Introduccin La planeacin de los requerimientos de materiales (MRP), se est utilizando, cada vez ms, conforme los fabricantes buscar

reducir los niveles de inventarios, incrementar la capacidad de produccin e incrementar las utilidades. (Norman Gaither, 2000) La planeacin de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido a su creciente uso en la industria, ha evolucionado. En la dcada de 1980, la manufactura impuls a la economa nacional de los sistemas de procesamiento de datos por lotes a los sistemas de procesamiento de transacciones en lnea. El centro era MRP (primero, planeacin de requerimiento de materiales, material requirement planning, y luego planeacin de recursos de manufactura, manufacturing resource planning), que despus evolucion en planeacin de recursos de la empresa (enterprise resource planning, ERP). Ha sido una larga jornada, y quienes la hayan cumplido, se merecen un descanso. Claro que el presente trabajo estar enfocado a discutir solo caractersticas y componentes del MRP. Empresas de manufactura, incluso las que se consideran pequeas, han instalado casi universalmente sistemas de planeacin de requerimiento de materiales (MRP). La causa es que MRP es un mtodo lgico y fcil de entender para abordar el problema de determinar el nmero de piezas, componentes y materiales necesarios para producir cada pieza final. MRP tambin proporciona un programa para especificar cundo hay que producir o pedir estos materiales, piezas y componentes. (Richard B. Chase, 2009) MRP se basa en la demanda dependiente, la que es resultado de la demanda de artculos de nivel superior. Llantas, volantes y motores son piezas de demanda dependiente, basada en la demanda de automviles. (Richard B. Chase, 2009)

Requisitos del Modelo de Inventario con Demanda Dependiente La utilizacin eficaz de los modelos de inventario dependiente exige que el director de operaciones conozca: 1. El plan (programa) maestro de produccin (qu se va a hacer y cundo). 2. Las especificaciones o listas de materiales (los materiales y partes necesarias para hacer el producto). 3. La disponibilidad de inventario (qu hay en stock). 4. Las rdenes de compra pendientes (qu est ya pedido). 5. Los plazos (cunto tiempo se necesita para tener los distintos

componentes). (Heizer Jay, 2008) Planeacin de Requerimientos de Materiales La planeacin de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda dependiente necesaria en cualquier semana depender del volumen de productos por fabricar que requieran de dicho material. MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado, explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeacin; corrige esta necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas producidas durante el horizonte de planeacin. (Norman Gaither, 2000) Un programa maestro de produccin (master production schedule, MPS) especifica lo que se va a hacer (es decir, el nmero de productos o artculos acabados) y cundo. El programa debe ser coherente con un plan agregado de produccin.

El plan de produccin establece la cantidad global que se va a producir en trminos generales (por ejemplo, familias de producto, horas estndar o volumen en dlares). Estos planes tambin incluyen una variedad de inputs, como son los planes financieros, la demanda de los clientes, las capacidades de ingeniera, la disponibilidad de mano de obra, las fluctuaciones del inventario, el rendimiento de los proveedores y otras consideraciones. Cada uno de estos inputs contribuye a su manera al plan de produccin. (Heizer Jay, 2008)

Uno de los principales puntos fuertes del MRP es su capacidad para determinar de forma precisa la viabilidad de un plan teniendo en cuenta las restricciones de capacidad. Este proceso de planificacin puede dar excelentes resultados. El plan de produccin (agregado) establece los lmites superior e inferior para el programa maestro de produccin. El resultado de este proceso de planificacin de la produccin es el programa maestro de produccin. (Heizer Jay, 2008) El programa maestro de produccin nos dice lo que se necesita para satisfacer la demanda y cumplir con el plan de produccin. Este programa establece qu artculos hay que producir y cundo: Desagrega el plan de produccin agregado. Mientras que el plan de produccin agregado se define en trminos muy amplios (agregados), tales como familias de productos o toneladas de acero, el plan maestro de produccin se establece en trminos de productos especficos. Los directores deben ajustarse al programa durante un periodo razonable (normalmente una proporcin importante del ciclo de produccin: el tiempo que lleva producir un artculo). Muchas organizaciones definen un programa maestro de produccin y una poltica coherente en no cambiar (fijar) la porcin del plan ms cercana en el tiempo. Esta porcin a corto plazo del plan se conoce entonces como programa fijo, en firme o congelado. (Heizer Jay, 2008) El programa maestro puede expresarse en cualquiera de los siguientes trminos: 1. Un pedido de un cliente en un entorno de taller (fabricacin contra pedido). 2. Mdulos en un entorno repetitivo (montaje contra pedido o previsin). 3. Un producto acabado en un entorno de produccin continua (fabricacin contra stock). Un programa maestro que parece viable, puede resultar con que requiere demasiados recursos cuando se produce el auge del producto y se determinan las necesidades de materiales, piezas y componentes de niveles inferiores. (Richard B. Chase, 2009)

En este caso (que es el caso general), el programa maestro de produccin se modifica segn estas limitaciones y el programa MRP vuelve a ejecutarse. Para asegurarse de tener un buen programa maestro, el programador (un ser humano) debe: Incluir todas las demandas de venta del producto, resurtido de almacn, refacciones y necesidades entre las plantas. Nunca perder de vista el plan conjunto. Comprometerse con los pedidos prometidos al cliente. Ser visible en todos los niveles de la administracin. Equilibrar objetivamente los conflictos de manufactura, marketing e ingeniera. Identificar y comunicar todos los problemas.

Objetivos del MRP Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones: Para mejorar el servicio al cliente. Para reducir la inversin en inventarios. Para mejorar la eficiencia de operacin de la planta.

La mejora del servicio al cliente significa algo ms que simplemente tener a la mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. No solo MRP proporciona la informacin administrativa necesaria para hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino tambin que las promesas queden fijas en el sistema de control MRP que gua a la produccin. Por lo tanto, las fechas prometidas de entrega se convierten en metas que deben ser cumplidas por la organizacin, mejorando as la probabilidad de cumplir con las fechas de entrega prometidas. (Norman Gaither, 2000)

El patrn de niveles de inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles bajos de inventario entremezclados con breves periodos altos de inventarios. El impacto que tiene MRP en los niveles de inventarios de materias primas es, por lo tanto, reducir dramticamente los inventario promedio. (Norman Gaither, 2000) Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronizacin de las entregas de materias primas, componentes, subensambles y ensambles para las operaciones de produccin, los materiales correctos se entregan a la produccin en el momento correcto. Adems, se pueden reducir o acelerar los flujos de insumos en respuesta a los cambios en los programas de produccin. Estos controles del MRP dan como resultado menor mano de obra, material y costo de gastos indirectos variables por las siguientes razones: Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como resultado ms produccin, sin incrementar la cantidad de empleados o de mquinas. Reduccin en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y productos como resultado del uso de partes correctas. La capacidad en los departamentos de produccin aumenta como resultado de menos tiempo de produccin ocioso, mayor eficiencia en los movimientos fsicos de materiales y menor confusin y retardos en la planeacin. Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofa de los sistemas MRP. De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofa de que cada materia prima, componente y ensamble requeridos en la produccin, deber llegar simultneamente, en el momento correcto, para producir los elementos finales incluidos en el MPS. (Norman Gaither, 2000)

Una ventaja importante de los sistemas de los sistemas MRP es que las operaciones de produccin se realizan solo en los componentes que son realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de manera que la capacidad de produccin se est utilizando para apoyar directamente al MPS. Con esto, se evita acelerar la produccin de componentes en toda la fbrica para que, al final, lleguen al ensamble final y all se topen con que los productos terminados correspondientes a esas piezas no se ensamblarn esa semana. (Norman Gaither, 2000) Restricciones de Tiempo La cuestin de la flexibilidad del programa maestro de produccin depende de varios factores: tiempo de espera de produccin, compromiso de partes y componentes a una pieza final especfica, relacin entre el cliente y el proveedor, exceso de capacidad y rechazo o aceptacin de la gerencia a hacer cambios. (Richard B. Chase, 2009) El propsito de las restricciones de tiempo es mantener un flujo razonablemente controlado por el sistema de produccin. Si no se establecen y acatan reglas de operacin, el sistema sera catico y se llenara de pedidos retrasados y siempre habra prisas. (Richard B. Chase, 2009) Algunas empresas usan una caracterstica conocida como disponible para prometer para las piezas que estn en el programa maestro. Esta caracterstica identifica la diferencia entre el nmero de unidades que estn contenidas en el programa maestro y los pedidos de los clientes. Por ejemplo, supngase que el programa maestro indica que se van a hacer 100 unidades del colchn modelo 538 en la semana siete. Si el cliente empresarial indica que slo se han vendido 65 colchones, el grupo de ventas tiene otros 35 colchones dis ponibles para prometer la entrega en esa semana. Puede ser una herramienta poderosa para coordinar las actividades de ventas y produccin.

Dnde se aplica la Planeacin de Requerimiento de Materiales MRP tiene ms provecho en las industrias donde varios productos se hacen en lotes con el mismo equipo de produccin. En la lista de la ilustracin 18.3 se incluyen ejemplos de industrias y beneficios esperados de MRP. Como se desprende de la figura, MRP aprovecha ms a las compaas dedicadas a las operaciones de ensamble y menos a las de fabricacin. Hay que tomar nota de otro punto: MRP no funciona bien en compaas que producen pocas unidades al ao. Especialmente en las compaas que fabrican productos caros y complicados que requieren investigacin y diseo avanzados, la experiencia ha demostrado que los mrgenes de tiempo son muy tardados e inseguros y la configuracin de los productos es demasiado compleja. Estas compaas requieren las

caractersticas de control que ofrecen las tcnicas de programacin en red. (Richard B. Chase, 2009) Ilustracin 18. 3
Tipo de industria Ensamble a existencias Fabricacin a existencias Ensamble a pedidos Fabricacin a pedidos Manufactura a pedidos Proceso Ejemplos Combina mltiples partes componentes en un producto terminado, que se guarda en inventario para satisfacer la demanda de los clientes. Ejemplos: relojes, herramientas, electrodomsticos. Beneficios esperados Grandes

Los artculos se maquinan, ms que armarse. Son existencias generalmente guardadas en Escasos anticipacin de la demanda de los clientes. Ejemplos: anillos de pistones, alternadores elctricos. Se hace un ensamble final de opciones estndares que escoge el cliente. Ejemplos: camiones, generadores, motores. Las piezas se maquinan sobre pedido de los clientes. En general se trata de pedidos industriales. Ejemplos: cojinetes, engranes, cinturones. Las piezas se fabrican o arman completamente segn las especificaciones del cliente. Ejemplos: generadores de turbinas, mquinas herramientas pesadas. Incluye industrias como fundiciones, caucho y plsticos, papel especial, productos qumicos, pintura, medicina y procesadoras de alimentos. Grandes Escasos Grandes Regulares

Conclusin Desde la dcada de 1970, la MRP ha crecido a partir de su propsito original de determinar los programas de tiempo simples para la produccin y adquisicin del material para su uso actual como parte integral de la planeacin de recursos empresariales que conjunta las funciones ms importantes de una empresa. La MRP ha demostrado ser una plataforma flexible que ha sido adaptada a muchas situaciones, incluyendo la manufactura repetitiva con el uso de sistemas justo a tiempo. En este documento se estudiaron los conceptos bsicos para entender la MRP. El motor de la MRP toma la informacin de un programa maestro que es un plan detallado para la produccin futura. El programa maestro, dependiendo de las necesidades de la empresa, se puede establecer en trminos de productos individuales, productos genricos o mdulos y subensambles. El programa maestro forma parte del proceso de planeacin de operaciones y ventas, crtico para poner en prctica con xito la estrategia de operaciones de la empresa. MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeacin para miles de instalaciones fabriles de todo el mundo. Despus de implementar MRP, se obtienen beneficios de tipo general, como una mayor rotacin del inventario, mejor cumplimiento de los compromisos de entrega, menos pedidos que se deben fraccionar debido a faltantes de material, menos aceleramiento de los materiales requeridos y plazos de entrega ms corto desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado.

Bibliografa
Heizer Jay, R. B. (2008). Direccin de la produccin y de operaciones. Decisiones tcticas, 8. edicin. Madrid: PEARSON EDUCACIN, S.A. Norman Gaither, G. F. (2000). Administracion de produccin y operaciones . Mxico: International Thomson Editores S.A de C.V. Richard B. Chase, F. R. (2009). Administracion de Operaciones: Produccion y cadena de suministros. Mexico, D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.