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GOVERNANA DE TI: ITIL V3 NO GERENCIAMENTO DE SERVIOS DAS EMPRESAS

Ana Claudia Vaz Silva1 Juliana Carla Carvalho dos Santos2
RESUMO: O objetivo desse artigo mostrar como a Gesto de Tecnologia da Informao pode contribuir no avano da sistematizao e controle dos planos e projetos estratgicos de uma empresa, trazendo uma maior facilidade para trabalhar, resultados mais eficazes e satisfatrios, reduo de custos, utilizando ferramentas que passam a ser vistas como parceiras fundamentais para os negcios. Dentre essas ferramentas, ser apresentado nesse artigo o framework ITIL que na realidade, um conjunto de boas prticas a serem aplicadas nos processos de servios de TI, desde a infraestrutura, operao, criao, e manuteno de servios, sendo o modelo de referncia para gerenciamento de processos de TI mais aceito no mundo. Desenvolvida pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) e sob custdia da OGC (Office for Government Commerce), visa promover a gesto com foco no cliente e na qualidade dos servios de TI, lidando com estruturas de processos para a gesto de uma organizao de TI. Apresenta um vasto conjunto de procedimentos e processos gerenciais organizados, atravs dos quais uma organizao pode realizar sua gesto estratgica e operacional, visando alcanar o alinhamento ttico com os negcios. ITIL traz uma descrio detalhada sobre prticas importantes de TI que podem ser customizadas s necessidades da organizao, fornecendo tarefas e procedimentos que possibilitam uma melhor estruturao dos servios de TI, adequado-os s suas necessidades. Palavras Chaves: Governana de Tecnologia da Informao. Gerenciamento de informaes. Controle de processos. ITIL. Framework.

ABSTRACT: The objective of this paper is to show how Information Technology Management can contribute in advancing the systematization and control of strategic plans and projects of a company, bringing ease to work, more effective and satisfactory results, cost savings, using tools that are now seen as key partners for business. Among these tools, will be presented in this paper the ITIL framework that is actually a set of best practices to be applied in the processes of IT services, from infrastructure, operation, creation, and maintenance services, with the model of reference for managing IT processes more accepted in the world. Developed by CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) and custody of OGC (Office for Government Commerce), aims to promote management with customer focus and quality of IT services, dealing with process frameworks for the management of an organization IT. It presents a wide range of management processes and procedures organized through which an organization can achieve its strategic and operational management in order to achieve tactical alignment with the business. ITIL provides a detailed description of important IT practices that can be customized to the needs of the organization, providing tasks and procedures that enable better structuring of IT services, adequate it to the needs. Keywords: Governance of Information Technology. Management. Process Control. Process well defined. ITIL. Framework. Information

Tecnloga em Gesto da Tecnologia da Informao pela Faculdade Serra da Mesa (FASEM). Email: anaclaudiavsilva@hotmail.com. 2 Tecnloga em Gesto da Tecnologia da Informao pela Faculdade Serra da Mesa (FASEM). Email: juliana.carla.carvalho@gmail.com. www.fasem.edu.br/revista ISSN 2238-9547

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1 INTRODUO

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Com a constante mudana tecnolgica tornou-se necessria a adoo de novos mtodos e avaliaes para suprir as demais reas e manter o controle de processos e informaes tratadas nas empresas. A governana da Tecnologia da Informao com o intuito de fornecer suporte tomada de deciso de forma segura busca sempre a excelncia e a satisfao da empresa, deixando de ser apenas apoio s rotinas empresariais e tornando-se tambm responsvel pelo

gerenciamento dos servios de TI. Portanto, o gerenciamento da tecnologia da informao um diferencial competitivo da crescente busca do mercado pela otimizao dos processos, reduo de custos e riscos e para isso existem diversos modelos de melhores prticas que facilitam essa gesto implantando um servio de qualidade, como por exemplo: o Cobit, o ISO, o ITIL entre outras. Esse trabalho discute sobre a biblioteca ITIL, apontando alguns aspectos sobre a origem da governana de TI, a importncia da governana corporativa, o alinhamento entre o negcio e TI, as funcionalidades do framework ITIL e os processos de ciclo de vida, e apresenta algumas empresas que aderiram a essa ferramenta. Existem divergncias na maneira de utilizao dos artigos o /a quando se fala do ITIL, alguns autores utilizam o artigo o remetendo -se ao gerenciamento, outros afirmam que o certo seria introduzir o artigo a devido a ferrame nta ser uma biblioteca, aqui utilizaremos a forma de tratamento O ITIL.

2 ORIGEM DA GOVERNANA DE TI

No decorrer desse tpico ser exposto um breve histrico da governana de TI nas empresas, tais como sua origem e sua participao no mundo dos negcios apresentando sua importncia desde os primrdios das organizaes. Com a globalizao, o cenrio atual das organizaes se caracteriza pela acirrada concorrncia entre as empresas, e para acompanhar a economia e a instabilidade dos mercados tornou-se necessria a busca por novas estruturas organizacionais organizacionais.
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que

atenda

de

forma

gil

eficiente

essas

mudanas

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Nesse contexto, Molinaro (2011, p. 4) afirma que a Tecnologia da Informao (TI) apareceu para facilitar o fluxo sistmico de informao na organizao, servindo, inicialmente, como instrumento de apoio ao suporte s rotinas operacionais. Em meados de 1990, as demandas de controle, transparncia e previsibilidade originaram a necessidade da governana de TI. Com as crises do Mxico, sia, Rssia e etc. houve uma mudana no comportamento dos investidores que passaram a exigir mais exatido nas previses oramentrias, essas atitudes alavancaram a governana corporativa (MANSUR, 2007). Acionistas e administradores perceberam a importncia que a TI tem para o bom funcionamento da empresa, as divergncias causadas por efeitos negativos entre os mesmos (acionistas e administradores) reforaram o interesse por uma prtica que facilitasse e que ao mesmo tempo fornecesse uma forma segura de lidar com os dados cruciais da empresa. Segundo Weill (2006), a governana corporativa tornou-se um tema dominante nos negcios por ocasio da safra de escndalos corporativos em meados de 2002 Enron, Worldcom e Tyco, para citar apenas alguns. Devido o impacto das fraudes financeiras das empresas citadas acima a confiana dos investidores ficou abalada, causando uma queda nas aes e estimulando assim o interesse na governana corporativa, que passou a procurar meios para amenizar a situao causada pelos escndalos corporativos. Assim sendo, os conselhos de administrao que realizam o monitoramento dos administradores para reduzir custos, criaram uma srie de normas e mecanismos que atendessem seus interesses em comum, que foi o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC). Segundo o IBGC (2009 apud MOLINARO, 2011, p. 24):

Governana Corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.

governana

corporativa

abrange

os

interesses

dos

chamados

Stakeholders que so clientes, acionistas, fornecedores, usurios etc. Essa rdua

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tarefa se choca com vrios conflitos, pois h interesses bem distintos entre as partes, e este o grande desafio da governana, atender ambos da melhor forma possvel, sem gerar custos, tornando a organizao respeitvel e duradoura.

2.1 A importncia da governana corporativa

A governana corporativa tornou-se crucial para o bom andamento da gesto dos negcios e nesse item ser apresentado sua importncia para a gesto em TI. Cada organizao possui princpios, normas e misses a serem seguidos, esses preceitos se baseiam na crena e na cultura que constituem a organizao, baseado nesses princpios trazidos pelos proprietrios da organizao, a gesto de TI passou a ser implantada como suporte para a tomada de deciso. Assim como diz Beuren (2000, p. 38):

Pelo sistema de gesto, a empresa busca cumprir sua misso e assegurar sua continuidade. Portanto, o conjunto de princpios, conceitos e normas definidos no modelo de gesto, so operacionalizados no sistema de gesto. Esse sistema orienta o processo de gesto organizacional.

A globalizao dos mercados no cenrio empresarial um desafio para a gesto, o crescente avano tecnolgico e a exigncia dos consumidores abalaram os resultados econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais e estruturais das organizaes forando a adotar formas mais flexveis de administrao. A gesto corporativa busca atender a esses objetivos atravs de ferramentas de melhores prticas que tornam a gesto de TI mais eficiente para atender as necessidades do mercado. As informaes devem ser concebidas e comunicadas com base nos princpios, procedimentos e orientaes estabelecidos no modelo de gesto da empresa (BEUREN, 2000).

O Banco Mundial e Mckinsey concluem em estudo que investidores estariam dispostos a pagar entre 18% a 28% a mais por empresas com governana, provando que os preceitos de controle e gesto orientada a resultados refletem positivamente no valor passado pelo nome da organizao (IBGC, 2009 apud MOLINARO, 2011, p. 24).
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Como afirmado acima, evidente que investidores estariam dispostos a investir mais em organizaes que aplicam governana, pois sabe que elas buscam sempre a excelncia, satisfao do cliente e dos usurios como um todo, e um elemento fundamental para a boa gesto das empresas que almejam bons resultados e um lugar de prestgio no mercado. A informao um dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises (OLIVEIRA, 2007). E a TI como detentora da mesma, tal como ferramentas que formulam uma estrutura organizacional passou a ser mais cobrada para dar agilidade e confiabilidade aos rgos gerenciais, servindo de suporte nas etapas de identificao da deciso, definio de regras, formulao, avaliao e escolha de alternativas disponveis, resultando no produto do processo decisrio que consiste na tomada de deciso (BEUREN, 2000, p. 32). Alm das presses por melhor acesso informao, as presses regulatrias de mercados nacionais e internacionais geraram uma forte influncia no estabelecimento de melhores prticas de governana da TI (MOLINARO, 2011). O mercado competitivo e a concorrncia acirrada exigiram da TI um melhor gerenciamento de seus servios algo que facilite esse gerenciamento. Para isso, existem os modelos de melhores prticas que facilitam esse gerenciamento e ajudam a implantar um servio de qualidade como: ITIL, Cobit e ISSO/IEC 17799. A rea de TI diante de tantos aspectos passou de rea operacional para estratgica devido grande responsabilidade que foi atribuda a mesma. Ela passou a ter o reconhecimento de sua importncia para atender as expectativas do mercado, do cliente e da empresa, perante a sociedade. Como enfatizou Weill (2006), grandes instituies atribuem governana corporativa o mesmo peso que aos indicadores financeiros quando avaliam decises de investimento. A governana de TI busca o compartilhamento de decises de TI com os demais dirigentes da organizao, assim como estabelece as regras, a organizao e os processos do uso da tecnologia da informao pelos usurios, departamentos, divises, negcios da organizao, fornecedores e clientes, determinando como a TI deve prover os servios para a empresa. Ainda segundo Weill (2006, p. 5): :
Vrios rgos publicaram diretrizes para uma boa governana corporativa. Um exemplo que consideramos muito til foi o dos
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Princpios de Governana, publicados em 1999 pela Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico (OCDE), nos quais definiam a governana corporativa como a criao de uma estrutura que determinasse os objetivos organizacionais e monitorasse o desempenho para assegurar a concretizao desses objetivos. A OCDE enfatizava que no existe um modelo nico de boa governana cabe a um conselho superior responsvel pela proteo dos direitos dos acionistas e outros Stakeholders.

Organizaes no aceitam mais mtricas sobre nveis de servio que esto baseadas na prpria percepo da rea. necessrio estar alinhado com os requerimentos das reas de negcio da corporao. As prticas de governana de TI so utilizadas para realizar esse gerenciamento de nveis de servio de forma padronizada, definindo melhor as responsabilidades de TI e o controle no fluxo de trabalho. As responsabilidades da Governana de TI so exclusivas do Conselho de Diretores e Executivos da empresa. uma parte integrante da Governana Corporativa, consistindo no gerenciamento de estruturas organizacionais e processos que asseguram a sustentabilidade e a ampliao estratgicas e dos objetivos da organizao (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2001 apud MOLINARO, 2011). Diante desses conceitos, uma pesquisa realizada determinou que a governana de TI apoia no processo decisrio da empresa por meio de trs dimenses que so: domnio, fase de tomada de deciso e diviso por nveis de escopo. De forma geral, as expectativas que os executivos pretendem atender com a governana so: aumento de produtividade, reduo de riscos, otimizao, qualificao, eficcia operacional, integrao de processos, reduo de custos, disponibilizao de informao de confiana que suportem decises. Segundo Faria (2007), a eficcia em governana de TI poder ser atingida se toda a organizao, e no s a alta liderana, perceber a importncia da rea na transformao das empresas. Com tais mudanas decorrentes da constante mudana tecnolgica e empresarial, se tornou necessrio traar um novo perfil para o profissional de TI, com o intuito de obter pessoas qualificadas e aptas para desenvolver de forma eficiente os novos padres exigidos.

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2.2 Alinhamento entre o negcio e TI

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Para a aplicao da governana de TI, e posteriormente, a implantao das melhores prticas, preciso realizar o alinhamento estratgico da empresa com a gesto de servios de TI do negcio, para que as metas empresariais sejam atingidas. As estruturas de tomada de deciso so o primeiro passo na concepo da governana de TI. Mas uma governana eficaz uma questo tanto de aes como de decises (WEILL, 2006, p. 99). Para determinar um modelo de governana a empresa precisa estabelecer o alinhamento e a gesto do projeto atravs de um planejamento estratgico da TI. Para isso preciso levar em considerao as diretrizes da empresa para que a TI concilie todas as perspectivas do negcio. Cassarro (2003) afirma que planejar significa estabelecer, com antecipao, a linha de conduta a ser trilhada, os recursos a empregar e as etapas a vencer para atender a um dado objetivo. A partir da sero estruturados os processos, controles e a gesto de riscos inerentes a TI. Os processos de alinhamento so tcnicas da administrao de TI para assegurar o envolvimento geral na administrao e utilizao efetiva da Tecnologia da Informao (WEILL, 2006). Uma das formas de efetivar o alinhamento estratgico estabelecer os vnculos dos gastos de investimentos em TI com os indicadores de desempenho empresarial, esse alinhamento reflete em cinco dimenses: utilizao, benefcios oferecidos, contribuies para o desempenho empresarial, desafios de sua governana e administrao. Proporcionando assim a reduo de custos, a gerao de receitas e a melhoria da capacidade de atingir objetivos organizacionais (SYNNOT, 1987; FARRELL, 2003; TEIXEIRA Jr., 2003 apud MOLINARO, 2011). A integrao da TI com o negcio gerou um grande esforo financeiro e humano. s vezes esses esforos nos investimentos acabam gerando desperdcio, diminuindo a produtividade nos servios. O alinhamento s acontece de forma correta quando todos os envolvidos se comprometem a cumprir os objetivos e metas da organizao e com a forma que TI pode ajudar a alcanar. Vanzo (2007, p. 57) afirma que:

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Com esse alinhamento concludo, parte-se para a gesto dos servios de TI. Nesse ponto, altamente recomendvel a utilizao dos modelos de melhores prticas o ITIL para implementao de processos orientados ao negcio e o Cobit para o estabelecimento dos controles, que so o conjunto de polticas, procedimentos, prticas e estruturas organizacionais desenhados para promover a garantia razovel. Outro aspecto importante gesto do projeto de governana. Recomenda-se o uso de metodologias como o PMI ou o Prince2, mas o ponto crucial do projeto a atribuio dos papis e responsabilidades do gestor.

Ao estabelecer essas prticas de governana, preciso comunicar e internalizar um modelo consistente, confivel e transparente com todas as reas e departamentos corporativos, revisando frequentemente para ajust-las a uma estrutura que alinhe definitivamente s expectativas das reas de negcios, tornando os processos mais eficientes e eficazes. Essa famlia de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitao dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e fornecedores (BRANCHER, 2011). As organizaes que possuem o alinhamento entre TI e negcio so constantemente beneficiadas com a efetividade organizacional, que no s percebida em reas isoladas, mas tambm em toda a organizao. E, para assegurar que o projeto de governana de TI esteja alinhado de fato aos negcios, importante que o gestor do projeto tenha em mos as diretrizes e objetivos da organizao, para no correr o risco de implementar uma governana em TI que olhe somente para dentro dela mesma, tomando aes imprevistas e falhando na definio do termo, que atender todas as expectativas do negcio.

3 O FRAMEWORK ITIL

O contedo que ser apresentado a seguir tem como objetivo principal mostrar como funciona a biblioteca ITIL, ferramenta que tem sido adotada por vrias organizaes nacionais e internacionais que prezam pelo aumento da qualidade do gerenciamento de seus servios. O ITIL (Information Technology Infrastructure Library ou Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informao) um conjunto de prticas que realizam o gerenciamento de servios de TI. Essa biblioteca composta por livros que
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auxiliam na execuo de processos de governana, dai o nome Biblioteca. Esse framework est atualmente na sua terceira verso que veio para sanar algumas limitaes encontradas nas verses anteriores como: falta de um modelo de processo geral, falta de alinhamento dos livros e somente o suporte entrega era tratado como elemento nuclear. A figura 1 demonstra o funcionamento do ciclo de vida do ITIL v3.
Figura 1 Ciclo de vida do ITIL v3

Fonte: (www.portalgsti.com.br)

Os cinco livros do ITIL v3 representam o ciclo de vida da gesto de servios, esse ciclo de vida incorpora as funcionalidades dos trs subsistemas de TI (Direcionamento, Desenvolvimento e Entrega). Veja figura 2.
Figura 2 Associao do ciclo de vida v3 com os subsistemas de TI

Fonte: (Prprio autor)

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Os frameworks de melhores prticas tem por finalidade facilitar o papel do gestor em sua tomada de deciso e para orientar o gestor de TI no gerenciamento de servio. O ITIL foi desenvolvido, no final dos anos 80 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) e consiste em uma srie de publicaes que descrevem melhores prticas, orientando e oferecendo servios de qualidade para um processo integrado de gerenciamento de TI. Atualmente de propriedade da Office Government Commerce (OGC). Brancher (2011, p. 115) afirma que:

O ITIL busca promover a gesto com foco no cliente e na qualidade dos servios de tecnologia da informao, endereando estruturas de processos para a gesto de uma organizao de TI apresentando um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com as quais uma organizao pode fazer sua gesto ttica e operacional com a finalidade de alcanar o alinhamento estratgico com os negcios.

Portanto, o ITIL tem a funo de implementar os processos orientados ao negcio, e em diversas organizaes feito a combinao desse framework com o Cobit, que possibilitar o melhor desempenho dos servios de TI oferecidos Empresa. As melhores prticas de gerenciamento de servios podem ser descritas como: Planejamento da implementao do gerenciamento de servios, perspectiva do negcio, suporte a servios, entrega de servios, gerenciamento da infraestrutura, gerenciamento da segurana e gerenciamento de aplicaes. Gaspar (2011, p. 25) afirma que:

O ITIL desperta grande interesse no mercado porque, atualmente, existe uma preocupao com o gerenciamento de servios de TI nas empresas. A grande dependncia da TI para os negcios faz com que os gestores desses departamentos busquem a adoo das boas prticas com o objetivo de trazer resultados positivos, como reduo de custos e agilidade em seus processos, principalmente porque independe de tecnologia e fornecedor.

Com o aumento da competitividade entre as empresas o setor de tecnologia vem se destacando, uma vez que oferecem servios para facilitar, agilizar e reduzir os custos dos processos.

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3.1 Gerenciamento de servios

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O gerenciamento de servios de TI visa alocar adequadamente os recursos disponveis e administr-los de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida pelos seus clientes e usurios, evitando-se a concorrncia de problemas na entrega e na operao dos servios. Como afirma Gaspar (2011) a adoo do ITIL um processo evolutivo, em que se deve buscar sempre a melhoria contnua da qualidade dos servios, identificando-os conforme a criticidade do departamento e a necessidade do negcio. No ITIL o servio uma forma de atingir os objetivos do cliente e entregar o que ele necessita mais facilmente sem ter muito custo e correr riscos especficos e calculados. No gerenciamento do ITIL realizado, portanto um conjunto de competncias organizacionais que visam prover valor aos clientes em forma de servios. O ciclo de vida dos servios em ITIL compreendem cinco etapas: estratgia de servio, desenho de servio, transio de servio, operao de servio e melhoria continuada. Esses processos so organizados como engrenagens que se completam envoltas pela melhoria de servio continuada. A seguir ser apresentado cada nvel de servio e seus processos.

3.1.1 Estratgia de servio

Estratgia em TI a fora motriz de todas as fases do ITIL v3, portanto tem de acompanhar a estratgia do negcio (GASPAR, 2011). A estratgia de servio em TI uma fora que busca transformar o gerenciamento de servios em ativos estratgicos para atender aos objetivos da empresa, ou seja, devem-se analisar as informaes que a empresa recebe, para que a estratgia seja baseada nestas informaes. Os processos inclusos nessa etapa so: o gerenciamento de portflio, gerenciamento financeiro e gerenciamento de demanda.

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3.1.1.1 Gerenciamento de portflio

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Este processo ser o responsvel por organizar e aprovar as entradas e retiradas dos servios em produo. Basicamente, composto por trs subcomponentes: funil de servios, catlogo de servios, e servios obsoletos.

3.1.1.2 Gerenciamento financeiro

Este gerenciamento controlar os recursos da TI e composto por: contabilidade, oramento e cobrana. O plano de impacto (BIA) e a validao do servio tambm sero de responsabilidade desse processo mostrando que a TI no um centro de custo.

3.1.1.3 Processo de demanda

Sua responsabilidade ser analisar a necessidade de recursos de TI para acompanhar o negcio. Nele esto presentes os padres de negcios (PAN), o perfil de usurio, o servio principal, o servio de suporte, o pacote de servio, o pacote de nvel de servio, e o acompanhamento da utilizao de recursos, para mostrar a capacidade de TI em acompanhar o negcio.

3.1.2 Desenho de servio

O principal foco da fase de desenho de servio o desenho e a criao de servios de TI de acordo com a anlise feita no momento da estratgia (GASPAR, 2011). O desenho de servio busca orientar a concepo dos servios de TI em funo de garantir a qualidade do servio, a satisfao do cliente e a relao custo e benefcio na prestao de servio. Busca-se analisar a capacidade, disponibilidade e a segurana, se desenha os objetivos que se pretende alcanar, como sero adquiridos e que recursos sero necessrios. Para isso, cinco aspectos sero considerados: requisitos e soluo, portflio, tecnologia e arquitetura, processos e mtricas.

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3.1.2.1 Gerenciamento de nveis de servio

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A responsabilidade desse processo documentar os acordos sobre as necessidades dos clientes relacionadas aos servios de TI. Para garantir que os propsitos desejados pelo cliente sejam compreendidos por parte da TI, e sucessivamente chegar a satisfao do cliente.

3.1.2.2 Gerenciamento de catlogo de servios

Para assegurar que todas as informaes estejam sempre corretas e atualizadas esse processo deve ser colocado em prtica. Ele poder ser fornecido focado no cliente: catlogo de servio do negcio, ou focado mais tecnicamente para a rea de TI: catlogo de servios.

3.1.2.3 Gerenciamento de fornecedor

O foco desse processo so os fornecedores, que so vistos como parceiros que agregam valor ao negcio. Seus servios devem estar alinhados ao negcio, ou seja, aos acordos de nveis de servio (ANS) ou mesmo aos requisitos de nveis de servio (RNS).

3.1.2.4 Gerenciamento de capacidade

preciso estabelecer metas de desempenho para cumpri-las de acordo com os critrios do cliente. Esse processo pensa no hoje para prever o amanh sem trazer muito custo empresa, ele realiza o balanceamento entre o custo com a demanda e com os necessidades do negcio.

3.1.2.5 Gerenciamento de disponibilidade

Ele mantm os servios disponveis pelo maior tempo possvel, a fim de evitar transtornos aos usurios e clientes. Os riscos de interrupo so minimizados, atravs de atividades reativas e proativas. essencial o uso de mtricas como:

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MTBSI, MTBF, MTRS e clculo da disponibilidade nesse processo, para gerenciar, fazer melhorias ou tomar qualquer atitude.

3.1.2.6 Gerenciamento de continuidade do servio de TI

Esse processo existe como um plano de continuidade de servios de TI, caso acontea algum desastre imprevisto. Os riscos devem ser analisados e preciso ter em mos uma ao que dever ser tomada para a recuperao do servio, caso ocorra um desastre. Geralmente, quanto mais rpido se deseja a restaurao de um servio, mais alto ser o seu custo.

3.1.2.7 Gerenciamento de segurana da informao

As informaes da empresa so sigilosas e no podem cair em mos erradas, com esse objetivo existe esse processo, que define polticas de segurana e regras a serem seguidas para evitar furto, invaso, vrus, ataques ou acesso indevido aos servios oferecidos.

3.1.3 Transio de servio

A transio de servios garantir recursos necessrios realizao, ao planejamento e implantao do servio e gerenciar todos os riscos para diminuir o impacto na implantao (GASPAR 2011). Ela busca orientar o desenvolvimento de recursos para a implementao de servios novos ou modificados na operao de TI, assim como treinamento dos usurios, para que saibam utilizar as funcionalidades do sistema, evitando chamadas no service desk. A transio de servios se torna responsvel pelo acompanhamento de todas as atividades que TI usar para entregar os servios com qualidade sem maiores problemas. S sero responsabilidades dessa fase atividades significativas, modificaes menores sero realizadas pelo cumprimento de servios.

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3.1.3.1 Planejamento e suporte da transio

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Este primeiro processo tem por finalidade planejar e ordenar todos os recursos para a criao dos novos servios, ou alterar um servio em andamento. Assim como prever custos, qualidade e estimativas de tempo.

3.1.3.2 Gerenciamento de liberao e implantao

Esta fase composta pelo fornecimento dos servios especificados no desenho de servio. Seus principais conceitos so identificao de liberao, registro de liberao e gerenciamento de liberao e liberao. Os modelos de liberao so compostos por trs tipos: big bang e phased, push e pull, e automtico e manual. Para mapear os nveis de configurao a serem construdos e testados, utilizado o modelo V. Sero executadas nesse processo todas as implantaes solicitadas no gerenciamento de mudana.

3.1.3.3 Validao e teste de servio

Como o prprio nome j diz, ele ir realizar o teste para garantir que o servio novo ou modificado esteja pronto para uso, focando na qualidade dos servios oferecidos, validando a adio de valor para o negcio do cliente.

3.1.3.4 Avaliao

Verificao de desempenho, onde ser determinado se o preo, a qualidade e a usabilidade esto dentro dos padres aceitveis. Seu objetivo determinar o desempenho da mudana no servio, e poder utilizar para esse fim o PDCA (Plan, Do, Check e Act).

3.1.3.5 Gerenciamento de mudana

Nesse processo todas as mudanas aprovadas sero implantadas controladamente, avaliando, priorizando, testando, implementando e documentando.
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Porm, ele no as executa, sendo responsvel apenas por avaliar, aprovar e coordenar tais mudanas.

3.1.3.6 Gerenciamento de configurao e ativos de servios

Este processo servir de apoio aos demais, fornecendo o modelo de infraestrutura de TI, identificando e configurando os processos existentes. Proporcionando informaes mais precisas as equipes de primeiro nvel, devido o conhecimento exato da configurao da mquina dos usurios que eles atendem.

3.1.3.7 Gerenciamento do conhecimento

O gerenciamento do conhecimento deve ser capaz de garantir que a informao chegue de maneira segura a seu responsvel no momento certo, e permitir que a deciso correta seja tomada. Ele visualizado frequentemente usando estruturas DIKW: Data (Dados), Information (Informao), Knowledge (Conhecimento) e Wisdom (Sabedoria).

3.1.4 Operao de servio

De todas as fases, normalmente esta a que o cliente percebe mais. a partir dela que o cliente enxerga o valor do servio (GASPAR, 2011). Ela responsvel pelas atividades do dia a dia orientando sobre como garantir a entrega de servios de forma eficiente e eficaz, sendo composta por cinco fases: gerenciamento de incidentes, gerenciamento de requisio, gerenciamento de problemas, gerenciamento de eventos e gerenciamento de acesso.

3.1.4.1 Gerenciamento de incidentes

Resolve os problemas de maneira rpida, para diminuir os impactos no negcio. Diminui o tempo de parada dos usurios causado por problemas na TI, elevando a produtividade, melhorando a viso interna da empresa, e alcanando a satisfao do usurio.

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3.1.4.2 Cumprimento de requisio

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So pedidos de servios que beneficiam o cumprimento rpido e eficaz dos servios requisitados, melhorando a produtividade e contribuindo com o negcio. As requisies so caracterizadas pelo baixo custo e baixo risco.

3.1.4.3 Gerenciamento de eventos

Realiza o monitoramento dos eventos da infraestrutura de TI, garantindo sua excelncia em detectar e escalar as condies de exceo. composto por duas definies: Alerta que um aviso de que algum limite foi ultrapassado ou atingido, e Evento que uma notificao de algo significativo para o gerenciamento da infraestrutura.

3.1.4.4 Gerenciamento de acesso

Este processo ligado diretamente ao processo de segurana e disponibilidade, pois ele ser responsvel pela execuo de suas tarefas de acordo com os padres estabelecidos no gerenciamento de segurana e no gerenciamento de disponibilidade, garantindo a confiabilidade, disponibilidade, integridade dos dados, e dos ativos da organizao. Um de seus objetivos e o controle de uso de servios fornecendo acesso somente para os responsveis pela informao, evitando que pessoas no autorizadas utilizem informaes sigilosas da empresa.

3.1.4.5 Gerenciamento de problemas

O gerenciamento de problemas buscar a causa dos problemas, oferecendo formas para contornar a situao, identificando e solucionando definitivamente para que o erro no volte a acontecer. Para chegar a causa dos problemas, algumas prticas so utilizadas como o Diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito, e o mtodo de Kepner e Tregoe.

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3.1.4.6 Service desk

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Funciona como um ponto nico de contato (spoc), que composto por PAs (pontos de atendimento) e backoffice, onde se encontram os consultores e tcnicos para apoio a central de servios, que pode ser local, central, virtual e follow the sun.

3.1.4.7 Gerenciamento tcnico

Promove os conhecimentos tcnicos suportados para promovem o gerenciamento da infraestrutura de TI, tais como os servios de TI que apoiam o negcio. Possui basicamente dois papis: manter o conhecimento necessrio para a manuteno da infraestrutura; prover os recursos necessrios para suportar o gerenciamento de infraestrutura de TI.

3.1.4.8 Gerenciamento de aplicao

O objetivo desse processo apoiar o negcio ao detectar ou identificar requerimentos funcionais e gerenciais para as aplicaes. Possui um papel importante no desenho, teste e nas melhorias dos aplicativos que suportam servios de TI no ciclo de vida dos servios. Tambm vai ter dois papis: manter o conhecimento envolvido na manuteno das aplicaes; prover recursos

necessrios para apoiar as atividades relacionadas s aplicaes.

3.1.4.9 Operao de TI

Funo responsvel pela execuo diria das atividades da operao, mantendo a sustentao do negcio, realizando monitorao constante, trazendo melhorias no ganho de performance e a diminuio de custo sem atingir a qualidade dos servios de TI. Como os processos anteriores, este tambm possui dois papis que so: ser responsvel pela manuteno da operao de TI; adequar-se s mudanas.

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3.1.5 Melhoria de servio continuada

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Conforme Gaspar (2011), o desafio dessa fase sair sempre da zona de conforto e mudar, portanto o responsvel pela mesma estar sempre buscando formas de melhorar ainda mais os processos da organizao. A melhoria de servio continuada utiliza vrias tcnicas e modelos: PDCA, Assessment e Gap Analysis, CSI Model, DIKW, entre outros, que esto disponveis para fortalecer suas aes e melhorar o que j est bom. Os benefcios proporcionados pela implantao bemsucedida da melhoria de servio continuada podem ser observados atravs de mtricas focadas, por exemplo, na quantidade de falhas, na realizao de melhorias e em conceitos como retorno sobre investimentos e valor sobre o investimento. Esta fase composta por dois processos: relatrio de servios que fornecem dados coletados de monitoramentos durante a entrega do servio, e medio de servio que visa prover informaes sobre o servio de forma completa integrao com o negcio.

4 USO DO ITIL NAS EMPRESAS

Vrias organizaes notaram a utilidade do ITIL e passaram a adotar suas prticas de gerenciamento para dar suporte aos servios, reduzir custos, aumentar a produtividade, concorrentes. O ITIL tem sido padro devido a grande necessidade de obter um bom desempenho dos servios de TI, visto a importncia desse setor para todos os outros setores organizacionais e seus processos. Levando-se em considerao todos os conceitos expostos neste artigo, sugere-se que essa ferramenta seja utilizada na empresa Faculdade Serra da Mesa (FASEM), para que os processos de TI sejam bem definidos e que possam atingir satisfao dos acadmicos, realizando o alinhamento estratgico de TI com os objetivos da empresa e permitindo a evoluo na otimizao do suporte tcnico prestado, clareza de papis e responsabilidades, reduo de falhas de sistemas, servios documentados, aumento da produtividade proporcionando uma viso de compromisso com os clientes. aprimorar processos, lucrar e diferenciar-se perante suas

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5 CONCLUSO

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Diante das pesquisas realizadas na execuo desse trabalho foi possvel concluir que as empresas, sejam elas grandes, mdias ou pequenas, necessitam de organizao em seus servios, principalmente nos de TI, pois quando utilizados devidamente pelos colaboradores, passam a contribuir ao mximo com a realizao dos processos e alcance de melhores resultados. O ITIL busca prover servios de alta qualidade com foco no relacionamento com os clientes, trazendo algumas mudanas significativas que fazem com que o negcio tenha um olhar internamente para processos e pessoas e no apenas para a tecnologia, que foque no valor e no no custo e em uma prestao de servios e no em uma viso fragmentada. Contudo, foi sugerido ao setor de Tecnologia da Informao da Faculdade Serra da Mesa a utilizao do ITIL com intuito de realizar melhorias dos servios deste departamento, porm a sugesto no foi aceita pois segundo o responsvel do setor no seria vivel j passa que o mesmo esta implantando outra ferramenta de gesto, o Cobit que tambm visa melhorias. Como podemos perceber, toda mudana gera certo desconforto, com a implementao do ITIL no diferente, as empresas sentem dificuldades e resistncia dos colaboradores por ser abstrato, pois no so tutoriais de como realizar algo, no tem um mapa e sim fundamentos e informaes para a construo de uma melhoria de processos. Os benefcios obtidos atravs da implementao do ITIL so muitos e percebveis, desde a grande otimizao dos processos organizacionais satisfao dos clientes e colaboradores. importante ressaltar que o ITIL no um fim e, sim um meio pelo qual se busca o sucesso da organizao, cabe ao profissional gestor da TI, assegurar que a informao seja eficaz e eficiente para a organizao.

REFERNCIAS BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da Informao: um recurso estratgico no processo de gesto empresarial. So Paulo: Atlas, 2011. LOUREIRO, Akyria Bolenine; PARIS, Riliane Alpoim. Information Technology Infrastructure Library (ITIL). Linhares: Faculdade de Cincias Aplicadas Sagrado
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