Criação e Manutenção Do Modelo 360º

2009
Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,
mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br
2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel Curitiba PR
0800 708 88 88 www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
D152 Dalmau, Marcos Baptista Lopez; Benetti, Kelly Cristina. / Ava-
liao de Desempenho. / Marcos Baptista Lopez Dalmau.
Kelly Cristina Benetti. Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.
176 p.
ISBN: 978-85-387-0133-0
1. Avaliao de Desempenho. 2. Gesto. 3. Recursos Humanos.
4. Comunicao. 5. Treinamento e Desenvolvimento. I. Ttulo.
II. Benetti, Kelly Cristina.
CDD 658.3125
Especializando-se no Mestrado na rea de Recursos
Humanos e Educao a Distncia Doutorado e Mestrado
em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC). Graduado em Administrao pela
UFSC. Atualmente professor do curso de graduao em
Administrao na UFSC, Avaliador do MEC, Membro do
Conselho Editorial de Revistas Cientfcas e artigos enca-
minhados a eventos nacionais e internacionais. Tem expe-
rincia na rea de Administrao, com nfase em Adminis-
trao de Recursos Humanos, atuando principalmente nos
seguintes temas: Avaliao de Desempenho, Treinamento
e Desenvolvimento, Educao a Distncia e Gesto por
Competncias.
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Mestre em Administrao pela Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC). Graduada em Cincias da Ad-
ministrao pela UFSC. Atualmente professora substi-
tuta da UFSC e pesquisadora do Instituto de Pesquisas e
Estudos em Administrao Universitria (INPEAU/UFSC).
Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em
Educao a Distncia e Pesquisa atuando principalmente
nos seguintes temas: Administrao Geral, Gesto Univer-
sitria, Educao a Distncia, competncias, RH e Pesqui-
sas em Administrao.
Kelly Cristina Benetti
Sumrio
Em que consiste avaliar ...............................................................................13
Conceitos de avaliao de desempenho ..........................................................................................13
Fatores que infuenciam o desempenho ..........................................................................................16
Objetivos da avaliao de desempenho ...........................................................................................18
Benefcios da avaliao de desempenho ..........................................................................................19
Padres de desempenho no cargo ................................................................. 29
O que cargo? ............................................................................................................................................29
Como construir um desenho de cargos ............................................................................................30
A relao do desenho de cargos com a avaliao de desempenho .......................................33
Polticas e procedimentos .................................................................................. 45
Vises referentes s polticas de avaliao de desempenho .....................................................45
Modelos de avaliao de desempenho .............................................................................................46
Os procedimentos de avaliao de desempenho e o RH ...........................................................49
Tipos de avaliao ................................................................................................. 59
Introduo ....................................................................................................................................................59
Nveis e perfis de avaliao de desempenho .................................................................................60
Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa? ...............................................................62
Superior hierrquico imediato ..............................................................................................................63
Autoavaliao .............................................................................................................................................63
Avaliao feita pelo subordinado ........................................................................................................64
Avaliao de pares e de equipes ..........................................................................................................64
Comisso e comits .................................................................................................................................65
Outros potenciais avaliadores ...............................................................................................................65
Modelo de avaliao de desempenho .......................................................... 73
Introduo ....................................................................................................................................................73
Mtodos de avaliao de desempenho ............................................................................................74
Preparando o terreno: cuidados com a elaborao do instrumento ......................................75
Criao e implantao do mtodo 360 ...................................................... 89
Introduo ....................................................................................................................................................89
Consideraes iniciais sobre
o sistema de avaliao de desempenho considerando o mtodo 360 ................................89
Passos para a criao de
um sistema de avaliao de desempenho considerando o mtodo 360............................93
Relaes de feedback ................................................................................................ 103
Introduo ................................................................................................................................................. 103
O que feedback? .................................................................................................................................. 103
Como dar feedback? ............................................................................................................................... 104
Feedback por entrevista ........................................................................................................................ 105
Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional ....... 121
Treinamento e desenvolvimento ..................................................................................................... 121
O processo de comunicao ............................................................................................................. 122
Falhas mais comuns na avaliao de desempenho ............................... 133
Introduo ................................................................................................................................................. 133
Principais problemas no processo de implantao da avaliao de desempenho.........133
Principais restries ao avaliador ...................................................................................................... 141
Implantao da avaliao de desempenho ............................................. 149
Introduo ................................................................................................................................................. 149
Principais infuenciadores no processo de execuo da estratgia ..................................... 150
A importncia do plano de ao ...................................................................................................... 152
A avaliao de desempenho e a promoo de mudanas ...................................................... 156
Apresentao
Vamos dar incio disciplina Avaliao de Desem-
penho. Para conhecimento, a avaliao de desempenho
uma das aes mais importantes que um gestor pode
fazer, quando se fala em Recursos Humanos, pois possibi-
lita o conhecimento concreto da realidade profssional de
qualquer funcionrio na empresa.
Saiba que este livro fruto de uma atividade de ex-
tenso destes professores que vm desenvolvendo inme-
ras pesquisas e orientaes de trabalhos de concluso de
curso sobre o assunto. Logo, apresentamos informaes
das problemticas mais comuns nas organizaes que
possuem um instrumento de avaliao de desempenho.
Desta forma, este livro foi elaborado no intuito de
possibilitar-lhe condies para analisar criticamente a
ferramenta avaliao de desempenho, bem como saber
quais passos dever seguir para sua devida implantao.
Por outro lado, procuramos neste livro contemplar
os pontos positivos e negativos inerentes ao processo,
uma vez que o trabalho de gesto em si no uma receita
de bolo. Logo, importante que voc saiba o que pode
ajudar e prejudicar na implantao de tal ferramenta, pois
a informao, neste caso, a sua maior aliada.
A rigor, esperamos que este livro lhe possibilite uma
viso mais clara da rea de Recursos Humanos, pois a ava-
liao de desempenho acaba servindo como referncia
para os demais processos de Recursos Humanos, tais como
necessidades de treinamento e desenvolvimento de pes-
soas, pois medida em funo das atividades que ela de-
sempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do
seu potencial de desenvolvimento. Esse desenvolvimento
proporcionado no somente para os avaliados, que rece-
bem o resultado dos pontos fortes e a serem melhorados,
mas tambm ao avaliador, que desenvolve competncias
importantes para o seu crescimento profssional.
Diante do exposto, cabe-nos apresentar como este
livro est dividido.
O captulo 1 explica em que consiste avaliar. Traz os
conceitos e objetivos da avaliao de desempenho e quais
os fatores que infuenciam o desempenho.
O captulo 2 mostra os padres de desempenho no
cargo, trazendo a defnio de cargo e de que forma os
cargos so construdos para que seja possvel compreen-
der como extrair deles os padres de desempenho.
O captulo 3 descreve de que forma as polticas de
avaliao de desempenho infuenciam e so infuencia-
das pelas polticas e procedimentos gerais de recursos
humanos da empresa. Explicita tambm alguns modelos
de avaliao de desempenho e quais suas diferenas e
similaridades.
O captulo 4 explica quais os tipos existentes de ava-
liao de desempenho, baseados em diferentes critrios.
O captulo 5 trata dos mtodos de avaliao de de-
sempenho, principalmente da construo do instrumen-
to de avaliao, da negociao e acompanhamento do
desempenho.
O captulo 6 aborda a criao e implantao da me-
todologia de avaliao de desempenho de 360 e quais os
passos para a criao de um sistema de avaliao de de-
sempenho considerando o referido mtodo.
O captulo 7 expe sobre as relaes de feedback
bem como o que deve e no deve ser feito no momen-
to de se conversar sobre o desempenho alcanado pelo
funcionrio.
O captulo 8 fala da exigncia de que os participantes
estejam preparados para o desenvolvimento de habilida-
des de comunicao, que atuam como facilitadoras do pro-
cesso de avaliao, reduzindo as possibilidades de falhas e
desvios do entendimento, que so os maiores causadores
de confito no processo de avaliao de desempenho.
O captulo 9, por sua vez, explica quais as falhas mais
comuns durante a avaliao de desempenho, quais suas
consequncias e como evit-las para obter um resultado
com maior efetividade.
E, por fm, o captulo 10 d maiores detalhes com re-
lao implantao da avaliao de desempenho. Quais
os cuidados, os principais infuenciadores na execuo e
prope a utilizao da ferramenta de plano de ao para
viabilizar a implantao.
isso. Esperamos que voc goste do contedo apre-
sentado, que consiga fazer uso do mesmo e, sobretudo,
lhe abra oportunidades de melhorar ainda mais os seus
processos de gesto. Acreditamos que o sucesso na gesto
atualmente decorrente de ideias, atitudes, mas, sobretu-
do, tcnica. Sem o conhecimento da tcnica, no se chega
a lugar nenhum.
Como dica, interaja com o seu tutor, procure ler os
textos complementares, alm de ler as referncias apre-
sentadas ao fnal de cada unidade. Somente assim que
voc conseguir obter informaes e aprofundar ainda
mais o seu conhecimento.
Um grande abrao!
Bom curso
Prof. Marcos B. L. Dalmau
Prof.
a
Kelly Cristina Benetti
89
Criao e implantao do mtodo 360
Introduo
Neste captulo falaremos de um dos mtodos de avaliao de desempenho mais
utilizados nos dias de hoje: o 360.
O mtodo 360 se diferencia dos demais, pois possibilita a minimizao daquilo
que mais preocupa todo e qualquer gestor responsvel em um processo de avaliao:
a tendenciosidade e a subjetividade.
Porm, uma ressalva. muito importante que mesmo adotando todos os cuida-
dos possveis, este mtodo no elimina de vez os pontos apresentados, ele tende a
minimizar estes problemas, tornando todo o sistema mais executvel.
Consideraes iniciais sobre o sistema de avaliao
de desempenho considerando o mtodo 360
Para que se possa criar um sistema de avaliao de desempenho considerando o
mtodo 360 , importante entender o seu conceito e propsito.
Na viso de Tanke (2004, p. 264), a avaliao em 360 tem por fnalidade oferecer
o feedback de todas as fontes, incluindo supervisores, colegas, subordinados, a prpria
pessoa e clientes.
J Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 223) consideram que a avaliao de de-
sempenho 360 destina-se a fornecer aos funcionrios a viso mais precisa possvel,
com pareceres de todos os ngulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes e
outros. Para estes autores, este sistema mais efcaz, pois combina mais informaes
que uma avaliao de desempenho comum, pode tornar-se complexo do ponto de
vista administrativo.
90
PRS
O sistema mais abrangente no sentido de que so reunidas as respostas
de vrias perspectivas.
A qualidade das informaes melhor (a qualidade dos respondentes
mais importante que a quantidade).
O que eles querem dizer com isso? Muito simples: uma avaliao que contempla
a participao de vrias pessoas no processo como um todo e que com uma viso mais
plural, alm de ter maiores condies de se fazer um diagnstico mais preciso, o gestor
tende a trabalhar evitando as tendenciosidades pessoais, pois em uma organizao
pode ter aes defensivas ou ofensivas em relao a uma pessoa.
Por exemplo, no improvvel a chance de existir algum na empresa que voc
no se d to bem, ou ento exista uma pessoa que voc se d super bem. Com isso, as
nossas emoes ou sentimentos podem atuar de maneira a alterar nossas percepes
das coisas, prejudicando assim todo o contexto e propsito da avaliao.
O mesmo acontece quando costumamos ser avaliados. Nem sempre adotamos
uma postura racional de atuao. E isso tende a prejudicar muito o resultado gerado
nas avaliaes como um todo. De certa forma, essa afrmao vai ao encontro do pen-
samento de Lucena (1995), onde para ela ao se deparar com a avaliao, o ser humano
pode reagir em duas dimenses: intelectual e emocionalmente. Ela comenta que essas
dimenses atuam em ritmos diferentes. Quando realizado de forma racional ou inte-
lectual, o ser humano responde as questes de forma mais rpida, pela sua capacidade
de observar, entender, julgar e concluir. Porm, emocionalmente, ele tende a ser mais
lento para decidir, aceitar e dar as respostas esperadas, uma vez que alguns fatores
acabam atrapalhando a forma de se perceber as coisas, tais como: insegurana, reao
ao desconhecido, medo de falhar, de se expor, dentre outros.
por esses fatores que uma avaliao de 360 tende a dar mais certo. Partin-
do da premissa que se mensura quantitativamente e qualitativamente o alcance de
metas e tambm, quanto mais pessoas participarem do processo tende a melhorar.
Dependendo da abordagem adotada no mtodo de avaliao, as contribuies po-
dero ser excepcionais.
Uma questo importante se a avaliao de desempenho baseada no mtodo
360 to boa, por que at agora nem todas as empresas o adotaram? Para que eu
possa lhe responder, importante voc visualizar o que os autores Bohlander, Snell e
Sherman (2005) mencionam como pontos prs e contras da aplicao deste mtodo.
Veja o quadro a seguir:
Quadro 1 Prs e contras da avaliao de 360
A
v
a
l
i
a
o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
91
C
r
i
a
o

e

i
m
p
l
a
n
t
a
o

d
o

m
t
o
d
o

3
6
0
o
Complementa as iniciativas de TQM enfatizando clientes e equipes internos/
externos.
Pode suavizar noes tendenciosas/preconceitos, visto que o feedback vem
mais de pessoas e no de apenas um indivduo.
O feedback de colegas e de outros pode contribuir para o autodesenvolvi-
mento do funcionrio.
CONTRAS
O sistema complexo na combinao de todas as respostas.
O feedback pode ser intimidante e causar ressentimento se o funcionrio
sentir que os respondentes fzeram compl contra ele.
Pode haver opinies confitantes, embora precisas, de cada ponto de vista
respectivo.
O sistema requer treinamento para funcionar bem.
Os funcionrios podem tramar ou jogar com o sistema, dando avaliaes
invlidas uns sobre os outros.
Os avaliadores podem no se responsabilizar por suas avaliaes, se elas
forem annimas.
O primeiro ponto diz que o sistema torna-se complexo na combinao de todas
as respostas. De fato, pois por mais que se tabule, h chances de se chegar a resultados
praticamente iguais. Por exemplo: 50,01% das pessoas que avaliaram o profssional x
e mencionaram que ele pr-ativo. Por outro lado, 49,99% disseram que este profs-
sional no pr-ativo. Analisando sob o contexto quantitativo, ele de fato pr-ativo.
Porm, qualitativamente falando, ele no to pr-ativo assim.
O segundo ponto o que geralmente mais acontece, o gestor deve tentar ao
mximo criar uma cultura de melhoria contnua mediante o processo de avaliao.
um fato de que ningum, mas absolutamente ningum, gosta de ser avaliado. Quando
a avaliao boa, as pessoas costumam fcar contentes, ainda mais se as mesmas foram
realizadas pelos seus pares. Mas, quando a avaliao negativa, as coisas tornam-se
pessoais, fator esse, que faz com que surja um sentimento inexplicvel de perseguio.
nesse momento que, usualmente, o funcionrio passa a se ver e se comportar como
vtima do processo.
O terceiro ponto lembra muito o primeiro. Pode haver opinies confitantes, mas
precisas sobre o fator de avaliao, para isso o gestor deve realizar outras investigaes,
92
ou adotar outras tcnicas de avaliao de desempenho. E isso, nem todos querem fazer.
Alm disso, importante comentar que o fato das pessoas terem opinies diferencia-
das no signifca que elas discordam de tudo e sim, que elas esto vendo as aes sob
prismas diferentes. Pense no seguinte comentrio: a verdade, dependendo do ponto
de vista, pode ter muitas facetas.
O quarto ponto refere-se a um problema que, de certa forma, muito comum a
qualquer processo de avaliao, seja quem for o avaliador. Se as pessoas que forem
participar do processo no esto treinadas, de nada adiantar aplic-lo por si s. im-
portante que neste treinamento haja um esclarecimento dos propsitos da avaliao,
bem como uma comunicao muito forte de como se deve proceder, quais so os itens
constitutivos, dentre outros aspectos.
O quinto ponto, por sua vez, refere-se tambm h algo muito comum quando se
fala em avaliao de desempenho, infelizmente existem pessoas que no so maduras o
sufciente para entender que essa ferramenta, quando bem utilizada, proporciona condi-
es de melhorias para todos. Alm disso, est cada vez mais comum verifcar organiza-
es que esto adotando os resultados da avaliao de desempenho para terem maiores
benefcios salariais (adoo da avaliao de desempenho como critrio para elevao de
nvel nos planos de cargos e salrios). Com base neste raciocnio, Bohlander, Snell e Sher-
man (2005) pensam inclusive no que acontece de se ter funcionrios que fcam nervosos
quanto possibilidade de todos conspirarem contra eles em suas avaliaes.
Cito ainda que existem pessoas que no levam a srio toda e qualquer iniciativa
da empresa em tentar obter subsdios para promover aes de melhoria e, com isso,
acabam levando na brincadeira algo que poderia gerar resultados positivos para elas
mesmas. Mas, no podemos deixar de lembrar que a natureza humana muito curio-
sa. Sabe-se que muitas pessoas acabam jogando com os processos de avaliao para
criar fatos depreciativos aos seus desafetos, ou seja, levam para as questes pessoais e
no-profssionais. Tendem a terem atitudes defensivas. Compreensvel, mas, em hip-
tese alguma deve ser incentivada.
O sexto e ltimo ponto diz que os avaliadores podem no se responsabilizar pela
avaliao se elas forem estruturadas para serem feitas no anonimato. Eu no vejo isso
como algo plenamente negativo, muito pelo contrrio. Se voc estiver trabalhando com
pessoas esclarecidas, certamente isso no ser um fator complicador. Pense que as pes-
soas tambm sofrem infuncias de outras, independente do cargo ou situao profssio-
nal existente. Logo, quando no identifcadas, tendem a deixar de lado as atitudes corpo-
rativistas e, quem sabe, pensem, de fato, em contribuir para a melhoria do seu prximo.
Enfm, na Administrao em geral, tudo depende. Analise os dependes e tire as
suas prprias concluses. O mais importante que sinta-se seguro o sufciente para
construir um sistema voltado para a excelncia.
A
v
a
l
i
a
o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
93
C
r
i
a
o

e

i
m
p
l
a
n
t
a
o

d
o

m
t
o
d
o

3
6
0
o
Uma das formas para evitar situaes assim como essas sugeridas pelos autores
para a realizao deste captulo, onde a essncia a seguinte: se uma empresa comea
apenas com feedback de desenvolvimento no-vinculado remunerao, a promo-
es e a outros aspectos , os funcionrios se acostumaro ao processo e provavelmente
valorizaro as opinies que recebem de vrias partes (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN,
2005, p. 223). O que eles querem dizer com isso? Que o gestor deve comear devagar.
Outras aes tambm devem ser desenvolvidas visando minimizar os efeitos
negativos diagnosticados na avaliao de desempenho 360. Segundo a maioria dos
autores consultados para a elaborao deste material, sugere-se que o gestor crie con-
dies de assegurar o anonimato. Tal ao vem a reforar o que j fora dito sobre o
assunto. A outra ao responsabilizar os respondentes, a partir do momento em que
atribui a algum a responsabilidade de algo e cobra por isso, o comprometimento vem
ao natural. Nesse sentido, os gestores devem, ao mximo, ponderar sobre a contribui-
o de cada integrante, bem como participar ativamente do processo de preparao e
implantao do sistema. Somente assim tornar-se- um processo mais seguro e conf-
vel, pois as partes envolvidas se sentiro pertencentes a tudo, no tendo ou gerando
problemas com vieses decorrentes do desconhecimento de alguma rotina.
Passos para a criao de um sistema de avaliao
de desempenho considerando o mtodo 360
Depois de esclarecer todos os possveis problemas sobre a implantao do siste-
ma de avaliao de desempenho 360 , torna-se necessrio seguir alguns passos que
sero detalhados a seguir:
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
Determinao de
quem vai avaliar
Determinao da
periodicidade da
avaliao
Determinao
dos critrios
de avaliao
Construo do
instrumento
de avaliao
Consideraes
iniciais de como
se avaliar
Preparao para o
treinamento dos
avaliadores e
avaliados
3. Passo
4. Passo
2. Passo
1. Passo
5. Passo
Etapas ps-avaliao de
desempenho
Avaliao de
desempenho
Figura 1 Etapas da avaliao de desempenho 360.
94
Conforme apresentado na fgura 1, os pontos so:
determinao de quem vai avaliar;
determinao da periodicidade da avaliao;
defnio dos critrios a serem avaliados;
consideraes iniciais de como se avaliar;
etapas ps-avaliao.
Tendo apresentado os pontos a serem seguidos, o gestor, dever defnir primei-
ramente quem deve fazer a avaliao. Saiba que uma deciso estratgica, pois os
motivos j so bem conhecidos.
Como o mtodo o de 360 , certamente mais de uma pessoa far a avaliao.
Antes de apresentar quem poder faz-la, preponderante saber que o avaliador deve
ter um contato muito prximo com o avaliado, pois evita-se assim as subjetividades e,
principalmente, os erros em funo do desconhecimento das rotinas de trabalho. Esse
erro do desconhecimento das rotinas de trabalho, inclusive, muito comum, o que faz
com que todo o processo seja colocado em dvida por aqueles que o fazem.
Logo, quando se fala em contato, entende-se como uma relao de dependncia
de uma funo ou conjunto de funes de determinado cargo a ser avaliado, ou ento
uma relao de complementaridade, capaz de promover um contato direto naquilo
que a essncia do cargo. Quando no se tem esse tipo de relao, sugere-se no con-
templar tal pessoa para o processo de avaliao.
Ento, visando-lhe proporcionar subsdios para saber quem pode participar do
processo de avaliao, sugiro que observe a fgura a seguir:
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
Figura 2 Participantes do processo de avaliao de desempenho 360.
Colegas
Chefe imediato
Colegas Funcionrio
Subordinados
rgo de RH
Clientes internos
Comisso de
avaliao
Clientes externos
A
v
a
l
i
a
o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
95
C
r
i
a
o

e

i
m
p
l
a
n
t
a
o

d
o

m
t
o
d
o

3
6
0
o
Constam na fgura 2, os mais utilizados para o processo de avaliao de desem-
penho 360 so, indiscutivelmente, os subordinados, o chefe imediato, os colegas de
trabalho e, em segundo plano costumam aparecer os clientes internos, os externos,
a comisso de avaliao e o rgo de RH. Explica-se o motivo: os primeiros possuem
uma relao direta, conforme j salientado. Os demais, nem tanto, a no ser que a or-
ganizao proporcione condies para tanto.
Existe um ponto que deve ser ponderado em relao prpria avaliao de desem-
penho: o da autoavaliao. Afnal, deve ou no entrar no contexto avaliativo? A resposta
: depende, pois, ultimamente bastante perceptvel empresas, no pas, utilizando os
princpios da autoavaliao. Por exemplo, vlido a partir do momento em que o funcio-
nrio avaliado tenha em mente que aquilo que est sendo feito para a sua melhoria e
que os resultados tendem a ser mais confveis. Porm, existem pessoas que pensam ao
contrrio e utilizam a avaliao de desempenho como uma ferramenta para forjar uma
situao que no a real, com isso, acaba perdendo todo o valor da ao.
Independente do comportamento da pessoa no momento da autoavaliao,
importante que o gestor deste processo, deixe claro antecipadamente quais critrios
de avaliao sero analisados, pois a transparncia neste momento muito importan-
te. Deixe claro o peso da avaliao dele sobre os demais, caso voc faa algo diferen-
ciado. E evidencie que essa ao servir como ponto de partida para as suas prprias
anlises enquanto gestor. So ponderaes deste tipo que acabam minimizando esses
vieses desagradveis.
Um outro ponto que merece destaque a questo dos pesos. Onde poder adotar
pesos iguais para todos os respondentes. Assim diferenciados os pesos conforme o
nvel de envolvimento do avaliador ou cargo ocupado. Desta forma, caso adote pesos,
no se esquea de ponder-los em uma tabulao, pois quando se adotam pesos, os
sistemas acabam fcando mais igualitrios.
A partir do momento em que determina quem vai fazer a avaliao, deve-se capa-
citar essa pessoa para que ela saiba como proceder no momento da avaliao, e prin-
cipalmente durante todos os outros dias em que no ocorre formalmente a avaliao,
pois esses so os pontos mais importantes. O dia da avaliao serve apenas para se
registrar ofcialmente as impresses sobre o desempenho de algum. A real avaliao
ocorre cotidianamente e, para tanto, importante que tanto o avaliado, quanto os ava-
liadores saibam antecipadamente em que quesitos sero e faro as devidas anlises.
Em paralelo, o gestor deve defnir a periodicidade da avaliao. Tal deciso per-
tinente para que as pessoas possam se preparar da melhor maneira possvel, assim
como acompanhar com mais detalhes o desempenho de seus pares. A partir do mo-
mento em que a primeira avaliao feita, surgem pontos a serem melhorados. Nesse
sentido, acredita-se que em um segundo momento de avaliao as pessoas consigam
96
perceber se houveram ou no diferenas signifcativas de melhoria, por isso impor-
tante se trabalhar com perodos de avaliao.
Outro ponto que deve ser bem ponderado o do critrio de avaliao, pois de-
pendendo de quem vai avaliar, inicia-se o processo mediante determinao de metas.
Geralmente quem faz a anlise do alcance ou no de tais metas o chefe imediato.
Todavia, no se analisa somente o lado quantitativo das metas e sim como elas foram
alcanadas. E neste ponto que o gestor deve defnir e deixar bem claro para os avalia-
dores no que eles tero que se concentrar para fazer mensurar.
Usualmente, conforme declaraes de Reis (2000, p. 60), a avaliao de desem-
penho mediante mtodo 360 baseia-se em comportamentos observveis. Pergun-
to: voc sabe o que um comportamento? Para conhecimento, comportamento a
maneira de como a pessoa se porta em uma determinada situao. No podemos nos
confundir com atitudes, que so predisposies para as aes. Posso lhe afrmar que as
atitudes esto contidas no comportamento.
Ento, voltando ao assunto, de acordo com Reis (2000, p. 60), a avaliao 360
acaba contemplando o levantamento das percepes que as pessoas tm a respei-
to de determinados comportamentos que esto sendo avaliados. Afrma-se que esses
comportamentos devero ser previamente escolhidos pela organizao, em funo
dos atributos inerentes ao cargo ocupado ou que estejam em consonncia com os
objetivos estratgicos, misso, viso e princpios da empresa. Lembre-se que tais
pontos devem ser derivados para a realidade funcional, uma vez que esto todos
interligados.
Uma vez defnidos os comportamentos considerados aceitveis, deve-se criar o
instrumento de avaliao que, de preferncia, deve ser elaborado considerando a uti-
lizao de uma escala grfca ou qualquer outra que voc, como gestor, tenha maior
familiaridade para trabalhar o processo de avaliao.
Depois de ter tudo isso defnido, o gestor idealizador do processo, dever colocar
todos os procedimentos de forma bem explicada no papel, no intuito de criar um guia
para que os avaliadores e os avaliados saibam como ocorrer o processo como um
todo. Com base neste guia, torna-se mais fcil trabalhar o processo de treinamento das
pessoas, pois j se tem o padro desejado detalhado.
Se parar para pensar, todos esses processos ocorrem, de certa maneira, em parale-
lo, ou seja, no existe uma ordem plena de qual o primeiro, uma vez que uma deciso
leva a outra e assim vice-versa. Existem processos que acabam permeando todos os
demais, tais como a construo dos instrumentos e a prpria preparao do guia.
Com o processo de avaliao j realizado, o gestor deve se preocupar em tabular
todos os dados e, sobretudo, comear a fazer as suas ponderaes e anlises sobre os
A
v
a
l
i
a
o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
97
C
r
i
a
o

e

i
m
p
l
a
n
t
a
o

d
o

m
t
o
d
o

3
6
0
o
resultados obtidos. Cabe destacar que a interpretao destes fatos deve ter como base
de apoio tambm os dados da organizao que estejam em consonncia com o cargo
avaliado, pois o gestor ter que passar um feedback dos resultados obtidos, o que
tarefa, esta, nada fcil de se fazer.
Inclusive, o problema no avaliar. O problema est exatamente no momento de
se dar uma resposta dos resultados encontrados ao avaliado.
Segundo Tanke (2004, p. 264), o feedback em 360 oferece ao funcionrio uma
perspectiva de como ele visto pelos demais. Portanto, preciso tomar cuidado para
assegurar que a pessoa que esta recebendo o feedback compreenda o processo e no
seja levada a pensar como se todos o tivessem prejudicando.
Para Reis (2000, p. 60), o importante que os feedbacks recebidos em geral sirvam
como base para a construo de um plano de desenvolvimento pessoal ou para
outras atividades de continuidade propostas pela organizao, tais como follow-ups
e treinamento.
Porm, Reis (2000, p. 70) afrma que embora a maioria das pesquisas apresente
resultados otimistas com relao avaliao 360 , h estudos que chegaram a con-
cluses menos promissoras. Na sua viso, para que haja qualquer mudana positiva
em relao ao feedback da avaliao 360, o funcionrio deve querer, ou seja, deve
estar motivado para tanto. Caso contrrio, no alcanar os resultados desejados. Ana-
lisando criticamente esta afrmao, devemos concordar que todo o processo, para
ser considerado efetivo, depende exclusivamente do ser humano. A motivao neste
caso a mola propulsora, capaz de impulsionar uma pessoa tanto para cima (motiva-
da), quanto para baixo (frustrada). Nessa hora, o gestor dever trabalhar com bastante
insistncia, tendo em vista que as pessoas no podem ser motivadas e sim, estimula-
das. A motivao algo muito pessoal, logo, procure identifcar o que faz com que as
mesmas fquem motivadas e desenvolva aes para tanto, pois caso no o faa, no
adiantar de nada ter o melhor sistema de avaliao de desempenho.
Reis (2000), ainda salienta que quando se fala em mudanas, as mais efetivas so
as que no demandam uma troca radical de comportamento. Ou seja, as pessoas, de-
pendendo do que lhe fora passado percebero as coisas de uma forma e, inconscien-
temente, faro a avaliao do custo versus benefcio.
Em suma, fque atento a essas questes, pois contar com mais pessoas para par-
ticipar do processo de avaliao pode ter pontos positivos, ou dependendo do caso,
podem surgir pontos negativos. E quando se fala em gesto, o gestor deve ter claro
que a partir do momento em que ele executa alguma coisa, no d para voltar atrs.
uma questo de credibilidade e de imagem. Agora isso no signifca que pelo fato
de implementar algo novo isso permanecer estagnado, e preponderante trabalhar
com a flosofa de melhoria contnua.
98
TEXTO COMPLEMENTAR
Avaliao 360: viso ampla do desempenho
(BISPO, 2008)
A avaliao de desempenho um processo que nunca passa despercebido
pelo quadro corporativo, pois mexe literalmente com a chamada zona de conforto
de muitas pessoas. O impacto gerado para os profssionais, seja positivo ou negati-
vo, vai depender de determinados fatores como, por exemplo, da maneira que cada
empresa aplica a ferramenta e at da maturidade dos profssionais que so avalia-
dos. Existem vrios mtodos de avaliao disponibilizados no mercado, no entanto
h um que possibilita que a anlise da performance seja feita com a participao
direta de todos os que mantm algum vnculo com o avaliado. Trata-se da avaliao
360 que envolve o gestor, os colegas, os subordinados, entre outros.
Uma organizao que tem uma slida experincia com a avaliao 360 a
Lojas Renner uma das maiores redes de departamento de vesturio do Brasil que
conta com 87 lojas localizadas nos Estados de So Paulo, Rio Grande do Sul, Rio de Ja-
neiro, Paran, Minas Gerais, Santa Catarina, Pernambuco, Cear, Gois, Mato Grosso,
Mato Grosso do Sul, Bahia, Sergipe, Amazonas e no Distrito Federal. Atualmente, a
companhia possui cerca de oito mil colaboradores.
A implantao da avaliao 360 ocorreu h quase dez anos, ocasio em que
a empresa decidiu adotar o sistema de Gesto Participativa. De acordo com Clarice
Martins da Costa, diretora de RH das Lojas Renner, era necessrio adotar processos
transparentes, uma vez que a organizao queria tirar o discurso do papel e aplic-lo
na prtica. Para isso, antes de implantar a avaliao 360 a rea de RH defniu todas
as competncias necessrias para os diversos cargos existentes na estrutura organi-
zacional, para em seguida avaliar a performance dos colaboradores.
Queramos fortalecer o entendimento da relao lder-liderado e o processo
tinha que ser bilateral e no uma via de monica. O interessante foi que atravs da
avaliao 360 os colaboradores passaram a entender o papel do avaliador e toma-
ram a postura de se autoavaliarem. Com isso, eles conseguiram olhar para si e viram
os potenciais que precisavam ser desenvolvidos, quais os gaps que a organizao
tinha identifcado neles, explica a diretora de RH, ao acrescentar que logo aps a
aplicao da avaliao, a organizao teve condies de implantar o sistema de re-
munerao por competncias. Hoje, nas Lojas Renner, vrios sistemas de RH esto
A
v
a
l
i
a
o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
99
C
r
i
a
o

e

i
m
p
l
a
n
t
a
o

d
o

m
t
o
d
o

3
6
0
o
ligados avaliao 360, pois a partir dos resultados obtidos so defnidos vrios
inputs, inclusive os que determinam a promoo dos colaboradores para cargos de
mais destaque.
Vale salientar que a implantao da avaliao 360 no foi um processo rpido,
pois do perodo de elaborao do instrumento at a sua aplicao, correu um ano.
No incio, a Lojas Renner enfrentou algumas difculdades para implantar o sistema
principalmente em relao aos gestores que chegaram a mostrar certa resistncia
novidade. Isso ocorreu devido ao aculturamento corporativo, pois no estavam
acostumados a ouvir a opinio de quem eles avaliavam periodicamente, ou seja,
os seus subordinados. Por sua vez, os liderados apresentaram uma receptividade
melhor, pois eles passaram a ter a oportunidade de mostrar o prprio pensar, com-
plementa Clarice Martins Costa.
A prtica do processo a aplicao da avaliao 360 das Lojas Renner acon-
tece a cada semestre para todos os nveis operacionais e anualmente para os pro-
fssionais que exercem cargos de gerncia. relativamente simples, pois a mesma
est apoiada em um software que agiliza o processo. Nesse sentido, o colaborador
orientado a entrar no sistema da Intranet, com seu login e senha. Em seguida, acessa
o Portal RH onde encontra o instrumento e realiza uma avaliao de si, dos colegas/
pares e do seu gestor. Depois que as questes so respondidas, o sistema compila a
pontuao, faz a juno dos dados e o resultado fnal chega s mos da rea de RH.
Alm das competncias tcnicas que so avaliadas, tambm temos a preocu-
pao de observar se o funcionrio tambm possui competncias comportamen-
tais, que so fundamentais para o negcio. Dentre essas, damos nfase a competn-
cias como esprito para trabalho em equipe, foco no cliente, equilbrio emocional,
relaes interpessoais, entre outras, ressalta a diretora de RH.
O resultado da avaliao 360 tem como base quatro nveis:
nvel 1 o colaborador precisa desenvolver competncias;
nvel 2 o colaborador tem as competncias em desenvolvimento;
nvel 3 o colaborador tem as competncias e as aplica;
nvel 4 o colaborador tem as competncias e as aplica acima das expecta-
tivas da organizao.
Quem se enquadra nos nveis 1 e 2 participam de um plano de desenvolvi-
mento individual, enquanto que os profssionais que atingem os nveis 3 e 4 so
100
preparados para assumirem cargos mais elevados, com chances reais de ascenso
profssional. Caso o funcionrio consiga duas avaliaes negativas consecutivas, ele
desligado da empresa, destaca Clarice Martins, ao explicar que antes que o desli-
gamento acontea, feito um investimento macio em treinamentos promovidos
pela Universidade Corporativa da organizao, a Academia Renner para que o pro-
fssional desenvolva as competncias necessrias para o seu cargo.
Aps a avaliao quando o processo de avaliao 360 da Lojas Renner
concludo, tem incio uma outra fase o retorno para os avaliados. Clarice Martins
Costa afrma que a prtica de fortalecer o feedback fez com que os colaboradores
passassem a ver a avaliao como uma ferramenta de desenvolvimento, pois atra-
vs dela que eles identifcam as competncias que precisam ser trabalhadas e com
isso, tm reais chances de ascenso na carreira.
ATIVIDADES
Cite e explique os passos para a implantao de um sistema de avaliao de 1.
desempenho 360.
A
v
a
l
i
a
o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
101
C
r
i
a
o

e

i
m
p
l
a
n
t
a
o

d
o

m
t
o
d
o

3
6
0
o
Com base nos passos para implantao de um sistema de avaliao de desem- 2.
penho 360, crie um modelo que atenda a avaliao do cargo de Supervisor Ad-
ministrativo, partindo da premissa que acima deste cargo est o Gerente Admi-
nistrativo, abaixo est o Assistente Administrativo e existem outros colegas de
mesmo nvel hierrquico com amplo conhecimento da funo desempenhada.
Quais cuidados o gestor deve tomar no momento de se idealizar um plano de 3.
avaliao de desempenho 360?
Gabarito
Criao e implantao do mtodo 360
Os passos para a implantao de um sistema de avaliao de desempenho de 1.
360 so: determinao de quem vai avaliar; determinao da periodicidade da
avaliao; defnio dos critrios a serem avaliados; consideraes iniciais de
como se avaliar; etapas ps-avaliao.
O ponto de partida o desenho do cargo do supervisor para que seja possvel 2.
verifcar quais aes ele desenvolver, bem como qual o perfl profssional ne-
cessrio para a execuo do que lhe fora proposto. Aps estas defnies, o aluno
dever criar as metas e tambm determinar quais critrios derivados do perfl
estaro contidos no instrumento de pesquisa. Dever tambm, no momento
de se fazer o questionrio, pensar em qual mtodo gostaria de trabalhar. Sugiro
sempre o da escala grfca que mais fcil para visualizar. Posteriormente, dever
deixar claro a periodicidade da avaliao, criar um manual de avaliao e, por fm,
pensar em formas de treinar os participantes e preparar, de forma preliminar, os
pontos para serem comunicados como feedback.
O primeiro a escolha dos avaliadores, preparar um guia de informaes com- 3.
pleto de como se avaliar, mas sem abordar as preferncias pessoais. Dever de-
fnir os passos e, sobretudo, os cuidados que dever ter com o avaliado.

Criação e Manutenção Do Modelo 360º

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Criação e Manutenção Do Modelo 360º

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

2009

Potrebbero piacerti anche