TEMA I - DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGO

1.1. Diferencia entre descripcin y anlisis de cargo. La descripcin de cargos se refiere a las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, presenta su contenido de manera impersonal, enumerando detalladamente lo que hace el ocupante del cargo, cuando lo hace, cmo y por qu lo hace, esta se orienta hacia el contenido de los cargos mientras el Anlisis de Cargo Se ocupa de los requisitos que el cargo exige a sus ocupantes, pretende estudiar los requisitos de calificacin, responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempe ado de manera adecuada! "stos requisitos son de orden intelectual, fsicos, responsabilidades implcitas y condiciones del traba#o! 1.2. Ob eti!os del anlisis y la descripcin de cargo" Ser$ir de base para el reclutamiento de personal, determinar el perfil del ocupante del cargo que ser$ir de base para la seleccionar nue$o personal, suministrar material necesario como base para la capacitacin del personal, estimular la moti$acin del personal, ser una gua para super$isores y empleados en cada una de sus areas, suministrar los datos pertinentes a la seccin de higiene y seguridad industrial para minimi%ar la insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos! 1.#. Estr$ct$ra del anlisis de cargo. La estructura del anlisis de cargo est compuesta por los requisitos, responsabilidades y condiciones del cargo a desempe ar por el empleado, aplicadas a cualquier tipo o ni$el de cargo! "ste se estructura, desde el punto de $ista de los factores de de especificaciones, mediante un esquema de estandari%acin que facilita la recoleccin de informacin y permita tener una base aceptable de comparacin entre los cargos! 1.#.1. Re%$isitos intelect$ales! Son las exigencias intelectuales que debe poseer el empleado para desempe ar el cargo adecuadamente, entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de especificaciones& "specificacin bsica "xperiencia 'sica Adaptabilidad del cargo (niciati$a necesaria Aptitudes necesaria 1.#.2. Re%$isitos f&sicos.

(n$olucra la cantidad y continuidad de energa, esfuer%os fsicos y mentales requeridos, fatiga pro$ocada y la constitucin fsica necesaria para el buen desen$ol$imiento de las funciones del cargo! "ntre estos se encuentran los siguientes factores& "sfuer%o fsico necesario Capacidad $isual )estre%a y habilidad Constitucin fsica necesaria 1.#.#. Responsabilidades i'pl&citas. *esponsabilidades que tiene el ocupante del cargo aparte de sus otras funciones inherente al puesto que desempe a en la empresa, este debe responsabili%arse de& Super$isin de personal +aterial, herramientas o equipos )inero, ttulos $alores o documentos Contactos internos o externos (nformacin condicional 1.#.(. Condiciones de traba o. Son las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el traba#o, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o su#eto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su producti$idad y rendimiento en sus funciones! Comprende los siguientes factores de especificaciones& Ambiente de trabajo Riesgos 1.(. )*todos de descripcin y anlisis de cargo. La lnea es responsable de las informaciones ofrecidas y la prestacin de ser$icios es responsabilidad del staff! "stos son los mtodos ms utili%ados en la descripcin y anlisis de cargo& ,bser$acin directa Cuestionario "ntre$ista directa +todos mixtos

1.(.1. )*todo de obser!acin directa. -or su antig.edad y eficiencia es el mtodo ms utili%ado, este se lle$a a cabo obser$ando al ocupante de manera directa y dinmica mientras lle$a a cabo sus funciones laborales al

mismo tiempo que el analista de cargos anota datos cla$es de su obser$acin! Se recomienda que se aplique a traba#os que abarcan operaciones manuales sencillas o que sean sencillos y repetiti$os! 1.(.2. )*todo de c$estionario. -ara lle$ar a cabo este mtodo se solicita al personal que gestione un cuestionario de anlisis de cargos, registrando todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas! )ebe hacerse de manera que permita obtener informacin /til y respuestas correctas! 1.(.#. )*todo de entre!ista. "s el enfoque ms flexible y producti$o en el anlisis de cargo, si se estructura bien se pueden obtener informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturale%a y la secuencia de las di$ersas tareas que comprende el cargo, y de los porqus y los cuando! 0aranti%a una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado! 1anto la participacin del analista y del ocupante es acti$a! 1.(.(. )*todos 'i+tos. -ara contrarrestar las des$enta#as y obtener el mayor pro$echo posible de las $enta#as es recomendable utili%ar mtodos mixtos, sea, combinaciones de dos o ms mtodos de anlisis! Los ms utili%ados son& Cuestionario y entre$ista, ambos con el ocupante del cargo! Cuestionario con el ocupante y entre$ista con el superior para profundi%ar y aclarar los datos obtenidos! Cuestionario y entre$ista ambos con el superior! ,bser$acin directa con el ocupante del cargo y entre$ista con el superior! Cuestionario y obser$acin directa, ambos con el ocupante del cargo! Cuestionario con el superior y obser$acin directa con el ocupante del cargo! Cuestionario con el superior y obser$acin directa con el ocupante del cargo!

,E)- II . C-P-CI,-CION / DES-RRO00O

2.1. Definicin de capacitacin. "s proporcionar a los empleados, tanto nue$os o actuales, las habilidades que estos necesitan para lle$ar a cabo su traba#o! "s una acti$idad planificada, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los empleados al proceso producti$o a tra$s de la entrega de conocimientos, el desarrollo de habilidades y actitudes adaptndose a las exigencias cambiantes del entorno!

2.2. El proceso bsico de la capacitacin. "ste se compone de cuatro pasos& 2! "$aluacin& determinar las necesidades de la capacitacin! 3! 4i#ar los ob#eti$os de la capacitacin5 se especifican, en trminos medibles y obser$ables, el desempe o que se espera obtener de los empleados a ser capacitados! 6! Capacitacin& se seleccionan las tcnicas reales de capacitacin y se lle$a a cabo el entrenamiento! 7! "$aluacin& se hace una comparacin de antes y despus de la capacitacin para e$aluar la eficiencia del programa! 2.#. Co'o e!al$ar las necesidades de capacitacin. Al e$aluar las necesidades de capacitacin hay que tener en cuenta el tipo de capacitacin, este es el primer paso, ya que es ms sencillo una capacitacin para un grupo nue$o de empleados que e$aluar las necesidades de traba#adores actuales! -ara lle$ar a cabo esta e$aluacin se pueden tomar uno de los siguientes dos rumbos5 el anlisis de tarea y el anlisis de desempe o, estas son las dos principales tcnicas utili%adas! 2.#.1 -nlisis de las tareas. "s /til para e$aluacin de necesidades de capacitacin para nue$os empleados! Su ob#eti$o es desarrollar la capacidad y el conocimiento requerido el desempe o eficiente basndose en el estudio detallado del puesto para determinar las habilidades especificas! La descripcin del puesto y su especificacin son herramientas /tiles en este respecto! "stos listan las responsabilidades y experiencia especificas para determinar la capacitacin necesaria para desempe ar el traba#o! 2.#.2. -nlisis de dese'pe1o. "ste es utili%ado para poder determinar si se debe rectificar una falla, mediante la capacitacin u otra forma, en el rendimiento luego de $erificar un dficit en este! Se debe e$aluar el desempe o actual del empleado o maquinaria y como se desea que este fuera! 2.(. Co'o establecer los ob eti!os de la capacitacin. "stablecer ob#eti$os de la capacitacin concretos y medibles es la base que debe resultar de la determinacin de las necesidades de capacitacin! 2.2. ,*cnicas de capacitacin"

2.2.1. Capacitacin en el p$esto. Su ob#eti$o es que el empleado aprenda su tarea lle$ndola a cabo! "xisten $arios tipos de capacitacin en el puesto, la ms conocida es el +todo de (nstruccin o substituto, el empleado recibe la capacitacin de un super$isor u otro empleado ms experto, 1ambin est la *otacin de -uestos, en esta el empleado pasa de un puesto a otro en inter$alos planeados! "l C"- tiene $arias $enta#as! "s relati$amente econmica y facilita el aprendi%a#e, sin embargo necesita que los empleados y8o super$isores encargados de la capacitacin estn bien instruidos! 2.2.2. Capacitacin por instr$cciones del p$esto. "sta tcnica es para empleos que conforman una secuencia lgica de pasos y se ense an me#or de esta manera, para lle$ar a cabo esta capacitacin se debe hacer una lista de los pasos a lle$ar a cabo en el puesto y al lado los puntos cla$es, que aclaran como debe hacerse dicho paso y por qu! 2.2.#. ,*cnicas a$dio!is$ales. A pesar de ser ms costosa esta tcnica ofrece $enta#as /nicas al presentar la informacin a los empleados mediante pelculas, circuito cerrado de tele$isin, cintas de audio y $ideo! "sta resulta muy efica% y es muy utili%ada! Se debe considerar su uso cuando se debe ilustrar como debe seguirse una secuencia en el tiempo, cuando se debe exponer a las personas a circunstancias que no son fciles de reproducir durante las plticas y por ultimo cuando se debe de capacitar a toda la organi%acin y resulta ms costoso trasladar a los empleados de un lugar a otro! 2.3. E!al$acin de los esf$er4os de capacitacin. "s necesario la e$aluacin del esfuer%o de capacitacin ya que esta nos permite percibir la medida en que se han cumplido los ob#eti$os y por lo tanto su efecti$idad! Al lle$ar a cabo esta e$aluacin se debe dise ar el estudio de e$aluacin, adems de si se usara experimentacin controlada, y que efecto de la capacitacin se debe medir! La experimentacin controlada, es un experimento controlado donde se utili%a un grupo de capacitacin y otro de control! "n este es necesario obtener datos rele$antes antes y despus del esfuer%o de capacitacin y antes y despus de un periodo de traba#o correspondiente en el grupo de control! As se puede determinar cualquier cambio en el desempe o del grupo consecuencia precisamente de ese esfuer%o y no de otra influencia como por e#emplo un aumento de salario, etc!

,E)- III . E5-06-CI7N DE DESE)PE8O

#.1. 9Por %$* e!al$ar el dese'pe1o: -or $arias ra%ones& La e$aluacin del desempe o ofrece informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de promocin y remuneracin! -ermiten al Super$isor y sus subordinados se re/na para e$aluar y re$isar el comportamiento de estos /ltimos relacionado con el traba#o! "sta puede y debe ser central en la en el proceso de e$aluacin de la empresa, porque ofrece una buena oportunidad para re$isar los planes de carrera de la persona a la lu% de sus fuer%as y debilidades demostradas!

#.2. Pasos para $na e!al$acin del dese'pe1o. "sta comprende tres pasos& Paso 1 . Definir el p$esto" asegurarse de que el super$isor y el subordinado estn de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempe o del puesto! Paso 2 . E!al$acin de dese'pe1o" comparar el rendimiento real del subordinado con los criterios de desempe o determinados en el paso uno, incluyendo alg/n tipo de formato de calificacin! Paso # ; Ofrecer retroali'entacin" en $arias secciones de retroalimentacin se comentan el desempe o y progresos del subordinado y se hacen planes para cualquier desarrollo que se requiera! #.#. Proble'as en la e!al$acin. Algunas e$aluaciones fracasan por que los subordinados no son informados de antemano del tiempo exacto en que se espera que logren un desempe o aceptable, o por los problemas inherentes a las formas o procedimientos utili%ados para reali%ar la e$aluacin, otros problemas surgen durante las sesiones de entre$ista y retroalimentacin, que comprenden las discusiones y la mala educacin! Adems& Carencia de normas, los criterios irrele$antes o sub#eti$os, criterios poco realistas, medidas de desempe o malas, errores del e$aluador, mala retroalimentacin al empleado, comunicaciones negati$as, incapacidad para aplicar datos de e$aluacin!

#.(. )*todos de e!al$acin de dese'pe1o" #.(.1. ,*cnica de escala grafica. "sta lista $arias caractersticas y un rango de desempe o para cada una! "n esta tcnica al colaborador se le califica al identificar la calificacin que describa me#or su ni$el de desempe o para cada caracterstica! #.(.2. )*todo de alternancia en la clasificacin. Se clasifican a los empleados desde el me#or al peor, con respecto a alguna caracterstica! Se listan todos los subordinados a calificar y luego se seleccionan los que no se cono%can lo suficientemente bien como para clasificarlos! #.(.#. )*todo de co'paracin de pares. Clasifica los subordinados mediante una tabla de todos los pares posibles de indi$iduos, para cada caracterstica, para indicar cual es el me#or empleado de ese par! #.(.(. )*todo de co'paracin for4ada. Se colocan porcenta#es predeterminados de empleados en $arias categoras de desempe o!

#.(.2. )*todo del incidente critico. Se lle$a un registro de e#emplos pocos comunes, de la conducta de un colaborador relacionada con el traba#o, y se re$isa con l en momentos predeterminados! #.(.3. <or'as narrati!as. Algunas compa as utili%an este mtodo en el que se le pide a un super$isor que califique el desempe o del empleado en trminos de los criterios del puesto y que presente e#emplos crticos y un plan de accin para el me#oramiento dise ado para ayudar al empleado a cumplir o exceder estos criterios!, posteriormente se concluye con una discusin del desempe o enfati%ando la solucin del problema! #.(.=. )*todo de ad'inistracin por ob eti!os. +ediante este mtodo se adoptan ob#eti$os medibles y especficos para cada empleado y luego se comenta peridicamente su progreso hacia estos! 9ormalmente este mtodo consiste de seis pasos de seis pasos principales&

2! 3! 6! 7! :! ;!

"stablecer los ob#eti$os de la organi%acin! 4i#arlos por departamento! Comentar estos por departamento! )efinir los resultados esperados! *e$isar el desempe o! proporcionar retroalimentacin!

#.2. Errores en la e!al$acin del dese'pe1o. A continuacin anali%aremos : problemas bsicos que pueden debilitar la eficacia de las herramientas de e$aluacin& #.2.1. Criterios poco claros. "scala de e$aluacin demasiado abierta a la interpretacin! "sto se corrige incluyendo frases descripti$as que definan cada caracterstica y lo que se entiende por criterios como <bueno= o <no satisfactorio=! #.2.2. Efecto de >alo. >uiere decir que la calificacin de un subordinado en una caracterstica influye en la manera como se califica a esa misma persona en otra caracterstica! 1ener conciencia de este problema suele ser la solucin al mismo, adems de capacitar a los super$isores! #.2.#. ,endencia central. 1endencia de los super$isores de calificar a todos los colaboradores en la misma forma, normalmente calificndolos como promedio! "ste tipo de errores se pueden solucionar clasificando a todos los colaboradores en $e% de usar una escala grafica de calificacin, esto es as ya que todos deben estar clasificados y no pueden ser marcados como promedio! #.2.(. Condescendencia o se!eridad. Se presenta cuando un super$isor tiene la tendencia de calificar a todos los subordinados ya sea muy alto o muy ba#o de manera consistente, se soluciona clasificando a todos los subordinados ya que obliga al super$isor a distinguir entre quienes tienen un alto o ba#o rendimiento! #.2.2. Preferencias.

"s la tendencia a permitir que diferencias indi$iduales de sexo, edad y ra%a afecten las calificaciones de e$aluacin que reciben los empleados independientes del desempe o del empleado! #.3. 9C'o se debe reali4ar la e!al$acin: -ara reali%ar la e$aluacin de un empleado existen $arias opciones& E!al$acin al s$per!isor" "sta la base de la mayora de los sistemas de e$aluacin de desempe o por lo que este tiene que estar en la me#or posicin para obser$ar y e$aluar el desempe o de su subordinado! E!al$acin de los co'pa1eros" esto es la e$aluacin de un empleado por parte de sus compa eros, este mtodo suele ser efica% en cuanto a predecir el xito futuro de la administracin! ?n problema con este mtodo es que podra darse el caso que los compa eros se pongan de acuerdo para <darse= una buena calificacin entre ellos! Co'it*s de calificacin" +uchas empresas utili%an comits de calificacin integrados por el super$isor inmediato y otros tres o cuatros super$isores! -$tocalificaciones" "n esta los empleados se califican a s mismos! E!al$acin por los s$bordinados" Los subordinados califican el desempe o de forma annima a sus super$isores, proceso conocido como retroalimentacin hacia arriba! #.=. Entre!ista de e!al$acin de dese'pe1o. @ay tres tipos de entre$istas de e$aluacin de desempe o& Satisfactorio.pro'o!ible" Aqu el desarrollo de la persona es satisfactorio, y hay una promocin que le espera! "l ob#eti$o es comentar los planes de carrera de la persona y desarrollar un plan de accin especfico para el desarrollo educati$o y profesional que necesita para pasar al siguiente puesto! Satisfactorio.no pro'o!ible" "ntre$ista para el empleado cuyo desempe o es satisfactorio pero por alguna ra%n no es promo$ible! No satisfactorio ; corregible" "l desempe o de la persona se considera no satisfactorio pero corregible, en esta el ob#eti$o es, entonces, elaborar un plan de accin para corregir el desempe o no satisfactorio!

,E)- I5 ; 0-S CO)PENS-CIONES 9

(.1. El Salario. 1odo proceso producti$o solo es $iable con la participacin con#unta de di$ersos que contribuyen con alg/n esfuer%o o acti$idad esperando un retorno por su contribucin! "l empleado es el socio ms cercano a la organi%acin y parte de la rique%a generada por esta pasa a los empleados en forma de salarios, beneficios sociales y dems obligaciones deri$adas de estos! "l salario es la retribucin en dinero o su equi$alente que el empleador paga al empleado por el cargo que este e#erce y por los ser$icios que presta durante determinado periodo! (.2. Concepto de -d'inistracin de Salario. "s el con#unto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitati$as y #ustas en la organi%acin con relacin a& Los salarios, respecto a los dems cargos de la propia organi%acin y respecto de los mismos cargos de otras empresas que act/an en el mercado de traba#o! "quilibrando de manera interna y externa los salarios!

(.#. E!al$acin y clasificacin de p$estos. La e$aluacin y clasificacin de puestos son dos componentes de la administracin salarial que guardan el equilibrio interno de los salarios, es el proceso de anali%ar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de #erarqui%acin, que sir$a de base a un sistema de remuneracin! La e$aluacin de cargos intenta la posicin relati$a de cada cargo frente a los dems! (.(. )*todos para e!al$acin de p$esto. La e$aluacin de cargos est relacionada con obtencin de datos que permiten llegar a una conclusin acerca del precio de cada puesto o cargo, indicando las diferencias esenciales entre cada uno, sea cuantitati$a o cualitati$amente! Los mtodos de e$aluacin suelen clasificarse en tres& Co'paracin bsica Cargo como un todo Cargo $ersus cargo Cargo Co'paracin no c$antitati!a Cargo como un todo Aerarqui%acin de cargos Co'paracin c$antitati!a -artes del cargo o factores Comparacin de factores

Los mtodos de e$aluacin de puestos BcargosC comparan estos entre s o con algunas categoras o factores de e$aluacin tomados como base de referencia! La e$aluacin de cargos se fundamenta en la informacin proporcionada por el anlisis de cargos ya que la

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e$aluacin hace nfasis en la naturale%a y el contenido de los cargos no en las caractersticas de las personas que los ocupan! A continuacin describiremos bre$emente estos mtodos& )*todo de erar%$i4acin" Se disponen en orden creciente o decreciente con relacin a alg/n criterio de comparacin! "l primer paso para aplicar este mtodo es mediante la informacin obtenida por el anlisis de cargos y preparando esta informacin cuidadosamente para que pueda ser traba#ada de manera ob#eti$a! -uede ser aplicado de dos maneras& aC +ediante la definicin pre$ia de los lmites superior e inferior de la Aerarqui%acin y bC +ediante la definicin pre$ia de los cargos de referencia Bcargos tipoC del criterio escogido! )*todo de categor&as predeter'inadas" "s necesario separar los puestos o cargos que han de compararse en categoras predeterminadas que compartan caractersticas comunes, luego se aplica el mtodo de #erarqui%acin sencillo en cada uno de estas categoras! )*todo de co'paracin de factores" Los cargos se comparan mediante factores de e$aluacin! Luego de aplicar el anlisis de cargos se desarrollan las siguientes etapas& "$aluacin de los factores de e$aluacin, definicin del significado de cada uno, eleccin de los cargos de referencia, #erarqui%acin de los factores de e$aluacin y e$aluacin de los factores en los cargos de referencia! )*todo de e!al$acin por p$ntos" Las partes de los cargos se comparan mediante factores de e$aluacin, se asignan $alores numricos BpuntosC a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un $alor total de la suma de $alores numricos Bconteo de puntosC! "ste mtodo se basa en el anlisis de cargos y demanda las siguientes etapas& "$aluacin de los factores de e$aluacin, ponderacin de los factores de e$aluacin, monta#e de la escala de puntos, monta#e del manual de e$aluacin de cargos, e$aluacin de los cargos mediante el manual de e$aluacin, tra%ado de la cur$a salarial! (.2. In!estigacin salarial. La in$estigacin salarial es un proceso necesario ya que las empresas no solo intentan obtener equilibrio interno de los salarios en la organi%acin sino tambin externo con relacin al mercado de traba#o, por lo tanto antes de definir las estructuras salariales de la empresa es necesario in$estigar y anali%ar los salarios de la comunidad!

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(.3. Pol&tica Salarial. "s un con#unto de principios y directrices que refle#an la filosofa de la organi%acin en lo que corresponde a la remuneracin de sus empleados, por lo que todas las normas presentes y futuras, as como las decisiones sobre cada caso, debern orientarse por estos principios y directrices!

,E)- 5 ; P0-NES DE ?ENE<ICIOS SOCI-0ES

2.1. Ob eti!os de $n plan de beneficios sociales. Los planes de beneficios se orientan generalmente al logro de ciertos ob#eti$os referentes a las expectati$as de corto y largo pla%os de la empresa y casi siempre los ob#eti$os de los planes de beneficios son& +e#oramiento de la calidad de $ida de los empleados +e#oramiento del clima ocupacional *educcin de la orientacin de personal y del ausentismo 4acilidad en la atraccin y el mantenimiento de recursos humanos Aumento de la producti$idad en general

2.2. ,ipos de beneficios sociales. "stos se pueden clasificar seg/n& Sus exigencias& Legales y $oluntarios! Su naturale%a& +onetarios y no monetarios Sus ob#eti$os& asistenciales, recreati$os y supletorios

2.#. Costos de los planes de beneficios. Los costos ms importantes para las empresas para las organi%aciones es el de remuneracin directa e indirecta de sus traba#adores en todos los ni$eles #errquicos!

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2.(. Criterios para el plantea'iento de beneficios sociales. Los programas de beneficios se fi#an mediante ob#eti$os y criterios, los criterios son factores que pesan relati$amente en la ponderacin del programa! "xisten algunos principios que sir$en como criterios para dise ar el esquema de los ser$icios y beneficios sociales que la organi%acin pretende implantar o desarrollar! Principio del retorno de la in!ersin" "n una economa de de iniciati$a pri$ada, el principio bsico orientador plantea que no debe concederse $oluntariamente ning/n beneficio al empleado a menos que haya rendimiento en trminos de producti$idad y moral por parte del empleado! Principio de responsabilidad '$t$a" )ice que los costos de los beneficios deben compartirse entre la organi%acin y los empleados beneficiados! Otros principios" Los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real! )eben limitarse los beneficios a acti$idades en que el grupo es ms eficiente que el indi$iduo! )ebe extenderse el beneficio a la base ms amplia de personas! La concesin del beneficio de debe despertar connotaciones de paternalismo bene$olente! Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una financiacin solidad y garanti%ada para e$itar implicaciones polticas!

,E)- 5I ; -D)INSI,R-CION DE C-0ID-D / PROD6C,I5ID-D

3.1. Introd$ccin. "ste captulo tiene como finalidad anali%ar los puntos importantes de los mtodos utili%ados para administrar ms eficientemente la calidad y la producti$idad en la organi%acin moti$ado por los cambios que se $ienen sucediendo en el ambiente de la administracin de los recursos humanos! Cambios como tecnologa, que exigen mano de obra me#or capacitada y sofisticada, al mismo tiempo el crecimiento lento del suministro de mano de obra, el crecimiento rpido de la mano de obra, los traba#os y la forma en que se lle$an a cabo los negocios modernos, todo esto influye en los mtodos utili%ados por las empresas para la administracin de personal! 3.2. Con!enios alternati!os de traba o.

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@orario <le+ible" "s la libertad que tienen los traba#adores para determinar su propio horario de inicio y suspensin de labores, sea, es un plan para establecer una #ornada $ariable de traba#o alrededor de un n/cleo de horas al medioda, como de D a 6 o de 6 a E! La gran mayora de empresas que utili%an los horarios flexibles permiten a sus empleados una libertad limitada puesto que toda$a intentan mantenerse lo ms cerca posible al horario tradicional de E a :! 3.2.1. 5enta as y des!enta as. Como $enta#as el horario flexible e$ita que pierda menos tiempo por retardos, aumenta el ndice de horas traba#adas por horas pagadas, reduce el ausentismo, y los permisos por <enfermedad=, los empleados tienden a salir temprano cuando el traba#o es poco y traba#ar mas cuando es mas duro, tambin es $enta#oso para los traba#adores ya que reduce el tedio por el control del tiempo y lo democrati%a mas y tiene a que los super$isores deleguen mas autoridad! Las des$enta#as son pocas5 se $uel$e comple#o al momento de implementarse y es casi imposible aplicarlo a grupos grandes de empleados que traba#an de manera interdependiente, es necesario utili%ar relo#es u otros aparatos que registren el tiempo y esto, desde el punto de $ista de los empleados puede ser des$enta#oso! 3.2.2. Condiciones para el *+ito. -rimero reali%ar programas de ense an%a de inspeccin para e$itar la resistencia gerencial, el tipo de cargo o puesto es importante ya que puede ser exitoso en unos y en otros no5 tiene mas xito es puesto de oficina, gerenciales y profesionales mientras que en puestos de manufactura no es recomendable, mientras mas flexibilidad en el horario mayores beneficios y tambin des$enta#as, la forma en que se instala este programa es importante5 nombrar un director del proyecto que estudie todos los aspectos del programa, y lle$ar a cabo reuniones para aclarar dudas y calmar temores por parte de empleados y super$isores! 3.#. C&rc$los de calidad. Los crculos de control de calidad son grupos de empleados especialmente entrenados que se re/nen $oluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resol$er los problemas relacionados con el traba#o y lle$ar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la direccin! 3.#.1. Planeacin del c&rc$lo.

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"sta toma aproximadamente un mes y normalmente es iniciada por la decisin de un e#ecuti$o de alto ni$el de implantar esta tcnica, luego se suele contratar a un consultor o capacitar un moderador de la misma compa a en mtodos de crculos de calidad! "l primer paso en esta fase consiste en seleccionar a un comit directi$o del crculo de calidad! "n la segunda fase el moderador y los lderes del crculo piloto se re/nen para capacitarse en la filosofa bsica de los CC! Al iniciarse los crculos del programa piloto, los gerentes del departamento efect/an reuniones de familiari%acin del crculo de calidad con los empleados, el moderador, los lderes del crculo y un e#ecuti$o que participa como conferencista! 3.#.2. Co'o >acer los c&rc$los 's eficientes. Se sugieren las siguientes normas& +ida, con el director de la empresa, el pensamiento de la gerencia y los empleados en torno al estado actual de la organi%acin! "l presidente y los altos funcionarios deben ser e#emplos en la adaptacin de ideas constructi$as! "l programa debe ser $oluntario! "mpe%ar con problemas que san solucionables! "ste preparado para cambiar estructuras, polticas y procedimientos! )ebe mantener ob#eti$os sencillos! "nfati%ar que las #untas no son sesiones de que#as Comunique e instruya a cada miembro de la organi%acin sobre el programa! "stablecer un ambiente de retroalimentacin y de atencin, (n$olucre y haga lderes de grupo a los gerentes de lnea siempre que sea posible! ,fre%ca capacitacin adicional para complementar la capacitacin de los crculos de calidad!

3.(. Progra'as para el logro de la calidad de la calidad total. Los Crculos de calidad no son suficiente para que una empresa logre los ob#eti$os de me#oramiento de la calidad, de hecho los CC son parte de amplios programas de calidad a todos los ni$eles de la organi%acin! "stos proyectos se mane#an siguiendo los planes, ob#eti$os y metas de calidad de la compa a! La administracin de la calidad total tiene siempre un enfoque corporati$o total para satisfacer y con frecuencia exceder las expectati$as de los consumidores y para reducir de manera significati$a los costos

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resultantes de una mala calidad, mediante la formacin de un nue$o sistema gerencial y cultura corporati$a! "stos programas tienen tres caractersticas fundamentales5 el despliegue de la poltica, que es el proceso a tra$s del cual la gerencia traba#a para dirigir los recursos a la satisfaccin de los consumidores5 la calidad en el traba#o diario, osea que cada empleado aplica las practicas de me#oramiento de la calidad a todas sus acti$idades para me#orar la calidad de productos y ser$icios5 y los grupos de me#oramiento de la calidad que aglutinan a los empleados en equipos comprometidos para traba#ar en la solucin de los problemas de la calidad! 3.2. -d'inistracin de los rec$rsos >$'anos y los esf$er4os para 'e orar la calidad. A continuacin se enumeraran algunas normas para asegurar un programa de me#oramiento de calidad& "ste consciente de que instituir a los equipos y un programa de me#oramiento de la calidad significa lle$arlo a cabo dentro del contexto de un proceso de despliegue de la poltica, de tal manera que el programa tenga direccin! 9o instituya los crculos de calidad como estructuras organi%acionales paralelas e independientes! 9o mane#e el programa de me#oramiento de calidad como si tu$iera un fin! La capacitacin es esencial! Si la compa a alcan%a o no sus metas de calidad es, aunque muy importante, casi secundario! ?n programa de administracin por ob#eti$os no es suficiente! 9o se concentre fundamentalmente en fomentar la producti$idad! "s importante traba#ar solo en algunas necesidades a la $e%& no disperse sus recursos! )ar reconocimientos y la satisfaccin de los empleados son esenciales! *ecompensar los esfuer%os indi$iduales y en grupos con reconocimientos, mercancas, insignias o distinti$os! Los programas de Crculos de calidad suelen instituirse me#or en el contexto de programas de me#oramiento ms amplios! Los programas de me#oramiento de la calidad deben fomentar la calidad de la $ida laboral en la empresa, y en esa medida el crecimiento personal, la satisfaccin y el sentido del logro de los empleados!

3.3. 0os e%$ipos a$todirigidos.

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Lo ideal para muchas empresas al momento de organi%ar la forma en que sus empleados traba#an es de organi%arlos en grupos o equipos autodirigidos, los cuales estn altamente capacitados y reali%an la toma de decisiones por consenso adems de tener amplia autoridad para autodirigir sus acti$idades cuyos ob#eti$os son altos y cuyas metas son las mismas que las de la empresa! 3.=. Co'o for'ar e%$ipos a$todirigidos 's eficientes. )iferentes factores contribuyen al xito de los equipos autodirigidos! Adems incluye un compromiso hacia el principio de traba#o en equipo, instruir a los empleados en su terminologa y tcnicas, di$ulgar continuamente los logros de los hroes del traba#o en equipo, tambin se debe hacer nfasis en me#orar la capacitacin de los integrantes del equipo y debe existir una comunicacin abierta y libre de flu#os entre la alta gerencia y los equipos si estos $an a reali%ar sus traba#os!

,E)- 5II ; @IAIENE / SEA6RIRD-D EN E0 ,R-?-BO

=.1. @igiene en el traba o. Comprende un con#unto de normas y procedimientos con enmarcadas a la proteccin de la integridad fsica y mental del empleado, que lo preser$an de los riesgos de salud inherentes a las tareas de su puesto y el ambiente fsico en el cual se desempe a, adems la higiene en el traba#o se relacin con el diagnostico y la pre$encin de enfermedades ocupacionales, a tra$s del estudio y el control de dos $ariables& el hombre y su ambiente de traba#o! =.2. Ob eti!os de la >igiene en el traba o. "ste se encarga de pre$enir esencialmente por que se dirige a la salud y el bienestar del empleado e$itando que este se enferme o se ausente temporal o definiti$amente del traba#o! Adems de& eliminacin de las causas de enfermedad profesional, reducir los efectos per#udiciales pro$ocados por el traba#o en personas enfermas o con defectos fsicos, pre$enir que lesiones o enfermedades empeoren, mantener la salud de los empleados y aumentar la producti$idad a tra$s del control del ambiente de traba#o! =.#. Condiciones a'bientales en el traba o. Las condiciones ambientales son una de las tres condiciones que influyen el traba#o de las personas, estas son las circunstancias fsicas en las que se encuentra un empleado cuando ocupa un puesto en la organi%acin! (luminacin, ruido y condiciones atmosfricas son tres elementos importantes de las condiciones ambientales!

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Il$'inacin" Se refiere a la cantidad de luminosidad presente en el rea de traba#o del empleado, osea, la cantidad de lu% en el punto focal de traba#o! )e esta manera se establecen estndares de acuerdo con el tipo de tarea $isual que debe desempe ar el empleado! ?n sistema de iluminacin debe de cumplir con los siguientes requisitos5 ser suficiente, estar constante y uniformemente distribuido para e$itar la fatiga de los o#os, esta puede ser5 directa, indirecta, semiindirecta y semidirecta! R$ido" "l ruido es todo sonido o barullo indeseable, el sonido tiene dos caractersticas principales5 4recuencia e intensidad! Seg/n e$idencia de in$estigaciones reali%adas el ruido no causa disminucin en el desempe o del trato! Sin embargo, la influencia del ruido sobre la salud del empleado, especialmente su audicin, es poderosa!

=.(. Condiciones at'osf*ricas. ,e'perat$ra" esta es una de las condiciones ambientales ms importantes, ya que influye bastante en el empleado y en su desempe o en el puesto! "xisten cargos cuyo sitio de traba#o esta caracteri%ado por altas temperaturas donde el empleado debe $estir una indumentaria adecuada a su ambiente, mientras en el otro extremo existen cargos cuyo sitio de traba#o exige temperaturas muy ba#as que requieren de tra#es de proteccin adecuados! "stos casos de temperatura extrema estn caracteri%ados por la insalubridad! =.2. Seg$ridad del traba o. Con#unto de medidas tcnicas, educati$as, medicas y psicolgicas empleadas para pre$enir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o con$encer a las personas acerca de la necesidad de implantar practicas pre$enti$as! Su empleo es esencial para el desarrollo satisfactorio del traba#o! =.2.1. Pre!encin de accidentes. "l accidente es un acto s/bito, inesperado, impre$isto y no premeditado ni deseado que ocasiona da o considerable! "l accidente de traba#o es el que ocurre en el rea de traba#o y pro$oca, directa e indirectamente, lesin corporal, perturbacin funcional o enfermedad que ocasiona la muerte, la prdida total o parcial, permanentemente o temporal de la capacidad de traba#o que la seguridad busca minimi%ar!

=.2.2. Pre!encin de incendios.

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"l fuego de un incendio es una reaccin qumica de oxidacin exotrmica, es decir, combustin con liberacin de calor! La pre$encin y el combate de incendios exigen planeaciones cuidadosas! -ara lle$ar a cabo una planeacin de la estrategia a tomar en la extincin de incendios estos se clasifican en cuatro categoras5 A, ', C y )! =.2.#. Pre!encin de robos. Cada empresa tiene un ser$icio de seguridad con caractersticas propias! Adems, las medidas pre$enti$as deben re$isarse con frecuencia para e$itar la rutina, que $uel$e obsoletos los planes!

,E)- 5III ; -6DI,ORI- DE REC6RSOS @6)-NOS.

C.1. Definicin. "sta se define como el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una determinada empresa, y la e$aluacin de su funcionamiento actual, acompa ados de sugerencias para me#orar! Su ob#eti$o es mostrar cmo est funcionando el programa, locali%ando prcticas y condiciones que son per#udiciales para la empresa o que no estn #ustificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse! C.2. E!al$acin y control. "l sistema de recursos humanos necesita estndares que le permitan una e$aluacin y control sistemtico de su funcionamiento! ?n estndar es un criterio o modelo establecido pre$iamente para permitir la comparacin con los resultados o con los ob#eti$os alcan%ados! "stos permiten la e$aluacin y el control mediante la comparacin con los resultados y el desempe o! C.#. <$entes de infor'acin. La auditoria de recursos humanos toma como fuentes de informacin5 $erificaciones, seguimiento, registros y estadsticas! C.#.1. -'plit$d y prof$ndidad de la a$ditoria. La cobertura de la auditoria de recursos humanos es tan amplia como las mismas funciones de A*@ y presenta una di$isin seme#ante a las di$isiones seccionales de los organismos de A*@! La auditoria puede penetrar ms profundamente cuando e$al/a programas, polticas y filosofa! Cuanto mayor sea la organi%acin y ms descentrali%ada este, tanto mayor tendr que ser la cobertura de auditora! C.(. El agente de a$ditor&a de rec$rsos >$'anos.

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"ste se encarga de $erificar sistemticamente las prcticas y directrices de recursos humanos en las organi%aciones! Algunas empresas contratan un consultor externo que cono%ca las experiencias de otras empresas, otras utili%an su propio personal y conforman comits de auditora coordinados por el director de recursos humanos! C.2. Contabilidad de rec$rsos >$'anos y balance social. Los elementos ms importantes de la auditora son la contabilidad de *@ y el denominado balance social, que deben tener en cuenta los aspectos ticos y la responsabilidad social de la organi%acin! "l balance social se con$ierte en un sistema de informacin del comportamiento socialmente responsable de la empresa, dirigido al p/blico!

-NEDOS

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0ibros"
Adalberto Chia$enato, -d'inistracin de Rec$rsos @$'anosE Segunda "dicin, +c0raF @ill, 2EE:! *! Gayne +ondy, -d'inistracin de Rec$rsos @$'anosE -rentice @all @ispanoamericana, 2EEH! Sexta "dicin!

0ary )essller! -d'inistracin de Personal, Sexta "dicin! -rentice @all, 2EE; Adalberto Chia$enato, -d'inistracin de Rec$rsos @$'anosE ,cta$a "dicin, +c0raF @ill I +xico, 3JJH!

Pginas Feb" http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal/1

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http://www.gestiopolis.com/

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