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ABNT ISO/TR 10014 Diretrizes para gesto de aspectos econmicos da qualidade

JUN 2000

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

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Origem: ISO/TR 10014:1998 ABNT/CB-25 - Comit Brasileiro da Qualidade CE-25:003.03 - Comisso de Estudo de Aspectos Econmicos da Qualidade ABNT ISO/TR 10014 - Guidelines for managing the economics of quality Descriptors: Quality. Quality assurance. Quality management Este Relatrio Tcnico equivalente ISO/TR 10014:1998 Vlida a partir de 31.07.2000 Palavras-chave: Qualidade. Garantia da qualidade. Gesto da qualidade 9 pginas

Sumrio Prefcio Introduo 1 Objetivo 2 Referncia normativa 3 Definies 4 Propsito fundamental de uma organizao 5 Gesto dos aspectos econmicos da qualidade 6 Processos de identificao e anlise crtica 7 Ponto de vista da organizao 8 Ponto de vista do cliente 9 Gesto das melhorias ANEXO A Bibliografia Prefcio O ABNT ISO/TR 10014 equivalente ao ISO/TR 10014:1998, que um Relatrio Tcnico do tipo 2, o qual, segundo as regras da ISO, significa que a matria encontra-se ainda em desenvolvimento tcnico ou que no h de imediato acordo para publicao como norma internacional. Este Relatrio Tcnico circulou para comentrios entre os associados da ABNT inscritos no ABNT/CB-25, atravs do Edital n 10/99, de 29/10/99. Este Relatrio Tcnico contm o anexo A, de carter informativo. Introduo Este Relatrio Tcnico apresenta conceitos e uma metodologia que fornecem s organizaes oportunidade para aumentar a satisfao dos clientes e, ao mesmo tempo, reduzir custos. Ele tambm auxilia a organizao na determinao de tcnicas de classificao de custos e de monitorao da satisfao dos clientes que atendem melhor as suas necessidades. A gesto da qualidade influencia o desempenho econmico de uma organizao tanto a longo como a curto prazo. Convm que a organizao no considere esses efeitos apenas na forma de reduo de custos e curto prazo. O que aparenta ser uma melhoria a curto prazo pode ter efeitos negativos, a longo prazo, na fidelidade de clientes, reputao do produto ou confiana do usurio. recomendvel que os objetivos econmicos de curto e longo prazos sejam formulados e regularmante analisados criticamente no planejamento da qualidade.

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1 Objetivo Este Relatrio Tcnico fornece orientao em como atingir benefcios econmicos a partir da aplicao da gesto da qualidade. Convm que esta diretriz seja aplicada amplamente a todas as organizaes e em todos os nveis dentro de cada uma delas. No se pretende que ela seja utilizada em situaes contratuais ou como tema de auditorias de terceira parte. 2 Referncia normativa A norma relacionada a seguir contm disposies que, ao serem citadas neste texto, constituem prescries para este Relatrio Tcnico. A edio indicada estava em vigor no momento desta publicao. Como toda norma est sujeita a reviso, recomenda-se queles que realizam acordos com base nesta que verifiquem a convenincia de se usar a edio mais recente da norma citada a seguir. A ABNT possui a informao das normas em vigor em um dado momento. NBR ISO 8402:1994 - Gesto da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia 3 Definies Para os efeitos deste Relatrio Tcnico, aplicam-se as definies da NBR ISO 8402, acrescidas das seguintes: 3.1 custo da conformidade: Custo para atender todas as necess idades explcitas e implcitas dos clientes na ausncia de falhas no processo existente. 3.2 custo da no-conformidade: Custo incorrido devido a falhas no processo existente. 4 Propsito fundamental de uma organizao recomendvel que a administrao da organizao defina e documente seu propsito fundamental (misso), sua poltica da qualidade e objetivos da qualidade. A partir da possvel planejar atividades que agreguem valor e reduzam custos a fim de maximizar o efeito econmico. EXEMPLOS: Um corpo de bombeiros teria como seu objetivo fundamental a proteo do pblico contra perdas devido a incndios. Um varejista pode at ter a gerao de lucros como seu propsito fundamental. 5 Gesto dos aspectos econmicos da qualidade recomendvel que a organizao atinja seu objetivo fundamental enquanto melhora de forma contnua seu desempenho, utilizando a metodologia para gesto dos aspectos econmicos da qualidade, conforme mostrado na figura 1.
NOTA - Os nmeros na figura 1 correspondem aos nmeros dos pargrafos deste Relatrio Tcnico.

A metodologia tem seu incio com a identificao ou anlise crtica dos processos da organizao. Isto permite que as atividades e respectivos custos associados sejam identificados, monitorizados e relatados. Tambm permite organizao identificar, monitorizar e relatar o nvel de satisfao dos clientes. Esses dois relatrios podem ento ser utilizados na anlise crtica pela administrao, a fim de identificar oportunidades para melhoria dos processos e da satisfao dos clientes. recomendvel que a administrao conduza anlises de custo/benefcio, a fim de determinar se alguma ao necessria e se a ao de melhoria proposta justificada. A administrao deve considerar tanto os benefcios de curto como de longo prazo ao tomar suas decises. Se a ao for aprovada, recomendvel que a organizao planeje e implemente a melhoria e monitore os resultados, a fim de retroalimentar o processo. recomendvel que a organizao repita essa metodologia para melhoria contnua. 6 Identificao e anlise crtica de processos recomendvel que a administrao aplique os conceitos deste Relatrio Tcnico organizao como um todo. Neste caso, os clientes sero externos organizao. recomendvel que a administrao tambm aplique os conceitos a processos selecionados dentro da organizao. Nesses casos, os clientes podem ser internos ou externos organizao. recomendvel que a organizao assegure que os processos sejam direcionados no sentido de atender s necessidades dos clientes. Processos compreendem um conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos em produtos. recomendvel que o desempenho econmico do processo seja mensurado utilizando-se indicadores de custos e de satisfao dos clientes. recomendvel que a organizao identifique os processos-chave em termos de seu impacto nos custos e na satisfao dos clientes. recomendvel que uma organizao especifique as funes e responsabilidades daqueles que administram esses processos.

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Incio

6.0

Identificar/ analisar criticamente os processos

7.1

Identificar atividades do processo

8.1

Identificar fatores que afetam a satisfao do cliente

7.2

Monitorar custos

8.2

Monitorar a satisfao do cliente

7.3

Elaborar relatrios de custos do processo

8.3

Elaborar relatrios de satisfao do cliente

9.1

Anlise crtica pela administrao

No

9.2

Identificar oportunidades

H oportunidade de melhoria? No Sim 9.3 Conduzir anlises de custo/benefcio

Justifica-se a melhoria proposta? Sim 9.4 Planejar e implementar a melhoria

Figura 1 - Metodologia para gesto dos aspectos econmicos da qualidade

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7 Ponto de vista da organizao 7.1 Identificao das atividades do processo recomendvel que a organizao identifique as atividades dentro do processo para permitir a alocao de custos. Isto pode ser conseguido atravs do desenvolvimento de um fluxograma que mostra todas as atividades do processo em sua seqncia lgica. recomendvel que as entradas para atividades do processo, tais como materiais, equipamentos e dados sejam identificadas. recomendvel que as sadas das atividades dos processos sejam identificadas e cada sada deve ser reconhecida como dirigida a um ou mais clientes. Convm que os controles e recursos de todos os processos tambm sejam identificados. 7.2 Monitorao dos custos recomendvel que a organizao identifique e monitore os custos associados a cada atividade do processo selecionado. Os custos podem incluir mo-de-obra direta ou indireta, materiais, equipamento, custos administrativos, etc. Os dados de custos podem ser reais, alocados ou estimados. Os dados de custos podem ser extrados do sistema de controle financeiro existente e complementados por coletas de dados da operao. Os dados extrados de outras fontes podem ser quantificados e mantidos pela organizao. Convm que os custos que no possam ser prontamente associados a elementos de custo especficos sejam estimados. Se tais custos forem significativos, recomendvel que registros apropriados sejam estabelecidos. O objetivo alocar os custos e no absorv-los nos custos administrativos. Convm que os custos no sejam restritos apenas a atividades operacionais, mas abranjam todas as atividades da organizao. Existem vrias abordagens atualmente em uso para classificao de custos, as quais incluem: - um modelo onde os custos so agrupados sob os ttulos - Preveno, Avaliao e Falhas (conhecido como modelo PAF), - um modelo onde os custos so agrupados sob os ttulos de custos da conformidade e custos da no-conformidade (conhecido como modelo de processo), - um modelo onde os custos so agrupados sob as diferentes fases do ciclo de vida do produto (conhecido como modelo de ciclo de vida), - um modelo que focaliza a identificao e medio das perdas de valor agregado na contabilidade comercial resultantes de atividades mal projetadas ou mal executadas. A escolha do modelo depende dos requisitos prprios da organizao. 7.3 Elaborao de relatrios de custo do processo recomendvel que a organizao sumarize os custos e os compare com uma base de medio apropriada, tal como vendas lquidas, custo ou mo-de-obra direta. Esta comparao relacionar os aspectos econmicos da qualidade com a quantidade de atividades executadas. Os custos podem ser relatados por companhia, diviso, instalao ou departamento, baseando-se nas necessidades particulares da organizao. Recomenda-se que a quantidade de detalhes nos relatrios dependa do nvel, na administrao, ao qual o relatrio dirigido. A alta administrao pode requerer um relatrio resumido enquanto os gerentes de linha podem requerer informaes detalhadas sobre custos. Grficos podem ser utilizados para apresentar dados e tendncias no sistema. 8 Ponto de vista do cliente 8.1 Identificao dos fatores que afetam a satisfao do cliente A satisfao do cliente pode ser monitorada em uma escala que varia desde o completo descontentamento at o encantamento. Os clientes experimentaro um certo nvel de satisfao para um dado conjunto de circunstncias. Isso ser influenciado por trs conjuntos de fatores: aqueles que causam descontentamento, satisfao e encantamento. Uma vez que a satisfao dos clientes no pode ser prevista com preciso, recomenda-se que esta seja monitorada, a fim de identificar oportunidades de melhoria. Recomenda-se que durante o planejamento da qualidade a organizao considere esses fatores. Embora a satisfao do cliente seja um ponto favorvel, o fator decisivo para os aspectos econmicos da qualidade a fidelidade do cliente. Os clientes podem estar satisfeitos com a organizao e seus produtos e ainda assim no voltarem a adquiri-los. O benefcio econmico permanente atingido atravs da satisfao do cliente, demonstrada pela sua fidelidade. 8.1.1 Fatores que causam descontentamento Fatores que causam descontentamento podem ser caractersticas indesejveis do produto ou processo ineficientes. Quando esses fatores esto presentes, a satisfao do cliente diminui de modo significativo. Se tais fatores no esto presentes, a satisfao do cliente no melhorada; ela simplesmente no deteriora. Estes fatores so considerados muito mais significativos pelo cliente do que a organizao possa perceber. EXEMPLOS: Produtos ou servios com defeitos, problemas de entrega, problemas na obteno de servios, pessoal no cooperativo, ou indiferena para as consultas ou reclamaes do cliente.

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8.1.2 Fatores que causam satisfao Os fatores que causam satisfao so os processos ou as caractersticas esperadas do produto. medida que mais desses fatores so fornecidos, a satisfao do cliente aumenta. EXEMPLOS: Se o preo de um produto reduzido, ele mais atrativo e o cliente fica mais satisfeito. A oferta de uma ampla variedade de estilos e modelos de produtos, isto , opes de escolha, so fatores que causam satisfao. Fatores que causam satisfao no necessariamente compensam fatores que causam descontentamento. EXEMPLO: O preo baixo pago por um item ou sua entrega rpida so rapidamente esquecidos pelo cliente se o produto estiver defeituoso. 8.1.3 Fatores que causam encantamento Os fatores que causam encantamento so processos ou caractersticas do produto que no so esperados ou especificados e so vistos de modo positivo pelo cliente quando experimentados. EXEMPLOS: Exemplos de hotis iro ilustrar esses fatores. Se viajantes forem registrar-se e descobrirem que suas reservas foram extraviadas, que o quarto estava sujo e que o arcondicionado no estava funcionando, eles ficaro muito descontentes. Se um outro hotel oferecer preo reduzido e transporte gratuito para o aeroporto, tais fatores aumentaro a satisfao. Se o pessoal do hotel conhecer o nome do hspede quando este estiver se registrando, a televiso possuir programas no idioma nativo do cliente e este encontrar um cesto de frutas em seu quarto, esses fatores podero causar encantamento. 8.2 Monitorizao da satisfao do cliente Uma vez que as necessidades dos clientes e das organizaes esto em constante mudana, recomendvel que a organizao monitore continuamente a satisfao dos clientes a fim de facilitar a anlise de tendncias. As organizaes existem para atender s necessidades dos clientes. Para manter a fidelidade dos clientes, a organizao necessita satisfazer a todas as suas necessidades, explcitas e implcitas. A fim de definir o verdadeiro nvel de satisfao dos clientes, recomenda-se que a organizao considere os diversos mtodos de coleta de dados. Uma organizao pode identificar a satisfao dos clientes atravs de pesquisas qualitativas ou quantitativas. Em pesquisas quantitativas, os dados podem ser coletados atravs de entrevistas, questionrios a serem respondidos pelos clientes ou atravs de observao do comportamento dos clientes. Em pesquisas qualitativas, a organizao pode se aprofundar em maiores detalhes nas questes pesquisadas, extrair percepes dos clientes e familiarizarse com os sentimentos dos clientes. Recomenda-se que a organizao defina os melhores mtodos de coleta de dados de acordo com a natureza do estudo, prazos e recursos disponveis. 8.3 Elaborao de relatrios de satisfao do cliente recomendvel que a organizao converta os resultados da monitorizao da satisfao dos clientes em um relatrio que possa subsidiar a tomada de decises. recomendvel que o relatrio de satisfao dos clientes contenha os resultados das atividades de monitorizao, as fontes e mtodos utilizados para coletar as informaes e uma avaliao dos fatores que possam ter influenciado o nvel atual de satisfao dos clientes. Recomenda-se que comparaes com resultados anteriores, tendncias, normas setoriais ou informaes da concorrncia sejam includas, caso disponveis. A investigao dos nveis de satisfao dos clientes em outras empresas pode fornecer informaes teis para comparaes com os resultados da prpria organizao. 9 Gesto das melhorias 9.1 Anlise crtica pela administrao Recomenda-se que a organizao analise criticamente os relatrios de custo e de satisfao dos clientes, de forma que estes relatrios sejam: - analisados criticamente pela administrao, a intervalos apropriados; - comparados com os planos, utilizando-se os dados pertinentes; - analisados levando-se em considerao as mudanas no ambiente do negcio. recomendvel que a anlise crtica demonstre as tendncias e chame a ateno da administrao para a ao, aps considerar os efeitos, tanto nos planos de longo quanto de curto prazo. 9.2 Identificao de oportunidades Convm que a organizao analise as informaes dos relatrios de custo e de satisfao dos clientes, a fim de determinar se existem oportunidades de melhoria nas reas de: - correo de no-conformidades;

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- preveno de no-conformidades; - melhoria contnua; - produtos ou processos totalmente novos. Convm que o objetivo e escopo das oportunidades sejam documentados e as aes de melhoria sejam implementadas. Recomenda-se que o planejamento de longo prazo fornea metas para a melhoria dos valores agregados e leve em considerao os recursos necessrios. Recomenda-se que o planejamento de curto prazo para melhoria traduza o planejamento de longo prazo em aes mensurveis que levem a um melhor valor agregado. O diagrama de rvore (ver figura 2) pode auxiliar na definio de prioridades. 9.3 Conduo de anlises de custo/benefcio Convm que a organizao considere os efeitos econmicos de todas as possveis aes de melhoria da qualidade. O benefcio pode ento ser comparado com o custo estimado, a fim de auxiliar na determinao da prioridade e na tomada de deciso. A matriz de melhoria na tabela 1 mostra exemplos de possveis efeitos de uma srie de aes de melhoria da qualidade. Os efeitos reais dependero das circunstncias particulares da organizao. Em uma organizao com fins lucrativos, pode ser possvel prever o aumento de receita gerado pela fidelidade do cliente como resultado de uma ao de melhoria da qualidade. difcil, se no impossvel, prever a receita extra devido a novos clientes como resultado das recomendaes dos clientes atuais satisfeitos ou encantados. Entretanto, esse efeito pode ter um impacto importante no desempenho financeiro da organizao. Em uma organizao sem fins lucrativos, o aumento da satisfao do cliente pode ou no trazer um benefcio financeiro direto. Isto depende dos mecanismos de custeio da organizao. Haver um aumento do seu valor para os clientes e outras partes interessados, o que difcil de ser quantificado em termos financeiros, embora seja verdadeiro. EXEMPLO: Uma escola implementando aes para melhoria da qualidade ir melhorar sua reputao. Como resultado, mais e mais pais desejaro enviar seus filhos. Se as receitas da escola so calculadas por criana, ento seu oramento ir aumentar como resultado das melhorias. Admite-se capacidade ociosa na escola. Entretanto, se as receitas forem calculadas por uma frmula diferente, pode no haver benefcio financeiro imediato para a escola, mesmo que o benefcio real para a sociedade possa ser bastante expressivo, mas impossvel de ser quantificado. A fim de conduzir anlises de custo/benefcio, a organizao pode seguir as seguintes etapas: a) assegurar que a ao de melhoria proposta esteja claramente definida, planejada e orada de forma alinhada com os objetivos fundamentais da organizao. b) prever o impacto na satisfao dos clientes pelo aumento dos fatores que causam encantamento e satisfao e pela reduo dos fatores que causam descontentamento. c) estimar o aumento nas receitas devido a pedidos repetidos e novos negcios como resultado da melhoria da satisfao dos clientes. d) identificar os benefcios menos tangveis aos clientes e outras partes interessadas. e) estimar as mudanas nos custos da conformidade e da no-conformidade tanto internas quanto externas ao processo. f) cotejar o impacto financeiro total da ao de melhoria proposta. g) comparar os benefcios totais com o investimento para a ao de melhoria e decidir se prossegue ou no. A organizao pode utilizar vrios mtodos para deciso financeira (por exemplo: valor presente lquido, tempo de retorno e taxa interna de retorno), para decidir se prossegue ou no. Um ponto para considerao so os benefcios menos tangveis. Alguns efeitos econmicos podem ser de difcil quantificao, tais como vendas por indicao e ganhos de produtividade devido a aumento no moral, mas eles podem ser substanciais. Tanto os benefcios tangveis quanto os intangveis necessitam ser considerados no processo de deciso. Recomenda-se que a deciso de prosseguir seja tomada no nvel que for mais apropriado. Se o investimento potencial baixo, convm que a deciso seja tomada de forma flexvel e sem burocracia por aqueles mais prximos ao processo. Se o investimento for substancial, podem ser necessrios processos de deciso mais formais. necessrio cuidado para garantir um benefcio mximo a partir de um investimento mnimo. 9.4 Planejamento e implementao da melhoria recomendvel que a organizao planeje e implemente as aes de melhoria aprovadas. Convm que o relatrio de custo do processo e de satisfao dos clientes seja utilizado, a fim de assegurar que as melhorias previstas sejam atingidas. Caso contrrio, maiores anlises podem ser necessrias. Conforme o planejamento, convm que a organizao analise criticamente os resultados da implementao das aes de melhoria, a fim de assegurar sua eficcia.

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Desenvolver produtos/servios inovadores Melhorar produtos/servios Desenvolver novos produtos/servios Reduzir o tempo de introduo de novos produtos Desenvolver produtos/servios nicos Aumentar a satisfao do cliente Aumentar a fidelidade Melhorar a reputao Aumentar a participao no mercado

Aumentar os valores correspondentes aos objetivos fundamentais da organizao

Melhorar o marketing dos produtos/servios existentes

Melhorar a capacidade do processo existente Desenvolver novas habilidades Redesenhar processos

Reduzir custos da conformidade

Reduzir custos

Reduzir consumo de energia e poluio Reduzir tempo de parada Reduzir refugos e retrabalhos Reduzir excesso de produo Reduzir devolues de clientes

Reduzir custos de no-conformidades

Figura 2 - Diagrama de como melhorar os aspectos econmicos da qualidade

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Tabela 1 - Exemplos de possveis efeitos de uma srie de aes de melhoria da qualidade

Exemplos de aes de melhoria Educar clientes no uso dos produtos X X X X Obter certificao ISO 9001, 2, 3 Reduzir poluio ambiental X X X X /ANEXO A Desenvolver novos produtos inovadores X X Reduzir defeito dos produtos

Principais eventos possveis

Aumentar os fatores que causam encantamento do cliente Aumentar a satisfao geral do cliente Aumentar os fatores que causam satisfao do cliente Diminuir os fatores que causam descontentamento do cliente Diminuir os custos da conformidade Diminuir os custos da noconformidade

Melhorar processos X X

Aumentar os valores correspondentes aos objetivos primrios da organizao

Diminuir os custos operacionais internos e externos

Legenda: X denota um forte efeito provvel. NOTA - Os efeitos reais dependero das circunstncias particulares de cada organizao.

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Anexo A (informativo) Bibliografia [1] NBR ISO 9000-1:1994, Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade - Parte 1: Diretrizes para seleo e uso [2] NBR ISO 9004-1:1994, Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 1: Diretrizes [3] NBR ISO 9004-4:1993, Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 4: Diretrizes para melhoria da qualidade [4] IEC 60300-3-3:1996, Dependability management - Part 3: Aplication guide - Section 3: Life cycle costing

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