EDlES TEMATlC AS

CAPlTAL lNTELECTUAL E lNOVAO

A GESTO DOS lNTANGlV ElS
EXCELNClA EM GESTO
So Paulo, 2007
COPYRlGHT 2007, Fundao Nacional da Qualidade
Direitos Reservados - Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio
consentimento, por escrito, da FNQ.
Edies Temticas
Responsabilidade
Antnio Tadeu Pagliuso
Superintendente-Geral
Srgio Queiroz Bezerra
Gerente-Tcnico
Coordenao-Geral
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Coordenador Comit Temtico
Produo editorial
C. Adriano Silva
Reviso
Fernando Pachi
Projeto grfico e edio de arte
src design
Realizao
Fundao Nacional da Qualidade
Av. das Naes Unidas ll.857 6 andar cj 62
04578-000 So Paulo SP Brasil
T ll 5509 7708 F ll 5509 7730
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Tiragem 3.000 exemplares
Fundao Nacional da Qualidade
Edies Temticas: Capital lntelectual e lnovao - A gesto dos lntangveis / Fundao
Nacional da Qualidade - So Paulo : Fundao Nacional da Qualidade, 2007. - (Edies
Temticas)
lnclui bibliografia
lSBN 978-85-60362-46-2
l.Fundao Nacional da Qualidade. 2. Critrios de Excelncia. 3. Capital lntelectual. 4. lnovao.
5. Ativos lntagveis. 6. Gesto. 7. Gesto da Qualidade Total. 8. Excelncia empresarial.
9. lnformao. l0. Conhecimento.
CDD 658.562
lNDlCE
l Sumrio
2 lntroduo
3 Razes da Escolha do Tema
O modelo do PNQ e o Conhecimento
O modelo do PNQ e a lnovao
4 Metodologia Adotada
5 Conceituao
Gesto do Conhecimento
Capital lntelectual
lnovao
Tipologia da lnovao
Gesto da lnovao
Mensurao de lntangveis
6 Estudos de Casos
Promon
Copel
Serpro
Siemens
Sesi
Suzano
7 Anexos
Pesquisa Capital lntelectual
Referncias Bibliogrficas
PARTlClPANTES DO COMlT
Coordenao-geral
Jorge Eamnuel Reis Cajazeira
Belgo Juiz de Fora
Copel
Copesul
Correios
ELEB / Embraer
Embratel
Marco Antnio Dalamura
Roberto Carlos de Souza
Luiz Otvio Amaral Possani
Snia Pereira Lunitz
Hospital do Cncer /
Fundao Antnio Prudente
Furnas Centrais Eltricas
Natura Cosmticos
Petrobras Distribuidora
Petrobras
Promon
Redecard
Senai / DN
Senai / PR
Serasa
Serpro
Sesi / BA
Siemens
Suzano Papel e Celulose
Volkswagem do Brasil
WEG
W.Quality
Regina Clia Santana
Raquel Barros Gonzalez
Leonardo de Natale
Lgia Pinheiro da Silva
Marcos da Silva Andrade
Yara Rezende
Jos Carlos Rodrigues Moreira
Alexandre Korowajczuk
Antnio Vellasco
Regina Clia Camilli
Alexandre Galter Bastos
lngrid Gesser
Ricardo Machado de Azevedo e Souza
Marlene Abib Tockus
lcio Trajano Jnior
Viviane Cohen
Patrcia Cordeiro Campos
Aroldo Valente Barbosa
Filipi Miguel Cassapo
Sidney Greifenhagen
Amanda Cosenza von dem Bach-Zelewski
Deive Rodrigues
Drcio Jos Cavana
Marcus Vinicius Passos Guimares
Waldemar Faria
Agradecimentos
As empresas que liberaram seu capital humano para a longa jornada deste comit, em especial,
aquelas que gentilmente cederam suas instalaes para as reunies do grupo: Suzano Papel e
Celulose, Promon,
Fundao Getlio Vargas - EAESP, Furnas Centrais Eltricas, Serasa Petrobras, Hospital do
Cncer de So Paulo, Redecard e Embratel.
Agradecimentos aos palestrantes
Moyss Simantob (FGV-EAESP), Jos Carlos Barbieri (FGV-EAESP), Daniel Domeneghetti (E-
Consulting), Fanny Schwartz (Symentics), Ulrico Barini Filho (Santander Banespa) e Silvana
Aguiar (FGVEAESP).
SUMARlO
l
Quando se olha para o espectro das organizaes, em relao inovao, podemos verificar um
bom nmero de empresas que so reconhecidas pela sua capacidade de inovar. Apenas para
ficar em algumas, os pesquisadores James Collins e Jerry Porras no seu livro Feitas para Durar
definiram empresas visionrias como instituies lderes - a nata - em seus setores e com um
longo registro de inovaes sobre o mundo sua volta.
bastante provvel que empresas como a Ford, que se confunde com a inveno do automvel,
a Walt Disney, com o seu mundo de sonhos e a 3M e a sua reputao de inventividade, constem
em qualquer lista de empresas inovadoras que se promova sob qualquer critrio.
O que menos bvio que a maioria das empresas estudadas por Collins e Porras tm algo mais
do que serem reconhecidas como inovadoras, elas so empresas excelentes e ganhadoras do
prmio norteamericano de qualidade, o Baldrige, ou algum outro prmio nacional da qualidade
com reputao inconteste (3M, Boeing, Citicorp, GE, lBM, Marriott, Motorola e Sony) . Assim, foi
demonstrada a forte correlao entre a excelncia organizacional e sua vocao de inovar,
associando longevidade e criao a fatores como ideologia, metas audaciosas, capacitao
gerencial e a busca de algo mais que lucros. A correlao entre inovao e excelncia no
exclusividade do estudo Feitas para Durar, afinal, autores modernos afirmam que no inovar
morrer, ou as empresas que sobrevivem ou crescem so as que introduzem novidades
tecnolgicas e organizacionais ao longo do tempo.
Mas, como sobreviver e crescer em um mundo globalizado no qual o comrcio deixou de respeitar
as fronteiras geogrficas e a concorrncia , literalmente, mundial? Lidar com as incertezas
apresentadas pela competio internacional atual e prosperar so funes da profundidade, do
escopo e da difuso do conhecimento organizacional. Os ativos convencionais - capital fsico e
financeiro - no desaparecero, mas inevitvel que o conhecimento se transforme em ativo cada
vez mais importante. Na verdade, diriam alguns tericos, deve se transformar no ativo mais
importante, o capital intelectual. Este trabalho trata dos temas inovao e capital intelectual sob
uma perspectiva global.
Discute-se, aqui, a influncia da capacidade de inovar e gerir o conhecimento de forma
sistemtica nos modelos de excelncia, ao mesmo tempo em que se buscam exemplos reais para
ilustrar as mais recentes concluses acadmicas, formando-se um arcabouo com informaes
suficientes para subsidiar, com teoria e base emprica, as empresas que inspiram o seu modo de
gerir seus negcios com base nos Critrios de Excelncia da Fundao Nacional da Qualidade.
lNTRODUO
Nos ltimos 20 anos, trs grandes idias transformaram profundamente o funcionamento das
organizaes: a gesto da qualidade total, atribuda ao trabalho dos doutores Edwards Deming e
Joseph Juran, a reengenharia, concebida pelo acadmico Thomas Davenport e popularizada por
Michael Hammer, e, finalmente, a idia do capital intelectual.
Pelo menos assim que pensa Thomas Stewart, a quem coube o mrito de redefinir as
prioridades das empresas em todo o mundo, demonstrando que, hoje, os ativos mais importantes
no so, em geral, bens
tangveis, equipamentos, capitais financeiros, mas os intangveis, tais como as marcas, as
patentes, o conhecimento dos trabalhadores e a memria institucional de uma empresa.
Alguns discordam, mas muitos estudiosos acreditam que a difuso de certas inovaes
administrativas, entre elas a adoo de modelos da qualidade, pode ser explicada simplesmente
pelo contgio. Wood Jr. e Caldas (2002) concluem que o ritmo da adoo do Total Quality
Management (TQM) estava correlacionado com presses do mercado ou por contgio. A partir de
certo momento da evoluo do movimento da qualidade, estar fora da corrente tornou-se muito
desconfortvel, podendo significar acesso dificultado a contratos de fornecimento e ter a imagem
prejudicada.
Com relao ao capital intelectual, Ralph Stacey, o economista ingls da teoria da "complexidade"
concorda que o principal fator de produo nos tempos de hoje o saber que temos. O problema,
segundo ele, que esse saber no quantificvel, mensurvel e controlvel.
Por isso, todo o movimento da gesto do conhecimento - para pass-lo do nvel implcito para o
explcito, codificando-o, e para a medio do capital intelectual baseado em algo impossvel. O
capital intelectual no tem nenhum sentido - deriva da idia do saber como coisa de que se pode
ser proprietrio.
Considerando-se os eventuais exageros das duas abordagens, convm reconhecer o impacto da
economia do conhecimento nas organizaes deste comeo de sculo. Vejamos os dados
relativos ao emprego no Canad que atribuem um aumento lquido de 560 mil empregos no setor
de "alto conhecimento" contra l53 mil gerados pelo setor de "baixo conhecimento" entre l984 e
l994. Ademais, como bem analisa Stewart (200l), o conhecimento da frmula da Coca-Cola o
ativo intelectual que converte alguns poucos centavos de acar, gua, dixido de carvo e
aromatizantes artificiais em algo que se paga uns dois reais, gerando bilhes em lucros.
Exemplos tambm so obtidos entre as empresas que participaram do Comit de Capital
lntelectual e lnovao. Na Suzano Papel e Celulose, mais de 70% dos seus gerentes possuem
curso de ps-graduao e a Volkswagem vincula os seus projetos estratgicos ao Programa de
Educao Corporativa. Na Siemens - como explica Cassapo (2004) "uma rede global de inovao"
de mais de 4l0 mil colaboradores, representada em mais de l90 pases, que faturou mais de 74
bilhes de euros em 2004, 70% do faturamento provm de produtos lanados h menos de trs
anos e entre 60% e 80% do valor agregado da empresa diretamente vinculado ao seu capital
intelectual.
O nmero da Siemens excepcionalmente bom. Sabe-se que inovadoras so aquelas empresas
com mais de 30% de seu faturamento advindo de produtos ou servios lanadas h menos de
cinco anos. No Brasil existe um mito que somos um pas de gente criativa e inovadora.
Pode at ser, s que a maior demonstrao de quanto um pas inovador o nmero de patentes
obtidas por suas empresas no Escritrio de Patentes e Marcas dos Estados Unidos. Os dados no
so nada favorveis ao Brasil. Segundo a revista Exame (Edio 776, ano 36, n 20),em 200l, o
Brasil obteve ll0 patentes, enquanto que no mesmo perodo a pequena ilha de Formosa (Taiwan)
obteve 5.37l e a Coria do Sul, 3.538.
Simantob e Lippi (2003) corretamente associam gerao de patentes e desenvolvimento citando o
clssico exemplo da Coria que, com investimentos macios em pesquisa e educao,
quadruplicaram o PlB entre l980 e l990, enquanto o Brasil cresceu 50%.
Se no campo da inovao o Brasil no tem muito que comemorar, nas organizaes dvidas so
lanadas quando analisamos o percentual de cientistas que trabalham em Pesquisa e
Desenvolvimento
(P&D) em empresas. Pases lderes em tecnologia como o Japo e os Estados Unidos empregam
entre 70 e 75% dos seus cientistas em institutos privados; na Coria, o nmero de 54% e no
Brasil, 23%.
Por outro lado, em seus relatos no nosso Comit, empresas vencedoras do Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ), como a Siemens (PNQ l998), a Bahia Sul Celulose S.A. (PNQ 200l) e a Weg
(PNQ l997) investem em pesquisa de maneira contnua. A Suzano Bahia Sul, por exemplo, tem
cerca de ll8 patentes e marcas e foi a responsvel pela introduo do eucalipto no Brasil. A
influncia da inovao da empresa na indstria brasileira pode ser mais bem analisada com a
anlise dos dados da Bracelpa (2004), j que em 2003 demonstram que a produo nacional de
celulose qumica ou semiqumica foi de 7.098.339 toneladas,a celulose de eucalipto correspondeu
a 82,44%.
Na Weg, no exagero afirmar, que a P&D uma das responsveis pelo crescimento da
empresa. Setenta e um por cento do faturamento deve-se a produtos lanados nos ltimos cinco
anos, 250 trabalhos documentados formam um lastro inovador que subsidia exportaes
crescentes, representando em torno de 45% do faturamento total, em 2003.
lnovao, conhecimento e capital intelectual, como podemos analisar so aspectos que uma
gesto moderna no pode desconsiderar.
So temas que vo alm dos modismos e mimetismos e, de fato, integram o cardpio gerencial
das organizaes voltadas para a excelncia.
Em que extenso e profundidade estas vertentes da gesto moderna esto sendo praticadas nas
organizaes exemplares, e se os bons exemplos encontrados so reflexos dos critrios do PNQ
o principal objetivo deste trabalho.
3
RAZES DA ESCOLHA DO TEMA
A possibilidade de obter, transmitir e processar informaes cresceu demais em funo da
velocidade das comunicaes, e, sobretudo, pelo desenvolvimento da internet. O enorme
desenvolvimento das tecnologias de telecomunicaes e informao criou uma srie de relaes
complexas entre empresas e suas cadeias de suprimento. Estas inter-relaes tm modificado
radicalmente o modo de atuar das organizaes. Alguns exemplos citados por Grayson e Hodges
(2002) so impressionantes:
(a) 6,4 bilhes de mensagens de texto foram enviadas em todo o mundo em 2000 - e, em janeiro
de 200l, o nmero foi de l0 bilhes.
(b) O aumento fenomenal da velocidade de comunicao eletrnica pode ser demonstrado pela
comparao do tempo que levaria em anos para transmitir todo o contedo da Biblioteca do
Congresso Americano. Em l950, l58 mil anos, em l990, ll3 anos; em l997, 53 horas.
(c) O comrcio eletrnico mundial valia US$ 50 bilhes em l998. Em 2004 chegou casa dos
US$ 6,7 trilhes.
(d) No Reino Unido, cerca de 400 mil pessoas trabalham com call centers mais do que todos os
empregados das indstrias de carvo, ao e automveis.
Com a derrubada do muro de Berlim, smbolo da abertura para os mercados das economias sob a
Cortina de Ferro, mais trs bilhes de pessoas passaram a viver em economias de mercado,
incentivando a globalizao de capital, o conhecimento e as idias, cuja repercusso sentida
agora. Os agentes oficiais estimam em US$ l,3 trilho as trocas mensais do cmbio, o que
significa um tero das exportaes mundiais, o que demonstra a grandiosidade do processo de
globalizao que tornou empresas multinacionais to poderosas quanto pases.
Em 2000, a General Motors com suas vendas em torno de US$ l80 bilhes tinha uma economia
maior que o PlB da Dinamarca, a Wal-Mart (US$ l66 bilhes) maior que Portugal (US$ l07
bilhes) que, por sua vez, equivalia a Shell (US$ l05 bilhes). Na verdade, das l00 maiores
entidades do mundo 5l so empresas. (GRAYSON; HODGES, 2002)
Figura l Valor das Entidades Econmicas
Pas / Empresa
l
2
5
ll
l4
23
24
25
27
28
29
3l
37
38
40
42
43
PlB / Vendas
EUA
Japo
Reino Unido
Mxico
Austrlia
General Motors
Dinamarca
Wal-Mart
Ford Motors Co.
Daimler-Chrysler
Polnia
lndonsia
Mitsui
Mitsubishi
GE
Portugal
Royal Dutch / Shell
8.708.870
4.395.083
l.373.6l2
474.95l
389.69l
l76.558
l74.363
l66.809
l62.558
l59.985
l54.l46
l40.964
ll8.555
ll7.765
lll.630
l07.7l6
l05.366
Fonte: Gayson e Hodges (2002)
Neste mundo interligado, no qual as organizaes se confundem com Estados, o papel das
marcas visto em certos setores como a chave do sucesso comercial. Pesquisa realizada em
2005 pela lnterbrandl revela que 64% do valor da Coca-Cola (marca lder do ranking) no mercado
de aes se encontra no intangvel, como reputao, conhecimento e marca.
De fato, pode-se atribuir ao valor das marcas uma percentagem do valor de empresas escolhidas
no mercado de aes, como mostra a pesquisa realizada pela lnterbrand. Observe-se que no
caso do McDonald's, nada menos de 7l% do seu valor est no campo dos intangveis.
Figura 2 O valor das marcas institucionais (junho de 2005)
Empresa
Valor marca
milhes US
Percentual do Valor Pas de Origem de Mercado
Coca-Cola
Microsoft
lBM
GE
lntel
Nokia
Disney
McDonald's
Toyota
Marlboro
Mercedes
Citi
67.525
59.94l
53.376
46.996
35.588
26.452
26.44l
26.0l4
24.837
2l.l89
20.006
l9.967
64%
22%
44%
l2%
2l%
34%
46%
7l%
l9%
l5%
49%
8%
USA
USA
USA
USA
USA
Filndia
USA
USA
Japo
USA
Alemanha
USA
Setor
bebidas
software
computadores
diversos
hardware
telecomunicaes
entretenimento
alimentos
automveis
tabaco
automveis
financeiro
Fonte: lnterbrand (2005)
Na nova economia do mundo interligado, j no mais adequado descrever uma empresa em
termos fsicos, muito embora a contabilidade ainda no tenha desenvolvido uma matemtica para
descrever e quantificar os ativos intangveis. Por que a Natura obtm resultados to
impressionantes? Por exemplo, a alta do valor das aes da Natura em sua estria na Bolsa de
Valores foi de 5,6%. De maio a dezembro de 2004, as aes foram valorizadas em l20,7%. A
resposta do mercado ao pagar um gio sem similaridade no lanamento das suas aes na Bolsa
de So Paulo reflete o reconhecimento do valor do capital humano da empresa, representado
pelos colaboradores e sua alta capacidade em gerar inovao, e pelas cerca de 450 mil
consultoras de venda que, atravs de um modelo de distribuio prprio, formam redes de
relacionamento e levam os produtos da empresa at as mais distantes fronteiras do Pas.
Quanto vale ter a sua marca confundida com a prpria histria do Pas para a Petrobras? Quanto
vale ser o exemplo do Brasil que d certopara a Embraer? Quanto vale para a Embratel ser o top
of mind em ligao interurbana? Provavelmente essas perguntas ainda no possuem respostas,
como j dissemos toda a contabilidade atual se baseia no princpio das partilhas dobradas, que
significa cada dbito corresponde a um crdito, passivo igual ao ativo, e ainda no
desenvolvemos uma matemtica consistente com o mundo do conhecimento. Por isso, no foi
surpresa para a Fundao Nacional da Qualidade, durante o levantamento do status quo do
assunto Capital lntelectual, o resultado pouco aderente das 20 questes apresentadas na
pesquisa feita com 35 organizaes mantenedoras, vencedoras ou finalistas do PNQ.
A pesquisa foi respondida na internet mediante uma convocao da Gerncia Tcnica e quem a
respondesse estava automaticamente convidado para compor o Comit de Capital lntelectual e
lnovao. A pesquisa completa consta no anexo desta publicao, mas, em especial, atentamos
para o fato que2 :
79% da amostra eram grandes empresas (mais de 500 colaboradores efaturamento acima de R$
50 milhes);
22% possuam identificao lgica do capital intelectual;
6% conheciam o valor intangvel da organizao (valor de mercado sobre valor contbil);
l5% possuam indicadores ligados ao capital intelectual em linha com sua estratgia;
l2% analisam que conhecimentos so necessrios para gerar valor ao negcio;
22% reforam, mediante investimentos, os ativos intelectuais da empresa;
34% buscam criar novos conhecimentos para transform-los em vantagem competitiva
sustentvel;
To baixo grau de adeso aos princpios da gesto do conhecimento e do capital intelectual levou
a FNQ a uma segunda preocupao, vis--vis, a sua misso de disseminar os fundamentos da
Excelncia em Gesto para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil.
Dado a conexo entre a gesto do conhecimento e a inovao, como as empresas brasileiras
alinhadas aos Critrios de Excelncia da FNQ esto tratando o processo de inovar?
Neste campo, algumas boas prticas j estavam no mercado entre as empresas do comit, a
Copesul com a sua inovao na arquitetura organizacional baseada em times semi-autnomos, a
DaimlerChrysler com seu processo de P&D estruturado e capacitado para a inovao tecnolgica,
a associao com universidades da WEG, a Natura e sua espetacular capacidade em gerar
inovao e agilidade em lanar novos produtos.
Considerando-se os nveis totalmente aderente e muito aderente.
Mas, de fato, no tnhamos respostas alinhadas s prticas das empresas da FNQ para perguntas
do tipo: Como a inovao praticada nas empresas? Como o ambiente organizacional favorece a
inovao?
Qual a relao entre lnovao e Melhoria Contnua? Por estes motivos, em l4 de abril de 2004, a
FNQ lanou o seu Comit Temtico com a seguinte formatao:
Conceito
Grupo de estudo com a finalidade de comparar as prticas de organizaes bem-sucedidas, em
torno de um tema de alto interesse na atualidade, visando disseminao das informaes e
resultados alcanados.
Participam do comit: representantes de organizaes filiadas FNQ
(membros), finalistas e premiadas do PNQ.
Objetivos Genricos dos Comits Temticos
Disseminar prticas eficazes de gesto e casos de sucesso na aplicao dos Critrios de
Excelncia;
Criar modelos bsicos de implantao das prticas da gesto em temas de alto interesse;
Dar oportunidade s organizaes participantes do Comit de uma ampla divulgao das suas
competncias;
Possibilitar s organizaes participantes do Comit o aprimoramento das suas prticas da
gesto;
Promover uma maior participao de finalistas, premiadas e membros nas atividades da FNQ.
Objetivos Especficos
Entender o estgio em que se encontram as empresas membros da FNQ, finalistas e
vencedoras do PNQ;
Definir um modelo genrico de capital intelectual e inovao;
Uniformizar os conceitos, termos e prticas;
Atualizar e melhorar os critrios do PNQ;
Promover o suporte metodolgico para o lanamento do Relatrio das Melhores Prticas da
FNQ (das candidatas ao PNQ);
Disseminar prticas eficazes de gesto.
3.l O modelo do PNQ e o Conhecimento
Nos anos 80, a supremacia da produo americana foi ameaa pela qualidade dos produtos
japoneses. Para reagir a este fato um grupo de especialistas estudou uma srie de organizaes
"bem-sucedidas" em busca de caractersticas comuns que as diferenciassem das demais. Da
compilao dessas prticas surgiram os critrios de excelncia do Prmio Malcolm Baldrige, em
l987.
Oliveira (l999) afirma que historicamente dentro do modelo de organizaes existente at o incio
dos anos 90, no Brasil, a Petrobras destacava-se atuando como um brao do governo na
definio de polticas econmicas. Assim, o governo, por meio desta empresa, iniciou um
processo de implantao de qualidade com o objetivo de assegurar um maior retorno financeiro
aos seus investimentos na estatal.
A empresa era a principal compradora de produtos e servios no mercado nacional, detendo um
forte poder de compra perante os fornecedores. Nesse processo, a empresa lanou um amplo
programa de qualificao de fornecedores, tendo como base os conhecimentos adquiridos por
ocasio do incio do programa nuclear brasileiro.
Pela influncia da Petrobras, o assunto qualidade comeou a ser discutido no Pas. No meio da
dcada de 80, o governo brasileiro, com o apoio do Banco lnteramericano de Reconstruo e
Desenvolvimento (BlRD), fez um programa com o objetivo de capacitar instituies brasileiras
para disseminar esses novos conceitos. Foram selecionadas trs entidades para obter essa
capacitao nos centros mais avanados. O lnstituto Brasileiro da Qualidade Nuclear (lBQN) foi
designado para absorver a tecnologia europia, principalmente a alem, em funo do programa
nuclear. A Fundao Vanzolini, ligada USP, foi designada para absorver a tecnologia norte-
americana. A Fundao Christiano Otoni (FCO), ligada Universidade Federal de Minas Gerais,
foi designada para absorver a tecnologia japonesa. (OLlVElRA, M. l999). Para dar uma resposta
aos empresrios, que temiam o sucateamento da indstria em funo da acelerada abertura do
mercado, foi criado, durante o governo Collor, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP), que tinha como objetivo fomentar a utilizao de tcnicas de qualidade nas empresas
visando aumentar a produtividade, reduzindo os custos e tornando-as competitivas em relao ao
mercado internacional.
Seguindo uma das metas do PBQP, em l99l, foi criada uma fundao privada, sem fins
lucrativos, com o objetivo de promover o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Nos Estados
Unidos, o pesquisador Jim
Collins liderou dois estudos sobre organizaes Excelentes, Feitas para Durar e Feitas para
Vencer. O primeiro estudo explica como transformar uma empresa em uma organizao excelente
e com envergadura de cone, j o segundo, analisa como uma organizao se transforma de boa
para excelente. O estudo Feitas para Durar levou, em conjunto com um outro estudo liderado pelo
Peter Drucker, aos critrios de excelncia doMalcon Baldrige National Quality Award (MBNQA),
sendo este at hoje o prmio nacional norte-americano.
O Prmio Nacional da Qualidade foi inicialmente baseado no Baldrige, entretanto, por meio de
um processo de aprendizado sistemtico, medida em que novos valores de gesto de
organizaes excelentes so desenvolvidos e identificados, a FNQ atualiza os fundamentos da
excelncia. Na atualizao de 2002, o Comit Tcnico de Critrios de Avaliao analisou os
fundamentos do: MBNQA, European Quality Award (EQA), Prmio lbero-americano, Prmio
Mexicano, Prmios Sulamericanos, estudos da American Society for Quality (ASQ), normas lSO
9000 e l4000, alm das tendncias da norma de responsabilidade social e bibliografia especfica
voltada para a gesto das organizaes.
Muito tem se falado sobre o conhecimento e em como fazer sua gesto, o que parece, num
primeiro instante, algo difcil de administrar.
Deve-se iniciar por entender o conceito que est por trs da palavra conhecimento, antes de
tentar analisar sua relao com outros fatores relacionados ao trabalho.
A literatura especializada apresenta inmeras alternativas, tendo-se em vista que todos os autores
que abordam o tema esforam-se para apresentar uma definio adequada. O Dicionrio Webster
define conhecimento como "os fatos, verdades ou princpios adquiridos a partir de estudo ou
investigao; aprendizado prtico de uma arte ou habilidade; a soma do que j conhecido com o
que ainda pode ser aprendido." Chama a ateno o fato de que nessa definio, o conhecimento
existe mesmo que ainda no esteja aprendido pelo indivduo.
Da mesma forma o entende Probst et al. (2002, p. 29), para quem o conhecimento "o conjunto
total incluindo cognio e habilidades que os indivduos utilizam para resolver problemas. Ele
inclui tanto a teoria quanto a prtica, as regras do dia-a-dia e as instrues sobre como agir."
Dificuldades maiores surgem quando tentamos buscar esclarecimento sobre a relao existente
entre informao e conhecimento, conceitos que muitas pessoas ainda confundem, pensando ser
a mesma coisa. Podemos encontrar alguns autores, como Crawford (l994), que preferem deixar
bem evidenciada a diferena que fazem entre os dois conceitos. Para ele, "(...) informao a
matria-prima para o conhecimento.
Um conjunto de coordenadas da posio de um navio ou o mapa do oceano so informaes. A
habilidade para utilizar estas coordenadas e o mapa na definio de uma rota para o navio o
conhecimento."
De maneira inovadora, j na verso de 200l dos Critrios de Excelncia da FNQ, entretanto, o
conceito de capital intelectual foi introduzido como requisito. A vencedora do ano, a Bahia Sul
Celulose, apresentou em seu relatrio a seguinte descrio:
"A identificao e desenvolvimento do conhecimento, expresso e mensurado como capital
intelectual (Cl) parte do nosso modelo de gesto, quando do desenvolvimento compartilhado dos
valores organizacionais, que servem de base para todos os processos de deciso na organizao.
Esta base cultural aproveita os
recursos j existentes na empresa para que os nossos colaboradores encontrem e empreguem as
melhores prticas e a partir deste ambiente desenvolvam solues criativas que agreguem valor
aos nossos produtos".
Anualmente o assessor de Projetos Especiais, o gerente de Recursos Humanos, o gerente
Comercial e de Exportao, o gerente de Controladoria, o coordenador de Tecnologia da DlRNA e
o gerente da Tecnologia da lnformao, em conjunto com a diretoria, durante o ciclo estratgico,
desenvolvem o processo de identificao do Cl, nas suas vertentes relativas a pessoas,
metodologias, processos, patentes, projetos e criatividade de acordo com o modelo apresentado
na figura 3" (na prxima pgina).
Observa-se nesses critrios, inovadores na poca, uma forte influncia do conceito de capital
intelectual associada tecnologia e ao conhecimento tcnico. Os aspectos ligados marca,
posio global, rede de relacionamento, poder de barganha e inteligncia jurdica, por exemplo,
todos integrantes dos acervos intangveis de uma empresa, no estavam suficientemente
cobertos nesse critrio tampouco a mensurao dos ativos intangveis era requerida.
Figura 3 Modelo de Capital lntelectual da Bahia Sul de 200l
Gesto
Conhecimento
Tecnolgico
Capital Humano
Gesto das
Competencias
Capital lntelectual
Tecnologia
da
lnformao
Capital Humano
Gesto da
Criatividade
e lnovao
Fonte: FNQ
Em 2005, o critrio apresenta o seguinte modelo:
Solicita-se como a organizao identifica, mede, desenvolve, mantm, protege e compartilha o
seu capital intelectual. Solicita-se, tambm, como feito o controle e o aprendizado das prticas
da gesto.
a) Definio, execuo e controle das prticas de gesto l. Como identificado o capital
intelectual da organizao? Apresentar os ativos que compem o capital intelectual e descrever
como eles so medidos.
2. Como desenvolvido o capital intelectual de forma a aumentar o valor agregado dos produtos e
a competitividade da organizao? Destacar como o conhecimento compartilhado na
organizao, as formas de incentivo ao pensamento criativo e inovador e os mtodos para a
identificao, desenvolvimento e incorporao de novas tecnologias.
3. Como mantido e protegido o capital intelectual? Destacar os mtodos utilizados para atrao
e reteno de especialistas, para armazenagem do conhecimento e tratamento dado aos direitos
autorais e/ou patentes.
lntroduz ao conceito de ativos intangveis, bem como solicita a mensurao.
lntroduz ao conceito de gesto do conhecimento e associa conhecimento e inovao.
Enfatiza o conhecimento tecnolgico e ao tratamento diferencial a tcnicos e aos direitos de
patente.
Ao longo da nossa pesquisa observamos que diversas organizaes utilizam os critrios da FNQ
com um conceito mais expandido de capital intelectual e com forte nfase na gesto do
conhecimento no sentido mais amplo.
Vejamos alguns exemplos:
Na Companhia Paranaense de Energia - Copel, o termo AOND provm da lngua tupi-guarani,
que quer dizer coruja, a qual representa o smbolo do conhecimento. Com a reestruturao da
Copelsentiu-se a necessidade de estabelecer um canal direto com o empregado, visando uma
identidade comum. Desta forma, a pgina da intranet Copel foi totalmente refeita com a
participao e envolvimento de diversas reas, contemplando todas as diretorias. Neste momento,
foi criada a pgina Aond, que tem a finalidade de estabelecer um processo capaz de fomentar a
criao, captura, organizao, localizao, compartilhamento e reteno do conhecimento, de
forma que possa ser utilizado para fundamentar novos e melhores procedimentos, inovaes,
melhorias no processo de gesto e, principalmente, qualidade nas informaes e rapidez em seu
fluxo.
No Serpro, a Base Serpro de Conhecimento o principal repositrio dos conhecimentos
organizacionais. As informaes podem ser armazenadas de acordo com a Arvore Serpro de
Conhecimento, estrutura hierrquica de classificao de documentos produzidos pelos
empregados da empresa, atualmente composta por quatro Macro Processos, 4l Temas, 237
Ramos e l.732 Assuntos. Os empregados podem armazenar contedos relativos execuo de
seus processos e atividades, construo de produtos, prestao de servios e ao
relacionamento com os clientes. Os contedos da Base Serpro de Conhecimento ficam
disponveis aos empregados de todos os nveis da organizao, com nveis de acesso definido
pelo prprio contribuinte.
Deste modo, os empregados podem registrar, compartilhar e reutilizar conhecimentos disponveis.
Na Petrobras, a empresa definiu um modelo corporativo de gesto do conhecimento demonstrado
na figura 4 seguinte:
Figura 4 Gesto do Conhecimento na Petrobras
Fonte: Petrobras
Na Embratel e na Belgo Juiz de Fora, observamos o conceito de ativos
intangveis:
Figura 5 Ativos lntangveis
Valor de mercado de uma empresa
Patrimnio visvel
(valor contbil)
Ativos visveis
menos a dvida
visvel / Empresa
Ativos intangveis
Capital humano
Capital estrutural
Capital de clientes
escolaridade,
experincia,
conhecimentos e
habilidades dos
empregados,
alm dos valores
e da cultura da
organizaompres
estrutura legal,
manuais,
equipamentos,
sistemas,
patentes e marcas
registradas
imagem da
empresa no
mercado
(valor da sua
marca), relaes
com clientes
e fornecedores
mpresa
mpresa
O Capital lntelectual (Cl) da Belgo-JF foi definido em 200l e tem sido discutido e atualizado no
Planejamento Estratgico. O conceito utilizado para definir o Cl o de ativos intangveis:
estruturais, humanos, tecnolgicos e mercadolgicos.
Ativos estruturais
Esto relacionados aos sistema de informaes apoiados por tecnologias da informao, que
auxiliam no processo de tomada de decises, registros de informaes de processos e produtos
(SAP R/3, sistemas departamentais e sistema de informaes estratgicas).
Tambm considerado o modelo de integrao quatro Normas que somos certificados (lSO900l,
lSO l400l, OHSASl800l e SA8000).
Ativos humanos
Esto relacionados aos especialistas que trabalham para a Belgo-JF, divididos em:
- Especialistas de processos: so pessoas com alto nvel de capacitao nos processos de
produo de aos longos, envolvendo aciaria e laminao, nos produtos e tambm no projeto e
melhoria dos equipamentos siderrgicos. estas pessoas atingiram esta qualificao aps anos de
experincia e desenvolvimento nestas reas, e auxiliam outras unidades do Grupo Belgo na
soluo de problemas de alto grau de complexidade e projetos de novos equipamentos.
- Especialistas em Tl: so pessoas que alcanaram alto grau de especializao na ferramenta
utilizada na empresa e no Grupo Belgo - SAP R/3, treinadas na Academia SAP, que desenvolvem
todo o sistema e hoje realizam melhorias e novas aplicaes do ERP.
- Especialistas no atendimento aos clientes: devido ao grau de relacionamento com os clientes,
exigido pelo tipo de mercado de atuao, consideramos os especialistas ligados ao atendimento
aos clientes ( assistncia pr e ps-venda, programao, clula de atendimento logstica) tambm
como parte do Cl.
Ativos tecnolgicos
So as marcas dos produtos, equipamentos desenvolvidos ou aprimorados internamente, que so
patenteados. Nesta categoria incluimos tambm os procedimentos operacionais, elaborados por
pessoas experientes, para que as operaes de produo estejam padronizadas.
Ativos mercadolgicos
Novamente temos as marcas dos produtos (Belgo 50, Belgo 60 e Belgo Prtico) e a prpria marca
Belgo, reconhecida nacionalmente. Alm disso, o Grupo Belgo estruturou a Rede Belgo de
Distribuio, com instalaes em vrios pontos do pas, estabelecendo um forte canal de
distribuio de nossos produtos.
Fonte: Embratel e Belgo - JF
3.2 O modelo do PNQ e a lnovao
No Brasil, com algumas excees (NOBRE, 2004) e (BARBlERl et al., 2003) poucos estudos
relacionaram empresas ganhadoras do Prmio Nacional da Qualidade com a gesto da
inovao. O trabalho de Barbieri, em particular, a partir de dois estudos de caso, entre eles a
Copesul (PNQ l999), fornece uma metodologia consistente para associar excelncia e inovao.
Outra metodologia utilizada no Pas, recentemente, foi consolidada em um ranking elaborado pela
revista Exame que em 2004 elegeu as l0 empresas mais empreendedoras e inovadoras do Brasil.
A pesquisa se baseou no trabalho do estudioso americano Gifford
Pinchot, curiosamente, entre elas estavam duas ganhadoras do PNQ.
Figura 6 Ranking Exame de lnovao e lntra-empreendedorismo
Empresas
Tupy Fundies
Unimed Vale do Taquari
Odebrecht
Multibrs da Amaznia
Serasa
Suzano Papel e Celulose
Alcar
Amil
Credicard
SAT - Distribuidora de Petrleo
Nmero
Pontos
93,7
87,9
85,3
85,2
85,0
82,5
8l,7
80,6
80,3
79,4
Estado / Observao
Santa Catarina
Rio Grande do Sul
So Paulo
Amaznia
So Paulo/PNQ l995, 2000
Bahia/PNQ 200l
Minas Gerais
Rio de Janeiro
So Paulo
Rio Grande do Norte
Fonte: Exame, 2004
A inovao percebida hoje como o fator mais importante para a manuteno de vantagem
competitiva. Porm, para que essa vantagem competitiva se torne sustentada, preciso que a
organizao possa gerar inovaes de forma intencional e contnua, e que essas inovaes sejam
no s de tecnologia, produtos/servios e processos, como tem sido a nfase a partir da dcada
de 90, mas tambm de negcios e de gesto.
No livro Organizaes inovadoras: estudos e casos brasileiros, Barbieri (2003) prope o conceito
de "meio inovador interno", pelo qual as organizaes com maior sucesso na obteno de
resultados com inovao se organizam em torno de elementos organizacionais que propiciam, em
conjunto, facilidades para o desenvolvimento de inovaes. Esses elementos esto sendo
investigados tambm pelo Frum de lnovao da Fundao Getlio Vargas (FGV-EAESP), a
partir do estudo de caso de organizaes que operam no Brasil. At o momento, foram realizados
os estudos da Copesul, Brasilata e Embrapa.
Em paralelo, o Frum de lnovao est desenvolvendo uma metodologia de diagnstico de
organizaes inovadoras, que avalia seis dimenses internas da organizao como sendo as
caractersticas necessrias para que a organizao possa sustentar um meio inovador interno.
Essas caractersticas so habilidades que precisam estar presentes na organizao inovadora, de
forma semelhante s habilidades avaliadas pelo PNQ que denotam a excelncia em gesto. As
seis habilidades para a inovao so assim enunciadas: interpretao de sinais, predisposio
para alianas, modelo de gesto, liderana e inteno estratgica para inovao, processos de
inovao e cultura para inovao.
Segundo essa viso mais ampla, a inovao passa por todas as reas de competncia da
organizao, da mesma forma que a gesto da qualidade total, porm com enfoques diferentes.
O processo de inovar no deve ser confundido com o de inventar. O indivduo que inventa
aquele que nos traz algo novo que surge de suas idias, normalmente sem uma metodologia, no
est necessariamente ligada a um processo de pesquisa. O que se manifesta neste momento a
sua criatividade, o que leva a criaes que nem sempre tero alguma aplicabilidade imediata ou
est diretamente voltada ao mercado. Sendo assim, empresas que planejam aumentar sua
competitividade sentem-se motivadas a investir em prticas voltadas ao desenvolvimento
sistemtico de novas tecnologias, buscar novas formas de desenvolver suas atividades, seja na
criao de produtos, servios ou processos, ou ainda, aperfeioando os j existentes.
Na verso 2005 dos Critrios de Excelncia foram apresentados l2 fundamentos da excelncia
que servem de referencial para os oito critrios de excelncia da FNQ. Entre esses, o fundamento
inovao foi acrescentado nessa edio do prmio, tendo-se em vista o crescente interesse das
organizaes por esse tema e sua importncia para a competitividade das empresas:
lnovao
Promoo de mudanas significativas para melhorar os produtos e processos da organizao e
criar valor adicional para as partes interessadas.
Como este conceito colocado em prtica Para estar sempre na vanguarda de sua rea de
atuao, a organizao precisa gerar idias originais e incorpor-las continuamente a seus
processos e produtos.
A inovao no est associada somente velocidade requerida em ambientes altamente
competitivos. Ela deve estar presente em solues simples ou complexas, sistmicas ou no,
advindas de sim ples observaes ou de complexas anlises. A inovao no deve estar restrita
s reas de pesquisa e desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e
do negcio. Cultivar essa maneira de pensar deve ser uma filosofia da organizao. Nesse
aspecto, o papel da alta direo fundamental para manter um ambiente propcio criatividade,
gerar idias e implantar as novas solues encontradas.
O fundamento lnovao declara explicitamente a importncia desse tema para a competitividade e
o desempenho das organizaes.
Aborda tambm alguns conceitos geralmente associados com inovao,tais como criatividade,
inventividade, engenhosidade, agilidade e idias originais que se transformam em produtos e
processos. Faz a devida ressalva indicando que a inovao no deve se ater somente a produtos,
mas deve abranger tambm aspectos de processo e de negcio. No entanto, preciso reforar
como esses aspectos deveriam orientar o modelo organizacional, bem como uma referncia ao
processo de inovao. O processo de inovao est bem definido em dois trabalhos nacionais
sobre o tema. Por intermdio do Frum de lnovao da FGV-EAESP a metodologia de estudos de
organizaes inovadoras consiste em trs fases distintas, o estudo da linha do tempo, o estudo de
casos de inovao propriamente ditos e os estudos dos elementos, internos e externos, que
contribuem para que uma organizao seja mais ou menos inovadora. (VASCONCELOS et al.,
2004, BARBlERl, 2003).
Ambiente Externo
Uma organizao afetada por uma rede complexa de foras ambientais, as quais constituem o
macroambiente das empresas. Estamos supondo que se essas foras afetam a empresa como
um todo, seguramente exercero influncia nas polticas e prticas relacionadas com a inovao
organizacional. Vasconcellos (2004) estabelece quatro foras macroambientais: poltico-legais,
econmicas, tecnolgicas e sociais.
Ambiente de Fronteira
O ambiente de fronteira encontra-se subdividido em dois itens:
interpretao dos sinais e predisposio para cooperao/redes, os quais
sero analisados a seguir.
a) lnterpretao dos Sinais
A interpretao dos sinais pode ser entendida como o produto direto de como se v a realidade,
seja do ponto de vista individual, seja do coletivo. Uma interpretao um reflexo da forma como
as pessoas interagem dentro de uma organizao, sendo permeada pela cultura organizacional. A
interpretao no uma realidade objetiva, mas sim resultado de como se compreendeu a
realidade a partir dos contedos similares compartilhados pelo grupo.
b) Predisposio para Cooperao / Redes O sucesso das organizaes em desenvolver e
implementar inovaes cada vez mais fortemente afetado pela habilidade em estabelecer
modelos vitoriosos de colaborao com outras organizaes, formando as redes produtivas,
alianas estratgicas, parcerias etc com fornecedores e clientes, rgos pblicos de fomento,
concorrentes, universidades e centros de pesquisa. As operaes em redes tm como objetivos
obter:
(l) capacidade de adaptao s rpidas transformaes culturais, tecnolgicas e institucionais; (2)
agilidade para transformar os meios to rapidamente quanto mudam os objetivos; (3) multiplicar a
capacidade de inovao.
Ambiente lnterno
O ambiente interno ser analisado a partir de trs pontos: modelo de gesto, liderana e inteno
estratgica, cultura organizacional.
a) Modelo de Gesto
O modelo de gesto de uma organizao pode ser entendido como o arcabouo de
funcionamento de uma empresa, sendo composto por sua estrutura organizacional, nvel de
centralizao, papis e responsabilidades, normas e regulamentos, diretrizes administrativas,
canais estruturados de comunicao, gesto de pessoas etc. Em funo da amplitude de itens
que compem o modelo de gesto de uma empresa,certamente no ser possvel aprofundarmos
todos eles.
b) Liderana e lnteno Estratgica
Podemos entender liderana com o foco em inovao como uma prioridade de posicionar os
recursos da organizao para qualquer inovao, de forma a criar um novo valor aos clientes,
valor este que gera riqueza contnua. Esta liderana pode se manifestar de vrias formas: por
meio de atitudes na tomada de deciso para explorar oportunidades, envolvimento de pessoas-
chave ou na formao de competncias de inovao. A liderana exerce um papel importante ao
criar condies para fomentar a cultura de inovao, voltada para o estabelecimento de novas
regras de pensar e agir.
c) Cultura Organizacional
Um dos conceitos de cultura organizacional mais difundidos o que pode ser entendida como o
conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender
como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionaram bem
o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta
de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.
Correlao entre critrios do Frum de lnovao da FGVEAESP, os critrios Exame-Pichot e os
critrios da FNQ.
Figura 7 Correlaes entre critrios de lnovao
Critrios Exame
Frum de lnovao
l 2 3 4 5 6 7 8 9 l0 ll l2 l3 l4 l5 l6 l7 l8 l9 20 2l 22 23
Ambiente Externo
Ambiente Fronteira
(a) lnterpretao Sinais
(b) Predisposio para
cooperao
Ambiente lnterno
(a) Liderana
(b) Cultura Organizacional
(c) Modelo de Gesto
Forte correlao
/ Mdia correlao
Fonte: Andreassi e Cajazeira (2004)
Outra metodologia consistente a da revista Exame, baseada no trabalho de Gifford Pinchot
conforme mencionado anteriormente e quemede, por meio de um questionrio, a qualidade da
empresa em trs grandes temas, com um total de 23 itens. De acordo com artigo assinado por
David Cohen, O ranking da inovao, Pinchot cunhou em l978 o termo "intra-empreendedorismo",
que se refere capacidade de os funcionrios de uma empresa agirem como donos do negcio.
Nos ltimos 25 anos, Pinchot relacionou empreendedorismo com inovao, por meio de estudos
em empresas reconhecidamente inovadoras e empreendedoras, tais como, 3M, Apple e AT&T.
(Exame, 2004)
Os critrios da Exame-Pinchot so baseados nos seguintes requisitos:
Parte l - Comportamentos da empresa
l. Disseminao da viso estratgica - o grau de conhecimento que os funcionrios dizem ter
sobre os planos e metas da empresa;
2. Treinamento contnuo - o quanto os funcionrios percebem que a empresa investe no
desenvolvimento de seus empregados;
3. Apoio inovao pela chefia - o quanto a chefia est aberta para ouvir e discutir propostas de
mudanas;
4. Foco no futuro - o tempo que os funcionrios dedicam a atividades que frutificaro a mdio e
longo prazo;
5. Foco nos clientes - em que nvel os funcionrios sentem que as decises do dia-a-dia da
empresa esto calcadas nas reais necessidades dos clientes;
6. Responsabilidade social, ambiental e tica - o quanto as decises da empresa levam em
considerao os impactos na sociedade e no meio ambiente;
7. Tratamento dispensado s pequenas iniciativas - como a empresa se comporta em relao s
idias de pequeno impacto ou de menores dimenses (em oposio a prestar ateno apenas em
projetos grandiosos);
Parte ll - Processo de trabalho
8. Poder de deciso dos grupos - o grau de autonomia das equipes de trabalho montadas para a
discusso de temas especficos;
9. Obteno de autorizaes - a eficincia do processo de obteno de permisses para
prosseguir no desenvolvimento de projetos;
l0. Tempo e recursos disponveis - quanto tempo e recursos so disponibilizados para o
desenvolvimento de idias e projetos que no so os do dia-a-dia;
ll. Auto-seleo - o nvel de independncia dos funcionrios para participar de grupos de trabalho
e discusso de novas idias;
l2. Repasse de responsabilidades e atribuies - a forma como os novos projetos so transferidos
dos "pais da idia" para a estrutura formal da empresa;
l3. Cruzando barreiras - as alternativas disponveis aos empreendedores para transpor barreiras
internas inovao;
l4. Comunidades - o quanto os funcionrios sentem que podem contar com seus colegas na
soluo de problemas e desenvolvimento de aesconjuntas;
l5. Caminhos internos - a variedade de opes que o funcionrio tem para resolver problemas
ligados inovao;
l6. Transparncia e verdade - quanto o ambiente incentiva as relaes e atitudes honestas e
positivas;
l7. Qualidade do ambiente - se o clima de trabalho propicia conforto emocional e profissional;
l8. Conforto com as mudanas - o grau com que as mudanas so compartilhadas com os
funcionrios que sero afetados por elas;
l9. Memria organizacional - se a empresa tem um registro eficaz das idias inovadoras e do
aprendizado decorrente delas;
Parte ll - Recompensas inovao
20. Tolerncia a erros e fracassos - o tratamento que a empresa d aos erros dos funcionrios;
2l. Critrios de avaliao - o grau de formalizao e eficincia dos critrios usados para registrar
e medir as iniciativas inovadoras;
22. Apoio aos intra-empreendedores - a percepo dos funcionrios quanto ao tratamento que a
empresa d aos empreendedores internos;
23. Medies e recompensas - a percepo dos funcionrios quanto ao reconhecimento e
remunerao da empresa pelas iniciativas implementadas.
Nobre (2004) explica que os recentes estudos sobre inovao conduziram identificao de
elementos organizacionais que se encontram presentes em organizaes reconhecidamente
inovadoras, a sua anlise prossegue sugerindo a definio apresentada por Barbieri (2003) da
existncia de um meio inovador interno s organizaes, meio esse que oferece as condies
propcias ao surgimento de inovaes, assim que estimulados por agentes externos ou internos.
Por outro lado, a Fundao Nacional da Qualidade desenvolveu um conjunto bem preciso de
indicadores de gesto que caracterizam aquelas organizaes reconhecidamente excelentes em
termos de desempenho, com o qual criou e opera o Prmio Nacional da Qualidade. Essas duas
abordagens, a da excelncia em gesto e a da inovao, sugerem nitidamente uma zona de
superposio, estimulando a procura de relaes de semelhana ou complementaridade entre
elas, de tal forma que se possa imaginar uma futura fuso entre os modelos, na medida que a
competitividade e a sustentabilidade das organizaes demandam a aplicao de ambas as
abordagens.
A zona de superposio entre os critrios da FNQ e as metodologias aplicadas no Brasil para
avaliar empresas inovadoras pode ser estabelecida medida em que entendemos melhor os
Critrios de Excelncia.
Como visto, a metodologia do Frum de lnovao avalia seis dimenses internas da organizao
como sendo as caractersticas necessrias para que a organizao possa sustentar um meio
inovador interno. Essas caractersticas so habilidades que precisam estar presentes na
organizao inovadora, de forma semelhante s habilidades avaliadas pelo PNQ que denotam a
excelncia em gesto. Segundo essa viso mais ampla, a inovao passa por todas as reas de
competncia da organizao, da mesma forma que a gesto da qualidade total, porm com
enfoques diferentes.
possvel manter entre os elementos do meio inovador e os critrios da FNQ o estabelecimento
de uma relao causal entre eles. Enquanto os primeiros dizem respeito especificamente
habilidade das organizaes para obterem sucesso com inovaes, o segundo abrange a
organizao como um todo.
Figura 8 Correlaes Critrios FNQ e Frum lnovao da FGV-EAESP
Correlao com os
Critrios de Excelncia
ltem
Aderncia ao Frum
lnovao
lnicial Parcial Total
Ambiente Externo
(a) lnterpretao Sinais
(b) Predisposio para
cooperao
(a) Liderana
(b) Cultura Organizacional
(c) Modelo de Gesto
Formulao das estratgias
Desdobramento das estratgias
lnformaes comparativas
Ambiente Fronteira
Gesto das lnformaes
Relacionamento com Clientes
Responsabilidade socioambiental
Ambiente lnterno
Sistema de Liderana
Cultura da Excelncia
Anlise do Desempenho Global
Fonte: Construo prpria
X
X
X
X
X
X
X
4
METODOLOGlA ADOTADA
O senso comum, segundo Marconi e Lakatos (2003), tende a considerar o fato como realidade,
isto , verdadeiro, definitivo, inquestionvel e auto-evidente. Da mesma forma, o meio
empresarial, em geral, considera a teoria como uma abstrao muitas vezes sem sentido e
correlacionado com acadmicos tericos, e distantes do dia-a-dia da vida organizacional.
Entretanto, para o desenvolvimento do nosso Comit consideramos que a teoria e a base
emprica (prtica) caminharam de maneira integrada, assim como determina as premissas da
metodologia cientfica, pelas quais se o fato considerado uma observao empiricamente
verificada, a teoria se refere a relao entre os fatos ou, em outras palavras, ordenao
significativa desses fatos, formando conceitos, classificaes,correlaes, princpios e leis.
Adotamos, pois, uma adaptao do mtodo hipottico-dedutivo, em funo do carter empresarial
do nosso grupo de trabalho.
Os problemas, no nosso caso, surgiram dos conflitos entre a base prtica obtida pelas empresas e
os requisitos do PNQ, em especial com relao ao item Capital lntelectual e o tema lnovao.
Na busca de base emprica para responder s questes da FNQ, ou na busca de prover aquilo
que despertou a nossa curiosidade intelectual adotamos os estudos de caso para montar a
soluo proposta. De fato, o estudo de caso muito utilizado como mtodo cientfico segundo
alerta Yin (2004), quando:
Trata-se de uma situao da vida empresarial real cujos limites no esto claramente definidos;
Os assuntos pesquisados (intangveis, conhecimentos e inovao) apresentam conceitos
sujeitos a interpretaes variveis, inclusive, algumas, diametralmente opostas;
Em geral, os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam questes o
tipo "como?" e "por qu?", em especial, quando o foco se encontra em fenmenos
contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.
A quantidade de casos que deve ser utilizado funo da disponibilidade e devem-se adicionar
novos casos at o instante em quese alcana a saturao terica. Yin (2004) explica que embora
no haja nmero ideal de casos, uma quantidade entre 4 e l0 casos costuma ser suficiente. Com
menos de quatro casos, difcil gerar uma teoria mais complexa, pois o contexto da pesquisa
pode ser inconsistente. Com mais de dez casos, fica muito difcil lidar com a complexidade e a
quantidade das informaes coletadas.
Assim, o nosso trabalho foi desenvolvido como determina a figura seguinte.
Figura 9 Fluxo de trabalho do Comit
Fonte: Construo prpria
O cronograma original foi mantido ao longo do trabalho e a modelagem das concluses foi
montada conforme a figura seguinte.
Figura l0 Etapas do Comit Temtico
3T2004
Fonte: FNQ
Utilizamos a nomenclatura da lnternational Organization for Standardization (lSO) para
estabelecer as fases de consenso do documento, assim, WD - working draft, denota o nvel mais
tnue de consenso, enquanto que o DlS - drafting standard, denota o nvel mais amplo de
consenso.
Alguns tericos ou acadmicos foram convidados para discutir as dvidas conceituais; assim, as
seguintes pessoas contriburam para o nosso Comit:
Gesto do Conhecimento:
Demonstrou a aplicao e evoluo do conceito.
Convidado:
Daniel Domeneghetti, scio-diretor da E-Consulting.
Frum de lnovao
Apresentou os estudos e concluses do Frum de estudos sobre lnovao da FGV-EAESP.
Convidado:
Moyss Simantob, coordenador do Frum de lnovaes.
lnovao e Sustentabilidade
Apresentou a relao entre inovao e sustentabilidade e suas correlaes com a gesto do
conhecimento.
Convidado Dr. Jos Carlos Barbieri, professor titular da FGV-EAESP.
Balanced Scorecard
Apresentou como a metodologia do Balanced Scorecard pode ser utilizada como alavanca para a
lnovao e Gesto do Conhecimento.
Convidado
Fanny Schartz, diretora Symnetics.
Gesto de Pessoas
Apresentou a correlao entre clima organizacional, inovao e conhecimento.
Convidado
Ulrico Barini Filho,diretor de Recursos Humanos do Banco Santander
Banespa e doutorando FEA-USP.
Processo de lnovao
Apresentou o resultado da tese de doutorado com estudos de caso com trs organizaes: ca
Promon, a Odebrecht e a Embraer.
Convidado
Dr Silvana Aguiar, FGV-EAESP.
CONCElTUAO 5
METODOLOGlA ADOTADA
5.l Gesto do Conhecimento
Durante a nossa pesquisa o comit percebeu que as empresas mais avanadas na gesto do seu
acervo de bens intangveis possuam prticas relacionadas com a gesto do conhecimento e
entende-se que esta gesto no est relacionada com uma soluo de Tl (software), mas em uma
filosofia relacionada com os benefcios de aplicar os fundamentos gerenciais (monitoramento,
ontrole, planejamento) em benefcio da gesto dos seus intangveis.
Na busca por definies que representem com propriedade o conceito observou:
"Gesto de conhecimento gesto de mudanas e, se voc no compreende a perspectiva das
pessoas, toda estratgia e tecnologia do mundo significam muito pouco", afirma Carol Kinsey
Goman, presidente da Kinsey Consulting Services (Melhor, outubro/2004).
"A soma de tudo que as pessoas na empresa sabem que leva vantagem competitiva". Capital
lntelectual - Thomas Stewart (l99l).
"Material intelectual que foi formalizado, obtido e disponibilizado para produzir valor agregado".
Conhecimento empresarial - Thomas Davenport e Laurence Prusak (l994).
"Conhecimento que pode ser convertido em valor". Capital intelectual
- Edvinson e Malone (l996).
"Gesto do Conhecimento um processo sistemtico, articulado e intencional, apoiado na
gerao, codificao, disseminao e apropriao de conhecimentos, com o propsito de atingir a
excelncia organizacional". Prof. Jean Jacques Salim - FGV-SP Verificarmos enfoques diferentes
na gesto do conhecimento, por exemplo, na Promon observa-se a gesto do conhecimento se
faz na realizao de seus empreendimentos, por meio de comunidades de prtica, participao de
eventos externos, capacitao tcnica dos profissionais, realizao de eventos de controle de
empreendimentos, por meio do relacionamento mantido com clientes, parceiros e fornecedores,
entre outros. Na Natura, a gesto do conhecimento uma aliada na formatao de uma gesto
inovadora de buscar seus clientes por meio de uma fora de trabalho empreendedora e
autnoma. A diferena no enfoque demonstra que a gesto do conhecimento, quando aplicada
noestado da arte, est nitidamente ligada ao objetivo estratgico da companhia.
Figurall Foco Estratgico da Gesto do Conhecimento em Empresas Pesquisadas
Empresa
Foco estratgico na gesto do conhecimento
Petrobras
Pesquisa e desenvolvimento para produtos inovadores, como por exemplo, a produo em guas
profundas.
Promon
Compartilhamento do seu acervo de conhecimentos sobre projetos.
Copesul
Modelo gerencial focado em times autogerenciveis.
Suzano
Times de alta performance para a excelncia operacional.
Sesi - BA
Busca de conhecimentos para alinhamento com a viso do Sesi nacional.
Weg
Pesquisa e Desenvolvimento.
Copel
Foco no conhecimento ps-privatizao.
Redecard
Foco na manuteno e desenvolvimento das competncias Gerenciais e Operacionais.
Serprores
Desenvolvimento de competncias essenciais.pres
Ainda que com focos estratgicos diferentes, o comit observou que todos os sistemas da gesto
do conhecimento implantados apresentavam em comum algumas caractersticas:
a) Busca entender quais so os conhecimentos estratgicos para a organizao;
b) ldentificar as fontes apropriadas (internas/externas) de conhecimentos;
c) Promover a capacitao permanente;
d) lmplementar metodologias para a criao e disseminao do conhecimento;
e) Gerir o capital de conhecimento criado pelas pessoas;
f) Monitorar a produo de conhecimento estratgico da organizao e a utilizao do mesmo pela
concorrncia;
g) Adequar as solues de Tl s propostas da Gesto do Conhecimento.
Para o Comit, com base nos conceitos pesquisados e nas prticas analisadas, Gesto do
Conhecimento :
Um processo sistemtico, intencional e alinhado estratgia que visa gerar, preservar e
compartilhar o conhecimento organizacional, para o aumento dos ativos tangveis e intangveis.
5.2 Capital lntelectual
O conceito de capital intelectual como um conjunto de ativos intangveis representados pelo
acervo de conhecimentos e geradores do diferencial competitivo, que agregam valor
organizao, no foi observado como totalmente difundido na nossa pesquisa. Na verdade,
observamos que o capital intelectual pode ser entendido muitas vezes como
uma parte dos ativos intangveis, particularmente aqueles relacionados com a gesto de patentes,
a gesto da P&D e a inteligncia competitiva, como apresentado pelo modelo da Suzano Papel e
Celulose.
Figura l2 Modelo de Classificao de lntangveis da Suzano Papel e Celulose
Balano de lntangveis - Desdobramento
Capital lnstitucional
Marcas e Patentes
lmagem e Atratividade
Diferenciao
Posio Global
Responsabilidade Social
Gesto para a Excelncia
lnsero na sociedade
Figuras llustres e Smbolos de Competnciaes
Capital Organizacional
Prontido Estratgica
Capacidade de Estruturao Sistmica
Flexibilidade estrutural
Propenso s mudanas
Gesto de Talentos
Governana
Segurana e Risco
Poder de atratividade
Gesto da Sucessos
Capital Relacionamento
Acesso aos mercados
Rede de Relacionamento
Barganha e arbitragem
Poder de convocatria
Rede de valor
Acesso s fontes de financiamento
Capital lntelectual
lnovao e Vanguarda
Fomento lnovao
Teses e Dissertaes
Gesto de Patentes
lnteligncia Jurdica
Gesto de P&D
lnteligncia Competitiva
Modelos semelhantes observamos na Petrobras e no CRlE (Centro de Referncia em lnteligncia
Empresarial, da COPPE/UFRJ) que registra que intangveis so ativos que, divididos em quatro
categorias bsicas - ambiental, estrutural, intelectual e relacional - proporcionam, por meio de
diversos modos, a valorizao e a diferenciao de uma organizao. Note-se que em ambos os
exemplos o conceito de capital intelectual est includo como uma subclassificao de intangveis.
Assim, a idia de que o capital intelectual como uma soma do capital humano, com o capital
estrutural e do cliente apresentado pelo Thomas Stewart (200l, 2002) no pode ser considerada
um conceito absoluto.
O Comit considera que as organizaes devem ter flexibilidade para classificar os seus ativos
intangveis. Por isso, observamos que o conceito predominante deve ser o de ativos intangveis,
sendo que os seus capitais devem ser decorrentes da estratgia do negcio.
A primeira dificuldade que aparece para o desenvolvimento deste conceito reside na prpria
definio do que significa ativo intangvel.
Um recente estudo da COPPE/UFRJ liderado por Eduardo Rath Fingerl (2005) aponta, por
exemplo, que esses ativos significam conhecimento articulado com propriedade "ownership" legal.
Fingerl os define como propriedades (patentes, marcas, softwares) protegidas por lei, ou mtodos
(processos de trabalho, conhecimento dos funcionrios,pesquisa e desenvolvimento, rede de
relacionamentos, etc). Outras definies so as seguintes:
Mescla de competncias individuais (conhecimento e capacitaes), competncias
organizacionais (base de dados, tecnologias, rotinas e cultura) e relacionais (rede de
relacionamentos, reputao, lealdade/fidelidade), no reconhecidas como ativos sob a tica
contbil, mas percebidas como tais por clientes, fornecedores, acionistas e investidores e a
sociedade em geral;
Ativos e mtodos responsveis pela diferena entre o "valor de mercado" e o "valor contbil"
(conhecimentos, relacionamentos, imagem, processos, capacidade de inovao);
Ativos que, sem uma "substncia fsica", devem ser identificveis e controlveis, preenchendo
dois requisitos:
- os futuros benefcios econmicos atribuveis a esses ativos devem fluir para a organizao;
- a mensurao do custo desse ativo deve ser possvel e confivel.
lnvestimentos em intangveis cobrem todas as despesas de longo prazo destinadas a
incrementar a futura performance das empresas, que no seja a aquisio de ativos fixos;
Recursos relacionados informao e ao conhecimento que no so em geral mensurados, mas
que contribuem para o sucesso de uma organizao;
Todos os processos e ativos que no so normalmente includos nos balanos patrimoniais,
assim como alguns outros (marcas e patentes) poucos, os quais so considerados por prticas
contbeis modernas.
A definio de consenso pelo nosso Comit registra que:
lntangveis so ativos que, divididos em categorias bsicas de acordo com a organizao e em
linha com a estratgia que proporcionam, por meio de diversos modos, a valorizao e a
diferenciao de uma organizao.
5.3 lnovao
Organizaes inovadoras tendem a ser mais competitivas e rentveis que outras que no
investem na gerao do conhecimento.
Para Drucker,
"A inovao no inveno, nem descoberta. Ela pode requerer qualquer das duas - e com
freqncia o faz. Mas o seu foco no o conhecimento, mas o desempenho - e numa empresa
isso significa desempenho econmico. A inovao aplicvel descoberta do potencial do
negcio e criao do futuro. Mas sua primeira aplicao como estratgia, para tornar o dia de
hoje plenamente eficaz e para levar a empresa existente para mais perto do ideal."
"lnovao significa a criao de novos valores e novas satisfaes para ocliente."
Schumpeter coloca que:
"No essencial - embora possa acontecer - que as inovaes sejam realizadas pelas mesmas
pessoas que controlam o processo produtivo ou comercial a ser deslocado pelo novo. Pelo
contrrio, as inovaes via de regra esto corporificadas em empresas novas, que geralmente no
surgem das antigas, mas que comeam a produzir a seu lado e passam a competir com elas; em
outras palavras, no o dono de diligncias que constri estradas de ferro."
"Se bem-sucedidas, essas inovaes proporcionam oportunidades para colheita de lucros
extraordinrios por um perodo temporrio. Seguem-se os imitadores, e uma avalanche de bens
de consumo despejada no mercado, o que deprime os preos, as margens de lucro e os
investimentos em inovao. lsso, por sua vez, fora a reorganizao da produo, o aumento da
eficincia, a reduo de custos a eliminao das ineficientes empresas no-inovadoras e a
substituio dos antigos produtos e processos."
Figura l3 Autores lmportantes e suas Percepoes sobre lnovao
Autor
Definio
Martin Bell e Kleith Pavit
A inovao pode ser vista como um processo de aprendizagem (Universidade de Sussex)
organizacional.
C.K. Prahalad
lnovao adotar novas tecnologias que permitem aumentar a competitividade da companhia.
(Universidade de Michigan)
Ernest Gundling
lnovao uma nova idia implementada com sucesso, que produz resultados econmicos.
Fritjof Capra
As organizaes inovadoras so aquelas que se aproximam do limite do caos. (Universidade de
Berkely)
Giovanni Dosi
lnovao a busca, descoberta, experimentao, desenvolvi mento, imitao e adoo de novos
produtos, novos processo e novas tcnicas organizacionais. (Universidade de Pisa)
Gary Hamel (Strategos)
lnovao um processo estratgico de reinveno contnua do prprio negcio e de criao de
novos conceitos de negcios.
Joseph Shumpeter (economista)
A inovao caracteriza-se pela abertura de um novo mercado.
Guilherme Ary Plonski
lnovao pode ter vrios significados e sua compreenso depende do contexto em que ela for
aplicada. Pode ser ao mesmo tempo resultado e processo ou ser associada tecnologia ou
marketing.
(lnstituto de Pesquisas Tecnolgicas)
Peter Drucker
lnovao o ato de atribuir novas capacidades aos recursos, pessoas e processos existentes na
empresa para gerar riqueza. (Universidade de Claremont)
Price Pritchett
lnovao como ns nos mantemos frente do nosso ambiente. As inovaes fora da nossa
organizao vo acontecer "quando elas quiserem" - estejamos prontos ou no.
(Pritchett Rummler-Brache)
Ronald Jonash e Tom Sommerlatte (consultores)
lnovao um processo de alavancar a criatividade para criar valor de novas maneiras, por meio
de novos produtos, novos servios e novos negcios.
lnovao o resultado de um esforo de time.
Fonte: Guia Valor Econmico de lnovao nas Empresas (Simantob e Lippi, p. l4)
5.3.l Tipologia das lnovaes
Quanto ao objeto as inovaes podem ser classificadas como:
Figura l4
lnovao de produtos servios
Desenvolvimento e comercializao de produtos ou servios novos, fundamentados em novas
tecnologias e vinculados a atendimento das necessidades dos clientes.
lnovao de processos
Desenvolvimento de novos meios de fabricao de produtos ou de novas formas de
relacionamento para a prestao de servios.
lnovao de negcios
Desenvolvimento de novos negcios que forneam uma vantagem competitiva sustentvel.
lnovao de gesto
Desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderana.
Fonte: Guia Valor Econmico de lnovao nas Empresas (Simantob e Lippi)
Exemplos:
Figura l5 llustraes da Tipologia das lnovaes
Produto
Processo
Linha Ekos
Prospeco em guas profundas
NATURA
PETROBRAS
Gesto
Modelo de Negcio
Conceito de Comunidade de Profissionais
Conceito de soluo total para o cliente
PROMON
REDECARD
Nos exemplos citados, vejamos o caso da Promon. O modelo empresarial da Promon baseia-se
no conceito de comunidade de profissionais. O modelo societrio assegura a independncia da
empresa, pois a totalidade das aes detida pelos prprios funcionrios.
Empresa cujo pilar principal o conhecimento, a Promon tem em sua equipe de colaboradores
competente e criativa a base de sua capacidade de atendimento pleno das necessidades de seus
clientes. Aofinal de 2004, a organizao contava com mais de 620 profissionais, sendo 86% com
nvel superior e tendo cerca de 400 deles como acionistas.
Manter uma comunidade de profissionais altamente qualificada, permanentemente motivada para
a criao de solues inovadoras para seus clientes, um desafio que a organizao se dispe a
enfrentar com entusiasmo, por reconhecer na existncia dessa comunidade sua prpria essncia
e uma contribuio expressiva sociedade em que atua.
Na Redecard, as duas inovaes no modelo de negcio mais recentes que foram desenvolvidas e
implementadas no desenvolvimento do produto RAV (Recebimento Antecipado da Venda), pelo
qual os valores que o estabelecimento vendeu via carto de crdito, recebidos em mdia 28
depois, podem ser recebidos a qualquer momento e na consulta de cheque via POS (equipamento
eletrnico que realiza transaes de carto de crdito e dbito).
A linha Ekos da Natura surgiu de pesquisas em comunidades e florestas nativas no interior do
Brasil. Este conhecimento popular transformado em produtos oriundos da biodiversidade brasileira
fruto de um investimento de 4% da receita lquida da empresa em pesquisas.
A produo da Petrobras em guas profundas e ultraprofundas tem aumentado sistematicamente.
Em 2003, a produo diria domstica de leo mais alta da Petrobras foi de l.640.509 bpd, da
qual 64% em guas profundas e ultraprofundas.
Essas cifras colocam a Petrobras como maior produtora em guas profundas do mundo, com
cerca de 65% da rea de seus blocos exploratrios offshore a profundidades de lmina d'gua de
mais de 400 m.
A empresa alcanou, em 2006, a auto-suficincia, uma produo de l,9 milho de bpd, com cerca
de 70% provenientes de guas profundas e ultraprofundas. Alm disso, provvel que a maioria
das novas descobertas esteja localizada em guas ultraprofundas.
E pensar que, at os anos 90, as atividades de explorao e produo na Bacia do Esprito Santo
estavam concentradas na poro terrestre e em guas rasas, onde foi perfurado o primeiro poo
martimo do Brasil, em l968.
Quanto intensidade as inovaes podem ser classificadas como:
Figura l6 Modelo da classificao de inovaes quanto intensidade
Figura l7 Exemplos da classificao de inovaes quanto intensidade
Radical
lncremental
WEG
Wet Surface
Tinta para superfcies molhadas
SlEMENS
Sirius 3R
Componente
Fonte: Frum de lnovao - FGV
58
SUZANO
Papel Reciclato
Edies Temticas FNQ
GOL
Linhas Areas
lnteligentes
Sistmico
Focando aspectos de segurana operacional e das pessoas, a Siemens desenvolveu a linha de
componentes para comando, proteo e controles, para a rea industrial, denominada SlRlUS. As
principais vantagens para os clientes so: aumento da confiabilidade, durabilidade, reduo do
tempo de montagem e manuteno, modularidade e eliminao de riscos de contrachoques
acidentais. Os componentes utilizados so ecologicamente corretos - livres de cdmio, algenos e
amianto, estando em total sintonia com a sua poltica de proteo ao meio ambiente.
J o mais completo revestimento para superfcies molhadas fabricadas no Brasil resultado de
pesquisa e investimento em tecnologia da WEG Qumica. O Wet Surface foi desenvolvido para
aplicao em superfcies secas ou midas, preparadas por meio de jateamento abrasivo ou
hidrojateamento. uma tinta de fundo de excelente resistncia corroso, para a pintura de
estruturas em geral, mquinas e equipamentos, tanques, pontes, tubulaes e plataformas
martimas.
Na necessidade de uso de cores, possui tambm tinta de acabamento. Tem resistncia a
temperaturas de at l20 graus centgrados.
Pode ser aplicada sobre superfcies condensadas, sem nenhum tipo de restrio. Oferece boa
resistncia qumica e a impactos, aderncia e alta proteo anticorrosiva. Por possuir l00%
slidos, ecologicamente correta Analisando a cadeia de suprimentos do Reciclato, percebemos
os benefcios sociais agregados, uma vez que a parcela de aparas ps-consumo (25%)
proveniente de papel utilizado pelos centros urbanos e, reutilizado em funo de aes de coleta
seletiva por catadores de papel organizados em cooperativa. Vale ressaltar que esses papis
coletados representam 24% do total do lixo urbano da cidade de So Paulo.
O processo de coleta abrangente e envolve uma srie de etapas. Desde a seleo do lixo at a
fabricao do Reciclato, este material passa pelos cuidados dos catadores autnomos de lixo,
empresas aparistas e, por fim, o fabricante de papel.
Como parte da matria prima do Reciclato provm do lixo, e as grandes cidades tm justamente
no lixo um grave problema ambiental, a Suzano estabeleceu uma parceria com a Coopamare,
uma cooperativa de catadores de lixo na cidade de So Paulo. A cidade de So Paulo produz
diariamente cerca de l5 mil toneladas de lixo, e grande parte do que enviado aos aterros
sanitrios material reciclvel, que poderia estar retornando para as indstrias como matria-
prima e ainda, gerando economia dos recursos naturais, como gua, petrleo, energia eltrica,
minerais, celulose etc. A coleta seletiva o primeiro passo para a reciclagem e para a melhoria do
problema do lixo urbano. Alguns dos principais ganhos da comunidade com a coleta seletiva e a
reciclagem so:
economia de energia e recursos naturais, mais sade e qualidade de vida.
Esta parceria iniciou-se em 200l, e permanece at hoje. Atravs de um contrato exclusivo de
fornecimento de aparas ps-consumo, a Suzano pratica um preo de compra superior ao do
mercado, contribuindo para o fomento da atividade e ampliando as perspectivas de reinsero
social do morador de rua.
Os benefcios socioambientais do Reciclato so ainda mais extensos: parte de sua renda
destinada para o instituto Ecofuturo, organizao no- governamental criada pela Suzano, em
dezembro de l999, com o objetivo de promover o desenvolvimento sustentvel no Pas, ou seja,
apoiar comunidades carentes e desenvolver um modelo de crescimento econmico que viabiliza a
incluso social e a preservao ambiental.
lmportante correlao deve ser lembrada na classificao das lnovaes. Em um mundo que
busca ser mais justo e equilibrado o conceito de desenvolvimento sustentvel deve estar ligado ao
de lnovao em qualquer segmento.
As tentativas de atuar sobre problemas ambientais em escala internacional datam do inicio do
sculo 20, mas foi na Conferncia das Naes Unidas para o Meio Ambiente Humano, realizada
em Estocolmo em l972, que a questo ambiental tornou-se uma preocupao verdadeiramente
global e integrada.
O fato mais significativo dessa conferncia foi a busca de uma nova relao entre meio ambiente
e desenvolvimento, cujos desdobramentos futuros geraram os conceitos concernentes ao
desenvolvimento sustentvel. A Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento
(CMMAD), criada pela ONU em l983, publicaram em l987, o relatrio Nosso Futuro Comum, um
importante documento sobre a busca do equilbrio entre desenvolvimento e proteo do meio
ambiente, no qual desenvolvimento sustentvel definido como aquele que atende s
necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das geraes futuras atenderem s
prprias necessidades.
Como o conceito de inovao est associado ao conceito de desenvolvimento e crescimento, na
medida em que para se desenvolver preciso inovar, o Comit entende que no faz sentido
inovar sem estar em linha com o conceito de desenvolvimento sustentvel, ou seja, a inovao
deve gerar impactos e resultados ambientais, sociais e, claro,econmicos.
Assim, para o Comit:
lnovao o resultado sustentvel decorrente da implementao de novas idias.
5.3.2 Gesto da lnovao
O conceito de gesto da inovao decorrente do entendimento do que uma organizao
inovadora. Para tanto, recorremos ao material apresentado por Barbieri (2003) e discutido no
nosso Comit:
Organizao inovadora no aquela em que ocorrem inovaes de forma assistemtica. Assim, a
inovao sistemtica consiste na buscadeliberada e organizada de mudanas, e na anlise
sistemtica das oportunidades que tais mudanas podem oferecer para a inovao econmica e
socioambiental. Para efeito deste estudo, consideraremos como organizao inovadora quela
que pratica a inovao sistemtica.
Em outras palavras, a organizao inovadora permeada por um processo contnuo e
permanente de produo de inovaes, inovaes essas de qualquer natureza - de produto,
processo, gesto ou de negcios.
Entendemos que o requisito de um processo sistemtico de fomento e prtica de inovaes uma
atividade percebida nas empresas referenciais e que participam do nosso comit. Bons exemplos
podem ser percebidos no processo de fomento inovao da WEG e no Centro de Pesquisa da
Petrobras, ambos estudos de caso neste relatrio.
Para o Comit de Capital lntelectual e lnovao:
Gesto da lnovao o processo de gerenciamento contnuo e permanente de produo de
inovaes de qualquer natureza - de produto, processo, gesto ou de negcios.
5.4 Mensurao de lntangveis
A mensurao dos ativos intangveis um campo novo e complexo na cincia da administrao.
O Comit pesquisou diversas metodologias de mensurao que podem ser classificadas conforme
a figura l8.
Figura l8 Mtodos de avaliao de intangveis
Nome
Autor
Descrio
Technology Broker
Brooker (l996)
O valor do capital intelectual obtido com base no diagnstico e anlise das respostas de um
questionrio com 20 perguntas, cobrindo 4 componentes principais do capital intelectual.
(Cl) Citation-Weighted Bontis (l996)
Um "fator de tecnologia" calculado com base nas Patents patentes desenvolvidas por uma
empresa. O Capital lntelectual e a sua performance so medidos com base nos impactos e
esforos de desenvolvimento e pesquisa em uma serie de ndices, tais como o nmero de
patentes e o custo das patentes em relao s vendas brutas, que possam descrever as patentes
da empresa.
(Cl)
Market-to-book Stewart (l997)
O capital intelectual considerado como a diferena entre o valor de mercado e o valor de livros
(contbil) de uma empresa.
Value (Cl)
Luthy (l998)
lnclusive Valuation McPherson(l998) Usa hierarquia de pesos e indicadores que so combinados
e focados em valores relativos e no absolutos. Valor Agregado Combinado = Valor Monetrio
Adicionado combinado com Valor de lntangvel Adicionado.
Methodology (lVM)
(Cl)
lntellectual Asset
Sullivan (2000)
Valuation (Cl)
Tobin's q (CM)
Metodologia para obter o valor da Propriedade lntelectual.
Stewart (l997)
O "q" a relao do valor de mercado de uma empresa (preo da ao X o nmero de aes)
para a substituio dos custos dos seus ativos. Mudanas em "q" fornecem uma representao
para medir a performance efetiva ou no do Capital lntelectual de uma empresa.
Bontis (l999)
Economic Value
Stewart (l997)
Calculado pelo ajuste do lucro revelado de uma empresa com os cursos relacionados aos
intangveis. As mudanas no EVA fornecem uma indicao sobre se o Capital lntelectual ou no
produtivo. No ajuda a determinar o valor e sequer os meios de gesto e controle.
Added (EVA')
(ROA)
Human Resource Costing & accounting (HRCA)
Johansson (l996) Calcula o impacto oculto dos custos relacionados a RH, que reduzem a
lucratividade de uma empresa. O Capital lntelectual medido pelo clculo da contribuio dos
ativos humanos mantidos pela empresa, divididos pelas despesas capitalizadas com salrio.
(ROA)
Nome
Autor
Descrio
Calculated
Stewart (l997)
Calcula o retorno adicional sobre ativos tangveis e em seguida esse nmero utilizado como
base determinando a proporo de retorno atribuvel aos ativos intangveis.
lntangible Value
Luthy (l998)
(ROA)
Knowledge Capital Baruch Lev (l999) Os ganhos de capital de conhecimento so calculados
como a poro das receitas expectativas de receita atribuveis aos ativos contbeis normalizadas
cobre as (de livros).
Earnings
(ROA)
Value Added
Pulic (l997)
Mede quanto e como capital intelectual e capital empregado criam valor eficientemente baseados
no relacionamento entre trs componentes principais: (l) capital empregado, (2) capital humano,
(3) capital estrutural.
lntellectual
Coefficient
(VAlC') (ROA)
Skandia Edvinsson and
O capital intelectual medido com a anlise de at l64 medidas mtricas (9l baseadas no
intelectual e 73 nas medidas tradicionais), cobrindo 5 componentes: (l) financeiro, (2) cliente, (3)
processos, (4) renovao e desenvolvimento, (5) humano.
Navigator'(SC)
Malone (l997)
lC-lndex' (SC)
Roos, Roos,
Consolida todos os indicadores individuais que representam propriedades intelectuais e seus
componentes em
-
Dragonetti and
Edvinsson (l997) um nico deslocamento predeterminado. As mudanas nesse deslocamento
so relacionadas s mudanas no valor de mercado (bolsa) da empresa.
lntangible Asset
Sveiby (l997)
Monitor (SC)
A administrao seleciona certos indicadores baseados nos seus objetivos estratgicos,
objetivando medir 4 componentes principais: (l) crescimento, (2) renovao, (3) eficincia, (4)
estabilidade. Parte desses princpios foi primeiramente e amplamente aplicados em l986, na
Sucia e at na formatao do Skandia Navigator.
Balanced Score
Kaplan and
O desempenho de uma empresa medido pelos indi cadores que cobrem quatro perspectivas
principais de foco: (l) perspectiva financeira, (2) perspectiva do cliente, (3) perspectiva dos
processos internos, (4) perspectiva de aprendizado. Os indicadores so baseados nos objetivos
estratgicos da empresa.
Card (SC)
Norton (l992)
Fonte: SVElBY (200l) - traduo obtida no trabalho de Fingerl (2005)
possvel agrupar estas metodologias em quatro grandes quadrantes, dependendo da valorao
em numerrio e da abrangncia dos ativos:
a) Capital lntelectual (Cl) - estima o valor monetrio dos ativos intangveis pela identificao dos
seus vrios componentes que, quandoestimados, podem ser avaliados, de maneira direta ou
como um coeficiente agregado;
b) Capitalizao de Mercado (CM) - verificado pela diferena entre a capitalizao de mercado de
uma empresa e os ativos dos acionistas ("stockholders equity"), que significa o valor dos ativos
intangveis;
(c) Retorno sobre ativos (ROA) - a mdia das receitas pr-impostos em um perodo dividida pela
mdia de valor dos seus ativos tangveis. O resultado comparado com a mdia do segmento. A
diferena multiplicada pela mdia dos ativos tangveis da empresa, calculando-se assim a mdia
de receitas dos intangveis. Dividindo-se a mdia superior pelo custo mdio de capital ou uma taxa
de juros, obtm-se uma estimativa do valor dos ativos intangveis;
d) Scorecards (SC) - identificam-se os vrios componentes dos ativos intangveis, gerando
indicadores de performance, explicitados como "scorecards" ou sob a forma de grficos.
Os exemplos de mensurao dos intangveis pesquisados nas empresas do Comit so
predominantemente baseados no mtodo do scorecard e no expressam em unidades monetrias
os ativos intangveis. Uma metodologia apresentada pela Suzano Papel e Celulose tem sido
freqentemente usada em diversas revistas e jornais de negcios como uma soluo interessante
para a mensurao de intangveis.
A metodologia parte do mtodo market-to-book value e considera o valor encontrado como o valor
intangvel da empresa. A partir dessa premissa o mtodo rateia o valor intangvel em coeficientes
que expressam a diviso dos ativos intangveis da empresa, aplicando-se o modelo diviso de
intangveis da Suzano (figura l2) em capital institucional, capital de relacionamento, capital
organizacional e capital intelectual.
Figura l9 Mensurao de lntangveis com base na classificao da Suzano Papel e Celulose
Fonte: Exame - Maiores e Melhores (2005)
Os coeficientes podem ser obtidos por meio de diversas metodologias,
destacamos:
a) Com base em uma pesquisa com as partes interessadas;
b) Com base na experincia e expertise do corpo gerencial;
c) Com base em uma pesquisa com analistas financeiros.
O mtodo do Valor de Mercado aplicado sobre a diferena entre o valor da ao e um ndice
referncia (lbovespa) demonstra como ser reconhecido pelo PNQ impacta positivamente a
percepo do valor intangvel das organizaes ganhadoras, conforme demonstrado no estudo
realizado com as empresas que, alm de vencerem o PNQ, foram eleitas pelos rankings da
Exame como entre as l0 melhores em cidadania corporativa e entre as l50 melhores para se
trabalhar.
Figura 20 lmpactos dos reconhecimentos em bens intangveis na bolsa de valores Vencedora
Anlise
Melhores para
trabalhar
Boa cidadania
Aes
Belgo Juiz de Fora
Belgo
2004
2004
sim
Diviso de Cardans -
Dana Albarus
-
-
sim
Gerdau
l999 / 2000
2000
sim
Politeno
Politeno
2003
-
sim
Bahia Sul
Suzano
2004
2003 / 2004
sim
Serasa
Serasa
2000 / 2002 / 2003
l999 / 2000 / 200l / no
Caterpillar Brasil
Caterpillar
Siemens - Unidade de
Siemens
Gravata
Gerdau Aos Finos
Piratini
2002 / 2003
2004
no
l998 / 200l / 2002
2004
no
WEG - Unidade Motores Weg Mecnica
2003
2003
no
Copesul
Copesul
l998 / l999 / 2000 /
2004
sim
Citibank Unidade
Citibank
-
no
Telecomunicaes
200l
2000 / 200l / 2002
Corporate Banking /
Consumer Bank
Alcoa - Unidade Poos
no
Alcoa
200l / 2002 / 2004
de Caldas
lBM - Unidade Sumar
Xeros do Brasil
l999 / 2000 / 200l /
l998 / l999 / 2000 / no
2002 / 2003
Xerox do Brasil
200l / 2003
lBM - Tecnologia l998 / 2000 / 200l
no
e lnformao
Fonte: Exame - Maiores e Melhores (2005)
Montando-se uma carteira hipottica com as empresas que possuem aes na bolsa e
comparando-se com o lbovespa, observamos uma correlao exponencial entre a valorizao das
empresas reconhecidas pelo PNQ e uma valorizao superior em cerca de 2,7:l de 2002 at
2006.
Figura 2l Valorizao de mdia das aes das empresas ganhadoras
do PNQ com relao ao lbovespa
Fonte: Exame - Maiores e Melhores (2005)
ESTUDOS DE C ASOS
PROMON
COPEL
SERPRO
SlEMENS
SESl
SUZANO
GESTO DO CONHEClMENTO E lNOVAO
l. Gesto do Conhecimento e lnovao
Fundada em l960, a Promon uma empresa brasileira cuja atuao abrange prioritariamente
projeto, integrao e implantao de empreendimentos e negcios para setores de infra-estrutura
da economia, principalmente em oleo & gs, energia, indstrias de processo, mine-rao,
metalurgia, siderurgia, obras civis, tecnologia da informao e telecomunicaes.
O modelo empresarial da Promon baseia-se no conceito de comunidade de profissionais. O
modelo societrio assegura a independncia da empresa, pois a totalidade das aes detida
pelos prprios funcionrios.
Empresa cujo pilar principal o conhecimento, a Promon tem em sua equipe de colaboradores,
competente e criativa, a base de sua capacidade de atendimento pleno das necessidades de seus
clientes. Aofinal de 2004, a organizao contava com mais de 620 profissionais, sendo 86% com
nvel superior e tendo cerca de 400 deles como acionistas.
Manter uma comunidade de profissionais altamente qualificada, permanentemente motivada para
a criao de solues inovadoras para seus clientes, um desafio que a organizao se dispe a
enfrentar com entusiasmo, por reconhecer na existncia dessa comunidade sua prpria essncia
e uma contribuio expressiva sociedade em que atua.
A organizao Promon constituda por uma holding operacional, a Promon S.A., e pelas
empresas Promon Engenharia, Promon Tecnologia - ambas subsidirias integrais -, Trpico - uma
joint venture com a Fundao CPqD e a Cisco Systems - e a UTE Bahia - um projeto em
associao com a Ecoluz.
Compem ainda o grupo a Fundao Promon de Previdncia Social, a Fundao Cultural Promon
e o lnstituto Razo Social, entidade mantida em associao com o lnstituto Camargo Corra e
Gerdau.
Figura l Modelo organizacional
A Promon S.A. coordenadora executiva e estratgica da organizao. Seus elementos
organizacionais bsicos, alm das unidades de negcios que compem a Promon Engenharia
Ltda. e Promon Tecnologia Ltda., so:
l empresa integralmente pertencente aos profissionais
l.2 Direo Geral
Eleita pelos acionistas, a Direo Geral da Promon SA responsvel pela gesto do conjunto de
negcios, buscando seu alinhamento com a viso, misso, os valores e objetivos da organizao.
Suas atribuies principais compreendem:
Formular, comunicar e implantar a estratgia geral da organizao;
Promover o desenvolvimento da organizao e designar seus dirigentes;
Definir os investimentos e direcionar a atuao da organizao em novos negcios;
Desenvolver a presena institucional da organizao.
l.3 Comit executivo
Constitui o principal foro de coordenao dos temas estratgicos e operacionais da organizao.
Seus objetivos principais compreendem:
lntegrar os diversos negcios;
Promover o desenvolvimento e o compartilhamento do conhecimento;
Promover a coeso e a participao dos profissionais na vida da empresa, alm de acompanhar
o desempenho dos negcios, das operaes e dos investimentos;
Acompanhar o desempenho dos negcios, das operaes e dos investimentos.
Os membros do comit executivo so os prinicipais executivos da Promon.
l.4 Unidades administrativas
As unidades administrativas so responsveis pelo desempenho das diferentes funes de apoio
realizao dos negcios da empresa.
As unidades administrativas so:
Auditoria lnterna
Comunicao
Finanas
Jurdico
Recursos Humanos
Sistemas e Administrao
l.5 Centros de Competncia
Centros de competncia so entidades organizacionais virtuais, cujos integrantes so os
profissionais da Organizao que tm perfil de atuao tcnico ou gerencial naquela competncia.
O objetivo de cada Centro de Competncia o desenvolvimento da respectiva competncia, em
todos os seus aspectos, na busca do "saber e fazer". Engloba o desenvolvimento de profissionais,
processos, procedimentos, ferramentas, parcerias etc.
Dentro da grande variedade de competncias que detm, a Promon define como fundamentais
para seus objetivos de negcios, emsua busca contnua e intensa da excelncia, os seguintes
centros de competncia:
Engenharia
Gerenciamento de projetos
Gesto de gornecimentos
Construo e montagem
O titular de cada centro de competncia responde pela sua estruturao e pelas disciplinas
associadas quela competncia. Para cada disciplina, designado um coordenador de disciplina.
Os titulares dos centros de competncia e os coordenadores de disciplina participam ativamente
na coordenao tcnica dos projetos, na designao, alocao e desenvolvimento de
profissionais.
2. Gesto do conhecimento e inovao
O conhecimento a matria-prima da Promon. Adquiri-lo, detlo, desenvolv-lo, registr-lo,
localiz-lo, compartilh-lo e, muitas vezes, descart-lo, fundamental para a conquista de clientes
e execuo dos
servios, bem como condio indispensvel para que se identifiquem oportunidades, se
reconheam mudanas estratgicas, se antecipem descontinuidades tecnolgicas, se atraiam
parceiros; para que se perceba, se intua, se inove, se invente.
com base nessa premissa que a Promon tem implementado, ao longo dos anos, formas
sistemticas de propiciar a gesto do conhecimento e inovao. O modelo a seguir, representa
uma viso sistmica, porm resumida, de algumas iniciativas para promover a aquisio,
formalizao, disseminao e aplicao do conhecimento da Promon.
Figura 2 Modelo Sistmico
2.l Aquisio do conhecimento
A atuao da Promon se faz por meio de um modelo de organizao em rede, no qual um
conjunto de parceiros e fornecedores participam no desenvolvimento de cada negcio, visando
atender s necessidades do cliente, que tambm participante desta rede durante cada
empreendimento.
Assim, a aquisio do conhecimento na Promon se faz na realizao de seus empreendimentos,
por meio de comunidades de prtica,
participao de eventos externos, capacitao tcnica dos profissionais,realizao de eventos de
controle de empreendimentos, por meio do relacionamento mantido com clientes, parceiros e
fornecedores, entre outros.
A seguir, est descrito um dos itens previstos no Modelo Sistmico, representado na figura 2.
2.l.l Comunidades de prtica
Para a comunidade, o princpio extrair envolvimento e participao de seus membros. Para a
organizao, combinar este envolvimento com seu poder e recursos para criar valor muito alm
do que a comunidade poderia alcanar. Falta aqui uma frase para introduzir estes tpicos.
Sugesto: As comunidades de prtica estruturam-se a partir dos seguintes princpios:
Desenvolvimento evolucionrio
Liderana descentralizada
Participao atravs de estruturas mltiplas
Equilbrio entre formal e informal
Valor
Construo e/ou transformao da cultura
lniciativas de mdio / longo prazo
Busca-se desenvolver iniciativas organizacionais de gesto do conhecimento que estimulem o
dinamismo inerente s comunidades, em vez de buscar iniciativas externas.
A partir desses princpios, a Promon criou comunidades de prtica ligadas ao Centro de
Competncia Gerenciamento.
As comunidades foram implantadas conforme as seguintes fases:
l. Estabelecimento/formao de grupos de coordenao por Prtica, com base em reas de
conhecimento definidas pelo PMBoK, conforme fig. 3:
Figura 3 Areas de conhecimento do PMBok
Os participantes foram convidados por sua expertise, motivao e liderana.
2. lntegrao dos membros da comunidade:
Foram feitas reunies de start up nos escritrios de So Paulo e do Rio de Janeiro;
Foi estruturado um repositrio do conhecimento;
Foram criadas pastas pblicas no MS-Outlook por disciplina e por rea de conhecimento;
Foram feitos encontros mensais de acompanhamento nos escritrios de So Paulo e do Rio de
Janeiro, alternadamente.
Figura 4 Formas de Participao
... As comunidades no transformam meramente o modo de operar dos negcios. Transformam-
no continuamente..." Estimular e comprometer os membros da comunidade no um processo
convencional atravs do qual uma frmula bem-sucedida aplicada sistematicamente. um
crescimento orgnico que ocorre conforme pessoas aderem idia, vem seu potencial e
desenvolvem novas aspiraes.
Requer integrao. Assim, essencial observar os papis e limites que a comunidade
desempenha no sistema do conhecimento.
2.2 Formalizao do conhecimento
A formalizao do conhecimento feita por meio da Enciclopdia Promon, Sistema Normativo,
bibliotecas de prticas (lessons learned, best practices etc.) documentao dos empreendimentos,
entre outros. So armazenados em repositrios especficos que possibilitam sua recuperao e
reutilizao.
A seguir, esto descritos alguns itens previstos no Modelo Sistmico, representado na figura 2.
2.2.l Enciclopdia Promon
Em l993, a Promon implantou em sua rede, a Enciclopdia Promon. Desenvolvida em um
ambiente de navegao hipertextual, a enciclopdia nasceu com a misso de comunicar o
conhecimento da organizao e, ao mesmo tempo, agrup-lo em um nico lugar.
lnicialmente o Sistema Normativo Administrativo (conjunto de polticas, resolues normativas e
instrues) foi convertido para o formatado hipertexto. Aps essa converso, incorporou-se os
processos formais e informais das diversas reas, ao contedo da Enciclopdia, tendo em vista
seus objetivos:
Ser a referncia do conhecimento Promon;
Ser um instrumento de coeso organizacional;
Propiciar que o conhecimento da organizao seja acumulado ao longo de sua existncia.
A metfora de uma enciclopdia foi empregada para organizar e facilitar o acesso ao
conhecimento da organizao. A Enciclopdia Promon subdividida em volumes e estes em
tpicos e verbetes.
A enciclopdia possui um modelo editorial formal, cujos principais papis e responsabilidades na
elaborao dos seus volumes so:
Autores: os autores so responsveis pela categorizao dos assuntos tratados no volume e
pela aprovao final do texto produzido pelos colaboradores. Cada volume pode ser coordenado
por um ou mais autores.
Colaboradores: os colaboradores de cada volume, convocados e coordenados pelos respectivos
autores, so os profissionais que efetivamente
elaboram o contedo do volume, produzindo os textos.
Coordenador de implantao: um profissional da Unidade de Sistemas que, interagindo com os
autores e colaboradores, responsvel por garantir a integridade e o estilo da Enciclopdia
Promon. responsvel, ainda, pela publicao do material produzido nos padres, estilos e nas
normas de funcionamento da enciclopdia.
Atualmente, a Enciclopdia possui polticas, diretrizes, instrues e informaes aplicveis a toda
organizao, que visam estabelecer e uniformizar processos e orientar o funcionamento da
organizao segundo seus princpios e filosofia. Reflete sua cultura, seus valores e seu estilo de
administrao.
A Enciclopdia Promon est implementada em ambiente web e o seu acesso feito por meio do
Portal Promon.
Nas pginas dos volumes que compem a Enciclopdia esto disponveis funes que permitem:
Acesso ao volume denominado Enciclopdia Promon que apresenta informaes relacionadas
ao objetivo, composio, utilizao e autoria da enciclopdia, bem como o controle de
revises de todos os seus volumes;
Acesso ao sistema de busca da enciclopdia;
Acesso ao controle de revises, apresentando a data de implantao dos tpicos do volumes e
as revises de todos os seus verbetes;
Acesso ao canal direto com o autor ou colaborador do volume.
Cores e estilos so utilizados para identificar, nas pginas, as revises feitas no texto ou na
hierarquia do volume. Em paralelo, feita a divulgao, no Portal Promon, da reviso
implementada no volume.
Os quatro processos de converso do conhecimento de Nonaka e Takeuchi so utilizados na
elaborao e reviso dos volumes da Enciclopdia, conforme grfico abaixo:
Figura 5 Espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi aplicada na Enciclopdia
2.2.2 Lessons learned
As lessons learned so utilizadas na Promon para melhorar continuamente os processos de
conduo das operaes, bem como estruturar mecanismos de gesto do conhecimento por meio
da identificao, do tratamento e registro dos conhecimentos relevantes (capital intelectual), de
forma estruturada e passvel de posterior recuperao para uso e/ou disseminao.
As operaes identificam e documentam as lessons learned ao longo de sua execuo, por meio
dos eventos de controle Follow-up Meetings. Alm da identificao e documentao, as lessons
learned soregistradas em documentos padronizados, cadastradas em um cronolgico prprio e
arquivadas em repositrio especfico.
As recomendaes de melhoria, indicadas em uma lesson learned, so tratadas no mbito da
Gesto da Qualidade. So analisadas criticamente por um representante da Qualidade para
abertura de um plano de
ao, identificao dos envolvidos e acompanhamento das implementaes necessrias, quando
aplicvel.
A ilustrao abaixo apresenta o fluxo de registro e disponibilizao de lessons learned:
Figura 6
S
N
2.3 Disseminao do conhecimento
A disseminao das informaes e do conhecimento feita por meio do Portal Promon, por meio
de eventos internos como o Mastigando ldias, Encontros da Tecnologia e da Engenharia,
Reunies de comunidade, entre outras.
2.3.l Portal Promon
O Portal Promon passou a integrar, em 2003, a rede Promon com a misso de se tornar o
principal canal de comunicao da organizao com seus profissionais. Sua viso estratgica
considera o pleno aproveitamento do potencial de comunicao oferecido, fazendo dele uma
ferramenta de transformao da companhia. Alm disso, o Portal Promon est alinhado com a
estratgia corporativa de aumento de competitividade, pois implementa ferramentas de Gesto do
Conhecimento por meio de elementos bsicos, facilitando o compartilhamento e a localizao de
documentos (baseado em uma taxonomia corporativa e ferramenta de busca) e a localizao de
profissionais com identificao de sua disponibilidade para compartilhamento de idias imediatas.
A arquitetura do Portal Promon alinhada estratgia corporativa voltada ao fortalecimento da
cultura Promon e ao fortalecimento de uma cultura vencedora e positiva, de forma a fazer frente
ao ambiente competitivo atual. Por meio do Portal Promon, diariamente so publicadas notcias
relacionadas aos negcios, resultados das empresas do grupo, artigos e outras informaes
relevantes para a estratgia de comunicao e motivao da comunidade.
Basta o profissional entrar nele e seguir os caminhos estruturados, com navegao facilitada, para
encontrar um mundo de informaes, servios e ferramentas de trabalho. O portal tem trs reas
principais: Comunidade, Dia-a-Dia e Busca.
Comunidade a primeira pgina do portal, com um esprito de capa de jornal, destacando as
notcias de maior relevncia para a comunidade Promon.
Dia-a-Dia a pgina onde esto as ferramentas de trabalho como:
- Arvore de Documentao: local onde ficam disponveis, para acesso, osprocedimentos do
Sistema Normativo ( procedimentos que orientam a execuo de atividades ou padronizam a
elaborao e apresentao de produtos), biblioteca de prticas, documentos de comercializao,
entre outros.
- Arvore de Servios: local onde ficam disponveis, para acessos, os aplicativos Promon
( aplicaes desenvolvidas para suportar os processos gerenciais e administrativos.), publicaes
externas, Enciclopdia Promon, entre outros.
- Area de Comunicao: local onde so publicados as circulares, comunicados, artigos,
entrevistas, Promon lnforma, eventos, quadro de avisos e alteraes relevantes que acontecem
na Rede Promon.
- Ferramentas de produtivo individual: correio eletrnico, apontamento de horas e MSN
Messenger.
Busca a terceira pgina do Portal. Por meio dela, possvel encontrardocumentos e
informaes armazenados nos repositrios que constituem a base de conhecimento da Promon.
2.3.2 Mastigando idias
Evento que tem como objetivo reunir o pblico interno para compartilhar experincias, disseminar
informaes e conhecimento sobre algum assunto de interesse da organizao. So encontros
mensais que acontecem no horrio de almoo.
Aps definidos os assuntos relevantes, so identificadas as "autoridades" no assunto dentro das
reas da organizao. Esses profissionais preparam uma apresentao de aproximadamente 30 a
40 min, e convidam outros profissionais para discutir o assunto. So encontros de
aproximadamente uma hora. Aps a apresentao, o tempo livre para debate entre os
participantes.
Os temas podem ser de interesse restrito determinada rea (por exemplo, uma tecnologia
especfica de Telecom, ou repasse do contedo de um curso que algum tenha assistido) ou
temas transversais a diversos departamentos da empresa (por exemplo, a prtica de
gerenciamento de projetos). Dessa forma, constitui um mecanismo eficiente para promover o
intercmbio de conhecimento entre os funcionrios da Organizao.
2.3.3 Encontros da Tecnologia e da Engenharia
O sucesso de iniciativas do tipo Mastigando ldias inspirou a Promon Tecnologia e a Promon
Engenharia a programar os Encontros da Tecnologia e da Engenharia. Os encontros so abertos
e o objetivo
incentivar a divulgao do conhecimento e a discusso de idias no mbito especfico de cada
empresa.
Cada encontro dedicado a um tema especfico, de forma a garantir que os principais assuntos e
prticas da empresa e tendncias de mercado sejam partilhadas entre os profissionais. Os temas
so: mercado, gerenciamento, tecnologia, assuntos corporativos, projetos em andamento e
lessons learned.
2.4 Aplicao do conhecimento
O conhecimento adquirido pela Promon continuamente aplicado em seus empreendimentos e
processos. Ela reconhece na excelncia da execuo de seus trabalhos seu maior diferencial
competitivo e segue investindo em programas de capacitao de seus profissionais, bem como no
aperfeioamento de seus processos operacionais e em ferramentas tecnolgicas.
2.5 lnovao
A Promon est se preparando para lanar seu mais novo projeto voltado gesto do
conhecimento. Trata-se do Programa de lncentivo lnovao (PlN).
Esse programa tem como objetivo promover um ambiente favorvel a inovaes e criatividade,
incentivando e reconhecendo profissionais que tenham desenvolvido atividades
inovadoras/criativas ou sugerido novas idias que trouxeram ou que tm potencial de trazer
resultados positivos para a organizao.
um sistema baseado na mecnica "deteco espontnea", pela qual cada profissional da
Promon indica espontaneamente uma inovao de sua autoria, de autoria de terceiros ou de
autoria compartilhada, estimulando assim a participao de todos os profissionais de atividades
em time ou de equipes de trabalho.
A meta do PlN atingir os profissionais que esto no dia-a-dia dos projetos, das atividades
comerciais e administrativas e de gesto daempresa, abrangendo assim toda a fora de trabalho e
no exclusivamente o nvel gerencial.
GESTO DO CONHEClMENTO, lNOVAO E P&D NA COPEL
l. A Copel
A Companhia Paranaense de Energia - Copel, criada em 26 de outubro de l954, tem no governo
estadual o seu principal acionista, com 58,6% do capital votante correspondente a 3l,l% do
capital social.
Sociedade de economia mista por aes, de capital aberto, a companhiadetm concesso do
governo federal para a prestao de servios pblicos, parte em condies de monoplio natural e
parte em regime de mercado competitivo.
Desde l993, os estudos para a reestruturao do setor eltrico brasileiro vm exigindo
transformaes nas empresas concessionrias de energia. Nesse cenrio, a Copel experimentou
significativas mudanas em sua estrutura buscando preparar-se para a privatizao.
O novo modelo foi redesenhado de modo que as funes de gerao, transmisso e distribuio
constitussem entidades separadas.
Em l999, foram criadas as unidades de negcio: Copel Gerao, Copel Transmisso, Copel
Distribuio, Copel Tecnologia da lnformao e Copel Telecomunicaes e, em 200l, a Copel
desverticalizou suas operaes, constituindo, formalmente quatro subsidirias integrais:
Copel Gerao, Copel Transmisso, Copel Distribuio e Copel Telecomunicaes, todas ligadas
holding Copel.
O processo de transferncia do controle acionrio da Copel, que estava em andamento ao longo
de 200l, com o leilo de privatizao marcado para 3l de outubro, tornou-se invivel em vista da
retrao dos potenciais compradores. Desta forma, a companhia continua sob o controle acionrio
do Estado e, na atual gesto do governo, decidiu-se pela reunificao da Copel, promovendo sua
reestruturao em um nico bloco.
Com sede em Curitiba, a empresa responsvel pela gerao, transmisso, distribuio e
comercializao de energia eltrica, alm de servios e produtos correlatos para 393 municpios, o
que representa 98% dos consumidores do Estado, 3,ll milhes. Tambm atua na rea de
telecomunicaes e distribuio de gs.
A Copel conta atualmente com 6.748 empregados, l990 contratados e 823 estagirios de 2 e 3
grau (dados de dezembro de 2004).
2. AOND - Gesto do Conhecimento
O termo AOND provm da lngua tupi-guarani, que quer dizer coruja, a qual representa o
smbolo do conhecimento.
Com a reestruturao da Copel, sentiu-se a necessidade de estabelecer um canal direto com o
empregado, visando uma identidade comum. Desta forma, a pgina da intranet Copel foi
totalmente refeita com a participao e envolvimento de diversas reas, contemplando todas as
diretorias. Neste momento, foi criada a pgina Aond, que tem a finalidade de estabelecer um
processo capaz de fomentar a criao, captura, organizao, localizao, o compartilhamento e a
reteno do conhecimento, de forma que possa ser utilizado para fundamentar novos e melhores
procedimentos, inovaes, melhorias no processo de gesto e, principalmente, qualidade nas
informaes e rapidez em seu fluxo.
O processo voltado gesto do conhecimento est sob coordenao da funo gesto da cultura
organizacional, pois a Diretoria da Companhia entende que se trata de uma mudana de
comportamento e envolve: o Programa lnovaes Copel, Programa de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), seminrios, portal Sorriso (voltado lSO) entre outros.
2.l Gesto do Conhecimento
Desde maro de 2004 um grupo de trabalho vem se reunindo periodicamente para estudar,
analisar e definir o Modelo de Gesto do Conhecimento (GC) Copel. Em novembro de 2004 o
modelo de GC foi definido considerando-se os seguintes objetivos:
Preservar na empresa o conhecimento especializado das pessoas;
Preservar a memria organizacional;
Consolidar a maturidade de processos, tais como gesto da qualidade,de projetos, de contedo
e de documentos;
Consolidar mecanismos de e-learning, workflow, mensagem instantnea e outros que permitam
alcanar um maior nvel de maturidade da cultura do conhecimento;
lntegrar informaes;
Mapear competncias;
lncentivar o compartilhamento de conhecimento;
Estimular a criao de comunidades de prticas;
Estimular a criatividade e a criao de conhecimento na busca de diferencial competitivo;
Favorecer a utilizao de veculos para a disseminao do conhecimento.
A partir de janeiro de 2005 iniciou-se um mapeamento das aes de gesto do conhecimento
existentes na companhia. Em seguida, ser aplicado o modelo definido pelo grupo em um
processo piloto, para que, ao final desta etapa, sejam apresentados os resultados, corrigidos os
rumos e seja possvel partir para implantao em toda a companhia.
2.2 lnovaes Copel
Em julho de 200l a Copel implantou uma ferramenta corporativa utilizada para registrar, divulgar e
replicar inovaes realizadas pelos empregados, tanto em produtos ou servios quanto em
processos.O acesso ao sistema feito por meio de um portal na lntranet com inovaes
disponveis para consultas por toda a fora de trabalho.
Nos meses de outubro e novembro de 2003, foi realizado o l Seminrio lnovaes Copel. Foram
cinco eventos regionais com 70 trabalhos inscritos, dos quais 3l foram selecionados por um
comit para participar do processo.
Em cada um dos eventos foi selecionado um autor que apresentou sua inovao na etapa final.
Nesta etapa, dos cinco trabalhos apresentados, um foi selecionado como o vencedor do l
Seminrio lnovaes
Copel em todo o Estado. O evento fundamentou-se em regulamento e os trabalhos foram julgados
por um comit formado por tcnicos das reas de engenharia, comercial e administrativa, alm de
convidados de outras instituies, como Sebrae, SESl e SENAC.
Este evento alavancou o nmero de inovaes cadastradas no sistema em 5l%. Assim, pode-se
verificar o estmulo que a realizao deste evento causou nas pessoas, o destaque pessoal
levando inovao.
2.3 Revista tcnico-cientfica - Espao Energia
Aliada aos propsitos da gesto do conhecimento e dos programas de P&D da companhia, foi
lanada em outubro de 2004 a revista Espao Energia, que tem o objetivo de promover a
formao e o compartilhamento do conhecimento em reas relacionadas energia.
2.4 Seminrios
Este mais um item que compe a pgina "Aond - Gesto do Conhecimento". Todos os
seminrios internos, formais ou informais, sejam de carter tcnico ou geral esto disponveis em
arquivos para consulta de todos os empregados e, a cada novo seminrio, divulgado um boletim
informativo comunicando que j se encontra disponvel o material do referido seminrio.
2.5 Sorriso
O Sorriso um software desenvolvido para o ambiente Lotus Notes que auxilia no processo de
certificao/manuteno da norma lSO 900l, atravs da padronizao de seus procedimentos, do
controle dos itens da norma e do gerenciamento dos fluxos dos documentos voltados para o
processo a ser certificado. Tem como finalidade: reduo de custos com novas certificaes e
recertificaes, integrao entre os processos envolvidos; agilidade nas novas certificaes;
padronizao, compartilhamento das boas prticas lSO. O Sorriso abrange hoje aproximadamente
l4 processos dentro da Copel.
2.6 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
Em atendimento ao contrato de concesso de distribuio, transmisso e gerao de energia
eltrica, e Lei 9.99l/2000, as empresas concessionrias e permissionrias do setor de energia
eltrica so obrigadas a aplicar anualmente um percentual, conforme definido na referida Lei, em
Programas de Pesquisa e Desenvolvimento, o qual avaliado, aprovado e fiscalizado pela ANEEL
em consonncia com o Manual dos Programas de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico do
Setor Eltrico Brasileiro.
Em l997, a Copel manteve uma parceria com a Universidade Federal do Paran, criando o
Laboratrio Central de Pesquisa e Desenvolvimento (Lactec). No entanto, as atividades
laboratoriais j haviam se iniciado em l982. Durante este perodo, a Copel desenvolveu
pesquisadores voltados diretamente investigao cientfica na rea tecnolgica.
Com a preparao para a privatizao da Companhia em l999, o Lactec assume integralmente
suas operaes incorporando 94 profissionais altamente qualificados, doutores em sua maioria,
voltados principalmente para o desenvolvimento de pesquisa cientfica. A partir deste momento, o
Lactec passa a atuar como uma empresa independente, sem vnculo com a Copel, mas atuando
como parceiro em servios de carter tecnolgico, bem como nos programas anuais de pesquisa
e desenvolvimento em atendimento Lei 9.99l/2000.
Atualmente, um comit vem desenvolvendo as polticas e diretrizes de P&D com a finalidade de
ampliar e diversificar os investimentos em pesquisa na Copel, de forma a contemplar, alm do
setor tecnolgico, tambm processos e gesto.
A formalizao das polticas de P&D para a Copel, tambm uma maneira de manter a
atualizao tcnica, cientfica e tecnolgica daempresa por meio da capacitao continuada de
seus empregados, e da gerao e/ou melhoria de processos e infra-estrutura tecnolgica, bem
como promover a disseminao dos conhecimentos e experincias adquiridos.
2.7 Gesto de documentao
O objetivo maior da gesto documental na empresa, ter o conhecimento e uma filosofia
padronizada de controle, cuidados, organizao dos documentos nas reas da Copel, como
tambm arquivamento definitivo no arquivo geral, zelando pela memria organizacional da
companhia, de maneira a permitir segurana, agilidade e eficcia na recuperao dos documentos
e informaes.
Este processo envolve:
Aplicativo Gesto de Documentos e lnformaes (GDl) - na intranet, gestor do tratamento
documental, que engloba todos os processos utilizados na guarda e recuperao da
documentao, permitindo integrao e interao de sistemas, garantindo segurana,
padronizao, agilidade, e disseminao;
eCopel.Doc - software de gerenciamento eletrnico de documentos para disponibilizao de
imagens digitais de documentos;
Gesto do conhecimento - todos os esforos empregados pela rea deGesto de Documentos
da Copel visam prover uma base slida e parte importante para o processo de Gesto do
Conhecimento na empresa;
Divulgao de trabalhos que foram apresentados pelos empregados em eventos, seminrios,
livros entre outros.
3. Semana do Conhecimento
Entre as diversas aes previstas para o ano de 2005 est a realizao, em abril, da Semana do
Conhecimento, que envolve trs grandes temas: P&D, o programa corporativo de inovaes e o
programa de excelncia da gesto Copel. Os principais objetivos do evento so:
Apresentar os trabalhos desenvolvidos pelos empregados da companhia de forma a compartilhar
conhecimento entre todos os participantes e convidados;
Reconhecer, nas pessoas, as contribuies expressivas para a organizao que resultem no
aumento da produtividade, na melhoria da gesto e no desenvolvimento de novos projetos
alavancadores para o setor, visando sempre a sustentabilidade; e
Dar incio ao processo de formao de uma cultura de gesto do conhecimento na Copel.
A programao consistir, alm das apresentaes dos trabalhos tcnicos inscritos e
selecionados pelos empregados, palestras abordando temas como empreendedorismo, inovao,
pesquisa e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto Classe Mundial.
O evento ter a durao de uma semana, e envolver a fora de trabalho e convidados (Aneel,
Sebrae, Sanepar - Companhia de Saneamento do Paran, entre outros). Paralelamente ao
evento, ocorrer uma exposio com a participao de empresas fornecedoras, laboratrios e
centros de pesquisa, livrarias, entre outros.
A GESTO DO CONHEClMENTO ORGANlZAClONAL NO SERPRO E ALGUMAS PRATlCAS
EMPRESARlAlS
O processo de gesto do conhecimento organizacional do Serpro foi institudo em l999 e integra
poltica, diretrizes e prticas empresariais. Foi designado um comit de representantes para apoiar
essas iniciativas no mbito das unidades organizacionais da empresa. O processo foi estabelecido
a partir da estratgia que visa preservao do conhecimento organizacional necessrio ao
funcionamento da empresa, continuidade dos negcios e vantagem competitiva.
A premissa bsica da gesto do conhecimento foi centrada em
propiciar condies para a utilizao dos conhecimentos dos empregados e suas respectivas
habilidades, desenvolvidas por meio das atividades de desenvolvimento e produo de servios.
O processo de gesto
do conhecimento foi estruturado, principalmente, por meio da capacitao profissional, pesquisas
cientficas, visitas de benchmarking e estudos de caso.
No sentido de aperfeioar esse processo, suas prticas e respectivos indicadores de
desempenho, a partir de 2004, foi adotado o conceito de gesto do conhecimento, conforme Terra
(2000), que o define como a capacidade de a empresa utilizar e combinar as vrias fontes e tipos
de conhecimento organizacional para desenvolver competncias especficas e capacidade
inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas
gerenciais e liderana de mercado.
As prticas da gesto do conhecimento organizacional implantadas inicialmente enfocaram o
mapeamento das competncias dos indivduos, o mapeamento dos conhecimentos
organizacionais, a implantao de comunidades e o ensino distncia que, institucionalizados,
evoluram para as seguintes prticas atuais: gesto por competncias, uso do Portal Corporativo
Serpro, comunidades Serpro de conhecimento e
Universidade Corporativa Serpro.
A gesto do conhecimento organizacional envolve todos os empregados do Serpro de acordo com
a seguinte estrutura e atribuies:
Diretoria - aprova a poltica;
Comit da Gesto do Conhecimento Organizacional - coordena a implementao e realiza a
gesto das prticas empresariais;
Superintendncia de Produtos e Servios Sistemas Corporativos fornece suporte tecnolgico;
Unidades Organizacionais (Unidades de Relacionamento com Clientes - URC, Unidades de
Produtos e Servios - UPS, Unidades de Gesto Empresarial - UGE) - implementam as prticas
empresariais considerando os seguintes papis e responsabilidades:
Liderana - garante o cumprimento da poltica.
Representantes da Gesto do Conhecimento - atuam como facilita dores e disseminadores.
Constituem o Comit da Gesto do Conhecimento Organizacional, composto por empregados de
todas as Unidades Organizacionais.
Gestores de Contedo - so especialistas que validam contedos para assuntos da Arvore Serpro
de Conhecimento, que estrutura a Base Serpro de Conhecimento.
Contribuidores - so os empregados que contribuem com contedos para os assuntos na Base
Serpro de Conhecimento.
So apresentadas a seguir duas prticas empresariais do Serpro:
Gesto por Competncias e uso do Portal Corporativo Serpro.
A prtica Gesto por Competncias visa administrar o trabalho das equipes segundo as
competncias. Entende-se que as competncias representam caractersticas possveis de serem
verificadas nas pessoas,em especial: conhecimentos, habilidades e atitudes que viabilizam um
desempenho superior, conceito adaptado de Gerald D. Ledford Jr. uma prtica empresarial que
oferece respostas, principalmente, s seguintes perguntas:
Quais so as competncias individuais existentes na organizao?
Quem so os especialistas da organizao relacionados s competncias essenciais?
Essa prtica compe o modelo de Gesto por Competncias do Serpro que est sendo
aprimorado. Os principais componentes deste modelo so o sistema Perfil, j implantado, que se
refere ao "o que os empregados sabem", e o plano de gesto de carreiras, em fase de
desenvolvimento, que se refere ao "o que os empregados precisam saber".
O sistema Perfil, disponvel no Portal Corporativo do Serpro, objetiva o registro e administrao de
informaes relativas aos conhecimentos dos empregados de acordo com a Arvore Serpro de
Conhecimento, estrutura composta por macroprocessos, temas, ramos e assuntos. Disponvel a
todos os empregados, o Perfil permite atualizao do nvel de conhecimento nos nveis "conhece",
"aplica" e "domina". administrado por um gestor central e gestores regionais a partir das
orientaes do Comit da Gesto do Conhecimento Organizacional (GCO) do Serpro, sendo que,
anualmente orienta os empregados para a atualizao de suas informaes.
Os principais benefcios obtidos esto relacionados a (l) definio do plano de capacitao do
Serpro, gerido pela Universidade Serpro a partir das lacunas identificadas entre "o que os
empregados sabem" e "o que os empregados precisam saber", e a (2) definio de equipes de
trabalho para o escritrio de projetos do Serpro de acordo com as competncias requeridas.
O escritrio de projetos objetiva estabelecer e garantir que o gerenciamento de projetos seja
realizado por todos os responsveis e demais participantes, com prticas reconhecidas
mundialmente, adequadas e aplicveis a todo e qualquer projeto do Serpro, no atendimento de
necessidades e oportunidades dos clientes e interessados dentro da prpria organizao.
Entende-se por projeto empreendimento temporrio, com incio e fim, no-repetitivo, caracterizado
por uma seqncia clara e lgica de eventos, com objetivo de criar um produto ou servio nico.
conduzido por pessoas com diferentes competncias, numa equipe multidisciplinar designada
enquanto durar o projeto, e dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade. Deste modo, a prtica gesto por competncias apia o escritrio de
projetos do Serpro.
O indicador de desempenho mais relevante o ndice de conhecimentos individuais atualizado no
sistema Perfil que no ano 2004 indicou que quase 84% dos empregados atualizaram seus
conhecimentos.
A prtica "uso do Portal Corporativo Serpro" visa utilizao de tecnologia da informao para
viabilizar a gesto do conhecimento.
O portal uma ferramenta tecnolgica que permite o registro e a administrao de informaes
relativas organizao, sendo composto por vrios itens: Agncia Serpro de Notcias, Base
Serpro de Conhecimentos, Comunidades Serpro de Conhecimento, Centro de Documentao e
lnformao, Universidade Serpro, entre outros. Foi o primeiro servio do Serpro a usar a
tecnologia de certificao digital.
O portal apresenta uma infra-estrutura tecnolgica destinada colaborao entre as pessoas e os
times de trabalho por meio de ferramentas que facilitam a disseminao e o compartilhamento de
dados, informaes e o registro de idias e experincias. Oferece um novo modelo tecnolgico
para a intranet da Empresa, que organiza a informao de acordo com uma taxonomia
organizacional representada pela Arvore Serpro de Conhecimento e dispe de ferramentas de
busca simples e avanada para sua recuperao.
uma prtica empresarial que oferece respostas, principalmente, s seguintes perguntas:
Onde armazenar o conhecimento institucional para consulta pelos empregados de todos os
nveis da organizao?
Onde localizar com rapidez e segurana documentos necessrios para as atividades dirias?
A Agncia Serpro de Noticias o veculo de publicao de informaes e divulgao da rea de
Tecnologia da lnformao e Comunicao (TlC) e eventos da empresa. Os demais veculos de
comunicao utilizados (Serpauta, lnforme, Comunica e Revista Tema) tambm podem ser
acessados pelo portal, inclusive com histricos.
A Base Serpro de Conhecimento o principal repositrio dos conhecimentos organizacionais. As
informaes podem ser armazenadas de acordo com a Arvore Serpro de Conhecimento, estrutura
hierrquica de classificao de documentos produzidos pelos empregados da Empresa,
atualmente composta por 4 macroprocessos, 4l temas, 237 ramos e l.732 assuntos. Os
empregados podem armazenar contedos relativos execuo de seus processos e atividades,
construo de produtos, prestao de servios e ao relacionamento com os clientes. Os
contedos da Base Serpro de Conhecimento ficam disponveis aos empregados de todos os
nveis da organizao, com nveis de acesso definido pelo prprio contribuidor. Deste modo, os
empregados podem registrar, compartilhar e reutilizar conhecimentos disponveis.
As Comunidades Serpro de Conhecimento so formadas por grupos de empregados, com
interesse comum, que assinam ferramentas disponveis no portal. Assim, um contedo publicado
na Base Serpro de Conhecimento pode ser associado a uma determinada comunidade e os
assinantes notificados automaticamente sobre a disponibilidade de um novo contedo de seu
interesse. O cadastramento em uma comunidade feito pelo prprio empregado que pode
selecionar suas reas de interesse e fazer sua assinatura. Estas facilidades tecnolgicas so
conhecidas como tecnologia push e permitem um fluxo pr-ativo de comunicao na organizao
e de compartilhamento de informaes.
O centro de documentao e informao trata do repositrio dos contedos produzidos por outros
externos empresa, isto , informaes necessrias aos trabalhos dos empregados, tais como:
artigos, legislao, stios, bases dos dados, servios de disseminao e diretrio de stios da
internet.
Por sua vez, a Universidade Serpro promove a educao organizacional com o objetivo de
orientar a educao e desenvolver conhecimentos em sistemas pblicos de informao, com
nfase em tecnologia
da informao e comunicao, administrao pblica e gesto para empregados e clientes do
Serpro. Atualmente oferece o programa de incentivo educao superior, programa de educao
ps-graduada, programa de incentivo a lnguas estrangeiras, educao via satlite e ensino
distncia com a Escola Virtual Serpro, sendo esta ltima modalidade oferecida aos clientes
interessados.
Como se pode observar so diversas as funcionalidades do Portal Corporativo Serpro, sendo
inmeros os benefcios da prtica "uso do portal". Entretanto, pode-se observar a preservao do
conhecimento organizacional tanto para os empregados atuais quanto para as novas geraes de
concursados, alm das ferramentas disponveis que promovem a comunicao da viso e das
estratgias da empresa, a anlise sistmica, o aumento da colaborao e do compartilhamento de
conhecimentos entre diferentes funes e reas da empresa.
Os principais indicadores de desempenho adotados so (l) ndice de conhecimentos na Base
Serpro de Conhecimento, que afere o nmero de contedos relativos aos conhecimentos
institucionais (5.998 em 2004) e o ndice de acesso ao Portal Corporativo Serpro que afere o
nmero de acessos pelos empregados (36.000 em 2004).
No sentido de buscar referencial externo, o Serpro participou de duas pesquisas sobre gesto do
conhecimento na administrao pblica, ambas realizadas pelo lnstituto de Pesquisa Econmica
Aplicada (lpea).
A primeira delas em 2003, intitulada Governo que Aprende: Gesto do Conhecimento em
Organizaes do Executivo Federal, demonstrou que o Serpro insere-se no estgio V -
lnstitucionalizao da Gesto do Conhecimento ao lado do Banco do Brasil e da Petrobras,
enquanto Caixa, Banco Central e Embrapa esto numa fase anterior, no estgio lV
- Expanso e Apoio.
A segunda pesquisa realizada em 2004, denominada "Prticas de Gesto do Conhecimento na
Administrao Pblica" indica o Serpro em l lugar em comparao ao ministrios, por ter mais
prticas implantadas com resultados relevantes. Em relao s empresas estatais, o Serpro foi
considerado a 2 empresa do ranking. O Banco do Brasil tem sido o destaque e na seqncia
esto: Caixa, Petrobras, Eletrosul e ECT. Os aspectos analisados foram: perfil das organizaes e
dos servidores participantes, prticas de gesto do conhecimento, estratgia e poltica de gesto
do conhecimento e comparao com resultados dos governos da Organizao de Cooperao
para o Desenvolvimento Econmico (OCDE).
GESTO DO CONHEClMENTO NA SlEMENS
l. Elementos da estratgia global e regional da Siemens Representada em mais l90 pases, a
Siemens se define como "uma rede global de inovao", composta hoje por de mais de 4l0 mil
colaboradores. A Siemens, que faturou em 2004 mais de 75 bilhes, reconhece que, hoje, entre
60% e 80% do valor que agrega para seus clientes e acionistas diretamente vinculado ao seu
capital intelectual.
Sabemos tambm que o faturamento proveniente de produtos lanados h menos de cinco anos
representa hoje na Siemens mais de 75% do nosso faturamento. Por este motivo, no muito
surpreendente a nfase dada pelo ex-CEO mundial da empresa e atual presidente do Conselho
Siemens, o Dr. Heinrich Von Pierer, na importncia da inovao baseada na nossa rede global de
conhecimento: "Nossa prioridade gerenciar e colocar em rede o nosso conhecimento [...], de
forma a nos tornar ainda
mais eficientes e a proporcionar maiores benefcios aos nossos clientes."
O objetivo estratgico principal da organizao hoje obter crescimento com alta lucratividade,
para manter-se lder global em engenharia eletroeletrnica. Para garantir a efetiva implementao
desta estratgia, foi criado em 2003 o chamado Siemens Management System (SMS), constitudo
por ll projetos estratgicos em implementao em toda a organizao, baseados no trs pilares
estratgicos essenciais: foco no cliente, competitividade global e inovao. Para monitorar e
garantir a implementao das estratgias, a Simens optou por utilizar a metodologia Balanced
Scorecard (BSC) desde 200l.
Os projetos e objetivos estratgicos globais da empresa so desdobrados a nvel regional
(Mercosul), com uma particular nfase dada inovao, com o objetivo especificamente local de
aumentar o valor agregado nacionalmente, com inovaes baseadas em intercmbios de
conhecimento entre a academia e a empresa. Esta perspectiva verificase de forma
particularmente clara ao analisar o mapa estratgico da Siemens Mercosur, no qual encontram-se,
entre outros, os objetivos "assegurar a excelncia em resultados", "buscar a liderana no
mercado", suportados, na perspectiva processo, pelo objetivo "aumentar a gerao
de valor agregado local" (entre outros objetivos), ele mesmo suportado pelos objetivos de
aprendizagem e inovao "gerenciar a inovao" e "promover a cooperao e compartilhamento
de conhecimento interno
e externo".
2. Capital intelectual e gesto da inovao na Siemens Mercosur
Como observado pelos idealizadores da metodologia BSC, Norton & Kaplan, a dificuldade, na
gesto estratgica, no possuir uma estratgia, mas sim, implement-la. Portanto, se a Siemens
deseja atingir seus objetivos estratgicos, e ser efetivamente uma "rede global de inovao", ela
precisa necessariamente ter um processo de governana da inovao suportado por um processo
de potencializao do uso e do crescimento do seu capital intelectual.
Desta forma, com a deciso de sistematizar o conceito, as prticas e as ferramentas de gesto do
conhecimento em nossa regio, foi criado em 2002 o Comit Executivo de Gesto de
Conhecimento (CEGC) da Siemens Mercosur, com o intuito fomentar a agregao de valor aos
nossos clientes e acionistas, por meio do gerenciamento e compartilhamento sistemtico do nosso
capital intelectual. A figura l mostra esquematicamente o funcionamento deste comit e suas
interfaces com a organizao.
Para coordenar aes estratgicas relativas ao tema gesto do conhecimento em nossa
organizao foi nomeado um diretor geral de uma unidade de negcios como diretor padrinho
desse comit.
O CEGC formado por representantes do GQ (Gesto da Qualidade), CP (Corporate Personel),
CT (Corporate Technology), ClO (Corporate lnformation and Operations), um representante dos
diretores regionais e representantes das unidades de negcio (COM, A&C, PTS, MED, CEN).
Figura l Modelo de atuao do CEGC na Siemens
A misso do CEGC reflete a preocupao da Siemens em fortalecer suas aes de Gesto do
Conhecimento:
Suportar o sistema de gesto estratgica da Siemens, o SMS;
Disseminar uma cultura de compartilhamento de conhecimentos, abrangendo todos os nveis da
organizao;
Criar, implementar e evoluir o processo Siemens de gesto estratgica do conhecimento;
Definir ferramentas corporativas de gesto do conhecimento, de acordo com a realidade das
BUs e reas centrais;
Buscar indicadores de mensurao do processo de gesto do conhecimento;
Tornar a Siemens Mercosur um benchmark mundial em gesto do conhecimento para o grupo
Siemens, e para o mercado externo.
O modelo da Figura l reflete as vrias lies aprendidas da Siemens, no seu percurso de
implementao de uma governana interna do fomento ao compartilhamento de conhecimento
para potencializar a inovao.
Reconhecemos, entre outras lies aprendidas, que, para uma iniciativa de sistematizao de
compartilhamento do conhecimento efetivamente traga retorno para uma organizao,
necessrio um forte comprometimento da liderana, alm de um slido modelo organizacional
para o acompanhamento do change management implicado pela nova filosofia de gesto. O
modelo organizacional adotado na Siemens permite, seguindo estas premissas, viabilizar uma
poltica de "gesto do conhecimento" no s com uma dupla legitimidade, mas tambm com uma
forte anlise pluridisciplinar das necessidades dos negcios, contando com:
Um comprometimento top down (diretor padrinho), permitindo obter o aval da Presidncia com
as iniciativas decorrentes;
Um comprometimento bottom up (key users) permitindo obter a viso clara das necessidades e
realidades dos negcios;
Um comit pluridisciplinar (CEGC - Comit Executivo de Gesto do Conhecimento) possuindo o
duplo objetivo de consolidar a viso dos nossos vrios negcios e garantir a implementao
harmoniosa das aes de compartilhamento de conhecimento nesses vrios contextos.
3. A gesto do conhecimento estratgica
Quando falamos em gesto do conhecimento, no podemos esquecer que estamos tratando de
uma metodologia de gesto. Quem fala em gesto, portanto, fala necessariamente em uma
prtica alinhada com a viso e a misso de uma organizao, possuindo uma srie de objetivos
estratgicos, metas, indicadores, e planos de ao visando viabilizar a estratgia.
Figura 2 Modelo esquemtico do impacto do capital intelectual no valor de mercado da
organizao
Os ativos intangveis de uma organizao so geralmente considerados como mais valiosos do
que seus ativos tangveis, e reconhecese que o valor de mercado de uma organizao no
apenas constitudo pelo seu capital financeiro. Alm do capital financeiro, deve tambm se levar
em considerao seu capital intelectual, composto pelo seu capital cliente (o conhecimento que
tem do cliente, e a imagem que tem junto a ele), o seu capital humano (as competncias, a
experincia e a motivao dos colaboradores), o seu capital inovao (a sua capacidade em
quebrar regras, e fomentar sistematicamente o novo, o mais eficiente) e seu capital processo (sua
capacidade em repetir e sistematizar boas prticas).
Para acompanhar sistematicamente (em termos de metas, indicadores e aes) sua estratgia,
inclusive no que diz respeito ao capital intelectual (perspectivas imagem, processo, inovao e
pessoas), a Siemens usa com sucesso desde 200l a metodologia BSC:
A implementao estratgica da gesto do capital intelectual dada na Siemens atravs do
Siemens KM Strategic Consulting Framework. Criado pelo CEGC, este quadro consultivo de
trabalho foi desenhado para permitir levar qualquer unidade de negcio para um nvel mais
elevado de maturidade no que diz respeito gesto do seu capital intelectual, sem nunca perder
de foco o Siemens Management System:
Structured Level
KM l.l: One Siemens Culture
KM l.2: Excellence Culture (BSC Culture)
KM l.3: lnformation Lifecycle Management
Shared Level
KM 2.l: Strategic lnformation Sharing (BSC & SAP-SEM)
KM 2.2: Knowledge Sharing (Livelink & Sharenet)
KM 2.3: Skill Networking (Athena)
KM 2.4: E-learning (Hestia)
KM 2.5: Portals
Managed Level
KM 3.l: Strategic Knowledge Planning
KM 3.2: Strategic Knowledge Tracking & Measurement (Athena SCoM)
4. Melhores Prticas de Gesto do Conhecimento na Siemens
A gesto do conhecimento, associada gesto do capital humano, envolve vrios aspectos, como
a cultura organizacional, o tipo de liderana da empresa, o impacto de estruturas organizacionais,
desenho dos espaos fsicos, regras e procedimentos, polticas de RH etc (Terra, Jos C., l999,
introduo). por tudo isso que os profissionais que desenvolveram a ferramenta se preocuparam
em mostrar que a troca do conhecimento e sua adequada gesto resulta no bom andamento
detodos os aspectos acima mencionados, alm de gerar recursos econmicos, a partir da
compilao de vrias evidncias, em boa parte estats-ticas, acerca da transformao dos
ambientes econmico, social e tecnolgico.
O maior benefcio da reutilizao do conhecimento dentro das empresas a consistncia e a
velocidade da informao. A Siemens percebeu a tempo que seu capital intelectual era seu ativo
mais importante e que, portanto, teria que ser uma empresa centrada no conhecimento. A unio
de todos os esforos para que isso acontecesse surtiu efeito e hoje temos essa poderosa
ferramenta disposio de todos.
Dentro da Siemens, existem algumas ferramentas e sistemticas que suportam esta gesto do
conhecimento, sendo comunidades virtuais globais (ShareNet), redes e gerenciamento de
competncias, e-learning e Happy Hour do Saber.
Comunidades Virtuais Globais
A ShareNet uma comunidade internacional de pessoas que tm como objetivo trocar
experincias e know-how. Ela foi desenvolvida por uma equipe de aproximadamente 40
profissionais de vendas e marketing de l5 empresas locais e da HQ da Siemens. A inteno era
criar um conhecimento organizacional que fosse entendido como um processo que amplia para
toda a empresa o conhecimento criado pelos indivduos, convertendo-o em conhecimento da
organizao. Essa idia foi rapidamente comprada pela alta cpula e logo saiu do papel.
A ShareNet tem uma estrutura na Alemanha formada por consultores, que so responsveis por
dar apoio aos pases onde a ferramenta j usada ou est sendo implementada.
Cada pas tem um ShareNet manager, que tem como funo gerenciar a ferramenta em suas
localidades.
Partindo do conceito knowledge sharing, tambm chamado de knowledge management, criou-se o
nome ShareNet, uma rede por meio da qual se compartilharia o conhecimento.
So milhares de pessoas no mundo conectadas nessa rede corporativa trocando conhecimentos,
experincias e informaes que ajudam, inclusive, a concretizar negcios decorrente do aumento
da agilidade e avanos tecnolgicos.
Redes de Competncias e Gerenciamento Estratgico de Competncias Athena uma rede
internacional de competncias, permitindo responder sistematicamente pergunta "Quem sabe o
qu?" em nossa organizao."
A ferramenta Athena permite aos colaboradores da Siemens
mundial registrar e compartilhar suas competncias voltadas aos processos organizacionais, e,
portanto, de criar redes de competncias mundiais em nossa organizao. Entrando no Athena, o
colaborador poder registrar suas competncias, buscar quem sabe o que na Siemens, encontrar
comunidades de prticas internacionais para participar de redes mundiais de competncias. A
ferramenta Athena integrada com o SCD e com o Learning Square de ATEA Blgica.
Dentro das necessidades embutidas em um processo de gesto do conhecimento, a possibilidade
de referenciar de forma sistemtica todas as competncias da organizao, e de gerenciar estas
competncias das mais importantes.
Desta forma, as organizaes que implementam uma sistemtica completa de gesto do
conhecimento possuem geralmente uma metodologia e uma ferramenta de redes e
gerenciamento de competncias (muitas vezes chamada de "Yellow Pages" ou Pginas
Amarelas).
Esta ferramenta se usa para permitir facilitar as trocas de conhecimentopresenciais (face-two-
face) ou virtuais (Comunidades de Prtica - CoP).
Hestia a nossa ferramenta aberta de c-learning (aprendizagem colaborativo), permitindo a todos
os colaboradores de criar e-learnings, e aprender de forma flexvel com os outros colegas da
Organizao.
O sistema Hestia propicia todos os recursos necessrios para a elaborao de treinamentos
baseados em Web (WBT - Web Based Training). No Hestia, todo colaborador pode ser professor,
e compartilhar seu conhecimento, ensinando o que sabe, ou aluno, compartilhando conhecimento
e aprendendo o que precisa saber.
Outras Prticas:
O Happy-Hour do Saber consiste em palestras com durao de uma hora, ministradas por
colaboradores da empresa, e cujo objetivo compartilhar conhecimento dentro da nossa
organizao, superando as eventuais barreiras formadas pelo fato de pertencer a uma UNE ou
CEN.
Participa quem tem conhecimento a ser compartilhado, ou seja, todos podem participar:
colaboradores, estagirios e terceiros.
Os principais objetivos do Happy-Hour do Saber so:
Compartilhamento do conhecimento;
Enriquecimento pessoal e profissional;
lntegrao entre pessoas e departamentos;
Conhecimento dos produtos comercializados;
Divulgao das best practices;
Troca de experincias;
Aumento do nmero de idias inovadoras.
5. Casos de Sucesso de Gesto do Conhecimento
Apesar de ser algo de difcil quantificao e de uma real influncia, os resultados da Gesto do
Conhecimento procuram ser identificados na Organizao. Abaixo temos alguns highlights de
histrias de sucesso da Siemens Mercosur em gesto do conhecimento, conforme relato de
gerentes de negcios.
"Um cliente de telecomunicaes quase fechou um negcio com um concorrente por achar que a
Siemens no tinha tradio num determinado tipo de soluo. Na ferramenta de KM Sharenet, um
usurio brasileiro achou uma lista dessas solues j comercializadas pela Siemens em outro
local do mundo. Fechamos graas a esta prticas de KM um negcio no valor de R$ 3,46 milhes
e passamos a ser o seu fornecedor exclusivo para este tipo de soluo."
"Um usurio brasileiro do Sharenet fez um urgent request (consulta mundial aos usurios) sobre
"outsourcing". Em funo das respostas obtidas, fechamos um contrato com um cliente da rea
qumica no valor de R$ l.260.967,00."
"Em um recente e bem-sucedido negcio de cerca de R$ l40 Milhes, foi possvel compartilhar
conhecimentos com o cliente, que por certo, se no foram decisivos, no mnimo, deram bastante
consistncia s argumentaes e abriram um relacionamento extremamente amistoso, criando
confiana e levando uma imagem muito boa de nossa empresa. A busca de informaes, atravs
de meios disponveis, contatos externos, etc.
que s vezes no esto ao alcance de nossos clientes e a disponibilizao destas, demonstrou
uma vontade de nossa empresa em privilegiar o investidor, e causou uma mudana de conceitos
em relao a ns, j que tinham outras experincias com nosso principal concorrente."
PRATlCA DE GESTO: lDENTlFlCAO DO CAPlTAL lNTELECTUAL
Os primeiros passos rumo gesto estratgica do conhecimento e do capital intelectual, no Sesi
DR/BA, se deram no incio dos anos 90 como conseqncia do movimento de modernizao da
indstria e posterior definio da diretriz estratgica de Foco na indstria e seus trabalhadores.
Para atender a essa diretriz, se fazia necessrio uma nova fase de conhecimentos capazes de
sustentar o avano nessa direo. As principais medidas implementadas foram:
Levantamento e mudana do perfil profissional;
Qualificao continuada de toda fora de trabalho com investimento intensivo;
ldentificao, descrio e padronizao dos processos das reas meio e fim;
Aquisio, desenvolvimento e disseminao de sistemas informatizados;
Criao de banco de dados;
Parceria com centros de conhecimento;
Reestruturao e modernizao da biblioteca corporativa;
Organizao/padronizao da informatizao dos arquivos tcnicos;
lncentivo e apoio produo cientfica interna e externamente;
Criao e fortalecimento dos times de qualidade;
Atuao por projetos com equipes multidisciplinares.
Com base no exposto acima, o Comit Gestor da Qualidade do Sesi, identificou os seguintes
ativos, em ordem de importncia e pertinncia ao perfil e contexto, que podem agregar valor e
permitir a gerao de
vantagens competitivas:
Capital humano;
Ativos de infra-estrutura (metodologias/ tecnologias, mtodos gerenciais e sistemas de
informao);
Marca.
Esses ativos so medidos da seguinte forma:
Figural Medio do ativos
Ativo
Forma de medio
Capital humano
Elevao da escolaridade, quantidade de profissionais com ps-graduao e pessoas-chave que
saram espontaneamente da organizao Melhoria nos produtos existentes e novos produtos
desenvolvidos Pontuao no PNQ e processos certificados pela lSO Sistemas novos incorporados
e sistemas melhorados ou desenvolvidos lndice global de imagem
Metodologia/ Tecnologias
Mtodos gerenciais
Sistema de informao
Marca
As reas crticas na gesto do conhecimento no Sesi so a Assessoria de Desenvolvimento -
responsvel pelo desenvolvimento e melhoria de produtos e da gesto e pelo planejamento
estratgico - e Unidades Temticas que dominam os processos de operacionalizao dos servios
prioritrios. Essas reas, formadas por profissionais especializados, concentram os
cargos/funes mais estratgicos para a organizao.
Prtica de gesto: desenvolvimento do capital intelectual
O Sesi entende que o seu capital intelectual formado prioritariamente pelo Capital Humano.
Formar pessoas capazes de criar e usar conhecimento tornou-se, ento, um imperativo da gesto
estratgica.
O seu desenvolvimento realizado basicamente por:
Rigoroso processo seletivo buscando identificar profissionais com perfil adequado s
necessidades da organizao, principalmente para as reas crticas de conhecimento;
Adoo de um amplo programa de treinamento e desenvolvimento voltado para o cumprimento
dos objetivos estratgicos;
lncentivo ao pensamento criativo e inovador e troca de experincias, por meio de oficinas de
trabalhos, reunies, encontros tcnicos, atuao por projetos/programas com equipes
multidisciplinares, participao das pessoas-chave no processo de formulao das estratgias,
formao degrupos de trabalho e times da qualidade, contato e parceria com centros de
conhecimento e participao em congressos.
O Sesi tem ainda estimulado a apresentao de trabalhos tcnicos nas reas de sade,
educao, lazer e responsabilidade social. A figura 2
apresenta a relao dos principais trabalhos apresentados nos ltimos trs anos. Estes trabalhos
oportunizam a troca de conhecimento, atravs dos debates que os mesmos suscitam e colaboram
na melhoria da imagem da organizao, demonstrando a sua capacidade de produo intelectual
e a atuao tambm no desenvolvimento do ativo intangvel marca.
Figura 2 Trabalhos apresentados
Congresso
Trabalho Apresentado
Ano
l6 - Encontro Nacional
de Recreao e Lazer
(ENAREL-BA)
Xll Congresso da
Associao Brasileira de
Medicina do Trabalho
Apresentao de 2 mesas temticas, 2 oficinas e l8 psteres.
2004
Vll Congresso Brasileiro
de Sade Coletiva
lV Seminrio O Lazer
em DebateBelo Horizonte-MG
l4 - ENAREL-RS
Tema livre - Anlise Ergonmica em Postos de Trabalho e 2004
Avaliao da implantao das recomendaes - Fbrica de Alimentos.
Tema livre - A Experincia do Sesi - Departamento Regional Bahia em parcerias com escolas
mdicas no desenvolvimento de atividades de ensino na rea de Sade do Trabalhador.
2003
Pster l: Preveno do Uso Abusivo de Substncias Psicoativas em Trabalhadores da lndstria:
Uma Experincia do Sesi/BA.
Pster 2: Prevalncia do Uso de Substncias Psico-ativas em empresas do Complexo
Petroqumico de Camaari/BA.
Pster 3: Programa de Sade Bucal em Empresas lndustriais: Experincias e desafios.
Pster 4: Avaliao do Programa de Sade Bucal na Empresa do Sesi/BA.
2003
Pster: Protagonismo Juvenil
Pster: Formao Continuada dos Profissionais de Lazer do Sesi/BA
2002
Congresso
Trabalho Apresentado
Ano
lll Seminrio "O Lazer em Debate" - Belo HorizonteMG
Pster: lSO 900l/2000 no desenvolvimento de propostas de lazer. Uma experincia do Sesi/BA
Pster: Programa de Qualidade de Vida - consultoria para empresas
Palestra -Esporte Solidrio e Largada 2000 - Via de responsabilidade social
Palestra sobre Formao de Educadores
2002
Projeto de viabilizao financeira para atletas.
Aspectos tcnicos e de sade para formao de atleta de competio.
2002
Esporte Solidrio -Sesi/ES
Faculdade de Educao
da UFBA
lo Seminrio Nac. da
Seleo Brasileira de
Karat - Aracaju-SE
2002
2002
J o gerenciamento sistemtico dos padres e manuais operacionais e a efetivao de parcerias
tecnolgicas com instituies e profissionais renomados, traduzem o desenvolvimento do capital
intelectual associado aos ativos de infra-estrutura (metodologia/tecnologia), sendo, desta forma,
um mtodo para identificao, desenvolvimento e incorporao de novas tecnologias.
Entre essas parcerias destacam-se:
A participao de profissionais das escolas em seminrios internacionais de intercmbio no
Canad e na Argentina. Os objetivos so a troca de experincias e o conhecimento da estrutura
educacional com vistas melhoria do processo educativo do pas, sem perder de vista as
especificidades e a realidade local.
O Convnio de Cooperao Brasil - Canad, que tem possibilitado o envio de profissionais da
rea de sade e segurana para capacitao no Canad, assim como a vinda de consultores
canadenses e o estabelecimento de parcerias com organizaes do setor pblico e privado que
compem o Consrcio Canadense de Sade e Segurana Ocupacional.
Esto envolvidas nesta parceria a Ryerson University de Toronto, a Agncia Canadense de
Desenvolvimento lnternacional e a Agncia Brasileira de Cooperao.
Quanto ao ativo mtodos gerenciais, as seguintes aes de desenvolvimento podem ser
mencionadas:
Capacitao dos profissionais-chave da rea de gesto, com financiamento de cursos de
especializao e mestrado, atrelado ao desenvolvimento de monografias e dissertaes do
interesse da organizao; Contratao de consultorias especializadas e bem referenciadas no
mercado;
Participao no PNQ; atuao junto Associao Baiana para Gesto Competitiva e FNQ; e
associao ao lnstituto Ethos e QSP;
Existncia de diversos fruns de avaliao da gesto, destacando-se o Comit Gestor da
Qualidade;
Participao em diversos congressos/ seminrios.
Quanto ao ativo sistemas de informao/ banco de dados, as seguintes aes podem ser
consideradas:
Contratao de consultorias especializadas para o desenvolvimento de novos projetos;
Participao em projetos com a comunidade tecnolgica da Bahia (membro da Sociedade de
Usurios de lnformtica e Telecomunicaes da Bahia - SUCESU-BA);
Capacitao dos profissionais em Tl e Ps-Graduao visando acompanhamento dos avanos
tecnolgicos do mercado.
No mbito do Sesi Nacional, a posio de finalista no PNQ em 2003 e 2004 e outros
reconhecimentos colocam o DR-BA como referncia nas reas de sade, educao do
trabalhador e lazer na empresa, sendo, inclusive, convidado a apresentar casos ou prestar
consultoria a outros departamentos. Localmente, tem sido escolhido como objeto de estudo ou
banco de dados para desenvolvimento de teses, dissertaes e
artigos publicados em revistas internacionais. Por outro lado, campo de treinamento para
profissionais do curso de especializao em Medicina do Trabalho da Faculdade Bahiana de
Medicina. Destaca-se, ainda, o fato de o Sesi ter sido escolhido para organizar e sediar o XVl
Encontro Nacional de Recreao e Lazer, em 2004. Na ocasio, a disputa envolveu universidades
de todo o Brasil.
A sistemtica de seminrios internos, reunies e encontros tcnicos das reas fins (sade, lazer e
educao), coordenados pela Assessoria de Desenvolvimento, constitui-se em uma importante
forma de compartilhamento de conhecimentos e habilidades entre setores e a fora de trabalho da
organizao. As monografias, dissertaes e trabalhos tambm so compartilhados com os
demais profissionais envolvidos diretamente com o tema, como forma de potencializar os efeitos
da transformao das informaes em conhecimento e, progressivamente, em capital intelectual.
Outra forma de compartilhamento, inclusive com o pblico externo, a Biblioteca do Sistema
FlEB. Tem por objetivos suprir de informaes, predominantemente de carter tcnico e
econmico; levantar a memria organizacional do Sistema FlEB, incluindo o Sesi; e apoiar sua
produo intelectual, visando disseminar e fomentar o conhecimento na instituio e otimizar seus
processos.
A disponibilizao de padres e documentos de interesse comum em sistema gerenciador de
documentos, o uso constante da infovia da Confederao Nacional das lndstrias para
videoconferncias e aulas, a circulao sistemtica de relatrios, pesquisas e estudos para os
profissionais-chave da organizao e as apresentaes feitas pelos membros da Assessoria de
Desenvolvimento e Unidades Temticas em
diversos fruns igualmente se constituem em formas de compartilhamento.
Prtica de Gesto: manuteno e proteo do capital intelectual
Para atrair e reter talentos - principal ativo - o Sesi investe maciamente em qualificao e na
autonomia de trabalho - desde que haja respeito Declarao Estratgica e s normas da
organizao, alm de possuir uma poltica de benefcios atrativa. No h dificuldades em reteros
profissionais qualificados. O baixo nmero de profissionais-chave que saram do Sesi,
espontaneamente, nos ltimos trs anos, ratifica esta afirmao. Acredita-se que o sucesso na
manuteno de um clima organizacional favorvel e a perspectiva de crescimento interno, so
demonstrados na prtica por inmeros exemplos de grande relevncia para a reteno desses
talentos.
A poltica de recursos humanos tem incentivado e criado as condies para que os profissionais
participem de cursos de especializao e mestrado com apoio financeiro de at 80%, permitindo
que as monografias e dissertaes sejam feitas em parceria e aplicveis organizao.
A proteo do capital intelectual se d pela capacidade de reteno do conhecimento
organizacional mesmo quando da sada de um empregado-chave. Esta capacidade est
associada competncia em transformar conhecimento tcito em conhecimento explcito e isto
decorre do registro, armazenagem (com atualizaes peridicas) e transformao do capital
humano nos ativos metodologia, tecnologia e mtodos gerenciais de acordo com estes processos:
Descrio, padronizao e disseminao das metodologias atravs de padres (gerencial,
operacionais) e manuais operacionais, disseminados em rede. A metodologia de todos os
produtos documentada e padronizada. Esses padres so periodicamente analisados e
revisados,com participao dos executores;
Utilizao de sistemas informatizados e de banco de dados gerenciados.
So utilizadas senhas de acesso para obteno de informaes sigilosas e produo de
informaes especficas;
A grande quantidade de monografias e teses sobre temas de interesseestratgico para o SESl,
disseminadas para o pblico interno e externo.
Salienta-se que o cdigo de tica do Sesi define formas de proteo de informaes, norteando a
conduta das pessoas em relao ao tema.
As inovaes e melhorias referentes ao capital intelectual podem surgir conforme a anlise de
eficcia das prticas existentes, discutidas com os envolvidos e de acordo com a necessidade e
viabilidade de projetos. As aes decorrentes so aprovadas para implantao pela
Superintendncia. As principais inovaes e melhorias e a rea responsvel pela implementao
esto apresentadas na figura 3:
Figura 3 lnovaes e melhorias implementadas
lnovao e melhoria implementada
Responsvel
Ano
Desenvolvimento do Programa de Sade Bucal na
Empresa
Adequao do PSST a OHSAS
Associao ao QSP
Certificao dos produtos prioritrios pela lSO
Associao ao lnstituto Ethos
lmplantao do BSC
Criao do Ncleo de Sade e Segurana no Trabalho
Fortalecimento do Sistema de lnformao com investimentos em infra-estrutura e contratao de
profissional
especializado em Tl
ASDEN
200l
ASDEN
ASDEN
ASDEN
ASDEN
ASDEN
Super
ASDEN
200l
200l
2002
2002
2002
2003
2003
Edies Temticas FNQ
ll5
lnovao e melhoria implementada
Responsvel
Ano
Reviso das diretrizes dos programas SESl Ginstica na Empresa e SESl Esporte.
Reviso da Proposta do Ensino Mdio lntegrado Educao Profissional
Captao de Recursos financeiros para execuo de Projetos Setoriais (SEBRAETEC e Ministrio
da Sade)
Desenvolvimento de Projeto de Transferncia de Tecnologia Canad X Brasil
Consolidao da 2 edio dos Parmetros para atuao na rea de Lazer
Aperfeioamento de Profissionais de Educao, Sade e Lazer e Gesto de projetos (FlA/USP)
lncio de Atuao em Projetos Setoriais e Ergonomia
ASDEN
200l
ASDEN
200l
ASDEN
200l
ASDEN
2002
ASDEN
2002
ASDEN
Super
ASDEN
2002
2003
2003
Tema lnovao
Prtica de Gesto: gesto da inovao Embora o Sesi no seja uma organizao do mercado,
onde a inovao afeta diretamente os negcios, h evidncias da adoo de uma postura
inovadora no projeto de produtos e de processos de produo que constatada pela atitude de
desenvolvimento de produtos diferenciados e tecnologicamente mais avanados que os
comercializados por outras organizaes do mercado. O desenvolvimento no Sesi focado no
apenas no aumento da eficincia dos processos de produo j existentes no mercado
(atendimento bsico da legislao), mas principalmente na agregao de valor para a indstria. O
diferencial a atuao por programas estruturantes com carter educativo e preventivo. Abaixo
so descritas, a ttulo de exemplo, aes que simbolizam a inovao:
Sade
lntegrao do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional
- PCMSO (medicina) e Programa de Preveno de Riscos Ambientais
- PPRA (engenharia) formando um nico produto: o Programa de Sade e Segurana no Trabalho
(PSST). Este produto desenvolvido em parceria com o lnstituto de Sade Coletiva da
Universidade Federal da Bahia - lSC/UFBA operado integralmente por uma equipe
multidisciplinar e supera as exigncias das normas regulamentadoras.
A utilizao de dados epidemiolgicos que permitem a caracterizao de grupos homogneos de
exposio de risco.
Programa de Sade Bucal da Empresa (PSBE), uma abordagem epidemiolgica e de sade
ocupacional para odontologia na empresa.
Lazer
Adoo de parmetros que norteiam as aes de lazer enfocando o carter ldico e educativo,
contribuindo para estilos de vida ativa dentro do tempo e espao das empresas.
Educao
lntegrao do ensino mdio - educao com qualificao.
Pioneiramente o SESl DR-BA est desenvolvendo o ensino mdio integrado com o Senai desde
2000.
Educao do trabalhador levada ao local de trabalho de forma customizada (salas de aulas em
canteiro de obras, por exemplo).
A busca pela inovao se d, principalmente, pelas parcerias com universidades, centros de
pesquisa nacionais e internacionais, a exemplo da UFBA, lSC, Centro de Estudos e Terapia do
Abuso de Drogas (CETAD), Associao para Sade e Segurana do Trabalho, Setor de Servios
Sociais (ASSTSAS) e Agncia de Desenvolvimento de Cooperao Canadense (ClDA) e Ryerson
University (Canad) e pela participao sistemtica nos seminrios e congressos mais
importantes. A produo de conhecimento materializado em documentos cientficos apresentados
pelo Sesi em eventos tcnicos, j citados, evidencia a inovao como premissa. A existncia de
uma assessoria s para desenvolvimento e melhoria de produtos possibilita a inovao e
identificao mais apropriada das necessidades dos clientes e mercados garantindo-lhes uma
resposta rpida.
A criatividade, por sua vez, assegurada pela realizao dos projetos por equipes
multidisciplinares envolvendo reas de atuao e formaes profissionais distintas e pela
possibilidade real de ouvir e implementar a opinio de diversos atores, entre os quais:
superintendente, gerentes, tcnicos, parceiros e clientes.
ATlVOS lNTANGlVElS: MAlS VALOR PARA SUZANO E SEUS STAKEHOLDERS
Os quatro capitais formadores do ativo intangvel da Suzano so:
Capital institucional - Capital institucional o capital resultante do conjunto de ativos que a
empresa afere como prmio a partir de seu processo sistmico de coordenao de esforos
voltados gerao de percepes de valor positivo em seus stakeholders. Ou seja, o capital
institucional s tem valor se percebido pelos pblicos estratgicos da empresa, no sendo,
portanto, de controle e posse exclusiva da empresa, mas sim, resultado da eficcia de seus
esforos coordenados em gerar valor perante a eles. So exemplos de ativos adotados para a
Suzano Marcas e Patentes:
imagem e atratividade, diferenciao, posio global, responsabilidade social, gesto para a
excelncia, insero na sociedade, figuras ilustres esmbolos de competncia. o efeito
reciprocidade, que garante que um agente existe se percebido por outro.
Capital organizacional - Capital organizacional o capital formado pelo conjunto de ativos
sistmicos que a empresa possui e que produzem valor de maneira recorrente e contnua. Este
capital o capital estrutural, de arquiteturas e fluxos, inteligncia do "como", que garante entregas
e evolues. Na Suzano, os ativos que compem este capital so prontido estratgica,
capacidade de estruturao sistmica, flexibilidade estrutural, propenso s mudanas, gesto de
talentos, governana, segurana e risco, poder de atratividade, gesto da sucesso e
gesto do conhecimento.
Capital de relacionamentos - Capital de relacionamentos o capital formado por toda a malha de
relacionamentos que a empresa possui em seu ecossistema, analisado de maneira interativa, em
funo de respostas obtidas aos seus esforos. De certa maneira, o eco corporativo da empresa
manifestado em sua existncia quando a empresa consegue gerar valor a partir de seus
relacionamentos. So exemplos desse capital para a Suzano: portflio e qualidade de clientes,
acesso aos mercados, rede de relacionamentos, barganha e arbitragem, poder de convocatria,
rede de valor e acesso s fontes de financiamento.
Capital lntelectual - Capital intelectual o capital formado pelo produto intelectual gerado pelos
indivduos que compem a organizao e sua malha de stakeholders, ou seja, o produto dos
crebros X corao X braos X estmago desses agentes e sua produo individual ou
colaborativa. So exemplos desse capital para a Suzano: inovao e vanguarda, fomento
inovao, teses e dissertaes, gesto de patentes, inteligncia jurdica, gesto de P&D e
inteligncia competitiva.
Para melhor delinearmos a metodologia que adotamos para implementao de nosso projeto de
ativos intangveis, seguem os seguintes conceitos definidos como diretrizes:
l. ldentificar: Todo e qualquer ativo intangvel deveria ser capaz de ser identificado e ter seu valor
reconhecido (qualitativamente, por consenso, por definio, etc) e, uma vez reconhecido, passvel
de ser coordenado e organizado para poder ser gerado por empresas e governos. Tambm
adotamos como norma que todo e qualquer ativo intangvel no poderia ser sobreposto a outro,
apesar de, em muitos casos, ser "parecido" com outro.
2. Categorizar: Uma vez identificado, todo ativo intangvel deveria ser capaz de ser Categorizado
em seus grupos de capital. Como colocado, diferentemente de Stewart, propusemos chamar o
"todo" de ativo intangvel (e no de capital intelectual, pois entendemos que este s um dos
pilares que compem o todo).
3.Qualificar: Uma vez categorizados, esses ativos devem ser passveis de serem qualificados em
termos de objetivos, responsabilidades, processos relacionados, elementos influenciadores,
indicadores de existncia, objetivos a se alcanar e metodologias de sistematizao para sua
gerao, como resultado corporativo.
4.Quantificar: Finalmente, cada um desses ativos deve ser passvel de ser medido de alguma
forma, ainda que hoje esta no esteja oficialmente homologada e, uma vez medido, monitorado e
quantificado, significando, de alguma forma, gerao de valor para a organizao que o produz e
detm e para seus acionistas e stakeholders.
Em suma, temos certeza de que o que temos hoje como modelo de valorao de ativos e
empresas dever mudar drasticamente nos prximos l5 anos. uma questo poltica, de
interesses e de matemtica tambm. Mas inexorvel. E as companhias de servios,
entretenimento, tecnologia, mdia, informao e conhecimento, por exemplo, devero ter seu valor
melhor medido por esse novo instrumento a ser homologado o novo balano; ao contrrio, as
empresas da Era lndustrial devero correr para construir suas posies de valor nesses ativos
tambm, sob o risco de perderem valor na reescrita de sua forma de medio.
Gesto do conhecimento: gerar e proteger valor para a Suzano
No de hoje que o conhecimento figura como algo muito importante em nossa histria. O que
muda o peso com que est sendo classificado em termos de condio bsica para a
competitividade pessoal e empresarial Sua aquisio e aplicao sempre representaram um
verdadeiro estmulo para as conquistas de inmeras civilizaes. O advento de meios de
comunicao mais sofisticados e integrados facilitou o acesso e a troca de mensagens. Hoje, essa
realidade muito mais acentuada e presente, a ponto de universidades to tradicionais como
Harvard e Oxford emitirem diplomas via lnternet.
nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, a sua gesto (knowledge management) se
transforma em um valioso recurso estratgico para a vida das pessoas e das empresas.
Embora o conhecimento, por si mesmo, resulte de um conjunto de etapas seqenciais e
experimentais, saber muito sobre alguma coisa no representa o nico artifcio capaz de
proporcionar maior competitividade a uma empresa ou pessoa, mas, quando aliado sua gesto,
sim.
Estudos realizados comprovam como empresas que, de alguma forma, sempre valorizaram este
elemento apresentam historicamente desempenho muito mais significativo em relao s demais
organizaes.
Uma outra constatao: muitas dessas organizaes promovem inovaes que nem sempre esto
relacionadas a produtos ou processos, mas a decises tomadas com base no conhecimento
acumulado.
Novas formas de organizao esto surgindo. As organizaes so criadas para executar
estratgias de negcio. Diferentes estratgias tm levado a diferentes tipos de organizao. A
necessidade de uma organizao ter capacidade de se reconfigurar em resposta ao mercado
advm do declnio da sustentabilidade de sua vantagem competitiva fixada em modelos
existentes. Quando as vantagens no duram muito, tambm no duram as organizaes que as
exercem.
Tradicionalmente, para competir, as empresas realizavam esforos de planejamento e oramento,
desenvolvimento de novos produtos e servios, criao de sistemas de informao, formulao de
sistemas de seleo, acompanhamento, treinamento e compensao de recursos humanos, todos
projetados e alinhados entre si e com a estratgia e estrutura da empresa. Hoje, esse modelo no
funciona to bem porque as frmulas de sucesso no so perenes em mercados mutantes. As
vantagens competitivas em torno das quais a empresa sistematicamente projeta sua atuao
correm o risco de serem rapidamente co-piadas e superadas.
Neste momento, o conhecimento que a organizao detm, juntamente com sua capacidade de
aprendizado coletivo e flexibilidade de adaptao, que permite organizao uma remodelagem
adequada ao ambiente atual, onde a mudana algo permanente.
Uma informao interessante que, em mdia, 90% do conhecimento necessrio para manter
uma organizao competitiva no mercado e melhorar significativamente seu desempenho j se
encontra dentro da prpria empresa - o que refora a idia de que o caminho crtico no a
gerao do conhecimento, mas sim a sua gesto.
Uma organizao aprende medida que os seus integrantes aprendem e tornam os seus
conhecimentos disponveis e compartilhveis. Se informao poder, ento imprescindvel
estimular as pessoas a compartilharem os seus conhecimentos. Com a competio to
incentivada nos dias de hoje, as pessoas no compartilham o conhecimento de forma natural, at
pelo prprio receio de perderem seus cargos e posies.
Assim, todo projeto de gesto de conhecimento na Suzano buscou reescrever sua arquitetura
organizacional a partir da extrao dos ativos de conhecimento, do valor escondido nos
processos, reas, rotinas e hierarquias corporativas.
E, uma vez (re)mapeados ou criados esses processos, estes so, gradualmente, digitalizados no
ambiente de gesto do conhecimento (GC) na lnternet.
Figura l O ambiente de gesto do conhecimento na Suzano
Relacionamento com outros sistemas e sadas de conhecimento
Figura 2 Processo-base para gesto do conhecimento adotado na Suzano
Os processos estruturados e/ou no-estruturados, automatizados e/ou no so as vias essenciais
para que algo seja realizado na empresa.
Em cada processo, encontramos dois tipos principais de ativos de conhecimento:
O saber como fazer (know-how) - o processo em si, a partir de seu mapeamento;
O conhecimento tcito e explcito, bem como a gama de dados, informaes e indicadores
gerados por ele.
Figura 3 O fluxo do conhecimento na Suzano
Priorizao de processos (investimentos) e medio de resultados em Gesto do Conhecimento
Na Suzano, para que um processo valha a pena de ser tratado no ambiente de gesto do
conhecimento (GC), deve atender a um ranqueamento que leva em considerao os seguintes
aspectos:
-lmpacto no BSC da Suzano;
-ROl do processo;
-Complexidade de implementao do processo: Matriz Quick Win:
Criticidade do Processo X Simplicidade do Projeto X lmportncia e e lmediatismo dos Resultados.
Processos
lmpacto BSC
(0-5)
Peso 3
Resultados
Melhor ROl
Peso 2
Resultados
Complexidade
de lmplantao
Peso l
Resultados
Pontuaco
(mdia ponderada)
Exemplo:
A
B
C
D
E
l
2
3
4
5
3
3
3
3
3
3
6
9
l2
l5
l
2
3
4
5
2
2
2
2
2
2
4
6
8
l0
5
4
3
2
l
l
l
l
l
l
5
4
3
2
l
l.67
2.33
3.00
3.67
4.33
A metodologia de aferio de resultados considera basicamente dois critrios:
l) Aferio dos KPls dos processo que estaro gerando conhecimento; e2) Anlise histrica dos
indicadores de utilizao do ambiente de gesto do conhecimento x custos e tempo despendidos
antes da implantao do ambiente de gesto do conhecimento.
A gesto do conhecimento abrange toda a organizao, assim como todos os demais agentes de
relacionamento externos s suas "fronteiras", ou seja, desde seu ambiente interno at a sua
cadeia de valor (value chain ou stakeholders, como no desenho na pgina seguinte).
Em suma, os principais objetivos a serem alcanados pelo ambiente de GC concentram-se em
prover maior eficincia a:
Processos e fluxos operacionais de acesso e interao com o conhecimento organizacional;
lncremento e propriedade do capital intelectual da organizao e de sua inteligncia competitiva,
bem como na eficincia para a tomada de decises;
Gesto corporativa;
Aprendizado sistmico organizacional e individual.
Figura 4
Processo 2
Patrocinadores do Projeto de Gesto do Conhecimento na Suzano
Areas
Excelncia Empresarial
Marketing
Tl
Papis
Gestores do sistema - As pessoas selecionadas na rea de referncia (Excelncia) sero
responsveis pela gesto e normatizao do processo, gesto do sistema, treinamento e suporte
aos usurios, documentao e verificao da utilizao do sistema.
Especialistas de tema - As pessoas selecionadas dentro da companhia como especialistas de
tema sero responsveis pela "avaliao, aprovao e publicao" dos conhecimentos presentes
no sistema. Eles sero responsveis pela elaborao trimestral de "relatrios gerenciais"sobre os
temas de prpria competncia.
Provedores de informaes - Todas as pessoas que contribuem com informaes /
conhecimentos.
Usurios - Todos que contribuem e se beneficiam do processo.
Principais benefcios gerados pelo Gesto do Conhecimento na Suzano
Organizar, armazenar e disponibilizar o conhecimento, ora disperso, em conhecimento
corporativo/organizacional por tema, rea, processo e projeto e torn-lo passvel de ser solicitado,
consultado, buscado, acessado, utilizado, disseminado e alimentado por todos aqueles que
tiverem permisso e autonomia para tal: relatrios, documentos normatizados, modelos e
templates, documentao de projetos, clipping, indicadores, literatura, contratos, experincias e
lies aprendidas, documentos de processos corporativos, documentos gerenciais etc.
Alavancar conhecimento existente na empresa e no ambiente externo para gerar valor s partes
interessadas: indicadores, informaes sobre clientes, prospects, mercado e concorrncia,
desempenho de produtos,tendncias, notcias, artigos etc em modelos e templates padres
digitalizados e ambientes interativos especiais (como fruns temticos, chats, bancos de dados,
etc), de acordo com as classificaes acima.
Acelerar o processo de aprendizagem corporativa, possibilitando o auto-aprendizado e a troca
experiencial em comunidades de prticas, projetos, reas e interesses.
Otimizar resultados e performance, acelerando o processo de tomada de deciso e execuo
(know-how), com base no uso de conhecimento disponvel e retro-alimentado.
Gerar valor aos acionistas a partir da construo sistmica deste ativo intangvel como capital
organizacional (processo de GC) e capital intelectual (conhecimento em si).
lnteligncia competitiva: o primeiro processo a passar pela gesto do conhecimento
Ns buscamos com o projeto de Gesto do Conhecimento, inicialmente aplicado ao processo de
lnteligncia Competitiva (lC), gerar e disponibilizar conhecimentos para melhora na acurcia do
processo de tomada de deciso.
O que inteligncia competitiva
Um processo contnuo de captura e anlise de informaes relevantes entre a Suzano e seus
stakeholders para monitorar ambientes, aes e movimentaes externas, identificando
oportunidades de melhorias, antecipando tendncias de mercado e fornecendo subsdios
tomada de decises qualificadas, de forma sistematizada, rpida e consistente.
lC para a Suzano a antena que conecta informalmente a empresa ao mercado (clientes,
potenciais clientes, concorrentes, parceiros, fornecedores, governo, mdia, etc) e o mercado
empresa.
O que lC na Suzano
Monitoramento de ambientes e agentes internos e externos;
Ampliao da viso do contexto onde a empresa se situa;
Mtricas alinhadas com os objetivos estratgicos da empresa;
Anlise e compartilhamento de informaes estratgicas e subsdios para a tomada de decises.
Escopo Base do Projeto
Definir como a Suzano Papel e Celulose pode se tornar uma empresa mais competitiva a partir
da gesto do conhecimento;
Utilizao estruturada, sistemtica e eficiente da gesto do conhecimento;
Propor de maneira clara e tangvel metodologias e sistemas que sustentem as premissas
estratgicas da GC;
Proporcionar Suzano Papel e Celulose a competncia de gerenciar tanto o conhecimento
tcito como o explcito.
Papis
Gestores do sistema - As pessoas selecionadas na rea de referncia (Marketing) sero
responsveis pela avaliao e publicao de conhecimentos relacionados a indicadores
especficos de competitividade;
Provedores de informaes - Todas as pessoas que contribuem com informaes/conhecimento;
Usurios - Todos que contribuem e se beneficiam do processo.
Relaes entre lC e GC
lC parte integrante de gesto do conhecimento;
lC importante atrator de informaes e conhecimento do mercado;
lC atrai o conhecimento sobre o mercado que Knowledge Management ir gerenciar;
lC estruturada por rea, em funes competitivas a partir de KPls (Key Performance
lndicators) por rea da Suzano.
Relaes entre lC e BSC
lC parte integrante de gesto do conhecimento;
lC importante atrator de informaes e conhecimento do mercado;
lC atrai o conhecimento sobre o mercado que KM ir gerenciar;
lC estruturada por rea, em funes competitivas a partir de KPls (Key Performance
lndicators) por rea da Suzano.
Figura 6 Gesto do Conhecimento (Processo) x lnteligncia Competitiva (Area)
Gesto do Conhecimento
Relaes entre lC e BSC
lC
Antena externa (captura de tendncia, riscos e oportunidades);
Troca sistmica de informao e valor com todos os stakeholders;
Mede desempenho em relao ao mercado (benchmarking de concorrentes).
BSC
lnstrumento da gesto com foco no desempenho interno;
Ferramenta de alinhamento entre estratgia e operaes;
Mede desempenho em relao s metas.
ANEXOS
P E S Q U l S A C A P l TA L l N T E L E C T UA L
Pl - Existe uma identificao lgica do Capital lntelectual?
l- No existente
2- Baseada exclusivamente no capital estrutural (P&D, patentes, bancos de dados e redes de
informtica.
3- Considera tambm, alm dos ativos estruturais, o capital humano (habilidades e
conhecimentos).
4- lncorpora a gesto da marca e o capital de clientes no capital humano estrutural.
5- ldentifica e mantm uma sistemtica de anlise crtica para atualizar os ativos humanos,
estruturais e em clientes.
6- Considera como parte integrante da estratgia organizacional a identificao sistmica do
Capital lntelectual, incorporando-o aos sistema de medio da estratgia.
P2 - Existe uma mensurao do Capital lntelectual baseada na relao entre o valor intangvel da
organizao (valor de mercado sobre valor contbil) e o valor tangvel (retorno sobre o patrimnio
lquido)?
Escala
l
2
3
4
5
6
NA
Adeso ao enfoque ou afirmao
Raro
Muito pouco
Pouco
Aderente
Muito aderente
Adeso total
No aplicvel
P3 - Cada processo organizacional analisa quais conhecimentos so necessrios para criar e
organizar valor?
Escala
l
2
3
4
5
6
NA
l36
Edies Temticas FNQ
Adeso ao enfoque ou afirmao
Raro
Muito pouco
Pouco
Aderente
Muito aderente
Adeso total
No aplicvel
P4 - Existe uma estratgia para reforar, mediante investimentos, e explorar os ativos
intelectuais?
Escala
l
2
3
4
5
6
NA
Adeso ao enfoque ou afirmao
Raro
Muito pouco
Pouco
Aderente
Muito aderente
Adeso total
No aplicvel
P5 - Existe uma sistemtica para criar novos conhecimentos que se transformem em fontes de
vantagem competitiva sustentveis?
Escala
l
2
3
4
5
6
NA
Adeso ao enfoque ou afirmao
Raro
Muito pouco
Pouco
Aderente
Muito aderente
Adeso total
No aplicvel
P6 - Existe uma sistemtica para que os funcionrios possam sugerir inovaces e melhorias?
Escala
l
2
3
4
5
6
NA
Adeso ao enfoque ou afirmao
Raro
Muito pouco
Pouco
Aderente
Muito aderente
Adeso total
No aplicvel
P7 - A organizao possui uma sistemtica formal de compartilhamento e gerenciamento do
conhecimento e informaes?
Escala
l
2
3
4
5
6
NA
Adeso ao enfoque ou afirmao
Raro
Muito pouco
Pouco
Aderente
Muito aderente
Adeso total
No aplicvel
P8 - Existe uma sistemtica formal para a mensurao das marcas associadas ao negcio?
Escala
l
2
3
4
5
6
NA
Adeso ao enfoque ou afirmao
Raro
Muito pouco
Pouco
Aderente
Muito aderente
Adeso total
No aplicvel
P9 - Existe um mecanismo para avaliao e melhoria do processo de gesto do Capital
lntelectual?
Escala
l
2
3
4
5
6
NA
Adeso ao enfoque ou afirmao
Raro
Muito pouco
Pouco
Aderente
Muito aderente
Adeso total
No aplicvel
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CAPlTAL lNTELECTUAL E lNOVAO
A GESTO DOS lNTANGlVElS
Em plena era do conhecimento e da inovao, muitas organizaes buscam constantemente
aprimorar suas prticas de gesto a fim de promover um ambiente favorvel criatividade,
experimentao e implementao de novas idias geradoras de um diferencial competitivo.
Mas, como sobreviver e crescer em um mundo globalizado no qual o comrcio deixou de respeitar
as fronteiras geogrficas e a concorrncia , literalmente, mundial?
Os ativos convencionais - capital fsico e financeiro - no desaparecero, mas inevitvel que o
conhecimento se transforme em ativo cada vez mais importante. Na verdade deve se transformar
no ativo mais importante, o capital intelectual.
lnovao, conhecimento e capital intelectual so aspectos que uma gesto moderna no pode
desconsiderar. So temas que vo alm dos modismos e mimetismos e, de fato, integram o
cardpio gerencial das organizaes voltadas para a excelncia. Em que extenso e profundidade
estas vertentes da gesto moderna esto sendo praticadas nas organizaes exemplares, e se os
bons exemplos encontrados so reflexos dos critrios da FNQ o principal objetivo deste
trabalho.
Jorge Emanuel Reis Cajazeira, Coordenador do Comit de Capital lntelectual e lnovao