Programa Efectividad en el Desarrollo

Formacin directiva para gestores de iniciativas que promueven el desarrollo

Curso I:

El Desarrollo y su Gerencia
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NOTAS DE CLASE N 3
La gerencia moderna: alcances y caractersticas

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Notas de Clase N 3

Autores: Tutores del curso: Coordinador del Curso:

Karen Mokate Marcelo Ugo Karem Snchez Alejandro Wilner Marcelo Ugo

Colaboradores: Coordinacin Aula Virtual: Equipo Tcnico: Cynthia Smith Gabriel Lpez Escalante Diego Belevn Josu Mendoza

Este documento es propiedad intelectual del Banco Inter-Americano Inter de Desarrollo (BID) y del Instituto Interamericano para el Desarrollo Econmico y Social (INDES). Cualquier reproduccin parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org

Indice
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Notas de Clase N 3

Hacia la gerencia para los resultados en el desarrollo: algunos desafos La gerencia para resultados en el desarrollo: la puesta en prctica 8 En qu consiste la gerencia? 9 La produccin de resultados valiosos De la administracin a la gerencia Bibliografa 17 14 11

Hacia la gerencia para los resultados en el desarrollo: algunos desafos

Decamos en el mdulo anterior que existan presiones para que los gobiernos rindan cuenta frente a sus ciudadanos sobre el desarrollo promovido. Y que tambin hay compromisos de los pases industrializados en fortalecer sus enfoques gerenciales en resultados en el campo de la cooperacin internacional. Ambos movimientos pavimentan un camino que podra facilitar una reforma gerencial importante en Amrica Latina y el Caribe. No obstante, la misma naturaleza del trabajo de promocin del desarrollo presenta importantes desafos que tendrn que ser reconocidos y/o enfrentados para instarar una cultura efectivamente enfocada en resultados de aquella naturaleza. Se pueden mencionar los siguientes desafos especficos:

1.

Ambiguedad: La naturaleza misma del desarrollo refuerza la tendencia de orientar la gestin de iniciativas comprometidas con su logro a enfocarse en los medios en vez de los fines (o resultados). Multicausalidad: los resultados esperados en el desarrollo son afectados por mltiples factores e intervenciones y requieren de esfuerzos por parte de mltiples actores. Demora: buena parte de los resultados esperados en el desarrollo necesariamente se ubican en el mediano o largo plazo. Lejana: las organizaciones que promueven las iniciativas a favor del desarrollo frecuentemente estn distantes -fsica y organizacionalmente de los ciudadanos para los cuales trabajan. Desarticulacin: la tarea de diseo de las estrategias e intervenciones, por un lado, y la labor de implementacin de las mismas, por el otro, frecuentemente es realizado por grupos de personas diferentes, con poca comunicacin y retroalimentacin entre s.

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Contradiccin: los diversos criterios que guan las estrategias de desarrollo: eficiencia, gobernabilidad, equidad, sostenibilidad, pueden conducir a recomendaciones contradictorias con respecto a cmo proceder para lograr resultados en el desarrollo.

Veamos ms en detalle cada uno de estos retos:

1.

Ambiguedad: La naturaleza misma del desarrollo refuerza la tendencia de orientar la gestin de iniciativas comprometidas con su logro a enfocarse en los medios en vez de los fines (o resultados).

Como ya planteamos en la Unidad anterior, el Desarrollo consiste en apuntar hacia metas ambiguas y multi-dimensionales que se mueven en el tiempo. La ambigedad genera un espacio cmodo, ya que no requiere pasar por la difcil tarea de establecer prioridades (todo puede quedar como importante) y permite holgura para interpretaciones amplias en el anlisis del desempeo. Joseph Wholey (1983) sugiere que la ambigedad facilita que un amplio conjunto de interesados apoye las polticas o las iniciativas que se proponen y que la multiplicidad de metas permite satisfacer a diversos interesados: Los objetivos de las polticas pblicas tienden a ser mltiples, conflictivos y ambiguos. El costo de un acuerdo entre mltiples interesados es la ambigedad, que les permite luchar sus batallas en otro momento... Los objetivos de las polticas y programas son mltiples, de tal forma que se crea una amplia coalicin de apoyo. Entra el conflicto o la contradiccin porque los objetivos de determinados grupos de inters muy probablemente oponen a los otros. En otras palabras, los objetivos mltiples, amplios y ambiguos movilizan, generan apoyo. Constituyen una imagen de una transformacin deseable que facilita el entusiasmo y compromiso necesarios e incentiva a los gestores. Pero no necesariamente resultan concretos, viables y/o verificables. Por tanto, no forman una base slida para una gerencia comprometida y accountable frente a los resultados en el desarrollo. En sus documentos formales, las iniciativas siempre se relacionan con el desarrollo o, incluso, ms concretamente con el mejoramiento de las condiciones de vida. Pero tambin este objetivo resulta ambiguo o abstracto: slo constituye una visin lejana y discursiva, sin posibilidad cierta de convertirse en una gua para el trabajo cotidiano y as proveer la base de una gestin efectiva. Como consecuencia el Desarrollo se nos convierte en una cierta justificacin declamada de la labor diaria, sin llegar a permear verdaderamente las prcticas, procesos y actividades concretas que implementamos. No resulta ser, entonces, la forma de ver el mundo, sino un norte lejano que otorga una legitimacin retrica a lo que hacemos. Una respuesta a mano, tan natural como equivocada, nos lleva a enfrentar la ambigedad o complejidad de concretar lo que entendemos por desarrollo en el cmodo refugio de los
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resultados ms inmediatos, como son las actividades y productos. Con el grfico de pginas ms arriba en mente podemos ver que en un modelo as, el nivel de las actividades y de los productos que componen nuestras iniciativas expresan meros instrumentos o medios, que slo adquieren valor en la medida en que permitan alcanzar logros en niveles propios de lo que hemos dado en llamar desarrollo. Convertir el desarrollo en el foco central del trabajo cotidiano obliga a priorizar objetivos, es decir, a preguntarnos con base en las limitaciones de recursos cules van a ser las transformaciones a lograr. Ello a su vez obliga a quienes asumimos la gerencia de esas iniciativas a combinar esfuerzos en el mbito tcnico con tareas en la arena poltica: es en sta ltima donde las preferencias y presiones se conviertan en decisiones con respecto al tipo de sociedad que queremos y al camino que se propone tomar para buscarlo.

2.

Multicausalidad: los resultados esperados en el desarrollo son afectados por mltiples factores e intervenciones y requieren de esfuerzos por parte de mltiples actores.

Aun contando con prioridades bien definidas y metas verificables, la eficacia en el desarrollo depende de mltiples dinmicas del entorno econmico, social, poltico, natural e institucional y del desempeo de varias intervenciones diferentes. Por tanto, el logro de los resultados en el desarrollo generalmente no se halla dentro del alcance de un solo proyecto o una sola organizacin. Las dimensiones amplias del desarrollo obligan a promoverlo en un esfuerzo coordinado y colaborativo entre diversas organizaciones que atraviesan distintos sectores. Esta coordinacin presenta retos particulares a los procesos gerenciales, no slo de naturaleza prctica; genera dificultades para implementar una estrategia basada en desempeo, pues la dificultad de atribuir logros a una sola organizacin limita la capacidad de identificar frutos del trabajo realizado con el fin de informar y retroalimentar las polticas y procesos de la organizacin. Como consecuencia, se ha desarrollado una tendencia de evaluar el desempeo de las organizaciones en base a unos objetivos internos de la organizacin: logros de inversiones o productos, por ejemplo, perdiendo un enfoque ms estratgico que ubicara la atencin en los fenmenos econmicos, sociales e institucionales afectados por dichos logros.

3.

Demora: buena parte de los resultados esperados en el desarrollo necesariamente se ubican en el mediano o largo plazo.

No hay duda que el desarrollo radica en mejorar las condiciones de vida de la poblacin o una parte de ella. Frecuentemente, el vnculo causal entre las iniciativas a favor del desarrollo y estas mejoras es de largo alcance en el tiempo: por ejemplo, apoyar la construccin de infraestructura productiva y vial para atraer a inversionistas privados y
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generar empleo y servicios que benefician a la poblacin local. Como consecuencia, la tendencia natural de los responsables por las intervenciones es la de comprometerse con lo que est bajo su control: la entrega de infraestructura de buena calidad, en este ejemplo. Por lo general, se suele perder de vista los resultados en el desarrollo que se buscan en el largo plazo, concentrndose la atencin en productos o logros organizacionales que se producen en un plazo ms corto. Al combinar la naturaleza ambigua y cambiante del Desarrollo con el hecho de que sus logros requieren una maduracin de mediano o largo plazo, no resulta sorprendente que la visin de los equipos de trabajo suela hacer foco en aquello que les resulta manejable: los medios que se proponen utilizar para promover el Desarrollo, por ejemplo, el servicio entregado inherente a la iniciativa de se trate. As las cosas, a la hora de aspirar a una gerencia para resultados, ese desvo en que incurren los equipos en su enfoque de trabajo implica una contradiccin, ya que la atencin en el medio extrava la vigilancia en el resultado original propuesto, para desembocar, en el mejor de los casos, en algn resultado no necesariamente claro y conocido.

4.

Lejana: las organizaciones que promueven las iniciativas a favor del desarrollo frecuentemente estn distantes -fsica y organizacionalmente de los ciudadanos para los cuales trabajan.

Los ciudadanos y las comunidades cuyo desarrollo se promueve no suelen estar presentes en las prcticas cotidianas del trabajo. A pesar del ya amplio reconocimiento por parte de las organizaciones multilaterales de la importancia de los procesos participativos, gran parte del dilogo y colaboracin con las comunidades se delega a los ejecutores, que tienen contacto con las poblaciones. As, la dimensin pblica o social del desarrollo resulta algo lejana al trabajo cotidiano de los profesionales que disean las intervenciones. Como consecuencia, es frecuente ver que el enfoque en los ciudadanos o la sociedad resulta reemplazado por un enfoque en lo que est ms cerca: la propuesta del proyecto o programa que vendra a buscar el desarrollo de stos. Nuevamente, el medio reemplaza el fin en el enfoque del trabajo cotidiano. A su vez, la caracterstica del trabajo colaborativo genera otro desafo: la dificultad de atribuir a los esfuerzos de una agencia o rea algn logro en el desarrollo. El desafo de atribucin siempre se presenta en cualquier organizacin dedicada a la promocin del desarrollo, ya que los indicadores de ste son afectados por mltiples dinamismos e intervenciones. El trabajo interorganizacional agrega otra dimensin de complejidad a la medicin de resultados atribuibles a una determinada organizacin.

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Desarticulacin: la tarea de diseo de las estrategias e intervenciones, por un lado, y la labor de implementacin de las mismas, por el otro, frecuentemente es realizado por grupos de personas diferentes, con poca comunicacin y retroalimentacin entre s.

Con frecuencia, los equipos responsables del diseo de las operaciones y los que se encargan de la ejecucin se encuentran tambin fsica y organizacionalmente separados. Ello introduce el riesgo de que se abra una brecha entre los objetivos contemplados en el proceso de diagnstico y diseo de la iniciativa, y los que predominan en la fase de implementacin cotidiana de las actividades del proyecto. Un buen ejemplo de esta separacin se presenta en los bancos multilaterales, donde la unidad centralizada del banco toma el liderazgo en el diseo de estrategias, proyectos o programas y el desempeo se asocia con la calidad de la propuesta de proyecto (o documento de proyecto) que generan. Su unidad de anlisis y de accin se convierte en el proyecto, programa o estrategia o, peor an, en el documento de proyecto, lo que necesariamente los termina alejando del concepto de eficacia en el desarrollo. La ejecucin de estos proyectos se delega a una unidad diseada para ese fin especfico, y su referente suele ser el diseo que les ha sido entregado. Nuevamente entonces, el enfoque gerencial consecuente es sobre el medio, con riesgo de perder de vista el fin asociado con el desarrollo.

6.

Contradiccin: los diversos criterios que guan las estrategias de desarrollo: eficiencia, gobernabilidad, equidad, sostenibilidad, pueden conducir a recomendaciones contradictorias con respecto a cmo proceder para lograr resultados en el desarrollo.

A manera de ejemplo, los criterios relacionados con gobernabilidad democrtica nos conducen a fomentar los procesos democrticos de dilogo, consulta, establecimiento de alianzas y de oportunidades de participacin ciudadana en los procesos de construccin e implementacin de polticas pblicas. Estos procesos en s se podran interpretar como resultados en el desarrollo, en la medida en que contribuyan al fortalecimiento del Estado democrtico y al pleno ejercicio de la ciudadana. No obstante, pueden obrar en contra de los criterios de eficiencia, pues consumen tiempo y otros recursos, alargando los plazos necesarios para tomar decisiones con respecto a intervenciones. El lidiar con las tensiones entre diversos criterios requiere, aqu tambin, de claridad con respecto al orden de prelacin de los objetivos, as como de capacidades para gestionar situaciones complejas. Demanda entonces, de un fortalecimiento de las capacidades gerenciales, tanto en la definicin de agendas como en el manejo de mltiples objetivos, a veces contradictorios entre s.

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Todos estos niveles ofrecen desafos comunes a la gestin de cualquier iniciativa que apunte a la promocin del desarrollo. No obstante, la gestin toma matices distintos al transitar cada instancia, particularmente en lo que respecta a) a la especificidad los resultados esperados, b) a las necesidades de atender los intereses y motivaciones de los diversos actores; c) a la complejidad de operar una coordinacin conducente entre las diversas organizaciones requeridas para la implementacin de una iniciativa. Atendiendo a las caractersticas de estas tres instancias, durante buena parte del curso nos vamos a enfocar en conceptos y herramientas que nos podrn ayudar a enfrentar con xito los retos que nos presentan a la hora que queramos desempear una gerencia para resultados en el desarrollo. Tambin encontramos matices distintos en las prcticas de gestin si atendemos a los niveles de responsabilidad y funcin, en donde es posible distinguir al menos tres planos. Por un lado, el que corresponde al horizonte de gobierno, referido al entorno macro de gerencia de las polticas pblicas en una determinada jurisdiccin: gobierno nacional, el gobierno provincial, etc.; en segundo lugar, aparece el nivel organizacional o agencial, referido a organizaciones o agencias tanto gubernamentales como no gubernamentales, incluyendo a las organizaciones internacionales, nacionales o jurisdiccionales; por ltimo, encontramos el nivel programtico, referido a las lneas concretas de accin que se definen y se implementan, bien sea dentro de una organizacin o entre diversas organizaciones.

La gerencia para resultados en el desarrollo: la puesta en prctica

Los desafos que acabamos de analizar se limitan a los desafos que intrnsecamente trae el concepto de desarrollo a aquellas iniciativas que promueven resultados en ese campo. La puesta en prctica de una gerencia enfocada en el logro de resultados en el desarrollo necesita enfrentar, adems, los retos propios de un gerencia que se despliega en mbitos pblicos. En las siguientes pginas nos vamos a detener para explorar estas ltimas particularidades, mientras que en los cursos siguientes de esta oferta de formacin formularemos propuestas conceptuales y metodolgicas para el ejercicio de una gerencia para el desarrollo.

En el primer mdulo de este curso nos referimos a la gerencia sin haber especificado aquello que la constituye. El Diccionario de la Real Academia de la Lengua indica que la gerencia consiste en las acciones y los efectos de hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Esta definicin sugiere que el ejercicio de la gerencia naturalmente se enfoca en un logro pre-determinado, o sea, en ciertos resultados esperados. Por tanto, el enfoque en resultados resulta natural a lo que en este mdulo
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vamos a especificar como la gerencia. La literatura acadmica cuenta con centenares de interpretaciones de la gerencia, gran parte de las cuales sealan que la gerencia se trata del ejercicio de algunas funciones o procesos que utilizan recursos de una organizacin (o grupo) con el fin de lograr ciertos resultados. Cabe resaltar que gran cantidad de definiciones e interpretaciones asocian el concepto con procesos, recursos y resultados.

En qu consiste la gerencia? La definicin que hemos elegido para organizar el contenido de este curso propone que la gerencia se trata de las acciones asociadas con el hecho de asumir un compromiso con la coordinacin y facilitacin del buen desempeo de un sistema (Metcalf y Richards, 1990, p.37). Fjense que la gerencia se define a partir de acciones, o sea, a partir de una prctica o un ejercicio que propone conducir al buen logro de un sistema. Dicho sistema se compone de unos recursos (humanos, fsicos, materiales, tcnicos, organizacionales, financieros) y unos procesos (administrativos, productivos, entre otros), insertados en un entorno organizacional e institucional. As, quienes ejercemos gerencia asumimos un compromiso de rendir cuentas1 frente a los que aportan o controlan los recursos que manejaremos en el proceso gerencial: los gerentes corporativos rendirn cuenta frente a los accionistas; los gerentes de pequeas y medianas empresas, frente a los dueos de la empresa; y los gerentes pblicos, frente a los ciudadanos, ya sea en forma directa, mediante la provisin de informacin a la opinin pblica en tanto mbito a travs del cual los ciudadanos forman sus opiniones sobre la accin de gobierno, ya sea a travs de los polticos electos, quienes en toda democracia representativa encarnan la voluntad ciudadana expresada en las urnas. Dicho compromiso contempla no slo aquello que podramos denominar como el buen desempeo, sino tambin la voluntad para, y la capacidad de, rendir cuentas con respecto a la efectiva generacin de resultados. Volviendo sobre la significativa asociacin entre los conceptos de gerencia y de sistema, tengamos presente que ste ltimo consiste en un conjunto de elementos interrelacionados, entre los cuales existe cierta cohesin y unidad de propsito (Diccionario Planeta de la Lengua Espaola Usual, 1982). Por tratarse de prcticas que conducen al buen desempeo de un sistema, resulta natural que la gerencia relacione sus actividades y quehaceres con una razn de ser, o sea, con unos resultados esperados. As, la naturaleza sistmica de la responsabilidad gerencial obliga a quienes la ejercen a adoptar una visin

El concepto de rendicin de cuentas aqu utilizado es anlogo al que la literatura acadmica suele expresar en idioma ingls como accountability.
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integral de los diversos procesos, decisiones, inversiones y actividades, y a coordinarlos de tal manera nera que conduzcan al logro de ciertos resultados esperados. Figura 3: El sistema que forma la responsabilidad del ejercicio gerencial

La Figura 3 ilustra el concepto de un sistema genrico que describe el foco del ejercicio de la gerencia; dicho sistema se compone por unos resultados esperados, recursos, procesos, valores/principios y normas/regulaciones/mandatos. La actividad gerencial se centra en los recursos (humanos, fsicos, tcnicos, etc) y las funciones y procesos se articulan de tal manera que conduzcan al logro de unos resultados esperados. El trabajo gerencial tiene el fin de fomentar una coordinacin de recursos, funciones y procesos para asegurar dichos resultados. Tiene el desafo de generar y mantener la cohesin y el propsito compartido que fortalecen la naturaleza sistmica a sus procesos. Los resultados esperados que se sealan en la Figura 3 se asocian con la creacin de valor. Un postulado importante de nuestra definicin del proceso gerencial indica que el propsito de la accin gerencial gerencial radica en resultados valiosos. Todo equipo gerencial de corporaciones, empresas, organizaciones no gubernamentales, gobiernos y agencias gubernamentales propone generar valor: las corporaciones, para sus accionistas; las empresas, para sus socios; las ONGs, para determinados grupos de inters o segmentos de la sociedad; los gobiernos, para los ciudadanos. El propsito comn que comparten los equipos de una organizacin estipula el tipo de valor que se espera generar.
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La produccin de resultados valiosos

Genricamente, el valor se relaciona con la capacidad de generar gozo, deleite o bienestar; brota del calce entre necesidades y/o deseos y las oportunidades que se abren o los beneficios que se brindan a travs de bienes o servicios entregados, acciones o decisiones. El valor se genera por el logro de algo que resulta deseable, necesario o placentero. Por definicin, entonces, el valor tiene que ver con preferencias y deseos. Cabe destacar que el valor no surge del mercado, sino el mercado es un espacio de intercambio de diversas fuentes de valor. No obstante, muchas fuentes de valor nunca pasan por ningn mercado. La misin de producir resultados valiosos insufla un sentido estratgico a la gerencia, induciendo a que las acciones y decisiones se enfoquen en los resultados valiosos por lograr. Sin aquella misin especificada se carece de un norte para saber si las actividades y productos provistos llevan a buen puerto. La actividad gerencial se realiza dentro de un entorno inmediato organizacional, (indicado por el valo amarillo en la Figura 3). La organizacin se delimita y se caracteriza por la adopcin de principios, valores, normas y regulaciones que definen los estndares y las restricciones al ejercicio de la gerencia. Los mandatos formales e informales de la organizacin constituyen un punto de partida para la especificacin de estas normas y estndares. Los valores y principios organizacionales y de diversos actores involucrados inciden sobre los Gerencia significa el compromisos gerenciales. Las expectativas ejercicio de acciones polticas generan pautas y estndares que emanadas de la asuncin de encuadran el trabajo. Las normas y valores un compromiso con la influyen sobre la naturaleza del ejercicio coordinacin y facilitacin gerencial, generando ciertas del buen desempeo de un oportunidades y otras limitaciones o sistema cuyo propsito consiste en generar restricciones. Al respecto, Echebarra y resultados valiosos. Basado Mendoza (1999) se refieren a la dimensin en Metcalf y Richards(1990) ideolgica de la gerencia, indicando que: Se compone de dos elementos fundamentales: en primer lugar, la existencia de una cultura de valores reconocidos y aceptados comnmente sobre lo que se entiende por buena gestin... y, en segundo lugar, unas instituciones de responsabilidad (o rendicin de cuentas) que le pongan lmites a la creacin, mantenimiento y manipulacin del poder y prevean sanciones por el incumplimiento de valores de referencia. (p. 32-33)
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A su vez, el contexto organizacional que define el entorno inmediato de la prctica gerencial se inserta en una trama social caracterizada por una multiplicidad de actores y dinmicas que influyen sobre, y se influyen por, las acciones y resultados de la organizacin y sus lneas de trabajo. Este entorno amplio est representado en la Figura 2 por el fondo verde. Las mltiples dimensiones del entorno (sociales, culturales, polticas, institucionales, econmicas, ambientales, entre otras) pautan la naturaleza de las interacciones de la organizacin con el entorno y del entorno con la organizacin. La Gerencia para los El sistema asociado con la gerencia para los Resultados en el Desarrollo, resultados en el desarrollo remite al sistema tratara, entonces, del de poltica pblica, que contempla procesos proceso de asumir y cumplir de planeacin, priorizacin y programacin responsabilidades por el de poltica y sus correspondientes lneas de comportamiento de un trabajo programtico, procesos de sistema que propone hacer implementacin de dichas lneas de trabajo unas contribuciones explcitas y concretas al y procesos de evaluacin y desarrollo. retroalimentacin. Utilizando la Basado en Metcalf y terminologa ms asociada con la literatura Richards (1990) sobre gerencia, incluira funciones de diseo de estrategias y sus correspondientes acciones, la implementacin de las mismas, la generacin de informacin til, la retroalimentacin y el aprendizaje, as como la posible redefinicin y/o ajuste en la definicin o programacin de las estrategias o en los procesos de implementacin. Las funciones que contemplan esta gerencia se ilustran en la Figura 4.

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Figura 4: Las funciones de la gerencia

En este curso vamos a estudiar las prcticas gerenciales que podran asociarse con el buen desempeo gerencial. Adaptando la definicin propuesta por Eugene Bardach (2000, p. 36), vamos a entender el concepto de prcticas gerenciales como sinnimo de mtodos especficos que utilizan los gestores de iniciativas de desarrollo para interactuar con determinadas situaciones a efecto de producir ciertos resultados. Las prcticas pueden ser sencillas o complejas, pueden tener que ver con procesos o con productos. En el campo de estudio gerencial, se analizan crticamente las prcticas con el nimo de aprender de ellas, particularmente en trminos de lo que parece relacionarse con procesos y acciones gerenciales asociados con efectividad. Se estudian con el fin de poder extrapolarlas desde contextos en los cuales ya se han ejercido a otros contextos, que sern espacios de futuros ejercicios de la gerencia. Es decir, se estudian con el fin de discernir algunas posibles respuestas a preguntas relacionadas con el cmo hacer para lograr resultados valiosos a travs del ejercicio de la gerencia. Otra forma de concebir las prcticas gerenciales es en su carcter de mtodos de accin mediante los cuales los gerentes desempean y se hacen responsables de las funciones
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relativas al desarrollo de la estrategia, la implementacin de la misma y su (la misin de la gerencia) evaluacin. El despliegue de una estrategia radica en crear valor y en cambia o reproduce la orientacin bsica el marco delimitado por las que gua el funcionamiento del sistema. normas, regulaciones y Para ello es necesario elaborar una visin mandatos- en buscar estratgica, planificar los programas de proactivamente caminos accin y prever los dispositivos eficaces y eficientes para organizativos y los recursos necesarios hacerlo para ponerla en prctica. Las prcticas de implementacin ponen en marcha los procesos y actividades planificadas, utilizando para ello los recursos y dispositivos organizativos previstos. Para ello es necesario producir los bienes y/o servicios, lo que supone realizar actividades productivas (gestin de operaciones) y actividades que regulen el funcionamiento adecuado del proceso productivo (control de gestin). Es tambin necesario generar durante la implementacin las capacidades organizativas, tcnicas o sociales indispensables para asegurar el buen desempeo del proceso operativo. Finalmente, las prcticas de evaluacin permiten apreciar el valor generado y contrastar los resultados e impactos logrados con los objetivos propuestos, buscando retroalimentar el desempeo futuro de las dems funciones gerenciales (Barzelay y Cortzar, 2005, p. 42)

De la administracin a la gerencia
La gerencia que hemos descrito en esta unidad difiere de lo que frecuentemente se ha entendido como el ejercicio gerencial en los mbitos pblicos en Amrica Latina, en varios sentidos. En primer lugar, la gerencia abarca mucho ms que una aplicacin rutinaria de un diseo pre-establecido de un plan, programa o estrategia. No se limita a rutinas de ejecucin, sino consiste en un ejercicio de coordinacin estratgica de decisiones, procesos y prcticas que proponen generar algo que resulta valioso. La gerencia se basa en la coordinacin sistmica de planeacin y diseo de estrategias (y sus correspondientes lneas de accin, o programas o proyectos), su implementacin y su evaluacin-retroalimentacin, tal como ilustra la Figura 3. As, la gerencia coordina un proceso iterativo que permite modificar y afinar decisiones, procesos e incluso, objetivos y expectativas con respecto a los resultados, con el fin de asegurar que se produzcan los resultados buscados.

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En segundo lugar, consiste en un proceso dinmico y proactivo que supera lmites basados en interpretaciones rgidas de los mandatos agenciales u organizacionales; o sea, no se limita a lo que ha sido legalmente asignado a las agencias. La gerencia acta dentro de un entorno demarcado e influenciado por mandatos y regulaciones, y procura caminos que aseguren la creacin de valor. Su misin radica en crear valor y en el marco delimitado por las normas, regulaciones y mandatos en buscar proactivamente caminos eficaces y eficientes para hacerlo. A su vez, el ejercicio de la gerencia no se limita exclusivamente a los que cuentan con autoridad formal dentro de las organizaciones, sino que es un compromiso que contagia a la organizacin en su conjunto. Si la cultura gerencial imprime en la organizacin una visin y compromiso, seguramente podr afectar la forma de actuar de todo su equipo. Otro aspecto importante a resaltar es que la gerencia que proponemos en esta unidad toma en cuenta la organizacin, el entorno y los programas, proyectos o lneas de trabajo, enmarcados dentro de un sistema integral. En los mbitos privados se suele observar un predominio de la preocupacin por la Vamos a entender el gerencia de organizaciones. En contraste, concepto de prcticas entre los que se mueven en mbitos gerenciales como sinnimo pblicos predomina la gerencia de de mtodos especficos que programas y proyectos, frecuentemente utilizan los gestores de con una omisin peligrosa de la iniciativas de desarrollo para organizacin. La definicin que interactuar con determinadas situaciones, a proponemos aqu reconoce que toda efecto de producir ciertos organizacin tiene lneas de trabajo o resultados divisiones que se diferencian por la naturaleza y los objetivos inmediatos de los procesos que gestiona, pero que todos ellos actan dentro de un sistema de interrelaciones y de valores, normas y mandatos compartidos. Asimismo, todo servicio, programa o proyecto se lleva a cabo desde una organizacin y contemplando un conjunto o red integrado por otras organizaciones. Una y otras inciden sobre su gestin, pues marcan el entorno dentro del cual se ejercen las funciones de planeacin, programacin, implementacin y evaluacin. La definicin que proponemos permite mantener un enfoque centrado en la organizacin, o alternativamente, centrado en una lnea programtica de trabajo: un servicio, un programa, un proyecto, etc. Por ltimo, para quien asume la gerencia en la acepcin que aqu postulamos es menester fijar la mirada tanto dentro de la organizacin como fuera de ella. Esas miradas demandan
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tareas de coordinacin de las dimensiones intra-organizacionales, extra-organizacionales y programticas que pueden incidir sobre los procesos de creacin de valor.

Las notas que acabamos de sealar son distintivas de un enfoque moderno de gerencia y se oponen sin remedio al enfoque administrativo tradicional, que concentra sus mayores esfuerzos en el buen manejo de los recursos y de la entrega de bienes y/o servicios. A efectos de mostrar claramente el contraste, podemos recordar cuatro prcticas sobresalientes del clsico enfoque administrativo: En principio, la responsabilidad del gestor pblico empieza y termina por aquello que sealan los mandatos organizacionales formales. En este enfoque administrativo estrecho, los mandatos, representados por requerimientos formales, leyes, ordenanzas, artculos de constitucin, decretos, estatutos y otros similares, guiarn la conduccin de las responsabilidades por el comportamiento del sistema (Bryson, 1995);

Los alcances de la responsabilidad del gestor pblico tambin se encuentran cmodamente delimitados por aquello que suceda al interior de la organizacin: la preocupacin fundamental de un gerente llegar estar acotada a la labor que se hace dentro de la organizacin;

As, la gerencia coordina un proceso iterativo que permite modificar y afinar decisiones, procesos e incluso, objetivos y expectativas con respecto a los resultados, con el fin de asegurar que se produzcan los resultados buscados.

El gerente debe ejercer sobre sus subordinados el control jerrquico pues se espera que la coordinacin y la cooperacin entre los miembros de la organizacin surjan como resultado de lneas de autoridad, supervisin y responsabilidad claramente establecidas; El gerente posee ante sus superiores responsabilidad por: a) el adecuado uso de los recursos asignados, b) el cumplimiento de las instrucciones que reciben de ellos y c) el estricto respeto de las normas que limitan su actuacin.

En sntesis, esta visin se concentra en los rasgos administrativos del rol gerencial, presentando al gerente bsicamente como controlador del desempeo de una programacin pre-definida y responsable ante los superiores por el manejo de los recursos. La Figura 5 resume los elementos ms destacados que facilitaran una transicin del enfoque convencional en administracin hacia un enfoque ms moderno de gerencia.
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ADMINISTRACIN RESPONSABILIDAD: PAUTAS QUE GUAN LAS ACCIONES Y LAS DECISIONES: EL VALOR DE LA ACTIVIDAD GERENCIAL: EL CONTROL GERENCIAL Administrar recursos y cumplir con los mandatos organizacionales y las normas

GERENCIA Generar valor para los dueos o controladores de los recursos que se administran Necesidades o aspiraciones de los dueos o controladores de los recursos Radica en el beneficio obtenido de la buena y oportuna entrega de bienes o servicios (Outcomes e impactos) Compartida, con base en compromisos y propsitos comunes

Normas, regulaciones, indicaciones de las autoridades

Radica en la buena y oportuna entrega de bienes o servicios (outputs) Vertical, siguiendo lneas de autoridad

Figura 5: La transicin del enfoque administrativo al enfoque gerencial Figura 5: La transicin del enfoque administrativo al enfoque gerencial

Ahora bien, todo lo mencionado hasta ahora no niega el hecho de que los gerentes efectivamente tienen responsabilidades por cumplir en relacin a las normas, y compromisos por honrar en la adecuada entrega de bienes y servicios. Slo sealamos que un enfoque actualizado de la gerencia supedita la perspectiva administrativa al logro del objetivo fundamental de todo gerente, que es la generacin de valor. Y ello supone responder a las necesidades y aspiraciones de los accionistas, socios, o ciudadanos, segn sea el mbito de la accin gerencial. La mudanza sustantiva radica en que el punto fundamental de referencia no puede ser ni el interior de las organizaciones de las iniciativas, ni los recursos, normas o productos. El objetivo vital se halla en el valor, que se asocia con las necesidades, preferencias y aspiraciones de quienes tiene autoridad sobre los recursos que se administran. En definitiva, es en funcin de aqullas que hacemos uso de los recursos, respetamos las normas y generamos productos o servicios.

Bibliografa
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Curso I: El Desarrollo y su Gerencia

Notas de Clase N 3

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