios rpidos de herramientas como la teora y tcnicas
diseadas para realizar las operaciones de cambio en menos de 10 minutos.
Este sistema naci por la necesidad de lograr la produccin JIT, una de las
piedras angulares del sistema Toyota de fabricacin y fue desarrollado para
acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, intentando hacer lotes de
menor tamao.
En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japons Shigeo Shin-
go seal que tradicional y errneamente, las polticas de las empresas en cam-
bios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y
pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio mtodo de cambio.
El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una reduccin del
tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora cuarenta minutos
a tres minutos.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de pro-
ducto y los lotes de fabricacin deben ser menores; en este caso para mantener
un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o
se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de los almacenes de
producto terminado, con el consiguiente incremento de costes. Esta tcnica
est ampliamente validada y su implantacin es rpida y altamente efectiva en
la mayor parte de las mquinas e instalaciones industriales.
t(II I!1I!II^C: ICI \AÎIC II I1IIIA|I I!
I!A Â(II!A
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la m-
quina para proceder al cambio de lote hasta que la mquina empieza a fabricar
la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de
tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio.
tA!A QU S!V
Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e insta-
laciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de
producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:
Reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo.
Reducir el tamao del inventario.

Reducir el tamao de los lotes de produccin.
Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea
de produccin.
Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la
empresa ya que no tan slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta
la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permi-
tir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya que al no existir
stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricacin.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros,
habitualmente de la siguiente forma:
Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada.
El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina
parada.
Las cuchillas, moldes, matrices, no estn en condiciones de funciona-
miento.
Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todava
no est funcionando.
Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesi-
tan durante el cambio.
El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su de-
finicin.
La tcnica de cambios rpidos de herramientas, asociada al proceso de mejora
continua, va a tratar de eliminar todos estos desperdicios.
t\OMO UNCONA
Para entender la importancia de esta tcnica con un ejemplo sencillo podemos
plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de
nuestro vehculo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada competen-
cia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores
de Frmula 1 a hacer ese cambio en siete segundos.

Como caso genrico partiremos de la base de que con esta tcnica puede redu-
cirse el tiempo de cambio 50% sin inversiones importantes.
Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubri que haba dos tipos de operaciones
al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 toneladas:
Operaciones internas: aquellas que deben realizarse con la mquina parada.
Operaciones externas: pueden realizarse con la mquina en marcha.
El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de
pasar operaciones internas a externas, estudiando tambin la forma de acortar
las operaciones internas con la menor inversin posible.
Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas.
El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad
de movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios, de tal forma que se
vaya perfeccionando el mtodo y forme parte del proceso de mejora continua
de la empresa.
La aplicacin de sistemas de cambio rpido de utillaje se convierte en una
tcnica de carcter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y
con gran diversidad de referencias.
Tradicionalmente el tamao de los lotes ha sido el siguiente:
Lote pequeo: 500 piezas o menos.
Lote medio: 501-5 000 piezas.
Lote grande: ms de 5 000 piezas.
Actualmente se exigen lotes pequeos y la frecuencia de entregas es menor.
En ocasiones se produce en exceso para evitar defectuosos, aumentando los
inventarios.

t\OMO S ACA
ITAAS CONCTUAS
La implantacin de la tcnica cambios rpidos de herramientas consta de cua-
tro etapas.
Tabla 15. Etapas conceptuales
Etapas Actuacin
Etapa preliminar Estudio de la operacin de cambio
Primera etapa Separar tareas internas y externas
Segunda etapa Convertir tareas internas en externas
Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y externas
ITAA !MNA!
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un
anlisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades:
Registrar los tiempos de cambio.
Conocer la media y la variabilidad.
Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
Estudiar las condiciones actuales del cambio.
Anlisis con cronmetro.
Entrevistas con operarios (y con el preparador).
Grabar en vdeo.
Mostrarlo despus a los trabajadores.
Sacar fotografas.

Esta etapa es ms til de lo que se cree y el tiempo que invirtamos en su estudio
puede evitar posteriores modificaciones del mtodo al no haber descrito la
dinmica de cambio inicial de forma correcta.
Primera etapa: separar las tareas internas y externas.
En esta fase se detectan problemas de carcter bsico que forman parte de la
rutina de trabajo:
Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas y tiles no debe
hacerse con la mquina parada, pero se hace.
Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos se consideran
operaciones internas.
Es muy til realizar una lista de comprobacin con todas las partes y pasos
necesarios para una operacin, incluyendo nombres, especificaciones, herra-
mientas, parmetros de la mquina, etctera. A partir de esa lista realizaremos
una comprobacin para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones
de operacin, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.
b) Segunda etapa: convertir tareas internas en externas.
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones,
etctera, fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare
se haga el cambio necesario, de modo de que pueda comenzar a funcionar
rpidamente.
Reevaluar para ver si alguno de los pasos est errneamente considera-
do como interno.
Prerreglaje de herramientas.
Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar 50
a 70% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir
este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparacin. Esto
significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a
la nueva especificacin requerida.
a)

Los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y troque-
les, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer
producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no conformidades
que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el producto de acuerdo
a las especificaciones (adems se emplea una cantidad extra de material).
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por
eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias
que la de la ltima vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo
externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para
acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo
que requiere espacios estndar.

c) Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas.
El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operacin de pre-
paracin, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas
externas e internas).
Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas
ms utilizadas por el sistema de cambios rpidos de herramientas son:
Implementacin de operaciones en paralelo.
Estas operaciones que necesitan ms de un operario ayudan mucho a acelerar
algunos trabajos. Con dos personas una operacin que llevaba 12 minutos no
ser completada en 6, sino quizs en 4 gracias a los ahorros de movimiento
que se obtienen. El tema ms importante al realizar operaciones en paralelo es
la seguridad.
Utilizacin de anclajes funcionales.
Son dispositivos de sujecin que sirven para mantener objetos fijos en un sitio
con un esfuerzo mnimo.

Todas estas etapas culminan en la elaboracin de un procedimiento de cambio
que pasa a formar parte de la dinmica de trabajo en mejora continua de la
empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo:
1. Elegir la instalacin sobre la que actuar.
2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de seccin, otros).
3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio.
4. Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.
5. Reunin del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:
Clasificar y transformar operaciones internas en externas. Evitar
desplazamientos, esperas y bsquedas, colocando todo lo necesario
al lado de mquina.
Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio.
Proporcionar tiles y herramientas que faciliten el cambio.
Secuenciar mejor las rdenes de produccin.
Definir operaciones en paralelo.
Simplificar al mximo los ajustes.
6. Definir un nuevo modo de cambio.
7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
8. Perfeccionar la definicin del cambio rpido, convertir en procedi-
miento.
9. Extender al resto de mquinas del mismo tipo.
(Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio se puede ir acortando
por fases).
IJMO ACACON N !NSAS
A modo de ejemplo, se desglosan a continuacin un conjunto de reglas aplica-
bles a prensas para lograr disminuir los tiempos de cambio, siendo extrapolables
a otro tipo de mquinas con sus peculiaridades:
Situar a pi de mquina el nuevo utillaje y sus herramientas mientras la
prensa est todava operando el lote anterior (pasar operaciones inter-
nas a externas).

El operario deja el utillaje usado a pi de mquina cuando hace el cam-
bio y comienza a trabajar con el nuevo lote; otra persona se encargar
de evacuarlo a su almacn mientras la prensa est operando (pasar ope-
raciones internas a externas).
Dotar a las mquinas de bobina de doble alimentador, de tal manera
que se pueda colocar una segunda bobina mientras la primera est en
operacin (es una inversin que permite flexibilizar el sistema pro-
ductivo).
En algn caso, dotar a las prensas de una mesa de rodillos para la entra-
da de molde y de otra para la salida. De esta forma, el molde entrante
se sita en la mesa de entrada y cuando se hace el cambio, el molde
saliente se empuja hasta la mesa de salida y el entrante se empuja hasta
el interior de la mquina (es una inversin que permite flexibilizar el
sistema productivo).
Planificacin de los cambios, de tal manera que al principio del turno,
se sepa a que hora ser necesario realizar qu cambio en qu mquina.
De esta forma se dispone de un margen amplio de tiempo para colocar
antes del cambio el molde a pi de mquina. Si a las 6:00 se sabe que tal
mquina requiere un cambio a tal molde a las 8:30, se dispone de dos
horas y media para en cualquier momento dejar todo disponible (esta
es una mejora de mtodo).
Entrenar a los operarios en una correcta ejecucin del cambio y realizar
un seguimiento exhaustivo del tiempo que se tarda en hacerlo, de tal
forma que fijado un objetivo coherente, este se cumpla y mantenga a lo
largo del tiempo (es una mejora de mtodo).
Modificar los moldes para conseguir eliminar operaciones de ajuste
(sta es una inversin algo ms cara que antes de lanzarla se debera
evaluar).

ISUTAOS Y OBJTVOS
En la metodologa tradicional de trabajo para la aplicacin del sistema de cambios
rpidos de herramientas se crean grupos de trabajo con el personal implicado en
el manejo de las mquinas y en su cambio de utillaje. Se les plantean reuniones
de trabajo en las se van definiendo las mejoras a implantar en el modo de cam-
bio. De esta forma, se plantea a los trabajadores el desafo de lograr una fuerte
reduccin del tiempo de cambio. A medida que estos trabajadores van colabo-
rando, hacen suyas las propuestas y los logros, por lo que en su momento son
quienes mejor defienden el nuevo modo de trabajo. Esto implica dedicacin en
horas de reuniones asignadas al efecto y a la formacin de los operarios.
Como se ha comentado, es importante orientar el proyecto de cambios rpidos
de herramientas hacia la mejora continua. En ese sentido, hay que destacar que
gran parte del potencial de mejora de esta tcnica est asociado a la planificacin,
puesto que gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer
despus o esperando a que la mquina se detenga. Planificar las siguientes tareas
reduce el tiempo de cambio y supone un punto de partida importante:
El orden de las operaciones.
Cuando tienen lugar los cambios.
Que herramientas y equipamiento es necesario.
Que personas intervendrn.
Los materiales de inspeccin necesarios.
El objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no dejando
nada al azar, y facilitando que cualquier operario pueda realizar un cambio en
ausencia del preparador especialista.
Una vez establecidas ciertas reglas de cambio rpido a aplicar, es cuando se
debe formar un equipo piloto para trabajar en el desarrollo especfico del nue-
vo modo de trabajo, determinando y concretando la forma en que la empresa
deber hacer el cambio rpido de utillaje. Una regla clara a aplicar es la de rea-
lizar anlisis puntuales y luego extenderlo al resto de las mquinas.

ICTOS A TCNCA CAMBOS !OS
!!AMNTAS

Cambio ms sencillo.
Produccin con stock mnimo.
Simplificacin del rea de trabajo.
Mayor productividad.
Mayor flexibilidad.
Motivacin: todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el
sentimiento de logro y de xito.
Cambio ms sencillo.
Nueva operativa del cambio ms sencilla.
Necesidad de operarios menos cualificados.
Se evitan situaciones de riesgo.
Mejor seguridad.
Se eliminan errores en el proceso.
Mejor calidad.
Produccin con stock mnimo.
Lotes ms pequeos.
Menor inventario en proceso.
Simplificacin del rea de trabajo.
Codificacin de utillajes.
Limpieza.
Productividad y flexibilidad.
La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de
cambio):
Se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio.
Se pase a 7 y media de trabajo y media de cambio.
La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de
cambio):
Se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora.
Se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora.

241
o.1. IUNAMNTOS IANBAN
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para acomo-
darse a los cambios del mercado se podra decir que estar fuera de competen-
cia en muy poco tiempo.
El concepto de flexibilidad aplicado a la manufactura, significa adecuarse a las
necesidades y demandas del cliente, tanto de diseo como de calidad y entrega.
Una de las problemticas ms comunes en lo que respecta a la planeacin de
la produccin es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni
faltantes, para lograr esto se necesita un plan, flexible, hecho para ser modifi-
cado, un plan que se pueda modificar rpidamente.
No es conveniente hacer rdenes de produccin muy grandes tratando de pre-
venir la demanda del mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de
producto, as como no es conveniente hacer rdenes unitarias; lo ms conve-
niente es hacer rdenes de lotes pequeos, este es el concepto fundamental.
Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un
producto como un proceso continuo desde el diseo-manufactura-distribu-
cin de ventas-servicio al cliente. Para muchas compaas del Japn el corazn
IANBAN COMO I!OCSO
^JO!A \ONTNUA
de este proceso antes mencionado es el Kanban, quien directa o indirecta-
mente maneja mucho de la organizacin manufacturera. Fue originalmente
desarrollado por Toyota en la dcada de 1950 como una forma de manejo del
flujo de materiales en una lnea de ensamble.
CI|I1IVC:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento, en una
empresa manufacturera.
Dar instrucciones de la produccin basados en las condiciones actuales
del rea de trabajo.
Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a
aquellas rdenes ya empezadas, y evitar el exceso de papeleo innece-
sario.
Propender a la eliminacin de la sobreproduccin.
Facilitar el control del material.
El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas ja-
ponesas, tiene sus propias caractersticas a la hora de funcionar, pues las m-
quinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no
se generan inventarios innecesarios que quiz al final queden varados y no se
vendan, ya que seran excedentes de produccin.
El Kanban es una metodologa de origen japons que significa tarjeta numerada
o tarjeta de identificacin. Esta tcnica sirve para cumplir los requerimientos
de material en un patrn basado en las necesidades de producto terminado o
embarques, que son los generadores de la tarjeta de Kanban, y que se enviaran
directamente a las mquinas inyectoras para que procesen solamente la canti-
dad requerida.
El sistema que se aplic en Toyota utilizaba una tarjeta en lugar de una carre-
ta vaca para indicar a la mquina/operacin anterior, que se necesitaba ms

IANBAN COMO !OCSO MJO!A CONTNUA 243
trabajo. La aplicacin original de Toyota utilizaba un sistema de tarjeta nica.
Por esta razn, la mayora de aplicaciones utilizan el sistema de una sola tarjeta,
aunque a menudo se utilizan otros mecanismos adems de las tarjetas.
1

A cada pieza le corresponde un contenedor vaco y una tarjeta, en la que se
especifica la referencia (mquina, descripcin de pieza, etctera), as como la
cantidad de piezas que ha de esperar cada contenedor para ser llenado antes de
ser trasladado a otra estacin de trabajo, por citar un ejemplo.

Como regla, todos y cada uno de los procesos debern ir acompaados de su
tarjeta Kanban.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a conti-
nuacin se enumeran:
Eliminacin de desperdicios.
Mejora continua.
Participacin plena del personal.
Flexibilidad de la mano de obra.
Organizacin y visibilidad.
La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo,
esta es su funcin principal, en otras palabras, es un dispositivo de direccin
automtico que nos da informacin acerca de qu se va a producir, en qu
cantidad, mediante qu medios, y como transportarlo.
II!\IC!I:
Bsicamente Kanban nos servir para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
1. O Grady, P.j., Just in time, Una estratega fundamental para los jefes de produccin,
P. 91.
1.
2.
3.
4.
5.

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de tra-
bajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya em-
pezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban
se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrn los siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin.
Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone
primero que los dems.
Se facilita el control del material.
Pero son dos las funciones principales del Kanban:
El control de la produccin.
La mejora de los procesos.
\C!1ICI II IA IICII\\IC!
Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes pro-
cesos y el desarrollo de un sistema justo a tiempo en la cual los materiales
llegarn en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica
y, si es posible, incluyendo a los proveedores.
Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente,
dejando muchas actividades a sus proveedores, y a mantener un nmero pe-
queo de ellos. Esto es posible gracias a las relaciones duraderas y de coopera-
cin que son mantenidas.
En el mbito operativo, pequeas y frecuentes entregas son la clave del sis-
tema, y pueden ser realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de
cooperacin y el uso de proveedores prximos a la planta.

La proximidad geogrfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy impor-
tante, pues mejora el control, la comunicacin, el coste y la puntualidad de las
transacciones, lo cual permite mantener inventarios de entrada mnimos.
Las exigencias en trminos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y
constituyen un elemento esencial tanto para la seleccin de proveedores como
para la prolongacin de relaciones.
Î|CIA II IC: IIC\I:C:
Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora
en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se
hace mediante tcnicas ingenieriles, y daran los siguientes resultados:
Eliminacin de desperdicios.
Organizacin del rea de trabajo.
Reduccin del set-up. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo ne-
cesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo
para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad re-
querida por el cliente y sin incurrir en costos para la compaa y lograr
con esto, reducir el tiempo de produccin en todo el proceso.
Utilizacin de maquinarias vs utilizacin con base en demanda.
Manejo de multiprocesos.
Mecanismos a prueba de error.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento productivo total.
Reduccin de los niveles de inventario.
IÎIIÎ!1A\IC! III IA!IA!
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produc-
cin y compras comprenda como un sistema Kanban, va a facilitar su trabajo
y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la supervisin directa.

Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar Kanban:
Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensam-
bles finales, para desarrollar un sistema de produccin mixto y etique-
tado.
Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo
de materiales, se debe hacer obvio cuando el material est fuera de su
lugar.
El uso de Kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes pe-
queos.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debe-
rn ser tratados diferentes.
Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren
mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.
El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
Las cuatro fases principales para una buena implementacin del sistema Kanban:
Fase 1: entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los
beneficios de usarlo.
Fase 2: implementar Kanban en aquellos componentes con ms pro-
blemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas es-
condidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de
produccin.
Fase 3: implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no
debe ser problema ya que para esto, los operadores ya han visto las
ventajas de Kanban.
Fase 4: esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos
de reorden y sus niveles.

I!1II!AÎI!1C II III:C!AI
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los
beneficios de usarlo.
Las caractersticas expuestas en produccin requieren de trabajadores multi-
funcionales con capacidades para trabajar en comn y fuertemente autoidenti-
ficados con la empresa, de tal forma que colaboren para su mejora.
La reduccin de inventario al mnimo supone trabajar bajo una mayor presin,
con tiempos ms ajustados y con mayor perfeccin.
El nmero de categoras laborales en las empresas orientales es considerable-
mente menor, y las diferencias salariales son menos importantes que en em-
presas occidentales, estando basadas ms en la antigedad que en la formacin
o la categora del trabajador.
Finalmente, es destacable la rotacin de ingenieros, directivos y personal clave
por diferentes departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y
fomentar la polivalencia de los empleados.
III!1III\A\IC! Y AIII\A\IC!
I! \CÎC!I!1I: IICIIIÂ1I\C:
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los em-
bajadores de la produccin justo a tiempo (JIT, por sus siglas en ingls) que han
probado la adaptabilidad del sistema a occidente.
Es difcil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que
en Japn. Dado que se cuenta con la experiencia de directivos formados en
plantas similares de este pas, parece no haber problema en cuanto a la implan-
tacin de tcnicas productivas. Las principales diferencias se encuentran en el
rea de recursos humanos y relaciones con proveedores.
AIII\A\IC! I! IC: IIÂ: \CÎC!I!1I:
Se considera que las diferencias en la gestin de recursos humanos entre plan-
tas japonesas dentro y fuera de Japn dependen fundamentalmente de dos
factores, el tamao de la compaa y el tipo de trabajador.
Las empresas pequeas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mien-
tras que las grandes introducen prcticas de bajo coste, tales como trabajo en
equipos, empleados polivalentes o formacin interna, mientras que reservan
aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el empleo para toda la vida,
para sus plantas en Japn y sus empleados japoneses destinados en el exte-
rior.
Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de
los trabajadores de planta, sino la mentalidad, formacin y costumbres de los
directivos contratados localmente.
Desde una perspectiva ms sociolgica, la mentalidad de los trabajadores japo-
neses y la particular cultura japonesa wa (armona) basada en la cooperacin,
trabajo en equipo y respeto a la antigedad, ha sido considerada por algunos
autores un factor fundamental para el xito del justo a tiempo.
Segn ellos, no slo basta con una transformacin organizativa, sino que tam-
bin es necesario un cambio cultural importante.
IIAIIÎ!1A\IC!
Esta fase consiste en la revisin del sistema Kanban, los puntos de
reorden y los niveles de reorden.
Es importante tomar en cuenta la siguiente recomendacin para el fun-
cionamiento correcto de Kanban:
Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
La distribucin en planta persigue fundamentalmente dos objetivos:

El de minimizar el tiempo intil de los operarios.
El facilitar un continuo y equilibrado flujo de productos.
Por lo tanto, la utilizacin de lneas en forma de U o paralelas permiten a una
operario controlar ms procesos dentro de la cadena y minimizar los despla-
zamientos.
La colocacin de mquinas de acuerdo con los productos y no con los pro-
cesos, tambin contribuye a la eliminacin de distancias y a incrementar la
sensibilizacin hacia la demanda puesto que permite mantener menores in-
ventarios.
El control de calidad juega un papel esencial en produccin JIT. Es introducida
la nocin de control total de calidad, cuya mxima principal es producir mejor
calidad y detectar y retirar los productos defectuosos (filosofa cero defectos).
Para esto es necesario involucrar a todos los departamentos, empleados y pro-
cesos en una serie de programas que pasan por la formacin de los trabajado-
res para ejercer labores de autosupervisin y por la implantacin de tcnicas
estadsticas de control que permiten parar la cadena cuando alguna mquina est
desajustada y comienza a producir fuera de los estndares establecidos.
La participacin de los trabajadores en la introduccin de mejoras es realizada
a travs de los crculos de calidad, que estn constituidos voluntariamente por
grupos de trabajadores que proponen y analizan posibles cambios para mejo-
rar la eficiencia.Estos crculos son fomentados mediante el pago de incentivos
que dependen de las mejoras obtenidas con las diferentes ideas.
Para evitar una infrautilizacin de los operarios estos deben conocer diferentes
actividades con el fin de ser destinados a aquellos lugares donde se necesiten.
Finalmente, en produccin JIT reina un principio fundamental, la mejora con-
tinua. Este principio est siempre presente en todos los procesos, los cuales
estn abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la participacin
de todos a travs, por ejemplo, de los crculos de calidad.

IIGIA: III IA!IA!
1. El Kanban como un sistema de mejoramiento de la productividad.
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos
ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma
importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado
como el actual, que exige respuestas rpidas y cumplimientos en calidad, can-
tidad y tiempos de entrega.
Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando se implementaron
en estados ambientales seguros, se desempean desde luego excepcionalmente
bien. Sin embargo, los sistemas ms tradicionales usados en los Estados Uni-
dos tambin muestran este buen desempeo. Al contrario, hay otros ambientes
de planta en que todos los sistemas se desempean mucho peor. Esto sugiere
que los factores en s mismos son la clave para un mejoramiento estructural.
Simultneamente se reducen los tiempos de set-up y los tamaos de lote se
encuentran como la nica manera efectiva de cortar los niveles de inventario y
mejorar el servicio al cliente.
2. No se debe mandar un producto defectuoso a los procesos subse-
cuentes.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas, para prevenir que este no
vuelva a ocurrir.
La autonomatizacin nunca permite que las unidades con defecto fluyan al
siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automticamente detengan
las mquinas y no se produzcan ms defectos.
3. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artculos con
defectos.
Observaciones para esta regla:
El proceso que ha desatado un producto defectuoso, se puede descu-
brir inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado,
no se debe permitir la recurrencia.
4. Los procesos subsecuentes requerirn slo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita a los
procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
La peor merma ocurre cuando los procesos no son capaces producir lo que es
necesario, y cuando estos estn produciendo lo que no es necesario.
Existe una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no re-
querirn arbitrariamente del proceso anterior:
No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kan-
ban admitidos.
Una etiqueta de Kanban debe siempre acompaar a cada artculo.

5. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso sub-
secuente.
Esta regla fue creada con la condicin de que el mismo proceso debe restrin-
gir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones:
No producir ms que el nmero de kanbanes.
Producir en la secuencia en la que los kanbanes son recibidos.

IAIA!\IAI IA IICII\\IC!
Es aqu cuando es ms fcil apreciar los componentes bsicos del sistema Kan-
ban, teniendo especial cuidado y observacin del primero, que son los siguientes:
Equilibrio, sincronizacin y fujo.
Calidad: hacerlo bien la primera vez.
Participacin de los empleados.
IA!IA! I: I! ÎIIC IAIA IVI1AI I:II\IIA\IC!I:
No se debe especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar ms ma-
terial la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al
proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano,
ninguno de los dos puede mandar informacin al otro.
Solamente la informacin que est contenida en las tarjetas Kanban es la con-
siderada oficial, evitndose de esta forma especulaciones en lo que se refiere a
la produccin. Es muy importante que est bien balanceada la produccin; si
es que fuere as, obtendremos los siguientes beneficios:
Reduccin en tiempo de produccin.
Aumento de productividad.
Reduccin en costo de calidad.
Reduccin en precios de material comprado.
Reduccin de inventarios.
Reduccin del tiempo de alistamiento.
I:1AIIIIZAI Y IA\IC!AIIZAI II IIC\I:C
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no existe estandarizado y racionaliza-
do, si esto no es tomado en cuenta, seguirn existiendo partes defectuosas.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir,
todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales, mqui-
nas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
Hay que recordar que el Kanban es definido como una filosofa industrial de
eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin,
desde las compras hasta la distribucin.
1IIC: II IA!IA!
Esta clasificacin puede variar segn la perspectiva del profesional, en consi-
deracin a los elementos que tome en cuenta para su conceptualizacin.
Pero en forma general, se aceptan por lo menos dos tipos de Kanban, que
varan de acuerdo a su necesidad:
Kanban de Produccin.
Kanban sealador/Kanban de material.
Kanban de produccin.
Este tipo de Kanban es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el
tiempo de set-up es cercano a cero.
Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el ma-
terial est siendo tratado bajo calor, stas debern ser colgadas cerca del lugar
de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
Indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor para sustituir al que
haba trasladado hasta el almacn de materias primas del cliente.
Para aplicar este sistema debe existir confianza entre proveedor-cliente. Cada
vez se utiliza en ms empresas ya que es ms flexible ante los cambios de mer-
cado, debido a que no acumula stocks. Ofrece un producto de calidad.
a)
b)

Kanban sealador/Kanban de material.
Este tipo de etiquetas son utilizadas en reas tales como:
Prensas.
Moldeo por confeccin y
Estampado.
Se coloca la etiqueta Kanban sealador en ciertas posiciones en las reas de
almacenaje, especificando la produccin del lote; la etiqueta sealador Kanban
funcionar de la misma manera que un Kanban de produccin.
Indican al proveedor que traslade de su almacn un contenedor al almacn de
materias primas del cliente. El sistema exige una coordinacin interna de los
elementos, que se consigue a travs de la motivacin (grupos de trabajo). Se
conseguir darle ms responsabilidad a esas personas y por lo tanto ms satis-
faccin en su trabajo. Al establecer sistemas de recompensas en grupo se evita
la rivalidad entre los trabajadores.
Informacin necesaria en una etiqueta Kanban.
La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las del proveedor del material.
La informacin necesaria en una etiqueta Kanban es la siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin.
Nombre/nmero del producto.
Cantidad requerida.
Tipo de manejo de material requerido.
Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado.
Punto de reorden.
Secuencia de ensamble/produccin del producto.

!IÎIC II IAI1I III \CÎC!I!1I
Y :I II:\III\IC!
Los Kanbanes son tarjetas que indican u ordenan, que se vuelva a servir un
nuevo pedido. Estas describen su origen, destino, cantidad e identidad de los
productos a servir. Por lo que cada parte del componente deber estar bien
definida o clasificada por un cdigo o clave, la que podr estar compuesta por
nmeros o letras, o una combinacin de stos.
!OMB!NM!O !OUCTO
Muchas veces ser necesario, adems, incluir el nombre o nmero del pro-
ducto; en este caso, la nomenclatura se referir al producto en general y no al
componente en particular. Esta caracterstica permitir evitar confusiones, en
el sentido de que, las partes que componen un determinado producto, efecti-
vamente lleguen a l.
\ANTA !QU!A
Este punto reviste mucha importancia, puesto que es vital y absolutamente
necesario conocer la cantidad requerida para poder producir. El hecho de que,
una vez recibida la tarjeta posea errores, desembocar en graves problemas
para la empresa. Puede darse el caso de que falten componentes, y por lo tanto
haya que parar la produccin; por el contrario, puede ser que dichos materiales
estn de ms, resultando prdidas por mercadera obsoleta.
1O MANJO MAT!A !QU!O
Muchos componentes necesitarn un trato especial en lo que respecta a su
manejo. Gran cantidad de materiales poseen caractersticas que provocan que
su manejo sea realizado en forma cuidadosa. Estas caractersticas se pueden
presentar en diversas formas y por diversos motivos, los mismos que pueden ser,
entre otros los siguientes:
El clima.
Lo perecedero del producto.
Lo frgil del material.
El hecho de mantenerlo en una posicin perenne, etctera.
IC!II IIII :II AIÂ\I!AIC \IA!IC
:IA 1IIÎ!AIC
Los materiales son recibidos, inspeccionados, almacenados y distribuidos, ba-
sados en el programa predeterminado. Estos mismos materiales, en la forma
de subensamble se almacenan de nuevo. Si hay defectuosos, o las piezas no
especficas son utilizadas, u ocurren errores en ensamble, grandes cantidades
de piezas o subpiezas son producidas y almacenadas, quiz por das o semanas.
En todo caso, si el producto ya estuviere terminado, ser menester almacenarlo
en algn lugar. El Kanban nos guiar rpidamente al lugar de almacenaje, sin
prdidas de tiempo y esfuerzo.
II!1C II IICIII!
Las posiciones de inventario de artculos se debern revisar peridicamente,
y el nmero de rdenes se emitir uniformemente a lo largo de la determi-
nacin de la produccin. El punto de reorden revisar la posicin de inven-
tario de artculos intermedios y comprados, diariamente no semanalmente.
La razn por qu Kanban aparece atractivo no es el sistema en s mismo
es meramente una manera conveniente para implementar una estrategia de
lote pequeo y una manera para exponer problemas ambientales. Al ser un
sistema de poco papel, las decisiones cotidianas para poner nuevas rdenes
son hechas por los trabajadores. Cuando los tamaos de lote son pequeos y
repetitivos, los sistemas con la documentacin excesiva sobre cada orden de
taller, requieren muchos costos ms altos de administracin.

:I\II!\IA II I!:AÎIIIICII\\IC!
III IICII\1C
La secuencia de ensamble produccin, llamada flujo, es de importancia pri-
mordial y se obtiene mediante el equilibrio.
La informacin de la tarjeta Kanban puede contener, en lo concerniente a este
punto:
El tiempo del ciclo.
La carga nivelada.
El ritmo de produccin.
La frecuencia.
La correcta aplicacin de Kanban requerir de capacitacin, fuerza laboral y
recapacitacin. El contenido de la secuencia de ensamble colaborar a buscar
en lo que a stock se refiere, la cantidad mnima posible en el ltimo momento
posible, y la eliminacin de existencias.
IIÎ1A\IC!I: III IA!IA!
El Kanban es viable prcticamente en toda fbrica que haga artculos por uni-
dades completas, pero no en las industrias de proceso. Slo rinde beneficios
en ciertas circunstancias:
El Kanban debe ser un elemento del sistema just in time. Tiene poco
sentido aplicar un sistema de extraccin si se requiere un tiempo in-
terminable para extraer las partes necesarias del centro de trabajo pro-
ductor, como ocurrira si los tiempos de preparacin son de horas y los
lotes son grandes.
Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada da.
Kanban proporciona por lo menos un recipiente lleno de un determi-
nado nmero de partes, lo cual no es mucho inventario ocioso si todo

el recipiente se utiliza el mismo da en que es producido. Las unidades
muy costosas o muy grandes no se deben incluir en el Kanban. Su al-
macenamiento y manejo son costosos.
VI!1A|A: Y Î|CIA: III I:C III :I:1IÂ
|I:1C A 1IIÎC
La filosofa justo a tiempo nace en torno al objetivo de satisfacer las necesi-
dades del cliente instantneamente, manteniendo una calidad perfecta con el
mnimo despilfarro. Esta filosofa se ha traducido en una serie de tcnicas de
direccin de los procesos productivos, las cuales, en algunos casos, han sido con-
sideradas como nicas constituyentes del xito japons (perspectiva tcnica).
Una de estas tcnicas es el Kanban, segn el cual cada proceso en cadena de
produccin libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesida-
des, utilizando unas tarjetas o bien electrnicamente, pasando as de producir
para stocks a producir para demanda.
Aunque el trmino just in time ha sido empleado tambin como sinnimo de
Kanban, su filosofa es algo ms que un conjunto de tcnicas de produccin
y envuelve tambin un particular modo de entender la gestin de recursos hu-
manos y de proveedores (perspectiva sociotcnica).
El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si slo una gran cantidad de
ventajas, siendo las siguientes las de mayor importancia:
Reduccin en los niveles de inventario.
Flexibilidad en la calendarizacin de produccin y en la produccin
en s.
El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por
Kanban.
Promueve el trabajo en equipo.
Mejora la calidad.

Incentiva la autonomacin (decisin del trabajador de detener la l-
nea).
Propende a la limpieza y mantenimiento.
Provee informacin rpida y precisa.
Evita sobreproduccin.
Minimiza desperdicios.
IIC^C1CI II Î|CIA:
Un sistema Kanban promueve mejoras en dos aspectos:
En las situaciones anormales.
En los puntos dbiles (teora de las restricciones).
II :I1IA\IC!I: A!CIÂII:
El Kanban hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por
distintas causas, que muchas veces estn fuera de los lmites que podemos
manipular. Estas causas pueden ser muy variadas y de distintas ndoles pueden
provenir de diferentes fuentes, y sus remedios sern unas veces fciles y otras
difciles.
Los factores que deben ser considerados cuando se analizan las contingencias
que han obligado a algunos productores japoneses, a transformar las prcticas
de gestin utilizadas en sus plantas fuera de Japn, son:
Averas de mquinas y defectos del producto.
Tamao de la compaa.
Potencial de negociacin con proveedores, gobiernos y sindicatos.
Mentalidad, formacin y costumbres de los directivos contratados lo-
calmente.
Existencia de sindicatos a escala sectorial.

Resistencia de los trabajadores haca las nuevas prcticas.
Incapacidad para adaptarse a los mayores requerimientos de las plantas
japonesas.
Inexistencia de proveedores de calidad capaces de producir justo a
tiempo.
Resistencia de los proveedores locales a participar en sistemas justo a
tiempo.
Imposibilidad de concentrar geogrficamente a los proveedores.
Problemas de entendimiento debido a la diferente forma de concebir
una relacin proveedor-comprador.
1ICIIA II II:1II\\IC!I:
Una reduccin gradual en el nmero de kanbanes conduce a reducciones en
el stock, lo que termina con el rol de stock como amortiguador frente a las
inestabilidades de la produccin.
Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan
anomalas, y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La
eficiencia global se incrementa concentrndose en los elementos dbiles (teo-
ra de las restricciones).
Una de las funciones de Kanban es la de transmitir la informacin al proce-
so anterior para saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay
muchos kanbanes, la informacin deja de ser tan efectiva, y no se sabe cuales
partes son realmente necesitadas en ese momento. Si se reduce el nmero de
Kanbanes se reduce el nmero de set-up. Mientras menos Kanbanes existan es
mejor la sensibilidad del sistema.
\C^C \II\IIA! IC: IA!IA!I:: II \A:C 1CYC1A
Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana no deben su xito a una
mejor administracin, a una labor ms barata, a una forma de gobierno favorable

a la industria o a una industria mejor financiada; lo deben a una mejor tecno-
loga de manufactura.
El sistema de produccin Toyota es uno de los cuales ha dado esa ventaja com-
petitiva en el mercado mundial. Es un revolucionario sistema adoptado por las
compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973. La compaa Toyota
lo empez a utilizar a principios de la dcada de 1950, el propsito principal
de este es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin
que incluyen:
Desde el departamento de compras de materias primas.
El servicio al cliente.
Los recursos humanos.
Las finanzas, etctera.
Es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cum-
pliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles.

Existen varios conceptos del sistema de produccin Toyota, a continuacin se
mencionan brevemente:
Manufactura justo a tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeri-
das, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a tiempo elimi-
na inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados
y permite rpidamente adaptarse a los cambios en la demanda.
Fuerza de trabajo flexible, que significa variar el nmero de trabajadores para
ajustarse a los cambios de demanda; los empleados cuando menos, deben de co-
nocer las operaciones, anterior y posterior a la que estn realizando y deben de
ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en
cualquier rea de la compaa. Si la compaa se preocupa por la familia del
trabajador, el trabajador se preocupar por la compaa.
Pensamiento creativo o ideas creativas, que significa capitalizar las sugerencias
de los trabajadores, para lo cual se necesita tener recursos disponibles para

responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participacin
de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atencin debida. Si
estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compaa debemos de tener un
sistema de respuesta a esas sugerencias.
El sistema de produccin Toyota establece varios puntos para hacer que los
objetivos de los tres conceptos anteriores se alcancen ya que son la base de su
sistema de produccin.
En cambio, la lnea produce una gran variedad de productos cada da en res-
puesta a la variacin de la demanda del cliente. La produccin es lograda adap-
tando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.
Reduccin del tiempo estndar. El producto que llega primero al mercado
goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introduccin inicial
del producto.
Estandarizacin de operaciones: se trata de minimizar el nmero de trabajadores,
balanceando las operaciones en la lnea. Asegurando que cada operacin re-
quiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una
rutina de operacin estndar.
Distribucin de mquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener
una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de estar bien entrenados
y tener una gran versatilidad que se logra a travs de la rotacin del trabajo y
continuamente se evalan y revisan los estndares y rutinas de operacin as
las mquinas podrn ser colocadas en distribuciones en forma de U donde la
responsabilidad de cada trabajador ser aumentada o disminuida dependiendo
del trabajo a realizar en cada producto.
Mejoramiento de actividades, enfocadas a reducir costos, mejorar productivi-
dad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. ste se
realiza a travs de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.
Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la lnea y el flujo de la
produccin. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de dife-
rentes colores que indiquen algunas anormalidades en la lnea de produccin.
Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de Kan-
ban, displays digitales, etctera.
Control de calidad en toda la compaa, que promueve mejoras en todos los de-
partamentos, por medio de la accin de un departamento, reforzado por otros
de la misma compaa. Teniendo especial atencin en la junta de directores para
asegurar que la comunicacin y la cooperacin suceda en todos los niveles.
En una lnea de montaje los Kanbanes circulan de la siguiente forma:
Se recoge un Kanban de transporte colocndolas en posicin especf-
ca y las lleva hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas.
Se retira un Kanban de produccin de un palet de piezas procesadas
(sirve como tarjeta de orden e instruccin de trabajo que promueve el
procesamiento de piezas semiprocesadas aprovisionadas desde el pro-
ceso previo) y lo coloca en una posicin prefjada.
El Kanban de transporte se coloca en el palet y se transporta a la lnea.
Se retira del palet las piezas semiproducidas y se reemplazan por un
Kanban de transporte.
Este sistema tiene el beneficio aadido de simplificar la burocracia, cuando la
produccin se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de stos
pueden retrasarse, o la produccin especulativa puede generar inventarios in-
necesarios. El sistema Kanban previene este despilfarro.
El sistema de produccin intenta minimizar los inventarios de trabajos en pro-
ceso, as como los stocks de productos acabados. Por esta razn, requiere una
produccin en pequeos lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes.
No se utilizan las tarjetas de instruccin de trabajo y transferencia de los pro-
cesos convencionales de control.
1.
2.
3.
4.
En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en deta-
lle. El sistema se establece como sigue:
Las entregas se realizan varias veces al da.
Los puntos de entrega fsica se especifican en detalle para evitar colocar
piezas en almacn y tener despus que retirarlas para transferirlas a la
lnea.
El espacio disponible para la colocacin de piezas se limita para hacer
imposible acumular excesos de stocks.

El movimiento de los Kanbanes regula el movimiento de los productos. Al
mismo tiempo, el nmero de Kanbanes restringe el nmero de productos en
circulacin. El Kanban debe moverse siempre con los productos.
o.2. IA OSOA JUSTO A TMO
Las siglas JIT corresponden a la expresin anglosajona Just In Time, cuya traduc-
cin podemos denotar como Justo a Tiempo. Y precisamente la denominacin
de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: las
materias primas y los productos llegan Justo a Tiempo, bien para la fabricacin
o para el servicio al cliente.
La filosofa JIT explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japone-
sas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los desperdicios,
es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones
de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etctera. De esta
manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los
costes de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor ca-
lidad, etctera.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de soft-
ware, como el MRP (Material Requirements Planning, Programa de Requerimientos

de Material), sino que debemos estudiarlo como filosofa, ya que no nicamen-
te afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el
personal, la forma de trabajo, los proveedores, etctera. Esta filosofa se basa
principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos, el hbito de ir
mejorando la eliminacin de prcticas desperdiciadoras.
El JIT busca que continuamente logremos hacer las cosas mejor, hecho que
raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de
las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar
costos con la eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prc-
ticas que no suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a primera vista
si lo parezca).
II !A\IÎI!1C III |I:1C A 1IIÎC
El sistema Justo a Tiempo naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa
automovilstica Toyota que lo empez a utilizar a principios de la dcada de
1950; el propsito principal de ste era eliminar todos los elementos innecesa-
rios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras
de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos huma-
nos, finanzas, etctera) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca
imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms
bajos posibles como se ha comentado en la introduccin.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del Justo a Tiempo,
si en la dcada de 1950 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran pro-
piedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte
a su victoria en la Segunda Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a
la nacin japonesa, en la dcada de 1980, esta tendencia se invirti hacia el que
fue su gran enemigo en la guerra, Japn. El avance de la electrnica y otros
grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias se
asentaron en aquel pas debido, en gran parte, a las favorables condiciones
econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran
nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores
tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha por la
supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban
tenido tanta importancia como la innovacin.
El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de produc-
tos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de
mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores
a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se
le haba ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus
productos e innovaciones en esta direccin.
Para ello, deban de ser las mejores en invencin de nuevos productos, adems
deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de
beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia
de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores
lo reproducan. Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir
innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente fue la
filosofa JIT la que permiti a las empresas que lo implantaron, todas ellas japo-
nesas, resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin
del mximo beneficio: reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas
desperdiciadoras. La primera empresa que implant este mtodo productivo,
(Toyota), se convirti rpidamente en lder mundial en su sector. La eficacia
del JIT la llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, impactando
positivamente todos los mbitos de la empresa.
El mtodo Justo a Tiempo explica muchos de los xitos de las empresas japo-
nesas en los ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus
mbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no lo han
implantado an en su produccin. La mayora de estas empresas corresponden al
grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las norte-
americanas como a las europeas.
Una de las causas de que el JIT no se halla instalado en occidente puede ser el
distinto estilo de vida de ambos bloques; la vida metdica tradicional japonesa
frente a la vida liberal de los pases occidentales. Esto hace una diferencia res-
pecto a cmo se perciben las empresas. Mientras que en Europa, la empresa es
el lugar de trabajo para la gran mayora, perdiendo toda relacin con ella fuera
de las horas laborales. En Japn, en cambio, la empresa es una parte de la vida
muy importante en la vida del trabajador nipn, llegando al extremo de iden-
tificarse totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos como suyos
e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio
propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar
el por qu de las dificultades de implantar un sistema productivo japons en
un pas occidental.
Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus por-
menores, quedndose nicamente en la superficie. Este hecho provoca que las
empresas vean solamente la capa ms exterior, facilitando la aparicin de sus-
picacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, por
mucho, al JIT como un mtodo capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de
la inversin de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopcin del
Justo a Tiempo en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto
de verla como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasan
a la obsolescencia, ya que, el JIT obliga a eliminar los gastos excesivos carac-
tersticos de las grandes instalaciones. Esto llega a ser un factor determinante
en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas las empresas se ven a s mismas lo
suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que esta filosofa
necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales
alegan para rechazarlo.
\C!\II1C II IA IIIC:CIIA III |I:1C A 1IIÎC
Es un conjunto integrado por actividades, diseado para lograr un alto volu-
men de produccin, utilizando inventarios mnimos de materia prima, trabajo
en proceso y productos terminados.
La filosofa Justo a Tiempo se basa en la lgica de que nada se producir hasta
que se necesite.
Es la filosofa industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en
el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin, o sea elimina-
cin de actividades que no agreguen valor al cliente.
Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo
lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distri-
bucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio.
2
El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos
mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor al producto.
3
Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes:
Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas de-
fectuosas.
Nada de existencias de seguridad.
Ningn tiempo de produccin en exceso.
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos
del cliente, algunos ejemplos que lo agregan se mencionan a continuacin:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.
Otras acciones que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son
contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto,
actividades que no agregan valor en s mismas.
Justo a Tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir
las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades
2.

Hardcover, Manufactura justo a tiempo. Un enfoque prctico, P. 47.
3.

Hardcover, ibid.,P. 54.

en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, elimi-
nando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes
llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin
del inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una
mejor forma.
Genera mayores costos de almacenaje.
Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia.
Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de entra y sale o en trnsito deja de lado almace-
naje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es
adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingre-
sa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn.

IIIÎ!1C: II IA IIIC:CIIA |I:1C A 1IIÎC

Existen siete elementos; seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el lti-
mo es a nivel externo. El tercero, cuarto y quinto elemento estn relacionados
con la ingeniera de produccin:
La flosofa JIT en s misma.
Calidad en la fuente.
Carga fabril uniforme.
Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de
grupo).
Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas.
Sistema de control conocido como sistema de halar o Kanban.
Compras Justo a Tiempo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, como el punto
medular de todo el fenmeno Justo a Tiempo.
Los seis elementos restantes son tcnicos, enfocados al control del proceso
o formas de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual
importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de im-
portancia, componente bsico para el Justo a Tiempo.
Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la
manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada
uno de los elementos antes mencionados: la intervencin de las personas, el
recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas,
de trabajo en equipo, de involucramiento con las tareas que se realizan, de
compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa,
para que el JIT funcione.
Es as como la tcnica denominada justo a tiempo JIT es mucho ms que un sistema
que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las opera-
ciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la
mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas
y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes.
El gasto se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto
o servicio. De ah que su aplicacin requiere del compromiso total de la direc-
cin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de
la lnea de produccin.
Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantacin,
las fases esenciales son:

Primera fase: poner el sistema en marcha.
Segunda fase: educacin.
Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.
Cuarta fase: conseguir mejoras del control.
Quinta fase: ampliar la relacin proveedor/cliente.
La primera fase implica la creacin de una base sobre la que se pueda cons-
truir la implantacin, esta incluye cambiar las actitudes dentro de una empresa
establecindose el tono global de la aplicacin. Incluye cierta educacin inicial, el
anlisis de costes y beneficios y la identificacin de una planta piloto. Pero
quiz el factor ms importante para la puesta en marcha es conseguir el com-
promiso de la alta direccin. Sin este compromiso, la implantacin es bastante
ms difcil, ya que inevitablemente en puntos determinados habr que tomar
decisiones.
Completada la primera fase, se inicia la tarea de la educacin. Una buena im-
plantacin del JIT requiere cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas.
Puesto en marcha el programa de educacin, ya se puede cambiar los procesos,
y luego el control de la produccin. Estas mejoras incluyen la utilizacin de
mini fbricas con lneas de flujo para simplificar los problemas de control, as
como el uso de sistemas de arrastre/Kanban para inducir el trabajo a travs
del sistema de produccin.
La fase final, la ampliacin de la relacin proveedor/cliente, completa la im-
plantacin del JIT. Esta fase incorpora a los proveedores y clientes en un siste-
ma que abarca todo el proceso de produccin, desde los proveedores, pasando
por la propia empresa hasta llegar a los clientes.
III!\IIIC: II!IAÎ!1AII: III |I:1C A 1IIÎC
El JIT es una filosofa que define la forma en que debiera gestionarse el sistema
de produccin que tiene cuatro objetivos esenciales: atacar los problemas fun-

damentales, eliminar despilfarros, buscar la simplificacin y disear sistemas
para identificar problemas.
A1A\AI IC: IICIIIÂ: II!IAÎ!1AII:
A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para
describir el primer objetivo de la filosofa del JIT, atacar los problemas funda-
mentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (en otras palabras, reducir el
nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bas-
tante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases oc-
cidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un
ejemplo tpico de este tipo de problemas sera el de una planta que tuviera una
mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta
tpica de la direccin occidental sera mantener un stock de seguridad grande
entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara
trabajo.
En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos
enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro).
El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descu-
brir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente.
En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba
que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preven-
tivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una
mquina ms fiable, la figura 29 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional
occidental y el justo a tiempo.
Figura.29. Enfoques respecto a mquinas poco fiables.
Cuando hay una mquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno
de los enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una pro-
gramacin mejor y ms compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para ase-
gurar que nunca se queda sin trabajo, disminuyendo as el efecto del cuello de
botella. Las consecuencias de estas polticas han sido muchas veces decepcio-
nantes, los objetivos en cuanto a la rotacin de existencias, que constituye una
buena medida de la eficiencia, han sido inferiores en los pases occidentales
que en el Japn, y lo que es ms, estos objetivos referentes a la rotacin de
existencias han aumentado ms rpido en Japn que en los pases occidentales.
El enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de
botella sera, en cambio, reducir el tiempo de preparacin para conseguir una
mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad
adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce
que ni un aumento del stock de seguridad, ni una programacin ms compleja
resolvera el problema fundamental; lo nico que hacen es tapar temporalmen-
te los problemas.
Cuando un directivo JIT observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta
identificar los principales problemas que los ocasionan. No se contentar con
desear acelerar algunos pedidos, sino que querr descubrir por qu los plazos
Mquina poco
fiable
Stock de
seguridad
grande
Mquina
posterior
Flujo de
material
Flujo de material
Mquina posterior
Mquina fiable
Enfoque occidental tradicional
Enfoque JIT
de fabricacin son tan largos. Segn nuestra experiencia, los plazos de fabri-
cacin largos son el resultado de diversos factores, incluyendo mquinas o
procesos que causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de las mquinas,
control de calidad deficiente (que requiere el reproceso de los artculos que
no cumplen los niveles de calidad, una actividad muy cara), y falta de control
en la fbrica. Resolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente
los plazos de fabricacin.
IIIÎ!AI II:IIIIAIIC:

El segundo objetivo de la filosofa del JIT se puede expresar mediante una frase
que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, eliminar
despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al produc-
to.
Eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto reduce costes,
mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio
a los clientes. Indirectamente, por supuesto, tambin puede aumentar las ventas.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de
la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la
empresa, tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa, es
decir, slo ser eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos
y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminacin de
despilfarros.
Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos cmo cortar me-
tal, soldar, insertar componentes electrnicos, etctera. Ejemplos de opera-
ciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la
preparacin. Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como
ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratgica-
mente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto
conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar
las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos
cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo
el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras. El enfoque JIT consiste en eli-
minar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo nfasis
en dos imperativos:
Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta
ms caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo que se necesita
es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician
la aparicin de defectos.
Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el pro-
ceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, pro-
porcionndole pautas que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspeccin y control de
calidad con el mtodo JIT, podemos ver que el enfoque occidental ha sido de-
terminar unos lmites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las
medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se reprocesa.
El enfoque JIT es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ningu-
na desviacin de lo adems, traspasa la responsabilidad de detectar y corregir
las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de
ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven
demasiado de lo nominal. Estas son las caractersticas esenciales del control de ca-
lidad estadstico. El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una
actividad ineficiente. El coste real del inventario tiene dos vertientes. El primer
coste es, naturalmente, el directo en trminos de capital y gastos de almacn, y
el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los
pases occidentales han supuesto que el coste del inventario se sita entre 20 y
30 por ciento al ao.
El segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado
por alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona con
la filosofa del JIT de ir reduciendo gradualmente los niveles de existencias y
exponer problemas. En un principio, algunos directivos contemplaban esta
1.
2.
idea con cierta preocupacin porque pensaban que era bueno que el problema
permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema deban hacer algo
para solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las mate-
rias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande de
los componentes o materias primas mantendr el problema oculto. Esta no es
una solucin satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede
volverse obsoleto. Adems, hay costes asociados con la devolucin de artcu-
los (si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un
suministro ms frecuente y ms fiable puede reducir los stocks de seguridad y
tambin los costes.
Si se quieren eliminar las prdidas con eficacia, el programa de sugerencias
debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello
significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada emplea-
do exactamente lo que debe hacer, y la filosofa JIT pone mucho nfasis en la
necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se
formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma se podr
utilizar al mximo la experiencia y la pericia de todos los empleados. Este estilo
de direccin ms participativo puede exigir un ajuste considerable, especialmen-
te por parte de los supervisores y los encargados. Con frecuencia el personal
de esta categora tiene la sensacin de que disminuye su base de poder si no se
les mantiene plenamente informados del objetivo de los cambios que implica la
aplicacin del Just in Time.
:IÎII\IIAI
El tercer objetivo de la filosofa JIT es buscar soluciones simples. Los enfoques
de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante la dcada de 1970
y principios de 1980 se basaban en la premisa de que la complejidad era in-
evitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante tpico por lotes puede
tener varios centenares de stos simultneamente en diferentes procesos. Pro-
bablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones inde-
pendientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos
de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo;
las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros
recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos. El JIT pone mucho n-
fasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy
probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer
tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
Flujo de material.
Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas
y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora
de las plantas que fabrican basndose en lotes estn organizadas segn lo que
podramos denominar una disposicin por procesos.
La mayor parte de los artculos elaborados en esta fbrica de ejemplo seguiran
una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los
tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento tr-
mico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica
una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se
invierte en el transporte de los artculos de un proceso a otro. Las consecuen-
cias son bien conocidas, una gran cantidad de productos en curso y plazos de
fabricacin largos.

Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este
tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan
a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediata-
mente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones,
se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco
que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que sea un direc-
tor, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. La filosofa de
la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la
base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima
de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de

simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de contro-
les. El mtodo principal de conseguir un flujo simple de material en la fbrica
es agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la
tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia
de productos se fabrique en una lnea de flujo. Se muestra un caso ideal, aun-
que, generalmente, la lnea de flujo a menudo se organiza en forma de U. De
esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un
proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma
adyacente. Probablemente se reducir as la cantidad de productos en curso y
el plazo de fabricacin. Surgen tambin otras ventajas por ejemplo, la gestin
resulta mucho ms fcil que en el caso de la disposicin por procesos, ya que
cada lnea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede haber un subjefe
responsable de cada lnea de flujo. Adems, la calidad tender a mejorar; dado
que ha disminuido el pnico porque hay menos pedidos urgentes, se puede
pasar ms tiempo solucionando los problemas de calidad.
La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos,
tambin se aplica al control de estas lneas de flujo, en lugar de utilizar un con-
trol complejo, pone ms nfasis en un control simple.

Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la ope-
racin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este
proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etctera.
Este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo.
De esta forma, se arrastra el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo
de la operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por
tanto no trabajan.
Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control
de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no produ-
cen artculos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como
limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento,
etctera. Con los enfoques ms tradicionales, la mayor parte de los directivos
son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan
inactivos.
Se programar trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo.
Muchas veces no se necesita porque el producto se ha convertido en obsoleto
y los productos acabados deben rechazarse. De hecho, el enfoque tradicional
consideraba que la principal prioridad era mantener a las mquinas y al per-
sonal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a
aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho.
El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que
la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el pro-
ducto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los
plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se
invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa
de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto
ocurra exige un programa global de educacin, formacin y comunicacin.
La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un progra-
ma de este tipo muestra resultados alentadores en la reduccin de los plazos de
fabricacin y los perodos improductivos de la maquinaria. Adems, aumenta
considerablemente la moral. Las principales ventajas que se pueden obtener
del uso de los sistemas JIT tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
Reduccin de la cantidad de productos en curso.
Reduccin de los niveles de existencias.
Reduccin de los plazos de fabricacin.
Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificacin de los problemas de calidad.
Gestin ms simple.
Los sistemas de arrastre funcionan por s solos y su necesidad de un complejo
control por ordenador es mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan las
limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si, por ejemplo, se

crea un cuello de botella en una zona, tambin disminuir la actividad de los
procesos anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello de
botella.
Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre aparecen de forma gradual.
Parece que funciona mejor si el sistema se aplica primero con colas bastante
largas frente a cada proceso y el nivel del ro (productos en curso) disminuye
lentamente para reducir los plazos de fabricacin. Probablemente las mejoras
sern lentas, pero tambin sern continuas.
I:1AIII\II :I:1IÂ: IAIA III!1III\AI IICIIIÂ:
La filosofa del JIT es establecer sistemas para identificar problemas. Hemos
visto cmo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la
fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los proble-
mas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudi-
cial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto
son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendan a ocultar los
problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. La
mayora de los sistemas de fabricacin tenan adems otros problemas:
Proveedores poco fiables.
Falta de calidad.
Procesos con cuellos de botella, etctera.

Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que
accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. La lnea funciona con
un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la lnea se detiene y
se identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en
marcha la lnea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solu-
cionado parcial o totalmente, es poco probable que esta lnea tenga de nuevo
el mismo problema, con lo que aumentar su eficiencia. En l se puede ver

fcilmente que el enfoque funciona mediante la acumulacin gradual de una
serie de pequeos aumentos de la eficiencia. Cuando se combinan suficientes
aumentos, el resultado es un incremento importante de la eficiencia. Podemos
utilizar alguna de estas ideas en cualquier sistema JIT que diseemos. El ob-
jetivo no es slo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos de
fabricacin sino tambin identificar los problemas lo antes posible para obligar
a los directivos a tomar medidas correctoras.
Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programa-
cin ingeniosa podr aliviar los sntomas, pero nunca resolver el problema.
De hecho, una programacin ms compleja simplemente da un rodeo a costa
de, por ejemplo, tener ms productos en curso, reprogramar el trabajo con
otros procesos menos rentables. Y lo que es peor, sirve para ocultar el proble-
ma, ya que un directivo puede ser capaz de programar una fbrica con varios
cuellos de botella sin verse obligado a reconocer que su operacin tiene diver-
sos problemas inherentes que debera identificar y resolver. Para identificar un
problema en la forma adecuada, un directivo debera estar dispuesto a pagar
el precio en forma de pequeos contratiempos. Si realmente queremos aplicar el
JIT enserio tenemos que hacer dos cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas.
Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo
con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
La diferencia entre una empresa tpica tradicional y una aplicacin JIT es grande.
El bajo nivel de productos en curso en una buena aplicacin del Justo a Tiempo
le da a la fbrica un aspecto ordenado, casi desierto. Tambin se puede observar
un aumento de la moral y una atmsfera ms dedicada. Es posible que muchos
directivos consideren en un principio que la necesidad de crear sistemas para
identificar problemas es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia
muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas (que es el
primer aspecto de la filosofa JIT) se puede mejorar considerablemente el funcio-
namiento de la empresa.

\C:1III!III\IC II IA AIII\A\IC!
III |I:1C A 1IIÎC
Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP exigen
grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicacin del MRP
II puede costar a cada empresa un promedio de ms de un milln de dlares.
La mayor parte de este coste consiste en hardware y software informtico. Nor-
malmente una aplicacin de los sistemas MRP implica una secuencia de implan-
tacin de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el siste-
ma en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales
y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En
cambio, el JIT exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una
reorientacin de las personas respecto a sus tareas.
Con la aplicacin del Justo a Tiempo, todos los gastos implicados son princi-
palmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser conscien-
te de la filosofa que subyace en el JIT, y como influye sta en su propia funcin.
Pero aunque el coste de una aplicacin Justo a Tiempo sea ms bajo que el
de las aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho
mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reduccin de 60
a 85 por ciento de las existencias. El Justo a Tiempo no debe considerarse a
corto plazo; es decir, no deberamos utilizarlo durante seis meses y luego parar,
ya que es una campaa progresiva que busca un perfeccionamiento continuo.
Tambin debemos tener en cuenta que el JIT no slo reduce las existencias,
sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la em-
presa. Todo nos demuestra que el Justo a Tiempo puede resultar muy rentable,
con la nica condicin de que la aplicacin est bien planificada.
IIIA\IC! IICVIIICI\III!1I
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importan-
tes porque amplan el alcance de la reduccin de costes y dan mayor impulso
a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad
de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habr que
tomar cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las
mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa queden
secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los
proveedores externos, con lo cual el producto final ser de mejor calidad.
Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que
en las empresas occidentales los costes de material constituyen 51% de los
costes totales, mientras que los costes de mano de obra representan slo 15
por ciento. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende
a disminuir (en muchos sectores los costes de mano de obra estn por debajo
del 10% de los costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a
aumentar. Tecnologas como la automatizacin y la robtica han reducido los
costes de mano de obra y muchas empresas estn realizando grandes inversio-
nes que los reducirn an ms.
En cambio, las empresas slo estn empezando a examinar los aspectos que
pueden reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los
departamentos de compras se han contentado con una visin a corto plazo, y
su respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia
ha consistido bsicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores.
Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, pro-
porcionan el dinero, desde el punto de vista de la gestin de la fabricacin, son
la locomotora de todo el proceso de fabricacin. Obviamente, sin la demanda
de los clientes no habra fabricacin.
Si se incorporan los clientes en la implantacin del JIT, se beneficiarn con ello
tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar
un programa de pedidos en firme para un perodo de tiempo determinado
(suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricacin
asociados a menudo al JIT, puede trabajar con este programa sabiendo que no ha-
br cambios, lo que le permitir reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede
repercutir en el cliente. Tambin pueden derivarse beneficios adicionales al
haber ms tiempo para concentrarse en la calidad.
VI!\IIC: \C! IC: IICVIIICII:

Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero
es en ellas donde podemos conseguir considerables ahorros; por trmino me-
dio, por cada peso que se gasta en mano de obra, se gastan tres en compras.
Por tanto, hay muchas ms posibilidades para reducir costes en las compras
que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).
En la relacin con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma
de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que
as se reducir el tiempo de permanencia en los almacenes. La reduccin de
las cantidades de pedidos es un aspecto del JIT que se aplica a los proveedores,
pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible:

Minimizar la burocracia.
Entregas eslabonadas.
Simplificar la gestin de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que slo pue-
de resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro.
Primero tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo
relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo
papeleo, ste aumentar cuando haya una entrega por semana. Pero se puede
reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando en-
tregas parciales diarias o semanales del mismo. Ms entregas significan tam-
bin mayores costes de transporte porque hay que hacer ms viajes.
Se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega
directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volmenes ms peque-
os se puede utilizar un sistema eslabonado. Los proveedores se turnan para
hacer las entregas a la fbrica, pasando por otros proveedores en el camino.

Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas
directas si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta
organizacin, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envos.
Cuando los artculos llegan a la planta, hay que simplificar la gestin de las exis-
tencias de modo que los artculos lleguen rpidamente a las reas de produccin.
Esto significa reducir la inspeccin y el inventario de entradas. Estos impor-
tantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la
calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de
recepcin. La simplificacin de la burocracia y de la gestin de las existencias,
junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para
facilitar los vnculos con el proveedor JIT, los principales requisitos que deben
cumplir los vnculos con los proveedores JIT son:
Alto nivel de calidad.
Reduccin de las cantidades de los pedidos.
Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo.
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incerti-
dumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de
que el proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir
nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los produc-
tos que se reciban, y no habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de
artculos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas.
VAIIC: IICVIIICII: C I! :CIC IICVIIICI

Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han com-
prado sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios provee-
dores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de sumi-
nistro (el fallo de un proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin
del coste (al contar con un mayor poder de negociacin). Sin embargo, los que
consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos crticos.

En primer lugar, pueden ignorar las economas de escala. Si un proveedor pue-
de suministrar una cantidad mayor, el coste ser inferior, ya que gran parte de
los gastos fijos seguirn siendo los mismos.
En segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes ms pequeos que si
se tratara de un proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente para
justificar una inversin futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay
ms problemas de gestin al tener que tratar con varios proveedores.
El enfoque del JIT resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro.
De hecho, subraya continuamente la necesidad de reducir hasta tener un solo
proveedor que suministre varias piezas de una familia, aumentando as el
volumen por cada uno de ellos.

De esta forma, se estimular al proveedor para que haga la inversin necesaria
para mejorar sus procesos de fabricacin. Con frecuencia, las grandes empre-
sas que estn implantando el JIT enviarn un equipo de trabajo a los proveedo-
res (especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus procesos de
fabricacin y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que
tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de
base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena rela-
cin con los proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea nece-
sario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente slidos
y estn bien dirigidos. Si no es as, habr que seleccionar otro proveedor.
\C!1IA1C: A \CI1C Y IAIGC IIAZC

Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con re-
celo los contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un
proveedor determinado durante un largo perodo de tiempo con muy pocas
oportunidades de renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores
siempre han preferido contratos a corto plazo porque les proporciona una
mayor flexibilidad y precios ms competitivos. Al final de un contrato a corto
plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios proveedores, y fir-
mar el contrato con el que oferte el precio ms bajo.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo
plazo porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser
ms costosos porque no ofrecen al proveedor ningn incentivo para invertir
en la mejora de los procesos y reducir as los costes.
El JIT fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuida-
dosamente seleccionados, por las siguientes razones:
Ms fiabilidad en las entregas.
Mayores oportunidades de inversin.
Productos de mejor calidad.
Menor coste.
Se considera que con un contrato a largo plazo es ms probable que el pro-
veedor mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los
contratos a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un
cliente importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una fami-
lia de productos) y sern satisfechas primero sus necesidades.
Tambin se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una
mayor sensacin de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice
alguna inversin para facilitar la produccin de la familia de productos, invir-
tiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formacin de su personal.

En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarn las fechas de
entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el JIT, cuando los contratos
se basaban casi exclusivamente en el precio, haba quiz pocos incentivos para
que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos.

Algunos, incluso, renunciaban a hacer el intento de entregar productos de una
calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad
exigidos (normalmente un nivel cada vez ms alto), y a los proveedores no les
queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos.
Estas inversiones junto con un mayor volumen de produccin para cada pro-
veedor llevan a una reduccin de los costes, una parte de la cual beneficia al
proveedor y otra parte al comprador.
Sin embargo, al implantar el JIT es aconsejable no ponerse inmediatamente a
firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores
adecuados y establecer una buena relacin con ellos. No se puede pasar de la
noche a la maana de mantener una relacin tradicional, a veces antagnica,
con los proveedores, al entorno ideal del JIT de confianza y cooperacin. Se
requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cual-
quier jefe de compras que de la noche a la maana firme contratos a largo
plazo, para un gran volumen y con un solo proveedor est poniendo en peligro el
futuro de la empresa y de su propia carrera.
Este tipo de contratos slo se puede firmar tras un prolongado periodo de
reflexin y anlisis. Las empresas que han aplicado el enfoque JIT satisfactoria-
mente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la duracin del
contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores nicos.
IICVIIICII: IC\AII: C II|A!C:
El hecho de que los costes de transporte suban mucho ms rpido que otros
es un argumento cada vez ms poderoso en favor de los proveedores locales.
Adems, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen
la flexibilidad. Cada da que se aade al plazo de fabricacin, debido al trans-
porte, ampla el horizonte de planificacin.
Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario aso-
ciado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades
de productos defectuosos. Adems, el riesgo y la incertidumbre asociados a los
tiempos ciclo largos tambin disminuyen, con lo que el sistema es ms flexible
a un coste ms bajo.
VI!\IIC: \C! IC: \III!1I:

El crear vnculos con los clientes principales constituye el ltimo eslabn de la
cadena del JIT que pasa a travs de los proveedores, la empresa y tiene su punto
final en el cliente.

Es importante incluir a los clientes en una aplicacin del JIT, ya que su par-
ticipacin puede mitigar los problemas de planificacin. Si, por ejemplo, un
cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades
con seis semanas de antelacin y el plazo de entrega de la empresa es de cinco
semanas, se podrn cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el cliente slo
nos da un programa en firme con una semana de antelacin, la empresa tendr
ms problemas para cumplirlo.
La funcin ms importante de la creacin de vnculos con los clientes es la
educacin. El cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa
en firme con varias semanas de antelacin y no lo cambia, podr tener una re-
lativa seguridad de que se cumplir dicho programa. As, se reducen los costes
y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente.
Tambin aqu puede ser til una reunin/seminario de un da con los principa-
les clientes, para explicar el JIT y por qu es necesario disponer de informacin
con antelacin sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista
del cliente, un proveedor que est aplicando el JIT puede reducir sus tiempos
ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios de la demanda) y mejorar
la calidad.
Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes
valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa
en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El
objetivo global de la creacin de vnculos con los clientes es mejorar la res-
puesta del sistema JIT a los cambios en las exigencias del mercado. A su vez,
esto puede reducir los costes para el cliente.
1IIÎC Î!I^C II IIIIAIA\IC!

El alistamiento es la manera prctica de transitar, de fabricar la cantidad nece-
saria para un mes, a fabricar diariamente la cantidad necesaria para el da.
Consiste en aprender a reducir el tiempo de cada alistamiento de mquinas y
luego reinvertir el tiempo ahorrado en alistamiento ms frecuente a fin de po-
der reducir el tamao de los lotes; los lotes pequeos ayudan a sentar las bases
para la aplicacin del justo a tiempo.
El alistamiento acerca a la fbrica a la meta de producir el artculo de acuerdo
con la frecuencia de la demanda y logrando una produccin tan pareja y repro-
ducible como sea posible, a fin de alcanzar el equilibrio, la sincronizacin y el
flujo que se necesitan para eliminar las actividades de desperdicio.
Las reglas bsicas para agilizar el alistamiento:
Qu se est haciendo?
Tiene como objetivo simplificar los alistamientos, no evitarlos;
mide los alistamientos concentrndose en el tiempo muerto.
Para qu se est haciendo la reuccin del tiempo de aislamiento?
Para reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos ms frecuentes.
Quin lo esta haciendo?
La agilizacin del alistamiento no es un proyecto de ingeniera,
es un proyecto en el cual participan los empleados trabajando en
equipo.

:I:1IÂ II \C!1ICI IA!IA!
I CIIIA\IC!I: IIAICIAIA:
El sistema Toyota utiliza nicamente dos tipos de tarjetas (Kanban) para indi-
car la cantidad y el momento del flujo de materiales:
Una tarjeta de movimiento autoriza la transferencia de un recipiente
estndar, que contiene una parte especfica, de la estacin de trabajo
donde se produjo la parte a la estacin donde ser usada.
Una tarjeta de produccin autoriza la produccin de un recipiente es-
tndar de una parte especfica en la estacin de trabajo desde la cul se
ha transferido un recipiente.
Una tarjeta con el recipiente tpicamente est marcada con un nmero
de identificacin, un nmero de parte, una descripcin de la parte, el
lugar de emisin y el nmero de unidades que contiene el recipiente
estndar. As las tarjetas sustituyen a la computadora en el seguimiento
y control del flujo de materiales.
Las tarjetas Kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de pro-
gramacin que fomenta la buena coordinacin entre centros de trabajo
en la fabricacin repetitiva. La cantidad de material que hay en el siste-
ma se controla teniendo un nmero prescrito de recipientes circulando
en un momento cualquiera. Un centro de trabajo usuario jala de los
recipientes que estn en un centro de trabajo proveedor mediante una
tarjeta de movimiento. Por su parte un proveedor no puede empu-
jar un recipiente hacia un usuario porque ningn movimiento puede
producirse mientras el usuario no se encuentre listo. Cuando lo est, lo
indicar la llegada de una tarjeta de movimiento. Adems el proveedor
no puede producir hasta que reciba el aviso en forma de una tarjeta de
produccin.
La diferencia entre un sistema de produccin jalando y un sistema de produc-
cin empujando es la que hay entre producir por pedido y por programa.

IICII\\IC! IIIII II IIII\1C:
El mtodo Kanban exige que la produccin se interrumpa cuando se encuen-
tren defectos. Las detenciones se minimizan eliminando las causas principales
de los defectos: descuido del operador, fuerza excesiva, procedimientos irregu-
lares y desperdicio. Se ha demostrado que la proporcin de productos defec-
tuosos es siempre inferior a 1% si se suprimen estas cuatro causas.
IICII\\IC! ICI I!IIAI
La implantacin del Kanban revela por lo general desequilibrios en la pro-
duccin que pueden ser corregidos igualando el flujo cuando se acumulan los
materiales, se producen recargas innecesarias y las entregas son deficientes.
Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma lnea de ensamble ya
que cada producto, por ejemplo un automvil es un lote de uno. Para lograr la
produccin por unidad, los trabajadores deben conocer varias especialidades,
los tiempos de ciclo se tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las ins-
talaciones deben permitir cambios rpidos.
IICII\\IC! I!1IGIAIA
Cuando un fabricante de productos finales aplica el mtodo Kanban, sus pro-
veedores deben de estar dispuestos tambin a adoptar el mtodo.
La informacin completa sobre produccin debe fluir entre el usuario y los
proveedores, aunque estn separados por grandes distancias. La coordinacin
resultante aumentar las ganancias de ambos.
IA: \CÎIA: |I:1C A 1IIÎC
As como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema
Justo a Tiempo, los proveedores tambin son importantes para el proceso. Si
una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores,
obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harn a los sistemas de
produccin y distribucin. Algunos proveedores estn enlazados en lnea con
un cliente para compartir la programacin de la produccin y los datos sobre
las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de
produccin.
La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor per-
mite reducciones en los inventarios reguladores. Mantener existencias a nivel
del sistema justo a tiempo requiere de entregas frecuentes durante el da. Algunos
proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la lnea de produccin y
no en el puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prcticas de calidad,
pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos.
Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio
proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera
vez y reemplacen la inspeccin con vigilancia.
IIIÎ!A\IC! III II:IIIII\IC
I! II IIC\I:C II \CÎIA:
El objetivo fundamental en la implementacin del JAT es la eliminacin del
desperdicio. En el proceso de compras se generan una serie de pasos que no
agregan valor al producto, por lo tanto, la filosofa Justo a Tiempo procede a
eliminar los siguientes tipos de desperdicios:
Orden de compra.
Enmienda a la orden de compra.
Las remisiones y los informes de recibos y las facturas.
Sacar algo de un camin y colocarlo en un mueble central de recepcin.
Traslado a una zona de espera.
La inspeccin.
Colocacin en un depsito.
Los recuentos.

Sacar artculos de un recipiente grande y colocarlo en uno ms pequeo.
Trasladarlo al punto donde se va a utilizar.
Costos de transporte.

25
/.1. C!GAN7ACON A!A ASGU!AMNTO
A CAA
4
Por aseguramiento de la calidad se entiende, las actividades cuyo objetivo es
presentar pruebas de que el trabajo relacionado con la calidad se realiza de una
manera adecuada.
El aseguramiento de la calidad puede abarcar el examen y la supervisin del
trabajo sobre la calidad del producto. Esto se hace mediante auditorias, que
puede incluir un control situado a mayor nivel que la inspeccin ordinaria
de productos acabados (auditora de calidad del producto), un control de los
procedimientos en uso y de los mtodos de trabajo (auditora de calidad de
los sistemas) o un examen de la adecuacin la idoneidad y la aplicabilidad del
proceso de fabricacin (auditora de calidad del proceso).
La responsabilidad por el aseguramiento de la calidad en la forma previa men-
cionada, debe asignarse a un departamento que no tenga responsabilidad di-
recta en cuanto a la calidad del producto. La siguiente tabla describe el trabajo
de un departamento de calidad responsable de coordinar y asegurar.
4. Lennart, Sandholm, Control total de la calidad, P. 205.
ASGU!AMNTO A CAA Y
MANUACTU!A CAS MUNA
Tabla 16. departamento de calidad
Departamento de calidad
rea de
responsabilidad
Toda la empresa
Organizacin Informa directamente al director general
Responsabilidad
Asegurarse de que el trabajo sobre la calidad del pro-
ducto se lleve a cabo de una manera efectiva y adecuada
Tareas
Desarrollar y sugerir al director general la poltica de
calidad y los objetivos de sta y darlas a conocer dentro
de toda la compaa
Asegurarse de que exista una organizacin adecuada
para la calidad en la empresa
Desarrollar, junto con todas las partes implicadas, un
sistema de calidad que se acomode a la organizacin y al
programa de produccin a la compaa
Ser responsable de que la poltica, los objetivos, la orga-
nizacin y el sistema de calidad estn documentados en
forma satisfactoria
Asegurarse de que exista el personal adecuado para
llevar a acabo las actividades de calidad y planeacin,
as como realizar los programas de formacin para este
personal en el rea de calidad
Tratar de fomentar una conciencia positiva y activa de la
calidad
ASGU!AMNTO A CAA Y MANUACTU!A CAS MUNA 2
Supervisar y asegurarse de que el trabajo se lleve a cabo
de acuerdo con la poltica establecida, de manera que
se alcancen los objetivos fijados. Esto incluye realizar
auditoras de calidad, seguir y analizar el desarrollo de
los costos, iniciando medidas correctivas y manteniendo
las medidas tomadas
Informar a la direccin y dems partes interesadas
sobre la evolucin de la calidad y de los costos de la
misma
Mantener a la direccin continuamente informada so-
bre cualquier asunto importante en el rea de calidad de
la compaa
/.2. :STMA CAA I:C '000:2001
En un esfuerzo por mejorar continuamente, el Comit Tcnico ISO-TC 176
evala peridicamente la adecuacin de los documentos pertenecientes a la fa-
milia de estndares y referencias conocidas como ISO 9000. Desde su publica-
cin en 1987, se han hecho dos revisiones a los estndares; la anterior versin
1994 y la actual versin 2000.
En esta ocasin, no slo se han realizado cambios en el texto del estndar sino
tambin se ha hecho un cambio en la estructura y enfoque del mismo: se le
ha dado un enfoque sistemtico o de procesos y se ha cambiado la anterior
estructura de 20 clusulas o requerimientos para dar paso a cinco grandes ele-
mentos de proceso de administracin del sistema de calidad.
I!1IIIII1A\IC! II I:C '000:2000
Desde la publicacin inicial en 1997, las Normas ISO 9000 han obtenido una
reputacin global como base para el establecimiento de sistemas de gestin de
la calidad.
Tres de las normas, ISO 9001, 9002 y 9003, fueron ampliamente utilizadas
como base para la certificacin de sistemas de la calidad. Esto ha dado como
resultado, que en la actualidad existan ms de 200 000 organizaciones certifica-
das en todo el mundo, as como muchas ms en proceso de definir e implantar
sistemas de gestin de la calidad.
Dado que los protocolos de ISO requieren que todas las normas sean revisa-
das al menos cada cinco aos para determinar si deben mantenerse, revisarse
o anularse, las versiones de 1994 y 2000 de las normas pertenecientes a la fa-
milia ISO 9000, estn siendo revisadas en la actualidad por el Comit Tcnico
(ISO/TC 176) para su publicacin en el ao 2008.
Debido a su importancia y a las implicaciones que puede tener para las orga-
nizaciones en el mbito mundial, se est facilitando informacin a todas las
partes interesadas sobre el proceso de revisin desde su fase inicial. Esta infor-
macin se actualizar peridicamente ya que el proceso de revisin evoluciona
desde el estado de Committee Draft (CD) al de Draft International Standards (DIS) y,
finalmente, a la publicacin de las normas propiamente dichas.
ISO TC176 (comit tcnico) est acelerando la liberacin de la revisin del
ao 2008 de la familia de estndares ISO 9000. El estndar revisado requeri-
r (para ISO 9001) modificaciones sustanciales y mejoras en los sistemas de
administracin de la calidad de stas organizaciones, especialmente en el rea
de la estructura del control de documentos y datos, tales como la ISO 9004.
Consecuentemente, las organizaciones que estn buscando registrar su sistema
de calidad, tambin como aquellas ya registradas en la revisin de 2000, ISO
9001 o ISO 9002, deberan estar informadas acerca de las modificaciones a
esta serie de estndares.
Las compaas que actualmente estn registradas en el estndar 1994, deberan
planear la transicin a sistemas de administracin de documentos y datos ms
integrados.
El estndar actual (ISO 9000:1994) est basado en un conjunto de 20 clusulas
que contienen el sistema de calidad. En contraste con el estndar original, su
sucesor considerar la tendencia hacia los sistemas de administracin de la
calidad orientados al proceso, la cual es evidente en las organizaciones ms
progresivas; los estndares ISO 9001 y el ISO 9004 ao 2000 se basarn en un
modelo de proceso.
III!\IIAII: \AÎIC: I! IA :IIII
II !CIÂ: I:C '000
Para poder reflejar los modernos enfoques de gestin y para mejorar las prc-
ticas organizativas habituales se ha encontrado muy til y necesario la intro-
duccin de cambios estructurales en las normas a la vez que se mantienen los
requisitos esenciales de las normas vigentes.
La familia de Normas ISO 9000 vigente contiene una veintena de normas y
documentos. Esta proliferacin de normas ha constituido una especial pre-
ocupacin para los usuarios y clientes de las ISO 9000. Para responder a esta
preocupacin, el Comit ISO/TC 176 ha acordado que la familia de Normas
ISO 9000 del ao 2000 est constituida por cuatro normas bsicas comple-
mentadas con una serie de informes tcnicos. En la medida de lo posible, los
puntos clave de las 20 normas vigentes estarn integrados dentro de las cuatro
normas bsicas, y se tratarn las necesidades sectoriales a la vez que se manten-
dr la naturaleza genrica de las normas. Las cuatro normas bsicas sern:
ISO 9000: Sistemas de Gestin de la Calidad - Conceptos y Vocabu-
lario.
ISO 9001: Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos.
ISO 9004: Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices.

ISO 10011: Directrices para Auditar Sistemas de la Calidad.
En las nuevas revisiones de las normas habr una nica norma de Requisitos
del Sistema de Gestin de la Calidad (ISO 9001) que ser aplicable a todas las
organizaciones, productos y servicios, y reemplazar a las tres normas de Ase-
guramiento de la Calidad (ISO 9001, 9002 y 9003) vigentes en la actualidad en
su versin de 1994.
La norma ISO 9000 integra el vocabulario revisado de la ISO 8402:1994, y los
conceptos desarrollados en la norma ISO 9000-1:1994
La norma ISO 9001 ser utilizada para la certificacin de sistemas de gestin
de la calidad y tambin podr ser la base de acuerdos contractuales. La adap-
tacin de los requisitos de la norma ISO 9001 estar permitida para omitir
requisitos que no apliquen a una organizacin. La adaptacin podra ser reali-
zada por aquellas organizaciones que en la actualidad buscaran la certificacin
segn las normas ISO 9002 ISO 9003.
La norma ISO 9004 ser la norma gua del Sistema de Gestin de la Calidad.
Esta norma est diseada para ir ms all de los requisitos de la gestin de la
calidad, hacia una aproximacin a la gestin de la calidad en busca de la exce-
lencia organizativa y de los beneficios de las partes interesadas.
Esta norma queda por tanto como una norma de recomendaciones, no utili-
zable en el marco contractual. Sin embargo, el texto de esta norma tambin
podr servir de base para la autoevaluacin.
Respecto a la norma ISO 10011 todava no est disponible su versin revisada.
La revisin de las normas ISO 9001 y 9004 se ha basado en ocho principios de
gestin de la calidad definidos por el comit tcnico, que reflejan las mejores
prcticas de gestin y han sido preparadas como directrices para los expertos
internacionales en calidad que estn participando en la preparacin de las nue-
vas normas.

Estos ocho principios son:
Organizacin enfocada al cliente.
Liderazgo.
Participacin del personal.
Enfoque a proceso.
Enfoque del sistema hacia la gestin.
Mejora continua.
Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones.
Relacin mutuamente beneficiosa con el suministrador.
Las nuevas normas ISO 9000 estn siendo reestructuradas para facilitar una
introduccin ms comprensible para el usuario de los sistemas de gestin de la
calidad en una organizacin.
La estructura comn de ambas normas seguir el formato tpico de los princi-
pales procesos de una organizacin y permitir que el sistema de gestin de la
calidad sea alineado con sus operaciones.
Las caractersticas incluirn la continuidad y compatibilidad entre las antiguas
y nuevas versiones de las normas. La nueva y nica norma ISO 9001, eliminar
el problema de elegir entre las normas ISO 9001, 9002 y 9003 vigentes. El sis-
tema de gestin de la calidad cubrir, con la nueva norma ISO 9001, todas las
actividades de una organizacin y esto dar adems la seguridad a los clientes
de que todos los procesos de una organizacin han sido tratados.
En la nueva ISO 9001 se ha introducido el concepto de la mejora continua
para estimular la eficiencia de la organizacin, incrementar su ventaja compe-
titiva en el mercado y as responder mejor a las necesidades y expectativas de
sus clientes.
La coherencia de ambas normas permitir una suave transicin a aquellas or-
ganizaciones que deseen pasar de la norma ISO 9001 a la norma ISO 9004.

I:1II\1IIA
La revisin de la familia de normas ISO 9000 incluir un cambio radical en la
estructura de las ISO 9001 e ISO 9004, el cual, aunque mantendr la esencia de
los requisitos originales, unificar los 20 elementos de la ISO 9001:1994 actual
y de la gua ISO 9004-1 en cuatro captulos bsicos:
Responsabilidad de la direccin.
Gestin de recursos.
Gestin de procesos.
Medicin, anlisis y mejora.
Como ejemplo de bucle vertical, la direccin define los requisitos en el marco
de la responsabilidad de la direccin; los recursos necesarios se determinan y
aplican dentro de la gestin de recursos; los procesos se establecen e imple-
mentan en el marco de la gestin de procesos; los resultados se miden, anali-
zan y mejoran por medio de la medicin, anlisis y mejora. La revisin por la
direccin, cierra el bucle, y el ciclo vuelve a responsabilidades de la direccin
para autorizar los cambios e iniciar el proceso de mejora.
Como ejemplo de un bucle horizontal importante, el modelo reconoce el he-
cho de que el cliente juega un importante papel durante el proceso de defini-
cin de las necesidades y requisitos. Los procesos de realizacin de los produc-
tos o de prestacin de los servicios se llevan a cabo y la satisfaccin del cliente
es evaluada a travs de los resultados de los procesos. Los resultados se usan
para mejorar las entradas provenientes de los clientes, completando el proceso
del bucle horizontal.
Los bucles verticales y horizontales subordinados sern descubiertos o crea-
dos cuando se pongan en prctica los procesos principales.
El modelo de procesos no trata de reflejar los procesos de forma detallada. Sin
embargo, todos los requisitos del sistema de gestin de la calidad encaminados
a lograr la conformidad de los productos o servicios pueden ser llevados a
cabo dentro del modelo.

:I\II!\IA
Esta relacin de la norma y un orden ms lgico de los requisitos y directrices,
necesarios para enfrentarse con el proceso de orientacin de la norma, han
introducido modificaciones limitadas a los textos previos.
Î|CIA \C!1I!IA
Tal y como se menciona anteriormente, se ha introducido un requisito adicio-
nal de mejora continua en la ISO 9001, as como requisitos adicionales con
relacin a la tan renombrada adecuacin (tailoring) de la norma, la cual es una
forma de enfrentarse al amplio espectro de organizaciones y actividades.
:A1I:IA\\IC! III \III!1I
Se ha identificado otro nuevo elemento cuyo requisito es ampliar la toma de
medidas (ISO 9001) a fin de evaluar la satisfaccin del cliente, proporcionando
informacin clave para la mejora continua.
1I\!I\A: I:1AII:1I\A:
Se espera un efecto similar del uso de las tcnicas estadsticas, que tambin
han sido tratadas en la norma ISO 9001, y de la mejora de la comunicacin
entre la organizacin y los clientes para clarificar sus requisitos, necesidades y
expectativas.
II\II:C:
Se ha prestado atencin a la necesidad de suministrar y de disponer de los
medios necesarios, que incluirn elementos tales como la informacin, comu-
nicacin, infraestructuras y proteccin del ambiente de trabajo.
1IIÎ!CICGIA
Debe tenerse en cuenta que han existido cambios en la terminologa. Los cam-
bios ms importantes tienen que ver con el uso del trmino organizacin en
lugar de suministrador, todava utilizado en las normas vigentes, y con el uso
de la expresin producto y servicio, ya que los dos trminos reflejan ahora su
significado original (evitando el uso no natural de producto para incluir tam-
bin servicio). Este ltimo cambio responde a la necesidad de ser ms consis-
tente y coloquial con el uso habitual y el significado de las palabras.
C1IC: \AÎIC:
Se estn tambin estudiando otros cambios ms detallados de naturaleza me-
nos estratgica, siempre y cuando stos sean posibles, con la intencin de sim-
plificar y clarificar los requisitos de las normas vigentes, para hacerlas ms
amigables para el usar.
/.J. INGN!A MANUACTU!A
La ingeniera de manufactura es una funcin que lleva acabo el personal tcnico,
y est relacionado con la planeacin de los procesos de manufactura para
la produccin econmica de productos de alta calidad. Su funcin principal
es preparar la transicin del producto desde las especificaciones de diseo hasta la
manufactura de un producto fsico. Su propsito general es optimizar la manufac-
tura dentro de la empresa determinada. El mbito de la ingeniera de manu-
factura incluye muchas actividades y responsabilidades que dependen del tipo
de operaciones de produccin que realiza la organizacin particular. Entre las
actividades usuales estn las siguientes:
Planeacin de los procesos. 1.
Solucin de problemas y mejoramiento continuo.
Diseo para capacidad de manufactura.
La plantacin de procesos implica determinar los procesos de manufactura
ms adecuados y el orden en el cual deben realizarse para producir una parte
o producto determinado, que se especifican en la ingeniera de diseo. El plan
de procesos debe desarrollarse dentro de las limitaciones impuestas por el
equipo de procesamiento disponible y la capacidad productiva de la fbrica.
IIA!IA\IC! 1IAII\IC!AI II IIC\I:C:
Tradicionalmente, la plantacin de procesos la llevan acabo ingenieros en ma-
nufactura que conocen los procesos particulares que se usan en la fabrica y son
capaces de leer dibujos de ingeniera con base en su conocimiento, capacidad
y experiencia. Desarrollan los pasos de procesamiento que se requieren en la
secuencia ms lgica para hacer cada parte. A continuacin se mencionan algu-
nos detalles y decisiones requeridas en la plantacin de procesos.
Procesos y secuencias.
Seleccin del equipo.
Herramientas, matrices, moldes, soporte y medidores.
Herramientas de corte y condiciones de corte para las operaciones de
mtodos.
Estndares de trabajo.
Estimacin de los costos de produccin.
Estimacin de materiales.
Distribucin de planta y diseo de instalaciones.
2.
3.

/.4. ÂNUACTU!A CAS MUNA
Para competir a nivel mundial, las compaas de manufactura ahora requieren
de polticas, prcticas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear va-
lor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una com-
binacin de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad,
tiempo de entrega, entregas a tiempo, etctera. Ser de clase mundial significa
que la compaa puede competir con xito y lograr utilidades en un ambiente
de competencia mundial, en este momento y seguir hacindolo en el futuro.
Compaas que se han catalogado como de clase mundial: Toyota, Sony,
Hewlett Packard, IBM, Ford, Cementos de Yaqui, Pepsico, Tecate, tienen carac-
tersticas en comn:
1. Liderazgo visionario y de campeonato: todas estas compaas tienen
un grupo de personas (directores, gerentes) dedicados al mejoramien-
to continuo, motivan a las personas a trabajar en equipo, identifican y
eliminan desperdicios, creando valor para los clientes. Las funciones de
stos cambian para ser entrenadores, facilitadores, maestros, cheeerleader
(porristas, animadores), los gerentes dejan su funcin de sabelotodo
y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el mismo objetivo, la
satisfaccin del cliente.
2. Nueva cultura metas y pensamientos: las compaas de clase mundial
utilizan Benchmarking para evaluar y conocer las mejores polticas y prc-
ticas de la industria a nivel mundial, algunos ejemplos son:
Inventario en proceso: horas no das y menos semanas.
Tiempo de ciclo (lead time): horas o das pero no semanas.
Rotacin de inventarios: 15 o 30 veces al ao como mnimo.
Rechazos del cliente: 50 partes por milln.
Rechazos internos: 200 partes por milln.
Entregas a tiempo: 98-99 % cuando menos.
Costos de calidad: menos de 3% de las ventas y gastados en preven-
cin no correccin.
Tiempo de preparacin de mquinas: minutos no horas.
3. Direccin y plan estratgico a 3 o 5 aos: en este plan no slo se define
la direccin y los proyectos para implementar polticas y prcticas de
operacin, sino que adems identifica conocimientos, herramientas y
habilidades requeridas para llevar a cabo la implementacin efectiva de
los planes y proyectos.
4. Involucramiento y compromiso de los empleados: las compaas de
clase mundial involucran a los empleados de todos los niveles de la
organizacin y tienen programas de entrenamiento y capacitacin para
proveerlos de los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar,
entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnologas que
acompaan a la filosofa del mejoramiento continuo. Si se cambia el
sistema, pero no se desarrolla la persona, lo ms seguro es que nada
suceda; y en este punto debemos de incluir al sindicato y sus lderes.
5. Desarrollo continuo del recurso humano: estas compaas valoran y
aprecian el desarrollo de la experiencia tcnica y habilidades adminis-
trativas en todos los niveles de la compaa, manifestando el concepto
de que la gente es el activo ms valioso de la compaa.
6. Integracin de objetivos de todos los departamentos: las compaas
de clase mundial tienen polticas, prcticas y sistemas de medicin que
promueven los objetivos y actividades de diferentes reas funcionales,
haciendo nfasis en que la calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio
al cliente, no solo son compatibles y posibles en todas las reas de la
compaas, sino que adems son necesarios y prioritarios.
7. Organizaciones enfocadas por cliente o por producto: las compaas
de clase mundial estn descentralizando sus operaciones y estructuras
organizacionales haciendo las actividades ms pequeas y autosuficien-
tes, estn creando unidades estratgicas de negocios donde cada una
de stas es responsable de todas las actividades que se necesiten llevar
a cabo y de los resultados financieros.
8. Sistemas y prcticas de buena comunicacin: establecen y mantienen
sistemas simples y procedimientos que provean que la informacin sea
confiable, a tiempo y que fluya a todo el personal.
9. Soporte para la investigacin y la educacin: las compaas de clase mun-
dial tienen convenios y una relacin muy estrecha con universidades, en
las cuales promocionan la investigacin y el desarrollo para lograr una
ventaja competitiva a largo plazo.
10. Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente: las
compaas de clase mundial conocen las necesidades y expectativas ac-
tuales y futuras de los clientes. La voz del cliente es escuchada, atendida
y comunicada a toda la organizacin, tanto en un producto existente
como en la innovacin.
11. Equipos de diferentes reas: las compaas de clase mundial utilizan
personal de diferentes departamentos para formar equipos de trabajo
(diseo-manufactura-mercadotecnia) y poder comunicar las necesida-
des de los clientes a toda la organizacin para poder entregar los me-
jores productos en el menor tiempo posible.
12. Responsabilidad individual y mejora continua de calidad: las compaas
de clase mundial hace que cada quien sea responsable de su calidad, el
departamento de aseguramiento de calidad sirve como soporte y coor-
dina la funcin de un mejoramiento continuo en toda la organizacin.
13. Control estadstico del proceso: las compaas de clase mundial utilizan
tcnicas estadsticas para controlar y verificar el proceso, no utilizan
inspeccin final del producto, utilizan tcnicas de prevencin y no de
correccin.
14. nfasis en la experimentacin e innovacin: las compaas de clase
mundial estn constantemente innovando y experimentando nuevos
productos y procesos siempre buscando tener el liderazgo y esto lo
hacen con asociaciones o universidades.
15. Sociedades con proveedores que tengan calidad certificada: las compa-
as de clase mundial establecen una sociedad de ganar-ganar con pro-
veedores que tienen calidad certificada, no se basan en el precio, ni
piden tres cotizaciones para ver cual da un precio menor, se basan en
la calidad del producto, en las entregas a tiempo, en la disposicin de
proveedor a entregarnos las cantidades que requerimos, en el tiempo
que lo demandamos y en la forma que lo solicitamos. Los proveedores
son la parte ms crtica para el xito de una compaa. Debemos tener
una relacin a largo plazo con ellos.
16. Manufactura celular-flujo continuo: las compaas de manufactura de
clase mundial tienen mucho nfasis en estandarizar y simplificar sus
operaciones para reducir el tiempo de ciclo, el inventario en proceso y
buscan los problemas, no los ocultan.
17. Proceso basado en la demanda, no en la capacidad: las compaas de
clase mundial reconocen que nicamente se debe fabricar lo que se va
a vender, sin importar si algunas mquinas estn sin funcionar, al pro-
ducir con el nico fin de tener las mquinas funcionado lo nico que
se produce son inventarios en proceso, defectos de calidad, tiempos
de entrega largos, lneas sin balance y almacenes gigantes.
18. Cambios Set up: Las compaas de clase mundial utilizan la filosofa
denominada cambios rpidos de herramienta para lograr producir di-
ferentes artculos en lotes pequeos de produccin, no tiene miedo a
realizar cambios de modelos, si el cliente lo pide, estas compaas rea-
lizan los cambios de Set up.
19. nfasis en la simlificacin y en la estandarizacin antes de automatizar:
estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes de automa-
tizar, de otra forma lo nico que se consigue es aumentar los problemas
y la complejidad de las operaciones.
20. Programas de mantenimiento preventivo y predicativo: las compaas
de clase mundial tiene programas de mantenimiento basados en el in-
volucramiento de todo el personal tratando de minimizar la ocurrencia
de fallas que interrumpan el proceso.
Podramos resumir los 20 puntos en tres grandes reas que son involucramien-
to de los empleados, calidad y operaciones de produccin.

Como se ve no es difcil que la mayora de las compaas mexicanas, particu-
larmente las sonorenses sean catalogadas como de clase mundial, pero si no
tomamos en cuenta al personal operativo, nada suceder. Recuerde que el tra-
bajo que agrega valor al producto es el que se realiza en el piso de produccin
y no en las oficinas de los gerentes, estos se deben de convertir en facilitadores y
maestros y no continuar siendo jefes, sino tratar de ser lderes.
En medio de la crisis econmica, varias empresas mexicanas han tenido que
apresurar el paso para adecuarse a las exigencias de los mercados globales. Este
esfuerzo implica repartir la responsabilidad entre los cuadros directivos y los
mandos tcnicos, y adoptar aquellos recursos y filosofas que han proliferado
en las industrias de todo el mundo que parecen tener por denominador comn
un rotundo no a la improvisacin y un entusiasta s a la competitividad.
As, para enfrentar la competitividad global, las empresas deben considerar el
enfoque de la manufactura de clase mundial. Ante la diversidad ste, Por qu
enfrentar la competitividad desde el punto de vista de la manufactura?:
Porque la manufactura y su administracin son funciones principa-
les de cualquier organizacin y est relacionada ntegramente con las
dems funciones del negocio. Todas las organizaciones comercializan
(venden), fnancian (contabilizan) y producen (operan).
Porque se desea saber la forma en que los bienes y servicios son pro-
ducidos. La funcin productiva es el segmento de nuestra sociedad que
crea los productos que consumimos.
Porque la manufactura y su administracin es una de las porciones ms
costosas de una organizacin.
IA Â!IIA\1IIA
La produccin o manufactura es la creacin de bienes y servicios. La adminis-
tracin de manufactura son las actividades que se relacionan con la creacin de
bienes y servicios a travs de la transformacin de insumos en salidas. Las acti-
vidades que generan bienes y servicios tienen lugar en todas las organizaciones.
En empresas de manufactura, con la funcin produccin se puede apreciar la
elaboracin de un producto tangible.
5
Cuando hacemos referencia a tal activi-
dad se tiende a utilizar el nombre de administracin de la produccin.
En otras organizaciones que no manufacturan productos fsicos, la funcin
produccin se dice que est escondida. A este tipo de compaas se les llama
5. Kenneth Dalley, Learn manufacturing, P. 17.
1.
2.
3.
organizaciones de servicio. La actividad productiva que se lleva a cabo en estas or-
ganizaciones es conocida como operaciones o administracin de operaciones.
La organizacin productiva es la estructura tcnica de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y
materiales de un organismo, con el fin de lograr su mayor eficiencia al trans-
formar la materia prima en productos industriales.
De este modo, se crea el concepto de manufactura o fabricacin que es la ela-
boracin de productos o servicios al ms bajo costo, en el tiempo ms breve
posible y que cumpla con todas las especificaciones de diseo.
Los procesos de manufactura tienen los siguientes objetivos:
Objetivo primario (geomtrico): un producto de forma, dimensiones
y acabado superficial requerido.
Objetivo secundario: la eficacia ptima de los recursos empleados para
obtener los productos y a su vez, lograr la exactitud de la pieza, econo-
ma y rapidez en la ejecucin de las actividades, as como la facilidad de
fabricacin y el menor costo de produccin.
6
Lo anterior se puede resumir como la eliminacin del desperdicio.

IA Â!IIA\1IIA Y IA IICII\1IVIIAI
La bsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinnimo de bs-
queda de productividad, entendida como aquella capacidad de la sociedad (o
empresa) para usar de forma racional y ptima los recursos de que dispone:
humanos, naturales, financieros, cientficos y tecnolgicos que intervienen en
la generacin de la produccin para proporcionar los bienes y servicios que
satisfacen las necesidades materiales educativas y culturales de sus integrantes,
6. Kenneth Dalley, op. cit., p.21.

de manera que mejore y se eleve el nivel de vida de una persona, clase social o
comunidad.

Ahora bien, si se desea saber en qu medida se aprovechan los recursos con
los que cuenta la empresa es necesario medir la productividad, y esto se logra
mediante la relacin entre unidades producidas y los insumos empleados para
un tipo especfico de trabajo, es decir: Produccin=Productividad= Insumos.

Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe
una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes, o un
incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes.

La productividad se ve afectada por tres factores llamados variables de la pro-
ductividad. Segn Render Y Heizer, dichas variables son:
La mano de obra.
Capital.
Arte y ciencia de la administracin.
Estos tres puntos crticos representan las grandes reas en que los administra-
dores pueden tomar acciones para mejorar la productividad. Cabe destacar que
estos tres puntos son indispensables en la manufactura.
Mano de obra: la mejora en la contribucin de la mano de obra a la
productividad es el resultado de una fuerza laboral ms sana, mejor
educada y mejor fomentada. El incremento de la productividad por
la mano de obra se debe al mejoramiento de la calidad de la segunda.
Existen cuatro variables claves para mejorar la productividad laboral:
Educacin bsica apropiada para una fuerza laboral efectiva.
Dieta de la fuerza laboral.
Gastos fijos sociales que permiten la disponibilidad de la fuerza de tra-
bajo, como transporte y sanidad.
Mantenimiento y realce de las habilidades laborales en el seno de una
tecnologa de rpida extensin y conocimiento.
1.
2.
3.
a)

b) Capital: los seres humanos utilizan herramientas que se proveen me-
diante la inversin de capital. A medida que los impuestos y la inflacin
incrementan el costo de capital, la inversin se torna ms cara. Cuando
se reduce el capital invertido por empleado, se puede esperar una re-
duccin en la productividad. El empleo de mano de obra, ms que el
capital, puede reducir el desempleo a corto plazo pero hace economas
menos productivas, por lo que reduce los sueldos a largo plazo.
El intercambio entre el capital y la mano de obra se encuentran en constante
fusin.
c) Las artes y ciencias de la administracin: la administracin es un factor
de la produccin y un recurso econmico; las artes y ciencias de la
administracin proporcionan la mejor oportunidad para el crecimiento
en la productividad.

La administracin incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnologa
y la utilizacin del conocimiento. Las mejoras pueden llevarse a cabo mediante
la aplicacin de la tecnologa y el uso de nuevos conocimientos que requieren
entrenamiento y educacin. Una sociedad de conocimientos es aquella en que
una gran cantidad de la fuerza laboral ha emigrado de trabajos manuales a tra-
bajos basados en el conocimiento. Debido al constante cambio en la sociedad
y el comercio, los requerimientos en educacin y entrenamiento se encuentran
en constante crecimiento.
Esta demanda es el resultado inevitable de la explosin del conocimiento y de-
sarrollo en una sociedad altamente tecnificada. El administrador de manufac-
tura efectivo debe asegurarse de que se utilice el conocimiento y la tecnologa
disponible.
El empleo ms efectivo del capital, contra el capital adicional, es importante. El
administrador, como catalizador de la productividad, est encargado de llevar a
cabo mejoras en la productividad del capital con las restricciones existentes.
El crecimiento en la productividad en las sociedades de conocimientos necesi-
ta administradores que estn bien adaptados a los componentes tecnolgicos
en el arte y ciencia de la administracin.

Un pas no puede ser competidor de clase mundial con insumos de segunda
calidad. Los insumos laborales con baja educacin, insumos inadecuados de ca-
pital y tecnologa anterior, son insumos de segunda clase. La alta productividad
y las salidas de alta calidad requieren de insumos de alta calidad.
IA !OUCTVA !QU! MSON Y ST!ATGA
Para lograr una produccin eficaz, la organizacin debe tener una misin y una
estrategia. La misin de la organizacin se define como su propsito, lo que
contribuir a la sociedad. Este propsito es la razn de ser de la organizacin.
Una misin se debe establecer a la luz de las amenazas y oportunidades en el
medio ambiente, en las fuerzas y debilidades de la organizacin. La misin es
el concepto sobre el que la empresa sobrevive y establece la razn de ser de
la organizacin. Tambin se puede pensar en la misin como el intento de la
estrategia, es decir, lo que la estrategia va a lograr.
Una vez que se ha decidido la misin de la organizacin, cada rea funcional
dentro de la empresa determinar la misin de soporte. Las misiones de cada
funcin se desarrollan para sostener la misin global de la empresa. Estableci-
da la misin, se puede comenzar con la estrategia y su implementacin. La es-
trategia es un plan de accin de la empresa que le permite lograr sus objetivos
(misin). Cada rea funcional maneja una estrategia para lograr su objetivo y
para ayudar a la organizacin a lograr su misin en conjunto.
El administrador de manufactura identifica lo que puede y no puede realizar.
Las empresas evalan sus esfuerzos y debilidades as como las oportunidades y
amenazas del entorno. Entonces, la empresa se sita a travs de las decisiones,
para tener una ventaja competitiva. Las compaas identifican las opciones
disponibles para maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas. La
estrategia se evala constantemente contra el valor ofrecido por el cliente y las
realidades competitivas.
El administrador de produccin y operaciones desarrolla la estrategia, agrupa
las actividades en una estructura organizada, y se asesora con personal que
llevar a cabo el trabajo. El administrador trabaja con administradores subor-
dinados para construir planes, presupuestos y programas que instrumentarn
estrategias exitosas para lograr la realizacin de las misiones.
El administrador de operaciones ofrece un medio de transformar los insumos
en salidas. La transformacin puede ser en trminos de almacenamiento, trans-
porte, manufactura, y divulgar la informacin y utilidad del producto o servi-
cio. El trabajo del administrador de operaciones es llevar a cabo una estrategia
para que se incremente la productividad del sistema de transformacin y propor-
cione una ventaja competitiva.
Para asegurar la mxima contribucin de la administracin de manufactura a
la organizacin, el departamento de operaciones necesita enfocarse en esas
tareas claves que estn identificadas como cruciales para su xito. Cuando la
estrategia de manufactura se encuentra bien integrada con otras reas funcio-
nales de la empresa y soporta los objetivos totales de la compaa, se puede
crear una ventaja competitiva. Una funcin de operaciones bien cimentada y
bien administrada incrementa la productividad y genera una ventaja compe-
titiva. La ventaja competitiva implica la creacin de un sistema que tiene una
ventaja nica sobre sus competidores.
Ms an, las empresas que compitan en forma satisfactoria dentro de la eco-
noma global son conocidas como empresas de clase mundial. La mayora de
las empresas, sean de manufactura o de servicios, tendrn funciones de manu-
factura de clase mundial. Una funcin de clase mundial es aquella que obtiene
mejoras continuas para satisfacer los requerimientos del cliente. Para contri-
buir a la ventaja competitiva, haciendo a la organizacin exitosa en el presente,
y proporcionar productos, servicios y empleos en el futuro.
IA\IA IA Â!IIA\1IIA II \IA:I Î!IIAI

El camino a seguir para alcanzar la manufactura de clase mundial est formado
por cuatro estrategias bsicas que son:
Administracin de la calidad total (Total Quality Manufacturing, TQM)=cero
defectos.
Justo a tiempo=cero inventarios.
Mantenimiento Productivo Total (MPT)= cero fallas.
Procesos de Mejoramiento Continuo (PMC)= cero obsolescencias.

Estas estrategias de decisin estn estrechamente ligadas. Todas dependen de
todas y por ende no es posible decir cul es ms importante ya que cada una
funciona como elemento aglutinador.
IA \AIIIAI 1C1AI t\IIC IIII\1C:)
Cuando en una empresa se habla del control de calidad, se refiere a un sector
o rea de produccin donde algunos supervisores controlan la fabricacin de
los productos.
Los lenguajes, cdigos e informes aluden a muestras estadsticas, lotes, por-
centajes de fallas por cada mil productos, y otras sofisticadas cuestiones por
el estilo.
A partir del cero defecto del management japons, del Just in Time, del Kanban
y, sobre todo, el milagro de un efectivo consenso para evitar los problemas de
calidad, el concepto occidental ha ido cambiando.
Pero, cunto ha cambiado? El cambio ser efectivo cuando no se hable de
control de calidad de fabricacin, sino de calidad total del producto y del ser-
vicio que llega al usuario; ser real cuando se cubra la garanta del producto y
toda la empresa se sienta al servicio del cliente; de ese seor o seora que paga,
1.
2.
3.
4.
y gracias a cuyo dinero todos cobran sus sueldos y honorarios; ser concreto
cuando todos los sectores de la compaa estn involucrados en la calidad, y
no slo aquellos vinculados con la fabricacin; ser posible cuando cada sector
se sienta responsable de su tarea, asumiendo que es un sector de servicio de la
otra u otras reas de la empresa que continan trabajando hasta darle forma
final al producto; ser viable slo cuando cada miembro sienta que el producto
que se fabrica es su producto y no las porqueras que se fabrican donde trabaja.
La calidad total es la versin que asume una cultura vigorosa que trabaja con
valores compartidos. Calidad total es, por ejemplo, una secretaria que atiende
un reclamo por telfono y no dice: la persona que atiende estas cosas hoy no
ha venido; es un gerente que sale personalmente a ver clientes, usuarios y que
realiza en el campo la comprobacin de las tericas ventajas o desventajas
competitivas con el producto de otra compaa.
Calidad total no es un informe tcnico de algn laboratorio que dice que las
fallas de la muestra realizada son slo de 5% porque las personas que estn
en ese porcentaje no comprarn ms y tendrn derecho a explicarle a todos
los que quieran escucharlos que han sido defraudadas por el fabricante; es una
poltica transparente que involucra a todo canal y lo hace solidario en la actitud
de respeto al cliente a travs de un producto respetable.
Para tener una cultura flexible y ganadora debemos apuntar a valores vigoro-
sos y compartidos, como es la calidad total. Esto quiere decir que cada persona
que paga un precio espera una prestacin y que no lo engaen. Vender muy
barato algo que no satisface las expectativas del comprador ser pan para hoy
y hambre para maana. Pero sobre todo, calidad total significa que cada perso-
na de la empresa siente el producto o servicio y sufre cada vez que alguien lo
critica o est disconforme con su compra.

Calidad total no son vendedoras que tiran las prendas por la cabeza o que
hablan con sus compaeras y se ren de supuestas picardas, mientras que ma-
quinalmente acotan: te queda brbaro y aprovchalo que est de oferta. En la
actualidad, las culturas que sigan maltratando a los clientes en la atencin, los
reclamos, en la calidad del producto, en las entregas fuera de plazo, en la falta
de colores elegidos, o en cualquier cosa que tenga que ver con la lealtad y la
identificacin del cliente, sern definitivamente culturas dbiles y perdedoras.

IA AIÎ!I:1IA\IC! II IA \AIIIAI 1C1AI
Para contar con un efectivo control total de manufactura se requiere de tres
conceptos bsicos que son:
Involucrar al empleado.
Hacer Benchmarking involucra la seleccin de un estndar de desempeo
demostrado como el mejor para los procesos o actividades similares a
los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un
estndar o Benchmarking contra el cual comparar su desempeo.
Conocimiento de las herramientas del control total de manufactura.
Las seis herramientas que ayudan al esfuerzo del control total de ma-
nufactura son:
Casa de calidad. Define la relacin entre los deseos del cliente y los
atributos del producto o servicio.
Tcnicas taguchi. Es una tcnica dirigida al mejoramiento del diseo del
producto y del proceso.
Grficas de Pareto. Son un mtodo de organizacin de errores, proble-
mas o defectos para ayudar a enfocar los esfuerzos en la resolucin de
problemas.
Grficas de flujo de proceso. Ayudan a entender una secuencia de even-
tos a travs del cual viaja un producto.
Diagrama causa-efecto. Identifica posibles ubicaciones en los proble-
mas de calidad y los puntos de inspeccin.
Control estadstico del proceso. Tiene que ver con el monitoreo de
estndares, mediciones y toma de acciones correctivas mientras se pro-
duce un bien o servicio.
1.
2.
3.

|I:1C A 1IIÎC t\IIC I!VI!1AIIC:)

El JIT es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y pro-
ductividad basada en el potencial de las personas, en la eliminacin del desper-
dicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo.
Con esta estrategia se logra la produccin o entrega de los elementos nece-
sarios, en la cantidad necesaria y en el momento necesario. Es decir, hay que
comprar o producir lo que se necesita y cuando se necesita. El JIT tiene como
objetivos:
Reducir costos en el proceso productivo.
Eliminar existencias innecesarias.
Reducir costos de almacenamiento.
Responder a las demandas de los clientes.
Reducir o eliminar los despilfarros. (En tiempo, materiales, trabajos in-
tiles).
Lograr el mejoramiento de la produccin con existencias reducidas.
El desperdicio se elimina a travs del proceso llamado una unidad menos
cada vez. Este proceso tiene como finalidad:
Analizar y priorizar problemas en forma permanente dentro de la or-
ganizacin.
Orientar al personal de todos los niveles a buscar posibles soluciones a
los problemas de todos.
Generar retroalimentacin visual sobre los avances logrados.
Los medios empleados para lograr el JIT son:
El estudio de mtodos.
La distribucin de planta.
La medicin del trabajo.
El mantenimiento total.
Control de calidad en el origen.
Fomentar las relaciones de colaboracin con los proveedores.

Crear sistemas de informacin.
Fomentar las mejoras progresivas.
Â!1I!IÎI!1C IICII\1IVC 1C1AI tMT)
\IIC IAIIA:
El MPT es el mantenimiento que implica una participacin total de los integran-
tes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo. Toma en cuenta la
participacin de grupos de trabajo definidos con claridad y utiliza los mtodos
estadsticos conocidos como las seis herramientas principales que sirven de
apoyo a la filosofa de cambios rpidos de herramientas para:
Maximizar la efectividad del equipo.
Establecer el mantenimiento para la vida entera del equipo.
Implantarse en reas de crecimiento gradual.
Incluir a cada empleado partiendo desde la alta direccin a los niveles
operativos.
Motivar y promover la mejora continua.
IIC\I:C: II Î|CIAÎI!1C \C!1I!IC tMC)
El PMC es un conjunto de actividades en la empresa orientada a generar mayo-
res beneficios y a hacer ms competitiva la organizacin, lo que incluye aplicar
las acciones necesarias para:
Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa.
Obtener mejor tiempo de respuesta.
Disminucin del costo.
Reduccin de inventarios.
Mejoramiento en manufactura.
Participacin superior en el mercado.
Mayor satisfaccin del cliente.
Incremento de la moral de los empleados.

Incremento de las utilidades y
Menos burocracia.
Con base en lo anterior, si se desea tener empresas con categora de manufac-
tura de clase mundial, es necesario seguir el camino marcado por la reduccin
del desperdicio, es decir, sin defectos, inventarios, fallas y obsolescencias.

IÎII:A: \C! Â!IIA\1IIA II \IA:I Î!IIAI
De qu hablamos cuando nos referimos a empresas que hacen manufactura
de clase mundial? Concretamente hablamos de aquellas que controlan su sec-
tor del mercado por proveer en tiempo y forma, productos y o servicios de la
mayor calidad al menor costo compatible. En la prctica estas empresas recu-
rrieron a la automatizacin de los procesos productivos y simultneamente a la
reduccin de las prdidas o derroches de recursos mediante la simplificacin
de la operatoria.
Hoy se acepta que produccin y mantenimiento son componentes indivisibles
de manufactura y se entiende fcilmente que cualquier programa de calidad
que se implemente para el producto debe incluir el mantenimiento porque un
equipo que no lo reciba adecuadamente con la intensidad y frecuencia acordes
con su antigedad y criticidad operativa, no podr generar un producto en el
rango estndar requerido.
En la direccin de una empresa, en lo que a produccin se refiere, no se discute
la necesidad de contar con:
La materia prima especificada.
La mano de obra entrenada.
El equipo adecuado.
Un proyecto para fabricar un producto debe estar formado:

Diseo.
Mtodo.
Costo.
Tiempos.
Estndares de calidad.
Es decir, no se discute la necesidad de la existencia de una planificacin que
conjugue todos estos factores.

Es posible pensar que en produccin un operario:
Se quede esperando en la lnea que alguien le diga cul es la mquina a
utilizar en esa jornada.
Vaya al paol a pedir un material para hacer el producto requerido y se
quede all esperando que se lo busquen y se lo entreguen.
Permanezca esperando que se libere la mquina que necesita porque
en ese mismo momento otros la estn ocupando en otra tarea produc-
tiva.
Permanezca observando cmo otros trabajan porque asignaron perso-
nas en exceso en ese puesto de trabajo.
La respuesta es negativa. Un escenario de trabajo como este, estara mostrando
una empresa sin planificacin con un nivel de gastos tan elevado que sin duda
la hara no rentable e inviable en un mercado competitivo.
Pasando al rea de mantenimiento vemos que los recursos a considerar son:
Materiales y repuestos.
Mano de obra entrenada.
Herramientas y equipos adecuados.
Tambin aqu deben considerarse:
Diseo de tareas.

Mtodos.
Costos.
Tiempos.
Estndares de calidad.
Tambin aqu se observa la necesidad de contar con una planificacin del man-
tenimiento que debe conjugar estos factores en armona con los programas
productivos, pero no podemos asegurar, como dijimos, al hablar de produc-
cin, que esto no se cuestione.

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GIL, F.J., Cabrera, J.M., Materiales en Ingeniera, 2. ed., Mxico, Alfaomega,
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IBOG!AA
Editado en la Direccin de Publicaciones
Revillagigedo 83, Col. Centro, CP 06070
Impreso en Publidisa Mexicana, SA de CV
Calzada de Chabacano 69, Planta Alta,
Col. Asturias, CP 06850, Mxico, DF
Octubre 2007. Produccin bajo demanda
Correccin: Mnica Meja Magaa
Diseo y formacin: Surabi Dione Calette Daniel
Diseo de portada: Surabi Dione Calette Daniel
Preprensa: Sergio Mjica Ramos
Acabados editoriales: Roberto Lpez Moreno
Procesos editoriales: Manuel Toral Azuela
Produccin editorial: Vania B. Castellanos Contreras
Divisin editorial: Hctor Bello Ros
Director: Arturo Salcido Beltrn

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El presente libro es la conclusin del anlisis de la informacin recopilada

|OS \AUO \NOBO ^N7 GA!CA

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Entrada del crudo

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