Gerencia de Proyectos

conocimiento para crecer
grupo
www.bsgrupo.com
GERENCIA DE PROYECTOS
Luis Ibazeta
Material de Estudio
Expositor:
PROGRAMA EN
GERENCIA DE PROYECTOS
ONLINE
grupo
Programa en Gerencia de Proyectos ONLINE
PERFIL DEL PROGRAMA EN GERENCIA DE PROYECTOS
2011 LIMA

SLABO

I. INFORMACIN GENERAL

Cdigo Programa : GERPROY ONLINE 2011 III LIMA
Programa : Gerencia de Proyectos 2011
Profesor : Luis Ibazeta
Email : libazetac@gmail.com
Duracin : 36 horas

II. PRESENTACIN

El curso est orientado a conocer y manejar los conceptos y herramientas
fundamentales de la planificacin y control de recursos para los proyectos de
forma estructurada y relacionada con los restantes cuerpos del conocimiento de la
Gerencia de Proyectos. Sealar habilidades, tcnicas y conocimientos que deben
ser manejados para la correcta ejecucin de las actividades bajo la
responsabilidad del Gerente de Proyecto.

III. OBJETIVO GENERAL

El participante conocer los procesos para disear, gestionar y controlar proyectos
tomando como base las prcticas word class proporcionadas por el Project
Management Institute (PMI) registradas en el Project Management Body of
Knowledge (PMBOK 2008).

IV. OBJETIVOS ESPECFICOS

Los participantes adquirirn habilidades prcticas para: El uso de tcnicas,
herramientas y habilidades para la gestin de proyectos en general Conocer la
forma de planificar y controlar los proyectos Comprender y utilizar la Terminologa
de la gestin de proyectos
grupo
V. EVALUACIN

Asistencia mnima : 70% al curso
Promedio mnima aprobatoria : De 13 en escala vigesimal

La composicin de la evaluacin para obtener el promedio final es:

Mecanismo de Evaluacin Ponderacin Descripcin
Fecha
Aplicacin
Asistencia 10% Permanente

Fecha de entrega de promedio final del curso:

Las fechas de evaluacin son definitivas e impostergables, cualquier entrega
posterior no ser considerada dentro de la evaluacin del curso.

Es justificable el 30% de inasistencias siempre y cuando sean comunicadas con
anterioridad a la fecha de inasistencia pero no en la entrega de trabajos o
exmenes.

Es responsabilidad exclusiva del alumno el no comunicar la inasistencia as como
de no presentarse a la entrega de trabajos y evaluaciones.

VI. CONTENIDO DETALLADO DEL CURSO

Introduccin a la gerencia de Proyectos
Situacin histrica de los proyectos, Factores clave para el xito de un
proyecto.
El Project Management Institute, Certificacin PMP

Marco conceptual de la gerencia de Proyectos
Definiciones de proyecto, gerencia de proyectos, la Oficina de
Proyectos.
Ciclo de vida de un proyecto, relacin entre el ciclo de vida del producto
y ciclo de vida del proyecto.
Relacin entre los stakeholders y el proyecto.
Tipos de Organizacin.

Grupos de Procesos de la Gerencia de Proyecto
Procesos de la gerencia de proyectos.
reas de Conocimiento.
grupo

Gestin de la Integracin del Proyecto
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter).
Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto.
Dirigir y gestionar la ejecucin del Proyecto.
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto.
Control Integrado de Cambios.
Cerrar Proyecto o fase.

Gestin del Alcance del Proyecto
Recopilar Requerimientos.
Definicin del Alcance.
Crear EDT.
Verificacin del alcance.
Control del alcance.

Gestin del Tiempo del Proyecto
Definicin de las actividades.
Establecimiento de la secuencia de las actividades.
Estimacin de los recursos de las actividades.
Estimacin de la duracin de las actividades.
Desarrollo del Cronograma.
Control de Cronograma.

Gestin de los Costos del Proyecto
Estimacin de Costos.
Preparacin del presupuesto de Costos.
Control de Costos.

Gestin de la Calidad del Proyecto
Planificacin de la Calidad.
Realizar el Aseguramiento de la Calidad.
Realizar el Control de la Calidad.

Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
Planificacin de los Recursos Humanos.
Adquirir el equipo de proyecto.
Desarrollar el equipo de proyecto.
Gestionar el Equipo del Proyecto.

Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
Identificar Interesados.
Planificacin de las Comunicaciones.
Distribucin de la informacin.
Informar desempeo.
grupo
Gestionar a los interesados.

Gestin del Riesgos del Proyecto
Planificacin de la Gestin de Riesgos.
Identificacin de Riesgos.
Anlisis Cualitativo de Riesgos.
Anlisis Cuantitativo de Riesgos.
Planificacin de las respuestas a los riesgos.
Seguimiento y control de Riesgos.

Gestin de Adquisiciones del Proyecto
Planificar Adquisiciones.
Efectuar Adquisicin.
Administracin del Contrato.
Cierre del Contrato.

Responsabilidad Social y Profesional

VII. PROGRAMACIN

DAS HORARIOS
MARTES 19:00 - 22:00 hrs.

VIII. MATERIAL DEL CURSO

Se entregar:

Material de Estudio
CD

IX. PAUTAS COMPLEMENTARIAS

El profesor es el responsable de la elaboracin del material y de las actividades;
as como quien absolver las consultas que le realicen a travs del correo
electrnico.

Adicionalmente la Coordinadora Acadmica ser la encargada de supervisar el
cumplimiento de las tareas. Ud. podr comunicarse con ella travs de su correo
electrnico.
grupo

Expositor

Luis Ibazeta Cardenas (Per)

Ingeniero Electrnico, graduado de la Universidad Nacional de Ingeniera.
Especializado en Sistemas informticos y Transmisin de Datos. Especializacin en
Gestin de Proyectos segn estndar del PMI. (Project Management Institute), con
Certificacin PMP obtenido en J ulio 2004 y revalidado hasta el 2010. Con Maestria en
Sistemas y actualmente cursando un MBA en el Tecnolgico de Monterrey.
Con 8 aos de experiencia en Gestin de Proyectos en el campo de las
Telecomunicaciones, actualmente se desempea como Project Management dentro de
la Gerencia de Proyectos de Telefnica del Per.
grupo
Curso de Direccin de
Proyectos
Introduccin
LUIS IBAZETA CRDENAS, PMP,
MBA
PRESENTACIN:
Luis Ibazeta, PMP, MBA
10 Aos de Experiencia en Gestin de
Proyectos TIC
Consultoras, PONENCIAS y
Capacitacin en diversas
organizaciones Y EVENTOS
MBA del Tecnolgico de Monterrey
MAESTRIA EN SISTEMAS
Certificado PMP desde el 2004,
PROFESOR AUTORIZADO MS PROJECT
Tiempos libres: lectura, pintura,
FOTOGRAFIA, cine
Expectativas: Aprender de mis alumnos
1
grupo
METODOLOGA
El obejtivo del curso es que el participante
pueda hacer uso de los conocimientos
aprendidos desde el primer da.
Se entregarn plantillas para el uso
prctico de los conceptos.
Se darn casos prcticos para resolver.
Uso de herramientas de gestin
PRESENTACIN DE PROYECTO PERSONAL
CALIFICACIN
ASISTENCIA 20%
PARTICIPACIN 20%
TRABAJO PERSONAL 20%
PROYECTO 40%
2
grupo
AGENDA
Introduccin
Ciclo de Vida de un Proyecto
Organizacin y cultura
Por qu fallan los proyectos?
Framework del estndar PMBOK
Identificacin de necesidades
CASO: DIRECCIN DE PROYECTO
PARA MEJORAR LA SALUD
3
grupo
Definicin del Proyecto
Objetivo establecido
Propsito nico
Temporal
Principio
Fin
Elaboracin progresiva
Involucra incertidumbre
Ejemplos:
Construir el tren elctrico
No es un proyecto:
Operar el tren elctrico
UN PROYECTO ES UN ESFUERZO
TEMPORAL QUE SE LLEVA A
CABO PARA CREAR UN
PRODUCTO, SERVICIO O
RESULTADO NICO. LA
NATURALEZA DE LOS PROYECTO
INDICA UN PRINCIPIO Y UN FINAL
DEFINIDOS.
Definicin del PMBOK 2008
Direccin del proyecto
Identificar el objetivo del
proyecto
Gestionar las expectativas de los
interesados
gestionar los riesgos
Equilibrar las principales
restricciones del proyecto:
Costos
Tiempos
Alcance
Calidad
Recursos
Riesgos
Satisfaccin cliente
LA DIRECCIN DE PROYECTOS
ES LA APLICACIN DEL
CONOCIMIENTO, HABILIDADES,
HERRAMIENTAS Y TCNICAS A
LAS ACTIVIDADES DE UN
PROYECTO PARA PODER
CUMPLIR LOS REQUISITOS DEL
MISMO.
Definicin del PMBOK 2008
4
grupo
Proyecto vs. Operaciones
PROYECTO OPERACIONES
Tiene un inicio y fin definidos No tiene un fin definido
Produce un cambio en la
organizacin
Es impactado por el cambio que
produce el producto del proyecto
Organizacin temporal Organizacin fija permanente
Desarrollar un sistema contable
Ingreso de las cuentas contables
en los libros
Proyecto Programas - Portafolio
PROYECTO PROGRAMA PORTAFOLIO
Tiene relativamente pocos
promotores
Tiene muchos promotores
Es un conjunto de proyectos y
programas
Si fracasa, es un desastre
asumible
Si fracasa, es un desastre
general
Los proyectos y programas no
necesariamente estn inter
relacionadas
Est dirigido a un resultado
tangible
Est dirigido a un resultado de
negocio
Se utilizan mayormente cuando
una empresa presenta inversiones en
varias industrias
El beneficio slo se alcanza
tras su conclusin
El Beneficio aparece por fases
El Beneficio se mide en trminos
agregados
Su riesgo es variable Su riesgo siempre es Alto
Siempre se est monitoreando los
cambios en todos los ambientes de
negocio
Excluye la actividad cotidiana
de la empresa
Puede incluir la operacin de
una empresa
Gestin centralizada
5
grupo
Parmetros
ALCANCE Y CALIDAD
Ciclo de Vida de Proyecto
6
grupo
CONCEPCI
N
DESARROLLO IMPLEMENTACIN
CIERRE
ESTABLECER
OBJETIVOS
ESTUDIAR
ALTERNATIVAS
ESTABLECER
CRITERIOS
ESPECIFICACIONES
DESARROLLAR
PRESUPUESTO
PRELIMINAR
APROBACIN
CRONOGRAMA
RECURSOS
RIESGOS
PERSONAL
PRESUPUESTO
DETALLE
PLAN GENERAL
ORGANIZACIN
COMUNICACIN
MOTIVACIN
TOMA DE DECISIONES
RESOLUCIN DE
PROBLEMAS
MONITOREO
PRONSTICOS
ACCIONES
CORRECTIVAS
CALIDAD
ACEPTACIN DE
ENTREGABLES
LIBERACIN DE
PERSONAL
LIBERACIN DE
RECURSOS
EVALUACIN FINAL
DOCUMENTACIN
LECCIONES
APRENDIDAS
7
grupo
ciclo de vida del producto
Organizacin y Cultura
8
grupo
En la Empresa...
Importancia de la Direccin
de Proyecto
Entendimiento del Ciclo de Vida del
Producto
Competencia en los mercados
Explosin del conocimiento
Enfoque en el cliente
Clasificacin de proyectos
9
grupo
El Gerente de Proyecto
La gerencia de proyectos
y la Organizacin
Organizacin Funcional
Organizacin Mixta dbil
Organizacin Mixta fuerte
Organizacin Proyectizada
10
grupo
La Direccin de proyectos y
la Organizacin
Caractersticas Funcional Matricial Dbil
Matricial
Balanceada
Matricial
Fuerte
Proyectizada
Autoridad
Poco o
ninguno
Limitado Bajo Moderado Moderado Alto Alto - Total
Gestin
recursos
Poco o
ninguno
Limitado Bajo Moderado Moderado Alto Alto - Total
Control
Presupuesto
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Compartido
Director
Proyecto
Director
Proyecto
Rol del
Director de
Proyecto
Tiempo parcial Tiempo parcial
Tiempo
completo
Tiempo
completo
Tiempo
completo
Personal
administrativo
Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo parcial
Tiempo
completo
Tiempo
completo
11
grupo
Factores Ambientales
PROCESOS
ESTRUCTURAS Y
CULTURA
NORMAS DE LA
INDUSTRIA
INFRESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
CONDICIONES DE
MERCADO
CLIMA POLTICO
Clasificacin de Proyectos
12
grupo
Clasificacin de Proyectos
Por qu fallan los
proyectos?
13
grupo
El sndrome del 90%
terminado
Tipo de Errores
14
grupo
Errores relacionados con
la gente
Motivacin socavada
Personal desmotivado
Teora X - Y
Inadecuada definicin de roles y
responsabilidades
Falla en las comunicaciones
Nadie se preocup en ver si haba personal
con suficiente competencia
los procesos
Cronogramas optimistas
Insuficiente gerencia del riesgo
Planeacin insuficiente
Abandono del plan por presiones
Controles gerenciales insuficientes
Redefiniciones frecuentes
15
grupo
los productos
Adornar requerimientos (gold-plating)
Desfase de caractersticas
Adornos de los desarrolladores (ms
gold-plating)
Negociaciones de tire y afloje
Desarrollo orientado a la investigacin
la tecnologa
Sobreestimacin de
ahorros de nuevas
herramientas y mtodos
Alerta con lo que est de
moda
Cambio de herramientas a
mitad del proyecto
Falta de control automtico
del cdigo fuente
16
grupo
Grupo de Procesos de la Direccin de proyecto, PMBOK 2008 (R) - PMI
Procesos de la Direccin
de Proyectos
17
grupo
Procesos de la Gerencia
de Proyectos
INICIACIN
PLANEACIN
CONTROL EJECUCIN
CIERRE
A
Procesos de la Gerencia de
Proyectos
COMPROMISO PARA
EJECUTAR EL
PROYECTO
ENFOQUE PARA
EJECUTAR EL PROYECTO
MONITOREO, MTRICAS Y
TOMA DE ACCIONES
CORRECTIVAS
COORDINACIN
DE STAKEHOLDERS Y
OTROS RECURSOS
ACEPTACIN FORMAL
DEL PRODUCTO Y
FINALIZACIN DEL
PROYECTO
A
INICIACIN
PLANEACIN
CONTROL EJECUCIN
CIERRE
18
grupo
Procesos de la Gerencia de
Proyectos
N
I
V
E
L
D
E
A
C
T
I
V
I
D
A
D
INICIACIN CIERRE
INICIACIN
PLANEACIN
EJECUCIN
CONTRO
L
CIERRE
TIEMPO
reas de Conocimiento
( Project Management Institute)
GERENCIA
DEL
ALCANCE
GERENCIA
DE
INTEGRACIN
GERENCIA
DEL
TIEMPO
GERENCIA
DE
CALIDAD
GERENCIA
DEL
RIESGO
GERENCIA
DEL
COSTO
GERENCIA
DE
RECURSOS
HUMANOS
GERENCIA
DE
COMUNICACIONES
GERENCIA
DE
ADQUISICIONES
19
grupo
Fases del proyecto
PROCESOS DE
INICIACIN
PROCESOS DE
PLANEACIN
PROCESOS DE
CONTROL
PROCESOS DE
EJECUCIN
PROCESOS DE
CIERRE
PROCESOS DE
INICIACIN
PROCESOS DE
PLANEACIN
PROCESOS DE
CONTROL
PROCESOS DE
EJECUCIN
PROCESOS DE
CIERRE
Identificacin de
necesidades
Por qu se da origen
a un proyecto?
Demanda del mercado
Necesidad del negocio
Requerimiento del
cliente
Avance tecnolgico
Necesidad legal
Necesidad social
20
grupo
Seleccin de proyectos
PROYECTOS
OBLIGATORIOS
PROYECTOS
ESTRATGICOS
PROYECTOS
OPERATIVOS
Mtodos de seleccin
HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKIANALYTIC_HIERARCHY_PROCESS
TTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/TALK:ANALYTIC_HIERARCHY_PROCESS/EXAMPLE_CAR#CITE_NOTE-
BHUSHAN.2C_2004-1
Analytic Hierarchy Process
21
grupo
Resumen (1)
direccin de proyectos dos facetas:
INGENIERA
TCNICAS
SOCIOLGICA
Resumen (ii)
dirigir proyectos es dirigir personas
la motivacin es una secuencia origen-destino-origen
una de las mejoras formas de mantener motivado a las personas es
mantenerlos informados
prcticar la cultura de la anticipacin
tener la perspectiva: proyecto total
es necesario contar con el desglose del trabajo (wbs)
secuencia de proyecto: previsin, monitorizacin, realizacin,
seguimientos y control
el director de proyectos debe ser organizador e integrador
22
grupo
ASIGNACIONES
PROYECTO: Seleccionar un proyecto,
que se tenga la mayor cantidad de
informacin, principalmente de la
etapa de inicio y planificacin. este
proyecto permitir plasmar los
conceptos en la prctica.
CASO: desarrollar el caso adjunto en
la informacin adicional. resolver las
preguntas de acuerdo al anexo.
enviarlo antes de la sigunte sesin:
DIRECCIN DE PROYECTO PARA MEJORAR LA SALUD
ACTIVIDADES EN
INTERNET
INFORMACIN DE INTERNET: revisar el enlace VIEWPOINTS
ARTICLES
http://www.pmworldtoday.net/index.htm
23
grupo
ANEXO
1. Introduccin o resumen de la lectura (2 prrafos mximo)
2. Las tres ideas principales de la lectura
3. Las tres ideas que ustedes no estn de acuerdo con el
autor
4. Las tres ideas que aprendieron de la lectura
5. Como relacionan la Gestin de Proyectos con esta
lectura.
ANEXOS
RESUMEN DE LOS
GRUPOS DE
PROCESOS
24
grupo
GRUPO DE PROCESO DE
INICIACIN
El Grupo del Proceso de Iniciacin est compuesto por
aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto
o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtencin de la autorizacin para comenzar dicho proyecto
o fase.
Dentro de los procesos de iniciacin, se define el alcance
inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales.
Se identifican los interesados internos y externos que van a
interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado
global del proyecto.
Si an no fue nombrado, se seleccionar el director del
proyecto.
PRINCIPALES ACTIVIDADES
Seleccionar al Gerente de Proyecto
Recolectar informacin relevante del proyecto
Revisar las lecciones aprendidas de anteriores
proyectos
Recolectar los requerimientos de Alto Nivel y
riesgos
Determinar la organizacin inicial del proyecto
Crear una estrategia de gestin de los interesados
Completar Orden de Magnitud de Estimacin de
Tiempo y Costos
Concluir con el Project Charter
Entender como el proyecto se relaciona con la
Estrategia de la Organizacin
Entender el Objetivo del Proyecto
25
grupo
GRUPO DE PROCESO DE
PLANIFICACIN
El Grupo del Proceso de Planificacin est compuesto por aquellos procesos
realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los
objetivos, y desarrollar la lnea de accin requerida para alcanzar dichos
objetivos.
Los procesos de planificacin desarrollan el plan para la direccin del proyecto y
los documentos del proyecto que se utilizarn para llevarlo a cabo.
La naturaleza multidimensional de la direccin de proyectos genera bucles de
retroalimentacin repetidos que permiten un anlisis adicional.
A medida que se recopilan o se comprenden ms caractersticas o informaciones
sobre el proyecto, puede ser necesaria una mayor planificacin.
Esta incorporacin progresiva de detalles al plan para la direccin del proyecto
recibe generalmente el nombre de planificacin gradual, para indicar que la
planificacin y la documentacin son procesos repetitivos y continuos.
Refinar los requerimientos de alto nivel
Documentar todas las restricciones e hipotesis
Crear los documentos que describen los entregables
Determinar que se debe comprar
Determinar el equipo completo del proyecto
Descomponer el trabajo del proyecto en entregables que la componen
Estimar los recursos que se requieren
Determinar los estandares de Calidad
Crear el plan de respuesta a riesgos
Preparar los documentos de adquisiciones
Integrar todos los planes anexos y los documentos de lnea base
Obtener la firma de aceptacin del plan integral de comunicaciones
26
grupo
GRUPO DE PROCESO DE
EJECUCIN
El Grupo del Proceso de Ejecucin est compuesto por
aquellos procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la direccin del proyecto a fin
de cumplir con las especificaciones del mismo.
Este grupo de proceso implica coordinar personas y
recursos, as como integrar y realizar las actividades del
proyecto de conformidad con el plan para la direccin
del proyecto.
Durante la ejecucin del proyecto, los resultados
pueden requerir que se actualice la planificacin y que
se vuelva a establecer la lnea base.
Gestionar las expectativas de los interesados
Construir los paquetes de trabajo
Recolectar las lecciones aprendidas
Implementar las actividades de aseguramiento de calidad
Crear los reportes de desempeo
Gestionar la informacin del proyecto
Mantener las reuniones de progreso
Realizar acciones preventivas
Corregir los defectos encontrados en el control de calidad
Realizar los cambios aprobados en el sistema integral de cambios
Usar los logs de asuntos
Revisar las propuestas de los proveedores
Implementar los sistemas de recompensas
27
grupo
GRUPO DE PROCESO DE
CONTROL
El grupo del Proceso de Seguimiento y Control est compuesto por aquellos procesos
requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto,
para identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeo del proyecto
se observa y se mide de manera sistemtica y regular, a fin de identificar variaciones
respecto del plan para la direccin del proyecto. El grupo de procesos de seguimiento y
control tambin incluye:
Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles
problemas,
Dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparndolas con el plan para la
direccin del proyecto y la lnea base desempeo de ejecucin del proyecto
Influir en los factores que podran eludir el control integrado de cambios, de modo
que nicamente se implementen cambios aprobados.
Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto conocimientos sobre la
salud del proyecto y permite identificar las reas que requieren ms atencin.
Medir el avance del proyecto con respecto a lo planificado
Medir la variacin
Crear la proyeccin del proyecto
Identificar las causas raices de los problemas
Realizar inspecciones
Identificar nuevos riesgos
Controlar los cambios
Usar las tcnicas de Control de Calidad
Validar que los defectos fueron solucionados
Obtener la aceptacin del cliente de los paquetes de trabajo
Gestionar las reservas de costos
Evaluar la satisfaccin del cliente
28
grupo
GRUPO DE PROCESO DE
CIERRE
El Grupo del Proceso del Cierre est compuesto por
aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a travs de todos los grupos de procesos
de la direccin de proyectos, a fin de completar
formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras
obligaciones contractuales.
Este grupo de procesos, una vez completado, verifica
que los procesos definidos se hayan completado
dentro de todos los grupos de procesos a fin de
cerrar el proyecto o una fase del mismo, segn
corresponda, y establece formalmente que el
proyecto o fase del mismo ha finalizado.
Confirmar que todos los entregables satisfacen los
requerimientos
Obtener la firma formal de aceptacin del proyecto
Documentar si el proyecto fue cancelado o terminado
tempranamente
Informar las lecciones aprendidas
Indexar los archivos del proyecto
Cerrar los contratos
Derivar los recursos
Actualizar los registros de los proyectos
Documentar el cierre del proyecto
Entregar a la siguiente fase todos los paquetes de trabajo
29
grupo
INICIO DEL PROYECTO
PROJECT CHARTER
Luis Ibazeta Crdenas, PMP, MBA
AGENDA
Desarrollo del Project Charter
Reunin de inicio de proyecto
30
grupo
31
grupo
PROJECT CHARTER
GESTIN DE PROYECTOS 5
PROJECT CHARTER
CONTRATO
ENUNCIADO DEL
TRABAJO
Casos de Negocio
ACTIVOS DE LOS
PROCESOS DE LA
ORGANIZACIN
FACTORES
AMBIENTALES
Objetivo: Conocer a detalle el objetivo del proyecto y los
entregables que se producirn durante el desarrollo del
mismo. Asimismo asegurar que todos los interesados
del proyecto conozcan y comprendan el Alcance
definido.
Project Charter
Lista de
verificacin
Gestin de
Expectativas
32
grupo
Lista de verificacin:
Objetivo del Proyecto
Entregables del Proyecto
Requerimientos tcnicos
Restricciones y supuestos
Revisiones con el cliente
Definicin de xtio del proyecto
Objetivo del Proyecto
Preguntas a resolver:
Qu objetivo tiene el proyecto?
A qu problema u oportunidad se dirige?
Cal es el objetivo del Proyecto del caso TI para
mejorar los sistemas de Salud en el IHA?
El objetivo del proyecto debe ser una declaracin medible, descritos en
funcin de las principales restricciones: tiempo, costo, alcance y calidad. La
obtencin de un objetivo debe ser evidente a travs de la creacin de uno o
ms entregables.
33
grupo
Qu productos o servicios se crearn con la
implantacin del proyecto?
Cales son los posibles entregables del proyecto del
caso TI para mejorar los sistemas de Salud en el IHA?
Productos entregables son productos, servicios o resultados. Los
proyectos pueden crear: Un producto o artculo producido, que es
cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un componente
La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del
negocio que respaldan la produccin o la distribucin
Entregables orientados a la Gestin del Proyecto
Plan del proyecto
Requerimientos de recursos
Flujo de caja del proyecto
Entregables orientados al Productos del Proyecto
Planos de construccin
Equipos instalados
Servicio de call center en operacin
Caractersticas tcnicas del producto
34
grupo
Requerimientos tcnicos
Restricciones y supuestos
Qu supuestos estn detrs de los
productos, el calendario, los
presupuestos y los beneficios?
Los supuestos del proyecto son circunstancias y eventos que
necesitan ocurrir para que el proyecto sea exitoso, pero estn fuera del
control total del equipo de proyecto.
Las restricciones del proyecto son las condiciones dentro del
cual se desarrolla la implantacin. Cada proyecto tiene que manejar las
cuatro restricciones bsicas: alcance, cronograma y presupuesto y
calidad
35
grupo
Revisiones con el cliente
Entrevistas
Grupos de Opinin
Tcnicas Grupales de Creatividad
Tormenta de ideas
La tcnica Delphi.
Mapa conceptual/mental
Cuestionarios y Encuestas
Mapa mental
36
grupo
Definiendo el xito del proyecto - tradicional:
En el tiempo previsto
Dentro del presupuesto
Con los resultados y especificaciones esperadas
Con la aceptacin del cliente
Nos permite usar al cliente como referencia
Sin perturbar el flujo de trabajo de la organizacin
Sin conflictos con la cultura de la organizacin
Definiendo el xito del proyecto:
Hoy en da en los ojos del cliente, patrocinador o la empresa
ejecutora, si un proyecto concluido no ha emitido su valor
previsto, sera visto como un fracaso.
Como resultado, los Gerentes de proyectos estn ahora
obligados a contar con la capacidad para completar un proyecto
dentro de ciertas especificaciones, y tambin saber cmo crear y
entregar valor.
En lugar de juzgar el xito de un proyecto desde la perspectiva
del tiempo, presupuesto y calidad, hoy en da el xito slo se
logra cuando el valor previsto del negocio se cumplan,
incluyendo: Valor interno, Valor financiero, Valor futuro, Valor
relacionado con el cliente
37
grupo
Desarrollo del Project
Charter
Una vez que la Alta Gerencia decide sobre qu
proyectos trabajar, es importante que la
organizacin conozca esos proyectos:
La Alta Gerencia necesita crear y distribuir
documentos que autorizan el inicio de trabajo en
el proyecto
Una de las formas ms comunes es denominada
el Project Charter o acta de proyecto
Documento que reconoce formalmente la existencia del proyecto y
define los objetivos del proyecto y de su gerencia
Los componentes principales del project charter son:
Nombre del proyecto y fecha de autorizacin
Nombre del Gerente de Proyecto e informacin de contacto
Descripcin del producto (o servicios) y alcance del proyecto
Principales roles y responsabilidades
Plan, presupuesto y cronograma preliminar
Supuestos y restricciones base de la planeacin preliminar
rea de firmas de aceptacin por los principales stakeholders del
proyecto
38
grupo
Le brinda al PM la autoridad necesaria para actuar y
conseguir recursos para el proyecto
Brinda a los involucrados un mismo punto de partida
para el proyecto, ANTES de empezar la planeacin
detallada
Formalmente reconoce la existencia del proyecto
Probablemente no cambie durante la vida del
proyecto
NO son planes detallados
Es un documento clave del proyecto
Reunin de inicio de
proyecto
Presentar a cada uno de los participantes, indicando sus
responsabilidades en el proyecto
Comunicar a los interesados los objetivos del proyecto
Conseguir el apoyo incondicional al proyecto, que el
equipo se entusiasme
Explicar en resumen el Alcance del Proyecto
Explicar los sistemas de Calidad
Poner nfasis en los puntos crticos del proyecto
Revisar la planificacin y el plan de trabajo con la
asignacin de responsabilidades
Revisar los procedimientos del plan de comunicaciones
39
grupo
TALLER DESARROLLO DE
PROJECT CHARTER
OBJETIVO: Desarrollar el documento Project Charter del
proyecto, con el fin de entender su estructura y el valor
que brinda en la formalizacin de inicio del proyecto.
Template - Project Charter, v2.2
Desarrollar la actividad de PRE MORTEM, aplicado a la
Direccin del proyecto.
SIGUIENTE SESIN:
Entregar en archivo electrnico el
Project Charter de su proyecto
Leer: Fracasos de proyectos de
innovacin
Entregar en archivo electrnico
Caso2 resuelto de: Sus ingenieros
hablan entre si cuando deben
hacerlo?
ASIGNACIONES
40
grupo
ACTIVIDADES EN
INTERNET
INFORMACIN DE INTERNET: revisar el enlace FEATURED PAPERS:
Some implications of a changing world for the management of projects
http://www.pmworldtoday.net/index.htm
41
grupo
GESTIN DEL ALCANCE
CURSO DIRECCIN DE PROYECTOS
Luis Ibazeta C. PMP, MBA
AGENDA
Gestin del Alcance
Recopilar requisitos
Definir el Alcance
Crear el EDT
Verificar el Alcance
Controlar el Alcance
Ejemplos
42
grupo
CASO INTRODUCTORIO
Leer caso completo: Caso introductorio.pdf
LOS JUEGOS OLIMPICOS
Introduccin
43
grupo
5. 1 Recopilar requisitos
Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de
cumplir con los objetivos del proyecto. (GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIN)
Gestin del Alcance
La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
garantizar que el
proyecto incluya todo (y nicamente todo) el trabajo requerido para
completarlo con xito. El
objetivo principal de la Gestin del Alcance del Proyecto es definir y controlar
qu se incluye y
qu no se incluye en el proyecto.
5.2 Definir el Alcance
Es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto.
(GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIN)
5.3 Crear el EDT
Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en
componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. (GRUPO DE PROCESO DE
PLANIFICACIN)
5.4 Verificar el Alcance
Es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los
entregables del proyecto que se han completado. (GRUPO DE PROCESO DE CONTROL Y
MONITOREO)
5.5 Controlar el Alcance
Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en
gestionar cambios a la lnea base del alcance. (GRUPO DE PROCESO DE CONTROL Y
MONITOREO)
Project Charter
Identificar
Interesados
Recopilar
requisitos
Definir
Alcance
Verificar
Alcance
Crear EDT
Controlar
Alcance
Plan del
Proyecto
Plan de
compras
Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los
interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Los requisitos incluyen las
necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador,
del cliente y de otros interesados.
RECOPILAR REQUISITOS
44
grupo
Acta de Constitucin del
Proyecto
Registro de Interesados.
Entrevistas
Grupos de opinin
Talleres Facilitados
Tcnicas grupales de
creatividad
Tcnicas grupales de toma
de decisiones
Cuestionarios y encuestas
Observaciones
Prototipos
Documentacin de
Requisitos
Plan de Gestin de
Requisitos
Matriz de Rastreabilidad
de Requisitos
RECOPILAR REQUISITOS
Requerimientos mal
interpretados
Los proyectos fallan muy frecuentemente porque los
requerimientos del mismo no son entendidos completamente o
son malinterpretados. Las razones incluyen:
Alcance mal documentado
Utilizacin de palabras o frases ambiguas
Requerimientos antagnicos
Falta de comunicacin entre el cliente/usuario y el gerente de
proyecto
Requerimientos no razonables, particularmente en los
cronogramas
Mezclar tareas, especificaciones, aprobaciones, e instrucciones
especiales.
La no existencia de un patrn, una estructura o un orden
cronolgico
45
grupo
Ejemplo
La Marina le da un contrato en el cual la SOW indica
que el prototipo se debe probar en agua.Usted
prueba el prototipo en una Piscina.
Desafortunadamente, la definicin de agua de la
Marina es el Ocano Atlntico, y transportar todos
sus ingenieros de prueba y el equipo hasta el
Ocano, le cuesta $250.000 dlares.
Este ejemplo muestra que malinterpretar el alcance
puede resultar en prdidas enormes de dinero.
Condiciones de
Satisfaccin
46
grupo
SALIDAS
La documentacin de
requisitos describe el modo en
que los requisitos individuales
cumplen con las necesidades
comerciales del proyecto.
La necesidad comercial u
oportunidad
Objetivos de la empresa y del
proyecto a ser rastreados.
Requisitos funcionales que
describan los procesos de la
empresa, la informacin y la
interaccin con el producto
Requisitos de calidad.
Criterios de aceptacin
Documentacin de requisitos
El plan de gestin de
requisitos documenta la
manera en que se
analizarn, documentarn
y gestionarn los requisitos
a lo largo del proyecto.
El modo en que las
actividades de los
requisitos sern
planificadas, rastradas e
informadas.
Las actividades de gestin
de la configuracin, tales
como el modo en que se
iniciarn los cambios a los
requisitos del producto,
servicio o resultado.
El proceso para otorgar
prioridad a los requisitos.
Plan de gestin de requisitos
Es una tabla que vincula los
requisitos con su origen y
los monitorea a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.
Los requisitos con respecto
a las necesidades,
oportunidades, metas y
objetivos de la empresa
a los objetivos del proyecto
al alcance del proyecto/a los
entregables de la EDT
Llos requisitos con respecto
al diseo del producto
Matriz de rastreabilidad de
requisitos
http://www.scribd.com/doc/6932030/Administracion-de-Requerimientos
Matriz de rastreabilidad de
requisitos
47
grupo
Project Charter
Activos de los
procesos
Colectar
requerimientos
Definir
Alcance
Crear EDT
Plan del
Proyecto
Consiste en desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del
producto. Se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y
las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.
Definir el Alcance
Proyecto
Documentacin de
Requisitos
Activos de los Procesos
de la Organizacin
Juicio Experto
Anlisis del Producto
Identificacin de
alternativas
Talleres facilitados
Declaracin del Alcance
del Proyecto
Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto
Definir el Alcance
48
grupo
Alcance del
Proyecto
Alcance del
Producto
Plan de Gestin del
Proyecto
Requerimientos del
producto
Trabajo para realizar los
entregables
Caractersticas y
funcionalidades
Integracin
Alcance del producto. Las caractersticas y
funciones que definen un producto, servicio o
resultado.
Alcance del proyecto. El trabajo que debe
realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las caractersticas y funciones
especificadas.
Alcance del trabajo
Las caractersticas de un buena definicin del alcance
incluyen:
Una descripcin escrita de los requerimientos del
proyecto
Cronogramas e hitos de alto nivel
Ocasionalmente un presupuesto (usualmente para
proyectos internos nicamente)
Criterios de Aceptacin
Qu est incluido y lo que no est incluido dentro del
Alcance
El Alcance o Enunciado del Trabajo (SOW) es el principal
documento utilizado para transmitir los requerimientos del
negocio.
49
grupo
DECLARACIN DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
Objetivo del
Trabajo
Ambiente del
negocio / tcnico
Descripcin del
trabajo
Descripcin de
entregables
Estndares de
calidad
Locaciones
Modelo de contrato
Supuestos y
restricciones
Condiciones de
aceptacin del trabajo
Lectura del Enunciado del Trabajo
La lectura crtica del Enunciado del Alcance ayuda a
enfocarse y a identificar los requisitos. Un proceso
disciplinado en la lectura del alcance sigue este
patrn:
Resumir el propsito general del proyecto.
Describir los objetivos y metas del proyecto
Relacionar los objetivos y metas del proyecto con las
metas estratgicas de la organizacin
Listar las declaraciones Se debe . . .
Identificar y enumerar todas las suposiciones y
restricciones
50
grupo
Descripcin del
entregable
Lo que debe contener la descripcin del
producto:
Ttulo del producto
Propsito
Composicin
Fuentes de informacin
Los Entregables puede ser caracterizado como salidas del contrato
resultante, el alcance del trabajo identifica las entradas (requisitos del
campo ms amplio de trabajo, actividades especficas, etc),
necesarias para completar con xito el trabajo.
Formato y presentacin
Habilidades para el desarrollo
Criterios de calidad
Tolerancias de Calidad
EDT
51
grupo
Declaracin del
Alcance del
Proyecto
Documentacin de
Requisitos
Activos de los
Procesos de la
Organizacin
Descomposicin
EDT
Diccionario del
EDT
Lnea Base del
Alcance
Actualizaciones a
los Documentos
del Proyecto
EDT
Un Mtodo para lograr una Descomposicin Lgica de un
elemento grande o complejo
El Todo
Sus piezas
Qu es un EDT?
Las piezas se descomponen sucesivamente en piezas ms y ms pequeas hasta
obtener una pieza de un tamao razonable.
52
grupo
EDT
El EDT es un anlisis orientado a los
resultados del trabajo (entregables)
involucrado en el proyecto para definir el
alcance total del proyecto.
Es un documento fundamental para la
gerencia de proyectos porque proporciona las
bases para planear y administrar los
cronogramas del proyecto, as los costos y los
cambios
Se trata de identificar todos los productos que
deber generar el proyecto, para confirmar lo
que debe conseguir.
EDT
El EDT es la base para toda planeacin y define
los entregables para el proyecto.
Los entregables pueden ser productos (plan del
proyecto, documentos de diseo, etc.) o partes
del producto final (pantallas, ventanas,
documentacin, etc.).
El EDT, cuando se prepara apropiadamente,
provee la herramienta para responder preguntas
bsicas como:
Qu se va a completar, a producir o a entregar?
Cul es la jerarqua del producto o entregable?
53
grupo
Revisin del EDT
Deliverables-based structures
Physical decomposition
Functional decomposition
Task-based structures
Design-Build-Test-Implement
Objectives
Organizational structures
Geographic
Departmental
Business Function
Modelos de Estructuras
Ejemplo de EDT del Proyecto
Computador organizado por
Producto
Proyecto
Computador
Prueba
Sistema
Anlisis
de Sistemas
Gerencia
de Proyectos
Documentacin
Computador
Personal
Disco
Duro
Fuente
de Poder
Ensamblaje Estructura Circuitos
Diseo
Adquisicin
Fabricacin
Ensamblaje
Pruebas
Diseo
Adquisicin
Fabricacin
Ensamblaje
Pruebas
Especificaciones
Adquisicin
Pruebas
Instrucciones Ensamblaje
Ensamblaje y chequeo
Especificaciones
Adquisicin
Pruebas
Manual del Operador
Manual de Mantenimiento
Plan de Pruebas
Equipo de Pruebas
Pruebas y Reporte
Especificaciones Sistema
Anlisis de Confiabilidad
Anlisis de Riesgos
54
grupo
Ejemplo de EDT del Proyecto
Computador organizado por
Proceso
Computador
Personal
Fabricacin
Pruebas
Subsistema
Ensamblaje
Ingeniera y
Diseo
Adquisicin
Especificaciones Documentacin
Anlisis
de Sistemas
Diseo
Pruebas
Sistema
Gerencia
de Proyectos
Especificaciones Sistema
Anlisis de Confiabilidad
Anlisis de Riesgos
Plan de Pruebas
Equipo de Pruebas
Pruebas y Reporte
Estructura
Circuitos
Disco Duro
Fuente de Poder
Estructura
Circuitos
Estructura
Circuitos
Sistema
Estructura
Circuitos
Disco Duro
Fuente de Poder
Manual del Operador
Manual de Mantenimiento
Desarrollo del EDT
Paquete de Trabajo
Est localizado en el Nivel mas bajo de la
descomposicin
Cada Paquete de trabajo debe ser descrito por
las actividades para obtener dicho entregable
Cada elemento del EDT debe tener al
menos el responsable y el presupuesto
asignado para completar dicho entregable
El nombre de cada elemento del EDT debe
estar nombrado como sustantivo con
adjetivos
55
grupo
Desarrollo del EDT
Cundo crear el EDT?
Una vez definido el Alcance del Proyecto y los
requerimientos del proyecto
Progresivamente el EDT puede ir variando
conforme avance la planificacin
El EDT es un elemento vivo en el proyecto: Se
CREA en el inicio, se REFINA en la planificacin,
Se USA en la ejecucin y control, Se VERIFICA
para la aceptacin y cierre del Proyecto.
Desarrollo del EDT
Quines deberan crear el EDT?
El Gerente de Proyecto es el responsable del
desarrollo del EDT, pero otros Stakeholders
deben ser involucrados
Stakeholders apropiados, que conozcan el
alcance del proyecto o proyectos similares deben
participar de esta actividad
La creacin del EDT es iteractiva
Usar plantillas de proyectos anteriores similares
56
grupo
Desarrollo del EDT
Nomenclatura
El Nivel 1 es siempre el nico elemento que se
encuentra en los ms alto del rbol.
Generalmente el nombre del proyecto.
El Nivel 2 generalmente son los entregables
mayores del Proyecto y los ms importantes.
Nivel 3 Nivel n, son las siguientes
descomposiciones hasta llegar al nivel mas bajo
(Generalmente el Paquete de Trabajo)
Desarrollo del EDT
Descomposicin
Identificar los entregables del
Proyecto
1
Organizar el EDT 2
Descomponer hasta el nivel
de Paquete de trabajo
3
Asignar los ID a los
elementos
4
Verificar la descomposicin si
es suficiente
5
57
grupo
EDT Ejemplo: Uso de
Software PRIMAVERA
EDT Ejemplo:
WBS CHART PRO
58
grupo
EDT Ejemplo:
MINDMANAGER
EDT Ejemplo:
VISIO
59
grupo
Principios Bsicos para la
Creacin de un EDT*
Una unidad de trabajo debe aparecer en un solo
lugar del EDT.
El contenido de trabajo de un tem de EDT es la
suma de los tems de EDT debajo de l.
Un tem de EDT es la responsabilidad de un solo
individuo, aunque mucha gente puede trabajar en
l.
El EDT debe ser consistente en la forma como se
va a desarrollar el trabajo; inicialmente debe
servirle al equipo de trabajo y luego a otros,
solamente si es prctico.
*Cleland, David I. Project Management: Strategic Design and Implementation, 1994
Los miembros del equipo del proyecto deben
involucrarse en el desarrollo del EDT para
asegurar consistencia y aceptacin
Cada tem del EDT debe ser documentado
para asegurar un entendimiento preciso del
alcance del trabajo incluido y no incluido
El EDT debe ser una herramienta flexible
para acomodar cambios inevitables mientras
se mantiene un control apropiado del
contenido de trabajo en el proyecto de
acuerdo con el alcance
*Cleland, David I. Project Management: Strategic Design and Implementation, 1994
PRINCIPIOS BSICOS PARA LA
CREACIN DE UN EDT*
60
grupo
La EDT se finaliza una vez que se establecen las
cuentas de control para los paquetes de trabajo y
un identificador nico de un cdigo de cuentas.
Una cuenta de control es un punto de control de
gestin donde el alcance, el costo y el cronograma
se integran y comparan con el valor ganado para la
medicin del desempeo.
Cada cuenta de control puede incluir uno o ms
paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo
debe estar asociado a una sola cuenta de control.
PRINCIPIOS BSICOS PARA LA
CREACIN DE UN EDT*
Resumen EDT
Nivel Descomposicin Descripcin
1
2
3
4
5
Proyecto
Producto a entregar
Subproducto a entregar
Subproducto mas pequeo a
entregar
Cuenta de costos
Paquete de trabajo
Nombre del proyecto
Principales productos y
subproductos a entregar
Menor nivel de
responsabilidad
Agrupamientos de paquetes de
trabajo
Actividades identificables
61
grupo
EDT
CREAR EL EDT PARA EL PROYECTO: MATRIMONIO
62
grupo
El diccionario de la EDT es un
documento generado por el proceso
Crear la EDT, cuya funcin es respaldar
la EDT. El diccionario de la EDT
proporciona una descripcin ms
detallada de los componentes de la
EDT.
el identificador del cdigo de cuentas
la descripcin del trabajo
la organizacin responsable
una lista de hitos del cronograma
las actividades asociadas del
cronograma
los recursos necesarios
los estimados de costo
los requisitos de calidad
los criterios de aceptacin
las referencias tcnicas
la informacin del contrato
Diccionario de la EDT Lnea Base del Alcance
La declaracin del alcance del
proyecto. Incluye la descripcin del
alcance del producto y los
entregables del proyecto, y define
los criterios de aceptacin
establecidos por el usuario del
producto.
La EDT. La EDT define cada
entregable y su descomposicin en
paquetes de trabajo.
El diccionario de la EDT. El
diccionario de la EDT contiene una
descripcin detallada del trabajo y
documentacin tcnica acerca de
cada elemento de la EDT.
EJEMPLO DE DICCIONARIO
63
grupo
VERIFICACIN Y
CONTROL DEL
ALCANCE
VERIFICACIN DEL ALCANCE
Entregables Aceptados
Los entregables que cumplen con los criterios de
aceptacin son formalmente firmados y aprobados por el
cliente o el patrocinador. La documentacin formal recibida
del cliente o del patrocinador reconociendo la aceptacin
formal de los entregables del proyecto por parte de los
interesados es transferida al proceso Cerrar Proyecto o
Fase.
Solicitudes de Cambio
Los entregables completados que no han sido aceptados
formalmente se documentan junto con las razones por las
cuales no fueron aceptados. Esos entregables pueden
necesitar una solicitud de cambio para la reparacin de
defectos. Las solicitudes de cambio se procesan para su
revisin y tratamiento por medio del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios
64
grupo
Revisiones
Probado. Comprende un test fsico
Inspeccin. Examen de un producto o servicio para
determinar su idoneidad
Demostracin. Los potenciales errores se identifican con una
exhibicin
Revisin formal de calidad. Se invita a un grupo de
supervisores
Revisin de calidad informal. Se invita en forma aleatoria a
cualquier persona para detectarse errores
Control de Cambios
La gestin de cambios, es sobretodo un problema de
cultura organizacional
El cliente puede no ser consciente de la importancia de
algunos cambios. Regla: siempre decir las consecuencias del
cambio
Los cambios son causa de los conflictos en los proyectos
Antes de implantar un cambio se debe evaluar las
posibles alternativas
Discutir con el equipo los posibles cambios
Archivar las diferentes versiones del EDT
65
grupo
Causa de los Cambios
Errores u omisiones al definir el Proyecto o Producto
Modificacin de las prioridades de la Organizacin
Movimientos del personal asignado al Proyecto
Recortes en los presupuestos
Compromisos asumidos difciles de cumplir
Ajustes de las expectativas (Stakeholders)
Deseo de incrementar el valor que brinda el proyecto al
negocio
Peticin de cambio (PC) o problema
Stakeholder
Ya ha sucedido
Anlisis
Estimacin del
impacto
Propuesta de soluciones
Decisiones
Plan de enmienda
Gerente de
Proyecto
Comit de
Proyecto
Qu motiva la PC o el problema?
Ha sido adecuadamente explicado?
Qu impacto tiene sobre tiempo,
presupuesto, calidad, riesgo o
beneficios?
Cules son las opciones?
Qu opcin es la preferida?
Quin tiene la autoridad para decidir?
Qu cambios requiere el plan?
CONTROL DE CAMBIOS
66
grupo
Qu es Scope Creep ?
Son constantes cambios agregados de ltimo
momento que los clientes desean aadirle al
Alcance del PROYECTO durante su implantacin.
Los CLIENTES no saben especificar exactamente
lo que quieren desde un principio, recin lo saben
cuando empiezan a ver lo que se les est
implantando.
Sin un registro de estos nuevos requerimientos
del cliente (tcnicos, estratgicos), se dificulta
saber si estamos procediendo acertadamente.
Los cambios constantes son herramientas para
futuras negociaciones con los clientes.
ANEXOS
67
grupo
Conceptos
La diferencia del EDT de un Proyecto al del
Programa o Portafolio, para un proyecto
est orientado al trabajo y entregables del
proyecto, mientras en el programa se
muestra el trabajo total como un conjunto
de proyectos.
El dueo del EDT del proyecto es el Gerente
de Proyecto, y el dueo del EDT del
programa es el Gerente de Programa
Beneficios al usar el EDT
(1)
Entender el alcance y el trabajo asociado del
proyecto
Verificar los entregables del proyecto
Evitar cambios incontrolables
Visualizar los lmites del proyecto
Establecer la lnea base del proyecto
Herramienta para explicar mejor el alcance del
proyecto
68
grupo
Beneficios al usar el EDT
(2)
Entrada para la planificacin del Proyecto
Asegura un entendimiento comn del alcance del
Proyecto
Ayuda a la estimacin de Tiempos y Presupuestos
para el proyecto
Herramienta para el control y monitoreo del
avance del Proyecto
Base como plantilla para otros proyectos futuros
69
grupo
GESTIN DEL TIEMPO
CURSO DE DIRECCIN DE PROYECTOS
AGENDA
Conceptos bsicos
Gestin del Tiempo
Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las actividades
Estimar duracin de las actividades
Desarrollar el cronograma
Ejemplos: Herramientas
70
grupo
CASO: Instalacin de vigas
pretensadas para el Tren Elctrico
presenta avance del 60%
Lima, oct. 09 (ANDINA). La instalacin de las vigas pretensadas en el viaducto del Tren Elctrico
presenta un avance del 60%, inform el Ministerio de Transportes, al indicar que solo falta edificar la
caseta tcnica de la Estacin Ayacucho y el rea de pasajeros para culminar las obras. A la fecha se han
fabricado mil 353 vigas pretensazas de las mil 858 que se necesitan y se han instalado mil 100 a la
fecha, precis Enrique Cornejo, titular del sector, quien destac que las obras se vienen desarrollando
dentro los plazos establecidos.
Explic que el total de vigas a colocarse consiste en unas mil 500 de 1.30 metros de altura, otras 350 de
1.80 metros, y 12 adicionales de ms de 2.30 metros; las mismas que se irn instalando a lo largo del
viaducto de manera paulatina. Indic que las cuatro vigas especiales postensadas colocadas anoche en
la infraestructura del Tren Elctrico en las avenidas Angamos y Aviacin poseen 42 metros de largo por
1.80 de ancho con un peso de 80 toneladas cada una.
Son un total de 52 vigas postensadas in situ las terminadas en el mdulo de la avenida Canad, valo
Los Cabitos y en la avenida Del Aire. Estas son las primeras en instalarse acot el ministro. Cornejo
observ que la edificacin de canaletas centrales y laterales para el tendido de cables elctricos y de
instrumentacin, adems de las capas de balasto se encuentra culminada.
Para realizar los trabajos en el menor tiempo posible y con seguridad se suspendi el trnsito vehicular
en el cruce de las mencionadas avenidas entre las 18:00 horas de la vspera hasta las 06:00 horas de
hoy.
http://www.andina.com.pe/Espanol/Noticia.aspx?id=r3PmFatDhBM=
Definiciones bsicas
ESFUERZO (TRABAJO): Esfuerzo es la cantidad de trabajo que se destina para
hacer algo. El esfuerzo es medido en unidades, tales como das-hombre, semanas
hombre y aos-hombre. Si una persona cava un hueco y se demora 5 das entonces la
cantidad de trabajo es 5 das-hombre. Si 5 personas cavan un hueco y les toma 1 da
entonces tambin son 5 das-hombre
71
grupo
Definiciones bsicas
Cronograma (Tiempo Transcurrido): El Cronograma es el tiempo transcurrido o el
tiempo calendario que algo va a tomar para realizarse. El cronograma es medido en
unidades de tiempo calendario ordinarias: hora, da, mes, ao. En el ejemplo anterior,
cavar un hueco, el tiempo transcurrido en primera instancia fue 5 das; en la segunda
fue 1 da.
Definiciones bsicas
Ruta Crtica: La Ruta Crtica es el tiempo ms corto (P.ej. el cronograma o tiempo
transcurrido ms corto) en el cual algo puede ser completado. La ruta crtica es la
serie de tareas (o incluso una sola tarea) que determinan la fecha de finalizacin
calculada del proyecto. Es decir, cuando finaliza la ltima tarea de la ruta crtica,
finaliza el proyecto.
72
grupo
Definiciones bsicas
Hitos: Los Hitos (milestones), como se colocaban originalmente en los caminos,
mostraban a un viajero cuan lejos estaba del inicio o del final de su viaje. Los Hitos
en los Proyectos hacen exactamente lo mismo. Ellos anclan el proyecto en puntos
particulares del tiempo. Muestran cunto del proyecto ha sido completado y cunto
hace falta todava.
Definiciones bsicas
Holgura Total: La cantidad de tiempo que una tarea puede retrasarse sin retrasar la
fecha de finalizacin del proyecto.
Holgura Libre: La cantidad de tiempo que una tarea puede retrasarse sin retrasar otras
tareas.
Ruta crtica no tiene holguras.
73
grupo
6. 1 Definir las actividades
Es el proceso que consiste en identificar las acciones especficas a ser realizadas para elaborar
los entregables del proyecto. (GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIN)
Gestin del Tiempo
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la
finalizacin del proyecto a tiempo
6.2 Secuenciar las
actividades
Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades
del proyecto. (GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIN)
6.3 Estimar los recursos de
las actividades
Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o
suministros requeridos para ejecutar cada actividad. (GRUPO DE PROCESO DE
PLANIFICACIN)
6.4 Estimar la duracin de
las actividades
Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de perodos de trabajo
necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. (GRUPO DE PROCESO DE
PLANIFICACIN)
6.5 Desarrollar el
cronograma
Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duracin, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
(GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIN)
6.6 Controlar el
cronograma
Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del
mismo y gestionar cambios a la lnea base del cronograma. (GRUPO DE PROCESO DE
CONTROL Y MONITOREO)
Lnea base del Alcance
Factores ambientales
de la empresa
Activos de los procesos
de la organizacin
Descomposicin
Planificacin gradual
(Rolling Wave)
Plantillas
Juicio Experto
Lista de actividad
Atributo de la
actividad
Lista de Hitos
74
grupo
Crear WBS
Definir
Actividades
Secuenciar
Actividades
Estimar
Duraciones
de
actividades
Estimar
recursos de
actividades
Desarrollar
Cronogram
a
Plan del
Proyecto
Definir Actividades
Involucra identificar y documentar las
actividades especficas que debe ser realizadas
para producir los entregables identificados en el
WBS.
Definir las actividades es bsicamente definir el
nivel ms bajo del EDT (Paquetes de trabajo).
75
grupo
Atributos de la actividad
ACTIVIDAD XYZ
Nombre, ID
Relaciones lgicas
Descripcin
Predecesora,
Sucesora
Adelantos,
retrasos
Restricciones,
supuestos
Esfuerzo, recursos requeridos
76
grupo
Ejemplo
Listar las actividades para completar
el entregable (Del proyecto de campo
deportivo con canchas de fulbito con
pasto artificial):
EDT 1.2.2 Pasto artificial instalado
Caractersticas:
Largo: 43 m Ancho: 26 m
WP 1.2.2
Lista de actividades
Atributos de la
actividad
Lista de Hitos
Declaracin del
Alcance de Proyecto
de la Organizacin
Mtodos de
diagramacin de
precedencia (PDM)
Determinacin de
dependencias
Aplicacin de
adelantos y atrasos
Plantillas de red del
cronograma
Diagrama de Red del
Cronograma de
Proyecto
Actualizacin a los
Documentos del
Proyecto
77
grupo
Definir
Actividades
Secuenciar
Actividades
Desarrollar
Cronogram
a
Documentos
del Proyecto
Definir el
Alcance
Empresa/
Organizacin
Es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante
relaciones lgicas. Cada actividad e hito, a excepcin del primero y del
ltimo, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor.
78
grupo
Relaciones de Precedencia
Finish to Start
Finish to Finish
Start to Start
Start to Finish
A B
A B
A B
A B
Relacion de precedencias.pdf
Relaciones de Precedencia
Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son
aqullas requeridas por contrato, o inherentes a la naturaleza del
trabajo. El equipo del proyecto determina qu dependencias son
obligatorias durante el proceso de establecimiento de la
secuencia de las actividades.
Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales
se establecen con base en el conocimiento de las mejores
prcticas dentro de un rea de aplicacin determinada o a algn
aspecto poco comn del proyecto, donde se desea una secuencia
especfica, aunque existan otras secuencias aceptables.
Dependencias externas.Las dependencias externas implican una
relacin entre las actividades del proyecto y aqullas que no
pertenecen al proyecto. Normalmente, estas dependencias estn
fuera del control del equipo del proyecto.
79
grupo
Estimar los recursos de
las actividades
Atributos de la
actividad
Calendario de
Recursos
Factores ambientales
de la Empresa
de la Organizacin
Juicio experto
Anlisis de
alternativas
Datos de estimacin
publicados
Estimacin
ascendente
Software de gestin
de proyectos
Requisitos de
recurso de la
actividad
Estructura de
desglose de
recursos
Documentos del
proyecto
Definir
Actividades
Estimar los
recursos
Estimar
duracin
Documentos
del Proyecto
Conseguir
el equipo
de proyecto
Realizar las
adquisiciones
Estimar los recursos de las
actividades
Empresa/
Organizacin
Desarrollar
Cronogram
a
Plan de
compras
Plan de RRHH
80
grupo
las actividades
Est estrechamente ligada a la planificacin de
costes ya que normalmente los recursos cuestan
dinero, y los diferentes recursos de costos
diferentes cantidades.
Para cumplir con el presupuesto necesario, una
combinacin adecuada de los recursos tendrn
que ser identificado.
Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las
cantidades de materiales, personas, equipos o
suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
Juicio Experto. Cualquier grupo o persona con conocimientos especializados en
planificacin y estimacin de recursos puede proporcionar dicha experiencia.
Anlisis de Alternativas. Muchas actividades del cronograma cuentan con
mtodos alternativos de realizacin. stos abarcan el uso de distintos niveles de
capacidad o habilidades de los recursos, diferentes tamaos y tipos de mquinas,
diferentes herramientas (manuales vs. automticas) y la decisin de fabricar o
comprar los recursos
Datos de Estimacin Publicados. Muchas empresas publican peridicamente los
ndices de produccin actualizados y los costos unitarios de los recursos para una
gran variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes pases y en
diferentes ubicaciones geogrficas dentro de esos pases.
actividades - Tcnicas
81
grupo
Estimacin Ascendente. Cuando una actividad no puede
estimarse con un grado razonable de confianza, el trabajo
dentro de esa actividad se descompone a un nivel mayor de
detalle. Se estiman las necesidades de recursos. Estos
estimados se suman luego en un total para cada uno de los
recursos de la actividad.
Software de Gestin de Proyectos. El software de gestin de
proyectos tiene la capacidad de ayudar a planificar, organizar y
gestionar los grupos de recursos, y de desarrollar estimados de
los mismos. En funcin de la complejidad del software, pueden
definirse las estructuras de desglose de recursos, su
disponibilidad y sus costos, as como diversos calendarios, para
ayudar en la optimizacin del uso de recursos.
actividades - Tcnicas
las actividades
82
grupo
Estimar la duracin de las
actividades
Requisitos de Recursos
de la actividad
Calendario de Recursos
Declaracin del alcance
del Proyecto
Factores ambientales de
la Empresa
de la Organizacin
Juicio experto
Estimacin anloga
Estimacin
paramtrica
Estimacin por tres
valores
Anlisis de reserva
Estimacin de la
duracin de la
actividad
Actualizacin a los
Documentos del
Proyecto
Definir
Actividades
Estimar
duracin
Documentos
del Proyecto
Definir
alcance
Realizar las
adquisiciones
Estimar la duracin de las actividades
Empresa/
Organizacin
Desarrollar
Cronogram
a
Identificar
Riesgos
Estimar
recursos de
actividades
Conseguir
equipo de
trabajo
83
grupo
actividades
Est estrechamente ligada a la planificacin de
costes ya que normalmente los recursos cuestan
dinero, y los diferentes recursos de costos
diferentes cantidades.
Para cumplir con el presupuesto necesario, una
combinacin adecuada de los recursos tendrn que
ser identificado.
Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de perodos de
trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. La
estimacin de la duracin de las actividades utiliza informacin sobre el alcance del
trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los
mismos y sus calendarios de utilizacin.
actividades
Estimacin anloga
Proyectos similares anteriores dentro de la Organizcin o
externa.
Uso de la duracin de una actividad anterior, similar a la
base de una estimacin.
Obviamente, requiere de informacin histrica y la
opinin de expertos (Juicio experto).
Estimacin paramtrica
Una tasa ms matemtica, enfoque basado en. por
ejemplo, un pintor puede pintar de 100 pies cuadrados
por hora, un instalador puede poner de 20 pies de cable
por hora.
27
84
grupo
actividades
La estimacin de tres puntos
Considera que el riesgo en la estimacin original
Clculos de uso ms probable, optimista y pesimista,
Base para PERT (Evaluacin de Proyectos y Revisin
Tcnica)
Anlisis de la reserva
Tiempo adicional, reservas de contingencia
Un porcentaje, o una cantidad del anlisis
cuantitativo del riesgo del cronograma
Se estima mejor al inicio del proyecto
28
CONDICIONES DE ESTIMACIONES DE
COSTOS Y TIEMPOS
Condicin
Estimados
descendentes
Estimados
Ascendentes
TomaEstratgicade decisiones
El costo y el tiempo son importantes
Alta incertidumbre
Proyecto interno y pequeo
Contrato de Precio fijo
El cliente desea lo detalles
Enfoque inestable
85
grupo
CONDICIONES DE ESTIMACIONES DE
COSTOS Y TIEMPOS
Condicin
Estimados
descendentes
Estimados
Ascendentes
TomaEstratgicade decisiones X
El costo y el tiempo son importantes
X
Alta incertidumbre X
Proyecto interno y pequeo X
Contrato de Precio fijo X
El cliente desea lo detalles
X
Enfoque inestable X
PERT
PERT = Program Evaluation and Review
Technique
PERT es una tcnica de anlisis de redes usada
para estimar la duracin de un proyecto cuando
hay un alto grado de incertidumbre en los
estimativos de duracin individuales de la
actividades.
PERT usa estimativos probabilsticos de tiempo
basado en estimativos optimista, ms probable
y pesimista.
86
grupo
PERT
El modelo PERT clsico supone que la
ruta con el mayor valor esperado es la
ruta crtica que se usa para el resto de
clculos.
Si dos o ms rutas tienen el mismo
valor esperado, la ruta con la mayor
varianza define la ruta crtica.
PERT
Expected Time = (P + 4*M + O) / 6
Standard Deviation = (P O) / 6
Variance = [(P O) / 6]^2
29
87
grupo
ejemplo
ACT RC P M O PERT DESV EST ACT VAR ACT
A 47 27 14 28.167 5.50 30.25
B 89 60 41 61.667 8.00 64
C 48 44 39 43.833 1.50 2.25
D 42 37 29 36.500 2.17 4.69
TOTAL
RC
170.167 101.194
DESV EST
PROYECTO
10.06
RANGO DUR
PROYECTO
170.167 +/- 10.06
Diagrama de red
Requisitos de Recursos
de la actividad
Calendario de Recursos
Estimacin de la
duracin
Declaracin del alcance
del Proyecto
la Empresa
de la Organizacin
Anlisis de la red
Mtodo de la ruta
crtica
Mtodo de la cadena
crtica
Nivelacin de recursos
Anlisis Qu pasa si--
?
Aplicacin de Adelantos
y retrasos
Compresin de
cronograma
Herramienta de
planificacin
Cronograma de
proyecto
Linea base del
cronograma
Datos del cronograma
Documentos del
proyecto
88
grupo
Definir
Actividades
Desarrollar
cronograma
Documentos
del Proyecto
Definir
alcance
Realizar las
adquisiciones
Empresa/
Organizacin
Controlar
cronograma
Desarrollar el
Plan del
Proyecto
Estimar recursos
de actividades
Conseguir
equipo de
trabajo
Estimar
costos,
presupuesto,
calidad,
compras
Estimar
duracin
Secuenciar
actividades
Entradas para el desarrollo del cronograma
Declaracin sobre el alcance de proyectos
Incluye supuestos y limitaciones
Fechas impuesta a la actividad (inicio y termino)
Las fechas del contrato
Ventanas de mercado
Restricciones de tiempo
Los plazos de Gobierno
Importaciones de materiales
32
89
grupo
Es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su
duracin, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el
cronograma del proyecto.
Es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y
finalizacin planificadas para las actividades del proyecto y los hitos.
Planificacin de fechas inicial y final de las
actividades del proyecto.
Despus de haber identificado ya todas las
actividades del proyecto, las relaciones entre las
actividades, y la estimacin de la duracin de cada
actividad, se espera calcular el calendario del
proyecto.
Usted probablemente tendr que calcular el
calendario del proyecto varias veces antes de que
sea aprobado, es un proceso iterativo.
31
90
grupo
53
ANLISIS DE
CRONOGRAMA
CPM
Encontrar el tiempo total que el
proyecto tomar
Identificar las tareas que son
crticas para el proyecto
Identificar aquellas tareas que
pueden retrasarse sin que afecten
la terminacin del proyecto
67
OBJETIVOS DEL MTODO
91
grupo
A B
5
2
Identificador de
la Actividad
Duraciones
65
Tiempo de inicio
ms temprano
Tiempo de inicio ms
tardo
Tiempo de finalizacin ms
temprano
Tiempo de finalizacin
ms tardo
EST EFT
LST LFT
10
A
92
grupo
Analice el proyecto en un nmero de actividades
Estime la duracin para cada actividad
Decida la secuencia lgica de cada actividad (ej. Las
predecesoras inmediatas para cada actividad).
Dibuje el diagrama
Haga un Recorrido hacia adelante a travs de la red,
calculando el tiempo de inicio ms temprano (EST) y el
tiempo de finalizacin ms temprano (EFT) para cada
actividad.
Haga un Recorrido hacia atrs a travs de la Red,
calculando el tiempo de inicio ms tardo (LST) y el tiempo
de finalizacin ms tardo (LFT) para cada actividad.
Determinar el tiempo mnimo en el que el proyecto puede ser
terminado, la ruta critica y las holguras de todas las
actividades no crticas.
68
A-5
1 5
B-10
6 15
D-15
16 30
H-10
31 40
E-10
16 25
C-5
6 10
F-5
11 15
G-5
16 20
33
93
grupo
A-5
1 5
B-10
6 15
D-15
16 30
H-10
40
E-10
21 30
C-5
16 20
F-5
25
G-5
40 31
30 26 21
34
A-5
1 5
B-10
6 15
D-15
16 30
H-10
40
E-10
21 30
C-5
16 20
F-5
25
G-5
40 31
30 26 21
1 5
6 15
6 10
16 30
16 25
11 15 16 20
31
0
0
0
10 10 10
5 0
35
94
grupo
La mayora del software de gestin de proyectos es
realmente desarrollo de calendario.
Cada vez ms fabricantes estn aadiendo
funcionalidades adicionales, especialmente para ayudar
en la informacin y las comunicaciones.
Microsoft Project integracin de gestin de tiempo,
recursos y diagramas de red.
Primavera es uno de los ms avanzados
Software de gestin de proyectos, Riesgos y curva S
51
52
95
grupo
Al calcular la ruta crtica,
probablemente no han sido considerado
plenamente las limitaciones de recursos.
Heursticas son reglas que dicen cosas
como "los escasos recursos Asignar a la
primera actividad crtica".
52
Resource histogram
53
96
grupo
Smoothed histogram
54
Acerca de nivelacin de recursos
La fecha de finalizacin de proyectos a
menudo se extender por la nivelacin.
Float / holgura puede ser una parte
muy importante de la redistribucin de
recursos.
Tambin se puede hacer manualmente
mediante la revisin de los perfiles de
utilizacin de los recursos y hacer los
ajustes manuales de la programacin del
proyecto.
55
97
grupo
Formas de nivelacin de recursos sin
necesidad de extender la fecha de finalizacin
del proyecto:
Pasar recursos de actividades no crticas a
crticas
Los fines de semana de trabajo extra,
turnos, horas extras, etc
Aumento de la productividad (por ejemplo,
compra de computadoras ms rpidas)
Fast tracking
56
Compresin del cronograma
Crashing y Fast-tracking
57
98
grupo
Aceleracin de Tareas -
Compresin
(Crashing)
Objetivo
Reducir la longitud de la ruta crtica
Arreglar los atrasos en la ruta crtica
Liberar recursos ms rpidamente
Como lograrlo
Incrementar el recurso humano requerido
Utilizar tecnologa o herramientas especiales
Modificar la manera de realizar el trabajo
58
Fast-Tracking
Otro tipo de aceleracin (expediting)
Usado bastante en la industria de la
construccin
La fase de construccin comienza
antes de que se hagan las fases de
diseo y planeacin
Tpicamente se usa cuando una gran
parte del trabajo es rutinario
59
99
grupo
Fast-Tracking
Incrementar el paralelismo entre las
tareas
Como hacer fast-tracking
Anlisis de la ruta critica
Restricciones que se pueden levantar?
Tareas que se pueden subdividir?
Costo del fast-tracking
Impacto bajo o medio en recursos requeridos
Incrementa el riesgo
60
SIGUIENTE SESIN:
Entregar en archivo electrnico el Diagrama
GANTT de sus actividades y el sustento de las
estimaciones de al menos 3 paquetes de
trabajo.
Leer: Proyecto 2017 en BMW
Entregar en archivo electrnico Caso
OL o
CASO DE GESTION DEL TIEMPO INGLES.
Responder las preguntas correspondientes al
caso. Solo es obligatorio uno, pero no restringe
hacer los dos casos.
ASIGNACIONES
100
grupo
EJEMPLO
EJEMPLO
101
grupo
EJEMPLO
EJEMPLO
102
grupo
EJEMPLO
103
grupo
GESTIN DE COSTOS
VALOR GANADO
AGENDA
Valor Ganado
Seguimiento y control
Haciendo proyecciones
Frmulas
Ejemplos
104
grupo
GESTIN DE PRESUPUESTO
Control
Dentro de costos y
presupuesto
Monitoreo y ajuste
Planeacin
Acciones y
responsabilidades para
alcanzar los objetivos
del proyecto
Programacin
Terminacin a tiempo
GP
Los proyectos y un viaje familiar
Las preguntas de la Alta
Gerencia se parecen a las
que hace un nio en un viaje
en el carro de la familia.
Cules???
Ya vamos a llegar???
Cunto falta para
terminar el paseo???
105
grupo
Cmo podemos responder a la pregunta:
Estimacin de % terminado
% de presupuesto gastado
% de trabajo realizado
% de tiempo transcurrido
Todo esto termina siendo
Subjetivo
Incompleto
Puede llevar a falsas
conclusiones
Hemos hecho lo
que prometimos
hacer?
Las preguntas que debemos hacernos y
responder
Conocer si se est
dentro del
cronograma???
Conocer si se est
dentro del
presupuesto???
Conocer cunto
trabajo se ha
realizado???
106
grupo
Valor Ganado
La gestin del valor ganado (EVM) en sus
diferentes formas es un mtodo que se utiliza
comnmente para la medicin del desempeo.
Integra las mediciones del alcance del proyecto,
costo y cronograma para ayudar al equipo de
direccin del proyecto a evaluar y medir el
desempeo y el avance del proyecto.
Es una tcnica de direccin de proyectos que
requiere la constitucin de una lnea base integrada
con respecto a la cual se puede medir el
desempeo durante la ejecucin del proyecto.
Ejemplo ilustrativo
Se ha presupuestado la actualizacin de 5
servidores a razn de 100 horas por servidor. Al
final del mes se han gastado 400 horas. Y hemos
hecho 3 actualizaciones.
107
grupo
Solucin: Sistema Tradicional
En estos sistemas, usted
presupuesta el trabajo y luego
registra los gastos reales:
Presupuesto: 500 horas
Real: 400 horas
Variacin: 100 horas
HUYY!!!
BUENISIMO!!!!
Estoy 100 horas
por debajo del
presupuesto
Solucin: Sistema Tradicional
En estos sistemas, usted presupuesta el trabajo
y luego registra los gastos reales.
Real: 400 horas
Variacin: 100 horas
Qu significa realmente estos
indicadores?
108
grupo
Realidad
El Costo Real no es una
indicacin de Progreso de
Trabajo, sino slo un
indicador de horas/pesos
gastados.
Vaya!!!, Me gast 400 horas.
Quiere decir esto que he realizado
400 horas de trabajo?
Solucin: Valor Ganado
Decamos que el Valor Ganado le aade una
nueva dimensin al seguimiento tradicional de
comparacin entre lo Presupuestado y lo Real.
El Valor Ganado es una medida objetiva de
cunto trabajo se ha realizado.
Para nuestro ejemplo, el Valor Ganado se
calcula con base en las actualizaciones
terminadas.
109
grupo
Si al final de mes tenemos:
Real: 400 horas
Valor Ganado: 300 horas =
(3 * 100 horas)
Valor Ganado
300 horas
Real
400 horas
(200)
500 horas
Presupuesto
(100)
Ayayay!!!!!
Yo mejor averiguo que est
pasando. Tenemos que trabajar 200
horas ms para ponernos al da y
adems hemos gastado 100 horas
por encima del presupuesto.
110
grupo
El Valor Ganado integra las tres
preguntas
El Valor Ganado (EV) compara la
cantidad de trabajo PLANEADO
contra lo que realmente se ha
TERMINADO para determinar si el
COSTO, el CRONOGRAMA y el
TRABAJO REALIZADO estn
llevndose a cabo de acuerdo con
lo planeado.
16
Caso Camin
111
grupo
Establecemos un presupuesto para la realizacin de
cada actividad del alcance del trabajo dentro de los
tiempos establecidos. Aadimos todas las
actividades y obtenemos $20 para todo el proyecto.
Este es nuestro presupuesto.
17
Perodo de Tiempo
Caso Camin
Presupuesto
18
1. PLAN
$
A
l
c
a
n
c
e
Perodo de Tiempo
2
2 2 2
1 1 1 1
4
2
2
20
112
grupo
Plan del Programa
19
DEFINIR
TRABAJO
CRONOGRAMA
PV ($M)
4
6
4
4
2
$20
Meses
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Diseo
Ensamblaje
Pruebas componentes
Pruebas de
integracin
Fabricacin
Fecha de
corte
20
TRABAJO PLANEADO Costo Estimado
Plan = $17
$
Y COSTOS INCURRIDOS
AOS
Fecha de Terminacin
$20
$15
$10
$05
0
1
2
Fecha de
corte
11
12
19
17
10
14
7
3
8
1
20
Costo = $13
113
grupo
Plan,Real y Valor
Ganado
21
PLAN
VARIACIONES
Variacin de Programacin = Realizado -
Plan
SV = _______ - ____
SV = _______
Variacin de Costos = Realizado - Real
CV = _______ - ____
CV = _______
$
A
l
c
a
n
c
e
Periodo de Tiempo
COSTOS REALES
$
Mano de
obra
Material
Periodo de Tiempo
8
5 13
TRABAJO REALIZADO
$
Periodo de Tiempo
2 2
1 1 1 1
2
10
$10 $17
- $7
$10 $13
- $3
2
2 2 2
1 1 1 1
3
0
2
17
Conceptos
Valor planificado. El valor planificado (PV) es el
presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe
ejecutarse para completar una actividad o un
componente de la estructura de desglose del trabajo. El
valor planificado total para el proyecto tambin se
conoce como presupuesto hasta la conclusin (BAC).
Valor ganado. El valor ganado (EV) es el valor del
trabajo completado expresado en trminos del
presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una
actividad del cronograma o un componente de la
estructura de desglose del trabajo. Es el trabajo
autorizado que se ha completado, ms el presupuesto
autorizado para dicho trabajo completado. El EV medido
debe corresponderse con la lnea base del PV y no puede
ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un
componente.
114
grupo
Conceptos
Costo real. El costo real (AC) es el costo total en
el que se ha incurrido realmente y que se ha
registrado durante la ejecucin del trabajo realizado
para una actividad o componente de la estructura
de desglose del trabajo. Es el costo total en el que
se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido
por el EV. El AC debe corresponderse, por su
definicin, con lo que haya sido presupuestado para
el PV y medido para el EV.
BAC- Presupuesto a la Terminacin Es la
suma de todos los presupuestos asignados a un
proyecto.
Fecha de Estado, Fecha de corte o Fecha a Hoy Es
el punto en el tiempo utilizado para el anlisis
Fecha de corte: da 0
PV: Costo Presupuestado del Trabajo Programado
PV = 0
AC: Costo Real del Trabajo Realizado
AC = 0
EV: Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
EV = 0
POR EJEMPLO: AL INICIAR EL PROYECTO
115
grupo
PV: Costo Presupuestado del Trabajo Programado
PV = BAC
AC: Costo Real del Trabajo Realizado
AC = Total gastado
EV: Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
EV = BAC - faltantes
POR EJEMPLO: AL CONCLUIR EL
PROYECTO
Algunas Mtricas derivadas
SV: Variacin de Programacin (EV-PV)
Es una comparacin entre la cantidad de trabajo
realizado durante un perodo de tiempo dado y lo que
se haba programado para ser ejecutado.
Una variacin negativa significa que el proyecto est
atrasado en el cronograma.
CV: Variacin de Costos (EV-AC)
Es una comparacin entre el costo presupuestado del
trabajo realizado y el costo real.
Una variacin negativa significa que el proyecto est
por encima de presupuesto.
116
grupo
Derivacin de las Mtricas de Desempeo
SPI: ndice de Desempeo de Programacin
Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que se haba
planeado.
SPI = EV / PV
CPI: ndice de Desempeo de Costos
Muestra cuntas unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la
cantidad de unidades de dinero gastadas en el trabajo.
CPI = EV / AC
CSI: ndice Costo-Programacin (CSI = CPI x SPI)
Entre ms se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el
proyecto se recupere.
29
Tarea Da 1 Da 2 Da 3 Da 4
Estado al final
del 3 da
Lado 1 I---------F
Terminado con
gasto US$1000
Lado 2 I---------FP -----F
Terminado con
gasto US$1200
Lado 3 IPI---FP
Realizado hasta la
mitad con gasto
US$600
Lado 4 IP-------FP No fue iniciado
Se tiene un proyecto para cablear una red por el contorno de una casa de
50 x 50 mts. Cada lado toma 1 da cablear y se tiene un presupuesto de
US$1,000 por lado. El trabajo est planificado hacer un lado despus del
otro. Calcular para el fin del tercer da.
I=Inicio Real, F=Fin real , IP= Inicio Planeado, FP=Fin Planeado
117
grupo
30
Aplicar Formula Respuesta Interpretacin
PV 1000 x lado 3000 Se debe haber realizado en 3 das 3 lados.
EV
Terminado + terminado +
mitad (1000 + 1000 + 500)
2500 Se tiene al 3er da 2500 del trabajo.
AC 1000 + 1200 + 600 2800 Se tiene actualmente gastado 2800
BAC 1000 x 4 4000 Presupuesto del proyecto
CV 2500 - 2800 -300 Se est sobre el presupuesto en 300
CPI 2500 / 2800 .893
Estamos obteniendo .89 de dlar por cada dlar
asignado al proyecto.
SV 2500 - 3000 -500 Estamos atrasados en el cronograma
SPI 2500 / 3000 .833 Se tiene un progreso del 83 % de lo planificado
EAC 4000 / .893 4,479
Se estima que el costo total del proyecto es
US$4479.
ETC 4479 - 2800 1679
Se necesita gastar 1,679 para terminar el
proyecto.
VAC 4000 - 4479 -479
A la fecha estamos en 479 sobre el presupuesto
cuando el proyecto termine.
Plan Original
PV= 3x $1000
BAC= 4x$1000
AC= $1000+$1000+$800=2,800
Fin del
Tercer da
ETC= 4479-2800
= 1,679
VAC= $4000 - $4,479
= -$479
EAC=$4,000/0,893
= 4,479
EV= $1000 + $1000 + $500
CPI= $2500/ $2800= 0,893
SPI= $2500 / $3000= 0,833
31
118
grupo
Anlisis de ndices
0.9 < CSI < 1.2 OK
0.8 < CSI < 0.9 o 1.2 < CSI < 1.3 CHEQUEE
CSI < 0.8 o CSI > 1.3 BANDERA ROJA
ndice CostoProgramacin: CSI = SPI x CPI
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
Ene Mar May Jul Sep Nov Ene Mar May
PV
Reserva
Cronograma
BAC
Fondos Totales
C
r
o
n
o
g
r
a
m
a
d
e

e
n
t
r
e
g
a
TIEMPO
4500
EAC
negociado
AC
EV
Hoy
Desfase
cronograma
Exceso
de costos
Reserva Administrativa
Las tres variaciones
119
grupo
Proyecciones
Conforme avanza el proyecto y en funcin del
desempeo del mismo, el equipo del proyecto puede
desarrollar una proyeccin de la estimacin a la
conclusin (EAC) que puede diferir de presupuesto
hasta la conclusin (BAC).
Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, el
director del proyecto debe proyectar una EAC. La
proyeccin de una EAC implica hacer estimaciones o
predicciones de condiciones y eventos futuros para el
proyecto, basadas en la informacin y el
conocimiento disponibles en el momento de realizar
la proyeccin.
Proyecciones
Proyeccin de la EAC basada en el trabajo correspondiente
a la ETC, realizado segn la proporcin
presupuestada. Este mtodo de EAC toma en cuenta
el desempeo real del proyecto a la fecha (ya sea
favorable o desfavorable), como lo representan los
costos reales, y prev que el trabajo segn la ETC se
llevar a cabo de acuerdo con el ratio presupuestado.
Cuando el desempeo real es desfavorable, el
supuesto de que el desempeo futuro mejorar debe
aceptarse nicamente cuando est sustentado por un
anlisis de riesgo del proyecto. Ecuacin: EAC = AC
+ BAC EV.
120
grupo
Proyecciones
Proyeccin de la EAC basada en el trabajo correspondiente
a la ETC, realizado segn el CPI actual. Este mtodo
supone que se espera que lo que el proyecto ha
experimentado a la fecha contine en el futuro. Se
supone que el trabajo correspondiente a la ETC se
realizar segn el mismo ndice del desempeo de
costo (CPI) acumulativo en el que el proyecto ha
incurrido a la fecha. Ecuacin: EAC = BAC / CPI
acumulativo.
Proyecciones
Proyeccin de la EAC basada en el trabajo correspondiente a la
ETC, realizado considerando ambos factores (SPI y CPI). En
esta proyeccin, el trabajo correspondiente a la ETC se
realizar segn una proporcin de eficiencia que toma en
cuenta tanto el ndice del desempeo de costos como el
ndice de desempeo del cronograma.
Supone un desempeo de costos negativo a la fecha y la
necesidad de que el proyecto se comprometa
firmemente a respetar el cronograma. Este mtodo es
tanto ms til cuanto el cronograma del proyecto es un
factor que afecta el esfuerzo de la ETC.
Ecuacin: AC + [(BAC EV) / (CPI acumulativo x SPI
acumulativo)].
121
grupo
Frmulas del Valor Ganado
Para calcular Use esta formula
Variacin de Costos
CV = EV AC
CV% = CV / EV
Variacin de Programacin
SV = EV - PV
SV% = SV / PV
ndice de Desempeo de Costos CPI = EV / AC
ndice de Desempeo de Programacin SPI = EV / PV
Costo Estimado a la Terminacin EAC = BAC / CPI
Costo Estimado para Terminar ETC = EAC AC
Frmulas del EAC
Hay muchas
formas de
calcular el
EAC. La
primera es la
ms utilizada.
BAC / CPI
Se utiliza si no han ocurrido
variaciones con respecto al BAC
AC + ETC
Real ms un nuevo estimado para
el trabajo restante. Se utiliza
cuando el estimado original es muy
malo.
AC + BAC - EV
Real ms presupuesto restante. Se
utiliza cuando las variaciones reales
son atpicas.
AC + (BAC EV) / CPI
Real ms presupuesto restante
modificado por el desempeo. Se
utiliza cuando las variaciones reales
son tpicas.
122
grupo
Valores del Valor Ganado
Ejercicio Valor Ganado
Tarea A = $1,000
(Se espera que est terminada a Julio 1)
Tarea B = $900
(Se espera que est terminada a Julio 1)
Tarea D = $1,000
(Se espera que est terminada 15% a Julio 1)
Tarea C = $ 1,000
(Se espera que est terminada 70% a Julio 1)
Tarea A = $950
Tarea B = $725
Tarea C = $830
Tarea D = $ 0
$ 2,505
Pregunta: Cules son el
BAC, CV, SV, CPI, SPI,
EAC, y ETC?
Fecha del Reporte de Estado (Julio 1)
Gastos Reales
(AC a Julio 1 fueron:
Comienzo
Previsto
Comienzo Real
Finalizacin
Prevista
Finalizacin
Real
Tarea A est 100%
terminada
Tarea B est 75%
terminada
Tarea C est 80%
terminada
Tarea D no ha
comenzado
123
grupo
Solucin al Ejercicio de Valor
Ganado
A 1 de Julio:
PV: A = $ 1,000 (Se espera que est terminada: 1,000 x 100% = 1,000
B = $ 900 (Se espera que est terminada: 900 x 100% = 900
C = $ 700 (Se espera que est terminada: 70%: 1,000 x 70% = 700
D = $ 150 (Se espera que est terminada: 15%: 1,000 x 15% = 150
$ 2,750
EV: A = $ 1,000 (Se termin: 1,000 x 100% = 1,000
B = $ 675 (Se termin slo 75%: 900 x 75% = 675
C = $ 800 (Se termin slo 80%: 1,000 x 80% = 800
D = $ 0 (La Tarea D no ha comenzado: 1,000 x 0% = 0
$ 2,475
Solucin al Ejercicio de Valor
Ganado
1. BAC = Costo tarea A + Costo tarea B + Costo tarea C + Costo
tarea D = 1,000 + 900 + 1,000 +1,000 = $3,900
2. CV = EV - AC = 2,475 - 2,505 = -30
3. SV = EV - PV = 2,475 - 2,750 = - 275
4. CPI = EV / AC = 2,475 / 2,505 = . 99
5. SPI = EV / PV = 2,475 / 2,750 = . 90
6. EAC = BAC / CPI = 3,900 / .99 = 3,939.39
7. ETC = EAC - AC = 3,939.39 - 2,505 = 1,434.39
124
grupo
ASIGNACIN
Desarrollar el presupuesto del
proyecto personal
Desarrollar el caso: presupuesto
de reparacin de un vehculo
125
GESTIN DE COSTOS
CURSO DE DIRECCIN DE
PROYECTOS PROYECTOS
LUIS IBAZETA, PMP, MBA
AGENDA
Definiciones bsicas
Gestin del Costo
Estimacin de costos
Preparacin de Presupuesto
Controlar Costos
Ejemplos
126
MEGAPROYECTO: ESTADIO
NACIONAL
http://arturolopezcadillo.blogspot.com/2010/08/estadio-
nacional-del-peru.html
Presupuesto Estadio Nacional.pdf
Conceptos bsicos
Nivel de exactitud. Las estimaciones del costo de
las actividades se ajustarn a un redondeo de j
datos segn una precisin establecida (p.ej.,
$100, $1.000), dependiendo del alcance de las
actividades y de la magnitud del proyecto, y
pueden incluir una cantidad para contingencias.
Unidades de medida. Todas las unidades que se
utilizan en las mediciones (tales como las horas utilizan en las mediciones (tales como las horas
o das de trabajo del personal, la semana
laboral o la suma global) se definen para cada
uno de los recursos.
127
Conceptos bsicos
Enlaces con los procedimientos de la
organizacin. La estructura de desglose del trabajo g g j
(EDT) establece el marco para el plan de gestin de
costos, permitiendo la consistencia con los estimados
de costos, los presupuestos y el control de costos.
El componente de la EDT que se utiliza para la
contabilidad de los costos del proyecto se denomina
cuenta de control (CA). A cada cuenta de control se le
asigna un cdigo nico o un nmero de cuenta asigna un cdigo nico o un nmero de cuenta
vinculado directamente con el sistema de contabilidad
de la organizacin ejecutante.
Conceptos bsicos
Reglas para la medicin del desempeo. Se establecen reglas
para la medicin del desempeo gracias a la gestin del valor
ganado (EVM). Por ejemplo, el plan de gestinde costos
podra:
Definir la EDT y los puntos donde se realizar la medicin de
las cuentas de control.
Establecer las tcnicas que se emplearn para medir el valor
ganado (p.ej., hitos ponderados, frmula fija, porcentaje
completado, etc.).
Especificar las frmulas de cmputo de gestin del valor
ganado (EVM) para determinar la estimacin a la conclusin
(EAC) proyectada y otras metodologas de seguimiento.
128
Lnea Base de Costo
TIPOS DE COSTOS DEL
PROYECTO
Directo
Mano de Obra
Materiales
Contratos
Apoyo
Beneficios
Gastos
+
Indirecto
Contingencias
+
Reservas
Costos Totales del Proyecto
Depreciacin
generales
Administracin
Contingencias
Reserva de
Riesgos
Bonificaciones
Administracin
129
Gestin del costo en el
Proyecto
Cunto esperamos
que cueste?
Estimacin
que cueste?
Presupuesto
Control
COSTOS
Cundo lo
gastaremos?
Presupuesto
Cmo manejaremos
las variaciones entre nuestro plan
y lo real?
Control
Gestin del Costo
La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado
7. 1 Estimar los costos
Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos
financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. (GRUPO DE
PROCESO DE PLANIFICACIN)
aprobado.
7.2 Determinar el
presupuesto
Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo
autorizada (GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIN)
p p
autorizada. (GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIN)
7.3 Controlar los
costos
Es el proceso que consiste en monitorear la situacin del proyecto para actualizar el
presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base de costo.(GRUPO DE
PROCESO DE CONTROL)
130
Estimar los costos
Cronograma del proyecto
Planificacin de los Recursos
Humanos
Juicio Experto
Estimacin anloga
Estimacin paramtrica
Estimacin ascendente
Anlisis de los costos de
las actividades
Base de los estimados
Actualizacin de los
Registro de Riesgos
Factores ambientales de la
empresa
Activos de los Procesos de la
Organizacin
Estimacin a Tres valores
Anlisis de reserva
Costo de Calidad
Software de Estimacin de
costos
Anlisis de propuestas
documentos del proyecto
Estimar
Documentos
Del proyecto
Estimar los costos
Crear WBS
costos
Determinar
presupuesto
Del proyecto
Cronograma
Plan de
compras
Riesgos
Plan de RRHH
Riesgos
Empresas/Org
anizacin
Un proyecto en su fase de iniciacin puede tener una estimacin aproximada de
orden de magnitud (ROM) en el rango de 50%. Estimacin de presupuesto -10% +
25%.
En una etapa posterior del proyecto (Estimacin definitiva), conforme se cuenta con
ms informacin, las estimaciones pueden reducirse a un rango de 10%.
131
Estimacin de costos
Estimar los Costos es el proceso que consiste en
desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios
necesarios para completar las actividades del proyecto necesarios para completar las actividades del proyecto.
La estimacin de costos es una prediccin basada
en la informacin disponible en un momento dado.
Incluye la identificacin y consideracin de
diversas alternativas de cmputo de costos para
iniciar y completar el proyecto. Para lograr un
costo ptimo para el proyecto, deben tomarse en
cuenta las concesiones entre costos y riesgos,
tales como fabricar en lugar de comprar, comprar
en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.
Planeacin de personal
Objetivo: Determinar los recursos humanos
requeridos para el desarrollo del proyecto, sus q p p y ,
capacidades requeridas (perfiles), cantidades, y
fechas de acuerdo a cada uno de los paquetes de
trabajo (WBS) y al cronograma del proyecto.
Su definicin debe considerar:
Restricciones o recursos comprometidos
Pool de recursos disponibles
Polticas organizacionales de contratacin y manejo Polticas organizacionales de contratacin y manejo
de personal
Requerimientos de personal administrativo y/o
gerencia del proyecto
132
Tcnicas para Estimacin
de Costos
A l
Estimacin de arriba hacia abajo (top-down) utilizando
j i i d t b t i il Analoga juicio de expertos, con base en proyectos similares
anteriores. Provee un estimado general, poco exacto.
De abajo hacia
arriba o Bottom-
up
Con base en las tareas del WBS, adicionando los
estimados de agregacin hasta llegar al proyecto total.
Provee el estimado ms exacto.
Paramtricas
Modelos matemticos para predecir los costos del
proyecto. Se clasifican en:
1 Regresin Diagrama de dispersin Ms general 1. Regresin Diagrama de dispersin. Ms general.
2. Curva de
aprendizaje
Mejoramiento de la eficiencia con base en
la repeticin. Ms detallado.
Herramientas
Computarizadas
Paquetes de software para mltiples industrias que
automatizan las tcnicas de Analoga, Bottom-up y las
Paramtricas.
(Algunas) Fuentes de Costos
del Proyecto
Materiales
Trabajo
Costos de los
Paquetes de
T b j
Mano de Obra
Materiales
Subcontratado
Arrendamiento
Equipos
Trabajo
Herramientas
y
Suministros
Gastos generales
Servicios
133
Determinar el presupuesto
Estimados de los costos
de las actividades
Base de los estimados
Lnea base del alcance
Suma de costos
Anlisis de reserva
Juicios expertos
Relaciones histricas
Lnea base del
desempeo del costo
(BAC)
Requisitos de
Lnea base del alcance
Cronograma del proyecto
Calendarios de los
recursos
Contratos
de la Organizacin
Relaciones histricas
Conciliacin del lmite
de financiamiento
Financiamiento del
Proyecto
Documentos del
Proyecto
134
Estimar costos
Documentos
Del proyecto
Determinar el presupuesto
Crear WBS
Cronograma
Equipo de
t
Plan de
compras
Calidad
Determinar
presupuesto
Controlar costos
proyecto
Conducir
compras
Empresas/Org
anizacin
Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos
estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una
lnea base de costo autorizada. Esta lnea base incluye todos los presupuestos
autorizados, pero excluye las reservas de gestin.
Desarrollo del Presupuesto
del Proyecto
Plan de gastos para el proyecto Plan de gastos para el proyecto
programados en el tiempo
Agregado de todos los costos del proyecto
puede incluir utilidad
Muestra el perfil de flujo de efectivo y
gastos ga o
El WBS es la clave regla del 2% 4%
Los costos se identifican por categora y
procedencia
135
PRESUPUESTO DE COSTOS
$50
$ 1,650
Reserva de Gestin
Presupuesto de costos
$1,100 $400
$ 1,500
$100
$1,600
Cuenta de
Control
Proyecto
Contingencia
Lnea Base de costos
$50 $50 $500 $100
$200 $200
$100 $600 $400
Actividades
Paquetes de
trabajo
Control
Ejemplo Diseo Camiseta
Santa Fe
Se necesitan 1000 camisetas Se necesitan 1000 camisetas
Se estima la mano de obra en 1200 horas a $9.000/hora
Materiales y suministros $2,100.000
Servicios de limpieza $200.000
Contratos - Alquiler de computadores $450.000
Costos administrativos: mano de obra (87%), Materiales
(9%), Servicios (57%), Contratos (17%)
L tilid d d d 25% La utilidad deseada es 25%
136
Costos del Proyecto y
Precio
Presupuesto del Proyecto en
el tiempo
Los costos relacionados con actividades (paquetes de Los costos relacionados con actividades (paquetes de
trabajo) y recursos asociados para el proyecto
Basado en:
Estimados de costos de las actividades (todos los
costos)
WBS costos en el tiempo
Plan de la mano de obra (salarios y costos de
trabajo)
Los costos de cada actividad se dividen de acuerdo con
los perodos de reporte
137
Presupuesto del Proyecto en el
tiempo
Perodo de Tiempo (Meses)
Presupuesto del Proyecto en el
tiempo
138
grupo
Luis Ibazeta C. PMP, MBA - 2011
GESTIN DE LA CALIDAD
CURSO DE DIRECCIN DE PROYECTOS
AGENDA
Conceptos bsicos
Planificar la calidad
Realizar el aseguramiento de la calidad
Realizar el Control de la Calidad
Ejemplos: Herramientas
139
grupo
Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el
sistema es la prevencin, es estndar, es cero defectos
(Philip B. Crosby)
Calidad es ausencia de defectos y adecuarse al uso
(Joseph M. Juran)
Calidad es el grado predecible de uniformidad y fiabilidad a
bajo costo y adecuado a las necesidades del cliente
(Edward Deming)
Calidad es disear, producir y ofrecer un producto o servicio
que sea til, al mejor precio posible, y que siempre satisfaga
las necesidades del cliente
(Kaoro Ishikawa)
CONCEPTOS BSICOS
CONCEPTOS BSICOS
La satisfaccin del cliente. Entender, evaluar,
definir y gestionar las expectativas, de modo que se cumplan los
requisitos del cliente. Esto requiere una combinacin de
conformidad con los requisitos (para asegurar que el proyecto
produzca aquello para lo cual fue emprendido) y adecuacin para
su uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidades
reales).
Requerimientos de cliente
140
grupo
CONCEPTOS BSICOS
La prevencin antes que la inspeccin.
Uno de los preceptos fundamentales de la gestin moderna de la
calidad establece que la calidad se planifica, se disea y se
integra (y no se inspecciona). Por lo general, el costo de prevenir
errores es mucho menor que el de corregirlos cuando son
detectados por una inspeccin.
Innovacin
CONCEPTOS BSICOS
La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-
actuar es la base para la mejora de la calidad, segn la definicin
de Shewhart, modificada por Deming.
Adems, las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas por
la organizacin ejecutante, tales como TQM y Six Sigma, deben
mejorar tanto la calidad de la direccin del proyecto, como la del
producto del proyecto.
Los modelos de mejora de procesos incluyen Malcolm Baldrige,
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) y
CMMI (Capability Maturity Model Integration).
Mejora de procesos
141
grupo
CONCEPTOS BSICOS
La responsabilidad de la Direccin. El
xito requiere la participacin de todos los miembros
del equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos
necesarios para lograr dicho xito sigue siendo
responsabilidad de la direccin.
Costo de Calidad: El costo de la calidad se refiere al costo total de
todos los esfuerzos relacionados con la calidad a lo largo del ciclo de
vida del proyecto. Las decisiones del proyecto pueden causar un
impacto en los costos operativos de calidad, como resultado de
devoluciones de productos, reclamaciones de garanta y campaas
para retirar productos del mercado.
CONCEPTOS BSICOS
Qu es la Calidad?
Se entiende por Calidad el grado en el
que un conjunto de caractersticas
(inherentes o asignadas, cualitativas,
cuantitativas, fsicas, sensoriales, de
comportamiento, de tiempo o
funcionales entre otras), propias del
producto o servicio, cumplen con los
requisitos.
ISO 9000:2005
142
grupo
CONCEPTOS BSICOS
Qu es el grado?
El grado es una categora que se asigna a
productos o servicios que tienen el mismo uso
funcional pero caractersticas tcnicas diferentes.
Por ejemplo, un producto de software puede ser
de alta Calidad (sin defectos evidentes, manual
legible) y bajo grado (un nmero limitado de
funcionalidades).
CONCEPTOS BSICOS
Qu son los requisitos?
Son una necesidad o una expectativa establecida,
generalmente implcita u obligatoria.
Generalmente implcita significa que es habitual
o una prctica comn para la organizacin, sus
clientes y otras partes interesadas.
Se debe considerar requisitos, todos los
compromisos adicionales que la organizacin
suscriba con los clientes o grupos de inters y que
tenga relacin directa con los productos y
servicios.
143
grupo
CONCEPTOS BSICOS
Qu es un Sistema de Gestin de la
Calidad (SGC)?
El sistema es el conjunto de elementos
mutuamente relacionados, o que
interactan entre si.
Estos elementos se refieren a los
procesos, la estructura organizacional, los
procedimientos y los recursos asignados,
que se integran con un propsito definido.
CONCEPTOS BSICOS
Qu es un Sistema de Gestin de la Calidad
(SGC)? - concepto
Es la integracin armnica de los elementos
requeridos para desarrollar una gestin enfocada
en cumplir los acuerdos establecidos con los
clientes, al igual que los requisitos y la legislacin
aplicable, prevenir la generacin de fallas y
riesgos y tener un enfoque proactivo que apunte
hacia las causas de falla y mejorar
continuamente el desempeo.
144
grupo
8. 1 Planificar
la calidad
Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad
y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la
manera en que el proyecto demostrar el cumplimiento con los
mismos. (GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIN)
Gestin de la Calidad
Incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutante que determinan
responsabilidades, objetivos y polticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga
las necesidades por la cuales fue emprendido.
8.2 Realizar el
Aseguramiento
de la Calidad
Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y
los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar
que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones
operacionales. (GRUPO DE PROCESO DE EJECUCIN)
8.3 Realizar el
Control de la
Calidad
Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados
de la ejecucin de actividades de control de calidad, a fin de
evaluar el desempeo y recomendar cambios necesarios.(GRUPO
DE PROCESO DE CONTROL Y MONITOREO)
GESTIN DE CALIDAD
Principios fundamentales de la gestin de calidad moderna es:
La calidad se planifica, se disea e incorpora; no se incluye
mediante inspeccin.
Si te preguntan: En un proyecto un ingeniero diseo un proceso
para mejorar el acabado de instalacin de un sistema de Aire
Acondicionado, como JP que deberas hacer?
IMPORTANTE: CONOCER EL ALCANCE DEL PROYECTO Y
LOS FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIN
145
grupo
Planificar la Calidad
Registro de Stakeholders
Lnea Base de Costos
Lnea Base de Cronograma
Registros de Riesgos
empresa
Activos de los procesos de
la Organizacin
Anlisis Costo- Beneficio
Costo de Calidad (COQ)
Diagramas de Control
Estudios Comparativos
Diseo de Experimentos
Muestreo Estadstico
Diagramas de Flujo
Metodologas Propietarias de
Gestin de Calidad
Herramientas adicionales de
Planificacin de Calidad
Plan de Gestin de
Calidad
Mtricas de Calidad
Listas de Control de
Calidad
Plan de Mejoras del
Proceso
Documentos del Proyecto
Crear WBS
Realizar el
Control de
Calidad
Realizar el
Aseguramiento
de la Calidad
Plan del
Proyecto
Documentos
Del proyecto
Riesgos
Identificar
Interesados
Determinar
presupuesto/cron
ograma
Riesgos
Empresas/Orga
nizacin
146
grupo
PLANIFICAR LA CALIDAD
Que estndares debemos usar en el proyecto? De que
manera cumpliremos con estos estndares?
Gerente de proyecto:
Debe tomar un tiempo para el mejoramiento continuo de la
calidad
Determinar mtricas para revisar su desempeo
Las actividades deber ser supervisadas por un aseguramiento de
calidad o departamento
Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los
requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto,
documentando la manera en que el proyecto demostrar el
cumplimiento con los mismos.
FACTORES AMBIENTALES
las regulaciones de las agencias gubernamentales
las reglas, normas y pautas especficas para un rea de
aplicacin
las condiciones de trabajo y operativas del proyecto y/o del
producto que pueden afectar la calidad del proyecto
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN
las polticas, los procedimientos y las pautas de calidad de la
organizacin las bases de datos histricas
las lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores
la poltica de calidad, aprobada por la direccin general, que
establece la orientacin que debe seguir una organizacin
ejecutante con respecto a la calidad.
147
grupo
PLANIFICACIN
DE LA CALIDAD
HACER UN BALANCE
ENTRE ALCANCE, TIEMPO,
COSTO Y CALIDAD
DETERMINAR COMO SE
MEDIRA COMO SE HA
CUMPLIDO CON EL
ESTANDAR
CREAR ESTANDARES
ESPECIFICOS DE
CALIDAD PARA EL
PROYECTO
DEFINIR LOS ESTANDARES
DE CALIDAD PARA EL
PRODUCTO Y EL
PROYECTO
DETERMINAR QUE
TRABAJO SE DEBE HACER
PARA CUMPLIR LOS
ESTANDARES
ESTANDARES DE
CALIDAD
GESTIN DEL
PROYECTO
PRODUCTO DEL
PROYECTO
PMI ANSI
ISO:
9000 Gestin de la Calidad
14000 Gestin del ambiente
ANSI, ASTM
Especificaciones del producto
148
grupo
IMPACTO DE UNA CALIDAD POBRE: Incremento de
COSTO, Baja moral, poca satisfaccin del cliente,
Incremento de Riesgo.
COSTO DE CONFORMANCE: Quality Trainning,
Studios, Examinar
COSTO DE NOCONFORMANCE: Garantas, Desechar,
Costos de inventarios, Rework
PMBOK 2008
149
grupo
IDENTIFICANDO
CLIENTES
PRIORIZACIN
IDENTIFICANDO
REQUERIMIENTOS
PRIORIZANDO
REQUERIMIENTOS
Analizar el contrato
Analizar el equipo de
trabajo e interesados
(clientes internos)
Analizar el uso del
producto (end user)
Analizar el proceso de
produccin
No todos los clientes
son iguales
Es necesario una
priorizacin
El objetivo es
encontrar la
importancia relativa
entre los clientes
Clientes son fuentes de
requerimientos
Los trminos del
contrato describen que
se debe hacer
Los requerimientos
deben ser detallados:
Es necesario priorizar
los requerimientos para
poder darle prioridad
en el momento de
realizar las actividades
de aseguramiento y
control de CALIDAD
RESPONSABILIDADES DE
CALIDAD
Stakeholder Quality Responsibility Notes
Senior management Has the ultimate
responsibility for quality in
the organization
The entire organization has
quality-related responsibilities.
Project manager Has the ultimate
responsibility for the
product quality of the
project
Establishes quality procedures for
the project.
Individual team
members
Responsible for self-
inspection
Work should be verified and
tested before submission.
150
grupo
SALIDAS DE LA
PLANIFICACIN
PLANIFICACIN DE LA
CALIDAD
PLAN DE GESTIN
DE LA CALIDAD
MTRICAS DE LA
CALIDAD
LISTAS DE CONTROL
DE CALIDAD
PLAN DE MEJORAS
DEL PROCESO
ACTUALIZACIN DE
DOCUMENTOS DE
PROYECTO
MTRICAS DE LAS ACTIVIDADES,
COMO SE DEBEN MEDIR,
TOLERANCIAS
CHECK LIST DE ACTIVIDADES Y
ENTREGABLES
LMITES DEL PROCESO, DIAGRAMA DE
FLUJO, MTRICAS DEL PROCESO,
OBJETIVOS DE RENDIMIENTO
REGISTRO DE INTERESADOS
RAM
DESCRIBE COMO SE IMPLEMENTAR LA
POLTICA DE CALIDAD DE LA
ORGANIZACIN EJECUTANTE
Realizar el Aseguramiento
de la Calidad
Plan de Gestin del
proyecto
Mtricas de Calidad
Informacin de
Performance de trabajo
Medidas de Control de
Calidad
Herramientas y tcnicas
de Plan y Control de
Calidad
Auditoras de Calidad
Anlisis de Procesos
Actualizacin de
activos de procesos de
la Organizacin
Requerimientos de
Cambios
Actualizacin del
Plan de Proyecto
Actualizacin del
documento del
Proyecto
151
grupo
Realizar el
Control de
Calidad
Realizar el
Aseguramiento de
la Calidad
Documentos
Del proyecto
Control Integrado
de Cambios
Ejecucin del
Proyecto
Plan del
Proyecto
Empresas/Orga
nizacin
Realizar el Aseguramiento de la
Calidad
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
152
grupo
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
CLIENTES
REQUERIMIENTOS
ESPECIFICACIONES
ACTIVIDADES DE QA
Requerimientos Servicio de Atencin de cliente
Especificaciones Responder el 99% de llamadas al
primer timbre
Actividad de
Aseguramiento
Determinar % de llamadas
atendidas en una llamada durante
48 horas
Mtrica % de llamadas atendidas en el
primer timbre
EDT Requerimiento Especificacin Actividad de
Aseguramiento
Cronograma Entidad
responsable
1.2.3 Del cliente Especfico y
medible
Que se tiene que
realizar
Cuando se tiene que
realizar
Quin lo
realizar
PLAN DE QA
153
grupo
PROCESOS
AUDITORAS DE CALIDAD
154
grupo
Plan de Gestin del
proyecto
Mtricas de Calidad
Check list de Calidad
Medidas de Performance de
trabajo
Requerimientos de cambio
aprobados
Entregables
Activos de procesos de
Organizacin
Diagramas Causas Efectos
Diagramas de Control
Diagrama de Flujo
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de Comportamiento
Diagrama de Dispersin
Muestreo Estadstico
Inspeccin
Revisin de Solicitudes de
Cambio Aprobadas
Mediciones de Control de
Calidad
Cambios Validados
Entregables Validados
Actualizacin a los Activos
de los Procesos de la
Organizacin
Actualizaciones al Plan
para la Direccin del
Proyecto
REALIZAR CONTROL DE
CALIDAD
Realizar el
Control de
Calidad
Realizar el
Aseguramiento
de la Calidad
Plan del
Proyecto
Documentos
Del proyecto
Verificar el
Alcance
Control de
Alcance, Costos
y cronograma
Plan del
Proyecto
Control Integrado
de Cambios
Control Integrado
de Cambios
REALIZAR CONTROL DE
CALIDAD
155
grupo
CONTROL DE CALIDAD
CONTROL DE CALIDAD
Prevencin (evitar que haya errores en el
proceso) e inspeccin (evitar que los errores
lleguen a manos del cliente).
Muestreo por atributos (el resultado cumple o
no con los requisitos) y muestreo por variables (el
resultado se clasifica segn una escala continua
que mide el grado de conformidad).
Tolerancias (rango especificado de resultados
aceptables) y lmites de control (umbrales que
pueden indicar si el proceso est fuera de control).
156
grupo
CONTROL DE CALIDAD
.1 Mediciones de Control de Calidad
Las mediciones de control de calidad son los resultados documentados
de las actividades de control de calidad, presentados en el formato
especificado durante la planificacin de la calidad.
.2 Cambios Validados
Deber realizarse una inspeccin antes de emitir una notificacin
relativa a la aceptacin o rechazo de cualquier elemento que se haya
cambiado o reparado. Puede ser necesario el reproceso de cualquier
elemento rechazado.
.3 Entregables Validados
Uno de los objetivos del control de calidad es determinar la
conformidad de los entregables. Los entregables validados constituyen
el resultado de la ejecucin de los procesos de control de calidad. Los
entregables validados son una entrada del proceso Verificar el Alcance
Las 7 herramientas clsicas
de la Calidad
Checklist / Check Sheet
Pareto Chart
F
r
e
q
u
e
n
c
y
P
e
r
c
e
n
t
A B C D E
Control Chart
Upper control limit
Lower control limit
Time
Cause-and-effect
Cause Effect
Materials Methods
Manpower Machinery
Scatter Diagram
Variable 2
V
a
r
i
a
b
l
e

1
Flow Chart
Histogram
Distribution
F
r
e
q
u
e
n
c
y
Task / Process
Step
Count
Repe
at
Mon.
Tues
.
Wed. Thu. Fri. Sat. Sun.
Process 1
1. Task Description D
<Val
ue>
3. Task Description AN -
<Val
ue>
Process 2
<Val
ue>
2. Task Description AN

Type of Error / Reason
Count Total
Score Mon. Tues. Wed. Thu. Fri.
1. Description of Type //// // // //// // //// / 22
2. Description of Type // /// // /// //// / 16
3. Description of Type //// / //// //// / //// // 23
4. Description of Type //// / /// //// // /// 19
Total Errors 16 9 13 18 22 80
157
grupo
HERRAMIENTAS DE LA GESTIN
DE CALIDAD
HERRAMIENTA PLANIFICACIN
DE LA CALIDAD
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
CONTROL DE LA
CALIDAD
Diagrama de Control
X X X
Diagrama de Flujo
X X X
Muestreo Estadstico
X X X
Diagrama Causa
Efecto
X X
Histograma
X X
Diagrama de Pareto
X X
Diagrama de
Comportamiento
X X
Diagrama de
Dispersin
X X
DE CALIDAD
HERRAMIENTA PLANIFICACIN
DE LA CALIDAD
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
CONTROL DE LA
CALIDAD
Diagrama de Control Definicin de los
lmites de control
Asegurar que los
datos se estn
tomando
Obtener la
informacin del
grfico de control y
analizarlo
Diagrama de Flujo Definir un proceso
para realizar
actividades de
aseguramiento y/o
control de calidad
Verificar que se est
realizando las
actividades de
acuerdo al diagrama
establecido
Verificar las salidas
del diagrama de
flujo.
Muestreo Estadstico Definir la cantidad
de muestras a
realizar
Asegurar los
recursos necesarios
para la toma de
muestras.
Tomar los resultados
de las muestras
Diagrama Causa
Efecto
Detectar la causa
raiz de un problema
encontrado en el
control de Calidad
158
grupo
DE CALIDAD
HERRAMIENTA ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
CONTROL DE LA CALIDAD
Histograma Realizar las actividades de
toma de datos
Tomar nota de los
resultados del diagrama y
analizarlo. Cuantos
problemas se presentaron?
Diagrama de Pareto Realizar las actividades de
toma de datos
Obtener cuales son los
valores que identifican el
80% de las causas de los
problemas.
Diagrama de
Comportamiento
Realizar las actividades de
toma de datos
Analizar el comportamiento
de los resultados de las
medidas.
Diagrama de Dispersin Realizar las actividades de
toma de datos
Encontrar si existe relacin
o no entre las dos variables.
Ishikawas illustrate multiple levels of potential causes (inputs), and
ultimate effects (outputs), of problems or issues that may arise in the
course of business
Fishbone Diagram (Cause and
Effect / Ishikawa)
Effect that
needs
improvement
Problem /
Quality
Characteristi
c
Cause Effect
Description 1 Description 3 Description 2
Description 4 Description 6 Description 5
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Placeholder Placeholder Placeholder
Placeholder Placeholder Placeholder
Developed by Dr. Kaoru Ishikawa in 1943
159
grupo
Solution Effect Analysis
The Solution Effect Analysis is a method to examine (brainstorming) the
consequences of implementing a solution
Solution
Materials
Methods
Equipment
People
Minor Effect
Minor Effect
Minor Effect
Minor Effect
1. Brainstorm and
evaluate all possible
effects of the solution.
2. Classify effects under
major headings e.g.
money / materials
people / man
equipment /machine
methods.
3. Update Solution Effect
Analysis Template by
writing effects on the
diagram.
Root cause analysis (RCA) is a class of problem solving methods aimed at
identifying the root causes of problems or events
Root cause analysis (RCA)
Nr
.
Possible Cause Weight
1 Cause 1 50%
2 Cause 2 35%
3 Cause 3 25%
4
5
Nr
.
What? How? Who? When? Status
1
2
3
4
5
Text
Cause 1
50%
Cause 2
35%
Cause 3
25%
Cause 4
..%
Cause 5
..%
160
grupo
The Quality Control Chart shows a process over a specific period of time
and identifies trends, shifts and patterns
Control Chart
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A
v
e
r
a
g
e

r
a
n
g
e

o
r

q
u
a
l
i
t
y
Time
Upper Control
Limit
(UCL)
Lower Control
Limit
(LCL)
Process Average
(or Target Value)
Normal variation
due to chance
Abnormal variation
due to assignable sources
Abnormal variation
due to assignable sources
Out-of-control Point
(Special Cause)
General Flow Chart Symbols
P
l
a
c
e
h
o
l
d
e
r
P
l
a
c
e
h
o
l
d
e
r
P
l
a
c
e
h
o
l
d
e
r
P
l
a
c
e
h
o
l
d
e
r
Placeholde
r
Text
Placeholde
r
Placeholde
r
Placeholde
r
Placeholde
r
Text
Placeholde
r
Text
Placeholde
r
Text
Text
Yes
Yes
Yes
No
No
No
The text that you
insert will retain the
same style and format
as the placeholder text.
The text that you
insert will retain the
same style and format
as the placeholder text.
Placeholder for your own sub headline
161
grupo
0
10
20
30
40
200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800 850 900
A Histogram is a graphic summary of variation in a set of data that
can be analyzed in order to make decisions regarding them
Histogram
Very effective for statistical or questionnaire results
Pareto Chart
This sample slide shows two Pareto Charts to compare different types of
customers experience
Complaints: Residential Complaints: Commercial
0
5
10
15
20
25
30
n f o w
#

c
a
l
l
s
P
e
r
c
e
n
t
a
g
e

o
f

S
a
l
e
s
0
5
10
15
20
o w n f
162
grupo
A Run Chart is used to display observed data in a time sequence
representing some aspect of the output of manufacturing or other
business process
Run Chart (Trend Chart)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jan May Sep Jan May Sep
V
a
l
u
e
s
Subgroups
Rate %
Rate % Run Alert
Mean Rate
Scatter Diagrams illustrate and chart positive and negative direction of
relationships and to discover cause and effect relationships, as well as
bonds and correlations, between two variables
Scatter Diagram
January
April
July
October
January
April
July
October
0 1 2 3 4 5
163
grupo
Check List
The items to be performed for a task are listed in a Check List to indicate
as complete when each is accomplished
Task / Process Step
Count
Repea
t
Mon. Tues. Wed. Thu. Fri. Sat. Sun.
Process 1
<Value
>
3. Task Description AN -
<Value
>
Process 2
<Value
>
2. Task Description AN

D = Daily AN = As Needed
164
grupo
GESTIN DE INTEGRACIN
Luis Ibazeta Crdenas, PMP, MBA
AGENDA
Caso de introduccin
Conceptos
Desarrollar el Plan para la Direccin del
Proyecto
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del
Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios
Cerrar Proyecto o Fase
Taller / Ejemplos
165
grupo
Caso: Metodologa
Stage-Gate
http://www.prod-dev.com/stage-gate.php
3
Importancia de la Direccin de
Proyectos
Introduccin
166
grupo
4
de Proyectos
Introduccin
5
de Proyectos
Introduccin
167
grupo
PMO: Concepto
Una oficina de direccin de proyectos es un cuerpo o entidad
dentro de una organizacin que tiene varias responsabilidades
asignadas con relacin a la direccin centralizada y
coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su
jurisdiccin.
Las responsabilidades de una oficina de direccin de
proyectos pueden abarcar desde el suministro de funciones
de soporte para la direccin de proyectos hasta la
responsabilidad de la direccin directa de un proyecto. La
PMO puede ser un interesado si tiene alguna responsabilidad
directa o indirecta en el resultado del proyecto.
PMO: funciones
Gestin de las
mejores prcticas
Funcin
Gestin de la
Metodologa de
Proyectos
Examinar actuales
prcticas
Establecer las bases de
la Metodologa de
proyectos
Gestin de las
Herramientas del
Proyecto
Seleccionar las
herramientas para la
gestin de proyectos
Mtricas y Estndares
Implementar los
estndares de Gestin
de proyectos
Gestin del
Conocimiento de
proyecto
Establecer un sistema
de Gestin del
Conocimiento
Gestin de
Infraestructura
Funcin
Gobierno del Proyecto
Desarrollar las polticas
de la Gestin de
proyectos
Evaluacin
Realizar la evaluacin de
competencias y la
madurez de la Gestin
Organizacin y
estructura
Establecer la Oficina de
proyectos
Facilidades y soporte de
equipos.
Establecer los
requerimientos y
herramientas para los
equipos del proyecto
168
grupo
Integracin de
Recursos
Funcin
Gestin del Recurso
Asignar recursos al
proyecto
Educacin y Training
Establecer un
programa de
entrenamiento
Desarrollo de carrera
Desarrollar la lnea de
carrera del Jefe de
Proyecto
Desarrollo del Equipo
Desarrollar el equipo
de Jefes de Proyecto y
monitorear su
rendimiento
Soporte tcnico Funcin
Mentoring
Establecer un programa
de mentoring
Soporte de la
Planificacin
Dar soporte en la
planificacin del
proyecto
Auditoria de proyectos
Realizar auditorias a los
proyectos
Planificar las auditorias
y su alcance
Recuperacin de
Proyecto
Monitorear y supervisar
los proyectos con
problemas
PMO: funciones
Estrategia del Negocio Funcin
Gestin de Portafolios
Iniciar la gestin de portafolios de
proyectos
Implantar los mtodos de seleccin de
proyectos
Relacin con cliente
Gestionar relaciones con el cliente y medir
su satisfaccin con la gestin del proyecto
Relacin con Proveedores
Gestionar el rendimiento de los
proveedores
Rendimiento del Negocio
Alinear la gestin de proyectos con la
estrategia del Negocio
PMO: funciones
169
grupo
Organizacin
GERENCIA DE OPERACIONES
Gerente de Proyectos
Grandes
Gerente de Proyectos
Medianos
Jefes de Proyectos
Chicos
Jefe de Proyecto Jefe de Proyecto
EQUIPO DE SOPORTE ADMINISTRATIVO,
COBRANZAS, FACTURACIN
DIRECTOR DE OPERACIONES
SPONSOR
Oficina de
Proyectos (OP)
Lder
Miembro
Miembro
Persona de Apoyo OP
Miembro
4 .1 Desarrollar el
Acta de Constitucin
del Proyecto
Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente
un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las
necesidades y expectativas de los interesados. (GRUPO DE PROCESO DE INICIO)
Gestin de la integracin
La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la
direccin de proyectos dentro de los grupos de procesos de direccin de proyectos.
4.2 Desarrollar el
Plan para la Direccin
de Proyectos
Es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir,
preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.(GRUPO DE PROCESO
DE PLANIFICACIN)
4.3 Dirigir y gestionar
la ejecucin del
Proyecto
Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin
del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo. (GRUPO DE PROCESO DE
EJECUCIN)
4.4 Monitorear y Controlar
el trabajo del Proyecto
Es el proceso que consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de
cumplir con los objetivos de desempeo definidos en el plan para la direccin del
proyecto. (GRUPO DE PROCESO DE CONTROL Y MONITOREO)
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios
Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar
y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la
organizacin, en los documentos del proyecto y en el plan para la direccin del
proyecto. (GRUPO DE PROCESO DE CONTROL Y MONITOREO)
4.6 Cerrar Proyecto o
Fase
Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los grupos de
procesos de direccin de proyectos para completa formalmente el proyecto o una
fase del mismo. (GRUPO DE PROCESO DE CIERRE)
170
grupo
11
INICIO PLANIFICACIN EJECUCIN CONTROL CIERRE
PROJECT
CHARTER
Supervisar y
controlar el trabajo
del proyecto
Plan de Gestin del
Proyecto
Dirigir y
Gestionar
La ejecucin del
proyecto
Control Integrado
del proyecto
Cerrar
Proyecto
Gestin de la Integracin
Desarrollar el Plan de la
Direccin de Proyectos
Proyecto
Salidas de los procesos
de Planificacin
la Empresa
de la organizacin
Juicio Experto Plan de Gestin de
Proyectos
171
grupo
9
23
Desarrollar el Plan de Gestin del
Proyecto
Definicin
Es el proceso que consiste en
documentar las acciones necesarias
para definir, preparar, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios.
El plan para la direccin del proyecto
define la manera en que el proyecto se
ejecuta, se monitorea,
se controla y se cierra.
Cules son esos planes?
172
grupo
24
4.2 Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto
Definicin
El contenido del plan de gestin del proyecto variar de acuerdo con el
rea de aplicacin y la complejidad del proyecto.
Este proceso da como resultado un plan de gestin del proyecto que se
actualiza y revisa a travs del proceso Control Integrado de Cambios.
Dos Mtodos para crear o utilizar el Plan de Gestin del Proyecto:
1)Crear un documento en blanco y crear enlaces a los diferentes documentos del
Plan del Proyecto.
2)Crear un documento Maestro que contenga todos los documentos incorporados en
el documento. Los enlaces no son utilizados en este mtodo.
27
Planes del Proyecto Documentos del Proyecto
Plan de Alcance* Project Charter
Plan de Tiempos* EDT (Lnea Base)
Plan de Costos* Matriz de Requerimientos
Plan de Calidad Diccionario del EDT
Plan de RRHH Cronograma (Lnea Base)
Plan de Comunicaciones Presupuesto (Lnea Base)
Plan de Riesgos Organigrama
Plan de Adquisiciones Log de Riesgos
Plan de Control de Cambios Lista de Riesgos
Plan de Gestin de la
configuracin
Lista de Proveedores etc.
173
grupo
26
Salida
Ciclo de Vida Seleccionado y los procesos que se aplicarn en cada
fase.
Descripcin de cada proceso en cuanto a: Nivel de implementacin,
descripcin de herramientas, dependencias, entregables, entradas y
salidas.
Plan de Gestin de Cambios
Plan de Gestin de la Configuracin
Modo que se mantendra la integridad de la Lnea Base
Con frecuencia se utiliza una lnea base para el desempeo global del
proyecto. (Usado en la tcnica del Valor Ganado)
Dirigir y Gestionar la
Ejecucin del Proyecto
Plan para la Direccin de
Proyectos
Aprobadas
la Empresa
de la organizacin
Juicio Experto
Sistema de Informacin
para la Direccin de
Proyectos
Entregables
Informacin sobre el
Desempeo del
Trabajo
Solicitudes de
Cambio
Actualizaciones al
Plan para la
Direccin del
Proyecto
Documentos del
Proyecto
174
grupo
28
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto
Definicin
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto es el
proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido
en el plan para la direccin del proyecto para
cumplir con los objetivos del mismo.
Acciones correctivas aprobadas que harn que el rendimiento previsto del
proyecto cumpla con el plan de gestin del proyecto
Acciones preventivas aprobadas para reducir la probabilidad de posibles
consecuencias Negativas
Solicitudes de reparacin de defectos aprobadas para corregir los defectos
del producto detectados durante el proceso de calidad.
Y LO MS IMPORTANTE: GESTIONAR LA EXPECTATIVA
de los interesados
31
Definicin
EJECUCIN DEL PROYECTO
SISTEMA INTEGRADO DE
CONTROL DE CAMBIOS
DESCRIPCIN
DEL TRABAJO
CAMBIOS APROBADOS
EJECUCIN DEL EDT
ACTUALIZADO
CAMBIOS
SOLICITADOS
PRODUCTOS
ENTREGADOS
CAMBIOS
EJECUTADOS
175
grupo
33
Habitualmente, y como parte de la ejecucin del plan de gestin del proyecto, se
recopila informacin sobre el estado de las actividades del proyecto que se estn
llevando a cabo para cumplir con el trabajo del proyecto.
Avance del cronograma que muestra informacin sobre el estado de situacin
Productos entregables que han sido completados y aquellos que no han sido
completados
Actividades del cronograma que se han iniciado y aquellas que se han finalizado
Alcance del cumplimiento de los estndares de calidad
Costes autorizados e incurridos
Estimaciones hasta la conclusin de las actividades del cronograma que se han
iniciado
Porcentaje fsicamente completado de las actividades del cronograma en desarrollo
Lecciones aprendidas documentadas registradas en la base de conocimientos de
lecciones aprendidas
Detalle de la utilizacin de recursos
Gestionar a los vendedores y proveedores
33
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto:
SALIDAS
Entregables Desempeo de Trabajo
176
grupo
34
4.4 Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto
Definicin
Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto es el proceso que consiste en
monitorear,
analizar y regular el avance a fin de
cumplir con los objetivos de desempeo
definidos en el
plan para la direccin del proyecto.
El seguimiento es un aspecto de la
direccin del proyecto que se realiza a
lo largo del proyecto. Consiste en
recopilar, medir y distribuir la
informacin relativa al desempeo, y en
evaluar las mediciones y las tendencias
que van a permitir efectuar mejoras al
proceso.
Monitoreos y Controlar el
trabajo del Proyecto
Proyectos
Informes de desempeo
la Empresa
de la organizacin
Juicio Experto Solicitudes de
Cambio
Actualizaciones al
Plan para la
Direccin del
Proyecto
Documentos del
Proyecto
177
grupo
36
4.4 Supervisar y Controlar el trabajo del Proyecto
Definicin
Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan de gestin del proyecto
Evaluar el rendimiento para determinar si est indicado algn tipo de accin
correctiva o preventiva.
Analizar, efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto.
Mantener una base de informacin precisa y actualizada en lo que respecta al
producto o productos del proyecto.
Proporcionar informacin para respaldar el informe del estado de situacin, la
medicin del avance y las proyecciones.
Suministrar proyecciones para actualizar la informacin del coste actual y del
cronograma actual.
Supervisar la implementacin de los cambios aprobados cuando y a medida
que stos se produzcan.
36
4.4 Supervisar y Controlar el trabajo del Proyecto
Salida
Accin correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del
proyecto y poder, de ese modo, alinear el desempeo futuro previsto del trabajo
del proyecto con el plan para la direccin del proyecto.
Accin preventiva. Una directiva documentada para realizar una actividad que
puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con
los riesgos del proyecto.
Reparacin de defectos. La identificacin formalmente documentada de un
defecto en un componente de un proyecto, con una recomendacin de reparar
dicho defecto o reemplazar completamente el componente.
178
grupo
42
4.5 Control integrado de Cambios
Definicin
Realizar el Control Integrado de cambios es el proceso que consiste en
revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar
los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la
organizacin, a los documentos del proyecto y al plan para la direccin
del proyecto.
El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios interviene desde el
inicio del proyecto hasta su terminacin.
El plan para la direccin del proyecto, la declaracin del alcance del
proyecto y otros entregables se mantienen actualizados por medio de
una gestin rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazndolos o
aprobndolos, de manera tal que se asegure que slo los cambios
aprobados se incorporen a una lnea base revisada.
43
Control integrado de Cambios
Definicin
Influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de
modo que
nicamente se implementen cambios aprobados,
Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rpida, lo
cual es esencial,
ya que una decisin tarda puede influir negativamente en el tiempo, el
costo o la
viabilidad de un cambio,
Gestionar los cambios aprobados,
Mantener la integridad de las lneas base, incorporando al plan para la
direccin del
proyecto y a los documentos del proyecto nicamente los cambios
aprobados,
Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas
recomendadas,
Coordinar los cambios a travs de todo el proyecto (por ejemplo, un
cambio propuesto en el cronograma a menudo influir en el costo, el
riesgo, la calidad y los recursos humanos),
Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.
179
grupo
43
Control integrado de Cambios
Definicin
Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios.
Estos procesos de solicitud de cambios pueden requerir informacin
sobre los impactos en el tiempo y costo estimados.
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada
En muchos proyectos, se otorga al director del proyecto la autoridad para
aprobar cierto tipo de solicitudes de cambio.
Siempre que se requiera, el proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios incluir un comit de control de cambios (CCB) que ser
responsable de aprobar rechazar las solicitudes de cambio
Realizar el Control
Integrado de Cambios
Proyectos
Factores Ambientales de
la Empresa
de la Organizacin
Juicio Experto
Reuniones de Control
de Cambios
Actualizaciones al
Estado de las
Solicitudes de
Cambio
Actualizaciones al
Plan para la
Direccin del
Proyecto
Actualizaciones a
los Documentos
del Proyecto
180
grupo
38
PROCESO
Managing Successful Projects with Prince2-
2009
38
PROCESO
Managing Successful Projects with Prince2-
2009
181
grupo
40
Gestin de la Configuracin
Identificacin de la configuracin. La seleccin e identificacin de un elemento
de configuracin proporciona la base para la que se define y verifica la
configuracin del producto, con la que se etiquetan los productos y documentos, se
gestionan los cambios y se mantiene la responsabilidad.
Informe de estado de la configuracin. La informacin se registra y se reporta
con respecto a cundo deben proporcionarse datos pertinentes acerca de un
elemento de configuracin. Esta informacin incluye un listado de la identificacin
de la configuracin aprobada, el estado de los cambios propuestos a la
configuracin y el estado de implementacin de los cambios aprobados.
Verificacin y auditora de la configuracin. La verificacin y las auditoras de la
configuracin aseguran que la composicin de elementos de configuracin de un
proyecto es correcta y que los cambios correspondientes se registran, se evalan,
se aprueban, se revisan y se implementan correctamente. Esto asegura el
cumplimiento de los requisitos funcionales definidos en los documentos de
configuracin.
Cerrar Proyecto o Fase
Plan para la
Direccin de
Proyectos
Entregables
Aceptados
Activos de los
Procesos de la
Organizacin
Juicio Experto Transferencia
del Producto,
Servicio, o
Resultado Final
Actualizaciones
a los Activos de
los Procesos de
la Organizacin
182
grupo
45
4.6 Cerrar el proyecto
Introduccin
A la terminacin exitosa o
Cuando la empresa no quiere seguir invirtiendo ms
tiempo y/o dinero para terminar el proyecto dado su
estado actual y los resultados esperados.
ROL: Project Killer
Variedades en el Cierre del Proyecto
Extincin (satisfactoria o no satisfactoria)
Inclusin transicin a otro trabajo en curso
Integracin distribucin de los recursos del proyecto dentro de
la organizacin salida incorporada
Inanicin disminucin de recursos (Presupuesto) hasta que el
proyecto deja de ser viable.
46
Definicin
El proceso Cerrar Proyecto supone realizar
la parte de cierre del proyecto del plan de
gestin del proyecto.
En los proyectos de mltiples fases, el
proceso Cerrar Proyecto cierra la parte del
alcance del proyecto y las actividades
relacionadas aplicables a una fase
determinada.
Fase de Investigacin de
Mercado
Fase de Diseo de
producto
Fase de
Implementacin
Inicio de Fase Cierre de Fase
183
grupo
50
SALIDAS
Los archivos del proyecto. La documentacin resultante de las actividades del
proyecto, por ejemplo, el plan para la direccin del proyecto, el alcance, el costo, el
cronograma y los calendarios del proyecto, los registros de riesgos, la
documentacin de la gestin de cambios, las acciones planificadas de respuesta a los
riesgos y el impacto de los riesgos.
Los documentos de cierre del proyecto o fase. Durante el cierre del proyecto, el
director del proyecto revisa la documentacin de la fase anterior, la documentacin
de aceptacin del cliente procedente de la verificacin del alcance y el contrato (si
corresponde) para asegurarse de que todos los requisitos del proyecto estn
completos antes de finalizar el cierre del proyecto.
La informacin histrica. La informacin histrica y la de las lecciones aprendidas
se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su uso
en proyectos o fases futuros
184
grupo
185
grupo
186
grupo
GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
CURSO DE GESTIN DE PROYECTOS
AGENDA
Caso Introductorio
Conceptos bsicos
Desarrollar el Plan de Recursos humanos
Adquirir el equipo del proyecto
Desarrollar el equipo del proyecto
Dirigir el equipo del proyecto
Matriz RACI
Taller
187
grupo
CASO
INTRODUCCIN
Qu hay de comn entre Direccin de
Orquesta con una Direccin de
Proyectos? en los RRHH
188
grupo
Gestin de los Recursos Humanos
EQUIPO DE DIRECCIN DE
PROYECTOS
El equipo de direccin del proyecto es un
subgrupo del equipo del proyecto y es
responsable de las actividades de liderazgo y
direccin del proyecto, tales como iniciar,
planificar, ejecutar, monitorear, controlar y
cerrar las diversas fases del proyecto.
Este grupo puede denominarse tambin equipo
central, equipo ejecutivo o equipo lder.
189
grupo
DIRIGIR Y LIDERAR EL
EQUIPO
Influenciar el equipo del proyecto. Estar atento a los factores
de recursos humanos que podran tener un impacto en el
proyecto e influenciarlos cuando sea posible. Esto incluye el
ambiente de equipo, la ubicacin geogrfica de los miembros
del equipo, la comunicacin entre los interesados, las polticas
internas y externas, los asuntos de ndole cultural, la
singularidad de la organizacin y otros factores humanos que
podran alterar el desempeo del proyecto.
Comportamiento profesional y tico. El equipo de direccin del
proyecto debe estar atento a que todos los miembros del
equipo adopten un comportamiento tico, suscribirse a ello y
asegurarse de que as sea.
EQUIPO - Liderazgo
Liderazgo es el arte de lograr que otros quieran hacer lo que t
crees que deben hacer Vance
Packard
LEAD = conducir o guiar yendo el primero
190
grupo
EQUIPO - Liderazgo
DIRIGIR Y LIDERAR EL EQUIPO
Planificacin adicional
Luego de que los miembros del equipo inicial crean una estructura
de desglose del trabajo (EDT), puede ser necesaria la
incorporacin al equipo de miembros adicionales.
A medida que se incorporan miembros adicionales, su nivel de
experiencia o su falta de experiencia puede aumentar o disminuir
el riesgo del proyecto, creando as la necesidad de actualizaciones
adicionales a la planificacin de riesgos.
Cuando las duraciones de las actividades son estimadas,
presupuestadas, definidas en trminos de alcance o planificadas
antes de que se conozcan todos los miembros del equipo del
proyecto y sus niveles de competencia, dichas duraciones pueden
estar sujetas a cambios
191
grupo
9. 1 Desarrollar el Plan
de Recursos Humanos
Es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un
proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicacin, y se crea el plan para la direccin de personal. (GRUPO DE
Gestin de RRHH
La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que
organizan,
gestionan y conducen el equipo del proyecto.
El equipo del proyecto est conformado por aquellas personas a las que se les
han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.
9.2 Adquirir el Equipo
del Proyecto
Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se
forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. (GRUPO
DE PROCESO DE EJECUCIN)
9.3 Desarrollar el
Equipo del Proyecto
Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interaccin de los
miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeo del proyecto. (GRUPO DE PROCESO DE EJECUCIN)
9.4 Dirigir el Equipo del
Proyecto
Es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeo de los miembros del
equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a
fin de optimizar el desempeo del proyecto. (GRUPO DE PROCESO DE
EJECUCIN)
PROCESOS
INICIO
PLANIFICACIN EJECUCIN CONTROL CIERRE
Desarrollar el Plan
de RRHH
Adquirir el
equipo del
proyecto
Desarrollar el
equipo de trabajo
Dirigir el equipo
del proyecto
192
grupo
Desarrollar el Plan de
RRHH
Requisitos de Recursos de
la Actividad
empresa
la organizacin
Organigramas y
Descripciones de Cargos
Creacin de Relaciones
de Trabajo
Teora de la
Organizacin
Plan de Recursos
Humanos
Estimar los
recursos de
las actividades
Plan de
RRHH
Plan del
Proyecto
Empresa /
Organizacin
RRHH
Estimacin de
costos
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y
documentan
los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las
relaciones de comunicacin, y se crea el plan para la direccin de personal.
El plan de recursos humanos documenta los roles y responsabilidades dentro del
Proyecto.
193
grupo
Debe prestarse una atencin especial a la disponibilidad de, o
competencia por, recursos humanos escasos o limitados. Los roles
dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos.
Tales personas o grupos pueden pertenecer o no a la organizacin
que lleva a cabo el proyecto.
Es posible que otros equipos de proyecto necesiten recursos con
las mismas competencias o habilidades. Dados estos factores, los
costos, cronogramas, riesgos, calidad y otras reas del proyecto
pueden verse afectados considerablemente.
Una planificacin eficaz de los recursos humanos debera
considerar y prever estos factores, y desarrollar opciones relativas
a los recursos humanos.
RRHH
ES IMPORTANTE DESCRIBIR LA ASIGANACIN DE CADA PAQUETE DE
TRABAJO O ACTIVIDAD A CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DEL
PROYECTO
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Aspectos culturales
Reglamentos de la organizacin con respecto a los RRHH
Otras organizaciones involucradas en el proyecto
Personal que no desee estar en el proyecto. Identificacin
ACTIVOS DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
Procesos procedimientos de la empresa, ejemplo contratar personal
Revisin de las lecciones aprendidas
Revisin de los recursos asignados en proyectos similares
RRHH - Entradas
194
grupo
Existen formatos diversos para documentar los roles y las
responsabilidades de los miembros del equipo. La mayora
de los formatos se encuadra en alguno de los tres tipos
siguientes jerrquico, matricial y de tipo texto
RRHH - TyH
FUNCIONES DE GESTIN
Management
Functions
Planning Organizing
Leading Controlling
195
grupo
2005 Prentice Hall
Inc. All rights reserved.
119
ORGANIZACIN
Determinar qu tareas se van a
hacer, que es para hacer, como las
tareas
se van a agrupar, quin informa a
quin, y donde las decisiones se
hizo.
FUNCIONES DE GESTIN
120
Toward an OB
Discipline
196
grupo
Habilidades de Gestin
Technical skills
The ability to apply specialized
knowledge or expertise.
Human skills
The ability to work with, understand,
and motivate other people, both
individually and in groups.
Conceptual Skills
The mental ability to analyze and
diagnose complex situations.
2005 Prentice Hall
122
Basic OB
Model,
Stage II
E X H
I B I T
18
197
grupo
RRHH SALIDAS
PLAN DE RECURSOS
HUMANOS
Roles y Responsabilidades
ROL
Denominacin que describe la parte
de un proyecto de la cual una
persona est encargada.
Ejemplos de roles en un proyecto
son el ingeniero civil, el agente de
enlace con tribunales, el analista de
negocios y el coordinador de
pruebas.
AUTORIDAD
El derecho a aplicar los recursos del
proyecto, tomar decisiones y firmar
aprobaciones.
Entre los ejemplos de decisiones que
requieren una autoridad clara, se
encuentran la seleccin de un mtodo
para completar una actividad, la
aceptacin de la calidad y cmo
responder a las variaciones del proyecto.
RESPONSABILIDAD
El trabajo que se espera que realice
un miembro del equipo del proyecto
a fin de completar las actividades del
mismo.
COMPETENCIA
La habilidad y la capacidad
requeridas para completar las
actividades del proyecto.
Si los miembros del equipo del
proyecto no poseen las competencias
necesarias, el desempeo puede
verse amenazado.
198
grupo
Equipo de Trabajo
Ayudar a identificar a los interesados del proyecto
Ejecutar las actividades del plan del proyecto
Participar de las reuniones del proyecto
Mejoramiento de procesos
Ayudar a identificar riesgos
Elaborar reportes del proyecto
Medir la performance del proyecto
Ayudar en la elaboracin del EDT
Ayudar a elaborar las dependencias del cronograma
Determinar la necesidad de realizar acciones correctivas
Interesados del Proyecto
Stakeholders (Interesados), es toda persona que puede
influenciar (o ser impactado) positivamente o
negativamente en el proyecto.
Participar en la creacin del project charter
Participacin en el desarrollo del plan del Proyecto
Verificacin del alcance
Identificar riesgos, restricciones
Se pueden convertir en propietarios del Riesgo
Aprobar el cronograma durante la etapa de planificacin
199
grupo
Gerente Funcional
Functional Manager, es la persona que gestiona los
recursos de una determinada rea. El principal tema es
la coordinacin entre el gerente de proyecto y el gerente
funcional para evitar conflicto de intereses.
Asignar los recursos necesarios al proyecto
Hacer conocer al gerente de proyecto de otros
proyectos y el uso de recursos
Participar en la planificacin inicial del proyecto
Aprobar el plan final de gestin del proyecto
Aprobar el cronograma durante la etapa de
planificacin
Es el encargado de llevar a cabo el proyecto, mas
no de los recursos
No necesariamente tiene que ser un experto
tcnico
Lidera directamente todos los esfuerzos de
planificacin
Responsable de la responsabilidad social del
proyecto
Determinar y asegurar los niveles de calidad del
proyecto
Asistir al equipo del proyecto durante la
ejecucin del proyecto
Gerente de Proyecto
200
grupo
Crear el sistema de control de cambios
Debe decir NO cuando sea necesario
Es el responsable de la falla del proyecto
Debe programar mas tiempo siendo
proactivo que resolviendo problemas
Debe tener la autoridad y los recursos
para completar los trabajos del proyecto
Gerente de Proyecto
Responsabilidades del Gerente de Proyecto con respecto a los miembros del
Equipo del Proyecto:
Crear un directorio del proyecto
Negociar con el Gerente funcional por la asignacin de los mejores
recursos
Crear la descripcin de puestos de trabajo
Entender la necesidades de los miembros del equipos para casos de
entrenamiento
Crear reportes de rendimiento del equipo para la empresa
Elaborar cartas de recomendacin y reconocimientos a sus jefes
Asegurarse de las necesidades de los miembros del equipo
Crear sistemas de reconocimiento
Gerente de Proyecto
201
grupo
PRINCE 2
ORGANIGRAMA
PRINCE 2
ORGANIGRAMA
202
grupo
PRINCE 2
ORGANIGRAMA
Plan para la Direccin del
Personal
CALENDARIOS
DE RECURSOS
ADQUISICIN
DE PERSONAL
PLAN DE
LIBERACIN DE
PERSONAL
NECESIDAD DE
CAPACITACIN
RECONOCIMIENTOS Y
RECOMPENSAS
CUMPLIMIENTO Y
SEGURIDAD
203
grupo
Histograma de Recursos
Sistema de
reconocimiento
Dar personalmente agradecimientos
Premios por rendimiento
Enviar notas a los gerentes por desempeos
sobresalientes
Planificar celebraciones (Por hitos)
Asignar presupuesto para entrenamiento
Asignar personal donde se requiera y en el cual
pueda obtener nuevos conocimientos
204
grupo
Adquirir el Equipo del
Proyecto
Proyecto
empresa
Activos de los procesos de la
organizacin
Asignacin Previa
Negociacin
Adquisicin
Equipos Virtuales
Asignaciones del Personal
del Proyecto
Calendario de los Recursos
Actualizaciones al Plan para
la Direccin del Proyecto
Desarrollar el
Plan del
Proyecto
Adquirir el
Equipo
Estimar recursos
y duracin de
actividades
Empresa /
Organizacin
Desarrollar
cronograma
Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso para confirmar los recursos
humanos disponibles
y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
Proyecto
Gestionar el
Equipo
Desarrollar el
Equipo
Presupuesto del
proyecto
205
grupo
El director del proyecto o el equipo de direccin del proyecto debe
negociar con eficacia e influir sobre las personas que se encuentran
en posicin de suministrar los recursos humanos requeridos para el
proyecto.
El hecho de no adquirir los recursos humanos necesarios para el
proyecto puede impactar en los cronogramas, los presupuestos, la
satisfaccin del cliente, la calidad y los riesgos.
Si los recursos humanos no estn disponibles debido a
restricciones, factores econmicos o asignaciones previas a otros
proyectos, puede ser necesario que el director del proyecto o el
equipo del proyecto asigne recursos alternativos.
Proyecto
Proyecto
REQUERIMIENTO DE RECURSOS / ASIGNACIN
(ADQUISICIN)
POR QUE LOS REQUERIMIENTOS DE RECURSOS SE REALIZA
EN LA FASE DE EJECUCIN?
Conocer los recursos pre asignados
Negociar por los mejores trabajadores
Contratar a nuevos trabajadores- Polticas de contratacin
Entender los problemas de los miembros de equipos virtuales
Cuidado con el Efecto Halo, que indica que una persona es
buena en una actividad, pero no significa que sea buena para
otras.
206
grupo
Proyecto - T yH
Negociacin
Gerentes funcionales, para asegurar que el proyecto reciba
personal con las competencias apropiadas dentro del plazo
necesario y que los miembros del equipo del proyecto cuenten
con la capacidad, disposicin y autorizacin necesarias.
Otros equipos de direccin del proyecto dentro de la
organizacin ejecutante a fin de asignar de forma adecuada
recursos humanos escasos o especializados,
Organizaciones externas, vendedores, proveedores,
contratistas, etc., para obtener recursos humanos adecuados,
escasos, especializados, calificados, certificados o de otro tipo
especfico. Deber prestarse especial atencin a las polticas,
prcticas, procesos, pautas, disposiciones legales y a otros
criterios de negociacin externos
El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la
hora de adquirir los miembros del equipo del proyecto.
Los equipos virtuales pueden definirse como grupos de
personas con un objetivo comn, que cumplen con sus roles
pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara.
La disponibilidad de comunicacin electrnica, como por
ejemplo correo electrnico y videoconferencia, ha hecho viable
la existencia de dichos equipos.
Equipos virtuales
Proyecto - T yH
207
grupo
La disponibilidad de recursos documenta los perodos de
tiempo que cada miembro del equipo del proyecto puede
trabajar en el proyecto.
La creacin de un cronograma final fiable depende de tener
una buena comprensin de los conflictos de cronograma de cada
persona, incluidas las vacaciones y los compromisos con otros
proyectos.
Disponibilidad de recursos.
Proyecto - T yH
Se considera que el proyecto est dotado de personal cuando las personas apropiadas han
sido asignadas de acuerdo con los mtodos descritos anteriormente. La documentacin de
estas asignaciones puede incluir un directorio del equipo del proyecto, memorandos a los
miembros del equipo y nombres incluidos en otras partes del plan para la direccin del
proyecto, tales como los organigramas y los cronogramas del proyecto.
Los calendarios de recursos documentan los perodos de tiempo durante los cuales cada
miembro del equipo del proyecto puede trabajar en el proyecto. La creacin de un
cronograma confiable depende de una buena comprensin de los conflictos de cronograma
de cada persona, incluidas las vacaciones y los compromisos con otros proyectos, a fin de
documentar con exactitud la disponibilidad de los miembros del equipo.
Asignaciones del Personal del Proyecto
Proyecto - Salidas
Calendarios de Recursos
208
grupo
Desarrollar el Equipo del
Proyecto
Asignaciones del Personal del
Proyecto
Proyecto
Habilidades Interpersonales
Capacitacin
Actividades de Desarrollo
del Espritu de Equipo
Reglas Bsicas
Reubicacin
Reconocimiento y
Recompensas
Evaluaciones del
Desempeo del Equipo
Factores Ambientales de la
Empresa
Plan del
Proyecto
Adquirir el equipo
del proyecto
Gestin de
Adquisiciones
Desarrollar el Equipo del
Proyecto
Empresa /
Organizacin
Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interaccin de los miembros del
equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeo del proyecto.
Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades necesarias para identificar, conformar,
mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto desempeo y
alcancen los objetivos del proyecto.
Desarrollar
el equipo
Gestionar el
equipo
209
grupo
DESARROLLAR EL EQUIPO DEL
PROYECTO
Mejorar las competencias y la
interaccin de los miembros del Equipo
para mejorar el desempeo
(perfomance) del Proyecto.
Team dont just happen they must
built
PROYECTO
Formacin. En esta fase, el equipo se rene y se informa acerca del
proyecto y de cules son sus roles y responsabilidades formales. En esta
fase, los miembros del equipo tienden a actuar de manera independiente
y no suficientemente abierta.
Turbulencia. Durante esta fase, el equipo comienza a abordar el trabajo
del proyecto, las decisiones tcnicas y el enfoque de direccin del
proyecto. Si los miembros del equipo no colaboran ni se muestran abiertos
a ideas y perspectivas diferentes, el ambiente puede tornarse destructivo.
Normalizacin. En la fase de normalizacin, los miembros del equipo
comienzan a trabajar en conjunto y adaptan sus comportamientos y
hbitos de trabajo para apoyar al equipo. Los miembros del equipo
comienzan a confiar unos en otros.
Desempeo. Los equipos que alcanzan la etapa de desempeo funcionan
como una unidad bien organizada. Son interdependientes y enfrentan los
problemas con eficacia y sin complicaciones.
Disolucin. En la fase de disolucin, el equipo completa el trabajo y
finaliza el proyecto.
210
grupo
PROYECTO
Evaluacin del rendimiento del equipo
La evaluacin de la efectividad de un equipo puede
incluir indicadores tales como:
Mejoras en las habilidades que permiten a una
persona realizar las actividades asignadas de forma ms
efectiva
Mejoras en las competencias y los sentimientos que
ayudan al equipo a mejorar su rendimiento como grupo
Menor ndice de rotacin del personal.
TEORA DE MOTIVACIN
Teora de Mc Gregors X Y
211
grupo
Dirigir el equipo del
Proyecto
Asignaciones del Personal del
Proyecto
Proyecto
Evaluaciones del Desempeo
del Equipo
Informes de Desempeo
Organizacin
Observacin y Conversacin
Evaluaciones del
Desempeo del Proyecto
Gestin de Conflictos
Registro de Asuntos
Habilidades
Interpersonales
Empresa
Activos de los Procesos de
la Organizacin
Actualizaciones al Plan para
la Direccin del Proyecto
Estimar los
recursos de
las actividades
Dirigir el
proyecto
Empresa /
Organizacin
Control de
cambios
Dirigir el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeo de
los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar
cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto.
El equipo de direccin del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los
conflictos, resuelve los problemas y evala el desempeo de los miembros del equipo.
Proyecto
Reportar el
rendimiento
Adquirir equipo
del proyecto
Desarrollar
equipo de
proyecto
212
grupo
31
Gestin de conflictos
Una gestin de conflictos exitosa tiene como resultado una
mayor productividad y relaciones laborales positivas.
Fuentes de conflicto incluyen recursos escasos, prioridades
del cronograma y estilos de trabajo personales.
Las reglas bsicas del equipo, las normas de grupo y las
prcticas de gestin de proyectos slidas, como la planificacin
de la comunicacin y la definicin de roles, reducen la cantidad
de conflictos.
Proyecto
32
Acciones correctivas recomendadas
Incluye elementos tales como cambios en el personal,
formacin adicional y acciones disciplinarias.
Los cambios en el personal pueden consistir en transferir
personas a diferentes asignaciones, externalizar algunos
trabajos y reemplazar a los miembros del equipo que abandonan
el proyecto.
El equipo de gestin del proyecto tambin determina cmo y
cundo otorgar reconocimiento y recompensas sobre la base del
rendimiento del equipo.
Proyecto
213
grupo
33
Acciones preventivas recomendadas
Formacin cruzada para reducir los problemas durante las
ausencias de miembros del equipo del proyecto,
Aclaracin adicional de los roles para asegurar que se
cumplan todas las responsabilidades, y
Tiempo personal adicional en previsin del trabajo extra que
puede ser necesario en el futuro cercano para cumplir con los
plazos del proyecto.
Proyecto
Matriz de Responsabilidad
Detalla las responsabilidades de cada grupo
involucrado en el proyecto.
Es ideal para mostrar la interaccin
organizacional.
La Matriz de Responsabilidad intenta
responder preguntas como:
Quin tiene la autoridad de firmar?
Quin debe ser notificado?
Quin puede tomar la decisin?
214
grupo
1. Enumere las actividades ms importantes del proyecto
2. Enumere los grupos de Stakeholders
Estos se encuentran en la lnea horizontal de la matriz
3. Codifique la Matriz de Responsabilidad
R Responsabilidad de Ejecucin Este grupo obtendr el
trabajo realizado.
A Autoridad de Aprobacin Esta persona tiene la ltima
palabra en las decisiones o en la aceptacin del trabajo
desarrollado para cada actividad.
C Debe ser Consultado Este grupo debe ser consultado
como se realiza la actividad. Cuenta la opinin del grupo, pero
sta no rige.
I Debe ser informado Este grupo solo quiere saber que
decisiones sern tomadas.
4. Incorpore la matriz de responsabilidad entre las reglas
del proyecto.
Una vez aceptada, todos los cambios deben ser
aprobados por aquellos que aprobaron la versin
original.
215
grupo
- Ejemplo
Clasificacin de roles y
responsabilidades en una matriz
RACI
El que toma la decisin final;
debe asegurarse de que sea
lo correcto y que se haga - El
que deber rendir cuentas.
Aprueba
(Accountable)
La persona que tiene que
realizarlo El Ejecutor
Responsable
(Responsible)
Debe ser consultado antes
de tomarse una decisin o
de actuar. Es un proceso
bidireccional.
Consultado
Informado
Debe ser informado despus
de una decisin o accin. Es
un proceso unidireccional.
216
grupo
Algunos lineamientos para
asignar los 4 roles
nicamente puede haber una persona
REPONSABLE , para asegurar que las tareas se
lleven a cabo.
Puede haber varias personas queAPRUEBEN las
tareas.
Hay tareas que no pueden llevarse a cabo hasta
que algunas personas hayan dado su
retroalimentacin, tras ser CONSULTADAS con
respecto a lo que hay que hacer.
Finalmente, algunas personas deben ser
INFORMADAS en cuanto a las tareas, pero no
tienen impacto en las decisiones tomadas es slo
para su informacin.
RACI como herramienta es
sencilla, como proceso es
complejo
Al desarrollar una matriz RACI salen a relucir varios
problemas y asuntos organizacionales debido a que el
proceso reconcilia los 3 elementos de los roles y
responsabilidades:
Concepcin del Rol:
Lo que la gente cree que es su trabajo, y la forma en
que ha sido entrenada para realizarlo
Expectativas del Rol:
Lo que la gente en la organizacin considera acerca de
las funciones de otros y de cmo llevarlas a cabo
Comportamiento del Rol:
Lo que la gente realmente hace para llevar a cabo sus
responsabilidades
217
grupo
Qu est mal en esta
matriz?
1. Tarea #1
2. Tarea #2
3. Tarea #3
4. Tarea #4
5. Tarea #5
C
C/I
I
C/I
C/I
I
C/I
I
C
C/I
A
I
A/R
I
C/I
I
C
I
I
C/I
I
A
A
I
C/I
I
I
C
A/R
C/I
R
R
R
I
A/R
A
R
C
I
C/I
A/R
R
C
I
R
C/I
C
I
I
C/I
ANEXOS
218
grupo
2005 Prentice Hall
165
Contributing Disciplines to
the OB Field
Psychology
The science that seeks to measure, explain, and sometimes
change the behavior of humans and other animals.
2005 Prentice Hall
166
the OB Field (contd)
Sociology
The study of people in relation to their fellow human beings.
219
grupo
2005 Prentice Hall
167
Social Psychology
An area within psychology that blends concepts from psychology
and sociology and that focuses on the influence of people on one
another.
2005 Prentice Hall
168
Anthropology
The study of societies to learn about human beings and their
activities.
220
grupo
2005 Prentice Hall
169
Political Science
The study of the behavior of individuals and groups
within a political environment.
221
grupo
GESTIN DE LAS
COMUNICACIONES
AGENDA
Introduccin
Identificar a los interesados
Planificar las Comunicaciones
Distribuir la informacin
Gestionar las expectativas de los interesados
Informar el desempeo
Caso Video: La Oreja
222
grupo
Construccin de Va expresa Lnea Amarilla,
20,000 familias desalojadas?
Hasta ahora ha pasado casi desapercibida la aprobacin de la construccin de la llamada
"Lnea Amarilla" se trata de una obra cuyo costo estimado por la empresa que hizo el
proyecto durante 2 aos, es aproximadamente de US$ 571,000,000 y que une el centro
histrico de Lima con el Callao. Esta obra supone el desalojo de 20,000 a 25,000 familias que
se encuentran sobre el trazo de la va en construccin, adems de los pobladores que se
encuentran dentro del rea de influencia. Otro problema es que esta obra es iniciativa de la
actividad privada y que no est dentro de los planes de desarrollo vial de Lima Metropolitana,
es decir no existe planificacin y puede afectar un plan ya establecido.
Legalidad importa siempre transparencia?
El proceso llevado a cabo por la Municipalidad para la adjudicacin es legal, en cuanto a la
formalidad, pero no ha sido nada transparente ya que no se ha discutido la viabilidad de la
misma, la rentabilidad social, es decir cual es su ventaja contra las obras pendientes del plan
de desarrollo vial metropolitano. NO SE HACONSULTADO CON LOS QUE VAN ASER
DIRECTAMENTE AFECTADOS, es decir que no se toma en cuenta la opinin y la
situacin de los que van a ser los afectados, lo que implica una forma de gobierno desde
arriba y que deslegitima las decisiones de la comuna limea.
223
grupo
La mayora de las habilidades de comunicacin son comunes a la
direccin en general y a la direccin de proyectos. Entre estas
habilidades, se incluye:
Escuchar de manera activa y eficaz
Formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar
una mejor comprensin
Educar para aumentar el conocimiento del equipo a fin de que sea
ms eficaz
Investigar para identificar o confirmar informacin
Identificar y gestionar expectativas
Persuadir a una persona u organizacin para llevar a cabo una
accin
Negociar a fin de lograr acuerdos entre partes, que resulten
mutuamente aceptables
Resolver conflictos para prevenir impactos negativos
Resumir, recapitular e identificar las prximas etapas
Gestin de las Comunicaciones
Introduccin
Definicin
Comprende los procesos requeridos para :
Garantizar que la generacin, la recopilacin, la
distribucin, el almacenamiento, la
recuperacin y la disposicin final de la
informacin del proyecto sean adecuados y
oportunos.
Una comunicacin eficaz crea un puente entre los
diferentes interesados involucrados en un
proyecto, conectando diferentes entornos
culturales y organizacionales, diferentes niveles de
experiencia, y perspectivas e intereses diversos en
la ejecucin o resultado del proyecto.
224
grupo
Dimensiones de
comunicaciones
Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, otros
proyectos, medios de comunicacin, pblico)
Formal (informes, memorandos, instrucciones) e informal
(correos electrnicos, conversaciones ad hoc)
Vertical (hacia arriba y abajo dentro de la organizacin) y
horizontal (entre colegas)
Oficial (boletines, informe anual) y no oficial
(comunicaciones extraoficiales) escrita y oral
Verbal y no verbal (inflexiones de voz, lenguaje corporal)
EN LOS PROCESOS
Planificar las
Comunicaciones
Distribuir la
Informacin
Informar
rendimiento
Gestionar las
expectativas de
los interesados
Identificar
Interesados
225
grupo
10. 1 Identificar
interesados
Una comunicacin eficaz crea un puente entre los diferentes interesados
involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y
organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses
diversos en la ejecucin o resultado del proyecto.
10.2 Planificar las
comunicaciones
Es el proceso para determinar las necesidades de informacin de los interesados en
el proyecto y definir cmo abordar las comunicaciones con ellos.
10.3 Distribuir la
informacin
Es el proceso de poner la informacin relevante a disposicin de los interesados en
el proyecto, de acuerdo con el plan establecido.
10.4 Gestionar las
expectativas de los
interesados
Es el proceso de poner la informacin relevante a disposicin de los interesados en
el proyecto, de acuerdo con el plan establecido.
10.5 Informar el
desempeo
Es el proceso de recopilacin y distribucin de la informacin sobre el desempeo,
incluyendo los informes de estado, las mediciones del avance y las proyecciones.
Identificar a los Interesados
Definicin
Es el proceso de identificacin de todas las personas u
organizaciones impactadas por el proyecto.
Para el xito del proyecto, resulta fundamental
identificar a los interesados desde el comienzo del
mismo y analizar sus niveles de inters, expectativas,
importancia e influencia.
Se puede elaborar entonces una estrategia para
abordar a cada uno de ellos y determinar el nivel y el
momento de su participacin, a fin de maximizar las
influencias positivas y mitigar los impactos negativos
potenciales.
226
grupo
13
Identificar a los
Interesados
ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDAS
1. Acta de constitucin del
proyecto (Project
Charter)
2. Documentos de
Adquisicin
3. Factores ambientales
de la empresa
4. Activos de los procesos
de la organizacin
1. Anlisis de los
interesados
2. Juicio experto
1. Registro de interesados
2. Estrategia de gestin de
interesados
Identificar a los
Interesados
Acta de
Constitucin
Factores
Ambientales
Documentos
de
Adquisicin
Activos de
los Procesos
Suministra informacin
de las partes interesadas
Identificar
interesados
Partes interesadas de un
contrato
Organizacin de una
empresa
Normas gubernamentales
Plantillas de registros de
interesados
Lecciones aprendidas
Interesados de Proyectos
anteriores
227
grupo
Identificar a los
Interesados
Identificar a los
interesados del
proyecto (10.1)
HERRAMIENTAS
El anlisis de los interesados es un proceso que consiste en
recopilar y analizar de manera sistemtica las informaciones
cuantitativas y cualitativas, a fin de determinar qu interese
particulares deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto.
Paso 1: Identificar a todos los potenciales interesados en el
proyecto e informacin relevante, como por ejemplo sus roles,
departamentos, intereses, niveles de conocimiento, expectativas y
niveles de influencia. Por lo general, resulta fcil identificar a los
interesados clave.
Paso 2: Identificar el impacto o apoyo potencial que cada
interesado podra generar, y clasificarlos para definir una estrategia
de abordaje. En el caso de grandes comunidades de interesados,
es importante priorizar a los interesados clave a fin de garantizar el
uso eficaz del esfuerzo para comunicar y gestionar su expectativas.
Inters
low
high
P
o
d
e
r
h
i
g
h
l
o
wC.
B.
Mantener
Satisfecho
A
D.
Gestionar
cercamente
Monitorear
(Mnimo
Esfuerzo)
Mantener
Informado
Identificar a los
Interesados
Juicio
Experto
228
grupo
Identificar a los
Interesados
Identificar a
los
interesados
del proyecto
(10.1)
SALIDAS
Registros de Interesados:
La informacin de identificacin: nombre, puesto en la organizacin, ubicacin,
rol en el proyecto, informacin de contacto.
La informacin de evaluacin: principales requisitos, principales expectativas,
influencia potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida donde el inters es
mayor.
Estrategia de Gestin de Interesados:
La estrategia de gestin de los interesados define un enfoque para aumentar el
apoyo y minimizar los impactos negativos de los mismos a lo largo de todo el
ciclo de vida del proyecto.
Nombre Rol Responsabilidad Contacto
Principal
Expectativa
Principal
Requerimiento
Influencia Actitud
Stakeholder-Analysis Process
4 Steps to carry out a Stakeholder-Analysis
Who is involved
in the project?
Who is interested in
this project or who is
affected by it?
Which processes can
be infuenced?
Identification
of Stakeholder
Step 1
Display the
relations
Step 2 Step 3
Interpretation
and analysis
Step 4
Conduction of
measures
Display all Stakeholder
and their relationship
to the project
Interneal and external
Stakeholder
Intensity of the relation
Meaning of the
Stakeholder
Comparison of the
expectations and
interests of the
differentStakeholder.
Expectations on the
project
Characterization
Objectives and interests
of Stakeholder
Amount
Influence, Power and
Attitute to the project
(Positive / Negative)
Findings from the
analysis and possibilities
of cooperation
Estimation of risks, threats
and opportunities
Development of an
implementation strategy
Measures and communication
Participation on the project
229
grupo
Possible Stakeholder of a project
List as an aid for the Identification of relevant Stakeholder (for Copy &
Paste)
Owner / Client
Top-Management / Management
Middle Management
Employees / Executives
Departments
Marketing
Development
Production
Purchase department
Organization
Revision
IT / EDP
Work Council / Staff Council / Board
Internal Suppliers
Internal Customers
Further Projects
Internal Stakeholder (Company)
External Suppliers / Supplier / Disposal
Investor / Banks / Insurance
Partners / Cooperation Partners
Competitors
Media / Press
Shareholder / Investors
Customer
External Advisor
Society / population / public
Consumer Protection/ Environmental Protection/ Animal
Welfare
Nature / Environment
Citizen initiatives
Residents
State / Government / Tax / Government
Politics
Stakeholders / Associations / Unions / Chambers
External Stakeholder (Surroundings)
TIP: Always make sure not to forget any stakeholder. This could cause high Efforts to
change during the ongoing project.
Stakeholder-Analysis Brainstorming
Determine in a brainstorming session together with your Team all
potential stakeholder, individuals and groups associated with the project .
Government
Media
Shareholder
Employees
Client
Environmen
tal
Protection
Work
Council
Stakeholde
r
Identificati
on
230
grupo
Stakeholder-Analysis Mindmap
Example of a Mindmap with structured Stakeholder Groups
Potential
Stakeho
lder
Employee Government
Investors
Supplier
Partner
Customer Representatives
Environment
Consumer Protection
Environmental Protection
Animal Welfare
Citizen Initiatives
Executive
Management
Staff
Public Authorities
Financial Department
Legal System
Banks
Shareholder
Investors
Insurance
External Suppliers
Suppliers
Disposal
Work Council
Staff Council
Chambers
Associations / Unions
Media / Press
Politics
Groups of Interest
Public
Competitor
Company
(Project)
Owner
Manage-
ment
Employee
Supplier
Customer
Unions
Politics
Public
Banks
Share-
holder
Advocate/Supporter
Neutral
Critic / Blocker
+
Stakeholder-Analysis Extended
Stakeholder-Map
Example of a Stakeholder-Map with additional + and- Valuations
+
+
+
-
+
-
Display of positive or
negative goal relationships
and determining the
attitudes to the project.
Which Stakeholder need
special attention?
Supporter
Critic
Critic
Neutral
Supporter
231
grupo
Stakeholder-Analysis Interests and
Expectations
Interests and
Expectations of
Stakeholder
Management
Share of Profit
Control
Leadership
Status
Owner
Increasing Corporate Value
Profit
Investments
Information
Employee
Secure Job
Good Income
Responsible Tasks
Status
Population/ Government
Environment Protection
Concerns of Residents
Jobs
Taxes
Compliance with Law
Customer
Quality
Good Cost-Performance Ratio
Service
Needs and Requirements
Supplier
Reliable Partner
Punctual Payment
Security for Sale
Bank / Creditor
Loan Repayments
Credit Rating
Risk Assessment
Influence
Media
Independent Reporting
Public Opinion
TIP: Apply the stakeholder analysis several times during the project, especially in new phases
Stakeholder-Analysis Table
Example for Stakeholder-Analysis
Stakeholder
Objectives /
Interests
Attitude to the
Project
Influence of
Stakeholders
Impact /
Influence
Client Provides money and
resources. Wishes a
professional project
management.
Positive Directly
(Medium)
High
Employee Provides his
technical
Know-How.
Neutral Directly (Large) Medium
Committee Wants to obtain the
project.
Positive Directly (Large) Low
Environmental
Association
Will boycott the
project
and stop if possible.
Negative Indirectly
(Small)
Low

232
grupo
TIP: Apply the stakeholder analysis several times during the project, especially in new phases
Stakeholder
Objectives /
Interests
Attitude to the
Project (1-5)
Suggestibility of
Stakeholders (0-
5)
Impact /
Influence (0-5)
John Doe
(Client)
Provides money and
resources. Wishes a
professional project
management.
Positive (2) Large (5) High (5)
Roger Waters
(Project Manager)
Provides his
technical
Know-How.
Neutral (3) Large (4) Medium (2)
Jane Brown
(Resident)
Will boycott the
project
and stop if possible.
Negative (5) Small (1) Low (2)

Stakeholder-Analysis Interest Matrix

Example of an interest matrix to evaluate the interests and priorities.
Stakeholder Influence on
F
i
e
l
d
F
i
e
l
d
F
i
e
l
d
F
i
e
l
d
F
i
e
l
d
F
i
e
l
d
F
i
e
l
d
F
i
e
l
d
F
i
e
l
d
F
i
e
l
d
F
i
e
l
d
Employee

Management

Suppliers

Customer
Shareholders
Banks
Public
Politics
233
grupo
No
.
Stakehol
der
(Single
Person
or
Group)
Attitude
to
project
(+,-,0)
Expectations
(+) /
Apprehensio
n (-)
Concern /
interest in the
project results
(High, Medium
, Low)
Power/
Influence on the
Project
(High, Medium ,
Low)
Measure
Typ
e
Measure
1 Customer
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2 Project Employee
2.1
2.2
2.3
3 Other Groups of Interest
3.1
3.2
3.3
1. Description of Stakeholder
5.
6.
7.
Determination of Expectation and Influence of separate Stakeholder
Stakeholder-Analysis Influence-Interest-
Matrix (2x2)
With the size of the spheres you can
add a further dimension to the analysis.
C D
A B
I
n
f
l
u
e
n
c
e

P
o
t
e
n
t
i
a
l
h
i
g
h
l
o
w
high low
Interest and
Support
3
4
2
5
1
Keep Satisfied Key Players (Cooperation)
Keep Informed Minimal Effort
234
grupo
Sector A
Low self-interest in the project and therefore little influence.
Information with minimal effort.
Sector B
Great Interest in projects success , but hardly influence
opportunities available.
Involve by good flow of information and win over as an ally
for certain decision situations.
Sector C
Passive behavior with minor interest on the project. But is
ale to have mayor influence.
Include in all the important decisions in your field of interest.
Sector D
The most important stakeholder group with high self-
interest in the project and the outmost influence
possibilities.
Include in planning and important decisions.
Definitions / Explanation of the 4 Sectors
Stakeholder-Analysis Influence-
Interest-Matrix (2x2)
C D
A B
I
n
f
l
u
e
n
c
e

P
o
t
e
n
t
i
a
l
h
i
g
h
l
o
w
high low
Interest and
Support
Keep Satisfied Key Players (Cooperation)
Keep Informed Minimal Effort
Stakeholder-Analysis planning of
measures
Stakeholder Main Interest / Claim Basis/ Goals Action Measures
Name
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Key
Players
Placeholder
Placeholder
Placeholder
Name

Keep
satisfied

Name

Keep
informed

Name

Minimal
effort


235
grupo
Definicin
El proceso Planificar las Comunicaciones
responde a las necesidades de informacin y
comunicacin de los interesados; por
ejemplo, quin necesita qu informacin,
cundo la necesitar, cmo le ser
proporcionada y por quin.
Una planificacin incorrecta de las
comunicaciones conducir a problemas tales
como demoras en la entrega de mensajes, la
comunicacin de informacin sensible a la
audiencia equivocada o falta de
comunicacin con algunos de los interesados
involucrados.
18
Planificar las
Comunicaciones
Procesos
1. Registro de Stakeholders
2. Estrategia de Gestin de
Intersados
Empresa
Activos de procesos
Organizacionales
1. Anlisis de requisitos de
comunicaciones
2. Tecnologa de
comunicaciones
3. Mdelos de Comunicacin
4. Mtodos de Comunicacin
1. Plan de gestin de las
comunicaciones
2. Actualizacin de
documentos del Proyecto
236
grupo
19
Activos de los procesos de la organizacin
Cul es el Activo mas valioso que tiene una
Organizacin?
Enunciado del alcance del proyecto
Con que estoy comprometido con el cliente?
Plan de gestin del proyecto
Mapa completo del Proyecto
Asunciones (factores que se consideran
verdaderos y que deben ser demostrados)
Restricciones (limitan las opciones del equipo)
Planificar las
Comunicaciones
20
Anlisis de requisitos de comunicaciones
Quines se deben comunicar?
Qu se debe comunicar y que se debe recibir?
En que formato y con que frecuencia?
PROYECTO
Otros
Gerentes
De Proyecto
Otros
Proyectos
Equipo del Proyecto
Otros Interesados del
proyecto
Planificar las
Comunicaciones
237
grupo
los organigramas
la organizacin del proyecto y las relaciones de responsabilidad de los
interesados
las disciplinas, departamentos y especialidades con implicacin en el
proyecto
la logstica de cuntas personas participarn en el proyecto y en qu
ubicaciones
las necesidades de informacin interna
las necesidades de informacin externa
la informacin sobre los interesados proveniente del registro de
interesados y de la estrategia de gestin de los interesados
Planificar las
Comunicaciones
21
Anlisis de requisitos de comunicaciones
CANALES DE COMUNICACIN
(N (N-1)) / 2
N es el nmero
De personas
Planificar las
Comunicaciones
238
grupo
Analysis of Project Environment
Project
Overall
Economic
Development
Nature
Authorities
Technological
Development
Further Project Environment
Company
Political
Authorities
Financial Market
Supplier
Client
Project
Manager
Project
Employee
Complete
Business
Stakeholder-Analysis Graphic Overview
Identify the stakeholders . They can be grouped in multiple orders
depending on type and scope of project.
Internal Stakeholder External Stakeholder
Owner
Employees
Management
Customer/ Interested Parties
Suppliers Population (e.g.
residents)
Competitor Partners
Other stakeholder groups: media, government, bank, funders, creditors
239
grupo
Stakeholder Silhouettes
Stakeholder
Stakeholder Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder Stakeholder
Project
Stakeholder-Analysis Graphic Overview
Stakeholder with additional symbols to display their attitude (positive /
negative) to the project.
Internal Stakeholder External Stakeholder
Owner
Employees
Management
Customer/ Interested Parties
Suppliers Population (e.g.
residents)
Competitors Partners
Other stakeholder groups: media, government, bank, funders, creditors
240
grupo
23
Tecnologa de comunicaciones
Depende de:
Urgencia de la necesidad de Informacin
Disponibilidad de la Tecnologa
Personal previsto para el proyecto
Duracin del proyecto
Entorno del proyecto (Equipos virtuales)
Modelos de comunicacin
Planificar las
Comunicaciones
241
grupo
Mtodo de Comunicaciones
Existen varios mtodos de comunicacin que se emplean para compartir la informacin entre
los interesados en el proyecto. De manera general, estos mtodos pueden clasificarse en:
Comunicacin interactiva. Entre dos o ms partes que realizan un intercambio de
informacin de tipo multidireccional. Resulta la manera ms eficiente de asegurar
entre todos los participantes una comprensin comn acerca de temas especficos, e
incluye reuniones, llamadas telefnicas, videoconferencias, etc.
Comunicacin de tipo push (empujar). Enviada a receptores especficos que
necesitan conocer la informacin. Esto asegura la distribucin de la informacin, pero
no garantiza que efectivamente haya llegado a la audiencia prevista ni que haya sido
comprendida. Este tipo de comunicacin incluye las cartas, los memorandos, los
informes, los correos electrnicos, los faxes, los correos de voz, los comunicados de
prensa, etc.
Comunicacin de tipo pull (halar). Utilizada para grandes volmenes de
informacin o para audiencias muy grandes, que requieren que los receptores accedan
al contenido de la comunicacin segn su propio criterio. Entre los mtodos, se
incluyen los sitios intranet, el aprendizaje virtual, los servidores de contenido, etc.
Plan de gestin de las comunicaciones
los requisitos de comunicacin de los interesados;
la informacin que debe ser comunicada, incluidos el idioma, formato, contenido y nivel de detalle;
el motivo de la distribucin de dicha informacin;
el plazo y la frecuencia para la distribucin de la informacin requerida;
la persona responsable de comunicar la informacin;
la persona responsable de autorizar la divulgacin de informacin confidencial;
la persona o los grupos que recibirn la informacin;
los mtodos o tecnologas utilizados para transmitir la informacin, tales como lo memorandos, el
correo electrnico y/o los comunicados de prensa;
los recursos asignados para las actividades de comunicacin, incluidos el tiempo y el presupuesto;
Entre quienes se
comunican
Qu se
comunicara
Mtodo de
comunicacin
/FORMATO
Responsabilidad Con que frecuencia
Planificar las
Comunicaciones
242
grupo
Communication and Reporting Plan
Using the information from the previous steps, you can evaluate the
information and make it into a communication plan.
Stakeholder
Main Concern/
Content
Medium / Channel Frequency
Text Text Text
Text Text Text
Communication and Reporting

Plan (Extended)
Stakeholder Current
Knowled
ge
Results/
Content
Action or
Info?
Medium /
Kanal
Date Respon-
sible
Status
01.01.201
5
<Name>
Project Name Project Number

Responsible <Name> Date 01.01.2015
243
grupo
Distribuir la Informacin
Definicin
Distribuir la Informacin es el proceso
que consiste en poner la informacin
relevante a disposicin de los
interesados en el proyecto de acuerdo
con el plan establecido.
Qu acciones importantes de la empresa requiere de este concepto?
Toma de Decisiones
Anlisis de Riesgo
Aplicacin:
27
Procesos
1. Plan de Gestin de
las Comunicaciones
2. Reportes de
Rendimiento
3. Activos de
Procesos de
Organizacin
1. Mtodos de comunicacin
2. Mtodos de distribucin
de Informacin
1. Actualizacin de
Activos de los
procesos de la
organizacin
244
grupo
27
La distribucin eficaz de la informacin incluye, entre otras, las siguientes
tcnicas:
Modelos emisor-receptor. Ciclos de retroalimentacin y barreras a la
comunicacin.
Eleccin del medio. Descripcin precisa de las situaciones en las que es
preferible una comunicacin escrita u oral, cundo escribir un memorando
informal o un informe formal, y cundo comunicarse cara a cara o por correo
electrnico.
Estilo de redaccin. Voz pasiva o voz activa, estructura de las oraciones y
seleccin de palabras.
Tcnicas de gestin de reuniones. Preparar una agenda y abordar los conflictos.
Tcnicas de presentacin. Lenguaje corporal y diseo de soportes visuales.
Tcnicas de facilitacin. Lograr el consenso y superar los obstculos.
28
HERRAMIENTAS
CLIENTE PROVEEDOR
SPONSOR
GERENTE
PROYECTO
EQUIPO
SPONSOR
GERENTE
PROYECTO
EQUIPO
Informal
Informal
Formal
V
e
r
t
i
c
a
l
Horizontal
EXTERNA
I
N
T
E
R
N
A
245
grupo
SEALES Y LENGUAJES
V
E
L
O
C
I
D
A
D

D
E

R
E
T
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I
N
P
E
R
S
O
N
A
L
I
Z
A
D
A
NICOS MLTIPLES
LENTA
RPIDA
Documentos formales
Pgina WEB
Correo
Telfono
Video Conferencia
Dilogo Cara a Cara
Cul es el mejor?
HERRAMIENTAS
FINAL
PLANIFICACIN
EJECUCIN
CONTROL
INICIO
ACTIVOS
DE LA
ORGANIZACIN
Lecciones
Aprendidas
FINAL
PLANIFICACIN
EJECUCIN
CONTROL
INICIO
FINAL
PLANIFICACIN
EJECUCIN
CONTROL
INICIO
FINAL
PLANIFICACI
EJECUCIN
CONTROL
INICIO
RETROALIMENTACIN DEL
PROYECTO
PROYECTOS
HERRAMIENTAS
246
grupo
31
PLAN DE PROYECTO
Estuvieron claros los objetivos del negocio en
el proyecto?
Estuvieron claros los objetivos de tiempo,
costo, alcance y calidad del proyecto?
VOZ DEL CLIENTE
Estuvieron identificados las observaciones del
cliente en el plan del proyecto?
Estuvieron los procesos del proyecto y los
entregables de acuerdo a las expectativas
del cliente?
PRODUCTO Y ENTREGABLES
Qu efectivos fueron los cambios de los
entregables durante el proyecto?
DISEO Y ESPECIFICACIONES
qu tan adecuado fueron las especificaciones
para proceder con el desarrollo del trabajo?
CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO
La lnea base del proyecto fue realista?
ORGANIZACIN
El equipo de trabajo estuvo bien
organizado?
El equipo trabajo bien?
GESTIN DE RIESGOS
Se identificaron bien los riesgos?
COMUNICACIN
Qu efectivo fue la comunicacin dentro del
equipo del proyecto?
ALTA DIRECCIN
La alta direccin se involucro en el
Proyecto?
SOFTWARE DE SISTEMAS DE
PROYECTOS
Cmo se utilizaron los recursos informticos
en el proyecto?
cmo se utiliz la metodologa dentro del
proyecto?
HERRAMIENTAS
32
1. Activos de los procesos de la organizacin (Actualizaciones)
Documentacin sobre lecciones aprendidas
Registro del proyecto
Informes del proyecto
Presentaciones del proyecto
Retroalimentacin de los interesados
Notificacin a los interesados
HERRAMIENTAS
247
grupo
Project Status Review
Project Name
/ No.
<text>
Project Status:
Green
Date 01.01.2015 Author <Name >
Copy to: <Name 1>, <Name 2>, <Name 3>
Highlights / Results Schedule Status Costs Status Deviation / Reason
<text> <text> <text> <text>
Proposed Measures / Next Steps
<text>
Date:
01.01.2015
Signature Client Signature Project Manager
Project Status Report Overall
Status (Traffic Lights)
Project Name / No.
Time / Deadlines Costs / Budget Requirements Overall Status
The text demonstrates how
your own text will look
when you replace the
placeholder with your own
text.
The text demonstrates
how your own text will
look
text.
If you dont want to use
the style and size of the
fonts
as used in this
placeholder its possible to
replace it by selecting
different options.
look
text.
fonts
as used in this
different options.
look
text.
look
text.
fonts
as used in this
different options.
248
grupo
Project Status Report Overall
Status (Traffic Lights)
Project Name / No.
Time /
Deadlines
Costs /
Budget
Requirements Overall Status Next Staps Decisions
The text
demonstrates how
your own text will
look when you
replace the
placeholder with
your own text.
The text
demonstrates
how your own
text will look
when you replace
the placeholder
with your own
text.
The text
demonstrates
how your own
text will look
when you replace
the placeholder
with your own
text.
The text
demonstrates
how your own
text will look
when you replace
the placeholder
with your own
text.
The text
demonstrates
how your own
text will look
when you replace
the placeholder
with your own
text.
The text
demonstrates
how your own
text will look
when you replace
the placeholder
with your own
text.
The text
demonstrates
how your own
text will look
when you replace
the placeholder
with your own
text.
The text
demonstrates
how your own
text will look
when you replace
the placeholder
with your own
text.
The text
demonstrates
how your own
text will look
when you replace
the placeholder
with your own
text.
Project Status Report Project
Report (Checklist)
Project Name
/ No.
Date 01.01.2015 Client <Name 1> Author <Name 2>
Yes No Overall Status
Will the Project be completed on time?

Will the Project be completed within budget?

Were all project issues successfully addressed and implemented?

Were the desired project results achieved with an acceptable quality level?
Were change requests implemented successfully?

Were the Project risks mitigated successfully?

Were all concerns of the clients considered and implemented?

249
grupo
Project Status Report Project
Report (Table)
Project Name
/ No.
Date 01.01.2015 Time Frame
01.01-
01.02.2015
Author <Name 2>
Summary / Management Summary
<text>
Project Status
Task / Milestones Deviation from Project Plan Reason
<text> <text> <text>
Project Status Report
Project Report (Table)
Problems
Existing Problems Expected Problems Solution Approach
Changes to Project Process
Suggested Change Requests Implemented Change Requests Implemented Corrections
Planned Actions
<text>
Organizational Points
<text>
250
grupo
33
Gestionar las expectativas de los
interesados
Definicin
Gestionar las Expectativas de los
Interesados es el proceso que consiste
en comunicarse y trabajar en
conjunto con los interesados para
satisfacer sus necesidades y
abordar los problemas a medida
que se presentan.
Gestionar las Expectativas de los Interesados ayuda a aumentar la
probabilidad de xito del proyecto al asegurar que los interesados
comprenden los beneficios y riesgos del mismo.
Gestionar a los
interesados
Procesos
1. Mtodos de
Comunicacin
2. Skills
Interpersonales
Skills de Gestin
1. Requerimientos de
Solicitudes de cambio
2. Actualizacin de
Documentos de
Proyectos
3. Activos de los
procesos de la
organizacin
Actualizacin
4. Plan de gestin del
proyecto
(Actualizaciones)
1. Registro de
Stakeholders
2. Estrategia de
Gestin de
Stakeholders
Proyectos
4. Log de Asuntos
(polmicas)
5. Log de Cambios
6. Activos de Procesos
Organizacionales
251
grupo
35
Gestionar activamente las expectativas de los interesados para
aumentar la probabilidad de aceptacin del proyecto, negociando y
ejerciendo influencia sobre sus deseos para alcanzar y mantener los
objetivos del proyecto.
Abordar inquietudes que an no representan incidentes, por lo general
relacionadas con la anticipacin de problemas futuros. Es preciso
revelar y tratar estas inquietudes, as como evaluar los riesgos.
Aclarar y resolver los incidentes identificados. La resolucin puede
generar una solicitud de cambio o puede abordarse fuera del proyecto,
por ejemplo, puede posponerse para otro proyecto o fase, o derivarse a
otra entidad de la organizacin.
Gestionar a los
interesados
Procesos
36
1. Registros de incidentes
Fecha Polmica Entregable Propietarios Fecha Objetivo de
Cierre
Normalmente, las polmicas (incidentes) no llegan a adquirir una importancia
tal como para convertirse en un proyecto o actividad, pero generalmente se
abordan a fin de mantener una relacin de trabajo buena y constructiva entre
los distintos interesados, incluidos los miembros del equipo.
Las reuniones cara a cara son el medio ms efectivo para comunicar y resolver
polmicas con los interesados.
Gestionar a los
interesados
Procesos
252
grupo
37
Polmicas (incidentes) resueltas
A medida que se identifiquen y resuelvan los requisitos de los interesados, el
registro de polmicas documentar las inquietudes que hayan sido abordadas y
cerradas.
Ejemplo: Se agreg personal calificado por el bajo rendimiento de los recursos
iniciales
Se ha dado una respuesta a las polmicas planteadas por los miembros del
comit acerca de la viabilidad financiera del proyecto, permitiendo que el
proyecto avance segn lo planificado.
Solicitudes de cambio aprobadas
Las solicitudes de cambio aprobadas incluyen cambios en el estado de las
polmicas de los interesados en el plan de gestin de personal, que son
necesarios para reflejar los cambios en la forma en que tendrn lugar las
comunicaciones con los interesados.
Gestionar a los
interesados
Procesos
Subject
Stakehol
der
Priorit
y
Intended
Task
Status Date Due Responsible
Text Head of
Steering
Committee
A Re-discuss
prorities
WIP 1.41 Hermann Mueller
Stakeholder-Analysis planning of
measures
What issue do we have with whom at what priority?
253
grupo
37
Gestionar a los interesados
Habilidades Interpersonales
El director del proyecto recurre a habilidades interpersonales adecuadas para gestionar las
expectativas de los interesados. Por ejemplo:
generar confianza
resolver conflictos
escuchar de manera activa
superar la resistencia al cambio
Habilidades de Gestin
La gestin es el acto de dirigir y controlar a un grupo de personas, con el propsito de
coordinar y armonizar el grupo para permitirle lograr un objetivo ms all del alcance del
esfuerzo individual. Entre las habilidades de gestin utilizadas por el director del proyecto, se
incluyen:
las habilidades de presentacin
la negociacin
las habilidades de redaccin
la oratoria
Communication and Reporting
Plan (Extended)
Communication Stakeholder Name 1 Stakeholder Name 2 Stakeholder Name 3
Approach to
communication*
Main Interest and
Subjects
Current Status
(Supporter/ Neutral
/Opponent)
Desired Support
(High/ Medium/ Low)
Anticipated project role
(if existing)
Anticipated Actions
Required Notices
Actions and further
communication channels
Project Name Project Number
Responsible <Name> Date 01.01.2015
* Minimal Effort/ Keep Informed/ Keep Satisfied/ Key Players (Cooperation)
254
grupo
Stakeholder-Analysis Controlling
Run the stakeholder analysis repeatedly during the projects progress in
order to react adequately to different conditions
Emergence of new stakeholders?
Did previous measures lead to
a partial success?
Did existing
positions change?
Are there new priorities,
measures or objectives?
Risk discovery
Minimizing of Project Risks
1 2
3 4
TIP: Check your stakeholder analysis regularly. It is only a snapshot and must be updated constantly.
Informar el Rendimiento
DEFINICIN
Informar el Desempeo es el
proceso de recopilacin y
distribucin de informacin
sobre el desempeo, incluidos
informes de estado, mediciones del
avance y proyecciones.
255
grupo
39
1. Anlisis de Varianza
2. Mtodos de Pronstico
Mtodos de
Comunicacin
Sistemas de reportes
1. Informes de
rendimiento
2. Cambios solicitados
3. Activos de los
procesos de la
organizacin
(actualizaciones)
Proyectos
2. Informacin de rendimiento
de trabajo
3. Medidas de rendimiento de
trabajo
4. Pronstico de Presupuesto
5. Activos de Procesos de
Organizacin
INFORMAR EL RENDIMIENTO
DEFINICIN
40
Informes de
rendimiento
Mediciones de
rendimiento
Conclusin
Proyectada
Mediciones de
Control
De Calidad
Plan de Gestin
Del
Proyecto
Lnea base del
Proyecto
Control de
Cambio aprobadas
Productos
Entregados
DEFINICIN
256
grupo
El anlisis del desempeo pasado
El estado actual de los riesgos e incidentes
El trabajo completado durante el perodo
El trabajo que se completar a continuacin
El resumen de los cambios aprobados en el perodo
Otra informacin relevante que debe ser revisada y
analizada.
Un informe completo tambin debera incluir la conclusin
proyectada del proyecto (incluido el tiempo y el costo). Estos
informes pueden elaborarse con regularidad o de manera excepcional.
DEFINICIN
43
Proyecciones:
Cumpliremos nuestros
objetivos?
Solicitud de Cambios:
qu cambios debemos
Solicitar para cumplir
Nuestros objetivos?
Realizar
Acciones Correctivas
DEFINICIN
257
grupo
Budgeting Planned /Actual-
Comparison
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Year
Planned Costs
00.00
0
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Actual Costs
00.00
0
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Deviation from planned
calculation
0.000
-
0.00
0
-
0.00
0
0.000 0.000 0.000 0.000 000 -000 000 -000 000 0.000
Notes:
The text demonstrates how your own text will look when you replace the placeholder with your own
text.
18
16
35
70
65
40
10
25
55
30
25
55
20
22
40
66
75
35
5
15
37
32
20
38
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
2
6
5
-4
10
-5 -5
-10
-18
2
-5
-17
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
Planned
Costs
Actual
Costs
Deviation
Budgeting Column Chart
Costs in T (thousand Euro)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
P
r
o
j
e
c
t

C
o
n
c
l
u
s
i
o
n
258
grupo
18
16
35
70
65
40
10
25
55
30
25
55
20
22
40
66
75
35
5
15
37
32
20
38
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Budgeting Column Chart
Planned Costs vs. Actual Costs in T
Planned Costs
Actual Costs
Budgeting Line Diagram (straightened)
Costs in T (thousands Euro)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
P
r
o
j
e
c
t

C
o
n
c
l
u
s
i
o
n
259
grupo
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Budgeting Line Diagram (straightened)
Planned Costs vs. Actual Costs in T
Planned Costs Actual Costs
260
grupo
GESTIN DE RIESGOS
AGENDA
Caso introductorio:
Definiciones bsicas
Planificar la Gestin de Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar el anlisis cualitativo de los Riesgos
Realizar el anlisis cuantitativo de los Riesgos
Planificar la respuesta a los riesgos
Controlar y gestionar los Riesgos
Taller
261
grupo
Introduccin: Cisnes Negros
Definiciones bsicas
Riesgo: Un riesgo es un evento o condicin incierta que, si
sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos
del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el
cronograma, el costo y la calidad.
Un riesgo puede tener una o ms causas y, si sucede, uno o
ms impactos. Una causa puede ser un requisito, un
supuesto, una restriccin o una condicin que crea la
posibilidad de consecuencias tanto negativas como
positivas.
Gestin de riesgos: Proceso de identificar, analizar y responder
a los riesgos.
262
grupo
INCERTIDUMBRE
El espectro de la incertidumbre
Informacin
Nula
Informacin
Parcial
Informacin
Completa
(Unknown
Unknows)
(Known
Unknows)
(Knowns)
Dnde nos gustara estar?
TOTAL
INCERTIDUMBRE
TOTAL
CERTIDUMBRE
Alcance de la gestin de riesgos del proyecto
Definiciones bsicas
Caractersticas del Riesgo
El evento
Su probabilidad Su impacto
RISK AVERSE (opuesto), alguien que
no quiere tomar el riesgo.
RISK TOLERANCE (tolerante), la
cantidad de riesgos que ser
soportado.
Definiciones bsicas
Efecto: Probabilidad por el impacto
263
grupo
1. Proyectos que no gestionan el riesgo, estn en riesgo.
2. La gestin del riesgo no es gratis.
3. Se debe priorizar los riesgos y enfocarse en los ms crticos.
4. Los riesgos conocidos son aqullos que han sido identificados y analizados, lo
que hace posible planificar respuestas para tales riesgos.
5. Los riesgos desconocidos especficos no pueden gestionarse de manera
proactiva, lo que sugiere que el equipo del proyecto debe crear un plan de
contingencia.
6. Los GP son responsables por la accin; los gerentes de riesgo (Dueos del
riesgo) por su identificacin y seguimiento.
Definiciones bsicas
Anlisis de decisin (DA), a veces llamado anlisis de riesgo, es la disciplina para
ayudar a los tomadores de decisiones a elegir sabiamente bajo condiciones de
incertidumbre. Las tcnicas son aplicable a todo tipo de decisiones del proyecto y
las valoraciones. La calidad de estas decisiones impacta en costo, cronograma y
rendimiento.
Definiciones bsicas
264
grupo
Distribucin de frecuencia
Definiciones bsicas
Distribucin de Probabilidad
Definiciones bsicas
El valor ms probable es de aproximadamente $ 40 millones. Los estadsticos
llaman a este pico la moda. La moda es ms probable que cualquier otro
valor, y esperamos que ms muestras de datos para estar cerca de este valor
que cualquier otro punto. El valor esperado de $ 45 millones, es la
probabilidad promedio ponderado. Los estadsticos llaman a esto la media, y
el uso de una letra de griego. Si sabemos que la distribucin de
probabilidad, entonces sabemos que la EV es la ponderada por su
probabilidad media de la distribucin. Esto es lo ms estadstica importante y
ms til: Es la mejor medida de la valor en condiciones de incertidumbre.
Estimaciones de los costos del proyecto son las mismas
probabilidades de estar por encima o por debajo de $ 43,5 millones.
Este valor ms central, el 50 por ciento de probabilidad, es la
mediana. Alrededor del 74 por ciento de las estimaciones de los
costos del proyecto estn por debajo de $ 50 millones. El 74 por
ciento (menos que) el lmite de confianza o nivel de confianza es de
$ 50 millones. Alrededor del 80 por ciento de las estimaciones de los
costos del proyecto son entre $ 33 millones y US $ 57 millones. Este
rango de $ 33 a $ 57 millones representa un intervalo de confianza
del 80 por ciento.
265
grupo
Valor Esperado (EV)
Definiciones bsicas
Supongamos que en la estimacin de costo de materiales, el
juicio experto nos dice que el resultado puede variar de $ 2.2
millones a US $ 2,7 millones, con un valor ms probable de $
2.3 millones. Se cree adems que la p.d.f. vara linealmente
entre dichos puntos. Entonces tenemos tres puntos: bajo, lo ms
probable, y los valores altos. Estos tres parmetros son
suficientes por completo y describen de forma exclusiva la
distribucin de tringulo, se ilustra en la figura.
Esta distribucin de probabilidad, o su equivalente
acumulada, completamente expresa su evaluacin de costos
de materiales. La distribucin que se considera trata de un
juicio subjetivo, comparables los datos histricos, modelos, o
alguna combinacin. Independientemente de cmo se
produce, una distribucin de probabilidad, manifiesta
plenamente el juicio de alguien sobre el valor de una variable
de entrada de un proyecto modelo.
Cmo debe responder si su jefe o el cliente insiste en una
sola estimacin del valor en lugar de una distribucin? Lo
mejor de un solo punto de estimar es el valor esperado (EV),
porque EV es el objetivo (imparcial) valor para representar
una distribucin de probabilidad. Por supuesto, el modelo y
los juicios que van en ella debe ser imparcial. De costo de la
materia, el caso de la figura 2,4 millones de dlares la
estimacin de un solo punto.
EV es la suma de los valores de los resultados multiplicado
por sus probabilidades:
GESTIN DE RIESGOS
La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos
relacionados con llevar a cabo la planificacin de la gestin, la
identificacin, el anlisis, la planificacin de respuesta a los riesgos,
as como su monitoreo y control en un proyecto.
Los objetivos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto son
aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y
disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos
para el proyecto.
266
grupo
GESTIN DE RIESGOS
Planificacin de la
Gestin de Riesgos
Seguimiento y
Control de
Riesgos
Identificacin de
Riesgos
Anlisis Cuantitativo de
Riesgos
Anlisis Cualitativo de
Riesgos
Planificacin de
respuesta a los Riesgos
11. 1 Planificar la
Gestin de Riesgos
Es el proceso por el cual se define cmo realizar las actividades de gestin de
los riesgos para un proyecto.(GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIN)
Gestin del Riesgo
11.2 Identificar los
Riesgos
Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el
proyecto y se documentan sus caractersticas. (GRUPO DE PROCESO DE
PLANIFICACIN)
11.3 Realizar el
Anlisis Cualitativo de
Riesgos
Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros anlisis o
acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y
el impacto de dichos riesgos. (GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIN)
11.4 Realizar el
Anlisis Cuantitativo
de Riesgos
Es el proceso que consiste en analizar numricamente el efecto de los riesgos
identificados sobre los objetivos generales del proyecto. (GRUPO DE PROCESO
DE PLANIFICACIN)
11.5 Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. (GRUPO DE
11.6 Monitorear y
Controlar los Riesgos
Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se
rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se
identifican nuevos riesgos y se evala la efectividad del proceso contra riesgos
a travs del proyecto. (GRUPO DE PROCESO DE CONTROL Y MONITOREO)
267
grupo
Planificar la Gestin del
Riesgo
Enunciado del alcance del
Proyecto
Plan de Gestin de Costos
Plan de Gestin de
Cronograma
Plan de Gestin de las
Comunicaciones
empresa
la organizacin
Reuniones de
Planificacin y Anlisis
Plan de Gestin de
Riesgos
Riesgo
Planificar la Gestin de Riesgos es el proceso por el cual
se define cmo realizar las actividades de gestin de
riesgos para un proyecto.
Una planificacin cuidadosa y explcita mejora la
probabilidad de xito de los otros cinco procesos de gestin
de riesgos.
La planificacin tambin es importante para proporcionar
los recursos y el tiempo suficientes para las actividades de
gestin de riesgos y para establecer una base acordada
para evaluar los riesgos.
268
grupo
ENTRADAS AL PROCESO DE RIESGO
Informacin del proyecto,
Lecciones aprendidas pasadas,
Project Charter,
Definicin del Alcance,
STAKEHOLDERS identificados, tolerancias de los riesgos.
WBS, Network diagram, Estimacin de costos y tiempo.
Plan de recursos, Polticas de la Organizacin, Plan de
compras,
Riesgo
FACTORES AMBIENTALES
Las actitudes y tolerancias respecto al riesgo que describen el nivel
de riesgo que una organizacin soportar
Riesgo
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN
Las categoras de riesgo
Las definiciones comunes de
conceptos y trminos
Los formatos de declaracin de
riesgos
Las plantillas estndar
Los roles y las responsabilidades
Los niveles de autoridad para la
toma de decisiones
Las lecciones aprendidas
Los registros de los interesados,
269
grupo
1.Reuniones de Planificacin y Anlisis
Se definen los planes bsicos para llevar a
cabo las actividades de gestin de riesgos.
Se desarrollarn los elementos de coste del
riesgo y las actividades del cronograma
para incluirlos en el presupuesto y el
cronograma del proyecto, respectivamente.
Se asignarn las responsabilidades
respecto al riesgo.
Riesgo
1.Reuniones de Planificacin y Anlisis
Se adaptarn:
Las plantillas generales para el proyecto
especfico
Las categoras de riesgo
Las definiciones de trminos como los niveles
de riesgo
La probabilidad por tipo de riesgo
El impacto por tipo de objetivo, y la matriz de
probabilidad e impacto.
Riesgo
270
grupo
1.Plan de gestin de Riesgos
Describe cmo se estructurar y realizar la gestin de riesgos en el proyecto.
Pasa a ser un subconjunto del plan de gestin del proyecto. Incluye lo siguiente:
Metodologa
Roles y responsabilidades
Preparacin del presupuesto
Periodicidad
Categoras de riesgo
Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos
Matriz de probabilidad e impacto
Tolerancias revisadas de los interesados
Formatos de informe
Seguimiento
Planificar la Gestin del Riesgo
SALIDA
CATEGORIAS DE RIESGO
TCNICOS
Pruebas
Integracin e interfaces
Diseo de Software
Cambios de alcance
Ambiente operativo
Tecnologa no probada
Complejidad del sistema
Recursos nicos o especiales
GESTIN DEL PROYECTO
Disponibilidad del recurso
Calidad del plan de proyecto
Estimaciones incompletas o no
realistas
Problemas con proveedores o
subcontratistas
271
grupo
CATEGORIAS DE RIESGO
ORGANIZACIN
Objetivos de costo, tiempo y
alcance
Carencia de priorizacin de
proyectos
Fondos inadecuados
Conflicto de recursos con
otros proyectos
EXTERNO
Entorno regulatorio o legal
cambiante
Cambios en el mercado
Temas laborales
Prioridades cambiantes del
dueo
Riesgo pas y clima
meteorolgico
Terremotos, inundaciones, etc
RBS
272
grupo
Escalas de Impacto
QU
ACTIVIDAD?
MTODO RESPONSABILIDAD PRESUPUESTO
DE TIEMPO
Identificacin
de Riesgo
E-mail, 3 de los
stakeholders sern
consultados por correo
cuales son los riesgos
que ven en el proyecto
Equipo de trabajo,
Daniel enviar los
correos.
30 minutos
Anlisis
Cualitativo:
Puntuacin de
riesgos
Utilizar la matriz de
Probabilidad e impacto
Equipo de trabajo 2 horas
Planificar la Gestin del Riesgo
Ejemplo de presupuesto:
273
grupo
PLANIFICACIN
DE RIESGOS
CASO 1
Plan de Gestin de Riesgos
Estimaciones de Costos de
las Actividades
Estimaciones de la Duracin
de la Actividad
Lnea Base del Alcance
Registro de interesados
Plan de Gestin del
Cronograma
Plan de Gestin de Calidad
Empresa
Organizacin
Revisiones de la
Documentacin
Tcnicas de Recopilacin
de Informacin
Anlisis de las Listas de
Control
Anlisis de Supuestos
Tcnicas de Diagramacin
Anlisis SWOT
Juicio Experto
Registro de Riesgos
274
grupo
La Identificacin de Riesgos determina qu
riesgos pueden afectar al proyecto y
documenta sus caractersticas
Es un proceso iterativo porque se pueden
descubrir nuevos riesgos a medida que el
proyecto avanza a lo largo de su ciclo de
vida
Factores Ambientales de la Empresa
La informacin publicada, incluidas las bases de datos comerciales
Las investigaciones acadmicas
Las listas de control publicadas
Los estudios comparativos
Los estudios industriales
Las actitudes frente al riesgo
Activos de los Procesos de la Organizacin
Riesgos incluyen, entre otros:
Los archivos del proyecto, incluidos los datos reales
Los controles de los procesos de la organizacin y del proyecto
Las plantillas de declaracin de riesgos
Las lecciones aprendidas
Entradas
275
grupo
Tcnicas de Recopilacin de Informacin
Tormenta de Ideas
Tcnica Delphi
Entrevistas
Identificacin de la causa
Anlisis FODA
Anlisis mediante lista de control
Anlisis de Suposiciones
Tcnicas de Diagramacin
Diagramas de causa y efecto
Diagramas de flujo o de sistemas
Diagramas de influencias.
PRE MORTEM
T y H
Lista de riesgos identificados. Los riesgos
identificados se describen con un nivel de detalle
razonable. Puede aplicarse una estructura sencilla para
los riesgos de la lista, tal como: un EVENTO puede
ocurrir, causando un IMPACTO, o Si tal CAUSA, un
EVENTO puede ocurrir, provocando un EFECTO.
Deben registrarse y utilizarse para apoyar la
identificacin futura de riesgos tanto para el proyecto en
cuestin como para otros proyectos.
Lista de respuestas potenciales. A veces pueden
identificarse respuestas potenciales a un riesgo durante
el proceso Identificar los Riesgos. Estas respuestas, si
se identifican durante este proceso, pueden ser tiles
como entradas para el proceso Planificar la Respuesta a
los Riesgos
Registro de Riesgos
Salida
276
grupo
Registro de Riesgos
1.Tips para la identificacin de RIESGO
Tener completo el Alcance del trabajo antes de realizar una
Identificacin de Riesgos
Identificar las causas raiz de los Riesgos
Formato para nombrar un riesgo debe ser: Causa, Riesgo,
Efecto
El efecto puede ir mas all del tiempo y costo (Alcance y
Calidad)
1. Como resultado (Causa raiz), (Evento incierto) puede ocurrir que/cual/causar un
(efecto)
2. Ejemplo: Como resultado de una falta y clara definicin del alcance del trabajo
para el componente XYZ, podra existir un retrabajo y perdida de esfuerzo que
causara un retraso en el termino del proyecto de 2 a 4 semanas.
3. Que est mal: Debido a que el equipo del proyecto est siendo co-localizados,
las comunicaciones pueden tomar mucho tiempo y los hitos no cumplirse.
IDENTIFICACIN DE RIESGOS
Ejemplo Caso 1
277
grupo
Realizar el Anlisis Cualitativo de
Riesgos
Registro de Riesgos
Enunciado del Alcance
Organizacin
Evaluacin de
Probabilidad e Impacto de
los Riesgos
Matriz de Probabilidad e
Impacto
Evaluacin de la Calidad
de los Datos sobre
Riesgos
Categorizacin de
Riesgos
Evaluacin de la Urgencia
de los Riesgos
Juicio de Expertos
Actualizaciones al
Registro de Riesgos
Anlisis Cualitativo de Riesgos
Incluye los mtodos para priorizar los riesgos
identificados para realizar otras acciones, como
Anlisis Cuantitativo de Riesgos o Planificacin de la
Respuesta a los Riesgos
Las organizaciones pueden mejorar el rendimiento
del proyecto de manera efectiva centrndose en los
riesgos de alta prioridad.
278
grupo
Anlisis Cualitativo de Riesgos -
Herramientas
1. Evaluacin de Probabilidad e Impacto de los Riesgos
La evaluacin de probabilidad de los riesgos investiga la probabilidad de
ocurrencia de cada riesgo especfico.
La evaluacin del impacto de los riesgos investiga el posible efecto sobre un
objetivo del proyecto, incluidos tanto los efectos negativos como los positivos.
II. Matriz de Probabilidad e Impacto
La evaluacin de la importancia de cada riesgo y, por consiguiente, de su
prioridad, generalmente se realiza usando una matriz de probabilidad e impacto.
Dicha matriz especifica las combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a
calificar los riesgos con una prioridad baja, moderada o alta.
La calificacin de los riesgos ayuda a guiar las respuestas a los riesgos. Por
ejemplo, los riesgos que, si se concretan (amenazas), tienen un impacto negativo
sobre los objetivos.
38
MATRIZ DE PROBABILIDAD / IMPACTO
(MATRIZ P-I)
Los umbrales de la organizacin para Bajo Riesgo(Gris Oscuro), Riesgo
Moderado(Gris Claro) y Alto Riesgo(Negro).
279
grupo
Anlisis Cualitativo de Riesgos - PLANTILLAS
Anlisis cualitativo Plan de respuesta al riesgo
WBS Fecha de
entrada
Evento de
riesgo
Probabilidad Impacto Severidad Estrategia Accin Responsable
1 2 3 4 5 6 7 8 9
DATOS
1. General y/o elementos WBS
2. Fecha de entrada
Descripcin del evento
0.0 1.0
0.0 -1.0 (tiempo, costo y calidad)
PxI
Evitar, mitigar, transferir y aceptar
Medidas a tomar
Responsable
PROCESO
1. Ordenar de acuerdo a la
severidad
3. Programar y
presupuestar
considerando esta
informacin
2. Seleccionar los
primeros de la lista para
monitoreo y control
4. Actualizar peridica y
sistemticamente la
informacin
Herramientas
Evaluacin de la Calidad de los Datos sobre Riesgos
Para ser creble, un anlisis cualitativo de riesgos requiere datos exactos y sin parcialidades.
El
anlisis de la calidad de los datos sobre riesgos es una tcnica para evaluar el grado de
utilidad
de los datos sobre riesgos para su gestin. Implica examinar el grado de entendimiento del
riesgo y la exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo. Si
la calidad de los datos es inaceptable, puede ser necesario recopilar datos de mayor calidad.
Categorizacin de Riesgos
Los riesgos del proyecto pueden categorizarse por fuentes de riesgo (p.ej., utilizando la RBS),
por rea del proyecto afectada (p.ej., utilizando la EDT) u otra categora til (p.ej., fase del
proyecto) para determinar qu reas del proyecto estn ms expuestas a los efectos de la
incertidumbre. La agrupacin de los riesgos en funcin de sus causas comunes puede llevar al
desarrollo de respuestas efectivas a los riesgos.
280
grupo
Herramientas
Evaluacin de la Urgencia de los Riesgos
Los riesgos que requieren respuestas a corto plazo pueden ser considerados
de atencin ms urgente. Los indicadores de prioridad pueden incluir el tiempo
para dar una respuesta a los riesgos, los sntomas y las seales de
advertencia, y la calificacin del riesgo.
Juicio de Expertos
El juicio de expertos es necesario para evaluar la probabilidad y el impacto de
cada riesgo, para determinar su ubicacin dentro de la matriz. Por lo general,
los expertos son aquellas personas que ya han tenido experiencia en
proyectos similares relativamente recientes.
ANLISIS CUALITATIVO
Ejemplo Caso 1
281
grupo
Realizar el Anlisis Cuantitativo
de Riesgos
Registro de Riesgos
Plan de Gestin del
Cronograma
Organizacin
Tcnicas de Recopilacin
y Representacin de
Datos
Tcnicas de Anlisis
Cuantitativo de Riesgos y
de Modelado
Juicio de Expertos
Actualizaciones al
Registro de Riesgos
Riesgos
Se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos por
tener un posible impacto significativo sobre las demandas
concurrentes del proyecto.
Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una calificacin
numrica individual o para evaluar
el efecto acumulativo de todos los riesgos que afectan el
proyecto.
En algunos casos, es posible que el proceso
Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos no sea necesario
para desarrollar una respuesta
efectiva a los riesgos
282
grupo
45
Objetivos del Anlisis
Cuantitativo de los Riesgos
Determinar la probabilidad de alcanzar un
determinado objetivo.
Determinar los fondos y tolerancias para
contingencias.
Identificar los riesgos que requieren ms
atencin.
Identificar objetivos realistas y alcanzables en
costo, plazo y alcance.
46
Tcnicas de recopilacin de datos:
Distribucin de probabilidad
Las distribuciones continuas de probabilidad, utilizadas ampliamente
en el modelado y la simulacin representan la incertidumbre de los
valores tales como las duraciones de las actividades del cronograma
y los costos de los componentes del proyecto.
283
grupo
47
Tcnicas de Anlisis Cuantitativo
Valor Monetario Previsto
Es un concepto estadstico que calcula el resultado promedio cuando
el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no (es decir, anlisis
bajo incertidumbre). El valor monetario esperado de las
oportunidades se expresar por lo general con valores positivos,
mientras que el de los riesgos ser negativo.
US $12,600
US $13,500
US $2,000
EJERCICIO
48
rbol de Decisin
Toma en cuenta futuros eventos, para intentar
tomar una decisin hoy.
Calcula el valor previsto en situaciones ms
complejas que el valor previsto presentado
previamente.
Decisin a Tomarse
Que sucede como
Resultado de la
Decisin
284
grupo
EJERCICIO
50
Tcnicas de recopilacin
de datos: Entrevistas
Las tcnicas de entrevistas se basan en la experiencia y en
datos histricos para cuantificar la probabilidad y el impacto
de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. Grfico I
285
grupo
51
Tcnicas de Anlisis Cuantitativo
Modelado y Simulacin
Una simulacin de proyecto utiliza un modelo que traduce las
incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su impacto
potencial sobre los objetivos del mismo. Las simulaciones iterativas
se realizan habitualmente utilizando la tcnica Monte Carlo. (grfico
1I)
52
Riesgos - Salida
.1 Registro de Riesgos (Actualizaciones)
Anlisis probabilstico del proyecto
Se realizan estimaciones de los resultados potenciales del cronograma y
costos del proyecto, enumerando las fechas de conclusin y los costos
posibles con sus niveles de confianza asociados. Esta salida, a menudo
expresada como una distribucin acumulativa, puede utilizarse con las
tolerancias al riesgo por parte de los interesados para permitir la cuantificacin
de las reservas para contingencias de costo y tiempo. Dichas reservas para
contingencias son necesarias para reducir el riesgo de desviacin de los
objetivos del proyecto establecidos a un nivel aceptable para la organizacin.
Por ejemplo, en el Grfico 1I, la contingencia de costos al 75 % es de 9
millones de dlares estadounidenses, o alrededor del 22 % frente a la suma de
41 millones de dlares estadounidenses de las estimaciones ms probables
representadas Grfico I
286
grupo
53
Riesgos - Salida
Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo. Con los riesgos
que afronta el proyecto, se puede estimar la probabilidad de alcanzar los
objetivos del proyecto de acuerdo con el plan actual utilizando los resultados
del anlisis cuantitativo de riesgos. Por ejemplo, en el Grfico 11, la
probabilidad de alcanzar la estimacin de costos de 41 millones de dlares
estadounidenses (del Grfico 1) es de aproximadamente el 12 %.
Lista priorizada de riesgos cuantificados. Esta lista de riesgos incluye los
riesgos que representan la mayor amenaza o presentan la mayor oportunidad
para el proyecto.
Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos.
Conforme se repite el anlisis, puede hacerse evidente una tendencia que
lleve a conclusiones que afecten las respuestas a los riesgos.
ANLISIS CUANTITATIVO
Caso 1
287
grupo
55
Planificar la Respuesta a
los Riesgos
Plan de Gestin de
Riesgos
Registro de Riesgos
Estrategias para
Riesgos Negativos o
Amenazas
Estrategias para
Riesgos Positivos u
Oportunidades
Estrategias de
Respuesta para
Contingencias
Juicio de Expertos
Actualizaciones al
Registro de Riesgos
Acuerdos
Contractuales
Relacionados con los
Riesgos
Actualizaciones al
Plan para la Direccin
del Proyecto
Planificar la Respuesta a
los Riesgos
288
grupo
57
En qu consiste la
Planificacin de Respuesta a
los Riesgos?
Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se
desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Se realiza despus de los procesos Realizar el Anlisis Cualitativo de
Riesgos y Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos (en el caso de
que ste se aplique). Incluye la identificacin y asignacin de una
persona (el propietario de la respuesta a los riesgos) para que
asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y
financiada.
58
Planificacin de Respuesta a los
Riesgos
Las estrategias son convenidas de antemano para
todas las partes.
Se seleccionan las estrategias principal y de
contingencia.
Se asignan los riesgos, a individuos o grupos para
tomar la responsabilidad.
Las estrategias son revisadas durante la vida del
proyecto, para adecuarlos a medida que se conoce
ms informacin del proyecto.
289
grupo
59
Planificacin de Respuesta a los
Riesgos
Los umbrales de la organizacin para Bajo Riesgo(Gris
Oscuro), Riesgo Moderado(Gris Claro) y Alto
Riesgo(Negro).
Severidad Alta
60
RIESGO
290
grupo
Avoid (Evitar)
Cambiar algn aspecto del proyecto
(proveedor, actividad) con tal que la
Amenaza no tenga un impacto o nunca
pase.
Si un proveedor talves falle en la entrega
del producto se busca otro proveedor que
asegure la entrega.
Reduce
(Mitigar/Reducir)
Reducir la Probabilidad o el Impacto del
evento.
Reducir la probabilidad de un error
humano se dar ms capacitacin.
Para reducir el impacto en tiempo por
dao de mercaderia se solicitan dos
mercaderias.
Fallback
(estrategia
alternativa)
Es una forma reactiva del plan Reduce.
El riesgo debe haber aparecido.
El ambiente para realizar las pruebas nos
estn disponibles en Abril. Para reducir el
impacto se contrato otro ambiente de
pruebas.
Transfer
(transferir)
Una tercera parte toma responsabilidad
del impacto financiero de una amenaza.
Es una forma de Reduce, donde solo se
reduce el impacto financiero de la
amenaza.
Para reducir el impacto financierto de un
producto en transito se contrata un seguro
de transporte.
Accept (Aceptar)
Una decisin deliberada y conciente
debido a que realizar un plan de respuesta
es mas costoso que el propio impacto del
riesgo. Debe ser monitoreado.
El competidor sacar un producto antes
del nuestro, pero hacer un plan de
respuesta es muy costoso, por
consiguiente no se debe hacer nada solo el
monitoreo si el riesgo persiste tolerable
Share (Compartir)
En algunos contratos se comparten las
ganancias o perdidas de una plan
establecido.
Existe la probabilidad de que el
petroleo aumente de precio, el cliente
y contratista estn de acuerdo en
compartir la ganancia o perdida por
esta situacin.
Exploit (Explotar)
Realizar actividades con el fin de que la
oportunidad suceda y que el impacto se
realice.
Si el proyecto se retrasa se puede
utilizar la ltima versin de software
que disminuira en el los costos de
soportte. Se aprueba el cambio de
tiempo y alcance.
Enhance (Mejorar)
Mejorar la probabilidad de un evento o
mejorar el impacto del evento que pueda
ocurrir. (Oportunidad)
Reject (Descartar)
Una decisin deliberada y conciente
debido a que realizar un plan de respuesta
es mas costoso que el propio beneficio de
la oportunidad. Debe ser monitoreado.
291
grupo
63
LISTADO DE RIESGOS
A : Aceptacin
T : Transferencia
M : Mitigacin
E : Evitacin
Las actividades de respuesta a
los riesgos deben de
incorporarse en el cronograma
del proyecto.
Estrategias de Respuesta a Riesgos
64
Plan de Contingencia y Reservas
Plan de Contingencia
Algunas estrategias estn diseadas para ser usadas nicamente
si se presentan determinados eventos. Para algunos riesgos,
resulta apropiado para el equipo del proyecto elaborar un plan de
respuesta que slo se ejecutar bajo determinadas condiciones
predefinidas, si se cree que habr suficientes seales de
advertencia para implementar el plan
Plan de Respuesta a los Riesgos
Documento escrito que contiene los riesgos identificados y lo que
se planea hacer sobre ellos.
Reservas
Cantidad de tiempo o costo que necesita ser agregado al proyecto
para responder al riesgo.
292
grupo
65
Registro de Riesgros: Actualizacin
Los riesgos identificados, sus descripciones, el o las reas del
proyecto afectadas
Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades asignadas.
Las salidas del proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de
Riesgos (incluyendo los riesgos priorizados)
Las estrategias de respuesta acordadas.
Las acciones especficas para implementar la estrategia de
respuesta seleccionada.
Los disparadores, los sntomas y las seales de advertencia
relativos a la ocurrencia de riesgos.
66
Registro de Riesgros: Actualizacin
El presupuesto y las actividades del cronograma necesarios para
implementar las respuestas seleccionadas.
Los planes de reserva para usarse como una reaccin a un riesgo que ha
ocurrido y para el que la respuesta inicial no ha sido la adecuada.
Los riesgos residuales que se espera que permanezcan despus de la
ejecucin de las respuestas planificadas, as como los riesgos que han sido
aceptados deliberadamente.
Los riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la
implementacin de una respuesta a los riesgos.
Las reservas para contingencias que se calculan tomando como base el
anlisis cuantitativo de riesgos del proyecto y los umbrales de riesgo de la
organizacin.
293
grupo
67
EJERCICIO
Ud. esta planificando las modificaciones de un
producto existente. De acuerdo a su anlisis se
proyecta lo siguiente:
30% de probable retardo en la recepcion de partes, con un costo para el proyecto
de $9,000.
20% probable que las partes sern $10,000 mas barato de lo esperado.
25% probable que 2 partes no encajen cuando se instalen juntas, afectando un
costo extra de $3,500.
30% probable que la fabricacin puede ser mas simple de lo esperado, ahorrando
$2,500.
5% probable que un defecto de diseo cause $5,000 por retrabajo.
Al respecto, Cul es la reserva(costo) que Ud. debera
considerar?
68
RESPUESTA
294
grupo
PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS
Caso 1
70
Monitoreo y Control del
Riesgo
295
grupo
Registro de Riesgos
Proyecto
Informacin sobre el
Desempeo del Trabajo
Reevaluacin de los
Riesgos
Auditoras de los Riesgos
Anlisis de Variacin y de
Tendencias
Medicin del Desempeo
Tcnico
Anlisis de Reserva
Reuniones sobre el
Estado del Proyecto
Actualizaciones al
Registro de Riesgos
de la Organizacin
Actualizaciones al Plan
para la Direccin del
Proyecto
Documentos del
Proyecto
72
En qu consiste el
Monitoreo y Control de los
Riesgos?
Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso
por el cual se implementan planes de respuesta
a los riesgos, se rastrean los riesgos
identificados, se monitorean los riesgos
residuales, se identifican nuevos riesgos y se
evala la efectividad del proceso contra los
riesgos a travs del proyecto
296
grupo
73
En qu consiste el
Riesgos?
Monitorear los Planes de Respuesta de
Riesgos.
Identificar nuevos Riesgos.
Establecer acciones correctivas en caso de
resultados no esperados.
Asegura la ejecucin y efectividad de los Planes
de Respuesta.
Es un proceso continua a lo largo del proyecto
74
Riesgos
Peridicamente hay que reevaluar la
probabilidad, impacto y la severidad de los
riesgos.
Si la ocurrencia de un riesgo se hace improbable
hay que proceder a cerrar los riesgos.
El propietario de la respuesta a los riesgos informa
peridicamente al director del proyecto sobre la efectividad
del plan, sobre cualquier efecto no anticipado y sobre
cualquier correccin necesaria para gestionar el riesgo
adecuadamente
297
grupo
75
Riesgos
Cuando un riesgo ocurre se debe ejecutar la
contingencia, lo cual significa que el monto de
dinero de reserva de contingencia se reduzca.
LISTADO DE RIESGOS
76
Auditoras de los Riesgos
Las auditoras de riesgos examinan y documentan la efectividad de las
respuestas a los riesgos identificados y sus causas, as como la efectividad
del proceso de gestin de riesgos.
Anlisis de Reserva
A lo largo de la ejecucin del proyecto, pueden presentarse algunos
riesgos, con impactos positivos o negativos sobre las reservas para
contingencias del presupuesto o del cronograma
Medicin del Desempeo Tcnico
La medicin del desempeo tcnico compara los logros tcnicos durante la
ejecucin del proyecto con el cronograma de logros tcnicos del plan para
la direccin del proyecto. Requiere la definicin de medidas objetivas
cuantificables del desempeo tcnico que puedan usarse para comparar
los resultados reales con los planificados.
Riesgos- T y H
298
grupo
77
La actualizacin de ste documento debe contener:
Resultados de las reevaluaciones, auditorias y revisiones de los
riesgos.
Resultados reales de los riesgos del proyecto, y de las respuestas
planificadas.
.2 Solicitudes de Cambio
La ejecucin de planes de contingencia implica cambiar el plan de
gestin del proyecto.
Los cambios solicitados se envan al proceso Control Integrado de
Cambios para su ejecucin.
Riesgos- Salidas
ANEXO
299
grupo
Luis Ibazeta, MBA, PMP
libazetac@gmail.com
Gestin de las Adquisiciones del
Proyecto
AGENDA
Introduccin
Conceptos
Planificar las adquisiciones
Efectuar las adquisiciones
Administrar las adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones
Taller / Ejemplos
Asignaciones
300
grupo
Introduccin
301
grupo
INTRODUCCIN
Proceso de Compras y
Adquisiciones
Proceso por el cual bienes y
servicios son adquiridos en el
medioambiente del proyecto
Contrato
Adquisiciones
Documentos de la licitacin
Oferta
Gerencia del Contrato
Proceso
Bienes y servicios
Medioambiente del Proyecto
Leyes
Estrategias
Seleccion del suministrador
Tipo de contratos
Responsabilidad
Riesgos
Negociacin
MOMENTO DE LA VERDAD
Cuando la Empresa decide que alguna de las partes
del Proyecto va a ser realizada por otras compaas,
se deber preparar un concurso.
OBJETIVO
Lograr que la adjudicacin se de en las
condiciones mas favorables.
El mismo proceso debe darse para proyectos
interno o realizados para otros
302
grupo
COMPRADOR - VENDEDOR
Por lo general, el vendedor dirigir el trabajo como un proyecto si la adquisicin no
se limita a materiales listos para la venta, a bienes o a productos comunes. En
dichos casos:
El comprador se transforma en el cliente y, por lo tanto, en un interesado clave en
el proyecto para el vendedor.
El equipo de direccin del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los
procesos de la direccin de proyectos, y no slo de los de esta rea de
conocimiento.
Los trminos y condiciones del contrato se transforman en entradas clave de
muchos de los procesos de direccin del vendedor.
COMPRADOR - VENDEDOR
Dependiendo del rea de aplicacin, el vendedor
puede ser denominado contratista, subcontratista,
proveedor, proveedor de servicios o distribuidor.
Dependiendo de la posicin del comprador en el
ciclo de adquisicin del proyecto, ste puede
denominarse cliente, contratista principal,
contratista, organizacin compradora, organismo
gubernamental, solicitante de servicios o
simplemente comprador.
Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor
puede ser considerado primero licitador, luego la
fuente seleccionada y finalmente el proveedor o
vendedor contratado.
303
grupo
COMPRADOR VENDEDOR?
CLIENTE
PROVEEDOR
CONTRATO
PROYECTO
PROVEEDOR
CONTRATO CLIENTE
La Gestin de las Adquisiciones del
Proyecto incluye los procesos de compra
o adquisicin de los productos, servicios
o resultados que es necesario obtener
fuera del equipo del proyecto.
La organizacin puede ser la compradora
o vendedora de los productos, servicios o
resultados de un proyecto.
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye
los procesos de gestin del contrato y de control de cambios requeridos
para desarrollar y administrar contratos u rdenes de compra emitidas
por miembros autorizados del equipo del proyecto.
PROCESOS DE GESTIN DE LAS ADQUISICIONES
304
grupo
PROCESOS DE GESTIN DE LAS ADQUISICIONES
Planificar
la solicitud
Planificar
Compras y
Adquisiciones
Solicitud
Seleccion de
vendedores
Administracion
Del contrato
Cierre del
contrato
Planificar las
Adquisiciones
Efectuar las
Adquisiciones
Administrar las
Adquisiciones
Cerrar las
Adquisiciones
Puntos de discusin
Factores ambientales de la Organizacin
Describir con ejemplos
Proceso de compras en la Organizacin
Cmo afecta en la planificacin del Proyecto?
Comercio electrnico
Es beneficioso para el proyecto?
Gerencia de Proyectos
Cul es el Rol del Gerente de Proyecto en el proceso de
adquisiciones?
Contrataciones centralizadas / descentralizadas
Describir ventajas y desventajas
305
grupo
Planificar las
Adquisiciones
PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES
Planificar las Adquisiciones es el proceso que
consiste en documentar las decisiones de compra
para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e
identificar posibles vendedores.
Identifique cuales de las necesidades del proyecto,
pueden ser mejor atendidas mediante el uso de
productos o servicios, fuera de la organizacion.
Incluye decidir:
Hacer o Comprar?
Cmo?
Qu?
Cunto?
Cundo?
306
grupo
Entradas Herramientas
Anlisis de Hacer o Comprar
Juicio de Expertos
Tipos de Contrato
Salidas
Plan de Gestin de las Adquisiciones
Enunciado del Trabajo Relativo a la
Adquisicin
Decisiones de Hacer o Comprar
Documentos de la Adquisicin
Criterios de Seleccin de Proveedores
Lnea Base del Alcance
Documentacin de Requisitos
Acuerdos para Trabajar en Equipo
Registro de Riesgos
Acuerdos Contractuales
Requisitos de Recursos de la Actividad
Cronograma del Proyecto
Estimaciones de Costos de las
Actividades
Lnea Base del Desempeo de Costos
Organizacin
Condiciones del mercado.
Productos, servicios y
resultados disponibles en el
mercado.
Quin los tiene?
Bajo qu trminos y
condiciones?
ENTRADAS
307
grupo
Polticas, procedimientos, guas y sistemas de gestin
formales e informales existentes relacionados con la
adquisicin.
Restricciones en el tipo de OC, montos, contratos,
proveedores.
Limitar la capacidad para tomar decisiones de
fabricacin propia o compra especficas,
ENTRADAS
Enunciado del Alcance del Proyecto
Describe los lmites, requisitos, restricciones y asunciones del proyecto
relacionados con el alcance.
Restricciones : Disponibilidad de fondos, fechas de entrega requeridas,
recursos especializados disponibles y polticas de la organizacin.
Asunciones, son factores que se considerarn verdaderos:
Disponibilidad asumida de mltiples vendedores o de un vendedor
nico.
Requisitos con implicaciones contractuales y legales: la salud, la
seguridad personal ,el rendimiento, el medioambiente, los seguros, los
derechos de propiedad intelectual, igualdad de oportunidades de trabajo,
licencias y permisos.
ENTRADAS
308
grupo
El anlisis de fabricacin directa o compra se
usa para determinar si el equipo del proyecto
puede producir un producto o servicio
determinado, o puede ser comprado.
El anlisis de decisin de compra: comprar o
alquilar, incluye:
Costes directos como los indirectos.
La perspectiva de la organizacin del equipo del
proyecto y
Las necesidades inmediatas del proyecto.
(Alquilarlo o hacer un "leasing puede ser o no
rentable desde la perspectiva del proyecto)
Anlisis Hacer &
comprar
Herramientas y Tcnicas
Evala entradas y salidas del proceso.
Desarrollar o modificar los criterios que se
aplicarn para evaluar las ofertas o las
propuestas hechas por los vendedores.
Juicio de expertos legal.
Juicio, experiencia en negocio y tcnica,
aplican a detalles tcnicos de los productos,
servicios o resultados adquiridos como a los
diferentes aspectos de los procesos de gestin
de las adquisiciones.
Juicio de
experto
309
grupo
Hay diferentes tipos de contratos, que sern ms o
menos apropiados para los diferentes tipos de
compras.
El tipo de contrato usado y los trminos y condiciones
especficos del contrato determinan el grado de riesgo
asumido tanto por el comprador como por el vendedor.
Tipos de
contrato
Los contratos se dividen en tres grandes categoras:
Contratos de precio fijo o de suma global.
Contrato de costes reembolsables
Contratos por Tiempo y Materiales (T&M).
Contratos de precio fijo o de suma global.
Implica un precio total fijo para un producto bien definido.
Los CPF pueden incluir incentivos para quienes cumplan
o superen objetivos del proyecto seleccionados (
Cronograma o coste)
La forma ms simple de contrato de precio fijo es una
orden de compra por un artculo especfico que debe ser
entregado en una fecha especfica por un precio
determinado.
Tipos de
contrato
310
grupo
Implica el pago (reembolso) al vendedor de sus costes
reales, ms un honorario que, por lo general, representa
la ganancia del vendedor.
Los costes se clasifican generalmente en directos e
indirectos.
Los costes directos son aquellos incurridos para
beneficio exclusivo del proyecto (por ejemplo, salarios del
personal del equipo con dedicacin completa)
Tipos de
contrato
Coste Ms Honorarios (CPF) o Coste Ms
Porcentaje del Coste (CPPC).
Coste Ms Honorarios Fijos (CPFF).
Coste Ms Honorarios con Incentivos (CPIF).
Tipos de
contrato
311
grupo
a.- Coste Ms Honorarios (CPF) o Coste Ms
Porcentaje del Coste (CPPC).
Al vendedor se le reembolsan los costes
permitidos por realizar el trabajo del contrato y
recibe un honorario calculado como un porcentaje
de los costes previamente acordado. El honorario
vara en funcin del coste real.
Tipos de
contrato
b.- Coste Ms Honorarios Fijos (CPFF).
Al vendedor se le reembolsan los costes
permitidos por realizar el trabajo del contrato y
recibe un honorario fijo calculado como un
porcentaje de los costes estimados del proyecto.
El honorario fijo no vara con los costes reales a
menos que se modifique el alcance del proyecto.
Tipos de
contrato
312
grupo
c.- Coste Ms Honorarios con Incentivos (CPIF)
Al vendedor se le reembolsan los costes permitidos por
realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario
predeterminado y una bonificacin de incentivo,
dependiendo de que logre ciertos niveles de objetivos de
rendimiento establecidos en el contrato.
En algunos contratos de CPIF, si los costes finales son
menores que los costes esperados, tanto el comprador
como el vendedor se benefician de los ahorros sobre la
base de una frmula de distribucin prenegociada.
Tipos de
contrato
Contratos por Tiempo y Materiales (T&M)
Son un tipo hbrido de acuerdo contractual que
contiene aspectos tanto de los contratos de
costes reembolsables como de los contratos
de precio fijo.
Estos tipos de contratos se asemejan a los
acuerdos de costes reembolsables en que son
abiertos.
Tipos de
contrato
313
grupo
Contratos por Tiempo y Materiales (T&M)
El valor total del acuerdo y la cantidad exacta de artculos a ser
entregados no son definidos por el comprador en el
momento de la adjudicacin del contrato. Por tanto, los
contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valor
contractual como si fueran acuerdos del tipo de costes
reembolsables.
Por otro lado, los acuerdos por tiempo y materiales tambin se
asemejan a los acuerdos de precio fijo. Por ejemplo, el
comprador y el vendedor establecen por anticipado las tarifas
unitarias cuando ambas partes acuerdan las tarifas para una
categora especfica de recurso.
Tipos de
contrato
Puede incluir:
Los tipos de contratos que sern usados
Quin preparar estimaciones independientes y si son necesarias
como criterios de evaluacin
Las acciones que el equipo de direccin del proyecto puede llevar a
cabo por s mismo.
Si la organizacin ejecutante tiene un departamento de adquisiciones,
contratacin o compras.
Documentos de adquisicin estandarizados.
Gestin de mltiples proveedores
SALIDAS
314
grupo
Restricciones y asunciones que podran afectar a las compras y adquisiciones
planificadas.
Manejo de los perodos de adelanto requeridos para comprar o adquirir
artculos a los vendedores, y coordinacin de los mismos con el desarrollo del
cronograma del proyecto.
Manejo de las decisiones de fabricacin propia o compra, y vinculacin de las
mismas en los procesos Estimacin de Recursos de las Actividades y
Desarrollo del Cronograma
Determinacin de las fechas planificadas en cada contrato para los productos
entregables del contrato y coordinacin con los procesos de desarrollo y
control del cronograma
SALIDAS
Puede incluir:
Identificacin de garantas de cumplimiento o de contratos de seguros para
mitigar algunas formas de riesgos del proyecto
Determinacin de las instrucciones que se proporcionarn a los
vendedores para desarrollar y mantener una estructura de desglose del
trabajo del contrato
Determinacin de la forma y el formato que se usarn en el enunciado del
trabajo del contrato
Identificacin de vendedores seleccionados precalificados, si los hubiera,
que se utilizarn
Mtricas de adquisiciones que se usarn para gestionar contratos y
evaluar vendedores.
SALIDAS
315
grupo
Define, para aquellos artculos que se van a
comprar o adquirir, slo la parte del alcance del
proyecto que est incluida dentro del contrato
relacionado
Enunciado del Trabajo del Contrato
El enunciado del trabajo (SOW) correspondiente a cada
contrato se desarrolla a partir del enunciado del alcance del
proyecto, de la estructura de desglose del trabajo del proyecto
(EDT) y del diccionario de la EDT.
SALIDAS
Decisiones documentadas acerca de qu
productos, servicios o resultados del proyecto
sern adquiridos o desarrollados por el equipo del
proyecto.
Esto puede incluir decisiones para comprar
plizas de seguros o contratos de garanta de
rendimiento con el fin de tratar algunos de los
riesgos identificados.
Decisiones de Fabricacin Propia o Compra
SALIDAS
316
grupo
El proceso Planificar las Compras y
Adquisiciones puede generar cambios
solicitados en el plan de gestin del proyecto y
sus planes subsidiarios y otros componentes.
Los cambios solicitados se procesan para su
revisin y disposicin a travs del proceso
Control Integrado de Cambios
Cambios Solicitados
SALIDAS
Los documentos de la adquisicin se usan para pedir
propuestas de los potenciales vendedores.
Los trminos licitacin, oferta o presupuesto generalmente se
usan cuando la decisin de seleccin del vendedor se basa en
el precio (como cuando se compran artculos estndar o
comerciales), mientras que el trmino propuesta se usa
generalmente cuando otras consideraciones, tales como
habilidades o enfoques tcnicos, son las ms importantes
SALIDAS
317
grupo
SALIDAS
De tipo Legal
De tipo Tcnico
De tipo Econmico
De tipo General
RFI
IFB
RFP
RFQ
Capacidad financiera. Tiene el vendedor los recursos financieros
necesarios, o puede esperarse razonablemente que los obtenga?
Capacidad e inters de produccin. Tiene el vendedor la capacidad y
el inters para cumplir con los posibles requisitos futuros?
Tamao y tipo de negocio. Responde la empresa del vendedor a un
tamao o tipo de negocio especfico, como por ejemplo, una pequea
empresa, una empresa dirigida por
mujeres o una pequea empresa desfavorecida, segn la definicin del
comprador o de acuerdo con lo establecido por una agencia
gubernamental y determinado como una condicin para que se le
adjudique un contrato?
Criterios de Evaluacin
SALIDAS
318
grupo
Referencias. Puede el vendedor proporcionar referencias de clientes
anteriores que verifiquen la experiencia laboral y el cumplimiento de los
requisitos contractuales por parte del vendedor?
Derechos de propiedad intelectual. Reivindica el vendedor los
derechos de propiedad intelectual en los procesos de trabajo o
servicios que usarn o en los productos que producirn para el
proyecto?
Derechos de propiedad exclusiva. Reivindica el vendedor los
derechos de propiedad exclusiva en los procesos de trabajo o servicios
que usarn o en los productos que producirn para el proyecto?
SALIDAS
Entender la necesidad. En qu medida la propuesta del vendedor responde al
enunciado del trabajo del contrato?
Coste total o del ciclo de vida. Producir el vendedor seleccionado el coste total
ms bajo (coste de compra ms coste de operacin)?
Capacidad tcnica. Tiene el vendedor las habilidades y conocimientos tcnicos
necesarios, o puede esperarse razonablemente que los adquiera?
Enfoque de gestin. Tiene el vendedor los procesos y procedimientos de
gestin para el xito del proyecto?
Enfoque tcnico. Cumplen las metodologas, servicios, tecnicas, soluciones
propuestos por el vendedor con los requisitos de la documentacin de
adquisicin, o es probable que proporcionen ms que los resultados esperados?
SALIDAS
319
grupo
REVISIN
OSCE
Organismo Supervisor de las
Contrataciones del Estado
320
grupo
321
grupo
322
grupo
Definir el paquete
del concurso
Preseleccin de
las empresas
concursantes
Criterios de aceptacin de alcance
Modelo de contrato
Criterios de seleccin
Pliego de requisitos
Personera legal,
Programa general del proyecto
Programa de trabajos y erogac.
Anlisis de cargos y precios unit.
Clculo de costos indirectos y
utilidad
Anlisis de costos directos y
costos fijos
Estudio de mercado de los
materiales a utilizar
Anlisis y propuesta de anticipo
econmico
Garantas
Planos y especificaciones tcnicas
Reglamento interno de proveed.
CV del personal afectado al proy.
Experiencia en
proyectos similares
Cultura de trabajo
Infraestructura
Sistema de calidad
Conocimientos,
habilidades y actitudes
de personal clave
Recomendaciones de
clientes y proveedores
Solvencia econmica
Convocatoria a
empresas
concursantes
Preparacin
de propuestas
Recepcin
de propuestas
Anlisis de
propuestas
Apego
a presupuesto y
programa
Seleccin
Negociacin
contrato
SI
CONTRATO
FIRMADO
NO
Ajustes
al alcance
Gestion de Proyectos Pablo Lled y Gustavo Rivarola
EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
323
grupo
Efectuar las Adquisiciones es el proceso que consiste en obtener
respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y
adjudicar un contrato. En este proceso, el equipo recibir ofertas y
propuestas, y aplicar criterios de seleccin definidos previamente
a fin de seleccionar uno o ms vendedores que estn calificados
para efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales.
Por ejemplo, se puede utilizar un sistema de ponderacin para:
seleccionar un nico vendedor al que se solicitar la firma de un contrato
estndar,
establecer una secuencia de negociacin mediante la clasificacin de
todas las propuestas segn puntajes de evaluacin asignados a cada una.
Entradas
Herramientas
Conferencias de Oferentes
Tcnicas de Evaluacin de Propuestas
Estimaciones Independientes
Juicio de Expertos
Publicidad
Bsqueda en Internet
Negociacin de Adquisiciones
Salidas
Vendedores Seleccionados
Adjudicacin del Contrato de Adquisicin
Actualizaciones al Plan para la Direccin del
Proyecto
Plan para la Direccin del Proyecto
Criterios de Seleccin de Proveedores
Lista Lista Lista Lista de de de de Vendedores Vendedores Vendedores Vendedores Calificados Calificados Calificados Calificados
Propuestas Propuestas Propuestas Propuestas de los de los de los de los Vendedores Vendedores Vendedores Vendedores
Decisiones de Hacer o Comprar
Acuerdos Acuerdos Acuerdos Acuerdos para para para para Trabajar Trabajar Trabajar Trabajar en en en en Equipo Equipo Equipo Equipo
Organizacin
324
grupo
ENTRADAS
Lista de Vendedores Calificados
Es una lista de los vendedores que han sido preseleccionados en base a sus
calificaciones y experiencia pasada, de modo que las adquisiciones sean
dirigidas slo a aquellos vendedores que estn en condiciones de ejecutar
cualquier tipo de contrato resultante.
Propuestas de los Vendedores
Las propuestas de los vendedores, preparadas en respuesta a un paquete de
formularios de la adquisicin, conforman el conjunto de informaciones bsicas
que ser utilizado por un organismo de evaluacin a fin de seleccionar uno o
ms oferentes (vendedores).
Acuerdos para Trabajar en Equipo
Cuando se implementa un acuerdo de equipo, los roles del comprador y del
vendedor ya habrn sido decididos por la direccin ejecutiva. En algunos casos,
es posible que el vendedor ya se encuentre trabajando en virtud de algn tipo
de contrato provisional financiado por el comprador o de manera conjunta por
ambas partes.
ENTRADAS
325
grupo
Negociacin de Adquisiciones
Estimaciones Independientes
Las negociaciones aclaran la estructura, los
requisitos y otros trminos relativos a las
compras, para que se logre establecer un
acuerdo mutuo antes de firmar el contrato.
Anlisis de mercado por parte del
comprador
TCNICAS Y HERRAMIENTAS
Bsqueda en Internet
Juicio de Expertos
Tcnicas de Evaluacin de Propuestas
Internet ejerce una influencia considerable en la
mayora de las adquisiciones del proyecto
Uso del Juicio experto y de los criterios de
seleccin
El juicio de expertos puede ser utilizado para
evaluar las propuestas de los vendedores.
326
grupo
Conferencias de oferentes
Publicidad
Debemos asegurarnos que todos los
proveedores conozcan el objetivo de la
convocatoria
Comunicacin en SEACE
Vendedores Seleccionados
Adjudicacin del Contrato de Adquisicin
Proyecto
SALIDAS
327
grupo
Adjudicacin del Contrato de Adquisicin (Componentes de un contrato)
SOW
Lnea base del cronograma
Perodo de ejecucin
Roles y responsabilidades
Precios
Condiciones de pago
Lugar de entrega
Crterios de aceptacin
Garantas y Soporte
Lmites de responsabilidad
Sanciones e incentivos
Seguros y fianzas
Tratamiento de solicitudes de cambio
SALIDAS
Decisin de Ofertar
Anlisis
Estudiar detenidamente los requisitos pedidos por la propiedad
Evaluar los riesgos
Considerar si se cuentan con los recursos necesarios
Tener en cuenta la carga de trabajo actual
Evaluar el uso de sinergias entre proyectos
Capacidad de Financiamiento
Hacer el anlisis DAFO
Coste de Oferta
Margen de Oferta
Gastos o partidas extraordinarias
328
grupo
ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES
Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en
gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el
desempeo del contrato y efectuar cambios y correcciones
segn sea necesario. Tanto el comprador como el vendedor
administran el contrato de adquisicin con finalidades
similares.
Cada uno debe asegurar que ambas partes cumplan con sus
respectivas obligaciones contractuales y que sus propios
derechos legales se encuentren protegidos.
Debido a la naturaleza legal de la relacin contractual, resulta
fundamental que el equipo de direccin del proyecto est atento a
las implicaciones legales de las medidas tomadas al administrar
una adquisicin.
Administrar las Adquisiciones tambin tiene un componente de gestin
financiera que implica el monitoreo de los pagos efectuados al vendedor.
Esto asegura que se cumplan las condiciones de pago definidas en el
contrato y que la compensacin del vendedor se corresponda con su avance,
segn lo establecido en el contrato.
Una de las consideraciones principales a tener en cuenta cuando se realizan
pagos a proveedores es que exista una estrecha relacin entre los pagos
efectuados y el trabajo realizado.
329
grupo
Los procesos de direccin de proyectos que se aplican incluyen, entre
otros:
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto para autorizar el trabajo
del vendedor en el momento oportuno.
Informar el Desempeo para monitorear el alcance, el costo, el cronograma y el
desempeo tcnico del contrato.
Realizar el Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del
producto del vendedor.
Realizar el Control Integrado de Cambios para asegurar que los
cambios sean aprobados correctamente y que todas las personas que necesiten estar
informadas de dichos cambios efectivamente lo estn.
Monitorear y Controlar los Riesgos para asegurar que los riesgos sean
mitigados.
Entradas
Herramientas
Sistema de Control de Cambios del Contrato
Revisiones del Desempeo de las
Adquisiciones
Inspecciones y Auditoras
Sistemas de Pago
Administracin de Reclamaciones
Sistema de Gestin de Registros
Salidas
Documentacin de la Adquisicin
Actualizaciones a los Activos de los Procesos
de la Organizacin
Proyecto
Contrato
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Informacin sobre el Desempeo del
Trabajo
330
grupo
Revisin del Rendimiento realizada por el
comprador
Sistema de Control de Cambios del Contrato
Establecer los criterios de control de cambios (Primer Nivel, Segundo
Nivel)
La revisin del desempeo de las adquisiciones es una
revisin estructurada del avance del vendedor para
cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro
del costo y en el plazo acordado, tomando el contrato
como referencia
Informar el Rendimiento
Inspecciones y Auditoras
Los lineamientos deben estar estipulados en el contrato
Los informes de desempeo
proporcionan a la Direccin informacin
sobre la efectividad del vendedor en el
logro de los objetivos contractuales.
331
grupo
Administracin de Reclamaciones
Sistema de Pago
Revisiones y aprobaciones
Los cambios impugnados y los cambios potencialmente
constructivos son aquellos cambios solicitados respecto de los cuales
el comprador y el vendedor no pueden llegar a un acuerdo sobre la
compensacin por el cambio, o incluso sobre si un cambio ha tenido
lugar.
Gestin de documentacin del contrato
Sistema de Control Documentario
332
grupo
Documentacin del Contrato
(Actualizaciones)
Correspondencia.
Cronogramas y solicitudes de pago
Documentacin de evaluacin del rendimiento del vendedor
Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones)
Plan de gestin de las adquisiciones.
Plan de gestin del contrato
Cambios Solicitados
SALIDAS
CERRAR LAS ADQUISICIONES
Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada
adquisicin para el proyecto.
Brinda apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o la Fase, ya que
implica verificar que la totalidad del trabajo y de los
entregables sean aceptables.
El proceso Cerrar las Adquisiciones tambin implica
actividades administrativas, tales como finalizar reclamaciones
abiertas, actualizar registros a fin de reflejar los resultados
finales y archivar dicha informacin para su uso en el futuro.
Cerrar las Adquisiciones aborda cada contrato aplicable al
proyecto o a una fase del mismo..
333
grupo
Entradas
Herramientas
Auditoras de la Adquisicin
Acuerdos Negociados
Salidas
Adquisiciones Cerradas
Actualizaciones a los Activos de los Procesos
de la Organizacin
Para cerrar el contrato, se recopila, clasifica y archiva toda la documentacin
de la adquisicin.
Se cataloga la informacin del contrato relativa al cronograma, al alcance, a
la calidad y al desempeo de costos, junto con toda la documentacin sobre
cambios del contrato, registros de pago y resultados de las inspecciones.
Esta informacin puede ser utilizada para las lecciones aprendidas y como
base de evaluacin de contratistas para contratos futuros.
ENTRADAS
334
grupo
Auditoras de Adquisicin: El objetivo de una auditora de la
adquisicin es identificar los xitos y los fracasos que merecen ser
reconocidos en la preparacin o administracin de otros contratos de
adquisicin en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organizacin
ejecutante.
Acuerdos negociados:
En toda relacin de adquisicin, el acuerdo definitivo y
equitativo de todos los asuntos, reclamaciones y
controversias pendientes a travs de la negociacin es
un objetivo fundamental.
En los casos en que no es factible llegar a un acuerdo
mediante la negociacin directa, puede examinarse el
empleo de algn mtodo alternativo para la resolucin de
conflictos, incluyendo la mediacin o el arbitraje.
Adquisiciones Cerradas:
El comprador, por lo general mediante su administrador de adquisiciones
autorizado, proporciona al vendedor una notificacin formal por escrito
de que el contrato ha sido completado. Habitualmente, los requisitos
para el cierre formal de la adquisicin se definen en los trminos y
condiciones del contrato, y se incluyen en el plan de gestin de las
adquisiciones.
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin
El archivo de la adquisicin.
La aceptacin de los entregables.
La documentacin sobre lecciones aprendidas.
SALIDAS
335

Gerencia de Proyectos

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Gerencia de Proyectos

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

conocimiento para crecer

Stakeholder-Analysis Interest Matrix

Placeholder for your own sub headline

Communication and Reporting

Project Name Project Number

Potrebbero piacerti anche