Resumen del Captulo I de Michael Porter

Estrategias Competitivas.
Introduccin Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explcita o implcita. Esta estrategia pudo haber sido desarrollado exclusivamente mediante un proceso de planeacin o pudo haberse originado en forma en forma implcita a travs de la actividad agregada de los diferentes departamentos funcionales de la empresa. Qu es lo que mueve a la competencia en el sector o ramo industrial al que pienso ingresar? , Qu acciones son probables que tome la competencia, y cul es la mejor forma de responder? Cmoevolucionar mi sector industrial y cmo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo? Sin embargo, la mayot parte del nfasis en los procesos formales de planeacin estratgica ha estado en la formulacin de estas preguntas de forma organizada y disciplinadas ms que en la respuesta. Las tnicas que han sido propuestas para responder a las preguntas, con frecuencias por parte de las firmas consultoras, se dirigen a la empresa diversificada ms que a la perspectivas del sector industrial o consideran slo un aspecto de la estructura del ramo industrial, como por ejemplo, el comportamiento de los costos, que no puede esperarse que capture la riqueza y complejidad de la competencia de un sector industrial.

El mtodo clsico para la formulacin de la estrategia.

La definicin de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarios para alcanzar tales objetivos. La figura 1.1 muestra la estrategia competitiva: Es una combinacin de los fines (metas) por los cuales se est esforzando la empresa y los medios (polticas) con los cuales est buscando llegar a ellos. Algunas empresas usan trminos como Misin u objetivos en vez de metas y algunos otras usan tcticas en ves de polticas operacionales o funcionales. Sin embargo, la misin esencial de la estrategia est captada en la distincin entre fines y medios. La figura 1.1 es denominado Circulo de la estrategia competitiva.: es un medio para articular los aspectos clave de la estrategia competitiva de una empresa en una sla pgina.

En el cetro del crculo estn los objetivos de la empresa que forman su definicin general de cmo se desea competir y sus objetivos econmicos y no econmicos. Los radios del crculo son las polticas clave de opinin con los cuales la empresa busca alcanzar sus objetivos.

Lineas de producto Finanzas y control

Mercado Objetivo ventas

Investigacin y desarrollo

Objetivos Definicin de cmo va competir la empresa

Objetivos: sobre rentabilidad

Compras fabricacin Comerc ializaci n Mano de obra

Figura 1.1Circulo de la Estrategia Competitiva.

La figura 1.2 muestra que en el nivel ms amplio de la formulacin de la estrategia competitiva que involucra la consideracin de cuatro factores claves que determina los lineamientos de lo que una empresa puede lograr con xito. Los puntos fuertes y dbiles conforman el perfil de activos y habilidades en relacin a sus competidores incluyendo recursos financieros, posicin tecnolgica, identificando marcas, etc. Figura 2 Contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva

Fuerza y debilida des de la empresa

Oportunidades y riesgo del sector industrial

Factores internos de la empresa

Factores Externos de la empresa

Estrategia competitiva

Valores personales de los ejecutivos claves

Expectativas sociales de ms amplitud

Los valores propios de una organizacin son las motivaciones y las necesidades de los directivos clave y de otro personal que debe implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades, combinadas con los valores, determinan los lmites internos ( para la empresa) a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con xito. Los lmites externos estn determinados por su sector industrial y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector industrial define el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales. Las expectativas de la sociedad reflejan el impacto sobre la compaa de factores como polticas gubernamental, intereses sociales, costumbres que emergen y otros muchos ms. Estos cuatro factores deben ser considerados antes de que la empresa pueda desarrollar un conjunto de objetivos y polticas realizables. Lo apropiado de una estrategia competitiva puede determinarse probando la consistencia de los objetivos y polticas propuestos, como se muestra en la figura 1.3

Figura 1.3 Pruebas de Consistencia Consistencia Interna. Son los objetivos mutuamente alcanzables? Las polticas de operacin se dirigen a los objetivos? Las polticas de operacin clave se refuerzan una a la otra? Adecuacin al Entorno Aprovechan los objetivos y polticas las oportunidades del sector industrial? Los objetivos y polticas consideran las amenazas del sector industrial? Los objetivos y las polticas son sensibles a los principales intereses de la sociedad?

Adecuacin de los Recursos Las polticas y los objetivos estn identificados con los recursos de que dispone la compaa en relacin a los competidores? La programacin en el tiempo de los objetivos y de las polticas reflejan la capacidad de cambio de la empresa? Comunicacin e Implantacin

Estn bien entendidos los objetivos por los principales implantadores? Existe suficiente capacidad administrativa para permitir una implantacin efectiva? Figura 1-4 Proceso para la formulacin de una estrategia competitiva.

A. Enqu sector del mercado se encuentra posicionada actualmente la empresa? 1. Identificacin Cul es la estrategia actual implcita o explicita? 2. Suposiciones implcitas Qu suposiciones respecto a la posicin relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que tengan sentido la estrategia actual? B. Qu est sucediendo en el entorno?

a. Anlisis de la industria. Cules son los factores clave para el xito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector industrial? Anlisis del Competidor? Cules son las capacidades y limitaciones de la competencia existente y potencial, y sus acciones futuras probables? 3. Anlisis Social Qu factores gubernamentales, sociales y polticos de importancia presentarn oportunidades y amenazas? 4. Fuerzas y debilidades 5. Dado un anlisis del sector industrial y de la competencia, cules son los puntos dbiles y fuertes de la empresa con relacin a los competidores presentes y futuros? C.Qu es lo que debera estar haciendo la empresa? 1. Anlisis de los supuestos y de la estrategia Cmo encajan los supuestos en la estrategia presente en comparacin con el anlisis precedente en B? Enqu forma satisface la estrategia las pruebas de la figura 1-3? 2.- Alternativas Estratgicas Cules son las alternativas estratgicas factibles, dado el anlisis anterior?

3. Eleccin Estratgica Cul alternativa se relaciona con la posicin de la compaa ante las oportunidades y peligros externos?

Captulo I
Anlisis Estructural de los sectores Industriales.
La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite.. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas asi como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa.. Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. La competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y va ms all del comportamiento de los competidores actuales. La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas que estn mostradas en la figura 1.1. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de las utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o puedan inclinarse a su favor.. Puesto que la interaccin de fuerzas estratgicas pueda aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formulacin de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin competitiva, marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa, refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las reas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y seala la reas en donde la tendencia del sector industrial prometen tener la mxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas.

Determinantes Estructurales de la fuerza de la competencia.

Adoptemos la definicin optante de un sector industrial como el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre si.

La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin de capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo, o segn los economistas el rendimiento que obtendra la empresa perfectamente competitiva. Este rendimiento mnimo o de mercado libre se aproxima al rendimiento a largo plazo de los valores gubernamentales ajustados hacia arroba por el riesgo de la prdida de capital.. Los inversionistas no tolerarn los rendimientos por debajo de esa tasa a largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las empresas que habitualmente ganan menos de este rendimiento, al final quedarn fuera del mercado. La presencia de tasas de rendimiento mayores al rendimiento o ajustado del mercado libre, sirve para estimular la inversin de capital en un sector industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas existentes. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia.. Por ejemplo, incluso una empresa con una posicin fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competidores potenciales no constituyen una amenaza, devengar bajos rendimientos si se enfrentan a un sustituto superior, de costos ms bajo . Aun si no existen sustitutos y estn bloqueados el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitar los rendimientos potenciales.

Amenazas de Ingresos. La amenaza de ingresos en el sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas, la amenaza es baja. Existen seis factores principales que actan como barreras para el ingreso.

Economas de escala.- Se refiere a las reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que aumente el volumen absoluto por periodo.. Las economas de escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables.

Diferenciacin del producto.- La diferenciacin del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado., servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por el primero en el sector industrial.. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en l , a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Ejemplos: Banca de inversin, industria cervecera, etc. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo. Costos Cambiantes.- Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos cambiantes al cambiar de un proveedor a otro, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente,.. Acceso a los canales de distribucin: Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de stos de asegurar la distribucin para su producto. Al grado en que los canales lgicos de distribucin para el producto ya hayan servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten sus producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Desventajas en costos independientes de la economa de escala. Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios , existen la tendencia observada de que los costos unitarios declinen en tanto las empresas adquieren ms experiencia acumulada en la elaboracin de un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven mseficientes ( la clsica curva de aprendizaje.) Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas. Las empresas establecidas, en especial el lder en el mercado, que ha acumulado experiencia con ms rapidez, tendr un flujo de efectivo ms elevados debido a sus costos ms bajos y consecuentemente podr invertir en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipos. Poltica Gubernamental.-

El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industria con controles tales como los requisitos de licencias y litaciones en cuanto al acceso a materas primas. Los sectores industriales

reglamentados como los de transportes urbanos, ferrocarriles. Las restricciones gubernamentales mstiles al ingreso se pueden derivar de controles tales como las normas sobre la contaminacin ambiental del aire y del agua.

Estructura de precios bajos como un disuasivo al ingreso. La condicin del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un concepto hipottico llamado el precio disuasivo al ingreso: La estructura prevaleciente de precio ( y condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso aunadas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. Si el nivel de precios existentes es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones de las condiciones presentes. Amenazas de nuevos ingresos

Competidores potenciales

Poder negociador de los proveedores Competidores Proveedores En el sector industrial Rivalidad entre los competidores existentes

Poder negociador de los clientes

Compradores

Amenazas de nuevos sustitutos. Sustitutos

Figura 1-1. Fuerzas que mueven la competencia en un sector.