Liderazgo e inteligencia emocional: la formacin y el perfil de los estudiantes del ltimo ao de la Licenciatura en Direccin de Empresas

Isabel Quintilln Casas1

Resumen

Examinar la formacin brindada en relacin a las habilidades de liderazgo e inteligencia emocional y evaluar el perfil de los estudiantes en el ltimo ao de su carrera, fueron los objetivos de dos investigaciones complementarias realizadas en la Universidad Catlica del Uruguay. Presentamos en este artculo ambos trabajos empricos, centrndonos principalmente en la metodologa utilizada y los resultados obtenidos. En uno de los estudios se analiz a travs de una encuesta de autoaplicacin, el perfil de liderazgo eficaz de 50 alumnos que finalizaban la Licenciatura en Direccin de Empresas. En el otro, se indag en los programas curriculares y se realizaron entrevistas a docentes y el director de la carrera. Consideramos que se trata de un primer acercamiento a una temtica no investigada en el medio universitario, que sirve para iniciar el camino hacia un

conocimiento ms profundo tanto de la formacin como de los alumnos que egresan.

Licenciada en Psicologa. Postgrado de Especializacin en Gestin de Recursos Humanos. Doctoranda en Economa y Administracin de Empresas (Universidad de Deusto, Espaa). Graduada en Gerencia de la Calidad y Auditora Aspirante ISO 9000 (OVQ-LATU). Docente y Consultora de la Universidad Catlica del Uruguay.

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Palabras claves: Liderazgo, Inteligencia emocional

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Introduccin

El presente artculo tiene sus primeros antecedentes en un proyecto de investigacin propuesto en el ao 2001 ante la convocatoria y realizacin de un concurso entre docentes por parte de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Catlica. Nos plantebamos en ese momento que si bien era clara la importancia que se le adjudicaban a las habilidades de liderazgo en la carrera, existiendo incluso dos cursos (terico-prcticos) que trataban especficamente dicho tema as como el de inteligencia emocional, no

conocamos en que medida ello se lograba y si la formacin brindada era suficiente. Contestar ambas interrogantes fue el objetivo general del proyecto.

Nos

propusimos entonces indagar el liderazgo y la inteligencia emocional de los

estudiantes en el ltimo ao de la carrera de Direccin de Empresas as como la formacin brindada al respecto. El proyecto fue seleccionado por el tribunal integrado por el Decano, la Unidad de Coordinacin de Memorias de Grado y los Directores de Carrera de la Facultad. Posteriormente se difundi entre los estudiantes, para que se inscribieran los que estaban interesados en el tema. Trabajando en equipo con la Coordinacin de Memorias de Grado analizamos y seleccionamos a quienes realizaran la investigacin y la consiguiente elaboracin de su Memoria de Grado.2

Es de destacar que la metodologa de la tutora fue novedosa en la Facultad de Ciencias Empresariales. Comenzamos trabajando con las estudiantes en equipo, dictando algunos seminarios, discutiendo los presupuestos tericos y apoyando la elaboracin colectiva de una primera base terica. Luego, las estudiantes se independizaron, profundizando en su propio marco terico e investigacin. Fue una experiencia sin duda muy provechosa e interesante.
Se seleccionaron dos alumnas de la Licenciatura en Direccin de Empresas y dos de la Licenciatura en Relaciones Laborales, con el fin de realizar la misma investigacin. Mientras las dos primeras culminaron su Memoria de Grado, solo una del segundo grupo lo hizo (Cecilia Alvez), quedando por lo tanto inconcluso el proyecto de investigacin en la Licenciatura en Relaciones Laborales.
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Carolina Porrini Marmo y Nancy Cecilia Lasa Ayala integraron el equipo de investigacin por la carrera de Direccin de Empresas y elaboraron sus Memorias de Grado: Estudio del perfil de liderazgo de los estudiantes que egresan de la carrera Licenciatura en

Direccin de Empresas de la Universidad Catlica del Uruguay (diciembre 2003, aprobada con Sobresaliente) y Promocin del Liderazgo y la Inteligencia emocional en la

Licenciatura en Direccin de Empresas de la UCUDAL (marzo 2004, aprobada con Sobresaliente), respectivamente. Ambos trabajos son la base de este artculo.

Porrini (2003) luego de relevar diferentes definiciones de liderazgo y repasar las principales teoras clsicas, elabora un modelo de lder eficaz. Se basa para ello en los planteos de Stephen Covey (Los siete hbitos de la gente altamente efectiva,1989); Peter Senge (La quinta disciplina, 1992); Daniel Goleman (La inteligencia emocional 1996, y La inteligencia emocional en la empresa, 1998); Robert Cooper y Ayman Sawaf (La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones, 1998) y Hendrie Weisinger (La inteligencia emocional en el trabajo, 1998). A partir del modelo, elabora un perfil que permitir a travs de una autoevaluacin conocer el grado de liderazgo e inteligencia emocional de los alumnos que estn finalizando la carrera.

Lasa (2004) presenta su marco terico que desarrolla las conceptualizaciones sobre el liderazgo, la inteligencia emocional y su influencia en el xito laboral y profesional. Si bien siguiendo otro enfoque, toma la bibliografa ya mencionada anteriormente en relacin al trabajo de Porrini. Su trabajo emprico se enfoc en el estudio de la currcula de la carrera a travs del anlisis de los programas y entrevistas a los docentes y direccin.

Liderazgo e inteligencia emocional

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Existen gran cantidad de definiciones de liderazgo, cada autor da la suya. Sin embargo, encontramos que en su mayora mencionan alguno de los siguientes aspectos: guiar, influenciar, conducir hacia un objetivo, generar confianza y apoyo. Desde hace varios aos se viene planteando la importancia de que los gerentes sean lderes, diferencindose ambos conceptos. Por un lado, llamamos gerente a quien ocupa un puesto de direccin en una organizacin. Para Kotter (1990), son funciones gerenciales (o de direccin) el planificar, elaborar presupuestos, la organizacin y el control. Complementariamente, el gerente puede ejercer tambin liderazgo. Para ello, debe ser capaz de crear una visin que tenga en cuenta los intereses de la gente (visin compartida segn Senge, 1992), desarrollar la estrategia y conseguir el apoyo necesario para lograrla. Mientras a travs del gerenciar se da estructura, se establecen controles, el liderar estimula el movimiento, la apertura al cambio. Ms que opuestos, ambos conceptos son

complementarios, las organizaciones necesitan direccin y liderazgo para ser efectivas. Tambin consideramos que el verdadero gerente-lder no necesita utilizar el poder que le brinda su puesto para ser escuchado y lograr apoyo. Es humilde y consciente de s mismo y de la constelacin en la que se encuentra.

Sobre los desarrollos tericos en relacin al liderazgo efectivo, encontramos desde los aos 30 diferentes teoras que tratan de explicarlo, clsicamente organizadas en tres grandes grupos: teoras de las caractersticas, teoras del comportamiento y teoras de las contingencias. Las primeras han planteado caractersticas de tipo fsico, psicolgico, intelectual que diferencian a los lderes efectivos y que se tienen o no. No se aprenden y seran independientes de la situacin dada, se nace o no se nace lder. Segn Robbins (1999) las investigaciones realizadas no fueron suficientes para afirmar sus conclusiones. Las teoras del comportamiento por otro lado, plantean que se puede aprender y desarrollar el liderazgo y que, un lder efectivo se diferencia por un tipo particular de conducta. Si bien este grupo est conformado por varias teoras diferentes (de la Universidad Estatal de Ohio, de la Universidad de Michigan, la Matriz gerencial de Blacke y Mouton, los Estudios Escandinavos), hay dos polos presentes en todas: orientacin en las personas y

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orientacin en las tareas/la produccin. Polos considerados opuestos o complementarios segn la teora de que se trate. Las teoras de las contingencias (Modelo de contingencia de Fiedler, el Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard, la Teora de la trayectoriameta de Evans y House, el Modelo lder- participacin de Vroom y Yetton, entre otras) enfatizan que dependiendo de la situacin y las caractersticas de los seguidores, ser ms efectivo un estilo de liderazgo u otro. Variarn en las caractersticas de la situacin a tener en cuenta, as como en los estilos considerados.

Ms recientemente, han surgido otros enfoques del liderazgo en el mbito empresarial. Uno de ellos es el modelo de Stephen Covey experto destacado a nivel mundial- que plantea el liderazgo basado en principios y los hbitos de la efectividad. Para el autor hay una carencia de verdaderos lderes, ntegros, basados en slidos valores y principios. Los principios son directrices para la conducta humana que han demostrado tener un valor duradero, permanente (p. 45). Son verdades profundas, de aplicacin universal, evidentes por s mismas y por lo tanto indiscutibles. La dignidad humana, el servicio, la excelencia, la rectitud, la integridad y la honestidad son ejemplos de principios. Al estar basados en principios tenemos ms fuerza y madurez personal, logrando mayor influencia en los dems. El autor plantea adems que a travs de los hbitos de: 1) Ser proactivos, 2) Comenzar con un fin en mente, 3) Establecer primero lo primero, 4) Pensar en ganar-ganar, 5) Procurar primero comprender y despus ser comprendido, 6) Sinergizar/Cooperar creativamente y 7) Mejorar continuamente; trabajamos en nuestra efectividad,

desarrollando el liderazgo personal (de nuestra propia vida) y el liderazgo interpersonal (Covey, 1989).

Otro enfoque actual, el de la inteligencia emocional (Goleman, 1996, 1999; Cooper y Sawaf, 1998, Weissinger, 1998) est teniendo cada vez mayor repercusin en el mbito empresarial. Posee algunas similitudes con el planteo de Covey, por ejemplo, considera que las caractersticas de liderazgo efectivo no son innatas, pueden aprenderse y

desarrollarse; plantea tambin ciertas aptitudes claves que facilitan el buen desempeo, el logro de los objetivos, el apoyo de los colaboradores.

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Los planteos tericos en relacin a la Inteligencia Emocional (IE) tienen su antecedente en los aos 80 con Howard Gardner que propone las inteligencias mltiples,

conceptualizacin que destrona la nocin tradicional de inteligencia medida a travs del Coeficiente Intelectual (CI). Este coeficiente est determinado por dos tipos de inteligencia, la lgico-matemtica y la lingstica, mientras que otras inteligencias como la musical, la corporal-cinestsica, la espacial, la intrapersonal y la interpersonal no estaran contempladas. Son justamente estas dos ltimas las que constituirn la IE. El trmino es planteado por primera vez en 1990, por Peter Salovey y John Mayer, creando un modelo constituido por cinco reas: 1) el autoconocimiento, 2) el manejo de las emociones, 3) la automotivacin, 3) el reconocimiento de las emociones de los dems y 5) el manejo de las relaciones. Las tres primeras se refieren a la inteligencia intrapersonal que planteaba Gardner mientras las dos ltimas se vinculan a la inteligencia interpersonal. Si bien el CI es importante, la IE determina el aprovechamiento del mismo. Se trata por lo tanto de una metainteligencia que estara altamente correlacionada con el xito en diferentes mbitos (Goleman, 1996).

Es recin en 1995, a partir de la publicacin del libro Emotional Intelligence de Daniel Goleman, que se populariza el trmino. Proliferan posteriormente desarrollos tericos complementarios y comienzan a realizarse estudios empricos significativos en reas como la educativa, la laboral, de la salud, familiar etc. A pesar de ello, an resta mucho por hacer, principalmente en relacin a la influencia de la IE en el trabajo y ms particularmente considerada como un atributo del liderazgo efectivo.

En relacin a la definicin de IE, tomaremos la de Cooper y Sawaf (1998): es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energa humana, informacin, conexin e influencia (p. XIV). Encontramos en ella varios componentes, por un lado supone el darse de cuenta de las emociones pero tambin el comprender y utilizar ese conocimiento potencindolo

positivamente.

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Medir el grado de IE o competencia emocional (CE) ha sido un objetivo desde las primeras investigaciones y los diferentes autores han elaborado sus propios instrumentos. Los

propuestos por Cooper y Sawaf (1998) y Weisinger (1998) fueron tomados como base por Porrini (2003) para elaborar su propia herramienta para el estudio emprico.

En cuanto a la utilizacin de herramientas rigurosas en la medicin de la IE, encontramos en el mbito educativo que son muy interesantes los estudios realizados en Espaa, en la Universidad de Mlaga, por Extremera y Fernndez- Berrocal (2003a, 2003b, 2004a, 2004b) y Fernndez-Berrocal, Extremera y Ramos (2004). En estos estudios se evalo la IE con la escala de Trait Meta-Mood Scale-24 (TMMS 24) y el Mayer-Salovey-Caruso Emocional Intelligence Test (MSCEIT). La primera es un cuestionario de autoevaluacin reducido mientras que la segunda herramienta es una medida de habilidad.

La relacin entre las habilidades de IE y el liderazgo es puesta en evidencia por diferentes autores (Senge, 1992; Cooper y Sawaf, 1998; Goleman 1999). Goleman por ejemplo, cita el estudio de Boyatzis en dos mil supervisores, gerentes y ejecutivos de diferentes empresas, encontrando que haba 16 habilidades compartidas por quienes eran considerados estrellas, de las cuales todas excepto dos eran de inteligencia emocional.

Para Ulrich, Zenger y Smallwood (1999) el liderazgo eficaz es el producto de ciertos atributos personales y el logro de los resultados propuestos. Los autores destacan que es fundamental que el lder sea creble, acte como modelo y tenga las habilidades necesarias para conducir al grupo (definir el futuro, lograr compromiso, desarrollar equipos, aprovechar la diversidad, crear sistemas y hacer realidad el cambio).

Modelo de Liderazgo Eficaz

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Porrini (2003) integrando las conceptualizaciones de Covey (1989), Goleman (1996, 1999) y Weisinger (1998) antes mencionadas, resume en el Cuadro N 1.
CARACTERSTICAS INTRAPERSONALES Autodominio: Autoconciencia Autocontrol Proactividad Fin en Mente: Propsito Compromiso con el propsito Automotivacin Eficiencia Personal: Organizacin Personal Delegacin Saber decir no CARACTERSTICAS INTERPERSONALES Comunicacin Exitosa: Comprender a los dems Empata Comunicacin Cooperacin Creativa: Trabajo en equipo Sinergia Actitud ganar/ganar

elabor un modelo de liderazgo eficaz, que se

Cuadro N 1 Modelo de Liderazgo Eficaz (Porrini, 2003)

Es interesante apreciar que posteriormente, Covey (2005) en su libro El 8 hbito interrelaciona los componentes de la inteligencia emocional con los 7 hbitos (Cuadro N 2), planteos ambos que ya habamos considerado complementarios.

Autoconciencia

1) Sea proactivo

Motivacin personal

2) Empiece con un fin en mente

Autodisciplina

3) Establezca primero lo primero 7) Afile la sierra 5) Procure primero comprender y despus ser comprendido 4) Piense en ganar/ganar 5) Procure primero comprender y despus ser comprendido 6) La sinergia

Empata

Habilidades sociales

Cuadro N 2 Desarrollo de los cinco principales componentes de la IE (Covey, 2005)

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Metodologa de la investigacin y resultados

En primera instancia presentaremos el trabajo emprico realizado por Porrini (2003) para luego continuar con el de Lasa (2004). 4.1 Perfil de liderazgo e inteligencia emocional de los alumnos del ltimo ao de la Licenciatura en Direccin de Empresas.

4.1.1

Estudio del perfil de liderazgo

La investigacin de tipo exploratoria realizada por Porrini (2003) se propuso el objetivo de medir los niveles de las diferentes caractersticas de liderazgo eficaz de los estudiantes que egresaban en el ao 2002. Una serie de hiptesis guiaron su estudio emprico.

El instrumento de medicin fue una encuesta de autoaplicacin que se bas en el modelo de liderazgo eficaz (Cuadro N 1) , tomando tambin como referencia para su elaboracin las encuestas presentadas por Weisinger (1998) y Cooper y Sawaf (1998) de inteligencia emocional y una encuesta de Los siete hbitos de la gente altamente efectiva siguiendo el modelo de Covey (1989). La escala de puntuacin elegida fue de 1 a 4, donde 1: Nunca, 2: Casi Nunca, 3: Casi Siempre y 4: Siempre. Se omiti ex-profeso un valor medio para evitar la tendencia central. Se prob el instrumento con tres ex-estudiantes de la carrera.

Debido a que la cantidad de alumnos que cursaban el ltimo ao de la carrera no era excesivamente numerosa, se realiz un censo. Para ello se organiz la aplicacin de la encuesta de manera de lograr el mayor xito posible. Se consult en primera instancia cuales eran las clases de mayor concurrencia de alumnos, eligindose de ellas, una materia obligatoria: Seminario de Elaboracin de Proyectos. Consultados a los docentes para la utilizacin de parte de sus clases, se aplic la encuesta a todos los alumnos presentes en las mismas, siendo contestada por el cien por ciento.
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Se obtuvieron 50 encuestas sobre un total de 54 alumnos (4 estudiantes no asistieron a clase ese da).

4.1.2

Anlisis de los resultados

Datos demogrficos: la poblacin

const de

un 52% de hombres,

un 68% de los

estudiantes trabajaban y un 78% tena entre 21 y 25 aos.

Destacamos los siguientes resultados encontrados:

Los estudiantes evaluados se autopercibieron con

un nivel medio-alto de

caractersticas de liderazgo eficaz, encontrndose los mejores resultados en las habilidades interpersonales. Recordemos que corresponden estas habilidades a las dimensiones de Comunicacin exitosa y Cooperacin creativa (trabajo en equipo, sinergia, actitud de ganar-ganar). Por otro lado, de las habilidades intrapersonales la dimensin que aparece significativamente ms baja es la de Eficiencia Personal (organizacin, delegacin). En general, encontramos que la educacin ya desde la niez tiende a considerar y evaluar ms las habilidades interpersonales que las intrapersonales. Queremos destacar adems que un nivel de liderazgo eficaz medioalto es sin duda satisfactorio, y sera interesante indagar la incidencia de la formacin que brinda la universidad.

El mayor nivel de liderazgo no aparece correlacionado con la mayor edad. Si bien consideramos siguiendo el marco terico que las habilidades de liderazgo se pueden aprender y desarrollar, no se logran naturalmente con la edad. Es importante adems tener en cuenta que aqu nos estamos encontrando con alumnos de mayor edad pero cursando en el mismo nivel educativo.

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Estar inserto en la actividad laboral coincide con un mayor nivel de liderazgo pero no as la antigedad en el trabajo. El trabajar implica el asumir responsabilidades y exige en muchos casos el desarrollo del liderazgo o de algunas de las habilidades intra e interpersonales constitutivas del modelo presentado. No necesariamente la antigedad supondra mayor desarrollo de las mismas.

De los que trabajan, quienes tienen personal a cargo presentaron un nivel levemente superior de liderazgo eficaz en relacin a los que no tienen personal a cargo. Si bien la diferencia no fue muy significativa, es congruente con el pensar que el tener personal a cargo exige habilidades de liderazgo.

No se confirm que quienes ocupan cargos de jefatura o gerencia tuvieran mayores niveles de liderazgo, sino quienes trabajan en Ventas, siguindole los que se dedican a la Asesora. Este resultado nos sorprendi, si bien consideramos que son necesarios altos niveles de liderazgo en quienes se dedican a la venta y la asesora.

Quienes trabajan en empresas de su familia tienen menores niveles de liderazgo eficaz que quienes trabajan en otras empresas. En este caso sera interesante profundizar indagando las diferencias en las exigencias laborales en uno y otro caso. Probablemente el trabajar en una empresa familiar genera en muchos casos el mantenimiento del lazo de dependencia familiar, ms primario (y

dependiente) que el que puede darse slo desde lo laboral.

Las mujeres presentaron niveles ms altos de liderazgo (principalmente en la dimensin interpersonal) que los hombres. Este hallazgo nos pareci curioso y tambin atractivo para profundizar en futuras investigaciones.

Los estudiantes que realizaban el nfasis en Finanzas se autopercibieron con un mayor nivel de liderazgo. La diferencia fue bastante significativa en el

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promedio general y tambin en cuatro de las cinco dimensiones componentes del modelo. Sera interesante confirmar este hallazgo con otros estudios e indagar las causas de ello.

Consideramos que sera importante confirmar estos resultados y el anlisis realizado con otras investigaciones que complementen la investigacin de Porrini.

Este trabajo no pretendi ir ms all de iniciar el estudio de las habilidades de liderazgo de quienes egresan de una carrera que forma para la direccin empresarial. Si bien la autoevaluacin nos permite un acceso a las mismas, sera interesante complementarla aplicando herramientas que pudieran medir directamente las habilidades consideradas.

4.2

Promocin del liderazgo y la inteligencia emocional en la Licenciatura en Direccin de Empresas.

4.2.1

Estudio de la formacin brindada en la carrera

La investigacin (Lasa, 2004) se propuso el objetivo general de: determinar si la Universidad fomenta en los estudiantes de la LDE el aprendizaje de las habilidades relacionadas a la IE y el liderazgo (p.85). Los objetivos especficos fueron: indagar los programas para saber el grado de presencia de los conceptos en la currcula, conocer la opinin de los docentes y la direccin de la carrera, evaluando el grado de importancia que le otorgan.

En primer lugar, Lasa analiz en profundidad los programas de las asignaturas que podran estar vinculadas y que correspondan a las reas de: RRHH, Administracin, Marketing y Operaciones (dieciocho programas en total). Se descartaron los programas de Matemtica, Contabilidad, Economa, Derecho, Operaciones y Finanzas. No solo se

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indagaron los contenidos, sino tambin las metodologas utilizadas y los objetivos que se planteaban.

Luego fue contactado el director de la carrera para recabar su opinin en relacin a la temtica, no slo como director, sino tambin como docente. Luego se entrevist al resto de los docentes de las materias que haban sido seleccionadas. Se realizaron un total de diez entrevistas, en las que participaron los profesores de: Administracin I (Fundamentos de Gestin empresarial), Administracin IV (Teora de las organizaciones II), Administracin VII (Comportamiento organizacional), Administracin VIII (Gestin de la calidad y la innovacin), Recursos Humanos I (Sociologa aplicada a la empresa), Recursos Humanos III (Administracin de personal), Recursos Humanos IV (Direccin de recursos humanos), Recursos Humanos VII (Desarrollo personal y liderazgo), Recursos Humanos X (Teora y prctica de la negociacin), Recursos Humanos XI (Estrategia de recursos humanos) , Recursos Humanos XII (Desarrollo de habilidades empresariales). Algunos docentes somos responsables del dictado de ms de una asignatura, por ello excede el nmero de cursos al de docentes entrevistados. 4.2.2 Resultados obtenidos

De la investigacin realizada se encontr que:

La Universidad Catlica del Uruguay promueve en los estudiantes de la LDE las habilidades de liderazgo e inteligencia emocional en quienes hacen el nfasis en Recursos Humanos. Si bien quienes eligen los otros nfasis (Marketing o Finanzas), as como quienes no eligen nfasis, optan en muchos casos por cursar las materias que tratan especficamente el tema (RRHH VII y RRHH XII), las mismas no son obligatorias para ellos.

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Para la mayora del cuerpo docente indagado (90%), el liderazgo es una competencia fundamental para el graduado. Adems, consideran a la inteligencia emocional relacionada con el liderazgo.

Los profesores entrevistados coinciden en que tanto las habilidades de liderazgo como las de inteligencia emocional, pueden ser aprendidas y el mbito

universitario es un lugar propicio para promoverlas.

Concluimos entonces que, si bien se consideran importantes en la LDE las habilidades de liderazgo y de inteligencia emocional, tanto por parte de la direccin como los docentes, aparecen solamente jerarquizadas en el nfasis en recursos humanos donde son obligatorias las materias que tratan especficamente el tema-.

4.3

Posibles futuras lneas de investigacin.

Nos parece interesante destacar que es necesario ver ambos trabajos como complementarios. En ese sentido, sera un paso ms, investigar la incidencia que tiene la formacin a lo largo de la carrera para el desarrollo del perfil de liderazgo eficaz propuesto. Evaluar el perfil de liderazgo al comenzar y al egresar de la licenciatura, nos podra aportar ms luz sobre el tema.

Tambin aparece como interesante el poder valorar la incidencia del perfil de liderazgo en el desempeo laboral del egresado.

Agradecimientos En primer lugar agradecemos a la Universidad Catlica que realiz el concurso y estimul la participacin de los docentes en lo que fue una experiencia novedosa e interesante. A las

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licenciadas Carolina Porrini y Cecilia Lasa que realizaron un excelente trabajo y fue un placer tutorear. Tambin agradecemos el apoyo brindado por la Coordinacin de sus

Memorias de Grado, el Lic. Alberto Gonzlez y la Lic. Tomasa Hernndez, sugerencias y seguimiento orientaron nuestro trabajo.

Bibliografa.

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