Las Innovaciones Version 010.2

LAS INNOVACIONES Y SU RELACION CON EL DESARROLLO NACIONAL
LAS INNOVACIONES
Y SU RELACION CON EL DESARROLLO NACIONAL
Conceptos introductorios y generales
Ing. Tulio Abel Del Bono
Algunos creen que la ciencia es un lujo y que los grandes pases gastan en ella porque son ricos. Grave error! Los pases ricos gastan en ciencia porque es un gran negocio y porque de esta forma se enriquecen. No gastan en ciencia porque son ricos y prsperos; son ricos y prsperos porque gastan en ciencia Nada da dividendos comparables a los que proporciona la investigacin cientfica y tecnolgica! Bernardo Houssay. Investigador Argentino, Premio Nbel de Medicina 1947
Ntese bien que no hay cosa ms ardua de manejar, ni que se lleve a cabo con ms peligro, ni cuyo acierto sea ms dudoso, que el obrar como jefe para dictar estatutos nuevos, pues tiene por enemigos activsimos a cuantos sacaron provecho de los estatutos antiguos, y aun los que puedan sacarlo de los recin establecidos suelen defenderlos con tibieza suma, tibieza que dimana en gran parte de la escasa confianza que los hombres ponen en las innovaciones, por buenas que parezcan, hasta que no hayan pasado por el tamiz de una slida experiencia Nicols Maquiavelo: El Prncipe
Porqu nos cuesta tanto emprender las innovaciones? De todas las posibles respuestas quisiera ahora tomar dos: Por un lado nos aferramos demasiado a lo seguro. Y por otra parte vivimos con demasiado miedo a fracasar. Hombres con nimo, ideas y responsabilidad no caen del cielo. Son formados en la familia, en la escuela, en el barrio. Por eso la educacin y formacin son la llave para asegurar el futuro de Alemania. Educacin y formacin, es decir el impulso a la creatividad, despertar las ideas y transmitir valores. Y eso lo logran slo aquellos que crean modelos y viven como modelos, que puedan orientar a los jvenes y tambin adherir. Aqu creo yo que tenemos la mayor necesidad. Formacin significa invertir en las cabezas y en los corazones. Necesitamos un plan de formacin que impulse los logros, que transmita la alegra de aprender y que al mismo tiempo, como sistema educativo sea creativo y apto para el desarrollo. Horst Koehler. Nuevo Presidente de Alemania, discurso inaugural 2005
La Innovacin tiene un impacto directo en la calidad de vida de la gente, en la capacidad competitiva de las empresas y en el desarrollo de las naciones. El presente trabajo fue elaborado, originalmente, para presentar en forma resumida a los futuros egresados de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Nacional de San Juan, Repblica Argentina, los conceptos introductorias y generales de la Innovacin, para que sean totalmente concientes de la importancia de nuestra profesin y estn preparados a los desafos que se les presentarn cuando la desempeen. Posteriormente, le fui agregando informacin que entiendo puede servir no solo a Ingenieros sino a todos aquellos profesionales que tienen o tendrn responsabilidad en la Gestin de la Innovacin, tanto en el sector pblico como privado. Obviamente, he puesto especial nfasis en las cuestiones de la Innovacin relacionadas con la produccin, que son las que ms se relacionan con la actividad de la Ingeniera; esto le da a este Apunte un sesgo hacia un enfoque relacionado con cuestiones econmicas y tecnolgicas, lo que no significa que no reconozca que las Innovaciones impactan tambin fuertemente en cuestiones sociales e, incluso, polticas. Este trabajo, reedicin modificada y aumentada de uno originalmente elaborado en el ao 2006, se desarrolla en Partes que, a su vez, se dividen en Captulos. La Primera Parte est destinada a introducir el tema de la Innovacin, y contiene Captulos donde se proveen definiciones esenciales para entender todo el Apunte; una introduccin a la economa de la innovacin (la innovacin, cuando aparece, impacta en casi todos los rdenes de la vida, pero tiene una especial relevancia en las cuestiones econmicas); y algunas explicaciones sobre la nueva Sociedad del Conocimiento (la generacin y utilizacin del conocimiento en forma de innovaciones resulta vital en el mundo actual, por eso se dice que vivimos en la Sociedad del Conocimiento) La Segunda Parte de este Apunte se dedica a estudiar a la innovacin en la prctica y al proceso que da lugar a una innovacin. Ese proceso puede gestionarse para tener los mejores resultados posibles, por lo que dedicar un Captulo a estudiar el tema. En otro Captulo me abocar a analizar las teoras que intentan resolver un viejo dilema La innovacin genera o no desempleo? Cul puede ser el rol del Estado al respecto? Un siguiente Captulo se destinar a contestar una pregunta clsica Es la innovacin garanta de xito comercial? Qu circunstancias deben verificarse para que esto ocurra? Por ltimo, dedicar Captulos para analizar todo el proceso de innovacin (desde la generacin del conocimiento hasta la utilizacin del mismo), sus principales indicadores y su dinmica. En la Tercera Parte presentar las estrategias que se utilizan para innovar y analizar cmo esas estrategias se pueden ver influidas por los Sistemas Nacionales y Regionales de Innovacin en los que la organizacin innovadora est ubicada, por las trayectorias tecnolgicas seguidas por dichas organizaciones y por los procesos internos de una organizacin que pueden facilitar o no la integracin para el aprendizaje, tema de gran importancia porque toda innovacin implica aprendizaje.
Por ltimo, destinar la Cuarta Parte de este Apunte a estudiar qu requisitos deben cumplirse dentro de una organizacin para que la innovacin se desarrolle intensamente dentro de la misma. Para ayudar al que lea este trabajo consider oportuno agregar dos Anexos: un Anexo I con algunas definiciones que pueden resultar tiles para una mejor comprensin del texto; un Anexo II con informacin sobre las principales instituciones nacionales que conforman el Sistema Nacional de Innovacin en Argentina y un resumen de las herramientas financieras disponibles en nuestro pas para promover la innovacin. He tomado como base para el desarrollo del trabajo las principales publicaciones que sobre el tema se han editado en el mundo entero, con un enfoque que en algunas partes coincide con las obras de Julio Csar Neffa Las Innovaciones Cientficas y Tecnolgicas1 y de Tidd, Bessant y Pavitt Managing Innovation, a la que he agregado el aporte de mi experiencia personal como ingeniero con 42 aos de prctica profesional, de los cuales, los ltimos seis aos fueron primero como Secretario de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva, dependiente del Ministerio de Educacin, Ciencia y Tecnologa de la Repblica Argentina (Junio 2003 9 de diciembre 2007) y actualmente como Ministro de Ciencia y Tecnologa de la provincia de Crdoba (10 de diciembre 2007 a la fecha). CORDOBA, Marzo de 2010
- Julio Csar Neffa Las Innovaciones Cientficas y Tecnolgicas - Una introduccin a su economa poltica, Editorial Lumen / Humanitas, Buenos Aires, agosto 2000. Neffa es economista, investigador del CONICET y Director del Centro de Estudios e Investigaciones laborales (CEIL), Programa de Investigaciones Econmicas sobre Tecnologa, Trabajo y Empleo (Piette) del CONICET
PRIMERA PARTE
INTRODUCCION
Definiciones Introduccin a la Economa de la Innovacin La Sociedad del Conocimiento
Se inicia esta Primera Parte introductoria con el Captulo 1 que contiene Definiciones que nos servirn para entender el resto del Apunte. Lo primero a presentar es la definicin de Innovacin, la que se encara desde dos puntos de vista: uno ms general y otro ms especfico (la Innovacin Tecnolgica). Tambin se pone atencin en distinguir entre invento e innovacin, ya que normalmente suelen confundirse estos dos conceptos, tomndolos como sinnimos cuando, en realidad, no lo son. Tambin enfatizamos en la estrecha relacin existente entre innovacin y conocimiento Luego continuamos analizando los tipos de innovaciones y explicamos que stas pueden ser o radicales (hacer las cosas de una manera distinta o hacer cosas nuevas) o incrementales (hacer mejor las cosas que ya se venan haciendo desde antes). Continuamos destacando la importancia de las innovaciones, desde el punto de vista socio econmico en general, y en particular como promotoras de ventaja competitiva. Cerramos el Captulo 1 explicando las posibles tendencias futuras en el terreno de las innovaciones, lo que nos permitir aprender cmo se toman decisiones estratgicas en cuanto a qu tipo de innovacin adoptar (lo que veremos en otras Partes de este Apunte) En el Captulo 1 explicamos la estrecha relacin existente entre innovacin y conocimiento y la importancia de la innovacin desde el punto de vista econmico. Por eso, el Captulo 2 lo iniciamos definiendo la naturaleza econmica del conocimiento, como un Bien Intangible. Luego continuamos analizando el crecimiento de la economa en el largo plazo y cmo el conocimiento y la innovacin pueden influir en l. Seguimos presentando distintas teoras que intentan explicar porque el crecimiento econmico de los pases ha sido tan diferente y finalizamos presentando algunos resultados econmicos especficos de la utilizacin de la innovacin en Argentina. Si la innovacin es la principal fuente de ventaja competitiva y si la base de la innovacin es el conocimiento, se puede afirmar que la fuente de la riqueza de las empresas y las naciones est en su capacidad para generar conocimiento y para utilizarlo en forma de innovacin. Por esa razn, se dice que hemos entrado en la Sociedad del Conocimiento, a cuyo estudio se dedicar el Captulo 3. En este Captulo veremos algunas caractersticas distintivas de esta sociedad del conocimiento y del proceso de transicin de la Sociedad Industrial anterior a esta nueva Sociedad. Tambin veremos las oportunidades que la Sociedad del Conocimiento le brinda a Argentina.
CAPITULO 1
DEFINICIONES
Qu es una Innovacin? Tipos de Innovaciones Importancia de las Innovaciones Posibles tendencias futuras
I .- QU ES UNA INNOVACIN? 1 .- Definicin De acuerdo con la definicin del Manual de Oslo de la OCDE 2 y la adoptada tambin por el Manual de Bogot elaborado por la RICYT3 se entiende por innovacin tecnolgica a la implementacin tecnolgica de nuevos productos4 y procesos productivos o a mejoras significativas en stos5, ya sea como resultado de la difusin de conocimientos tecnolgicos o de inversiones en Investigacin y Desarrollo (I+D) que generan novedades a nivel de las firmas6. En forma ms general (no solo tecnolgica), hay una definicin que aparece en El Libro Verde de la Innovacin, de la Comisin Europea (1995), que declara que una Innovacin es la transformacin de una idea en un producto o un servicio comercializable7 nuevo o mejorado, un procedimiento de fabricacin o distribucin operativo, nuevo o mejorado, o un nuevo mtodo de proporcionar un servicio social. La primera definicin analiza a la innovacin como un resultado (producto o proceso productivo nuevo o mejorada que se obtiene innovando). La segunda definicin analiza a la innovacin como un proceso (transformacin de una idea en un producto ..). A lo largo de este Apunte se la tratar a la innovacin, a veces como proceso, a veces como resultado
.- Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data, tercera edicin, 2005. OCDE: Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico. La conforman los pases desarrollados de Europa, Estados Unidos, Canad, Japn, Corea, Mjico, Australia y Nueva Zelanda. El Manual de Oslo fue elaborado para dar respuesta a una necesidad de coordinacin y de comparacin de actividades de innovacin de todos los pases integrantes de la OCDE, sobre la base de definir indicadores comunes. 3 .- Manual de Bogot: Normalizacin de indicadores de innovacin tecnolgica en Amrica Latina y el Caribe, RICYT, 2001. RICYT: Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnologa. La RICYT fue creada por el Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnologa (CYTED), llevado adelante por Espaa, Portugal y todos los pases de Amrica Latina. El Manual de Bogot es una adaptacin a la realidad iberoamericana del Manual de Oslo 4 .- Por Producto debe entenderse un Bien tangible (por ejemplo un automvil) o intangible (por ejemplo, conocimiento original) o un servicio (por ejemplo: servicio de mantenimiento, servicio de salud, etc.) 5 .- Para que exista innovacin tecnolgica debe haber utilizacin de tecnologa para crear o mejorar productos o procesos productivos. Esta definicin acepta que puede existir innovacin que no sea resultado de la utilizacin de tecnologa y, por lo tanto, no ser innovacin tecnolgica. Por ejemplo: la sancin de una Ley que modifique determinadas reglas de juego puede ser una gran innovacin, pero no ser tecnolgica 6 .- Cuando hay innovacin tecnolgica hay utilizacin de conocimiento, que puede provenir de la difusin del existente en el mundo entero o que puede ser generado internamente por la organizacin innovadora por medio de actividad propia de I+D 7 .- Este es un concepto importante sobre el que volveremos ms adelante: solo hay innovacin cuando una idea es aceptada por el mercado, o sea, es comercializable.
Para muchos economistas, Joseph Schumpeter8 fue el autor ms influyente acerca del cambio tecnolgico9. Para l, la innovacin es el motor del desarrollo econmico y la principal causa de las fluctuaciones cclicas que experimenta la economa a lo largo de la historia. Schumpeter tambin analiza la innovacin desde un punto de vista ms general. Para este autor, las Innovaciones pueden clasificarse en cinco categoras: Introduccin de un nuevo producto (puede implicar la utilizacin de tecnologas radicalmente nuevas o combinacin de algunas existentes, por ejemplo: la lmpara elctrica incandescente) o de una nueva calidad del mismo producto (por ejemplo, por el uso de componentes o materiales de mejor desempeo, como en el caso de la lmpara elctrica de bajo consumo). Introduccin de un nuevo mtodo de produccin (por ejemplo la fabricacin en serie original de Ford) y/o marketing y/o distribucin (por ejemplo: comercio electrnico) o mejora de uno existente (por ejemplo: introduccin de robots en la lnea de fabricacin en serie). Apertura de un nuevo mercado, para un nuevo producto (por ejemplo: el mercado domstico para las computadoras de de escritorio o PC) o para un producto existente, mejorado o no (por ejemplo: citan Tidd, Bessant y Pavitt el caso del Lucozade una bebida elaborada en base a glucosa, originalmente comercializada para ayudar a nios en su convalecencia; esa asociacin del producto con enfermedades fue modificada y el producto se reposicion, asocindolo a la salud, como una bebida destinada al creciente y prometedor mercado de las bebidas para mantenerse en forma) Conquista de una nueva fuente de suministro de materia prima o de nuevos productos semi fabricados, sin tener en cuenta si existan antes o si se cre especficamente. Puede ser tambin la introduccin de nuevos materiales, que cumplen mejor una funcin que antes cumplan otros materiales de menor perfomance. La realizacin de una nueva organizacin de cualquier industria (modificaciones en la cadena productiva, o en la estructura organizativa, o en los sistemas administrativos, o en la gestin de recursos, etc.)10.
Como puede observarse, las dos primeras categoras de innovacin de Schumpeter coinciden con las dadas por los Manuales de Oslo y Bogot y por El Libro Verde, pero este autor le agrega otras tres categoras ms de innovacin, que no
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.- Joseph Schumpeter (1883 - 1950), economista austriaco, nacionalizado estadounidense .- En el texto Managing Innovation, sus autores, Tidd, Bessant y Pavitt, califican a Schumpeter como el Padrino de los estudios sobre innovacin. 10 .- Como se ver en repetidas partes de este Apunte, el proceso de innovacin es sistmico. Una de las consecuencias de esta realidad es, por ejemplo, que para que una innovacin de producto o proceso productivo resulte exitosa debe acompaarse, a veces, por una innovacin similar de tipo organizativo. Por ejemplo: la fenomenal innovacin en proceso productivo que signific la aparicin del sistema de fabricacin en serie, podra haber fracasado si se hubiera intentado aplicar en una fbrica estructurada para el antiguo proceso de fabricacin artesanal
necesariamente son tecnolgicas y sin embargo tienen fuertes implicancias econmicas y sociales. La ltima categora de innovacin dada por Schumpeter podra abarcar a la que El Libro Verde refiere como un nuevo mtodo de proporcionar un servicio social 2 .- Diferencia entre Invencin e Innovacin A veces, los trminos Invencin e Innovacin se confunden. Por esa razn, se resume a continuacin una buena explicacin de la diferencia entre ambos, dada por el Profesor del Massachussets Institute of Technologie (MIT), Dr. Peter Senge 11. Explica Senge que los ingenieros dicen que se ha inventado una idea cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. Pero recin esa idea se transforma en Innovacin cuando puede reproducirse a nivel industrial, sin contratiempos, en gran escala y a costos prcticos como para ser adoptados masivamente por el mercado. Siempre segn Senge, en Ingeniera, para que una idea pase de la invencin a la innovacin, hacen falta, entre otras cosas, del aporte de determinadas tecnologas de componentes. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas reas de investigacin, configuran gradualmente un conjunto fundamental para el mutuo xito. Mientras no se forme este conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la prctica. Para ejemplificar esta cuestin, cita Senge el caso del avin comercial. En diciembre de 1903, en Kitty Hawk, Carolina del Norte, Estados Unidos de Norteamrica, los hermanos Wilbur y Orville Wright demostraron, por primera vez, que era posible volar con una mquina impulsada por motor. Sin embargo, recin en 1935, la empresa norteamericana Mc Donnel Douglas inaugur la era de la aviacin comercial, con el DC-3, el primer avin que no solo se mantena aerodinmicamente sino tambin econmicamente. El avin de los hermanos Wright fue una invencin; el DC-3 fue una innovacin. En ese nterin de ms de 30 aos, haban fracasado muchos experimentos de aviacin comercial. Para que el DC-3 pudiera ser exitoso y constituir una innovacin que revolucion la industria del transporte de pasajeros y carga, a la invencin de los hermanos Wright se le sumaron un conjunto de tecnologas adicionales: las hlices de inclinacin variable, el tren de aterrizaje retrctil, un tipo de construccin ligera denominada monocasco, el motor radial enfriado por aire y los alerones. Otro caso paradigmtico es el de Toms Alva Edison y la lmpara elctrica, citado por Tidd, Bessant y Pavitt12. Edison construy una de las primeras lmparas elctricas, pero comprendi que su invento tendra poco efecto prctico si la gente no dispona de energa elctrica en sus domicilios. Emprendi entonces la gigantesca tarea de crear una empresa de servicio elctrico, montar una central elctrica y tender todo el cableado de distribucin de electricidad hasta los domicilios. En 1882 l puso en marcha sus generadores que, en un principio, permitieron alimentar 800 lmparas elctricas en Manhatan, Nueva York. Pocos aos despus, su empresa haba construido alrededor de
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.- Peter Senge: La Quinta Disciplina, Editorial Granica, Buenos Aires, 2006. .- Tidd, Bessant y Pavitt: Managing Innovation
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300 plantas elctricas en todo el mundo y se transformara en la mundialmente famosa General Electric. Edison comprendi la clave del proceso: la innovacin es mucho ms que el invento o la buena idea; es llevar todo esto al uso prctico por parte de la poblacin. Como luego veremos con ms nivel de detalle, para que un invento se transforme en innovacin, o sea, para que sea adoptado masivamente por la sociedad y permita pasar de una buena idea a un buen negocio, debe desarrollarse todo un proceso que permita conecta el empuje desde la oferta tecnolgica (debe haber un buen invento, o una buena idea), con la traccin o aceptacin desde la demanda: el mejor invento de poco sirve (por lo tanto nunca termina en innovacin) si no es aceptado por la sociedad, para lo cual debe satisfacerle una necesidad en forma aceptable y a precio accesible. 3 .- Los empresarios innovadores Segn Schumpeter, si existe innovacin es porque existen empresarios innovadores, con capacidad y energa para hacer que las cosas se hagan y asumir los riesgos necesarios para generar los desequilibrios propios de la innovacin. El empresario innovador demuestra tener una conducta racional, en el sentido de querer explotar con xito las posibilidades de la innovacin, pero, al mismo tiempo, tendran una conducta irracional pues, a pesar del xito que pueda lograr, nunca estn satisfechos con los resultados obtenidos. Los empresarios innovan por varias razones, esencialmente de tipo psicolgico (Espritu emprendedor): el xito es buscado no tanto por las posibilidades de retribucin econmica sino como una finalidad en s misma, respondiendo a una necesidad y a una satisfaccin derivadas de la posibilidad de crear. Esta visin de Schumpeter choca con la de la economa clsica, del empresario que acepta los precios del Mercado como dados y se limita a adaptar su produccin; el empresario schumpeteriano, en cambio, no acepta nada como dado y, por el contrario, es creador de nuevos productos, nuevos Mercados y nuevas formas de organizacin. II .- TIPOS DE INNOVACIONES 1 .- Innovacin incremental o radical Claramente, de las definiciones anteriores (tanto las de los Manuales de Oslo y Bogota como las de Schumpeter) surge que innovacin puede implicar la introduccin de un producto o proceso completamente nuevo o la mejora significativa de un producto o proceso productivo ya existente. Surge, en consecuencia, una primera forma de clasificar a las innovaciones, que tiene en cuenta la magnitud de la misma: Innovacin incremental. Cambio tecnolgico pequeo que ocurre por medio de pasos infinitesimales, pues las pequeas variaciones marginales pueden sumarse hasta dar grandes cantidades con el correr del tiempo. Por ejemplo: las sucesivas mejoras en los autos (inyeccin electrnica, frenos ABS, direccin hidrulica, air bags, etc). Solo producen mejoramiento en productos o procesos productivos ya existentes. No siempre son consecuencia de una investigacin deliberada; la
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mayora de las veces son el resultado de propuestas de ingenieros y tcnicos de produccin (Learning by doing), o bien el resultado de propuestas de consumidores y usuarios (Learning by using). Las innovaciones incrementales, si se sostienen en el tiempo (mejora continua), pueden tener a mediano plazo un impacto superior a algunas innovaciones radicales. Innovacin radical. Aquella clase de cambio que surgen dentro del sistema y que desplazan el punto de equilibrio de tal manera que el nuevo no hubiera podido alcanzarse partiendo desde aquel y avanzando mediante pasos infinitesimales: Segn Schumpeter, por ms que se agreguen diligencias, todas ellas sumadas no constituyen un tren. Las innovaciones radicales provocan ruptura del paradigma13 tecnolgico vigente y son el resultado de actividades deliberadas de I+D. Se desarrollan de manera discontinua y estocstica, abriendo nuevas perspectivas de mercado y de inversiones cada vez que ocurren (por ejemplo, cuando la iluminacin con lmparas elctricas reemplaz a la iluminacin con lmparas de gas). Estos grandes cambios tecnolgicos, para ser verdaderamente eficaces, deben estar acompaados de cambios organizacionales. A veces se producen innovaciones radicales de tal nivel de originalidad y envergadura que no impactan solamente sobre un sector industrial determinado, sino que producen transformaciones en toda la sociedad en su conjunto; estas se denominan innovaciones transformadoras o revolucionarias (por ejemplo, la aparicin de la mquina de vapor, que dio lugar a la emergencia de la Sociedad Industrial en reemplazo de la antigua Sociedad Agrcola o la aparicin de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones que estn dando lugar a la emergencia de la nueva Sociedad del Conocimiento y la Informacin).
2 .- Primera forma de clasificar las innovaciones segn Tidd, Bessant y Pavitt La clasificacin detallada en el punto anterior es bastante general. Para una mejor comprensin del tema se citan a continuacin otras formas de clasificacin ms especficas de las innovaciones, utilizando dos dimensiones, extradas del texto de Tidd, Bessant y Pavitt. En una primera clasificacin, estos autores usan como dimensiones el grado de novedad en la innovacin (de incremental a radical) y el nivel de impacto de la innovacin (cambio en un sector o actividad o cambio que afecta a todo un sistema o a la sociedad en su conjunto)
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.- Ms adelante se define Paradigma
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Sistema
Nivel de impacto de la innovacin
Aparicin de la TV digital. Impact al sistema de comunicacin, al abrir la puerta de la convergencia digital: trasmisin de imagen, sonido y signos por el mismo medio Cambio de TV blanco y negro a TV Color. Impact solo al componente
Mquina de Vapor, Nuevas Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones, Avances radicales como resultado del desarrollo de la nanotecnologa y la biotecnologa Inyeccin electrnica, frenos ABS en los autos; utilizacin de nuevos materiales para mejorar perfomance de componentes
Componente Incremental
Radical
Grado de novedad de la innovacin
Una segunda forma de clasificar las innovaciones, que tambin utiliza dos dimensiones, se presentar en el punto siguiente. 3.- La Innovacin y el Conocimiento La innovacin requiere la utilizacin de conocimiento, pues implica la creacin de nuevas posibilidades a travs de la combinacin de diferentes conjuntos de conocimiento que posibilitan elaborar o mejorar un producto o proceso productivo para atender una necesidad existente o potencial. Este conocimiento puede ya estar en posesin del innovador, o puede ser el resultado de una bsqueda en el mercado de conocimientos o en las acciones de los competidores, o, directamente, puede resultar de una investigacin especfica llevada adelante directamente por el innovador o solicitada por l a instituciones especficas de investigacin. Este conocimiento tambin puede estar en forma explcita (codificado de tal manera que otros puedan acceder a l), o implcita (Tcita. Conocimiento existente en cada persona. Por ejemplo: el saber cmo, o saber hacer). Por todo lo anterior, la Gestin de la Innovacin es, tambin, Gestin del Conocimiento. Como vimos anteriormente para el caso del avin, la innovacin raramente requiere de un solo tipo de conocimiento o tecnologa; en general exige disponer del aporte de un manojo o paquete de conocimientos y tecnologas distintas (que pueden ser nuevas, existentes o existentes con modificaciones adaptativas) que se hacen confluir dentro de una nueva configuracin especial. Por este motivo, la innovacin exitosa no solo hace necesario conocer sobre cada componente tecnolgico, sino, tambin, sobre la forma de articularlos para obtener un resultado determinado. A esto se lo suele denominar, arquitectura de una innovacin. Esto, de paso, trae una complicacin adicional a la gestin del conocimiento necesario para innovar. En efecto, cuando la innovacin es a nivel de componente, solo es necesario que trabaje en equipo la gente
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con conocimientos y manejo de las tecnologas apropiadas para dicho componente. En cambio, si la innovacin requiere arquitectura (conectar distintos componentes en una forma apropiada), la cuestin se complica, porque la organizacin innovadora debe generalmente crear canales de comunicacin efectivos para conectar gente de distintas reas del conocimiento que maneja distintas tecnologas. En funcin de esto, Tidd, Bessant y Pavitt proponen otra forma de clasificar las innovaciones en funcin de dos dimensiones: las conexiones entre los distintos componentes de conocimiento (sin modificacin o con modificacin) y la innovacin en un componente (incremental o radical) Radical Zona 2 Innovacin Modular Innovacin de Componente Zona 3 Innovacin Radical o Discontnua Zona 4 Innovacin de Arquitectura
Zona 1 Innovacin Incremental
Incremental Sin modificacin Con modificacin
Conexin entre componentes de conocimiento
Zona 1. Las innovaciones en esta zona son las clsicas denominadas incrementales. No hay complicaciones excesivas para la gestin del conocimiento o la innovacin. Zona 2. En esta zona, hay una innovacin significativa en un elemento del producto o servicio, pero la arquitectura permanece sin modificar. Ejemplo: auto con encendido electrnico. Esta innovacin exige aprender sobre la nueva tecnologa, pero dentro de un determinado marco o arquitectura que no se modifica Zona 3. En este caso se innova radicalmente en los componentes, pero tambin se modifica totalmente la conexin (arquitectura) de estos componentes. Ejemplo: iluminacin elctrica. Ac se requiere aprender sobre los componentes, pero tambin sobre la forma en que stos se van a conectar entre s y con el entorno Zona 4. En este caso, se reconfiguran componentes existentes (que pueden necesitar algunas innovaciones para adaptarlos a la nueva situacin) para atender una nueva necesidad o un nuevo mercado. Por ejemplo: nuevas aerolneas de bajo costo. En este caso se utiliza el conocimiento de los componentes pero se debe aprender para conectarlos u organizarlos de forma distinta
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4 .- Los Paradigmas Tecnolgicos Anteriormente, se indic que las innovaciones radicales provocan ruptura del paradigma tecnolgico vigente. Un Paradigma es un modelo o patrn, una serie de reglas que hacen dos cosas: establecen lmites y explican como resolver problemas dentro de esos lmites (proporcionan frmulas para el xito). Un Paradigma cientfico o tecnolgico es un modelo y un patrn para la solucin de problemas cientficos o tecnolgicos especficos. Indica la manera en que deben ser estudiados y se resuelven ciertos problemas a partir de principios derivados de la actividad bsica que los origin y que fija los lmites dentro de los cuales se ejercer el progreso en dicha actividad. Una vez adentro de un paradigma, la actividad normal no cuestiona las hiptesis iniciales, sino que las confirma o las profundiza. Thomas Kuhn 14 utiliza este concepto de Paradigma para referirse a la revolucin copernicana que barri con todas las teoras anteriores sobre el universo y que tuvo consecuencias no solo sobre las ciencias, sino tambin sobre la filosofa, la tica, las religiones, etc. Antes de Coprnico, se aceptaba universalmente que la Tierra era el centro del Universo. Sobre esa hiptesis inicial (que nadie cuestionaba) se desarroll la actividad cientfica normal, pero lleg un punto en que determinados hechos astronmicos no podan explicarse adecuadamente mediante investigaciones que tomaran de base dicha hiptesis. Fue cuando Coprnico y otros cientficos astrnomos comprobaron que era el Sol (no la Tierra) el centro del Universo, provocando en su momento toda una revolucin que involucr no solo a la Astronoma, sino a muchos otros campos, en particular el de la religin. El aporte de Coprnico, utilizando los trminos de Kuhn, provoc un cambio de paradigma cientfico Los Paradigmas actan como filtros que seleccionan datos en las mentes de los cientficos. Aquellos datos que concuerdan con el Paradigma del cientfico son fcilmente reconocidos; pero los que no concuerdan, se ignoran. Es el Efecto Paradigma. Por eso los paradigmas son armas de doble filo. Por un lado seleccionan informacin que nos es familiar. Por otro lado, dejan la informacin que no concuerda con l. Uno ve lo que espera ver A veces, incluso, los paradigmas pueden convertirse en el Paradigma, la nica forma de hacer algo. Entonces, cuando nos encontramos con una idea alternativa la rechazamos. Esto puede llevarnos a un gran desorden llamado parlisis paradigmtica, enfermedad mortal, muy fcil de contraer y enemiga irreconciliable de las innovaciones, sobre todo de las innovaciones radicales. Esto no solo le ocurre a los cientficos sino a todos los seres humanos: interpretamos el mundo y lo que pasa con nuestros viejos Paradigmas. Los paradigmas tecnolgicos tienen un fuerte poder de exclusin porque luego de que los ingenieros y tecnlogos adhieren a ellos, quedan ciegos a otras posibilidades. Para explicar este fenmeno, se suele citar el caso del reloj a cuarzo. Su tecnologa fue desarrollada por un suizo, pero como toda la industria relojera suiza estaba inmersa dentro del paradigma tecnolgico del reloj convencional, con cuerda y
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.- Thomas Kuhn: La Estructura de las Revoluciones Cientficas. Fondo de Cultura Econmica, Buenos Aires, 1988
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engranajes, no vieron esta innovacin y la dejaron pasar. En cambio, como los japoneses no tenan ningn paradigma al respecto (casi no tenan industria relojera), adoptaron rpidamente esta nueva tecnologa del cuarzo (generaron una innovacin radical), que se convirti en la norma (en el nuevo paradigma) y que transform a la incipiente industria relojera japonesa en los nuevos dueos del mercado, desplazando de su supremaca a los suizos, que la haban tenido por dcadas. Las transiciones de los Paradigmas siempre se sustentan en revoluciones cientficas. Las innovaciones radicales suelen cambiar los paradigmas, dejando obsoletos algunos e instaurando otros nuevos. En ese caso se habla de cambio de paradigma o revolucin tecnolgica. Estas revoluciones parten de una rama de actividad determinada, pero terminan afectando a casi todos los sectores de la economa, creando incluso nuevas industrias, como fue el caso de la energa elctrica, el motor explosin y el ferrocarril. Tambin, cada cambio de paradigma implica una transformacin radical de las ingenieras y las tcnicas de gestin previas. Por eso se suele hablar de la Regla del Retorno a Cero: cuando un Paradigma cambia, todo vuelve a cero. Los xitos pasados no significan nada si las reglas cambian. Es ms, el pasado triunfal puede obstaculizar la visin del futuro (puede provocar parlisis paradigmtica por la vigencia del pensamiento de para qu cambiar si en el pasado fuimos exitosos actuando de esta manera); por eso se debe estar abierto a las nuevas ideas, estar dispuestos a explorar las maneras distintas de hacer las cosas Todos los adeptos al viejo Paradigma que eligen adoptar uno nuevo son pioneros del Paradigma; deben ser muy valientes y confiar en su propio juicio. Lo que es imposible hoy puede ser la norma de maana. Si uno es flexible con sus Paradigmas, lo que escucha son oportunidades, pero si uno tiene parlisis Paradigmtica lo que escuchar le parecern amenazas. Dentro del concepto de paradigma se inscribe el de trayectoria tecnolgica, que es el patrn normal de la actividad innovativa incremental que se utiliza para resolver problemas y hacer progresar el conocimiento. El efecto paradigma es tan fuerte que aun cuando los precios relativos se modificaran de manera significativa, la direccin de la bsqueda de innovaciones y la trayectoria tecnolgica quedaran limitados a caminos relativamente estrechos, determinados por la base subyacente de conocimientos. La frontera tecnolgica es el mayor nivel alcanzado dentro de una trayectoria tecnolgica determinada. 5 .- La destruccin creadora Para Schumpeter, el capitalismo es un proceso de crecimiento econmico, una forma de transformacin econmica, que no solo no es jams estacionario, sino que no puede serlo. Ese proceso no se debe al crecimiento del capital o de la poblacin, sino a las innovaciones15 que justifican, adems, los grandes ciclos de la economa, cuestin que veremos ms adelante. El capitalismo es, para Schumpeter, una historia de revoluciones: cada vez que aparecen las innovaciones radicales o revolucionarias, modifican las reglas de juego existentes y crean reglas nuevas. Este proceso de
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.- Los economistas clsicos postulaban que el crecimiento de la economa se deba al crecimiento del activo fijo en mquinas y al crecimiento de la poblacin.
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destruccin creadora constituye la esencia del capitalismo y es, entonces, desequilibrante, discontinuo, produce perturbaciones y obliga a las empresas a adaptarse al mismo o a extinguirse. Incluso, Schumpeter predijo la destruccin del capitalismo, por la difuminacin de la propiedad, que es el mecanismo que rige en muchas de las grandes corporaciones modernas, donde sus dirigentes suelen no ser los dueos del capital, sino empleados especializados en administracin. Para Schumpeter, este tipo de empleado no tiene el espritu emprendedor que permanentemente est en busca de nuevas oportunidades, sino que es un burcrata solo preocupado por cuidar su cargo arriesgando lo menos posible. Si esto ocurre, se pierde la esencia del capitalismo, que es el crecimiento generado por la innovacin. III.- LA IMPORTANCIA DE LA INNOVACIN 1 .- La importancia de las innovaciones desde el punto de vista econmico La innovacin es una actividad de alto nivel de riesgo16, ya que se trata de cambiar la forma de hacer las cosas; por eso, la historia del mundo est plagada de ejemplos de muy buenas ideas que terminaron en espectaculares fracasos. Citan Tidd, Bessant y Pavitt una encuesta realizada en el Reino Unido sobre 14.000 empresas que intentaron innovar incorporando tecnologa informtica avanzada: entre 80 y 90% de los proyectos no pudieron lograr sus metas originales de mejoras de perfomance; 80% llegaron tarde con la innovacin al mercado (cuando ya lo haban hecho antes sus competidores); 40% directamente fracasaron y abandonaron el intento de innovar y solamente 10 a 20% alcanzaron plenamente sus criterios de xito. Pero a pesar de estas dificultades, desde un punto de vista econmico, es imperativo para las empresas modernas la necesidad de innovar, fundamentalmente por las razones que se indican a continuacin. Desde que existen los Mercados y el comercio, la base de las empresas y las naciones para subsistir y desarrollarse fue la competitividad17. Antiguamente, Empresas y Pases obtenan competitividad aplicando estrategias basadas en las denominadas Ventajas Comparativas, que eran de tres tipos:
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O recursos naturales abundantes, de fcil acceso y de buena calidad: suelo, clima, puertos, minerales, fuentes de energa (petrleo, gas, carbn) O mano de obra abundante y barata18 O acciones estatales: tipo de cambio, barreras arancelarias, etc.
.- Recordar la cita de Maquiavelo, al inicio de este Apunte. .- Conjunto de ventajas como productividad (alta relacin entre valor y costo de la produccin), calidad, atencin al cliente, precio, capacidad para adaptarse a exigencias de diferentes usuarios y para cumplir con exigentes plazos y condiciones de entrega, etc, que permiten a una empresa diferenciarse de otras y hacer frente exitosamente al desafo de la competencia en una economa globalizada. 18 .- Ms adelante veremos con mayor detalle el tema, pero con la forma de producir anterior, de la denominada Sociedad Industrial, solo era necesario mano de obra abundante y barata, sin importar demasiado su nivel de calificacin y formacin educativa. En cambio, actualmente, en la denominada Sociedad del Conocimiento, una exigencia fundamental paa la competitividad es la disponibilidad de mano de obra con altos niveles de formacin educativa
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En cualquier caso, estas Ventajas Comparativas no dependan de la accin de las empresas, salvo de aquellas con fuerte capacidad de lobby sobre el Estado. Las empresas, al disear sus estrategias competitivas, poco podan hacer ms all de intentar posicionarse ventajosamente para aprovechar recursos naturales, mano de obra o acciones estatales Modernamente, en una economa globalizada, se acepta que con las Ventajas Comparativas no alcanza para tener competitividad sostenible en el largo plazo, por varias razones: Permanentemente aparecen competidores de todas partes del mundo con ventajas comparativas similares o mejores Muchas intervenciones estatales ahora estn reguladas por organismos internacionales, caso de la Organizacin Mundial de Comercio, lo que limita bastante la capacidad de las Naciones, al menos de las poco desarrolladas, de aplicar medidas para proteger su produccin interna frente a la competencia internacional (por ejemplo, medidas arancelarias o cambiarias) Por eso ahora, para competir exitosamente, se recurre a estrategias diferentes: Que no ignoran las Ventajas Comparativas Pero que ponen nfasis en generar las denominadas Ventajas Competitivas (VC)19
Cules son estas estrategias que generan VC 20?. Tradicionalmente (sobre todo desde 1980 que aparecieron los primeros trabajos de Michael Porter21), bsicamente son dos: O se compite por Precio (se produce con igual o similar calidad que los competidores pero a menor precio de venta). Esto exige, por supuesto, capacidad de producir a menor costo que los competidores, para poder bajar precios de venta y mantener algn nivel de utilidad. O se compite por diferenciacin, esto es, se sale al mercado con un producto o servicio de caractersticas excepcionales (por ejemplo: calidad superior), que hace que los consumidores lo perciban diferente a los competidores y estn dispuestos a adquirirlo an a mayor precio que los competidores. Un caso especial de diferenciacin es cuando el producto o servicio es nico en el mercado y, por lo tanto, no tiene competencia, al menos por un tiempo, hasta que salga algn competidor con una oferta similar
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.- En el punto siguiente veremos algunos ejemplos de ventajas competitivas .- Ms adelante se desarrolla ms en detalle el tema de las estrategias de innovacin 21 .- Michael Porter (1947 - ), economista estadounidense, profesor de la Universidad de Harvard, autor de varios libros clsicos sobre estrategia competitiva, en especial Competitive Strategy, Free Press, Nueva York, 1980 y La Ventaja Competitiva de las Naciones
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Puede advertirse claramente que estas VC pueden ser creadas directamente por las empresas utilizando adecuadas estrategias, al revs del caso de la utilizacin de las Ventajas Comparativas, que dependan de factores externos a las empresas, como los recursos naturales o la accin del Estado. De qu depende la mayor o menor capacidad empresaria de desarrollar e implementar estrategias que creen VC?. Fundamentalmente, de la innovacin productiva. En efecto: Para competir por Diferenciacin, es necesario, por ejemplo, desarrollar nuevos productos o mejorar sustancialmente los existentes. Para competir por Precio hay que poder bajar costos, para lo cual: o hay que crear nuevos procesos productivos o mejorar los existentes o o hay que encontrar nuevas fuentes de suministros de insumos de mejor calidad y / o ms baratos o o hay que mejorar la Gestin Organizacional Todo esto, por definicin, es innovacin. Tan importante es entonces la innovacin que algunos de los gurs modernos de la economa afirman que innovar o desaparecer del mercado es el desafo para las empresas en la actualidad. En fecha ms reciente (2005) algunos expertos como Chan Kim y Rene Mauborgne en su libro La Estrategia del Ocano Azul afirman que la globalizacin ha hecho aparecer innumerables empresas de cualquier parte del mundo. Siguiendo las estrategias competitivas convencionales (aquellas descriptas por expertos como M. Porter), estas empresas se posicionan para competir o por diferenciacin o por precio, en un esquema como el siguiente:
Variables Estratgicas
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Las empresas, para competir, se basan en ciertas variables estratgicas. Kim y Mauborgne utilizan como ejemplo el caso de los circos22. Las variables estratgicas convencionales son precio de las entradas (la variable 1), espectculos con animales, pistas mltiples, diversin y humor, suspenso y peligro (las variables 2, 3, 4 y 5). Los circos que optan por estrategias de diferenciacin presentan curvas de valor (desempeo de la empresa en relacin a cada variable estratgica) del tipo de la A. Los circos que optan por estrategias de precio adoptan curvas de valor como la B. Al principio quizs cada empresa presenta una curva de valor distinta, pero con el tiempo se van copiando unas a otras y terminan posicionndose o en la curva A o en la B. En definitiva, los circos que estn en la curva A no compiten contra los de la B (de los que se diferencian), pero compiten fuertemente entre ellos. Lo mismo pasa con los circos que se ubican en la curva B. En esta competencia donde permanentemente aparecen nuevos competidores que se ubican en una u otra curva estandarizando sus productos segn un modelo determinado, la competencia entre las empresas que se ubican en cada curva termina siendo una competencia sangrienta por costo precio, que terminan llevando a la quiebra a las empresas que no pueden sostener este esquema. A esta competencia sangrienta, Kim y Mauborgne la denominan ocano rojo (ocano teido de sangre) y, obviamente no la aconsejan. En su lugar proponen una estrategia de ocano azul, que implica crear un espacio nuevo donde no hay competidores porque se ofrece un producto nico y original. Para crear este nuevo espacio los autores proponen un riguroso estudio de mercado, para averiguar que variables estratgicas se pueden reducir o eliminar (para bajar costos) y cules se pueden aumentar o crear (para generar diferenciacin). Dan como ejemplo el caso del Cirque du Soleil, (Curva C), que elimin o redujo algunas variables (como el espectculo con animales y las pistas mltiples) pero introdujo algunas variables completamente nuevas, como hacer girar todo el espectculo alrededor de un tema e incorporar la msica y la danza artstica (variables 6 y 7 de la figura anterior). De este modo, el Cirque du Soleil mezcla variables circenses con variables de teatro y ballet; reduce costos (al eliminar variables caras como el espectculo con animales o las pistas mltiples); introduce diferenciacin, al presentar variables nuevas y puede aumentar sus precios, porque no tiene competencia (al menos por el momento, hasta que alguien le copie) y porque se dirige a un pblico que no es el tradicional que asiste a los circos. En definitiva, para Kim y Mauborgne, la nica forma aconsejable de competir en el mundo globalizado es por diferenciacin, pero con producto o servicio nico23. Y la nica forma de competir por diferenciacin es con elevadsimas dosis de innovacin24.
.- Cabe aclarar que el grfico anterior se pone solo como ejemplo y no responde al que presentan Kim y Mauborgne para el caso de los circos 23 .- Sin embargo, esta no es una novedad solo del mundo global actual. Ford, en 1908, cuando introdujo su modelo T tambin cre, durante casi 20 aos, hasta que aparecieron competidores como General Motors, un verdadero ocano azul 24 .- Debe destacarse que esta innovacin no tiene porqu ser tecnolgica. En el caso del ejemplo del Cirque du Soleil no hay grandes innovaciones tecnolgicas pero s existe gran innovacin en la curva de valor que se utiliza, que es completamente diferente a las curvas habituales de los espectculos similares.
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Por eso, para Pilar Jeric en su libro La Gestin del Talento, la innovacin se ha convertido en el pan nuestro de cada da de las empresas y en el pulmn con el que respiran en mercados tan competitivos Dos acotaciones relevantes en relacin a la importancia de la innovacin en el mundo hiper competitivo y globalizado de la actualidad. La primera acotacin tiene que ver con que las empresas no pueden contentarse con realizar una innovacin de vez en cuando y creer que de ese modo se tiene asegurado en forma permanente un buen margen de competitividad. Las innovaciones, salvo casos especiales (por ejemplo, en caso de patentamiento), pueden ser copiadas rpidamente. Tambin pueden ser superadas por innovaciones mejores que realicen los competidores. Por lo tanto, las empresas, para sobrevivir, deben estar dispuestas a innovar en forma permanente. La segunda acotacin se refiere a que algunas innovaciones (las revolucionarias) no solo pueden hacer desaparecer a una empresa que quede en inferioridad de condiciones competitivas contra la empresa que innov primero; sino que pueden terminar con sectores industriales completos. Este ltimo caso es el que le ocurri a la industria de la iluminacin por velas o a gas cuando aparecieron las lmparas elctricas; o a la industria del transporte por traccin animal cuando apareci la locomotora de vapor. Esto obliga a que las empresas deban tener un muy desarrollado sistema de supervisin permanente del mercado y de lo que hacen sus competidores, para prever con tiempo las medidas adecuadas para enfrentar este tipo de amenazas. 2 .- Ventajas Competitivas que se pueden lograr va innovacin Anteriormente se mencion que las innovaciones pueden generar VC. Veamos esquemticamente el proceso completo
Administracin estratgica de la empresa: anlisis del entorno y anlisis interno; definicin de objetivos y metas a alcanzar
Definicin de estrategias competitivas que posibiliten alcanzar los objetivos fijados
Ejecucin de acciones para implementar las estrategias competitivas
Ventaja competitiva que se logra al ejecutar esas acciones
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En la Tabla a continuacin, adaptada del texto de Tidd, Bessant y Pavitt, se presentan ejemplos completos
Estrategia Competitiva Diferenciacin Accin para implementarla Novedad en producto o servicio ofrecido Novedad en proceso productivo Novedad en proceso productivo que permite abaratar costos Novedad que introduzca complejidad del producto Proteccin legal por patentamiento Ventaja competitiva obtenida Competidor nico Ejemplos El primer Walkman, la primer cmara fotogrfica porttil, el primer sistema de banca telefnica Compra de productos por Internet Primer sistema de produccin en serie que le permiti a Ford producir autos accesibles para el pueblo Autos Rolls Royce; Turbinas para avin, Microprocesadores Productos medicinales
Diferenciacin o Precio Precio
Ofrecer algo de una manera que ningn otro puede hacerlo Ofrecer algo de igual calidad que la competencia pero a menor precio de venta
Diferenciacin
Ofrecer algo que la competencia encuentra difcil o imposible de copiar Ofrecer algo que los dems no pueden copiar salvo que paguen patentes o entren en acciones ilegales Ofrecer un producto o servicio sobre el cual se pueden ir realizando sucesivas innovaciones incrementales que permiten diferenciarlo cada vez que la competencia copia Ofrecer algo completamente nuevo y distinto, que vuelve obsoletos los productos existentes Ofrecer un producto con mejor calidad y/o ms bajo precio que la competencia Ofrecer un producto con mejor calidad y/o ms bajo precio que la competencia
Diferenciacin
Diferenciacin
Plataforma de diseo robusta
Avin Boeing 737, Auto Ford Falcon en Argentina
Diferenciacin
Reescribir las reglas de juego
Diferenciacin o precio Diferenciacin o precio
Reconfigurar las partes de un proceso productivo Recombinar los elementos existentes de un producto para entrar a otro mercado
Primera computadora con procesador de textos vs mquinas de escribir. Primera lmpara elctrica vs iluminacin por gas o aceite Reconfiguracin de la cadena productiva de Toyota Ruedas de policarbonato, utilizadas para equipaje rodante, rediseadas para ser utilizadas en juguetes para chicos (patinetas)
3 .- La importancia de las innovaciones desde el punto de vista social Como se aclar en el inicio de este trabajo, a lo largo del mismo se enfocar a las innovaciones desde un punto de vista relacionado con su importancia en la economa y la produccin, lo que no significa ignorar su relevancia en otros aspectos. Para
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fundamentar la importancia de las innovaciones desde el punto de vista social, se pueden agregar muchos ejemplos, pero se pueden mencionar estos tres. El aumento de la expectativa de vida: A pesar del enorme progreso intelectual del Renacimiento, la esperanza promedio de vida era de unos 25 aos. Segn Angus Maddison, la esperanza de vida en Francia e Inglaterra en 1820 no sobrepasaba los 40 aos. En 1992 era de 77 y 76 aos respectivamente. La diferencia radica, fundamentalmente, en los avances de las innovaciones en medicina, nutricin, salud pblica, saneamiento ambiental, etc. La evolucin de la renta per cpita de la poblacin: tiene una correlacin casi exacta con el desarrollo tecnolgico (ver ms adelante) El no cumplimiento de las predicciones de Malthus25. El aumento de la productividad agrcola por la innovaciones en ese sector, junto con las innovaciones organizacionales, el descubrimiento de nuevas fuentes de alimentos y la expansin de la frontera productiva, lograron el no cumplimiento de la triste prediccin de Malthus.
4 .- Innovacin e Inclusin Social A pesar de lo mencionado hasta ahora, no debe pensarse que las innovaciones, por s solas, son una especie de panacea universal. Segn Judit Sutz, de la Universidad de la Repblica, Uruguay, para el Seminario Ciencia, Tecnologa y Sociedad, organizado por el Centro Cultural de Espaa (2008), la Innovacin no provoca, de por s, desarrollo e inclusin social; por eso debe estar acompaada por polticas pblicas apropiadas: el desarrollo aparece esquivo si la bsqueda de equidad est divorciada de los esfuerzos de innovacin. Por eso, algunas de las historias exitosas de la globalizacin (China o India) estn fallando en convertir la creacin de riqueza en una rpida disminucin de la mortalidad infantil. En este sentido, bueno es de destacar que Amrica Latina fue y es la Regin ms desigual del mundo Pero no puede afirmarse que la desigualdad persistente es el obligado compaero de ruta del crecimiento econmico fruto de la innovacin. Por ejemplo: Finlandia y Corea del Sur son ejemplos recientes exitosos de Desarrollo Humano. Por ejemplo: la relacin de ingresos entre 20% ms rico y ms pobre era, en 2004, de 26,4 en Brasil, 8,4 en USA, 4,7 en Corea del Sur y 3,8 en Finlandia. La razn? Tanto Corea del Sur como Finlandia aplicaron claras polticas pblicas para, simultneamente, promover la innovacin y reducir la desigualdad Quedara una pregunta por contestar, que excede los alcances de este Apunte: Puede lograrse por la accin de un Gobierno de un Pas aislado la convivencia de la innovacin con inclusin social en forma sostenible, o debe ser el resultado de polticas concertadas globalmente? III .- POSIBLES TENDENCIAS FUTURAS
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.- Thomas Malthus (1766 1834), economista ingls que en 1798 predijo que como la poblacin creca en proporcin geomtrica, en cambio la produccin de alimentos lo haca en proporcin aritmtica, en algn momento futuro se producira una catstrofe por escasez de comida
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Anteriormente se habl de Gestin de la Innovacin o Gestin del Conocimiento. Este tema se tratar con mayor detalle ms adelante pero, por el momento, podemos adelantar que el proceso de Gestin de la Innovacin requiere de las organizaciones innovadoras atravesar por las siguientes fases: Buscar en el entorno y en el interior de la organizacin por seales que adviertan sobre la conveniencia de introducir posibles innovaciones. Estas seales conforman el manojo de estmulos para innovar a los que la organizacin debe responder si quiere mantenerse en el juego o ganarlo y pueden provenir de necesidades sociales no satisfechas, o de oportunidades generadas por la aparicin de nuevo conocimiento, o presiones provocadas por nueva legislacin (por ejemplo: legislacin ms rigurosa sobre temas ambientales), o el comportamiento de la competencia De este conjunto de potenciales disparadores de la innovacin la empresa debe seleccionar estratgicamente aquellos que puede encarar exitosamente en funcin de sus recursos. Ninguna empresa, por poderosa que sea, puede pretender hacer de todo. Definida la opcin innovativa, la organizacin debe proveer los recursos necesarios para encararla, sobre todo el conocimiento necesario. En esta etapa debe decidirse si el conocimiento se adquiere externamente o se desarrolla internamente Finalmente, debe implementarse la innovacin, desarrollndola desde su etapa de idea hasta su lanzamiento al mercado como producto o servicio o hasta su utilizacin interna como nueva estructura administrativa, nuevo proceso o nuevo sistema
De todo lo anteriormente expuesto resulta evidente que un factor clave de xito para una innovacin es la capacidad para buscar las seales que adviertan sobre la necesidad de una innovacin y hacerlo antes que los posibles competidores. Esta no es tarea fcil, porque el entorno se caracteriza por sus condiciones cambiantes y por la incertidumbre. Cambios tecnolgicos en el mundo siempre han existido, pero antes se producan en forma ms lenta y se mantenan durante periodos largos, dando tiempo a las Organizaciones y a los pases para adaptarse sin traumas. As, el cambio que signific la aparicin de mquinas como la de vapor en la produccin contribuy a generar un Paradigma, denominado Sociedad Industrial, que se mantuvo casi invariable por ms de un siglo. Actualmente, ese Paradigma est en declinacin y va siendo reemplazado por uno nuevo, que algunos llaman Sociedad del Conocimiento, basado en la aplicacin intensiva del conocimiento a todos los rdenes de la vida. En esta nueva sociedad, los cambios se producen con una velocidad sorprendente, porque el propio conocimiento se desarrolla en forma explosiva; basta sealar, como prueba, que en los 50 aos que van desde 1938 a 1988 se duplic todo el conocimiento que el hombre gener desde los comienzos de la humanidad; pero luego, en solo 5 aos (entre 1988 y 1993) ese conocimiento se volvi a duplicar; y se contina avanzando a ese ritmo exponencial.
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Para ayudar en esta bsqueda de seales en un entorno tan complejo y cambiante, Tidd, Bessant y Pavitt proveen algunas de las que ellos denominan fuerzas que dan forma al ambiente competitivo y reescriben las reglas del juego: globalizacin de los mercados; modo virtual de trabajo; creciente preocupacin sobre la sostenibilidad ambiental; trabajo empresario en red. Veamos a continuacin estos temas con mayor nivel de detalle. 1 .- Innovacin en un ambiente global Una realidad del entorno actual es el de la Globalizacin26. La liberalizacin del comercio internacional y la apertura de los mercados que esta globalizacin genera han incrementado notablemente el nmero de competidores y el volumen comercial. Se estima, por ejemplo, que todo el volumen del comercio mundial que se realiz durante 1950 se efecta ahora en un da. Como gran parte de la estrategia competitiva actual se basa en la innovacin, este tema de la globalizacin le plantea un formidable desafo. Simultneamente, se ha expandido enormemente el escenario en el cual se realiza la actividad de innovacin. Mientras a principios del Siglo XX el desarrollo tecnolgico estaba confinado a unas pocas naciones, ste ahora se ha expandido a un punto donde la tecnologa es generada y utilizada globalmente y el desafo para las naciones y las organizaciones es el de ser jugadores globales. Este siempre fue el tema de la estrategia de innovacin en empresas multinacionales o globales, pero ahora se ha vuelto un tema de inters incluso para las PyMEs. Hasta las PyMEs locales ya no estn aisladas y comienzan a conectarse globalmente con firmas grandes. Por ejemplo: los componentes de los automviles alemanes pueden ser fabricados por PyMEs de Brasil o Sud Africa; la produccin de software para el Citigroup es realizado en software factories de Bangalore, India Unos de los facilitadores claves del funcionamiento de un ambiente tecnolgico e innovador global son las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TICs), que posibilitan, por ejemplo, que empresas como IBM puedan desarrollar diseos durante las 24 horas del da, interconectando equipos de diseo en el Reino Unido, EE UU y Japn, que se van pasando el trabajo de uno a otro a medida que avanza el tiempo, para que el trabajo no pare nunca. La produccin de conocimiento tambin se ha vuelto una cuestin global facilitada por las TICs, lo que posibilita armar enormes equipos interdisciplinarios e interinstitucionales, conectando saberes del mundo entero. 2 .- Algunas consecuencias de la Globalizacin
.- Se denomina as al proceso de progresiva integracin de las economas nacionales en el marco de un solo mercado mundial: el libre comercio generalizado e intenso y el libre intercambio y flujo de capitales entre pases. Un sector industrial global es aquel en el que los participantes compiten a nivel mundial (no es, simplemente, un conjunto de sectores nacionales). Por ejemplo: la aviacin comercial, los aparatos de TV, los automviles. Los principales factores que facilitan la globalizacin son: las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, las mejoras en el transporte, las economas de escala, las curvas de aprendizaje y las ventajas comparativas del lugar donde se realiza la actividad principal.
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La Globalizacin genera algunas tendencias especficas que influyen en los temas relacionados con la innovacin: Disminucin del ciclo de vida de productos y procesos productivos. La globalizacin genera hiper competencia por la permanente aparicin de nuevas ofertas desde cualquier parte del mundo. Esto aumenta la probabilidad de aparicin de nuevos productos o procesos, mejorados o sustitutivos del anterior, lo que obliga a intensificar la necesidad de innovar a los competidores existentes Exceso de oferta. Este exceso de oferta hace que estemos en mercados dominados por la demanda. Hay una verdadera tirana del consumidor, lo que obliga a las empresas que compiten a innovar para diferenciar sus ofertas. Competencia en precios deslocalizada. En la medida en que los productos comienzan a parecerse, la competencia en precio es inevitable y la produccin se desplaza (deslocaliza) a lugares de mano de obra barata, quedando en los lugares centrales el diseo, la I+D, el Marketing, entre otras actividades. Esto, por supuesto, se verifica cuando en la produccin no es necesaria mano de obra de alto nivel de calificacin Calidad como factor higinico. El TQM (Total Quality Management o Gestin de Calidad Total) es factor necesario pero no suficiente para el xito. Es un factor higinico.
3 .- Innovacin en un mundo virtual Hacia principios del Siglo XXI se estimaba que ms de un billn de personas tena acceso a INTERNET lo que, sumado a la potencia y versatilidad de las TICs posibilita que prcticamente el mundo entero est conectado en forma virtual. Este desarrollo, acompaado por la versin paralela y complementaria al interior de cada organizacin, estn creando una verdadera revolucin (que algunos denominan e revolucin), similar a la que en su momento generaron otras innovaciones radicales o disruptivas como la mquina de vapor. Hay dos conceptos acuados por el Boston Consulting Group (una de las consultoras de estrategia econmica ms importante del mundo) que ayudan a valorar el impacto de esta e revolucin: riqueza del contenido de la informacin que se puede trasmitir (en cuanto a profundidad y adecuacin a las necesidades de cada usuario) y alcance (posibilidad de llegar a cualquier integrante de una sociedad, en cualquier lugar y a cualquier hora del da). Normalmente, hay una situacin que obliga a elegir entre riqueza o alcance para cualquier servicio: si uno necesita riqueza en el servicio, debe asumir altos costos del mismo y, por lo tanto, su alcance se limita a un reducido ncleo poblacional de elevados ingresos; al revs, para poder tener un costo del servicio que lo haga accesible a cualquier ciudadano (alcance) debe sacrificar riqueza en el mismo. Este no es el caso de la e revolucin, que permite dotar a cualquier persona del mundo entero de un servicio de comunicacin del ms alto nivel (se lograr romper la disyuntiva o riqueza, o alcance y se tiene, en forma simultnea, riqueza y alcance). 4 .- Innovacin y sostenibilidad
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La preocupacin mundial acerca de la sostenibilidad ambiental es un tema de relevancia en aumento permanente. Por ese motivo, se plantean cada vez ms duras exigencias a la innovacin para lograr: Ms y mejores productos y servicios que garanticen sostenibilidad ambiental: fuentes de energa no convencionales (elica, solar, celdas de combustible, etc); envases y desperdicio biodegradables; comida orgnica Ms y mejores sistemas productivos desde el punto de vista ambiental: en minera, en transporte
Como desafo adicional a la innovacin, a los temas anteriores se suman los relacionados con la salud (reducir la obesidad, prevenir los altos niveles de colesterol, controlar el tabaquismo o el alcoholismo, incentivar la prctica deportiva, etc). La otra cara de la moneda de estos niveles de exigencias a la innovacin es que, simultneamente, se abren nuevas oportunidades de mercado. 5 .- Innovacin y trabajo en red La innovacin alguna vez se vio como el territorio de unas pocas y aisladas personas heroicas que llevaban a la prctica ideas brillantes (los denominados campeones de la innovacin. Este estereotipo de algn modo fue el que se present durante el Siglo XIX. Pero el Siglo XX fue, esencialmente, la era de la Investigacin y Desarrollo (I+D) llevada adelante por organizaciones que se transformaron en la unidad de innovacin, reemplazando as a las personas aisladas. Se pueden dar innumerables ejemplos de esto, como los Laboratorios Bell, el PARC (Palo Alto Research Center de la Empresas XEROX) y los laboratorios y actividades transversales de I+D de empresas como 3M, Ford, Hewlett Packard, etc. En estos casos, los roles de los campeones de la innovacin seguan siendo importantes, pero el escenario en el cual les tocaba actuar era el de las organizaciones. Todo vuelve a cambiar en este Siglo XXI, donde ahora la innovacin involucra mltiples personas y organizaciones, en una actividad fuertemente interdisciplinaria e interinstitucional, para poder responder al desafo de una frontera del conocimiento que avanza y se desplaza a una velocidad sorprendente. En otras palabras, ahora la innovacin necesita del trabajo interconectado en red de personas de todo el mundo, que pueden pertenecer a distintas organizaciones y que manejan distintos saberes. Es tan fenomenal el avance de la ciencia y la tecnologa en la actualidad, que ninguna organizacin, por fuerte que sea su capacidad de I+D, puede controlar por su cuenta todo el conocimiento necesario para poder innovar exitosamente. Por eso, cada vez ms, todas las empresas tienden a trabajar en red, recurriendo a los Centros de Investigacin del mundo entero que les puedan proveer el conocimiento necesario para innovar. Adems, debe tenerse en cuenta que la innovacin exige fuerte toma de riesgos y utilizacin de recursos escasos. Al trabajar en red se puede distribuir el riesgo y compartir recursos. Esta es una de las principales razones que justifican la existencia y
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el xito de algunos aglomerados productivos (o clusters utilizando su nombre en ingls). 6 .- De la produccin masiva a la personalizacin masiva El consumidor quiere ser tratado en forma exclusiva, personalizada. El Mercado se fragmenta en nichos. Ya no es posible vender un solo producto a muchos consumidores (produccin en masa) sino que el Paradigma cambi, a vender muchos productos a un solo consumidor 7 .- Entorno tecnolgico turbulento La produccin tecnolgica es hoy inabordable para la mayora de las empresas, por su magnitud, complejidad y velocidad de cambio. Existe dificultad enorme para hacerla en casa y complicaciones para comprar paquetes tecnolgicos porque: Pueden no adecuarse a las necesidades Generan dependencia a la hora de realizar mantenimiento o reparaciones Es casi imposible tener a libre disposicin, para su adquisin, la tecnologa de punta, aquella que marca la diferencia en competitividad
Adems, como la competencia puede estar generando tecnologas revolucionarias que en cualquier momento dejen obsoletos nuestros productos, eso nos obliga a realizar en forma permanente vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva. 8 .- Cambio en la importancia para el cliente de los eslabones de la Cadena de Valor Entre los aos 1970 y 2000 cambi radicalmente la importancia para el cliente (valor para el cliente) de los principales eslabones que conforman la Cadena de Valor. Ahora, la importancia no est en el eslabn central (la produccin) ya que al haber exceso de oferta la produccin se da por sentada. La importancia, en cambio, est en los eslabones extremos, aquellos que facilitan la personalizacin. Esto puede resumirse en la figura siguiente
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Valor para el Cliente 2000
1970 Cadena de Valor I+D Produccin Distribucin Personalizacin Servicios
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CAPITULO 2
INTRODUCCIN A LA ECONOMIA DE LA INNOVACION
Naturaleza del Conocimiento El crecimiento de la economa en el largo plazo Consecuencia econmica de la utilizacin del conocimiento Diferencias en los crecimientos econmicos Los resultados econmicos de la innovacin en Argentina
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Hay una fuerte relacin entre el conocimiento cientfico tecnolgico, la innovacin y el desarrollo econmico de un pas. Por esta razn, estudiaremos a continuacin los aspectos econmicos ms bsicos relacionados con el conocimiento y la innovacin. I .- NATURALEZA DEL CONOCIMIENTO El conocimiento es, desde el punto de vista econmico, un Bien27, aunque posee caractersticas especiales, por el hecho de ser inmaterial o intangible: Es un bien pblico. Al ser un bien pblico, queda a libre disponibilidad de toda la sociedad, aunque no se descarta la posibilidad de patentar, para asegurar a sus autores el derecho al usufructo de la propiedad intelectual por el tiempo que dure la patente. Por esa razn se dice que el conocimiento es un bien semiexclusivo o parcialmente excluyente No se agota con el uso (no se deprecia); por el contrario, su utilizacin puede perfeccionarlo y aumentarlo en forma de nuevo conocimiento Su utilizacin por parte de una persona no impide que tambin lo haga otra. Por eso se dice que el conocimiento es un bien no rival. Es un bien que se puede compartir y transferir a otros sin que por eso se pierda la posesin del mismo
II .- EL CRECIMIENTO DE LA ECONOMIA EN EL LARGO PLAZO Segn Larran y Sachs28, la nocin del crecimiento econmico sostenido es relativamente reciente en la historia humana, ya que por siglos las condiciones de vida del ser humano29 cambiaron muy poco o casi nada. Para fundamentar esta afirmacin, los citados autores presentan la siguiente Tabla, resumida de trabajos de Angus Maddison30: Epoca Periodo Incremento Poblacin mundial 0,1% 0,2% 0,4% 0,9% Incremento PIB / hab promedio mundial 0,0% 0,1% 0,2% 1,6%
Economa Agrcola Economa Agrcola Avanzada Capitalismo Mercantil Capitalismo Moderno
500 1500 1500 1700 1700 1820 1820 1980
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.- Se produce, se utiliza, se transfiere, se comercializa .- Macroeconoma en la Economa Global 29 .- En cuanto a poblacin total y aumento del PIB per cpita 30 .- Phases of Capitalist Development, Oxford University Press, 1982
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Como puede advertirse claramente en la Tabla anterior, recin en el comienzo del Capitalismo Moderno y la Sociedad Industrial31 las sociedades comenzaron a verificar crecimientos importantes de la poblacin y del PIB por habitante, tendencias que se entrelazaron claramente con descubrimientos tecnolgicos, tanto agrcolas como industriales. Pero estas tendencias globales muestran diferencias significativas cuando se comienzan a analizar en forma desagregada por pas. En la Tabla a continuacin se aportan algunos datos extrados del libro de Larran y Sachs Pais Ruanda China Argentina Corea Sur EE UU Suiza PIB/Cpita ao 1999 en Crecimiento promedio dlares PIB 1975 1999 250 -1,4% 780 8,1% 7600 0,3% 8490 6,5% 30600 2% 38350 1%
Cmo consigui la economa mundial, a partir de la Revolucin Industrial, semejantes niveles de crecimiento y por qu los crecimientos son tan dispares entre pases?. Veamos primero cmo surgi el crecimiento econmico moderno y luego trataremos de encontrar explicacin a las diferencias econmicas entre pases. III .- CONSECUENCIA CONOCIMIENTO ECONMICA DE LA UTILIZACION DEL
1 .- Las fuentes de crecimiento de la economa32 Una de las caractersticas fundamentales de nuestra sociedad, desde los comienzos de la historia, es que los bienes necesarios para el ser humano son escasos en relacin a sus mltiples necesidades. Adems, en la mayora de los casos, estos bienes no estn disponibles en forma pura, sino que deben ser producidos utilizando los denominados factores de produccin. Tradicionalmente, estos factores se dividan en trabajo (mano de obra) y capital (el dinero o los insumos, materia prima, bienes intermedios, mquinas, tierra, edificios e infraestructura que se pueden adquirir con l)33. ltimamente se comenz a agregar la Tecnologa o el uso del conocimiento. Muchos pensadores sociales han propuesto una gran variedad de explicaciones para el crecimiento econmico de un pas determinado. Un trabajo clsico al respecto es
.- El primer pas en experimentar la denominada Revolucin Industrial fue Inglaterra, en un proceso que se inicia alrededor del 1780 32 .- Tomado de Macroeconoma en la Economa Global, de Larran y Sachs 33 .- El trigo en forma pura no es alimento. Para que pueda servir como tal debe procesarse utilizando los factores de produccin para elaborar primero harina y luego pan.
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el de Robert Solow34. Solow parte de la funcin de produccin, que expresa que el nivel de produccin de una empresa o pas (Q, medido en $ producidos por ao35) es una funcin de los niveles de tecnologa36 (T), de mano de obra (L) y de capital (K)37 Q = F (K, L, T) Partiendo de esa funcin, Solow desarroll una ecuacin que analiza el crecimiento anual del PIB per cpita, o mejor, por trabajador (Q/L) que es la siguiente: Crecimiento anual de Q / L = T / T + SK x crecimiento anual de (K / L) En la frmula anterior SK es la participacin del capital en el PIB y T / T es la tasa de progreso tecnolgico. Esta frmula es muy importante dado que nos indica que el incremento anual del PIB por trabajador en funcin del incremento del progreso tecnolgico y del incremento del capital por trabajador, que depende del incremento del ahorro familiar, estatal y empresario, que se traduce en un aumento de la oferta de capital (en forma de fbricas y maquinarias) por trabajador. En general, los economistas, incluyendo a Solow, no cuentan con un buen mtodo para medir el progreso tecnolgico, por lo que lo hacen en forma indirecta como la diferencia entre el crecimiento medido del PIB por trabajador, menos SK multiplicado por el crecimiento de (K / L), que pueden medirse con relativa facilidad. Esta medida indirecta de T / T lleg a denominarse como residuo de Solow o factor residual, que es la fraccin del crecimiento del PIB por trabajador que los economistas atribuyen al progreso tecnolgico aunque, en realidad, es una medida de la incapacidad de medir realmente el progreso tecnolgico Solow fue el primero en medir las fuentes de crecimiento en los Estados Unidos, en el periodo 1909 1949, utilizando la expresin anterior. Sus resultados fueron sorprendentes: el producto por hora hombre de trabajador se duplic en el periodo estudiado, pero tal vez lo ms sorprendentes de las mediciones de Solow fue que tan solo el 12% de este crecimiento poda explicarse por el crecimiento anual de (K / L); el 88% restante se explicaba por el residuo, o sea, por el crecimiento del progreso tecnolgico. Por esa razn se empez a mencionar que se estaba ingresando en la Sociedad del Conocimiento. Una primera aplicacin de este esquema a los pases en desarrollo arroj resultados distintos. Un estudio en los siete pases ms importantes de Amrica Latina desde 1940 concluy que la acumulacin de capital poda explicar una fraccin mucho mayor del crecimiento del PIB por trabajador que el progreso tecnolgico. Tal vez esta sea una seal de que pases como Estados Unidos ya ingresaron en la Sociedad del
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.- Economista nacido en Nueva York en 1924, Premio Nbel de Economa en 1987, Profesor de MIT .- Para el caso de un pas, Q podra ser el Producto Interno Bruto, o PIB 36 .- Se supone que es tecnologa incorporada al sistema social y productivo en forma de innovacin. La simple presencia de la tecnologa, sin su real utilizacin, no provocara en el crecimiento de la economa ningn efecto, como no lo hace la presencia de la mano de obra o del capital sin utilizar 37 .- En el modelo que Solow utiliza para elaborar su funcin de produccin, se supone que el conocimiento es exgeno, proviene de afuera del modelo y se utiliza en los factores de produccin clsicos (K y L) para perfeccionar su accionar
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Conocimiento mientras que los pases en desarrollo aun se encuentran en la Sociedad Industrial. 2 .- Correlacin entre crecimiento econmico y aumento de las innovaciones Si el crecimiento econmico moderno se basa en la incorporacin de conocimiento en forma de innovacin, la explicacin de porqu comenz el crecimiento a partir de la Revolucin industrial debe radicar en que desde esa poca comenzaron a crecer exponencialmente las innovaciones. Esto fue lo que encontr D.C. North (1981) citado por J. Banegas Nez38 que se grafica a continuacin:
N de Innovaciones por ao
Era de las TIC Era del automvil Era de la Electricidad Era del Ferrocarril Rev Industrial
1773
1829
1875
1908
1971
2000
Puede advertirse claramente la correlacin que existe entre el crecimiento en el nmero de innovaciones por ao y el crecimiento del PIB por habitante del 1,6% acumulativo anual que se present en una Tabla anterior 3.- Los Grandes Ciclos De La Economia Para explicar el problema de los grandes ciclos de la economa mundial, Schumpeter propuso un anlisis en funcin de las ondas largas de Kondratieff, que segn Schumpeter se deban a la dinmica de la tecnologa y los cambios tcnicos (denominados Paradigmas tecno econmicos). Sobre esa base Chris Freeman propone el siguiente esquema:
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.- La Innovacin Tecnolgica, Hoy las TIC, Motor del Crecimiento Econmico Espaol
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Crecimiento de la economa mundial
Aos 1840 1896 1945 1980
La aparicin de la mquina de vapor y su introduccin a la industria textil provoca la primera revolucin industrial, entre 1780 y 1840. Hay un periodo de crecimiento y luego, al igual que para los ciclos de los productos, viene la declinacin, hasta que aparece otra innovacin. El nuevo ciclo se inicia cuando se aplica la mquina de vapor a los medios de transporte por vapor y locomotoras y dura de 1840 hasta 1896. El tercer ciclo es desde 1896 hasta 1945, dinamizado por la industria del acero y la utilizacin del motor elctrico. El cuarto ciclo va desde 1945 hasta 1980, donde el factor clave fue la industria del automotor. El quinto ciclo comienza en 1980, sigue vigente actualmente, y el propulsor del mismo son las tecnologas de la informacin y las comunicaciones. Ntese que estos ciclos se suman a una tendencia histrica linealmente creciente de la economa, expresada por la funcin Q = F (K, L, T) ya analizada anteriormente. 4.- El proceso de innovacin es sistmico Se mencion anteriormente que en las tres dcadas despus de la Segunda Guerra Mundial, la productividad aparente del trabajo creci en montos importantes, del orden del 3% anual. Pero ya a mediados de la dcada del 70 se comenz a observar en la mayora de los pases industrializados una creciente disminucin de esa tasa de crecimiento. Esto comenz a ocurrir aun antes de la denominada crisis del petrleo, por el aumento en el precio del mismo. Algunos autores (por ejemplo Ch. Freeman) explicaron que este fenmeno se deba a que las principales innovaciones de la nueva Sociedad del Conocimiento (sobre
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todo las TIC) se estaban difundiendo en un mundo donde las instituciones y sus estructuras estaban todava armadas en funcin de la Sociedad Industrial anterior39. Un dato que podra confirmar esta teora, es que Freeman comprob, empricamente, que en las nuevas industrias inglesas relacionadas con las TIC no haba desaceleracin de la productividad. Estas industrias no estaban organizadas bajo los viejos conceptos de la sociedad industrial sino que se haban organizado, directamente, en la sociedad del conocimiento emergente. A partir de la dcada de 1990 se restablecieron los parmetros normales de crecimiento econmico. Si bien es cierto que aun no est totalmente explicado el fenmeno de la desaceleracin de la tasa de crecimiento econmico, la teora de Freeman confirmara que el proceso de innovacin es completamente sistmico. Para que la innovacin tecnolgica introducida produzca sus mximos rendimientos, debe ser acompaada por una innovacin estructural, una normativa y una cultural. Caso contrario, no solo puede verificarse un retraso en el ritmo de crecimiento sino, incluso, puede existir un retroceso o una cada, por la falta de coordinacin adecuada entre las nuevas tecnologas incorporadas, las estructura y normativa organizacional y la cultura de las personas que integran esa organizacin y aplican esas nuevas tecnologas. Este retroceso o cada se mantiene hasta que las estructuras y la cultura se acomodan a los nuevos tiempos. De donde puede desprenderse que los cambios estructurales y culturales suelen ser ms difciles de implementar y lleva ms tiempo hacerlo que los cambios tecnolgicos IV .- POR QU LAS DIFERENCIAS DE CRECIMIENTO ECONOMICO ENTRE PAISES Y REGIONES? Como se detall en una Tabla anterior, el crecimiento econmico en los ltimos aos y el PIB por habitante es muy diferente entre distintos pases. Veamos algunas explicaciones para esta situacin. 1 .- Explicaciones de Larran y Sachs Estos autores en su libro citado anteriormente dan las siguientes explicaciones: Max Weber40 lo intent explicar por el lado de la religin: la tica protestante (obtencin de ganancias como actividad honorable, austeridad, cultura de trabajo, ahorro) fue afn a los pases que primero adoptaron el sistema capitalista. O sea: el capitalismo encontr inmejorables condiciones para florecer en pases con valores protestantes. Pero: cmo se explica el impresionante
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.- Cuando apareci la mquina de vapor oblig a modificar el Lay Out de los talleres, hacindolos adoptar la forma lineal. La mquina de vapor, mediante polea y correa, trasmita potencia a un gran eje desde el cual, otra vez por poleas y correas, tomaban potencia todas las mquinas instaladas en lnea. Cuando apareci la gran innovacin del motor elctrico, cambi totalmente el lay out de los talleres. Pero qu hubiera pasado si se hubiera mantenido el mismo lay out de la poca de la mquina de vapor? De la misma forma, el modelo fondista de produccin en serie oblig a modificar la estructura organizativa de las empresas, que en general adoptaron la forma denominada mecnica, o piramidal 40 .- Socilogo alemn (1864 1920), autor de varios renombrados trabajos, entre ellos La tica protestante y el espritu del capitalismo (1905)
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crecimiento de Japn luego de la Restauracin Meiji de 1868 o el ms reciente fenmeno del surgimiento al primer plano econmico mundial de los pases del Este y Sureste asitico (Corea del Sur, Taiwn, Hong Kong, Malasia, Singapur, etc)?. Adam Smith41 intent encontrar explicacin por el lado de la Geografa. Segn l, es ms probable que la industrializacin se desarrolle en pases costeros o cercanos a ros navegables. Esto facilitaba divisin del trabajo y comercializacin. Vlido talvez para Inglaterra y USA pero porqu no ayud a Argentina?. Adems, estos efectos pierden importancia en la actualidad por la aparicin de Internet Otros especialistas recurren, para explicar las diferencias de desarrollo entre pases, al denominado Efecto de los recursos naturales. La experiencia emprica ensea que en las ltimas dcadas, la riqueza en recursos naturales ha estado relacionada con un desempeo pobre en economa. Paradjicamente, pases pobres en recursos naturales han sido capaces de prosperar sobre la base de mayores habilidades humanas y tecnolgicas. La poltica nacional podra estar direccionada a atrapar las rentas de sus recursos naturales en lugar de a generar rentas por la creacin de nuevas riquezas. Tal vez la excepcin sean Chile y Brasil, ricos en recursos naturales que, sin embargo, estn comenzando a crecer en los ltimos aos. Por ltimo, existen algunos especialistas que justifican el crecimiento econmico en la organizacin econmica eficiente que implica, entre otras cosas, el establecimiento de esquemas institucionales como el derecho de propiedad que crean incentivos fuertes a la inversin y a la investigacin. Estas teoras seran congruentes con la conclusin presentada anteriormente de que el proceso de innovacin es sistmico.
2 .- La Teora del Centro Perisferia Hasta hace algunos pocos aos atrs, haban algunos autores que justificaban las diferencias econmicas entre pases en los procesos colonialistas o de centro y perisferia42. Pero estas opiniones comienzan a ser rebatidas por el surgimiento de nuevas potencias, hasta hace poco colonias prcticamente saqueadas por los pases centrales, como es el caso de la India. 3 .- El Diamante de Porter Para explicar las diferencias en el desarrollo de las naciones, Michael Porter, en su libro clsico La Ventaja Competitiva de las Naciones, define los atributos de entorno de una ubicacin que dan competitividad en un sector industrial determinado (Diamante de Porter). Actualmente esta debe ser la explicacin ms convincente y menos cuestionada, adems de que basa gran parte de la misma en el conocimiento y su
41 .- Economista ingles (1723 1790), considerado por muchos el fundador de la economa clsica o liberal 42 .- Pases centrales poderosos que dominaban a pases perisfricos pobres y subdesarrollados casualmente a raz de ese dominio
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utilizacin como innovacin. Segn Porter, un sector industrial prospera y se transforma en una ventaja competitiva en una nacin determinada cuando se verifica la presencia de los siguientes atributos. a) Presencia de factores especializados y de gran calidad Estos son: Recursos humanos en cantidad, calidad y costo, en especial, personal cientfico, tcnico y directivo Recursos fsicos: abundancia, calidad, accesibilidad y costo de tierra, agua, minerales, reservas madereras, etc. Recursos de conocimientos. Infraestructura de investigacin en las universidades y otros organismos cientficos y tecnolgicos Infraestructura: de comunicaciones, de transporte, etc Recursos de Capital. Capital de Riesgo y para inversin en I+D
Para Porter, los Factores Bsicos son los heredados: recursos fsicos y mano de obra no especializada. Generan Ventajas Comparativas. Los Factores Avanzados se crean, como resultados de esfuerzos en inversin y polticas sostenidas: conocimiento, mano de obra especializada, infraestructura (sobre todo en ciencia y tecnologa), etc. Generan Ventajas Competitivas. Cada vez ms, son estos ltimos factores los que marcan la diferencia entre sectores industriales y naciones. Las desventajas en los factores bsicos son una de las razones por las que las empresas no se apoyen en los costos de los mismos y busquen apoyarse en factores de orden superior. En contraste, la abundancia local de factores bsicos induce a las empresas a caer en la autocomplacencia y les disuade de aplicar tecnologas avanzadas. Ac hay una cierta coincidencia entre la opinin de Porter y el efecto de los recursos naturales presentado anteriormente. b) Intensa rivalidad local La intensa rivalidad dentro de un sector industrial en un pas determinado obliga a las empresas de dicho sector a innovar permanentemente como forma de ganar en ventaja competitiva. Se citan como ejemplos Suiza en la industria farmacutica, con empresas como La Roche, Ciba Geigy, Sandoz; Alemania en productos qumicos, con empresas como BASF, Bayer, Hoechst. Obviamente, esto es un fuerte indicio de la necesidad de la existencia nacional de una fuerte legislacin antimonopolio, que favorezca la competencia local. c) Presin ejercida por una demanda local experta Una demanda local experta obliga a las empresas nacionales a perfeccionarse en precio y calidad para poder atenderla satisfactoriamente (y por lo tanto a innovar). Como ejemplo se suele citar el caso del muy fuerte sector industrial de produccin de motores diesel de gran cilindrada para camiones y mnibus de larga distancia en los Estados Unidos, con empresas como Caterpillar y Cummins, que surgi como
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consecuencia de la extensa red de carreteras y su dispersa poblacin, que provoc un enorme desarrollo del transporte de mercaderas y pasajeros. d) Presencia de recursos complementarios Presencia de industrias afines que sirvan de apoyo y de proveedores locales cualificados. Los fabricantes japoneses de mquinas herramientas se aprovecharon de la disponibilidad interior de buenos proveedores de unidades de control numrico, motores y otros componentes e) Otros atributos ltimamente, Porter agreg dos atributos ms que contribuyen a la competitividad de un sector industrial en una Nacin determinada La casualidad (Actos de pura invencin, alzas insospechadas de la demanda mundial, discontinuidad en los costos de los insumos como el petrleo) El papel del Gobierno43 que por distintas razones resuelve inversiones que no podran ser encaradas originalmente por ningn particular. Por ejemplo, la 1 Computadora, ENIAC, comenz a construirse en 1943 gracias a una subvencin de la Armada de los Estados Unidos que decidi lo que por aquel entonces era una formidable inversin por razones estratgicas de defensa. De no haber sido por esto, tal vez hoy EE UU no seran potencia mundial en el sector de la computacin
V .- LOS RESULTADOS ECONMICOS DE LA INNOVACIN EN ARGENTINA EL Ministerio de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva de la Nacin Argentina, desde su Agencia de Promocin, tiene en plena ejecucin un Programa de Modernizacin Tecnolgica (PMT) que financia actividades cientficas y de innovacin productiva a travs de una serie de herramientas que se presentan en el Anexo III. Entre los aos 2004 y 2006 se realizaron dos trabajos de investigacin para evaluar el impacto econmico de las innovaciones realizadas por las PyME`s nacionales con los crditos y subsidios especiales obtenidos desde el Fondo Tecnolgico Argentino (FONTAR), un componente importante del PMT. Se resumen a continuacin los resultados de ambas investigaciones, para corroborar la importancia que tiene la incorporacin de conocimiento en las empresas modernas. 1 .- Indicadores de Impacto del Programa de Modernizacin Tecnolgica44
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.- La accin del denominado poder de compra del Estado .- Trabajo elaborado por Alberto Terneus Escudero y Carlos Marschoff para SECyT. Ao 2004
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Para realizar la investigacin se seleccion una muestra de 15 empresas PyMEs argentinas que realizaron innovaciones tecnolgicas hasta el ao 1997 utilizando crditos especiales del Fondo Tecnolgico Argentina (FONTAR) del PMT (crditos a siete aos de plazo, con tres aos de gracia y tasas de inters subsidiadas). Para evaluar el impacto de esas innovaciones hasta el ao 1997, se consider la evolucin de la facturacin de dichas empresas entre ese ao y el 2001. Esa facturacin se la compar contra el promedio del sector industrial al que cada una de las 15 empresas perteneca. El resultado se detalla en la planilla adjunta: 1997 1998 1999 2000 2001 100 100,2 92,1 85,6 75,0 100 112,4 119,8 114,1 118,1
Promedio PMT
Puede observarse que en el periodo 1997 2001, mientras el promedio de la industria caa en su facturacin un 25%45, las empresas industriales que haban realizado innovaciones mediante crditos del PMT crecan en su facturacin un 18,1%, aun en los peores aos de la crisis econmica nacional. Esta es una seal ms que evidente de la importancia econmica de la innovacin tecnolgica. Otro dato importante aparece en la tabla siguiente, donde se detalla el incremento en la recaudacin del Impuesto al Valor Agregado (IVA) del Estado Nacional por parte de las 15 empresas que realizaron innovacin tecnolgica y se lo compara con la recaudacin por IVA que el Estado hubiera obtenido si esas empresas, por no innovar, hubieran seguido la tendencia declinante del promedio del sector industrial al que pertenecan. Las cifras que aparecen en la Tabla estn en millones de pesos 1997 1998 1999 Facturacin Real 51,1 57,4 61,2 Facturacin segn tendencia 51,1 51,2 47,1 Diferencia 0 6,2 14,1 Aumento recaudacin IVA 0 1,3 3,0 2000 58,3 43,7 14,6 3,1 2001 Total 60,3 38,3 22,0 4,6 12,0
Ese incremento en la recaudacin del IVA de 12 millones de pesos durante el periodo considerado debe compararse con los $7.675.030, que fue el total del dinero que el Estado prest a estas 15 empresas a travs del PMT. La investigacin tambin analiz el impacto de la innovacin sobre el mercado laboral, que arroj los siguientes resultados para la totalidad de las empresas beneficiadas con crditos especiales del PMT (no solo para las 15 de la muestra): Puestos de trabajo no calificados Puestos de trabajo calificados Total Creacin 144 519 663 Destruccin - 179 -50 -229 Neto -35 469 434
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.- Fue un periodo de crisis econmica en Argentina
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Puede observarse que an en plena crisis econmica, las empresas innovadoras incrementaron la creacin neta de puestos de trabajo en general, aunque es cierto que hubo una disminucin neta de 35 puestos de trabajo no calificados. 2 .- Programa de Aportes No reembolsables (ANR) del FONTAR46 En este trabajo se analiz una muestra de 10 proyectos apoyados desde una lnea de aportes no reembolsables (ANR) del FONTAR, de un total de 866 proyectos que obtuvieron beneficios entre los aos 2001 al 2005. Pero, en lugar de compararlos contra el promedio de sector industrial, como en el estudio anterior, se los compar contra un escenario contra factual sin FONTAR. O sea: se proyect la facturacin de las 10 empresas durante el periodo 2001 2010 y se la actualiz al 2005 tomando como tasa de descuento el 10% (se calcul el Valor Actualizado Bruto); luego, ese VAB se compar con el que hubieran tenido las 10 empresas si no hubieran recibido ANRs. Adems, para calcular el beneficio social total de los ANRs, a esa diferencia habra que sumarle el efecto derrame47 que la innovacin de las 10 empresas provoc en sus clientes, durante el mismo periodo 2001 2010. Los resultados de esta investigacin se detallan a continuacin, con cifras en millones de pesos Resultados atribuibles a FONTAR Proyecto Resultados del Proyecto VAB Derrames Beneficio social VAB Derrames Beneficio social 152 213 365 63 146 209 Como puede observarse, el valor presente del beneficio social generado por los 10 proyectos seleccionados, actualizado al ao 2005, es de 365 millones de pesos. Del mismo, 209 millones (el 57%) es atribuible al FONTAR, en el sentido de que si las 10 empresas seleccionadas no hubieran sido beneficiadas con ANRs, el proyecto no se hubiera realizado, o se lo hubiera hecho con un rezago de entre 1 y 5 aos. Para tener una idea real del impacto de la innovacin por ANRs, se debe comparar estos 209 millones contra la inversin que el Estado realiz para subsidiar los 866 proyectos: 45 millones de pesos.
.- Trabajo elaborado para SECyT por Daniel Chudnovsky, Andrs Lpez, Vernica Gutman y Diego Ubfal - Febrero 2006 47 .- Las firmas que invierten en I+D o en innovacin no pueden capturar la totalidad de los beneficios generados por el nuevo conocimiento que contribuyeron a crear. Por eso se habla de efecto derrame, cuando el conocimiento generado por uno puede ser utilizado por otro sin pagar compensacin al primero, o cuando el nuevo producto que la empresa innovadora pone en el mercado permite a sus clientes aumentar sus ventas o disminuir sus costos en mayor proporcin de lo que gastan en adquirir la innovacin.
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CAPITULO 3
LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Visiones previas de la Sociedad del Conocimiento De la Sociedad Industrial a la Sociedad del Conocimiento Sociedad del Conocimiento o Sociedad del Talento? Oportunidades y Desafos para Argentina
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Actualmente, el progreso cientfico y tecnolgico es reconocido a nivel mundial como la fuente ms importante del crecimiento econmico y de la competitividad, si bien siempre transcurre un cierto tiempo entre los avances obtenidos en la investigacin, el desarrollo tecnolgico y la puesta en el mercado de los productos y procesos resultantes de la innovacin. Por eso se afirma que estamos en la Sociedad del Conocimiento I .- VISIONES PREVIAS DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Algunos visionarios ya advertan hace mucho tiempo el advenimiento de esta Sociedad del Conocimiento. En oportunidad de la inauguracin del Observatorio Astronmico de Crdoba, el 24 de octubre de 1871, dijo el Presidente argentino Domingo F. Sarmiento:... Es anticipado o superfluo, se dice, un observatorio en pueblos nacientes y con un erario o exhausto o recargado. Y bien, yo digo que debemos renunciar al rango de nacin o al ttulo de pueblo civilizado, si no tomamos nuestra parte en el progreso y en el movimiento de las ciencias naturales... Es de viejos que pecamos. Los pueblos modernos son los que resumen en si todos los progresos que en las ciencias y en las artes ha hecho la humanidad, aplicndolas a la ms general satisfaccin de las necesidades del mayor nmero . Mas recientemente dijo Alberto Einstein, en 1940: Todos los imperios del futuro van a ser imperios del conocimiento y solamente sern exitosos los pueblos que entiendan cmo generar conocimientos y cmo protegerlos; cmo buscar a los jvenes que tengan la capacidad de hacerlo y asegurarse que se queden en el pas. Los otros pases se quedarn con litorales hermosos, con iglesias, minas, con una historia fantstica; pero probablemente no se queden ni con las mismas banderas, ni con las mismas fronteras, ni mucho menos con un xito econmico. En coincidencia con lo anterior, en 1991 escribi Juan Pablo II en su Encclica Centsimo Ao, prrafo 32: Existe otra forma de propiedad, concretamente en nuestro tiempo, que tiene una importancia no inferior a la de la tierra: es la propiedad del conocimiento, de la tcnica y del saber. En este tipo de propiedad, mucho ms que en los recursos naturales, se funda la riqueza de las naciones industrializadas. II .- DE LA SOCIEDAD CONOCIMIENTO INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD DEL
Como vimos anteriormente, cuando aparece una innovacin revolucionaria sta afecta a toda la sociedad. Por ejemplo, cuando apareci la mquina de vapor (a fines del Siglo XVIII) y se introdujo para aumentar la productividad industrial, se reemplaz la anterior sociedad agrcola o preindustrial por la nueva Sociedad Industrial, que ha regido hasta no hace mucho tiempo. Una de las principales caractersticas de esa Sociedad Industrial era que la produccin de las empresas y pases consista, bsicamente, en bienes fsicos, materiales. Para ello se tomaba la materia prima o insumos tal cual sala de la naturaleza
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(productos agrcolas, ganaderos, pesqueros o mineros) y se los procesaba utilizando los denominados factores de produccin. Cmo se lograban los mximos niveles de productividad aparente del trabajo en esta sociedad? Entre otras cosas, recurriendo al principio de la divisin del trabajo en el taller: una tarea determinada, que en la sociedad preindustrial la realizaba una sola persona, ahora se subdivide en tareas elementales sincronizadas y secuenciadas. Los/las operarios/as realizan esas tareas elementales en forma repetitiva, hiper especializndose en ellas, adems, no pierden tiempo pasando de una tarea a otra y cambiando de herramientas; de esta manera, se mejora la eficiencia del trabajo final y se reducen los costos. Pero la contrapartida de esto es que los/las operarios/as pasan a ser meros engranajes de la cadena de produccin fordista48, ridiculizada brillantemente por Carlitos Chaplin en su pelcula Tiempos Modernos. En esa Sociedad, el obrero solo deba preocuparse por hacer correctamente su trabajo, sin saber a veces cul era el producto final y sin saber, siquiera, que haca su compaero al lado. De este modo, el principal factor de produccin era el capital y las mquinas que con l se podan adquirir. Los seres humanos, los trabajadores, eran simples proveedores de fuerza fsica y algunas habilidades y, por lo tanto, eran fcilmente reemplazables y de poco valor para la organizacin. Incluso, muchas de esas tareas repetitivas terminan siendo ejecutadas por mquinas49. Una empresa es, por definicin, un conjunto de personas y activos organizadas para producir algo. En la Sociedad Industrial la produccin ms importante consista en bienes fsicos, materiales. Por esa razn, la capacidad de produccin de las empresas dependa de sus activos fsicos, de sus mquinas e instalaciones; las personas, los trabajadores, eran solo elementos secundarios, fcilmente sustituibles, salvo pocas excepciones. En la nueva Sociedad del Conocimiento, tambin se producen bienes fsicos, pero la produccin ms valiosa, la que genera la riqueza de naciones y de pases, es el conocimiento50, bien intangible. El propio conocimiento es el factor de produccin ms importante. Los cambios de la sociedad anterior a la nueva sociedad del conocimiento tienen consecuencias sociales importantes, para las personas, para las empresas y para los pases En cuanto a las personas ahora existe una fuerte valorizacin de los trabajadores de cualquier nivel, porque el ser humano es el nico capaz de generar conocimiento y, sobre todo, de darle sentido trascendente a la utilizacin de ese conocimiento. Los activos materiales de una empresa tienen un valor limitado, a menos que las personas sepan qu hacer con ellos. Por ejemplo: la mejor computadora con el mejor software tiene muy poco valor productivo si la utiliza alguien sin capacidad ni creatividad. En la Sociedad Industrial, el ser humano se subordinaba a la mquina; en esta nueva Sociedad de Conocimiento emergente, en cambio, la mquina y su tecnologa son solo herramientas al servicio de la creatividad humana. Herramientas formidables, pero
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.- Por Henry Ford, creador de la cadena de montaje para la fabricacin en serie de automviles. Segn los trabajos de Adam Smith, a fines del Siglo XVIII, es precisamente debido a esta divisin del trabajo que se justifica el invento de las mquinas 50 .- Aplicado a producir bienes, o como un bien en s mismo, caso del Software
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herramientas al fin51. El ser humano se convierte, as, en el nico propietario del principal factor de produccin: el conocimiento. Para las empresas, una consecuencia de la aparicin de la Sociedad del Conocimiento es que las obliga a modificar su estructura organizativa, sus normas de trabajo y su cultura organizacional. Por ejemplo, el operario de la Sociedad Industrial, que trabajaba en forma repetitiva y aislada en su puesto de trabajo de la cadena de montaje, controlado por un capataz en un esquema organizacional jerrquico y piramidal de mando y control, se reemplaza ahora por el trabajador del conocimiento, polifuncional, que trabaja en equipos interdisciplinarios con altos niveles de independencia, en esquemas organizacionales chatos. Para ello, se requiere de los operarios gran iniciativa y fuerte responsabilidad personal, lo que les permite desarrollar actitudes favorables a aportar al inters y a los objetivos generales aun trabajando con altos grados de libertad y sin controles jerrquicos. Veamos una importante consecuencia para los pases en esta transicin de una sociedad a otra. Dijimos anteriormente que en la Sociedad Industrial la produccin de las empresas y pases consista en bienes fsicos, elaborados a partir de materia prima tal cual sala de la naturaleza procesada industrialmente. Por ello era necesario disponer de recursos naturales, mano de obra y mquinas. Esto marcaba diferencias en los modelos de crecimiento y en la forma de ganar en productividad para competir exitosamente: los pases ricos, con suficiente capital para adquirir maquinarias de ltima generacin y montar grandes industrias, basaban su crecimiento y su productividad en la acumulacin de maquinarias e industrias; los pases pobres, como los latinoamericanos, tenan que depender de la sobreexplotacin de sus recursos naturales y humanos, con sus secuelas de depredacin y pobreza. En cambio, en la nueva Sociedad del Conocimiento, la competitividad de las naciones depende fundamentalmente, como vimos en el Captulo anterior, de su capacidad de generar ventajas competitivas que son, a su vez, funcin de estrategias competitivas basadas en la utilizacin del conocmiento a travs de la innovacin. De esto se desprenden dos corolarios: Cabe esperar que se generen modelos de crecimiento diferentes, ms racionales y respetuosos del medio ambiente y ms justos, porque para competir exitosamente no es necesario depredar recursos naturales y tampoco es necesario pagar salarios miserables. Cabe esperar, tambin, ms posibilidades de desarrollo para pases como los nuestros, siempre que tengamos capacidad para apropiarnos del conocimiento y para innovar exitosamente.
1 .- Cambios en la importancia de los factores productivos como consecuencia del cambio de sociedades
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.- En su excelente pelcula 2001, Odisea del Espacio, Kubrick presenta una visin pesimista del futuro, donde las computadoras pueden adquirir caractersticas de comportamiento humanas y sentir miedo o rencor, e incluso intenten dominar al hombre. Hasta ahora esto parece imposible y podra decirse que el verdadero peligro no es que las mquinas puedan comportarse como seres humanos sino que stos lleguen a comportarse como si fueran mquinas
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Pilar Jeric presenta en su libro el siguiente grfico sobre el cambio en la importancia de los factores productivos (conocimiento o tecnologa, capital, trabajo y tierra52) a medida que la sociedad cambi de la agrcola a la industrial y a la del conocimiento
Capital Sociedad Industrial Sociedad del Conocimiento
Trabajo
Conocimiento
Sociedad Agrcola Tierra
A medida que una sociedad va evolucionando desde su fase agrcola hasta su fase del conocimiento se va generando un importante cambio en su estructura econmica. Algunas de las caractersticas de este cambio son: Declinacin de la Agricultura. Los aportes del sector agrcola, tanto al empleo como al PIB nacional, decaen drsticamente. Por el lado de la Oferta, la incorporacin de tecnologa a la actividad productiva aumenta fenomenalmente la productividad de la mano de obra y esto provoca desplazamiento de trabajadores desde el sector agricultura a los sectores industriales y de servicios53. Por el lado de la demanda, el aumento del ingreso por habitante genera que caiga la fraccin de esos ingresos que las personas destinan a alimentos (Ley de Engels)
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.- Se incluye a la tierra como un factor productivo. A veces, la tierra como factor productivo queda incluida dentro del capital, pero ac se la discrimina del capital para destacar la importancia que tuvo durante la vigencia de la Sociedad Agrcola, anterior a la industrial. 53 .- En EE UU, en 1820, 70% de la fuerza laboral trabajaba en el campo; en 1990 solamente lo haca un 7%. En cambio, en Paquistn aun se emplea cerca del 50% de la mano de obra en tareas agrcolas. Esto podra indicar diferentes estados de evolucin en la transicin de la sociedad agrcola a la industrial y a la del conocimiento. En Argentina, segn INDEC, en el primer trimestre de 2007, el denominado sector primario de la economa (agricultura, ganadera, silvicultura, pesca y explotacin de minas y canteras) empleaba el 1,3% de la poblacin econmicamente activa
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La contrapartida de la declinacin de la agricultura se traduce, primero, en un crecimiento de la participacin del sector industrial dentro del PIB nacional y luego, del sector servicios54. Aumento de la urbanizacin. El crecimiento de las ciudades es una consecuencia directa de la declinacin de la agricultura y del auge de la industria y los servicios55. Divisin del trabajo, especializacin y valorizacin del trabajo personal. Como ya se vio anteriormente y se volver a remarcar ms adelante, la divisin y especializacin del trabajo de la sociedad industrial se reemplaza, en la sociedad industrial, por el trabajo en equipo y la multidisciplinariedad, junto con una fuerte valorizacin del trabajo personal El aporte de la ciencia y la tecnologa. Ya vimos que el progreso tecnolgico es la fuente ms importante del crecimiento del PIB por habitante. El papel de la inversin en investigacin y desarrollo (I+D) genera una especie de crculo virtuoso denominado: la inversin en I+D genera ms conocimiento y aumento del acervo tecnolgico y la innovacin; este crecimiento del conocimiento se traduce en mayor crecimiento del PIB que, a su vez, genera mayores recursos que se derivan a aumentar las inversiones en I+D. Adems, se considera que el aumento del conocimiento es endgeno, fruto de las actividades de I+D de empresas y universidades y del crecimiento del conocimiento tcito y de la curva de experiencia56. Por eso no es casual que, en general, los pases ms desarrollados en la actualidad son los que, a su vez, generan destinan mayores porcentajes de su PIB a inversiones en I+D
2 .- Leyes que rigen la Sociedad del Concimiento Las principales leyes que rigen en esta nueva Socedad del Conocimiento son las siguientes: Ley de Moore (Gordon Moore, cofundador de INTEL, 1960): cada 18 meses se duplica la densidad de los chips y, por ende, el poder de las computadoreas, con dispositivos informticos ms potentes y pequeos, a un costo constante. O sea: en lo relacionado a la tecnologa digital, todo se vuelve, incesantemente, ms pequeo, rpido y barato Ley de la Fractura: mientras los sistemas sociales, polticos y econmicos crecen de manera gradual, la tecnologa lo hace de forma exponencial. Por esa
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.- En la economa de los EE UU, en 1999, la agricultura representaba menos del 3% del PIB, la industria el 15% y el resto es el sector servicios. En Argentina, en el primer trimestre de 2009, segn INDEC, la produccin del sector primario representaba el 6% del PIB, la participacin del sector secundario (Industria y Construcciones) era el 26% del PIB y el sector terciario (comercio, hoteles, transporte, comunicaciones, bancos, administracin pblica, defensa, educacin, servicios sociales, servicios domsticos, etc) contribua al 68% del PIB 55 .- En EE UU ms del 80% de la poblacin viva en zonas rurales en 1820. En 1990, tres cuartas partes de la poblacin vive en zonas urbanas 56 .- En esto hay discrepancia con los economistas clsicos, como Solow, que postulaban la teora del crecimiento exgeno: el conocimiento crece por afuera de la economa y luego sta lo utiliza para perfeccionar el accionar de los factores de produccin tradicionales K y L.
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razn, los avances tecnolgicos aceleran los cambios sociales y ayudan a trastocar (o fracturar) las antiguas y estables ideas de cmo funcionan las cosas Ley de Metcalfe (Robert Metcalfe, creados de Ethernet): el valor de una red de comunicaciones aumenta proporcionalmente al cuadrado del nmero de usuarios. Imaginemos el fax o el telfono: un nico aparato es intil, porque no hay con quien comunicarse; pero su valor se incrementa notablemente a medida que este aparato est conectado a una red a la que se suman nuevos usuarios permanentemente.
III .- SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO O SOCIEDAD DEL TALENTO? El Conocimiento, como ya se explic, es un bien que se produce (por ejemplo, mediante la investigacin) y se utiliza (por ejemplo, mediante la innovacin). Pero quienes producen y utilizan el conocimiento son seres humanos, que ponen en juego su Talento para realizar exitosamente esas tareas. Por este motivo, autores prestigiosos como Peter Drucker afirman que esta sociedad es la del Talento ms que del Conocimiento. Qu es el talento? Pilar Jeric define a un profesional con talento como un profesional comprometido, que pone en prctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organizacin determinados. Sobre esta definicin valen las siguientes reflexiones: Para que un profesional posea Talento debe tener capacidad y compromiso para obtener resultados superiores de su trabajo. Esto tiene que ver con las aptitudes (capacidades) y con las actitudes (compromiso) del profesional. Pueden existir actitudes y aptitudes destacables en los profesionales pero, si se aplican en una organizacin o un entorno inapropiados, no se obtienen resultados superiores. De ac se desprenden dos conclusiones: o El talento no es universal: depende del momento histrico y de las caractersticas de la organizacin y de la sociedad (entorno) donde acta o Es de vital importancia que los lderes o administradores organizacionales posean capacidad para gestionar el talento, o sea, para seleccionar los talentos apropiados y para generar condiciones donde ese talento genere los resultados superiores esperados. Como afirma Drucker: la responsabilidad de la Gestin es hacer que el saber sea productivo.
IV .- LAS OPORTUNIDADES Y DESAFIOS PARA ARGENTINA EN LA NUEVA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO En funcin de lo detallado hasta ahora se desprenden algunas oportunidades y desafos para nuestro pas, que se resumen a continuacin. 1 .- Oportunidades
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Anteriormente se advirti que estamos frente a un cambio de Paradigma: de la Sociedad Industrial a la del Conocimiento57. Cada vez que estos cambios se producen, tornan inservibles muchas de las caractersticas que hacan que un pas o una Organizacin fuera fuerte y prspera; deja de ser til la forma usual de hacer las cosas y de resolver los problemas, ya que aparecen nuevas situaciones para las cuales los antiguos mtodos no resultan eficaces e, incluso, pueden resultar perjudiciales58. Por esta razn estas innovaciones pueden llegar a generar modificaciones en las situaciones de poder y de prosperidad: los ganadores con el orden anterior de las cosas pueden dejar de serlo con el nuevo orden; al revs, los perdedores anteriores pueden ser los nuevos triunfadores. En la Sociedad Industrial a nuestro pas no le fue bien; en la nueva Sociedad del Conocimiento quizs tengamos mejores oportunidades, si las sabemos aprovechar. Esto nos impone una serie de desafos. 2 .- Desafos Para aprovechar las oportunidades que nos presenta el nuevo Paradigma de la Sociedad Industrial, nuestro pas y nuestras organizaciones deben sortear exitosamente una serie de desafos. Algunos de ellos ya fueron presentados anteriormente y son de tipo general. Por ejemplo: para Argentina, como para cualquier otro pas u organizacin, innovar o resignarse al atraso, la dependencia y el subdesarrollo ser uno de los desafos del futuro prximo; asimismo, dado que la innovacin es un proceso sistmico, su introduccin debe estar acompaada por cambios en las estructuras, culturas y normativas organizacionales. Otros desafos particulares se presentan a continuacin. Un primer desafo particular consiste en generar capacidad de adelantarse a los cambios de paradigmas, preparndose adecuadamente para que, cuando comiencen a percibirse las consecuencias, estar en mejores condiciones para aprovecharlas. Esto exige dos cosas. Por un lado, hay que desarrollar capacidad de anlisis prospectivo y de planificacin estratgica nacional, para poder avisorar los cambios que se avecinan. Por otro lado, hay que abandonar la clsica actitud reactiva de lenta y tarda adaptacin a los cambios, para comenzar a actuar como pioneros, adoptando posiciones proactivas, adelantndose a los cambios e, incluso, generando capacidades para actuar convenientemente sobre los mismos. Un segundo desafo particular es el de fortalecer la capacidad nacional para generar y utilizar conocimiento59. Si el conocimiento es la clave del desarrollo, difcilmente estar a libre disposicin de las naciones y organizaciones ms atrasadas la tecnologa de punta generada por los ms adelantados, porque para ellos posee un valor estratgico muy alto. Por lo tanto, no hay muchas posibilidades de importar ese conocimiento y habr que procurar generarlo internamente. Adems, si no se dispone de niveles elevados de conocimiento propios, ser casi imposible tener xito en estrategias de trabajo en red con Centro de Investigacin de otros pases ms avanzados; tampoco
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.- En el Captulo siguiente se desarrolla este tema con mayor nivel de detalle .- Lo que anteriormente se denomin como regla del retorno a cero 59 .- En el prximo Captulo se presenta un pensamiento de Juan Pablo II donde declara que la riqueza de las naciones depende de su capacidad de generar y utilizar conocimiento
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ser posible la utilizacin de estrategias de importacin de tecnologa: o se adquirir tecnologa inapropiado para las necesidades nacionales, o no se podr adaptar la tecnologa que se adquiera o, ya esta tecnologa en funcionamiento en el pas, no se dispondr de capacidad para el mantenimiento y la reparacin Un tercer desafo particular para poder aprovechar las oportunidades que nos puede presentar el cambio de paradigma consiste en cambiar el concepto de crecimiento por el de desarrollo sostenible. Es cierto que en esta nueva Sociedad del Conocimiento la incorporacin de conocimiento al sistema productivo es el principal factor de crecimiento econmico. Pero el crecimiento solo no alcanza. Como comprobamos con psimas consecuencias, la Teora del derrame fracas en Argentina60, dejando una triste secuela de diferencias sociales inaceptables y marginacin creciente. Como ya se vio anteriormente, la incorporacin de conocimiento debe propender al desarrollo sostenible, esto es, al crecimiento econmico con equidad distributiva, al mejoramiento de la calidad de vida para todos, sin exclusiones y al respeto por el ecosistema. Esto exige, adecuadas polticas pblicas y un fuerte sustento tico en la actividad cientfica y tecnolgica, para garantizar que el conocimiento se ponga al servicio del bien comn. Del xito de estas acciones, que debemos emprender con urgencia, depende que esta oportunidad se concrete en realidades de un mejor futuro para nuestros pueblos y no en nuevas frustraciones.
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.- Durante buena parte de la dcada de 1990, Argentina creci a nivel macroeconmico, pero los resultados de este crecimiento global no derramaron hacia la sociedad en su conjunto: muchas empresas nacionales quebraron con su secuela de aumento de la desocupacin y la marginalidad e incremento de la diferencia entre ricos y pobres, situacin insostenible en el mediano plazo
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SEGUNDA PARTE
LA INNOVACION EN LA PRACTICA EL PROCESO INNOVADOR
La Gestin del Proceso Innovador Innovacin y Empleo Es la Innovacin, de por s, garanta de xito comercial? De la Produccin a la Utilizacin del Conocimiento Los insumos y los Productos de la Investigacin La Dinmica de la Innovacion
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Dedicaremos esta Segunda Parte a estudiar a la innovacin en la prctica. Comenzamos, en el Captulo 4, analizando a la innovacin como un proceso que permite transformar una idea en un producto o servicio comercializable nuevo o mejorado, un proceso de produccin o distribucin nuevo o mejorado o un nuevo mtodo de proporcionar un servicio social. Si la innovacin es un proceso, ste puede ser gestionado y se explican cules son las actividades genricas que conforman un proceso de innovacin exitoso. El Captulo 5 lo dedicaremos a un tema controversial: produce desempleo la innovacin? Presentaremos un resumen de las diferentes teoras econmicas del desempleo; veremos luego de qu depende que la innovacin produzca o no desempleo y por ltimo daremos algunos datos especficos para la Repblica Argentina. En el Captulo 6 nos abocaremos a otra cuestin controversial es la innovacin, de por s, garanta de xito comercial? En repetidas oportunidades se escuchan quejas de empresas que han sido las primeras en introducir una innovacin y que, sin embargo, no alcanzan luego el xito comercial. Analizaremos algunas teoras que procuran explicar de qu depende el xito en una empresa innovadora. Se suele afirmar que la riqueza de las naciones, en la nueva sociedad del conocimiento, depende de su capacidad para producir y utilizar conocimiento. Por lo tanto, dedicaremos el Captulo 7 a estudiar el proceso que vincula ambas actividades. Comenzaremos analizando la produccin de conocimiento, que es el resultado de la investigacin cientfica y tecnolgica. Ac veremos cmo contestan las naciones una respuesta bsica qu conocimiento se debe generar? Luego presentaremos diferentes modelos tericos que explican cmo se vincula la produccin del conocimiento con su utilizacin en forma de innovacin. Finalizaremos el captulo resumiendo conceptos sobre cmo se difunde dentro de un mercado una innovacin recin generada y que se puede hacer para acelerar este proceso de difusin. Muchas veces se suele necesitar conocer la intensidad de los procesos innovativos dentro de un pas y el impacto de los mismos. Pero esto resulta casi imposible de calcular debido a la heterogeneidad de los sectores involucrados. Por eso, en el Captulo 8 presentamos formas de realizar mediciones indirectas, que pueden dar indicios ciertos de actividad innovativa y que permiten comparar el nivel de innovacin o el potencial de innovacin de un pas respecto de otros. Lo que se mide es la actividad de investigacin, analizando los insumos y los productos de la misma y luego se asume que estos resultados pueden dar indicios ciertos en cuanto a la innovacin. Se exponen datos de los principales pases latinoamericanos (con nfasis en Argentina) y del mundo. Finaliza esta Segunda Parte con el Captulo 9, donde se explica la dinmica de la innovacin, o sea, el proceso que se sigue desde que se presenta por primera vez un producto al mercado hasta que el mismo entra en obsolescencia y es reemplazado por otra innovacin.
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CAPITULO 4
LA GESTION DEL PROCESO DE INNOVACIN
Actividades que conforman la gestin de un proceso exitoso de innovacin Las cuestiones comunes del proceso de innovacin Entendiendo a la innovacin como un proceso Influencias contextuales claves
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En el inicio de este Apunte explicamos que hay muchas definiciones de innovacin, pero todas coinciden en dos enfoques: unas definiciones entienden a la innovacin como un resultado (un producto o proceso productivo nuevo o mejorado); las otras la ven como un proceso, tal el caso de la definicin de innovacin de la Comisin Europea, que la concibe como un proceso que permite transformar una idea en un producto o servicio comercializable nuevo o mejorado, un proceso de produccin o distribucin nuevo o mejorado o un nuevo mtodo de proporcionar un servicio social. En este Captulo nos centraremos en este segundo enfoque, el de la innovacin como un proceso: si es un proceso, puede ser gestionado de modo que produzca los mejores resultados. Lo que sigue a continuacin es un resumen tomado del libro Managing Innovation, de Tidd, Bessant y Pavitt.
I .- ACTIVIDADES QUE CONFORMAN LA GESTION DE UN PROCESO EXITOSO DE INNOVACION Ya se vio anteriormente que la innovacin es un proceso central dentro de una empresa, destinado a generar renovacin (actualizar qu se ofrece al mercado y cmo se produce y distribuye esta oferta). En un mundo tan competitivo como el actual, la innovacin es una actividad genrica asociada con el crecimiento y la supervivencia. Siendo tan importante la necesidad de innovar y teniendo la misma tanto nivel de incertidumbre en cuanto a los resultados finales, cabe formular la pregunta de si existe, o no, alguna receta para el xito del proceso que culmina en la innovacin. Segn Tidd, Bessant y Pavitt no existen recetas precisas, porque todo depende de las circunstancias y de las caractersticas de cada empresa. Sin embargo, luego de varios estudios de xitos y fracasos, es posible construir una especie de check list, o mapa muy rudimentario de actividades, comn para casi cualquier tipo de empresa, que puede implementar el responsable de la Gestin de la Innovacin para tener alguna posibilidad de xito. Cabe destacar que es muy importante que la empresa vea a la innovacin, no como resultado de un acierto fortuito, sino como consecuencia de la implementacin exitosa de un proceso que, adems, puede ser perfeccionado permanentemente en funcin de la experiencia. Este mapa de actividades que conforman el proceso de innovacin se presenta esquemticamente a continuacin.
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APRENDER Y REINNOVAR
Veamos a continuacin cada etapa que conforma este mapa 1.- Etapa de bsqueda de seales del entorno El Gestor de la Innovacin debe buscar en el ambiente interno y externo de la organizacin, en forma permanente, seales de oportunidades o amenazas que estimulen o disparen la necesidad de innovar: Empuje desde la oferta de conocimiento. Nuevas oportunidades tecnolgicas que permitan utilizarlas para introducir perfeccionamientos en productos o procesos productivos o, directamente, nuevos productos o procesos. Estas oportunidades pueden provenir de I+D propia de la empresa y/o de informacin y conocimiento proveniente de proveedores, usuarios, Universidades u Organismos de Ciencia y Tecnologa. Exige fluidas relaciones con todos ellos Traccin desde la demanda. Cambios en los requerimientos o necesidades de los usuarios, que si se detectan a tiempo pueden posibilitar modificar productos o procesos para satisfacerlos antes que los competidores. Exige monitoreo del Mercado Modificaciones en la legislacin vigente, que obliguen a innovar, como en el caso de las nuevas restricciones de control ambiental y anti contaminacin. Exige permanente monitoreo de la legislacin y las regulaciones estatales Acciones de los competidores que obliguen a contrarrestarlas para no perder cuota de mercado. Exige permanente monitoreo del sector industrial y de alternativas o sustitutos. 2.- Etapa de seleccin de oportunidades
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La innovacin es riesgosa y ninguna empresa, aun las con mayor cantidad de recursos, pueden tomar riesgos ilimitados emprendiendo cualquier tipo de innovacin. Por lo tanto, resulta esencial que las empresas diseen correctamente su estrategia innovadora: realicen una adecuada seleccin de las oportunidades tecnolgicas o del mercado, para emprender solo aquellas innovaciones que se ajusten mejor a su caracterstica general de negocios y, sobre todo, a su estrategia de desarrollo empresarial para el futuro. A tal efecto, las empresas comparan las seales de oportunidades tecnolgicas o de mercado con: La base tecnolgica de la empresa, sus competencias tecnolgicas distintivas. Debe existir una correcta adecuacin entre lo que la empresa sabe y puede hacer y lo que pretende innovar. Esto no significa que la empresa no pueda moverse a nuevas reas de competencia; implica que debe ser conciente de sus carencias y disponer mecanismos de aprendizaje previos a encarar la actividad de innovar El ensamble o alineamiento entre la estrategia de innovacin y la estrategia general de negocios de la empresa. Por ejemplo: si la empresa est en el ramo de la fabricacin de productos donde los usuarios cambian seguido de requerimientos o exigen productos personalizados, parece correcto una estrategia de innovacin que incorpore equipos de produccin flexibles; pero si la empresa est en el ramo de los productos indiferenciados de consumo masivo, la adquisicin de un costoso equipo de produccin flexible resulta una estrategia innovadora errnea. De ac podemos sacar una conclusin muy importante: la estrategia de innovacin debe depender de la estrategia de negocios y no al revs.
3 .- Etapa de implementacin de la innovacin Esta fase es el corazn del proceso innovador. Es durante esta etapa que se gasta la mayor parte del tiempo y fondos disponibles para la innovacin, porque hay que afrontar dificultades conocidas e inesperadas en relacin con la produccin de la innovacin y con su introduccin en el mercado. Esta etapa de la implementacin se puede subdividir en las fases de adquisicin de recursos de conocimiento, ejecucin del proyecto y lanzamiento y sostenimiento de la innovacin. Las veamos a cada fase ms en detalle. a) Adquisicin de recursos de conocimiento Hasta ahora, la estrategia innovadora ha definido solamente el concepto de la innovacin (Qu y dnde innovar? Qu necesidad del mercado hay que satisfacer? Qu nueva tecnologa que acaba de aparecer parece ofrecer un buen potencial innovador?, etc.). Para que este concepto se transforme en una innovacin concreta, deben combinarse conocimiento e infraestructura existentes y nuevos (disponibles dentro de la empresa o provenientes de fuera de ella) para encontrar una solucin al problema de cmo llevar adelante la innovacin. En esta etapa de bsqueda de recursos se llega a un primer borrador de solucin, que puede sufrir modificaciones
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ms adelante. Esta solucin se encuentra a travs de lo que se denomina Investigacin y Desarrollo (I+D). Esta etapa de bsqueda de recursos puede tener dos tipos de resultados finales: Hacia delante, a las fases de ejecucin y lanzamiento Hacia atrs, a la etapa de seleccin de estrategia innovadora, donde la idea o concepto de la innovacin puede ser abandonada o revisada, en funcin de las reales disponibilidades de recursos para llevarla a la prctica
El desafo para una I+D efectiva no es solo lograr los recursos necesarios sino, fundamentalmente, utilizarlos correctamente. La correcta Gestin de la Innovacin requiere de una serie de rutinas que incluyen: clara direccin estratgica; buenas comunicaciones con proveedores y clientes; adecuada integracin de esfuerzos entre grupos diferentes; etc. Adems, no todas las empresas estn en condiciones de financiar su propia actividad de I+D. La mayora de las pequeas y medianas empresas (PyMEs) deben recurrir a I+D generada por otros61 en forma total, o para complementar sus capacidades tecnolgicas internas. Las empresas pueden sobrevivir sin tener capacidad propia de I+D, pero, para ello, necesitan tener una muy bien elaborada red de proveedores externos de conocimiento. b) Ejecucin del proyecto Esta fase (que suele denominarse fase de desarrollo) constituye el corazn del proceso innovador. Lo que ingresa es un claro concepto estratgico y algunas ideas para materializarlo (el borrador que proviene de la etapa anterior). Lo que egresa es una innovacin ya desarrollada y un completo estudio de mercado que permita el lanzamiento de esta innovacin. Es durante esta fase que se incurren en las mayores inversiones y gastos en tiempo y dinero. Una forma de representar a esta fase es como una chimenea o embudo (como se grafica anteriormente) movindose gradualmente desde un espectro ancho de exploracin de posibilidades hacia una ms estrecha salida con una innovacin final. A los efectos de la gestin del proceso de innovacin, el recorrido exitoso de esta fase no es solo una cuestin de asegurarse que ciertas actividades se completan en una determinada secuencia, cumpliendo tiempos y presupuestos previamente establecidos. Gran parte del trabajo en esta fase consiste en entretejer diferentes conjuntos de conocimientos y habilidades que provienen de personas y grupos con diferentes funciones y disciplinas, que pueden estar ampliamente diseminados dentro de la organizacin (que, a su vez, puede tener distintas sedes geogrficas) o que, incluso, pueden pertenecer a distintas organizaciones. Por lo tanto, la construccin y gestin de un Equipo de Proyecto con una clara visin y debidamente motivado, no es una cuestin menor y requiere de enorme capacidad de gestin.
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.- Ac es donde la I+D generada en Universidades y Centros de Investigacin Nacionales juega un papel fundamental.
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Si el gestor de la innovacin falla en el entretejido, pueden producirse varias consecuencias muy perjudiciales. Por ejemplo: Fallas en las conexiones apropiadas entre quienes toman las decisiones de estrategia innovadora y quienes se responsabilizan de la actividad de manufactura pueden traer como consecuencia que un buen concepto sea imposible de llevar a la prctica con la tecnologa y los conocimientos disponibles Fallas en las conexiones entre el diseo del producto y el mercado pueden provocar que el producto est distanciado de las necesidades del mercado de modo que, o no satisface las necesidades de los usuarios, o est sobre excedido en prestaciones, que lo vuelven excesivamente sofisticado y caro para los requerimientos de los clientes.
Por estas razones, tal vez el borrador deba volver a la etapa anterior para su revisin y reformulacin. Muchas veces, cambios menores en el diseo pueden facilitar enormemente la etapa de implementacin en cuanto a produccin o en cuanto a mejor aceptacin por parte de los usuarios finales. c) Lanzamiento y sostenimiento de la innovacin En paralelo con las actividades anteriores, destinadas al desarrollo de la innovacin, el gestor de innovacin debe realizar un conjunto de actividades relacionadas con preparar el mercado donde la innovacin va a ser lanzada. En especial, debe recolectar informacin de actuales y futuras necesidades de los posibles usuarios y alimentar con esta informacin todo el proceso de desarrollo del producto. El xito en la consecucin de esta etapa y de todo el proceso innovador depende, en buena medida, de una estrecha relacin con quienes sern los usuarios finales. Un excelente diseo puede fallar si los usuarios no se familiarizan con l o no tienen las habilidades necesarias para operarlo o las instrucciones de uso son muy complicadas de entender. Debe recordarse siempre que la innovacin ser exitosa solo cuando es aceptada y adoptada por el mercado objetivo para el cual fue diseada. Un aspecto clave en los esfuerzos de lograr la aceptacin de la innovacin por parte del mercado (el marketing) es poder anticipar la respuesta probable de los usuarios ante el nuevo producto y usar esta informacin para su elaboracin y promocin comercial. El comportamiento de los usuarios es una cuestin compleja, pero existen algunas lneas claves en este comportamiento que pueden servir para guiar una buena estrategia de marketing. Por ejemplo: para adoptar un nuevo producto, los usuarios siguen, normalmente, una secuencia que empieza en la toma de conciencia de la existencia del producto y contina con el inters en el mismo, la prueba y evaluacin y la adopcin, o no. Por lo tanto, los simples esfuerzos por lograr que el pblico tome conciencia de la existencia del nuevo producto va publicidad no es suficiente; debe avanzarse hacia las otras etapas. Por ejemplo: para despertar el inters en el producto hay que tener capacidad para saber relacionar estrechamente el producto a la atencin de una necesidad concreta del usuario.
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4 .- Aprendizaje y Reinnovacin Un resultado de todo el proceso de lanzamiento al mercado de una innovacin es el estmulo para reempezar el ciclo: Si el proceso de innovacin falla, es una excelente oportunidad de aprendizaje para el futuro. Si el proceso es exitoso, se generan las condiciones apropiadas para la denominada reinnovacin, esto es, la construccin, sobre el xito, de una nueva generacin de innovaciones, con mejoras sucesivas sobre el diseo original. Si el diseo original es suficientemente robusto, estas mejoras incrementales futuras posibilitarn su permanencia exitosa en el mercado durante mucho tiempo62
Pero, para que el aprendizaje tenga lugar en forma que permita perfeccionar todo el proceso de innovacin, debe haber una real actitud a favor del aprendizaje dentro de la organizacin, cosa que no siempre ocurre. Por ejemplo: muchas veces los proyectos se revisan y auditan, no para aprender de los errores cometidos, sino para buscar culpables e implementar castigos; este proceder es contrario a cualquier posibilidad de mejorar un proceso de innovacin que tiene un fuerte componente de prueba y error. El castigo a cualquier error cometido en el intento de hacer las cosas mejor o distintas, inhibe los intentos de innovacin y genera cultura de statu quo. II .- LAS CUESTIONES COMUNES DEL PROCESO DE INNOVACIN Toda organizacin enfrenta el desafo de encontrar el mejor modo de gestionar el proceso de innovacin para poder estar actualizada permanentemente. Pero ocurre que circunstancias diferentes conducen a veces a soluciones diferentes. Por ejemplo: Empresas con gran capacidad cientfica y tecnolgica propia (como las compaas farmacuticas globales) tendern a crear soluciones en torno a I+D propio y patentamiento de sus descubrimientos; mientras que PyMEs de ingeniera, subcontratistas de grandes empresas, buscarn desarrollar capacidad para implementar soluciones rpidas. Comerciantes minoristas posiblemente pongan poco o nulo inters en el I+D, pero intensificarn la bsqueda de seales en el entorno que advierta a tiempo de nuevas tendencias de consumo y tambin, seguramente, pondrn fuerte nfasis en el marketing Las organizaciones vinculadas al sector pblico deben configurarse para enfrentar las modificaciones en las polticas de Gobierno y las cuestiones regulatorias
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.- Recordar, por ejemplo, el caso del avin Boeing 737, que sigue siendo un producto exitoso ms de 30 aos despus de su lanzamiento original, gracias a sucesivas innovaciones incrementales que perfeccionaron el diseo original.
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Ms all de estas diferencias, el proceso de innovacin mantiene una misma caracterstica, con las mismas fases esquematizadas en la figura anterior. Por eso podemos decir que existe un modelo genrico de proceso de innovacin. Una cuestin central en la visin planteada hasta ahora es que la gestin de la innovacin es una capacidad que se aprende: aunque, como se indic anteriormente, hay muchas cuestiones comunes en el proceso, cada organizacin debe encontrar su solucin particular y desarrollarla en su propio contexto. La simple copia de ideas de otra parte no es una buena solucin (puede, incluso, ser perjudicial), estas ideas deben ser adaptadas para encajar en las particulares circunstancias de cada organizacin63. Como se explic en la Primera Parte, hay dos tipos bsicos de innovaciones: incremental (hacer lo mismo pero mejor), en la que la innovacin se desarrolla dentro de un envase definido radical (hacer las cosas de una manera diferente), en la que las reglas de juego cambian completamente
Para ambos tipos de innovaciones, el modelo genrico del proceso de innovacin es ms o menos el mismo. Bajo condiciones de innovacin radical es necesario buscar seales del entorno, igual que en la innovacin incremental; la diferencia es que se debe explorar en sitios mucho menos conocidos y tener visin de amplio espectro y de gran intensidad para detectar hasta la ms dbil seal que indique la necesidad de innovar. La seleccin estratgica siempre es necesaria en cualquier tipo de innovacin, solo que en la radical deber realizarse contando con informacin ms vaga, lo que exige alta tolerancia al fracaso y gran capacidad de aprendizaje Lo mismo ocurre con las otras fases del proceso
El gran desafo para las organizaciones existentes es que deben generar, en paralelo, capacidades para gestionar exitosamente los procesos para culminar en ambos tipos de innovaciones (incrementales y radicales). La mayor parte del tiempo necesitarn buenos sistemas para atender los procesos de innovacin incremental pero, de tanto en tanto, se vern en la necesidad de gestionar procesos de innovacin radical que las obliguen a saltar a la siguiente onda de innovacin64. Por ejemplo: cuando aparezcan nuevos competidores en el mercado, o nuevas tecnologas; o cuando aparezcan modificaciones en las necesidades de los usuarios. Esto es todo un desafo pues puede obligar a un cambio completo en la forma habitual de hacer las cosas dentro de la organizacin. Las empresas nuevas, que entran al mercado de la mano de la siguiente onda de innovacin, no tienen este problema, al principio. Pero, si son exitosas y se afianzan en el mercado, rpidamente tendrn que desarrollar capacidades para
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.- Por ejemplo: la utilizacin de sistemas de produccin flexible fue exitoso en algunas empresas pero en otras no 64 .- Este tema de la siguiente onda de innovacin se explicar con myor nivel de detalle ms adelante.
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gestionar procesos de innovacin incremental y para prepararse a enfrentar, en algn momento, un nuevo proceso de innovacin radical, cuando una nueva onda de innovacin aparezca. En definitiva, toda organizacin debe tener capacidad para gestionar procesos para ambos tipos de innovaciones. III .- ENTENDIENDO A LA INNOVACION COMO UN PROCESO La importancia de entender a la innovacin como un proceso es que ese entendimiento permite manejarlo correctamente. 1 .- Consecuencias de una comprensin parcial del proceso de innovacin Los modelos mentales son tiles porque nos ayudan a enmarcar los temas que necesitamos gestionar y nos facilitan su entendimiento; pero tienen sus riesgos: si nuestros modelos son limitados, nuestros esfuerzos de gestin tambin lo sern. Tidd, Bessant y Pavitt proveen algunos ejemplos de resultados negativos de los procesos de innovacin como consecuencia de haber utilizado modelos mentales limitados:
Si la innovacin se ve solamente como Disponer de una fuerte capacidad de I+D
Entender y resolver las necesidades de los usuarios Innovacin radical o disruptiva Resultado de proyectos con sofisticada elaboracin estratgica Asociada a inventores o investigadores claves Un producto generado internamente Un producto que solo se genera externamente
el resultado puede ser .. Tecnologa de alto nivel que, sin embargo, fracasa para resolver necesidades de usuarios y, por lo tanto, es rechazada por el mercado Ausencia de progreso tecnolgico, que conduce a perder el liderazgo competitivo La ignorancia del formidable potencial comercial que encierra la innovacin incremental Ignorar los accidentes fortuitos, que abren el camino a nuevas posibilidades Fallar en la utilizacin de la creatividad encerrada en todos los empleados de la organizacin Caer en el sndrome del no inventado ac e ignorar buenas ideas que provienen de afuera Creer que la innovacin es un tema de llenar una lista de compras de afuera, y no generar aprendizaje interno, lo que conduce a prdida de competitividad y a dependencia externa
2 .- Podemos gestionar el proceso de innovacin? Resulta razonable formular la pregunta del ttulo. No hay una receta fcil para el xito. A primera vista puede aparecer imposible gestionar algo tan complejo y de resultados tan incierto. Hay problemas para generar nuevos conocimientos, para adoptarlos y aplicarlos a nuevos productos o procesos productivos, para convencer a otros de aceptarlos. Como para innovar hay que involucrar a tantas personas de disciplinas, sectores y funciones tan distintos, la posibilidad de diferencias de opiniones y de conflictos sobre fines y medios es enorme.
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Pero, a pesar de la incertidumbre y de la aparente aleatoriedad, es posible encontrar un modelo que es comn a los procesos exitosos de innovacin. No todas las innovaciones fallan; y algunas organizaciones y personas parecen haber aprendido a gestionar el proceso innovativo de modo que, aunque nunca hay garantas absolutas, al menos se pueden mejorar las posibilidades de tener xito. Un anlisis detallado de muchas innovaciones tecnolgicas en los ltimos aos revela que aunque hubo dificultades de todo tipo, la mayora de los fracasos se debieron a ciertas debilidades en el modo en que el proceso innovativo fue gestionado. Tambin revela que el xito en las innovaciones depende, en buena medida de dos ingredientes: recursos (conocimiento, tecnologa, personas capacitadas, equipamiento, presupuesto suficiente) y capacidad de la organizacin para gestionarlos. 3 .- Las rutinas De lo anterior se desprende el concepto de rutina. Las organizaciones desarrollan, con el tiempo y la experiencia, modos particulares de gestionar sus recursos, las denominadas rutinas, que se transforman en la forma como hacemos ac las cosas. Al hacer las cosas muchas veces, de diferentes formas, se va adquiriendo experiencia en que cuando se hacen de una manera determinada se obtienen mejores resultados. Esos buenos resultados refuerzan un determinado modo de hacer las cosas que se termina transformando en rutina, que es un patrn de comportamiento que se aprende, la mayora de las veces por prueba y error, y que refleja un conjunto subyacente de creencias compartidas por los miembros de la organizacin y forma parte de su cultura. Una caracterstica fundamental de las rutinas, es que son comportamientos que surgen automticamente como respuesta a situaciones particulares; no requieren anlisis o estudios previos. Una buena analoga para explicar el concepto de rutina es el manejar un automvil: es posible conducir un auto mientras se conversa con el acompaante, o se presta atencin a las noticias de la radio o se piensa sobre cmo resolver un problema determinado. Pero el manejar no es un comportamiento pasivo: requiere una evaluacin permanente y una adaptacin de las rutinas segn sean las condiciones del camino, del trfico, del tiempo y de una serie casi interminable de factores no planificados. Podemos decir que el conducir un automvil es una rutina de comportamiento aprendida de tal manera que se vuelve prcticamente automtica y genera respuestas inmediatas a determinadas circunstancias, respuestas que no pueden planificarse ni estudiarse previamente. Del mismo modo que la conduccin de un automvil, las organizaciones pueden desarrollar rutinas sobre cmo gestionar procesos de innovacin. Cuando lo hacen correctamente, pueden incluso codificar estas rutinas, de modo de transferirlas a los nuevos ingresantes, con lo que se gana un valioso tiempo en aprendizaje previo y, adems, se logra que estas rutinas sobrevivan an despus que se hayan ido las personas que originalmente las crearon. Algo importante a remarcar es que estas rutinas son especficas para cada organizacin. Como ya se indic anteriormente, cada organizacin debe aprender su solucin particular, que es funcin de su propio contexto. Por eso podra afirmarse que las rutinas son las que diferencian una organizacin de otra; son las que definen la
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personalidad de una organizacin. Cada empresa aprende su propia forma de hacer las cosas; en nuestro caso particular, cmo gestionamos la innovacin ac es lo que diferencia a las organizaciones en su aplicacin del modelo genrico de gestin de la innovacin descrito anteriormente. Por supuesto, en esto, algunas empresas pueden ser ms exitosas que otras. Un ltimo punto a enfatizar en relacin con las rutinas es su lado negativo. Como son comportamientos incorporados, que se realizan casi instintivamente, son muy difciles de cambiar en caso de ser necesario. Por eso, a los efectos de la gestin de la innovacin, no solo es importante construir rutinas, sino tambin reconocer cundo y cmo cambiarlas por otras diferentes. IV .- INFLUENCIAS CONTEXTUALES CLAVES En este Captulo hemos considerado al proceso de innovacin como una serie de etapas que deben recorrerse en una determinada secuencia. Pero este proceso no se desarrolla en el vaco, sino que hay un determinado contexto que condiciona todo. En particular, hay dos cuestiones contextuales claves para entender el xito o fracaso de un proceso innovador: El contexto estratgico. Las condiciones del entorno, las estrategias adoptadas por la organizacin y su trayectoria tecnolgica La estructura de la propia organizacin que implementa el proceso innovador y la forma como esta organizacin se relaciona con su contexto Estos temas se analizarn en prximas partes de este Apunte.
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CAPITULO 5
INNOVACION Y EMPLEO
Teoras Econmicas del Desempleo De qu depende que la Innovacin provoque o no desempleo? El caso argentino
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Desde que la economa comienza a ser considerada una ciencia, los que la practicaban estuvieron preocupados por estudiar el desempleo y sus causas. En particular, estudiaron la posible relacin entre innovacin tecnolgica y desempleo y el rol del Estado como regulador del sistema para reducir el desempleo a los menores niveles posibles. Cuando las primeras innovaciones tecnolgicas importantes de la Revolucin Industrial comenzaron a aparecer, se observ que desplazaban mano de obra no calificada. Aparecieron entonces distintos movimientos sociales de oposicin, entre los que se destac el luddismo en Inglaterra, a comienzos de la Revolucin Industrial, que luego se extendieron a toda Europa (toma el nombre de Ned Ludd65). El luddismo surgi como primera respuesta violenta a las crecientes tasas de desempleo que supusieron las implantaciones de mquinas capaces de hacer el trabajo de varias personas (destruccin de mquinas en varias partes de Inglaterra). Ms all de 1830 el movimiento comenz a decaer cuando los activistas percibieron que dirigan sus protestas contra las mquinas en lugar de contra los propietarios de las mismas o contra el sistema socio poltico econmico imperante. Se forjaron entonces los primeros sindicatos obreros, surgidos como consecuencia de la conciencia de clase, que les llev a una mejor organizacin como grupo, para protestar en forma pacfica o para realizar distintas actividades polticas y sociales que les posibilitara mejorar las condiciones laborales y reducir los riesgos o las consecuencias del desempleo. Veremos a continuacin las teoras econmicas del desempleo, la posible relacin entre innovacin tecnolgica y desempleo y el rol del Estado como regulador del sistema. Se analizar tambin la situacin en Argentina. I .- TEORAS ECONMICAS DEL DESEMPLEO Se presenta a continuacin un detalle de las principales posiciones de los economistas en la historia, en relacin al tema innovacin - desempleo, resumida de un trabajo de Freeman y Soete 66. 1 .- La economa preclsica Los economistas denominados preclsicos son los que trabajaron antes de que Adam Smith publicara, en 1776, su libro Estudio sobre la Naturaleza y las Causas de la Riqueza de las Naciones, que dio lugar a la denominada economa clsica. Uno de estos economistas, James Stewart, en 1767, ofrece una clara explicacin de cmo una rpida mecanizacin de los procesos productivos puede producir desempleo, al menos temporalmente. Stewart reconoce que a largo plazo se genera empleo ms del que se destruye, gracias a la creacin de puestos de trabajo en las industrias de la fabricacin de
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.- Trabajador britnico de existencia legendaria y dudosa (pudo ser un pseudnimo para protegerse de represalias) que hacia 1779 (inicios de la Revolucin Industrial) rompi varias mquinas textiles como protesta porque quitaban trabajo (hay quienes sostienen que, en realidad, rompi estas mquinas por accidente). De Wikipedia 66 .- Chris Freeman y Luc Soete: Cambio Tecnolgico y Empleo, Fundacin Universidad - Empresa, Madrid, 1996
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maquinaria y al aumento de la demanda como resultado de la disminucin de los precios. Pero tambin reconoce que esto no se genera en forma automtica67, por lo tanto, propone que el Estado asuma la responsabilidad de mantener niveles estables de empleo, utilizando polticas monetarias68, fiscales69 y de inversin 70. 2 .- La economa clsica y neoclsica liberal Los economistas clsicos liberales, a partir de Adam Smith (1723 1790) y sus seguidores, sostenan que el Estado no deba intervenir, porque a mediano o largo plazo la economa encontraba su equilibrio y la desocupacin se anulaba, siempre que se permitiera que el Mercado funcionara libremente. Se considera desocupado al desocupado involuntario, es decir, al que busca trabajo pero no lo encuentra. As se distingue a este desocupado de otro, denominado desocupado voluntario, que es el que no trabaja pero no busca trabajo. Si en el eje vertical ponemos el nivel salarial y en el eje horizontal ponemos la cantidad de mano de obra, los economistas clsicos liberales (y su versin moderna, los neoliberales) postulan que la oferta de mano de obra puede representarse por la recta de pendiente fuertemente positiva (casi vertical) que se indica en el grfico a continuacin, donde a mayor nivel salarial habr ms gente dispuesta a trabajar (mayor oferta de trabajo) o, dicho de otro modo, habr menos gente dispuesta a estar desocupada voluntariamente. Por su parte, la demanda de trabajo ser una recta de pendiente negativa: a mayor nivel salarial, menor demanda de trabajo.
.- Debido, entre otras cosas, a que a una buena parte de la mano de obra se la debe capacitar para los nuevos empleos, lo que no es ni fcil ni rpido. 68 .- Emisin de dinero para reducir tasas de inters para prstamos que faciliten la inversin generadora de empleo o para financiar obra pblica generadora de empleo directo. 69 .- Reduccin de impuestos para favorecer la inversin generadora de empleo 70 .- Cuando aumenta el desempleo, el Estado puede bajar los impuestos (poltica fiscal) o actuar para reducir tasa de inters (poltica monetaria y de inversin) y de ese modo incrementar el crecimiento de la economa para generar ms puestos de trabajo
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Salario
Oferta de Mano de Obra
S1 S2 Demanda de Mano de Obra
L3
L2
L1
Cantidad de mano de obra
Se parte de un punto de equilibrio en el mercado de trabajo, para un nivel salarial S1 y una cantidad de mano de obra L1. En ese punto no hay desempleo: todos los que quieren trabajar (la oferta de mano de obra) lo est haciendo. Supongamos que en ese punto se introduce una innovacin tecnolgica, alguna maquinaria que provoca que para cualquier nivel salarial la necesidad de mano de obra (la demanda) sea menor. En ese caso, la recta representativa de la demanda de mano de obra se desplaza a la izquierda. El nuevo punto de equilibrio se producir para un nivel salarial S2, menor a S1, y una cantidad de mano de obra L2, tambin menor que L1. Para los economistas liberales y neoliberales, si se deja que el mercado de trabajo funcione libremente, no habr desocupacin: todos los que desean trabajar para el nivel salarial S2 pueden hacerlo. En cambio, si el Estado regula los salarios y no permiten que estos bajen, para el nivel salarial S1 no habr equilibrio en el mercado de trabajo y se generar un desempleo involuntario equivalente a (L1 - L3). Lo nico que admiten los economistas clsicos liberales y neoliberales es que el nuevo punto de equilibrio no se logra de inmediato y que en el nterin puede existir desempleo involuntario. 3 .- La escuela keynesiana A partir de 1929, la economa mundial entr en una profunda recesin que llev a niveles muy fuertes de desempleo. Los economistas neoclsicos confiaban en que la reduccin de salarios volvera las cosas a su nivel natural de equilibrio y pleno empleo, pero eso no ocurra. En esa situacin, aparece un economista ingls, John M. Keynes, luego Premio Nbel de Economa, que postul una nueva teora, en su libro La Teora General del Empleo, del Inters y del Dinero, aparecido en 1936. Segn l, si hay recesin (la recta representativa de la demanda en el grfico anterior se corre a la izquierda), los salarios no bajan, aunque el Gobierno no intervenga, porque hay rigideces propias del mercado que dificultan que eso ocurra. Por lo tanto, el desempleo
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puede durar mucho tiempo 71 y generar fuertes crisis sociales. Adems, segn Keynes, aunque los salarios bajen, no solo no se logra nuevamente el pleno empleo sino que se puede agravar el desempleo: para l, si se reducen los salarios, se reduce la demanda de bienes y servicios, con lo que la recta representativa de la demanda se desplaza an ms a la izquierda. La solucin propuesta por Keynes era sencilla y similar a la de Stewart: en tiempos de recesin y desempleo, el Mercado por s solo no soluciona el problema (o lo hace a tan largo plazo que los problemas que se originan en el nterin son enormes); por lo tanto, el Estado deba intervenir, reactivando la demanda por medio de la utilizacin de polticas fiscales y monetarias (esto hace que la recta representativa de la demanda se desplace a la derecha, a su posicin original para el salario S1). 4 .- Los estructuralistas y los regulacionistas La escuela estructuralista nace con Joseph Schumpeter, contemporneo de Keynes. Los economistas clsicos, neoclsicos y keynesianos sostenan que el progreso tecnolgico (y las innovaciones) era un resultado del progreso econmico, o sea, que el progreso tecnolgico era exgeno al progreso econmico (parte de la riqueza del progreso econmico se destinaba a investigacin y desarrollo, lo que provocaba progreso tecnolgico e innovaciones). Schumpeter, en cambio, sostena que el progreso econmico era una consecuencia directa del progreso tecnolgico y las innovaciones, o sea, que el progreso tecnolgico era endgeno al progreso econmico. El Premio Nbel argentino en Ciencias, Alberto Houssay72, apoyaba abiertamente esta idea de Schumpeter, como se refleja en su discurso que aparece en el inicio de este trabajo. Deca Houssay que haba gente que crea que los pases ricos gastaban en ciencia por el hecho de ser ricos (porque les sobraban recursos econmicos); a esa gente les explicaba que estaban equivocadas, que los pases ricos no gastan en ciencia por ser ricos sino, por el contrario, son ricos y prsperos porque gastaron y gastan en ciencia. Para Schumpeter, los ciclos de la economa y de la desocupacin se deban, casualmente, a la aparicin de las grandes innovaciones. Los ciclos de larga duracin son sucesiones de transformaciones tecnolgicas del sistema econmico que requieren ser acompaadas por fuertes cambios estructurales (de all el nombre de estructuralista a la escuela econmica fundada por Schumpeter) a los que l los denominaba procesos de destruccin creativa. Segn Schumpeter, la introduccin del ferrocarril, de la energa elctrica, del motor de combustin interna (ms recientemente de la computadora) son ejemplos de innovaciones que requieren y producen fuertes transformaciones socio econmicas estructurales, en las que estn implicadas nuevas industrias, nuevos bienes y servicios, nuevas destrezas y habilidades requeridas a los trabajadores, nuevos sistemas educativos
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.- Los economistas neoclsicos tambin aceptaban que el nuevo nivel de equilibrio no se lograba de inmediato, sino que tomaba algn tiempo. Keynes se burlaba de esta teora diciendo que a largo lazo estaremos todos muertos 72 .- Bernardo Alberto Houssay (1887 1971), mdico y fisilogo argentino, primer premio Nobel hispanoamericano en 1947 por sus aportes al avance de los estudios contra la diabetes. Internet: www.biografiasyvidas.com
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para formar a estos trabajadores, nuevos sistemas de gestin administrativa, nuevos sistemas financieros, nuevas leyes, nuevos sistemas de propiedad. Para Carlota Prez (1983), una estructuralista moderna, la parte recesiva de los ciclos econmicos se producen cuando no hay una buena adaptacin estructural a las nuevas innovaciones. En cambio, los procesos de rpido crecimiento econmico se verifican cuando se da un buen casamiento entre cambio estructural e innovacin. En todo caso, cada vez que una innovacin disruptiva entra en escena, el cambio estructural para adaptar las cosas no es inmediato: no es sencillo cambiar los sistemas educativos, las leyes, las estructuras empresarias, el sistema financiero, etc. Por esa razn se producen desajustes temporarios que, entre otras consecuencias no deseadas, traen desocupacin. Ac es donde debe entrar a jugar el Estado un rol importante, para morigerar o evitar las consecuencias negativas del cambio sobre los ms desprotegidos y para facilitar el proceso de transicin hacia las nuevas estructuras necesarias. En sintona con este pensamiento, la escuela de los economistas regulacionistas franceses (Robert Boyer y otros) afirma que el Estado debe intervenir para facilitar el cambio estructural y reducir o evitar las consecuencias no deseadas de este cambio. Esto significaba que en algunos caso el Estado deba desregular, en cambio, en otros casos, deba regular, incluso desarrollando nuevas instituciones. 5 .- Conclusiones Todas las doctrinas econmicas analizadas coinciden en afirmar que el proceso de ajuste del empleo al cambio tecnolgico no es automtico ni instantneo. Tambin reconocen la existencia de periodos donde los problemas de desempleo producidos por el ajuste pueden ser muy agudos. Podemos afirmar, entonces, que la innovacin no necesariamente provoca desempleo de largo plazo, pero s provoca desempleo de corto plazo, porque desplaza mano de obra poco capacitada y exige mano de obra de altos niveles de capacitacin y los procesos de formacin requieren tiempo. Las doctrinas econmicas difieren, en cambio, en la importancia que le asignan al Estado como elemento compensador de los problemas. Los liberales y neoliberales sostienen que el Estado no debe intervenir y debe permitir que el mercado de trabajo, actuando libremente, ajuste a las nuevas condiciones. Los preclsicos, keynesianos, estructuralistas y regulacionistas, por el contrario, sostienen que el Estado puede y debe jugar un rol activo para compensar los desajustes, facilitar la transicin del cambio estructural y evitar que sus consecuencias recaigan sobre los ms desprotegidos. II .- DE QU DEPENDE QUE LA INNOVACIN PRODUZCA O NO DESEMPLEO? A principios de 1980, en Norteamrica se intensific el debate sobre si la innovacin creara o destruira fuentes de trabajo. Botkin, Dimancescu y Stata afirmaban que todos sabemos que el mundo del trabajo est cambiando pero mejorar o empeorar?73. En una versin optimista citaban una encuesta donde la mitad de las
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.- James Botkin, Dan Dimancescu y Ray Stata: Los Innovadores, Ediciones Gernika, Mjico, 1986
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personas encuestadas dijo que su empleo haba recibido el impacto de la tecnologa y, de estas, tres cuartas partes manifestaba que dicho impacto haba sido positivo. Para estos autores, en trminos de empleo, lo que suceda en ltima instancia no depender solamente del avance de las tecnologas y su incorporacin como innovaciones al aparato productivo; tambin influirn factores como las tasas de crecimiento de la economa, la competencia internacional y la demografa: Tasa de crecimiento de la economa. En general las innovaciones mejoran la productividad del trabajo: a igualdad de produccin se requiere menos mano de obra. Por lo tanto, para que la innovacin no genere desocupacin en forma directa, la economa debe crecer con mayor velocidad que la productividad. Competencia internacional. Si bien es cierto que la innovacin en una empresa puede producir desempleo en forma directa (si aumenta la productividad sin que puedan aumentar las ventas de la empresa), tambin es cierto que puede salvar empleos que de otra forma se perderan frente a la competencia extranjera. Durante algunas dcadas, muchas fbricas norteamericanas se vieron obligadas a cerrar, porque no podan competir frente a empresas que producan lo mismo pero estaban radicadas en pases con costos menores de mano de obra 74. Pero con la aparicin de las innovaciones tecnolgicas, los aumentos de productividad pueden ser tan significativos que compensan los mayores costos de salarios y permiten seguir fabricando en EE UU, donde en definitiva vendern la mayor parte de su produccin 75 . Demografa. Se calculaba por aquel entonces que el nmero de norteamericanos de 18 aos de edad disminuira de 4.100.000 en 1980 a 3.400.000 en 1990. Eso significara una disminucin del nmero de personas que pujen por entrar a formar parte de la fuerza laboral. Para compensar esto, ayuda la introduccin de innovaciones que aumenta la productividad de la mano de obra; tambin ayudan los programas para incentivar que ms mujeres se incorporen al trabajo activo
Siempre segn Botkin, Dimancescu y Stata, el tema no es solamente la prdida o ganancia de empleos como resultado de la innovacin. Una cuestin importante a considerar es tambin el cambio en el perfil de la mano de obra que se demanda. Citan una investigacin de principios de 1980, en EE UU, que conclua que, manteniendo constante el nivel de produccin de la economa, para 1990 los robots eliminaran en ese pas entre 100.000 y 200.000 empleos de bajo nivel de calificacin y crearan entre 32.000 y 64.000 nuevos empleos (en la fabricacin, ingeniera, mantenimiento y utilizacin de robots) de alto nivel de calificacin. En el mismo sentido, Pilar Jeric76 aporta el grfico que se presenta a continuacin, donde puede observarse como se ha ido desplazando el empleo en los EE UU entre los aos 1900 y 2000, de trabajadores que utilizan sus manos a profesionales que deben poner en juego su talento. Tambin cita esta autora un dato de la OCDE: en
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.- Otra alternativa era radicarse en pases con bajos costos de mano de obra lo que, en definitiva, era prdida de puestos de trabajo en EE UU 75 .- Esto, por supuesto, significa cierre de fbricas y prdidas de empleo en los pases del Tercer Mundo que pretenden competir sobre la base de mano de obra barata. 76 .- La Nueva Gestin del Talento, Pilar Jeric
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las economas avanzadas, 8 de cada 10 trabajos nuevos que se crean requieren personas con altos niveles de capacitacin.
Total de la mano de obra ocupada 100% Administracin, ventas, tcnicos y profesionales 80% 60% en EE UU, con proyeccin en aumento
35% Obreros Industriales, artesanos, servicios no profesionales Trabajo agrcola Ao 1900 2000
III .- EL CASO ARGENTINO Es interesante cmo ha influido la innovacin tecnolgica sobre el empleo en nuestra pas contribuy a mejorar el empleo o a empeorarlo?. Lugones, Peirano, Surez y Giudicatti realizaron una investigacin analizando los resultados de dos Encuestas efectuadas por INDEC sobre innovacin y conducta tecnolgica en empresas del sector manufacturero argentino 77. La primera Encuesta se llev a cabo en 1997 y cubre el periodo 1992 1996; la segunda Encuesta se hizo a fines del 2002 y cubri el periodo 1998 2001. Conjugando los datos de ambas Encuestas se tuvo un registro de 803 empresas manufactureras argentinas durante el periodo 1992 2001. De estas 803 se separaron las 23 empresas sper grandes (aquellas con una facturacin superior a los 260 millones de pesos en el ao 2001) porque la mayora eran multinacionales y, por lo tanto, sus estrategias innovativas no tenan porque responder a la realidad nacional. De este modo se continu trabajando con las 780 empresas chicas, medianas y grandes nacionales. De esas 780 empresas, 80 no realizaron ninguna actividad de innovacin durante el periodo de diez aos analizado, 1992 2001 (fueron no innovativas). Las otras 700
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.- Gustavo Lugones, Fernando Peirano, Diana Suarez y Miguel Giudicatti: Estrategias Innovativas y Trayectorias Empresariales, Grupo Redes, Documento de Trabajo N20, Buenos Aires, Diciembre 2004
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fueron innovativas, es decir, realizaron alguna tarea de innovacin en esos 10 aos 78, utilizando alguna de las siguientes estrategias: Innovacin sesgada A: se caracteriz por concentrar principalmente los esfuerzos innovativos en la adquisicin de bienes de capital, destinando a los mismos ms del 65% de sus inversiones en innovacin Innovacin sesgada B: invirtieron en bienes de capital menos del 35% del total. Innovacin balanceada: mostraron una conducta mas equilibrada, invirtiendo a bienes de capital ms del 35% pero menos del 65% del total de la inversin en innovacin
En el Cuadro siguiente se detalla el comportamiento de las ventas en el periodo analizado, dividiendo las empresas segn su estrategia innovativa y considerando que las ventas en el ao 1992 fueron igual a 1
Ao Sesgadas A Balanceadas Sesgadas B No Innovativas 1992 1 1 1 1 1996 1,42 1,44 1,25 1,14 1998 1,45 1,46 1,24 1,15 2001 1,20 1,35 0,96 0,70
Como puede observarse, en relacin a las ventas, el mejor desempeo lo tuvieron las empresas innovativas que aplicaron estrategias balanceadas, ya que entre puntas aumentaron su facturacin en un 35%. En cambio, en el mismo periodo, las empresas no innovativas bajaron su facturacin a un 70%. En relacin al empleo, en el periodo 1992 2001, las empresas innovativas generaron desempleo por un 12,3% (en el 2001 tenan 12,3% menos de empleados que en el 1992), pero las no innovativas tuvieron un desempleo muy superior, del 43,6%. En ese mismo periodo, la tasa de empleo total del pas tuvo una cada del 7,8%. Un dato importante a tener en cuenta es que en el ao 2001arreci la crisis econmica argentina. Del Cuadro anterior se desprende que esta crisis afect mucho ms a las empresas no innovativas y sesgadas B que al resto.
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.- La reducida proporcin de empresas no innovativas del panel de empresas estudiado no debe considerarse como un caso representativo del sector industrial nacional. Debe recordarse que se analiza un periodo de diez aos donde existi una elevada mortalidad de empresas nacionales; por lo tanto, esa reducida proporcin est tomada sobre las empresas que sobrevivieron a la crisis de la dcada
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CAPITULO 6
ES LA INNOVACION, DE POR SI, GARANTIA DE XITO COMERCIAL?
De qu depende el xito de una empresa innovadora? Factores claves para lograr el xito comercial con la capacidad tecnolgica propia
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Existe creencia generalizada que ser los primeros en entrar a un mercado otorga fuerte ventaja competitiva. En efecto, ser el primero en entrar con un nuevo producto en el mercado otorga algunas ventajas importantes: La empresa crea reputacin como lder, a tal punto que, en algunos conocidos casos, la marca de la empresa pasa a ser sinnimo del producto mismo. Solo como ejemplo, las primeras heladeras que se vendieron en Argentina eran marca Frigidaire. Durante muchos aos, Frigidaire fue, casi, sinnimo de heladera en nuestro pas. Cuando entran otros competidores, la empresa que entr primero puede desplazarse hacia abajo en la curva de experiencia79 y competir ventajosamente por costos; La empresa que entr primero puede establecer la norma o el estndar y su producto puede transformarse en el diseo dominante
Sin embargo, la innovacin en una empresa no garantiza por s sola el xito y es bastante comn que los innovadores se quejen del hecho que sus imitadores hayan obtenido ms beneficios de la innovacin que ellos. Podra afirmarse que entrar primero al mercado es una condicin necesaria de xito, pero no es suficiente. El objetivo del trabajo que se resume ac es explicar porqu una empresa que llega al mercado en segundo lugar, o incluso en tercer lugar, puede lograr mejores resultados de los que obtiene el innovador. Se resumen a continuacin dos artculos de gran valor. En el primero, David Teece trata de explicar porqu algunas firmas innovadoras no logran que las innovaciones les reporten beneficios econmicos, mientras que sus clientes o los imitadores terminan siendo exitosos. En el segundo artculo, Tidd, Bessant y Pavitt aportan algunos factores claves que permiten explicar cmo una empresa puede beneficiarse econmicamente de una innovacin. I .- DE QU DEPENDE EL XITO DE UNA EMPRESA INNOVADORA 80 1 .- Tres cuestiones claves Para analizar de qu depende el xito o no de una empresa innovadora, Teece analiza tres cuestiones bsicas fundamentales: los regmenes vigentes de proteccin intelectual; el paradigma del diseo dominante y los recursos complementarios.
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.- La Curva de Experiencia se trazo en un grfico bidimensional sonde en el eje vertical se coloca el costo de fabricacin y en el eje horizontal se coloca el tiempo transcurrido desde que se fabric el primer producto. Se sobreentiende que la empresa que entr primero acumul experiencia de fabricacin y venta y, por lo tanto, debe tener menores costos que la empresas recin llegada, por eso se habla de desplazarse hacia abajo en la Curva de Experiencia 80 .- Resumen de un artculo de David Teece denominado Sacando Partido de la Innovacin Tecnolgica, aparecido en Sistemas de Innovacin y Poltica Tecnolgica, recopilacin de Julio Csar Neffa y Francois Chesnais, Asociacin Trabajo y Sociedad, Buenos Aires, 2003
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a) Regmenes de Propiedad Intelectual El tema de la proteccin de la propiedad intelectual cobra especial inters en esta nueva sociedad o economa del conocimiento, porque la mayora de las innovaciones tienen ahora un fuerte componente de conocimiento incluido en las mismas. Como ya se aclar anteriormente, el conocimiento es un bien no rival y solo parcialmente excluyente Desde hace mucho se sabe que las Patentes no tienen en la prctica el mismo efecto que en la teora. Rara vez ofrecen una proteccin perfecta contra la copia. Por ejemplo: desde que se invent la denominada retroingeniera, o ingeniera inversa, es posible adquirir un producto altamente innovador, desarmarlo y ver cmo est compuesto, y luego copiarlo, fabricando productos con solo ligeras modificaciones que hagan posible evadir la proteccin de la patente. La escasa proteccin que ofrecen las Patentes se debe, frecuentemente, a los demasiado exigentes requisitos legales que deben cumplirse para respaldar su validez o para demostrar que se la ha infringido. En algunas industrias, en particular cuando la innovacin est incorporada al proceso, los secretos del negocio son una alternativa a la Patente. El grado en que el conocimiento es tcito o codificado tambin facilita u obstaculiza la posibilidad de imitacin. El conocimiento codificado es ms fcil de trasmitir y recibir y est ms expuesto al espionaje industrial. El conocimiento tcito, por definicin es difcil de trasmitir, a menos que los que estn en posesin del mismo puedan efectuar demostraciones pblicas o cambien de empresa, llevando con ellos dicho conocimiento. Como una simplificacin, Teece distingue entre entornos en los que el rgimen de proteccin de la propiedad intelectual es estricto (caso de la frmula de la Coca Cola) y entornos dbiles (algoritmos para la programacin lineal, por ejemplo, que son fciles de copiar y usar) b) El paradigma del diseo dominante En general se reconoce que hay dos etapas en el desarrollo evolucionario de una determinada rama de la ciencia: la fase preparadigmtica, en la que para el tratamiento de un fenmeno no hay un nico abordaje aceptado por la mayora; y la fase paradigmtica que empieza cuando un cuerpo terico ha superado los cnones de aceptacin cientfica. Siguiendo los conceptos de Kuhn, el surgimiento de un paradigma dominante seala la llegada de la madurez cientfica y la aceptacin de estndares sobre los que hay aceptacin general y en base a los cuales contina la denominada investigacin normal. Estos estndares continan vigentes hasta que el paradigma es desplazado por otro. La ciencia revolucionaria es la que desplaza a la ciencia normal, como ocurri en el Siglo XVII cuando las teoras de Coprnico desplazaron a las de Ptolomeo. Estos conceptos vlidos para la ciencia pueden aplicarse a la industria. En las primeras etapas del desarrollo industrial de una innovacin, se vive la fase preparadigmtica: los diseos de los productos son fluidos; los procesos de manufactura
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son flexibles y adaptativos; la competencia entre las firmas se manifiesta mediante la competencia entre diseos, que presentan marcadas diferencias entre ellos 81. En un determinado momento y luego de un proceso de ensayo y error en el mercado que puede ser de considerable duracin, un diseo comienza a surgir como el ms promisorio. Para ello deben ser capaces de dar respuestas satisfactorias a un conjunto entero de necesidades de los usuarios. Una vez que emerge un diseo dominante de producto, la competencia ya no se produce tanto a travs del diseo. All, el xito competitivo se basa en un nuevo conjunto de variables que pasan por las innovaciones de proceso para lograr reducciones de costos de fabricacin y mejoras en la calidad. La incertidumbre reducida en materia de diseo de producto permite oportunidades para amortizar a largo plazo fuertes inversiones especializadas en materia de sistemas de produccin y maquinarias. Sin embargo, la innovacin de producto no se detiene completamente y pueden seguir apareciendo innovaciones incrementales 82. La existencia de esta divisoria de aguas en cuanto al diseo dominante es de gran significacin para la distribucin de beneficios entre el innovador y el o los seguidores - imitadores. El innovador puede haber sido responsable de los descubrimientos cientficos fundamentales, as como del diseo bsico del nuevo producto. Sin embargo, si la imitacin resulta sencilla, los imitadores entran en el juego, introduciendo modificaciones perfeccionadoras en el diseo original del innovador, pero basndose todava en sus fundamentos de concepcin. Cuando termina este proceso y surge finalmente un diseo dominante, el innovador puede terminar en desventaja frente a sus seguidores. De all que cuando la imitacin sea posible y se presente acompaada por modificaciones de diseo que se han realizado antes de que surja el modelo dominante, los seguidores tienen una buena oportunidad de lograr que su producto sea establecido como el estndar de la industria, con perjuicio para el innovador. c) Bienes y servicios complementarios Una innovacin consiste en cierto conocimiento tcnico acerca de cmo hacer mejor las cosas (un know how). Supongamos que ese know how est en parte codificado y en parte tcito; para que genere beneficios debe ser transformado en un producto y debe ser comercializado y vendido en el mercado. Para ello son necesarios bienes y servicios complementarios, entre otros: manufactura competitiva, marketing, comercializacin, servicios post venta, etc. Estos bienes y servicios complementarios pueden ser de tres tipos:
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.- En otro Captulo, ms adelante, se proporcionan ms detalles sobre la dinmica de la innovacin en la industria 82 .- Desde finales del Siglo XIX hubo una enorme competencia entre el motor a explosin y el motor a vapor para impulsar automotores. Pero una vez que el motor a explosin se impuso como diseo dominante, no se detuvo la innovacin en el mismo, que ha continuado en forma casi permanente hasta nuestros das.
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Genricos. Tienen propsitos generales y no necesitan ser adaptados especficamente para la innovacin Especializados. Deben adaptarse especficamente a la innovacin. Sirven solo para esta innovacin y no pueden ser utilizados en otra cosa Co - especializados. Hay una dependencia bilateral. Por ejemplo: cuando Mazda introdujo su motor rotativo resultaron imprescindibles las instalaciones de servicio y reparacin especializadas. No se poda comercializar ese motor si no existan esos servicios complementarios; pero esos servicios complementarios solo servan para ese tipo de motores. Otro caso similar fue el de la iluminacin elctrica: para poder utilizar las lmparas elctricas, Edison tuvo que construir todo un sistema de generacin y distribucin de energa elctrica
2 .- Implicancias para el xito o fracaso del innovador Veamos cmo juegan estas tres cuestiones (regmenes de propiedad intelectual, paradigma del diseo dominante y recursos complementarios) para el xito o fracaso del innovador. El anlisis se realiza segn los regmenes de propiedad intelectual sean estrictos o dbiles a) Regmenes de propiedad intelectual estrictos En los pocos casos en que el innovador tiene asegurada una frrea proteccin de sus derechos intelectuales, o cuando la naturaleza del negocio es tal que los secretos impiden el acceso de los imitadores a los conocimientos relevantes, el innovador est casi seguro de poder trasladar su innovacin a valor de mercado, al menos por un tiempo. Aun cuando el innovador no posea la dotacin deseable de recursos complementarios necesarios, la frrea proteccin intelectual le otorgar el tiempo necesario para acceder a dichos recursos: Si stos son genricos, los podr contratar en cualquier lado. Si son especializados o co especializados, las relaciones contractuales se ven expuestas a ciertos riesgos, porque una o ambas partes debern comprometer capital en inversiones irreversibles que no tendran valor si las relaciones entre el innovador y el contratista se rompieran. En ese caso, el innovador debe considerar la posibilidad de ampliar sus fronteras mediante la integracin de estos recursos a su propio capital (lo que suele denominarse integracin hacia adelante). Pero como hay proteccin de derechos, el innovador tendr tiempo para construir su propia base de recursos complementarios o para negociar mejor con los proveedores de los mismos sin temor a la copia.
Si el innovador se presenta al mercado en la fase pre paradigmtica con un slido concepto de producto pero con un diseo poco apropiado, un rgimen de propiedad intelectual estricto le posibilitar contar con el tiempo necesario para realizar las pruebas requeridas hasta llegar al diseo correcto
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b) Regmenes de propiedad intelectual dbiles La proteccin de la propiedad intelectual estricta es ms bien una excepcin que una regla. Por consiguiente, los innovadores deben concentrarse en la estrategia para mantener controlados a los imitadores y seguidores. La naturaleza del proceso depender de si la industria est en la fase pre paradigmtica o paradigmtica: Fase pre paradigmtica. En algunas industrias, una vez que el concepto del producto se lanz, es casi imposible introducirle modificaciones y si hay errores al inicio la innovacin termina en fracaso. Un clsico ejemplo es la empresa inglesa De Havilland, cuando lanz su primer jet comercial, el Comet I: ste tena defectos tcnicos y comerciales que cuando se comenz la produccin fueron imposibles de corregir; su prdida de reputacin fue tal que no pudo reconvertirse al diseo Boeing, que apareci despus83 y termin siendo diseo dominante. Comet ni siquiera pudo ocupar el segundo lugar, que lo tom Douglas. Por esta razn, los innovadores que trabajan en entornos de proteccin dbil de la propiedad intelectual deben trabajar muy estrechamente relacionados con el mercado, para no errar en el lanzamiento del producto original. Esto puede ser solucionado lanzando al mismo tiempo varios prototipos distintos, pero en casos como en el de las aeronaves comerciales, el costo de esta solucin es prohibitivo. Kim y Mauborgne84 aconsejan tambin que, considerando la enorme posibilidad de imitacin en estos casos donde no se puede patentar, un producto o servicio nuevo debe ganarse su reputacin desde el primer da, no solo con un buen diseo, sino tambin con un precio suficientemente atractivo como para atraer, desde el inicio, a un gran nmero de compradores y luego poder mantenerlos. Esto implica que aunque el producto salga siendo nico en el mercado, no se debe ponerle un precio demasiado elevado, para facilitar el acceso de la mayor cantidad de compradores posibles que luego, si el producto es bueno, se mantendrn como usuarios fieles cuando comiencen a aparecer las copias. Fase paradigmtica. En la etapa pre paradigmtica los recursos complementarios no tienen demasiada importancia porque los productores se concentran en definir el diseo dominante. Pero cuando el diseo dominante se afianza, los volmenes de produccin aumentan y comienzan a tener influencia especial los recursos complementarios, sobre todo los especializados y co especializados (los recursos genricos, por definicin, estn siempre disponibles). Ac, las firmas que controlan recursos complementarios crticos tales como capacidad de produccin o de comercializacin pasan a tener ventajas sobre el innovador que no posee estos recursos.
II .- FACTORES CLAVES PARA LOGRAR EL XITO COMERCIAL CON LA CAPACIDAD TECNOLGICA PROPIA85
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.- Aprovechando que De Havilland no poda patentar el concepto de jet comercial .- La Estrategia del Ocano Azul 85 .- Resumen de Managing Innovation de Joe Tidd, John Bessant y Keith Pavitt
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Tidd, Bessant y Pavitt identificaron ocho factores que influencian fuertemente en la capacidad de una empresa para beneficiarse comercialmente de su capacidad tecnolgica. 1 .- Secreto Cuando no hay garanta de evitar la copia va el patentamiento, las empresas recurren a mantener sus innovaciones en secreto, sobre todo aquellas relacionadas con procesos productivos. Sin embargo, es poco probable garantizar secreto absoluto por varias razones: Algunas caractersticas de un proceso productivo novedoso pueden ser identificadas (y copiadas) por los competidores por medio de un minucioso anlisis del producto Los ingenieros empleados jerrquicos de todas las empresas suelen participar de Congresos, Seminarios, Encuentros u organismos comunitarios, cientficos o profesionales, donde se intercambian experiencias. A veces, para evitar filtraciones, se suele recurrir a los denominados Contratos de Confidencialidad, que obligan a los profesionales en contacto con alguna innovacin a guardar secreto de la misma. Los profesionales pueden cambiar de empresa, llevndose con ellos buena parte del secreto de una innovacin 2 .- Conocimiento tcito acumulado El conocimiento tcito (el saber hacer que no se puede codificar y solo puede trasmitirse, a veces, a travs de compartir trabajo en equipo) puede ser una de las cosas ms difciles de imitar. 3 .- Liderazgo en tiempo para innovar A pesar de que no siempre el que innova primero es el que termina cosechando el xito econmico, debe destacarse la importancia de llegar primero al mercado con un producto innovador: Si se acompaa con un buen servicio post venta, eso ayuda a generar lealtad por parte de los clientes y retroalimentacin por parte de ellos para realizar rpidas mejoras de producto Los primeros en llegar al mercado pueden desarrollar mejor su curva de aprendizaje, lo que ayuda a bajar costos de produccin y a acumular conocimiento tcito. Sin embargo, esta curva de aprendizaje no es automtica; exige gran inversin en desarrollar capacidades para aprender de la experiencia. 4 .- Bienes y servicios complementarios Este tema ya fue tratado anteriormente 5 .- Complejidad del producto
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A mayor complejidad del producto (cantidad de componentes y dificultad para obtenerlos o producirlos; complicaciones para el ensamblado de los componentes; etc.), menor posibilidad de imitacin. Sin embargo, con el tiempo y el avance tecnolgico, la complejidad del producto se va reduciendo. Por ejemplo: al principio, IBM casi no tuvo competencia para sus computadores, debido a la complejidad de su sistema de mainframe (ordenador central); pero estas barreras contra la imitacin desaparecieron con la aparicin de los microprocesadores y el software estndar, lo que favoreci la entrada de varias empresas fabricantes de clones. 6 .- Estndar La amplia aceptacin por parte del mercado de un estndar de fabricacin determinado levanta fuertes barreras contra la imitacin y saca del mercado a gran cantidad de competidores que apostaron a un estndar diferente. Esto ocurri, por ejemplo, con la competencia entre el VHS y el Beta como estndar para las video caseteras. Sin embargo, las empresas, para poder imponer sus estndares, deben recurrir a veces a maniobras que les hacen aparecer nuevos competidores, por ejemplo, cuando entregan licencias a otras empresas. En efecto: entregando licencias de produccin a otras empresas, las empresas dueas originales de la patente del estndar en cuestin se aseguran que, al haber muchas productoras en ese estndar, el mismo se termine imponiendo en el mercado. Pero eso es a costa de fabricar su propia competencia y de tener que compartir cuotas de mercado con todas aquellas empresas a las que se licenci. 7 .- Tener una fuerte articulacin con el mercado y los consumidores y usuarios Ser un pionero (o lder tecnolgico) en las etapas iniciales de desarrollo de una innovacin radical de producto (en el sentido de Schumpeter) no otorga, necesariamente, una gran ventaja sobre el resto de los posibles competidores, dado que el comportamiento del producto y las caractersticas ms apreciadas por los usuarios todava no son muy claras, ni para los productores ni para los usuarios. Un caso tpico ya detallado anteriormente, fueron las fallas inesperadas aparecidas en el modelo Comet 1. Sobre todo para productos de consumo masivo, las caractersticas valoradas por los usuarios van surgiendo gradualmente, por un proceso de prueba y error, que envuelve grandes cuotas de aprendizaje tanto para los productores como para los consumidores. Las nuevas caractersticas valoradas por los usuarios en un producto, pueden fcilmente ser reconocidas por la competencia, e incorporadas en nuevas series de productos. En tales circunstancias, el desarrollo de un producto debe estar complementada por una gran habilidad para monitorear qu hace la competencia y para aprender de los usuarios y consumidores.
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En definitiva: el xito para los pioneros en entrar a un mercado con productos innovadores depende, en buena medida, de su capacidad para articular su trabajo con el mercado, los usuarios y consumidores. 8 .- Fortaleza del sistema de proteccin de patentes Este tema ya se trat anteriormente
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CAPITULO 7
DE LA PRODUCCION A LA UTILIZACION DEL CONOCIMIENTO
La produccin del conocimiento La utilizacin del conocimiento. La innovacin Modelos de los procesos de innovacin La difusin de las innovaciones
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Anteriormente ya se indic que es una creencia generalizada que la riqueza de las naciones depende de su capacidad para producir y utilizar el conocimiento. Debe enfatizarse este concepto en tres cuestiones que resultan fundamentales: Las naciones deben generar capacidad propia para producir conocimiento. Las polticas basadas en la adquisicin e importacin de conocimiento de los pases que ms saben86, pueden tener algunos resultados positivos en el corto plazo, pero en general fracasan en el mediano y largo plazo por varias razones: o Solo puede adquirirse en el mercado de conocimiento el conocimiento explcito, el que est en libros, manuales, artculos cientficos tecnolgicos. No se puede adquirir el conocimiento tcito, el que est en el cerebro de los cientficos, profesionales y tcnicos87. o Si no se posee una base mnima de conocimiento propio, la lgica indica que se fracasar en las polticas de importar conocimiento, porque puede adquirirse conocimiento no apropiado a las condiciones nacionales, o puede no tenerse ni siquiera el conocimiento necesario para adaptarlo a los requerimientos internos y para realizar el posterior mantenimiento, lo que llevara a una fenomenal dependencia de los pases y empresas que proveyeron el conocimiento original. o Si la utilizacin del conocimiento es lo que otorga ventajas competitivas relevantes, el conocimiento de punta, aquel cuya utilizacin puede marcar la diferencia entre pases y empresas exitosos globalmente y los que no lo son, no va a estar a libre disposicin, ni de nuestro pas ni de nuestras empresas. Tendremos que resignarnos a adquirir y utilizar conocimiento de segunda mano, que tal vez nos permita ser seguidores, pero que nunca nos va a posibilitar estar en la punta. El conocimiento en s de poco sirve si no se lo utiliza en forma de innovacin, para aumentar la calidad de vida de la gente y la competitividad de nuestras empresas. Por eso, tan importante como tener capacidad para generar conocimiento internamente es el poder utilizarlo como innovacin. Para esto es de vital importancia la adecuada conexin entre la generacin de conocimiento y la utilizacin del mismo como innovacin. Adems, si bien es cierto que no siempre el que llega primero con una innovacin es el triunfador en un mercado, es muy importante no quedar rezagado en el uso de las innovaciones. Por eso, debe procurarse que la conexin funcione con velocidad.
.- Segn economistas clsicos como Adam Smith, las naciones deberan dedicarse a producir lo que ms saben y adquirir el resto en otras naciones. Con este concepto, Argentina debera dedicarse a producir granos y carnes y a importar conocimiento 87 .- Salvo que se realice una agresiva poltica para que estas personas vengan a nuestro pas desde cualquier parte del mundo donde se encuentran y luego se generen condiciones apropiadas para que se queden ac. Lamentablemente, la experiencia hasta ahora indica que en general sucede al revs: los pases ms desarrollados tienden a funcionar como verdaderas aspiradoras de talentos de los pases ms atrasados. En consecuencia, lo ms que se puede aspirar en un pas como el nuestro es a frenar el histrico drenaje de cerebros y lograr repatriar algunos de los talentos que emigraron
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Aceptando el hecho de que estamos en presencia de una innovacin cuando sta es aceptada y adoptada por el mercado, resulta de importancia acelerar al mximo posible el proceso de difusin de la innovacin.
Es conveniente, por tanto, que los gobiernos nacionales, regionales y locales encaren polticas activas para favorecer la generacin de conocimiento, su transformacin en innovacin y la rpida difusin interna de sta para su uso masivo por parte de la sociedad. Veremos a continuacin cada punto con mayor nivel de detalle, para procurar entender el proceso completo de la innovacin. I .- LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO. EL MERCADO DEL CONOCIMIENTO Y SUS FALLAS Admitiendo que un pas asume, ya sin discusin, la necesidad de generar conocimiento propio, la pregunta a contestar es Cmo se decide qu conocimiento generar, cmo producirlo y cmo distribuirlo de modo que impacte con la mayor eficacia y eficiencia posible en toda la sociedad? Procuraremos responder estas preguntas desde el punto de vista de los Gobiernos y enfocando el conocimiento explcito, el que puede producirse mediante la investigacin cientfica y tecnolgica Si le damos al conocimiento el mismo trato de a un bien cualquiera, hay dos formas extremas de contestar la pregunta anterior: En un extremo, la teora marxista dira que la respuesta est en la planificacin estratgica resuelta centralizadamente por el Estado. Peridicamente, debe ser el Estado el que decide qu tipo de conocimiento generar, cmo y dnde hacerlo y cmo distribuirlo a la sociedad En el extremo contrario, la teora liberal afirma que la respuesta est en el Mercado. Segn esta teora, debe permitirse que interacten libremente (sin ninguna intervencin del Estado) en el mercado la oferta de conocimiento con la demanda del mismo y de all saldr el punto de equilibrio ms conveniente para todos.
En la prctica, actualmente en el mundo entero no se aplica ninguna de las dos teoras en estado puro 88 y se utilizan mix, con mayor o menor participacin del Estado y del Mercado segn sean las orientaciones ideolgicas de los Gobiernos nacionales. Veamos la teora liberal con algn nivel mayor de detalle, para poder entender su funcionamiento y sus limitaciones. Debemos partir de un plano, donde en el eje horizontal ponemos las cantidades totales Q del bien i (en este caso un tipo cualquiera de conocimiento) a producir anualmente y en el eje vertical ponemos el precio unitario P del bien.
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.- Aun en los pases cuyos Gobiernos participan de la teora marxista se reconoce la necesidad de la existencia de un Mercado, con mayores o menores limitaciones. Por otro lado, la teora liberal posiblemente nunca se aplic en estado puro, por la denominadas fallas de mercado que veremos ms adelante.
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P
Oferta
Pi
Demanda
Q
Qi
En forma simplificada, resulta lgico suponer que la oferta del bien i se comportar como la recta de pendiente positiva: a mayor precio unitario P, mayor disposicin de los productores a elaborar mayores cantidades Q de dicho bien. Por el contrario, la demanda del bien se comportar como una recta de pendiente negativa: a mayor precio unitario, menor disposicin a consumir ese bien. Segn la teora liberal, si se permite que oferta y demanda interacten libremente en el mercado y si se verifican otra serie de condiciones que luego veremos ms en detalle, se alcanza un punto optimo de equilibrio, que define el precio unitario Pi del bien y la cantidad anual Qi a producir de ese bien. Esto es lo que afirma la teora. Pero ocurre que en la prctica muchas de las condiciones necesarias en realidad no se verifican, o lo hacen en forma imperfecta. Esto es lo que lleva a hablar de las fallas del mercado. Veamos cules son algunas de esas fallas para el caso del Mercado del Conocimiento: El Mercado piensa a corto plazo, pero la mayora de las decisiones sobre qu conocimiento producir deben tomarse teniendo en cuenta el largo plazo, por varias razones: o la incierta duracin de las investigaciones que pueden dar lugar, o no, a la creacin del conocimiento necesario. o A pesar de que, en algunos casos, muchas tecnologas aparecieron antes del conocimiento bsico, existen otros casos donde para obtener tecnologas aptas para su inmediata utilizacin es necesario muchos aos previos de investigacin bsica. Para poder trabajar en el largo plazo, debemos conocer cmo sern las condiciones nacionales y mundiales futuras, para empezar desde ahora a investigar los temas que sern prioritarios maana. Pero para conocer con algn nivel de precisin esas condiciones, hacen falta costosos y complejos estudios prospectivos, fuera del alcance de la mayora de los empresarios, sobre todo los PyMEs. El resultado es: o O no se investiga
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o O se investigan cosas que luego no servirn Una condicin de la teora liberal para el correcto funcionamiento del mercado es que tanto oferentes como demandantes actan con total informacin sobre lo que pasa. Esto puede no ocurrir en el mercado de conocimiento: o el mercado no demanda conocimiento bsico sino tecnologa utilizable o el mercado no puede demandar una tecnologa que todava no sabe que existe; o por otra parte, los investigadores pueden trabajar sin tener necesariamente en cuenta la demanda de los productores Los empresarios slo tendrn incentivos para invertir en la produccin de conocimiento si luego pueden tener beneficios de su uso. Pero eso no siempre se puede garantizar (salvo el caso de las patentes). Por eso es casi imposible pensar en empresarios invirtiendo en investigacin bsica. Los empresarios tienden a no invertir cuando los mrgenes de incertidumbre sobre los resultados son muy altos. Este es el caso del mercado del conocimiento: no se puede garantizar que una tarea de investigacin vaya a terminar en resultados econmicamente aprovechables; tampoco se puede garantizar, del otro lado, que una innovacin termine siendo lo ms apropiado desde el punto de vista econmico
Para salvar esas Fallas de Mercado, es necesaria la intervencin del Estado, con lo que en la prctica el sistema que prevalece en el mundo entero es un mix entre Mercado y Estado. Las formas ms comunes de intervencin del Estado son las siguientes: El Estado realiza planificaciones a mediano y largo plazo de la actividad cientfica tecnolgica, previo a ejecutar peridicos estudios prospectivos y evaluaciones generales del sistema. Como resultado de esas planificaciones, define prioridades de investigacin bsica y aplicada El Estado realiza investigacin por cuenta propia, a travs de sus Organismos de Ciencia y Tecnologa (OCTs) que en Argentina son: Universidades Nacionales, CONICET, CNEA, INTA, etc. El Estado financia actividades de investigacin de sus propios OCTs y de terceros privados, sobre todo aquella investigacin que dar lugar a conocimiento no patentable y, por lo tanto, no apropiable por sus autores (que suele denominarse conocimiento pblico). Este financiamiento normalmente se direcciona en funcin de las prioridades que define la planificacin. El Estado tambin financia la actividad de innovacin, sobre todo la ms avanzada y menos conocida que, por lo tanto, tiene asociado gran incertidumbre y riesgo. El Estado mantiene un sistema de Patentes, donde se compatibiliza la necesidad de otorgar exclusividad a los autores (para estimular la investigacin) con la necesidad social de que los conocimiento sean de libre disponibilidad reduciendo el impacto de los monopolios. Para ello, normalmente las patentes tienen periodo de duracin, pasado el cual el conocimiento queda de libre disponibilidad.
II .- LA UTILIZACIN DEL CONOCIMIENTO. LA INNOVACIN
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La generacin de conocimiento dentro de un pas es una condicin necesaria pero no suficiente; para lograr impacto positivo socio - econmico es necesario tambin que este conocimiento sea utilizado en forma de innovacin. Cmo se consigue que el conocimiento termine en innovacin exitosa? Cmo se pasa efectivamente de la produccin del conocimiento a su utilizacin? Veamos algunos modelos que explican en forma simplificada el proceso innovativo89 1 .- El Modelo Lineal Cuando la 2 Guerra Mundial estaba finalizando (1944), se advirti que el rpido vuelco a favor de los aliados se deba a los enormes avances de estos en el campo de la Ciencia y la Tecnologa. Por esa razn, el Presidente de los Estados Unidos solicit a un grupo de expertos, presidido por el Prof. Vannevar Bush, su opinin sobre qu acciones se podan implementar para lograr que esos avances cientficos - tecnolgicos pudieran redireccionarse a usos civiles. Estos expertos construyeron un modelo simple, que postulaba que si se inverta en ciencia bsica, el conocimiento generado por sta empujaba hacia delante terminando naturalmente en innovaciones y mejoras socio econmicas. Este modelo, que algunos llamaron Modelo Lineal de empuje desde la oferta cientfica tecnolgica, le daba al Estado una sencilla receta: invertir en el financiamiento de investigacin bsica, porque la innovacin vendra por aadidura, siguiendo un proceso lineal como el que se grafica a continuacin:
Investigacin Bsica
Desarrollo, diseo, ingeniera
Descubrimiento Conocimiento cientfico
Conocimiento tecnolgico Prototipo
Investigacin Aplicada Inversin, Innovacin, produccin Invento Eventual Patente Marketing, Ventas al mercado
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.- Recordar que al inicio de este Apunte se indic que a la innovacin poda estudirsela como resultado o como proceso. En este caso veremos modelos simplificados que pretenden explicar el proceso innovador
87
Este modelo parta de la base de que todos los conocimientos cientficos estaban codificados en forma de informacin escrita, de libre disponibilidad para usuarios. La ciencia era considerada un bien pblico, disponible para todos los que quisieran usarla. Su aplicacin tecnolgica sera fcil de hacer, sin mayores costos ni largos periodos previos de aprendizaje. La fundamentacin terica de este modelo es la Ley de Say, que afirma que la oferta crea su propia demanda. Esta ley, junto con las ideas de Adam Smith y de otros pensadores del Siglo XVII y XVIII crearon la teora del liberalismo econmico. 2 .- Cuestionamientos al modelo lineal El modelo lineal antes descrito rigi en el mundo cientfico hasta la dcada de 1960. Pero a partir de la segunda mitad de la dcada de 1960 comienza a prestarse mayor atencin al papel desempeado por el mercado en el proceso innovador, que genera una inversin en el sentido de circulacin del proceso: no se cuestiona el modelo lineal, sino el sentido de circulacin del proceso que ya no es un empuje desde la oferta de conocimientos, sino una traccin desde la demanda del mercado. Anteriormente ya existan suficientes evidencias empricas de que, a veces, la circulacin del conocimiento se produca linealmente, pero con el sentido opuesto: por ejemplo, para el caso de la mquina de vapor, primero apareci la innovacin de la mquina y luego la ciencia explic el porqu de su funcionamiento. Pero la principal y ms actual objecin al sentido de circulacin del proceso innovador en el modelo lineal proviene del campo de la industria cuando, a mediados de la dcada de 1960 la lucha de las grandes corporaciones por una mayor participacin en el mercado se vio acompaada por un mayor nfasis estratgico en el marketing. En un primer momento, en poca de Say, la produccin era escasa, poco variada y haba pocos competidores ofertando para atender una demanda vida de nuevos productos y servicios. Por esa razn, era lgica aceptar la premisa de que la oferta crea su propia demanda. Pero en tiempos modernos, la produccin es enorme y variada; adems, todos los das aparecen nuevos competidores de todas partes del mundo, lo que hace mejorar calidad y precio permanentemente. Por esta razn, ahora ya no manda la Oferta en el Mercado, sino que quien tiene el poder es la Demanda90. Ahora ya no basta con producir con calidad y precio y esperar a que la demanda se produzca. Ahora es imprescindible producir, adems, teniendo siempre presente los gustos y preferencias de los consumidores, que suelen ser muy cambiantes y exigentes. As, las necesidades de los consumidores se convierten en la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovacin. Veamos esto con un modelo vitivincola.
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.- Salvo las excepciones de los monopolios u oligopolios
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Consumidor
Consumidor Traccin de la demanda
Distribuidor
Distribuidor
Antiguamente, bajo la vigencia del principio del empuje desde la oferta, toda la actividad de investigacin cientfica y tecnolgica en vitivinicultura se concentraba en la produccin de uvas y vinos, desarrollando tecnologas de cultivos, riego y produccin, e identificando y solucionando problemas de enfermedades y plagas. Pero luego las cosas cambiaron y el nfasis en la investigacin se comenz a poner en mejorar aromas, sabores y caractersticas enolgicas del vino, para adaptarlos a consumidores cada vez ms exigentes y, adems, ms cambiantes. Por eso, tambin se comenz a poner fuerte nfasis en la actividad de distribucin y comercializacin. Eso implic un cambio de Paradigma: no se investiga solo para producir con calidad y precio admitiendo que la demanda vendr como consecuencia (empuje de la oferta), sino que se presta enorme atencin a la demanda del mercado y las exigencias de los consumidores y se investiga para atender sus necesidades y resolver sus problemas (traccin desde la demanda. Con posterioridad, se entendi que la discusin entre empuje desde la oferta o traccin desde la demanda era estril y haba que entender que el modelo lineal deba ser, en realidad, recorrido en ambos sentidos: No puede ignorarse el mercado. Por eso la investigacin debe tener Pertinencia, esto es, adecuacin a las necesidades, problemas y exigencias de la sociedad. A esto se le suele denominar investigacin con fines prcticos o investigacin aplicada Pero tampoco debe abandonarse la investigacin bsica, motivada no por cuestiones prcticas sino por la curiosidad del investigador y su necesidad de comprender los misterios del universo, ya que de sta suelen salir los resultados que luego revolucionan la industria.
Empuje de la oferta
Produccin vino
Produccin vino
Produccin uva
Produccin uva
Cambio de Paradigma
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Stokes explic esta cuestin aconsejando que el Paradigma de trabajo actual para la investigacin se ubicara en lo que l denomin El Cuadrante de Pasteur91, siguiendo el esquema siguiente, que toma tres ejemplos de trabajos de investigacin: Bohr92, que investig fundamentalmente basado en su intento de comprender la estructura atmica, pero sin tener en cuenta ninguna aplicacin prctica, al menos en lo inmediato93. Edison94, que trabaj basndose en cuestiones empricas, sin demasiada base de investigacin, solo inspirado por la bsqueda de una utilidad prctica inmediata para sus hallazgos Pasteur95, que trabaj inspirado en la utilidad de sus hallazgos, pero basndose en una fuerte base de investigacin previa
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.- D.E. Stokes: Pasteurs Quadrant: Basic Science and Technological Innovation. Brooking Institution Press, Portland, USA, 1997 92 .- Niels Henrick David Bohr (1885 1962). Fsico dans. Considerado como una de las figuras ms deslumbrantes de la Fsica contempornea, galardonado en 1922 con el Premio Nobel de Fsica, por su investigacin acerca de la estructura de los tomos y la radiacin que emana de ellos. 93 .- Se considera que las investigaciones de Bohr dieron lugar, posteriormente, al desarrollo de la bomba atmica y de todas las aplicaciones de la tecnologa nuclear 94 .- Edison, Thomas Alva (1847-1931), inventor estadounidense cuyo desarrollo de una prctica bombilla o foco elctrico, un sistema generador de electricidad, un aparato para grabar sonidos y un proyector de pelculas, ha tenido profundos efectos en la configuracin de la sociedad moderna. 95 .- Louis Pasteur, qumico y bacterilogo francs (1822 1895), descubri las bacterias y microorganismos (levaduras) que producen la fermentacin de la materia orgnica -los lquidos alcohlicos sobre todo. Descubri mtodos para la conservacin de vinos, vinagres y algunos alimentos y el proceso conocido con el nombre de pasteurizacin por el cual, mediante elevacin de la temperatura, se pueden eliminar microorganismos. Todo ello tuvo aplicaciones prcticas inmediatas en la industria y en la medicina. En 1880 abord la lucha contra la rabia y el desarrollo de la primera vacuna aplicada exitosamente a un ser humano.
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Por ltimo, en los tiempos actuales, se acepta que el modelo lineal, an recorrido en ambos sentidos, no permite una comprensin cabal del proceso que permite pasar de la investigacin cientfica y tecnolgica a la innovacin exitosa. Las principales crticas que se le realizan al modelo lineal en la actualidad son las siguientes: El modelo lineal subestima el hecho de que la innovacin tecnolgica no solo depende de la actividad de I + D sino tambin de muchas otras actividades relacionadas: educacin, formacin profesional, ingeniera, diseo y concepcin de productos y procesos, ciencias de la gestin, esquemas financieros favorables, etc. El modelo lineal es secuencial y ordenado. Sin embargo, a veces no son necesarias determinadas fases del proceso de innovacin. Por ejemplo, muchas innovaciones pueden resultar, no de la generacin local de conocimiento, sino de la importacin del mismo desde algn lugar externo al pas, ya sea copiando, pagando patentes o adaptando96. El modelo lineal no toma en cuenta el hecho de que entre los avances cientficos y su aplicacin tecnolgica puede demorar un tiempo impredecible: en algunos casos es de algunos meses (transistor), en otros casos es de varios aos (la teora del lser fue descubierta por Einstein en 1912 y su aplicacin industrial se desarroll recin despus de la 2 Guerra Mundial)
Investigacin inspirada en la comprensin de lo fundamental

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BOHR Inv. Bsica
PASTEUR
.- Como ya se explic anteriormente, esta es una forma riesgosa de innovar, porque si no se posee capacidad de generacin propia de conocimiento, se corre el riesgo de copiar o adaptar mal y se genera dependencia en el mantenimiento posterior
Si No
BROMISTA
EDISON Empirismo Prueba y error
No
Investigacin inspirada en utilidad
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Tampoco considera el hecho de que en el proceso de innovacin surgen permanentemente procesos de retroalimentacin y ciclos de intercambio de informacin hacia delante y hacia atrs. Tampoco considera el problema de las dificultades de entendimiento entre los cientficos (del lado de la oferta de conocimiento) y los empresarios (del lado de la demanda). Resulta difcil articular y complementar actividades de personas que participan de culturas distintas como son las que rigen en el mundo cientfico y empresario. En el mundo cientfico se considera que el Conocimiento (el producto del investigador) es de calidad cuando es original y es resultado de aplicar en forma rigurosa la metodologa de investigacin correspondiente, segn lo que dictamine la evaluacin de los pares cientficos, la que no considera si ese conocimiento tiene o no aplicacin inmediata. En cambio, para el mundo empresario, un producto es de calidad cuando lo utilizan clientes que quedan satisfechos con l; o sea, si no existe demanda, no hay calidad, por mejor elaborado que el producto est. Este ejemplo puede servir para justificar las dificultades de entendimiento entre ambas culturas (la cientfica y la empresaria), porque hasta tienen diferentes interpretaciones para un concepto tan importante como el de Calidad. El modelo lineal no tiene en cuenta el hecho de que la innovacin requiere de adecuadas condiciones de entorno. Por ejemplo: o en un pas con inestabilidad econmica y poltica difcilmente se va a producir innovacin, por mucha y buena produccin cientfica que exista. Los resultados de la innovacin comienzan a verificarse a mediano y largo plazo; la innovacin suele requerir fuertes inversiones y pocos las van a realizar en ambientes inestables. o La magnitud de las inversiones y la incertidumbre asociada a los resultados, provoca la necesidad de la existencia de un muy fluido mercado financiero y de condiciones de estmulo a la innovacin provistas por el Estado. o Recientes investigaciones empricas han comprobado que la presencia de aglomerados productivos potencia enormemente la capacidad de innovacin de una empresa aislada 97 Y, tal vez lo ms importante, como afirmaba Schumpeter, por mejor que sea el conocimiento generado, para que exista innovacin hace falta empresarios innovadores, dispuestos a invertir a riesgo. Con lo que, una vez ms volvemos a la postulacin de que la innovacin surge muchas ms veces como resultado de una traccin desde la demanda innovadora que como un empuje desde la oferta cientfica y tecnolgica.
Como puede observarse, estas crticas al modelo lineal parten de la base que no es sistmico, o sea, tiene en cuenta solamente dos actores del Sistema Nacional de Innovacin (la oferta y la demanda de conocimiento) pero ignora que stos actan dentro de un sistema que es bastante ms complejo. Para resolver esta situacin aparecen nuevos modelos, que se presentan a continuacin.
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.- En los punto siguientes daremos mayores precisiones sobre los aglomerados productivos
92
3 .- El Tringulo de Sbato. El Sistema Nacional de Innovacin El tecnlogo argentino Jorge Sbato (1924 1983) desarroll un modelo, que en su honor se denomina Tringulo de Sbato, que postula que para que el conocimiento derive en innovacin se requiere la fuerte intervencin e interaccin de tres actores fundamentales y que es uno de los primeros en estudiar la innovacin dentro de un sistema y no en forma lineal. :
Estado
Sistema Cientfico Tecnolgico
Sector Productivo
Este modelo es un perfeccionamiento significativo del lineal y tiene en cuenta los problemas que presenta dicho modelo, que se detallaron anteriormente: En la base del tringulo interactan intensamente la oferta de conocimiento del sistema cientfico y la demanda de conocimiento para innovar desde el sector productivo. Hay empuje desde la oferta y traccin desde la demanda que articulan estrechamente En el vrtice superior del tringulo aparece el Estado, articulando con sistema cientfico - tecnolgico y sector productivo, y desempeando las siguientes funciones bsicas: o Planifica a mediano y largo plazo o Provee educacin y formacin profesional y cientfica o Sostiene Universidades e Institutos de investigacin cientfica y tecnolgica, sobre todo los que actan en las reas estratgicas o Genera adecuadas condiciones de entorno: estabilidad econmica y poltica y financiamiento. En este ltimo caso financia, sobre todo, la investigacin bsica y la innovacin de ms alto riesgo, que son las que normalmente no encara el sector privado. o Mantiene un buen sistema de patentes o Mantiene correctas relaciones internacionales que posibilitan el intercambio de conocimiento con el mundo entero o Provee infraestructura adecuada: Internet, comunicaciones, etc.
Este modelo reemplaza el simple proceso lineal por un verdadero Sistema Nacional de Innovacin, que se define como conjunto de organizaciones, normas,
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personas y relaciones que actan en la creacin, difusin y uso del conocimiento en todas sus formas dentro de un pas determinado. Para que este modelo funcione eficaz y eficientemente, se requiere que se verifiquen, entre otras, las siguientes condiciones: Tener interfases adecuadas, para que solucionen los problemas ya mencionados de la diferencia de culturas entre el mundo cientfico y el empresario. Una forma de proveer a estas interfases es la creacin de las denominadas Unidades de Vinculacin Tecnolgica (UVT) y la capacitacin de Gestores Tecnolgicos (GT): o Las UVT y los GT hablan los dos lenguajes (el cientfico y el empresario) y, por lo tanto, pueden traducir en ambos sentidos, para facilitar la interaccin o Tambin conocen las necesidades de los empresarios, y pueden traducirlas en requerimientos y demandas concretas al sistema cientfico, para que este adecue su accionar en funcin de las mismas. o Asimismo conocen el potencial del sistema cientfico y las pueden trasladar al sector empresario, para que stos adecuen sus demandas a las posibilidades y capacidades de la oferta Tener un sistema cientfico - tecnolgico es decir, una trama fuertemente interrelacionada de instituciones de investigacin con capacidad de respuestas interinstitucionales e interdisciplinarias a las necesidades nacionales. Tener ms empresarios innovadores
La OEA 98, a su vez, recomienda algunas otras condiciones adicionales para el buen funcionamiento del modelo: Relacin entre Centros de Evaluacin de la conformidad (metrologa, acreditacin y certificacin) y la competitividad del sector productivo Nueva cultura de innovacin (sistmica, cooperativa, con horizontes ampliados de tiempo) Sistemas de propiedad intelectual eficaces Formacin de capital humano por parte de la industria y la academia Fomento de Incubadoras de Empresas99, sobre todo aquellas de base tecnolgica
Este modelo no considera la presencia de aglomerados productivos (AP). Tiene en cuenta al Estado, al sistema cientfico tecnolgico y al sector productivo; pero no hace ninguna consideracin de si ste est presente en forma de aglomerado o como conjunto de empresas aisladas presentes en el pas.
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.- Organizacin de Estados Americanos (OEA): Ciencia, Tecnologa, Ingeniera e Innovacin para el Desarrollo. 2005 99 .- La funcin bsica de una incubadora de empresas es apoyar a cientficos e inventores con buenas ideas a transformarlas en buenos negocios y en nuevas empresas, apoyando a stas (incubndolas) en su primera etapa de funcionamiento
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Un perfeccionamiento de este modelo del Triangulo de Sbato es el de la Triple Hlice, postulado por Etzkowitz y Leydesdorff en 1997, que supone que los tres vrtices del triangulo evolucionan hacia arriba en forma de espiral ascendente, en la que la trayectoria de cada vrtice se articula fuertemente con las otras dos trayectorias, de manera similar a la de la doble hlice del ADN. 4 .- El modelo interactivo cadena eslabn de Kline100 El modelo cadena eslabn propuesto por Kline, permite explicar como se desarrolla la innovacin dentro de una empresa, ms que dentro de un pas como lo hacen el modelo lineal o el del tringulo de Sbato. Contempla algunas de las crticas al modelo lineal. En vez de tener un nico curso principal de actividad innovativa, como el modelo lineal, tiene cinco, que conectan las tres reas de relevancia en el proceso de innovacin: la investigacin, el conocimiento y la cadena central del proceso de innovacin tecnolgica, como se indica en el grfico siguiente:
INVESTIGACION D 3 4 CONOCIMIENTOS CIENTIFICOS Y TECNOLOGICOS DISPONIBLES
1 c Mercado Potencial f
Invencin de un diseo analtico
Diseo detallado y pruebas
Nuevo diseo y produccin
Distribucin y comercializacin
El camino central de la innovacin, que se representa con las flechas c, se denomina cadena central de innovacin. Empieza con una idea para atender un mercado potencial, que se materializa en un invento y/o diseo analtico. Se lo suele
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.- An Overview of Innovation, de S. Kline y N. Rosemberg (1986), en The Positive Sum Strategy, editado por Laudau y Rosemberg, National Academy Press, Washington. Citado en un artculo de Internet de Eva Velazco. Ibon Zamanillo y Miren Gurutze Intxaurburu titulado Evolucin de los modelos sobre el proceso de innovacin
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llamar diseo de ingeniera, porque son los ingenieros los que seleccionan los procesos, utilizan componentes disponibles o disean elementos nuevos que, combinados, permiten llegar, como una sntesis, a un diseo detallado o diseo industrial, que acaba en un prototipo que es probado en la etapa de desarrollo tecnolgico. En funcin de las pruebas y de la relacin con los usuarios finales para determinar los aspectos estticos y ergonmicos se llega al rediseo y la produccin y finalmente al marketing y la comercializacin. Existen diferentes realimentaciones que conforman segundas vas de actividad innovativa: Entre cada etapa del camino central y su etapa anterior (flechas f) Desde el producto final, que quizs presenta alguna deficiencia y obliga a realizar correcciones, a etapas anteriores (flechas g) Desde el producto final hacia el mercado potencial (flecha F) ya que cada producto final crea condiciones para nuevos mercados potenciales. Por ejemplo, los televisores en blanco y negro crearon las condiciones para los televisores en color
Una tercera va de actividad innovativa es la conexin con la investigacin a travs del cuerpo de conocimientos disponibles. Desde todas las fases del camino central se utiliza el conocimiento existente (flechas 1 y 2). Pero cuando no se obtenido la informacin que se busca, se recurre a la investigacin (flechas 3) para encontrar soluciones (flechas 4). Se percibe ac la enorme importancia de la vigilancia tecnolgica: las empresas deben conocer lo que se investiga, lo que se patenta, lo que se publica, las actividades de los competidores, las tecnologas que estn emergiendo. El costo de la ignorancia es muy elevado; las empresas no deben tratar de inventar lo que ya est inventado El cuarto trayecto de la innovacin es la conexin entre la investigacin y la invencin (flecha D). La relacin es bidireccional: la ciencia crea oportunidades para nuevos productos pero las posibles oportunidades de mercado pueden disparar la necesidad de nuevas investigaciones. Finalmente, existen conexiones (flechas S) entre los productos finales y la investigacin. Los nuevos instrumentos (como el telescopio o el microscopio) hacen posible ms y mejores investigaciones. Una de las ventajas de este modelo de Kline es que relaciona la investigacin y el conocimiento con todas las etapas de la cadena de produccin y no solo con su etapa inicial, como en el modelo lineal original. Sin embargo, contina siendo un modelo lineal y esa es su principal crtica. III .- LA DIFUSION DE LA INNOVACION
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Existen muchas investigaciones llevadas a cabo para estudiar por qu algunas innovaciones se difunden rpidamente y por qu otras no lo hacen101. Prcticamente todas coinciden en que el proceso de difusin de una innovacin tiene una forma de S como la que se indica a continuacin:
% de adopcin por Parte del Mercado
80%
60%
40%
20%
Tiempo
En una primera instancia, cuando recin aparece la innovacin, pasa un determinado tiempo durante el cual es adoptada por un porcentaje pequeo de integrantes del mercado. En este caso se dice que la tasa de adopcin de la innovacin es baja, entendiendo por tasa de adopcin la pendiente de la curva, o sea, el incremento en el nmero de adoptantes por unidad de tiempo. En un momento determinado, si la difusin es exitosa102, se incrementa fuertemente la tasa de adopcin hasta que, cuando un porcentaje importante del mercado ya ha adoptado la innovacin, vuelve a caer la tasa. Un dato importante a destacar es que esta curva en S, segn los estudios de Rogers, se verifica para la difusin de prcticamente cualquier tipo de innovacin y tambin se verifica para el caso de una innovacin de un solo tipo de producto o proceso
Una investigacin clsica es la de Everett Rogers, en su libro Diffusion of Innovation, Free Press, Nueva York, 1962 y varias reediciones. .- Si responde efectivamente a una necesidad de mercado, si los usuarios la aceptan y se adaptan fcilmente a su uso
102 101
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productivos (por ejemplo, la primera heladera elctrica) o para el caso de una innovacin de un conjunto de productos o procesos similares (por ejemplo, los primeros automviles con motor de combustin interna) La forma de esa curva, determinada en forma emprica, tiene varias explicaciones: unas enfocan la oferta de innovaciones y las otras se ocupan de estudiar el lado de la demanda. Entender el porqu de esta forma puede ayudar a acelerar los tiempos en que una difusin es adoptada masivamente por el mercado103. 1 .- Cuestiones relativas a la oferta de innovaciones que afectan la pendiente de la Curva en S Segn Rogers, se han encontrado un determinado nmero de caractersticas de una innovacin que pueden afectar a la pendiente de la curva en S, acelerando o retardando los tiempos para lograr adopcin masiva de una innovacin por parte del mercado. Estas caractersticas le otorgan a una innovacin determinadas ventajas relativas, o grado en el cual una innovacin es percibida por el mercado como mejor que el producto al que reemplaza o con el que compite. Mientras mayor es la ventaja percibida, ms alta es la tasa de adopcin. Resulta til distinguir entre atributos primarios y secundarios. Los atributos primarios, como costo, tamao o complejidad, son invariables e inherentes a una innovacin determinada, independientemente de quin vaya a utilizarla. Los atributos secundarios como adaptabilidad de la innovacin con competencias, productos o procesos que el adoptante ya posee, son contingentes, y dependen de la percepcin del adoptante. En funcin de esto, para aumentar la tasa de adopcin podra recurrirse a las siguientes tcticas: Ofrecer periodos de prueba o subsidiar posibles gastos para facilitar la adaptabilidad Facilitar cursos de capacitacin para mejorar las competencias del adoptante y reducir el impacto de la complejidad del producto Apelar al efecto demostracin o efecto epidmico que se genera cuando se ve como usuarios calificados y respetados por el mercado adoptan y prueban exitosamente una innovacin Asegurar buenos canales de comunicacin entre el fabricante de la innovacin y los primeros adoptantes de la misma. Esto posibilita, entre otras cosas, recibir retroalimentacin que permite introducir correcciones a la innovacin original, en funcin de las quejas, sugerencias y aportes de los primeros adoptantes. Estas correcciones pueden acelerar la difusin de la innovacin porque facilitan y estimulan la entrada de los siguientes adoptantes. Perfeccionar los sistemas de distribucin y el marketing Mejorar los precios

103
.- Puede aumentarse la pendiente, lo que permitira lograr una adopcin masiva de una innovacin por el mercado en un tiempo corto, pero siempre la curva mantendr la forma en S
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Afianzar la reputacin del oferente
2 .- Factores competitivos que aumentan la tasa de difusin de la innovacin Efecto Red. Un producto se transforma en valioso para un usuario (y por lo tanto se aumenta su tasas de adopcin) solo si otros adoptan el mismo producto. Caso del telfono. Alcanzar un estndar. Que un producto est dentro del estndar vigente en el pas acelerar su difusin, pues se eliminan las incertidumbres. Los estndares tecnolgicos pueden emanar de los Gobiernos (Caso TV Digital en Argentina) o de los Mercados (suelen protagonizarlo las empresas dominantes) Existencia de productos complementarios. Una tecnologa rara vez existe aislada. Por ejemplo, la venta de videograbadoras no se aceler hasta que las productoras no pusieron las cintas de video en el Mercado. Costos de cambio. Si el producto que se intenta difundir reemplaza a otro existente, su adopcin puede demorarse en caso de que los posibles usuarios futuros deban realizar grandes gastos para adaptar sus instalaciones y organizacin al nuevo producto
3.- Cuestiones relativas a la demanda de innovaciones que afectan la pendiente de la Curva en S Para explicar la forma de la Curva de Adopcin de Innovaciones en S, Rogers clasific a los adoptadores de una innovacin en cinco categoras, luego de innumerables mediciones empricas104: Innovadores. Este grupo lo conforma el 2,5% del total del mercado de posibles adoptantes. Son los primeros en adoptar una innovacin porque son emprendedores, con recursos y capacidad como para comprender y utilizar fcilmente la nueva tecnologa, aceptan incertidumbres y se automotivan para seguir descubriendo nuevos usos. Pueden no ser muy respetados o comprendidos por los dems105. Para atender a este selecto grupo y procurar incrementarlo es importante abastecerlo de informacin y capacitacin; tambin resulta necesario protegerlo de la burocracia del no se puede o del para qu cambiar si siempre lo hemos hecho de esta manera. Adoptadores tempranos. Son el siguiente 13,5% de los integrantes de un mercado que adoptan una innovacin. A diferencia de con los innovadores, los que integran este grupo gozan del respeto de sus compaeros y miembros de una sociedad. Suelen ser, por ejemplo, los profesores, cientficos, profesionales o empresarios a los que se les solicita consejo porque utilizan de forma mesurada y exitosa nuevas herramientas, mtodos e ideas y, por lo tanto, sirven de modelo
104 .- Resumen de un trabajo titulado Modelo de Difusin de Innovaciones del Centro de Estudios AMS, www.cursosnet.com.ar 105 .- Cuantas veces escuchamos que se trataba de loco al que adoptaba por primera vez una innovacin!
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a los dems. A los efectos de aumentar la tasa de adopcin, hay que tener presente siempre que ste es el grupo que ms ayuda, por lo que hay que tener buenas conexiones con el. Mayora temprana. Son los prximos 34% de los miembros de un mercado que adoptan una innovacin. Se les conoce por tener una interaccin muy alta con sus compaeros. Toman ms tiempo que los innovadores o los adoptadores tempranos en adoptar una innovacin, pero una vez que la idea, herramienta o tcnica es adoptada por ellos, se difunde con mucha rapidez, por su interaccin con los dems. Cuando este grupo adopta una innovacin se llega a la ms alta tasa de adopcin Mayora tarda. A este grupo lo compone el siguiente 34% de adoptantes. Son personas bastante escpticas respecto a las innovaciones. Adems, poseen menos recursos, lo que dificulta aun ms la adopcin. Para que estas personas adopten innovaciones deben haberse eliminado casi todas las dudas respecto a su uso y, adems, las normas de conductas y creencias del sistema social deben favorecer la adopcin. Con estas personas, no importa lo mucho o poco que se haga para que adopten una innovacin ms rpidamente, porque solo lo harn cuando su uso sea considerado normal dentro del sistema social. No los obligue ni avergence. Contine ofreciendo oportunidades; algn da aceptarn Rezagados. Segn Rogers, no debemos ver negativamente a este ltimo grupo compuesto por el 16% del mercado, que son los ltimos en adoptar una innovacin y solo lo hacen cuando el cambio se vuelve absolutamente necesario dentro del sistema. Son los ms tradicionales y generalmente poseen pocos recursos. Con este grupo se debe tener ms paciencia que con el grupo anterior, pero algn da adoptarn la innovacin, cuando sta sea la nica manera de hacer las cosas en esta sociedad.
Para Rogers, las proporciones de personas que conforman estos grupos son prcticamente las mismas, independientemente del tipo de innovacin de qu se trate. 4 .- Crticas y advertencias a las teoras formuladas anteriormente en relacin a la difusin de la innovacin Tidd, Bessant y Pavitt formulan algunas importantes crticas y advertencias a las teoras formuladas hasta ahora en referencia a la oferta y la demanda de una innovacin y la tasa de adopcin de la misma. La principal crtica est relacionada con que el estudio de los adoptantes formulado por Rogers tipifica el comportamiento de la sociedad estadounidense, donde Rogers realiz sus investigaciones empricas. Pero este comportamiento puede variar segn las culturas de una sociedad, sus estructuras organizativas y sus normas. En el punto siguiente se presenta un ejemplo concreto de cmo la robtica se difundi a distinta velocidad y con distinta intensidad en pases diferentes. La principal advertencia est relacionada con que no siempre la innovacin masivamente adoptada por la sociedad resulta la ms conveniente. Inicialmente, las preferencias y necesidades de los primeros adoptantes son prioritarias y generalmente se basan ms en la innovacin en s (por ejemplo, su grado de originalidad) que en
100
cuestiones relativas a eficacia, eficiencia, costo, etc. Pero una vez que se alcanza un cierto umbral en la cantidad de adoptantes de una innovacin, se suele producir un efecto que en ingls se denomina bandwagon (todos quieren subirse al tren), que consiste en que la innovacin se adopta por la presin del nmero de los que ya lo hicieron ms que por los beneficios que la misma puede provocar. Hay algunas experiencias que indican que esto no fue conveniente. Una de las ms conocidas es la de los sistemas de manufactura flexible. En la dcada de 1980 estos sistemas comenzaron a emplearse para abandonar el clsico sistema de produccin masiva en serie y responder a un mercado que reclamaba ms modelos y ms adaptados a las necesidades de cada cliente, lo que exiga produccin en lotes ms pequeos y con variaciones entre cada lote. Las primeras empresas que adoptaron este sistema fueron exitosas, porque realmente lo necesitaban, pero lleg un momento que todas las empresas lo hacan y a veces era solamente para seguir la corriente o para no quedar desactualizadas frente a la competencia. En estos casos, se realizaron fuertes inversiones que nunca se alcanzaron a recuperar. 5 .- La difusin de la robtica Un ejemplo citado por Tidd, Bessant y Pavitt para presentar las principales crticas a las teoras presentadas anteriormente (la gran mayora se derivan de los trabajos pioneros de Rogers) esta relacionado con la difusin de la robtica. La crtica de estos autores a los trabajos de Rogers, se basan en que son demasiado generalistas y no contemplan las diferencias culturales, estructurales y normativas de cada pas y de cada industria. Fundamentan su crtica con el siguiente ejemplo de cmo se difundi la robtica en distintos pases. Los primeros robots comerciales aparecieron en la dcada de 1960 y, en la dcada de 1980 muchos crean que los robots reemplazaran a la mayor parte del trabajo manual. Sin embargo, en 1995, el nmero de robots en uso por cada 10.000 trabajadores era solo de 21 en el Reino Unido, 33 en EE UU, 69 en Alemania y 338 en Japn. De este hecho se desprenden dos preguntas Porqu la difusin de los robots fue tan lerda y porqu hubo tantas diferencias de tasas de difusin entre pases? La respuesta de los economistas es que el nivel de inversin en robots industriales depende del costo de la mano de obra: a mayor costo de esta mano de obra, mayor tasa de adopcin de la innovacin de los robots. Esta es una parte significativa de la explicacin a la pregunta del porque la diferencia de tasa de adopcin de la robtica entre pases, porque los costos de la mano de obra industrial en Alemania y Japn son mayores que en EE UU o el Reino Unido. Pero estudios ms profundos indican otras explicaciones, tales como la estructura industrial y la organizacin del trabajo. La industria del automotor ha sido, tradicionalmente, el mayor usuario para robots, sobre todo para las tareas de soldadura de punto, donde se requiere repetibilidad y altsimos niveles de precisin. Obviamente, aquellos pases donde la industria automotriz representa un elevado porcentaje del PIB, y donde la apuesta estratgica es a automviles de alta calidad, tendrn ms altas tasas de adopcin de la innovacin de la robtica, como son el caso de Alemania y Japn. La organizacin del trabajo tambin tuvo que ver con la difusin de los robots. En aquellos pases donde la mano de obra es poco calificada, hacen falta robots ms
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sofisticados, a prueba de errores que puedan cometer los operarios; es el caso de EE UU o el Reino Unido. En cambio, en pases como Alemania y Japn, con manos de obras que poseen altos niveles de calificacin, los robots pueden ser menos complejos, y, por ende, ms baratos, porque sern operados por una mano de obra ms preparada para resolver problemas. En consecuencia, el proceso de difusin de una innovacin est lejos de ser general y similar para todos los pases y sectores industriales y depende de muchas ms variables (como la organizacin del sector industrial o el tipo de mano de obra) que las analizadas originalmente por Rogers, que eran la oferta y la demanda.
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CAPITULO 8
LOS INSUMOS Y LOS PRODUCTOS DE LA INVESTIGACION
Los Insumos de la Actividad de Investigacin Los Productos de la Actividad de Investigacin
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Es difcil de calcular la medida exacta de los procesos innovativos y sus resultados, debido a la heterogeneidad de los sectores y porque resulta casi imposible calcular el impacto final total de una innovacin. Por eso se recurre a mediciones indirectas, que pueden dar indicios ciertos de actividad innovativa y que permiten comparar el nivel de innovacin o el potencial de innovacin de un pas respecto de otros. Estas mediciones se fundan en el modelo lineal, que postula que la actividad de investigacin termina en innovacin. En funcin de esto, lo que se mide es la actividad de investigacin, analizando los insumos y los productos de la misma y luego se asume que estos resultados pueden dar indicios ciertos en cuanto a la innovacin. Se dan a continuacin algunos datos, poniendo nfasis en los correspondientes a Argentina I .- Los Insumos de la Actividad de Investigacin Aunque, como ya se indic anteriormente, no necesariamente toda la actividad de investigacin termina en produccin de conocimiento para la innovacin, cierto es que buena parte de esta actividad est estimulada por la necesidad de innovacin o puede terminar, por una razn u otra (incluso por la casualidad) en innovacin. Algunas buenas formas de medir en forma indirecta la actividad de investigacin son las siguientes 1 .- La inversin en Investigacin y Desarrollo (I+D) y en Actividades Cientficas y Tecnolgicas (ACT) La inversin en I+D (o en ACT) en relacin al PID es una medida de uno de los insumos ms importantes de la actividad de investigacin que eventualmente puede derivar en innovaciones106. Se aportan a continuacin datos del Ministerio de Ciencia y Tecnologa de la Nacin, extrados de www.mincyt.gov.ar/indicadores y del Folleto Indicadores de Ciencia y Tecnologa, Argentina, 2008, publicado por la Secretara de Planeamiento y Polticas del Ministerio de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva de la Nacin
Pais Argentina 2008 Australia 2004 Brasil 2006 Canada 2007 Chile 2004 China 2006 Espaa 2006 EE UU 2006
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Inversin en I+D/PIB Valores en % 0,52%107 0,78% 1,02% 1,89% 0,67% 1,42% 1,20% 2,62%
.- Ver definiciones de I+D y de ACT en Anexo I .- 0,51%, equivalente a 4.127 millones de pesos en el ao 2007
104
Francia 2006 Japn 2006 Mxico 2005
2,11% 3,39% 0,46%
Sobre este Cuadro pueden formularse las siguientes apreciaciones: Argentina tuvo, entre 1996 y 2003, una inversin en I+D/PBI del orden de 0,42%, con un mximo de 0,45% en el ao 1999. Por lo tanto, est con una inversin en aumento. Sin embargo, esa inversin es menor, porcentualmente, que las de Brasil y Chile, las ms altas de Amrica Latina. Las inversiones de los pases de Amrica Latina (aun las de Brasil, que son las ms altas) representan del orden de la tercera parte de las inversiones que realizan los pases ms desarrollados Debe tenerse en cuenta que en algn momento UNESCO defini que el 1% del PBI era el umbral mnimo de la inversin necesaria en I+D en la nueva sociedad del conocimiento Pases como Suecia, Finlandia, Japn e Israel ya superan el 3% en I+D/PIB
Como una forma de reafirmar que estamos dentro de la Sociedad del Conocimiento puede establecerse correlaciones entre inversin en I+D en valor absoluto y nivel de desarrollo de un pas108. Como evidencia emprica, en el ao 1996 las naciones que integraban la OCDE concentraban el 90% de las inversiones mundiales en I+D: EE UU aportaba el 42%, la Unin Europea el 29% y Japn el 18%. Comparando inversiones en I+D en dlares corrientes entre los aos 1994 y 2005, tenemos los siguientes resultados, segn RICYT 109 Bloque Geogrfico Inversin en I+D ao 1994 Inversin I+D ao 2005 Amrica del Norte 35,1% 39,1% Asia 31,3% 26,3% Europa 30,6% 31,2% Amrica Latina y Caribe 1,6% 1,6% Oceana 1,2% 1,5% frica 0,2% 0,3% Esto puede ser una de las explicaciones del retraso cientfico - tecnolgico de Regiones como Amrica Latina con respecto a las grandes potencias mundiales. Un dato importante para medir la actividad innovadora privada de un pas, es calcular qu porcentaje de la inversin en I+D la realiza el Estado y cul es el porcentaje a cargo del sector privado. Segn www.mincyt.gov.ar/indicadores, los porcentajes de la
108
.- Aunque no necesariamente la correlacin es directa, porque, como ya se explic anteriormente, el crecimiento de un pas que se explica por la innovacin no solo es funcin del empuje desde la oferta sino, tambin, de la traccin desde la demanda. Adems, es importante tener en cuenta la eficiencia de la inversin en I+D, o sea, la relacin entre la produccin en I+D y lo que se invierte en ella 109 .- Red Iberoamericana de Indicadores de C y T: El Estado de la Ciencia - Principales indicadores de C y T iberoamericanos. Ao 2004 y 2007
105
inversin total de I+D a cargo del sector privado, para determinados pases, era la siguiente: Argentina, 2004, 29,4%110 EE UU, 2004, 63,8% Japn 2005, 76% Chile 2004, 48,1% Francia, 2004, 51,7% En general, el resto de la inversin para llegar al 100% est a cargo de las Universidades o del Estado. Dado que en Argentina el grueso de la investigacin universitaria recae bajo la rbita de las universidades estatales, podemos afirmar que lo que no invierte en I+D el sector privado lo hace el Estado Sobre estos porcentajes puede acotarse lo siguiente: En Argentina (y en muchos de los pases de Amrica Latina) el grueso de la inversin en I+D (alrededor del 70%) recae en el Estado y el resto en el sector privado. Estos porcentajes prcticamente se invierten en EE UU y Japn. Para los pases europeos (caso Francia) las responsabilidades de inversin en I+D se reparten casi por mitades entre Estado y Sector Privado Como ya se vio anteriormente, el conocimiento resultado de la actividad de I+D se transforma en Innovacin cuando es transformado por el sector productivo privado en productos, servicios o procesos productivos que luego son adoptados masivamente por la sociedad. Si el conocimiento se genera del lado del Estado, debe recorrer un camino ms largo para convertirse en innovacin que si se produce directamente en el sector privado. Quizs por esa razn, los pases ms desarrollados en cuanto a innovacin tienen mayor investigacin en las empresas privadas.
2 .- Cantidad de investigadores La cantidad de investigadores de un pas es otra medida de uno de los insumos ms importantes de la actividad de innovacin. Suele calcularse en relacin a cada 1.000 personas que integran la Poblacin Econmicamente Activa (PEA). Se aportan a continuacin datos provistos por www.mincyt.gov.ar/indicadores y por el Folleto Indicadores antes mencionado
110
.- Segn el Folleto Indicadores . Mencionado anteriormente, en el ao 2008 esta participacin era del 30,9% o sea que prcticamente ha permanecido constante
106
Pais Argentina 2008 Australia 2004 Brasil 2004 Canad 2004 Chile 2004 China 2005 Espaa 2005 EE UU 2005 Francia 2004 Japn 2005 Mxico 2004
Investigadores EJC111 en relacin a 1000 de la PEA 2,57112 7,94 0,91 7,27 2,40 1,46 5,25 9,31 7,29 10,60 0,79
Sobre la informacin obrante en el Cuadro anterior se pueden realizar las siguientes acotaciones: Argentina posee uno de los porcentajes ms elevados de Amrica Latina. Sin embargo, este porcentaje es del orden de la cuarta parte del de Japn o EE UU Entre 1993 2003 este porcentaje en Argentina fue de alrededor de 1,80%. Por lo tanto, puede decirse que Argentina, desde el 2003, vive un proceso de incremento en su nmero de investigadores, aunque todava est muy por debajo de los pases ms desarrollados. Del total de investigadores en el ao 2007 en Argentina, 42,3% trabajaban en instituciones de I+D estatales (CONICET, INTA, INTI, CONEA, CONAE, etc), 11,36% lo hacan en empresas y 44,6% en organizaciones de Educacin Superior. Como la mayora de estas organizaciones son Universidades Nacionales, podemos concluir que ms del 80% del total de investigadores en Argentina estn radicados en organismos estatales En nmeros totales, segn www.mincyt.gov.ar/indicadores, en el ao 2007 existan en Argentina 38.681 investigadores EJC113, de los cuales 29.012 eran investigadores y el resto becarios de investigacin, a los cuales, a los efectos estadsticos, tambin se los considera investigadores. 3 .- Cantidad de Premios Nbel en Ciencias La cantidad de premios Nbel en un pas mide el potencial de su capacidad de investigar. En funcin del modelo lineal la actividad de investigacin deriva linealmente en innovacin. Para demostrar que este modelo lineal tiene sus fallas, podemos decir
111
.- Los investigadores en cantidad, pueden destinar distintos tiempos a su actividad: pueden existir investigadores dedicacin exclusiva o dedicacin parcial. Para poder comparar entre pases, al total de investigadores se lo traduce en Equivalentes a Jornada Completa o EJC. Por ejemplo: dos investigadores que trabajan a dedicacin semi exclusiva podra considerarse como un investigador trabajando a jornada completa 112 .- En el ao 2004, este dato era de 1,91. Esto indica un enorme esfuerzo del pas para incrementar su capacidad en recursos humanos para la investigacin. 113 .- Unos 59.000 investigadores
107
que un pas reconocido como de alta innovatividad, como Finlandia, tiene un solo Premio Nbel, Arturi Virtanen, en qumica, en 1945. Si bien se constata que a lo largo del Siglo XX el nmero de Premios Nbel en Ciencias otorgado a europeos es mayor que a norteamericanos, tambin puede advertirse que en las ltimas cuatro dcadas de ese Siglo los Nbel entregados a cientficos norteamericanos duplican los entregados a europeos. Cientficos argentinos obtuvieron tres premios Nbel durante el Siglo XX: Bernardo Houssay, en Medicina, en 1947; Federico Leloir, en Qumica, en 1970 y Csar Milstein (lo obtuvo trabajando en Inglaterra), en Medicina, en 1984. Este es un indicio del enorme potencial cientfico de nuestro pas ya que, a pesar de invertir poco en I+D, tenemos ms Nbel que cualquier otro pas de Amrica Latina 114. II .- LOS PRODUCTOS DE LA ACTIVIDAD DE INNOVACIN Se pueden tomar diversos indicadores indirectos de la produccin de la investigacin. Siempre que se acepte el modelo lineal, una alta produccin de investigacin deriva en alta innovacin. Destacamos a continuacin los principales indicadores. 1 .- Cantidad de publicaciones cientficas relevadas en el Science Citation Index Un dato comparativo importante es el nmero de publicaciones en relacin a la inversin en I+D. La situacin de EE UU y Europa es muy parecida pero muy superior a la de Japn115. Para hacer comparaciones, tomaremos de la RICYT (2007) tres tipos de informaciones referidas a publicaciones: Total de publicaciones de los investigadores de un pas en Science Citation Index (SCI)116 Publicaciones en SCI por cada milln de dlares de inversin nacional en I+D Publicaciones en SCI por cada 100 investigadores EJC
114
.- Los otros premios de Amrica Latina fueron Peter Medawar, de Brasil, Nbel en Medicina en 1960 (lo obtuvo trabajando en Inglaterra); Benaruj Benacerraf, de Venezuela, Nbel en Medicina, en 1980 y Mario Molina, de Mjico, Nbel en Qumica en 1995. 115 .- Este es un tema en discusin. En general, los cientficos que publican no tienen intencin de patentar, porque al publicar ponen sus conocimientos a libre disponibilidad del mundo y pueden ser copiados. Desde ese punto de vista, este dato podra interpretarse como que los japoneses estn ms enfocados en la innovacin, mientras que los norteamericanos y europeos estn ms enfocados en la investigacin bsica. 116 .- Base de datos producida y comercializada por Thomson Scientific de EE UU y mundialmente aceptada como referente a la hora de la obtencin de datos bibliomtricos.
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Datos al 2005 Publicaciones Publicaciones SCI / Publicaciones SCI / En SCI Inversin en I+D 100 investigadores Argentina 5.699 6,74 17.88 Brasil 18.765 2,57 20,90 EE UU 375.401 1,16 25,10 Espaa 34846 2,73 32,00 Mjico 7.541 2,14 17,00 Canad 50,091 2,23 34,00 Chile 3.262 4,72 22,30 AL y Caribe 38.729 2,86 17,38 Puede comprobarse que la productividad en publicaciones por investigador EJC de Argentina es normal: similar al promedio de Amrica Latina y Caribe y ligeramente menor a la de EE UU, a pesar de que los recursos disponibles para cada investigador norteamericano son enormemente superiores a los nuestros. Esto se refleja en el otro indicador de publicaciones en relacin a la inversin en I+D: all se destaca nuestro pas como el que tiene el ms alto coeficiente, seis veces superior al de EE UU. Ese dato puede deberse a dos causas o a una combinacin de ambas: El rendimiento de nuestros investigadores en funcin de los recursos invertidos es muy superior al de los norteamericanos Los investigadores norteamericanos, comparados con los nuestros, ponen ms nfasis en patentar que en publicar. Si se observa el dato de las patentes que se aporta ms adelante, esta puede ser la causa principal
2 .- Cantidad de empresas innovadoras En Argentina se hacen encuestas peridicas del INDEC 117 para determinar las empresas innovadoras. La ltima medicin, del ao 2004, dio los siguientes datos: Conducta Innovadora Totales Panel Total Innovativas Innovadoras De Productos De Procesos De Organizacin Potencialmente innovadoras No Innovativas Porcentajes 1629 996 823 635 606 493 233 633 100% 61,14% 50,52% 38,98% 37,20% 30,26% 14,30% 38,86%
Empresa Innovativa es la que ha realizado el ao anterior a la encuesta algn esfuerzo por innovar
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.- Instituto Nacional de Estadsticas y Censos
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Empresa Innovadora son aquellas que en el ao anterior a la encuesta realizaron esfuerzos innovadores en productos, procesos u organizacin y obtuvieron resultados Empresa Potencialmente Innovadoras son las manifiestan voluntad de hacer esfuerzos en innovacin pero que an no los hacen Como puede observarse, de un panel de 1629 empresas encuestadas en Argentina, el 50,52% de ellas eran innovadoras. Es un porcentaje normal. Por ejemplo, en el mismo ao 2004, una encuesta realizada en Alemania en empresas de la industria manufacturera y minera se obtuvo que el 60% de ellas eran innovadoras. 3 .- Patentes registradas Una Patente garantiza legalmente que nadie podr efectuar una copia sin el previo consentimiento del poseedor de la misma. Las Patentes se registran en las Oficinas de Patentes que funcionan en prcticamente todos los pases del mundo. Garantizar el usufructo de los derechos de lo patentado, que es el resultado de una inversin y esfuerzo intelectual previo importante, estimula a los inventores e investigadores a producir conocimiento. Pero, para evitar la formacin de monopolios permanentes, las patentes tienen un plazo de duracin, transcurrido el cual el producto patentado queda de libre disponibilidad. Ese plazo de duracin es de 20 aos, que se cuentan desde que la solicitud de patentamiento fue presentada. La patente protege en contra de la copia no autorizada solo dentro del pas donde se radic. Por eso, muchos investigadores radican sus patentes en varios pases al mismo tiempo. Dentro de la terminologa utilizada legalmente en Argentina se distinguen los siguientes conceptos: Patente. Corresponde a una invencin que sea novedosa mundialmente y que tenga aplicabilidad a nivel industrial Modelo de utilidad. Corresponde a una invencin con las mismas caractersticas de una patente, pero cuando la novedad es solamente local Diseos Industriales. Corresponde a modelos novedosos, pero considerando solo el aspecto esttico (no se refiere a diseos que responden a caractersticas funcionales del objeto) Marcas. Corresponde a la identificacin de productos o servicios por medio de palabras, colores, logotipos, etc. Genricamente, todos estos conceptos se engloban bajo el trmino Patentes. Una de las formas ms relevantes de medir la produccin de innovacin del pas A es el nmero de patentes internacionales otorgadas por la Oficina de Patentes y Marcas Comerciales de Estados Unidos118 a los inventores de ese pas A, expresado en criterio per capita . Esto se debe a que muchos inventores de todo el mundo patentan
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.- Que constituye, sin dudas, el mayor mercado mundial de tecnologa
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en EE UU, dado que es el mayor mercado tecnolgico mundial y, al patentar all, se garantiza legalmente la no copia del producto en este mercado119. Sin embargo, no es una medida exacta de la innovacin, porque el nmero de patentes no es igual al nmero de innovaciones, ya que solo una parte de las patentes da lugar a una innovacin de producto o proceso y, por otra parte, no todos los inventos se patentan, para evitar la copia clandestina. Tomando en valores absolutos, en el ao 1996, el 55,6% de las patentes registradas en la Oficina de EE UU pertenecieron a norteamericanos, el 21% a japoneses, el 6,5% a alemanes y el 2,3 % a ingleses. La RICYT (2007) calcula la cantidad de solicitudes de patentes por ao en la Oficina de Patentes de cada pas y la cantidad de patentes otorgadas120. Los datos son los siguientes
Pas Argentina Residentes No residentes Brasil Residentes No residentes EE UU Residentes No residentes Espaa Residentes No residentes Mjico Residentes No residentes Canad Residentes No residentes Chile Residentes No residentes AL y Caribe Residentes No residentes
Patentes Patentes solicitadas otorgadas 1.054 306 4.215 1.492 10.879 4.066 10.863 2.981 207.867 74.637 182.866 69.169 3.464 2.210 160.588 10.304 584 131 13.852 7.976 3.929 1.210 33.298 10.355 573 46 2.924 591 12.790 4.552 41.741 16.574
Puede observarse que, salvo en EE UU y Brasil, en los dems pases hay ms patentamiento por parte de los no residentes que de los residentes. O sea, a pesar de que inventores de todo el mundo patentan en EE UU, all son ms las patentes de los residentes que las de los no residentes. Esta es una seal del alto nivel de produccin de conocimiento patentable en EE UU y tambin del inters de sus habitantes por proteger su produccin de conocimiento.
119 .- La complicacin para un extranjero que patenta en EE UU es que, en caso de que su producto sea copiado all, debe demandar al copiador y litigar en los Tribunales de ese pas, cosa que normalmente es muy costosa 120 .- No todas las patentes que se solicitan se otorgan
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Para poder hacer comparaciones que permitan un mejor anlisis, la RICYT calcula tres coeficientes: Tasa de Dependencia: Patentes solicitadas por no residentes / patentes solicitadas por residentes. Si el valor de esta Tasa es alto puede significar dos cosas: o que los residentes patentan poco o que hay mucho inters de los no residentes por patentar en ese pas, por el potencial econmico del mismo. Tambin puede haber una combinacin de ambas causas Tasa de Autosuficiencia: Patentes solicitadas por residentes / Total de patentes solicitadas Coeficiente de Invencin: Patentes solicitadas por residentes por cada 100.000 habitantes del pas. Si el Coeficiente es bajo, puede significar que no hay muchos inventores o que los que hay no se interesan por patentar, al menos no lo hacen en el pas (ya que podran registrar sus patentes en otros pases como EE UU) Pas Ao 2005 Argentina Brasil EE UU Espaa Mjico Canad Chile AL y Caribe Tasa de Tasa de Coeficiente de Dependencia Autosuficiencia Invencin 4,0 0,20 2,79 1,0 0,50 5,99 0,8 0,53 70,10 46,4 0,02 8,60 23,7 0,04 0,50 8,5 0,11 12,40 5,1 0,16 3,50 3,3 0,24 2,30
Vemos que, en cuanto a patentamiento se refiere, la situacin de Argentina es mala en comparacin no ya a EE UU o Canad sino, incluso, al promedio de Amrica Latina y Caribe 4 .- Balance de pagos tecnolgico121 La Balanza de Pagos Tecnolgica (BPT) constituye, en esencia, el flujo de comercio exterior de tecnologa: Los pagos que realiza el pas a personas o empresas del exterior en concepto de compra o licencia de tecnologa (importacin) Los cobros percibidos por residentes en el pas en concepto de venta o licencia de tecnologas a empresas o empresas radicadas en el exterior (exportacin) Existen dos formas bsicas de transferir tecnologa a exterior:
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.- Resumen de trabajo del Ing. Hugo Rodrguez para la Secretara de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva (2006)
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Tecnologa incorporada. Viene incorporada en los bienes de capital: mquinas y equipos Tecnologa no incorporada. Conocimientos tcnicos - codificados o no - que posibilitan a quien lo recibe realizar un proceso productivo, fabricar un producto o prestar un servicio. A estas tecnologas se les suele denominar regalas e incluyen: asistencia tcnica, patentes, know how, marcas, franquicias.
La tecnologa incorporada es difcil de calcular, porque cuando se compra o vende un equipo no se discrimina en el precio la parte de la tecnologa. Por lo tanto, lo que se puede calcular fcilmente es el balance de pago de tecnologa no incorporada. Los datos en Argentina se obtienen del Registro de Transferencia de Tecnologa del Instituto Nacional de la Propiedad Industrial y del INDEC. Una BPT negativa implica actividad innovativa de las empresas nacionales que, al no ser atendida por oferta nacional, debe recurrir a la importacin. O sea: puede ser un indicio de innovacin nacional o de incapacidad nacional de produccin local de tecnologa (o una mezcla de ambas cosas) Veamos a continuacin los datos de la balanza de pagos tecnolgica argentina de tecnologa no incorporada, con cifras en millones de dlares
Ao Importacin Exportacin Balanza de Pagos 1996 420,46 13 -407,46 1997 447,55 15 -432,55 1998 657,09 21 -636,09 1999 835,77 20 -815,77 2000 1.062,76 14 -1.048,76 2001 919,71 21 -898,71 2002 302,14 17 -285,14 2003 349,20 18 -331,20 Para Argentina, la primera etapa del crecimiento de las importaciones de tecnologa (entre 1993 y 1996) puede explicarse por un crecimiento del PBI, pero el crecimiento a partir del ao 1996 hasta el ao 2000 solo se explica en el fuerte proceso de desnacionalizacin de empresas durante ese periodo122 Como podr comprobarse cuando demos otros datos para el sistema argentino en el Anexo II, la BPT por tecnologa no incorporada en el ao 2000 es comparable a la inversin total argentina en Ciencia y Tecnologa en el ao 2006. Con respecto a la Balanza de Pagos por tecnologa incorporada, como ya se dijo, es difcil de calcular en forma directa. Pero puede hacerse en forma indirecta, calculando los dlares por kilo de exportaciones e importaciones, teniendo en cuenta
.- La denominada privatizacin de empresas estatales prestadoras de servicios esenciales termin con la venta de stas a empresas extranjeras, que investigan en sus casas matrices y que, por lo tanto importan de all la tecnologa que pueden necesitar en el pas
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que mientras mayor sea el valor por kilo de un producto, razonablemente tiene mayor valor agregado tecnolgico. Algunos datos indican que Argentina exporta por valor de menos de un dlar el kilo e importa por valor de ms de un dlar el kilo. O sea: el grueso de nuestras exportaciones son las denominadas commodities, o bienes indiferenciados (carne, cereales) que para competir en el mercado deben hacerlo sobre la base de un bajo precio y que casi no tienen valor agregado por encima del producto tal cual sale del campo. En cambio, importamos productos industrializados, con alto valor agregado tecnolgico, donde la competencia no es tanto por precio como por diferenciacin de calidad y nivel de prestaciones. Esta situacin genera insostenibilidad en el largo plazo, ya que se produce el denominado deterioro de los trminos de intercambio: cada vez hay que exportar ms produccin primaria para poder importar cada vez menos manufacturas y productos industrializados
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CAPITULO 9
LA DINAMICA DE LA INNOVACION
El Ciclo de Vida del Producto Las Fases del Proceso de Innovacin La Siguiente Onda de Innovacin
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I .- EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO El ciclo de vida de un nuevo producto que nace como resultado de una innovacin, fue estudiado por J. Schumpeter, y puede graficarse como se hace a continuacin. La curva que representa el ciclo de vida de un producto tiene relacin con la conocida curva forma de S analizada anteriormente junto con el proceso de difusin de una innovacin. Al igual que la curva en S, la que representa al ciclo de vida de un producto se verifica prcticamente para cualquier innovacin y tambin se verifica para el caso de una innovacin de un solo tipo de producto (por ejemplo, la primera heladera elctrica) o para el caso de una innovacin de un conjunto de productos similares (por ejemplo, los primeros automviles con motor de combustin interna). Su anlisis puede graficarse de la siguiente manera, poniendo las ventas del producto por unidad de tiempo en el eje vertical y el tiempo en el eje horizontal.
Ventas por unidad de tiempo Nuevo producto Sustituto Diseo dominante
Declinacin Introduc. Crecimiento Madurez
Tiempo
En el grfico anterior se pueden distinguir las siguientes etapas: Introduccin, nacimiento y despegue. Fase lenta (pocas ventas por unidad de tiempo), que tiene lugar cuando el nuevo producto o proceso aparece en el mercado. Su compra significa riesgo para los primeros adoptantes, los denominados innovadores, que son los nicos que aceptan incertidumbres y se automotivan para seguir descubriendo nuevos usos. Si hay una innovacin de un solo tipo de producto, el riesgo deriva del hecho de que no est probado en el mercado y puede presentar algunas fallas que pueden llegar a salvarse si hay adecuada retroalimentacin desde el usuario al que introduce la innovacin. Si la innovacin es de un conjunto de productos similares, al riesgo anterior se le suma el riesgo del
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hecho de que todava no hay estndares mundialmente aceptados123. En esta fase, donde prevalece la innovacin de producto, todava no existe un gran mercado, la calidad debe mejorarse y se debe poner a punto la tecnologa. Las empresas guardan celosamente su secreto industrial. En el mercado la mayora de las empresas son PyMEs Crecimiento. En el algn momento de esta etapa aparece un diseo dominante, un diseo que es masivamente aceptado y adoptado por el mercado y se transforma en estandar. A partir de este instante, comienzan a prevalecer las innovaciones incrementales del producto. Entran al mercado los adoptadores tempranos y la mayora temprana, que esperaban mayor seguridad para hacerlo y preferan que primero prueben los adoptadores innovadores. El volumen de produccin se hace masivo, porque aumenta la demanda, lo que obliga a introducir fuertes innovaciones en el proceso productivo. A veces, las empresas que primero introdujeron las innovaciones (las pioneras) obtienen altas tasas de ganancia124 y otras empresas procurarn imitarlas. Madurez. Debido a las economas de escala y a las innovaciones de proceso, bajan los costos unitarios. Se comienza a estabilizar el crecimiento de la demanda. La estructura industrial se concentra, porque las empresas grandes compran a las pequeas o las obligan a cerrar125. Entran los adoptadores conocidos como mayora tarda y rezagados. Las empresas innovadoras pueden conservar sus ventajas sobre las competidoras solamente si pueden mejorar la curva de experiencia126. Saturacin y declinacin. Cuando el producto ya ha sido adoptado de manera generalizada por el mercado y los compradores se vuelven ms exigentes en cuanto a precio y calidad, las ventas por unidad de tiempo comienzan a declinar. La declinacin puede postergarse por algn tiempo en la medida que prosigan los esfuerzos para reducir costos de produccin e introducir mejoras incrementales. Pero llega indefectiblemente la declinacin cuando un nuevo producto sustitutivo de mejor calidad aparece en el mercado.
II .- SITUACIN DE UN SECTOR INDUSTRIAL Si dibujamos en el eje horizontal las etapas de un producto en un ciclo de vida normal como el analizado en el punto anterior (de poco productos por unidad de tiempo a muchos) para un sector industrial cualquiera y en el eje vertical el proceso que correspondera para la produccin eficiente de ese producto en cada una de sus etapas de ciclo de vida, segn los paradigmas productivos vigentes en el Siglo XX se obtendra una recta como la que se grafica a continuacin:
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.- Recordar, por ejemplo, los primeros aos de las videograbadoras, con dos o tres estndares diferentes, hasta que qued uno solo como dominante 124 .- La ventaja de ser el primero. Ya vimos que a veces no es as. 125 .- En la etapa de crecimiento anterior, hay lugar para todas las empresas. Si alguna quiere aumentar su volumen de ventas puede hacerlo tomando mayor proporcin de los incrementos en las ventas. En cambio, cuando las ventas se estabilizan, si una empresa quiere aumentar su cuota de mercado debe hacerlo a expensas de alguna empresa competidora. 126 .- Se entiende que a mayor cuota de mercado y mayor volumen de produccin, aumenta la experiencia de las empresas para producir un determinado producto, lo que implica reduccin en los costos de produccin con respecto a sus competidoras.
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Pocos productos a medida Proyecto Artesanal
Muchos Productos Producto
Siglo XXI
Masivo En serie Proceso Productivo
Trayectoria eficiente Siglo XX
Al principio, cuando el producto recin se presentaba como innovacin en el mercado127, el formato de trabajo ms eficiente era el por proyecto o artesanal, donde cada parte del producto se elaboraba de a una, con herramientas comunes, por parte de personal altamente capacitado o artesanos. Si el producto tena xito y era aceptado masivamente por el mercado, la forma ms eficiente de fabricacin era la produccin en serie, con maquinaria ms especializada y compleja y donde la mano de obra poda tener niveles ms elementales de capacitacin. Esto, se insiste, era el paradigma vigente de produccin eficiente durante la mayor parte del Siglo XX, donde se tenda a producir enormes cantidades del mismo producto para todos los usuarios. Las cosas comienzan a modificarse a fines del Siglo XX y principios del actual Siglo XXI, donde la hipercompetencia y el aumento de los niveles de exigencia por parte de los usuarios obligan a personalizar los productos y a reducir su ciclo de vida. En funcin de esto, la nueva trayectoria de produccin eficiente de la actualidad sufre una involucin, como la que se indica en lnea punteada en la figura anterior. All se ve que se vuelve a la produccin en lotes ms pequeos y casi a medida de cada cliente, lo que obliga a volver a la produccin por proyecto y a introducir a veces revolucionarias innovaciones de procesos productivos, como en su momento lo fue la produccin flexible.
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.- O cuando es un proyecto hecho a medida de un cliente determinado, como es el caso de una central elctrica, por ejemplo
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III .- LAS FASES DEL PROCESO DE INNOVACION128 Luego de haber estudiado los procesos de innovacin de productos como la mquina de escribir129, la lmpara elctrica y otros, desde sus orgenes hasta sus presentaciones actuales, pasando por todas las etapas intermedias, James Utterback logr elaborar un modelo que describe la dinmica de la innovacin para la mayora de los productos ensamblados130 (elaborados de varios componentes que se ensamblan de un modo determinado para lograr el producto final), tanto para la innovacin del producto en s, como para la de su proceso productivo. Este modelo, que obviamente se verificara admitiendo la que denominamos en el punto anterior como trayectoria eficiente de produccin en el Siglo XX, es un perfeccionamiento importante del ciclo de vida del producto (pues enfoca a la innovacin en s, ms que al producto), y puede representarse grficamente de la siguiente manera, donde se observa que la innovacin de producto (lnea llena) y de proceso (lnea punteada) pasan por tres fases diferentes, que Utterback denomina Fluida, Transicional y Especfica:
.- Resumen de Mastering the Dinamics of Innovation de James Utterback, Harvard Business Press, United States of America, 1994 129 .- Desde la primera mquina, totalmente mecnica, la Remington N1 de 1874 hasta las computadoras usando procesadores de texto de la actualidad, pasando por la mquinas de escribir electromecnicas de mediados de 1940 130 .- Con pocas diferencias, este modelo explica tambin la dinmica de proceso innovativo para los productos no ensamblados u homogneos (hierro, vidrio, pintura, combustibles, etc.)
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Tasa de Innovacin Diseo Dominante Tecnologa Dominante
Innov. de Proceso Innov. de Producto Tiempo Fase Fluida Fase Transicional Fase Especfica
Analizaremos a continuacin qu ocurre en cada fase en relacin con el producto, su proceso productivo, las caractersticas de las organizaciones que elaboran el producto, las caractersticas del mercado donde el producto se comercializa y el ambiente competitivo entre las distintas empresas que participan en el mercado. Tambin estudiaremos qu ocurre cuado aparece un innovacin radical que reemplaza a la anterior. 1 .- Innovacin de producto Cuando apareci la primera mquina de escribir mecnica (en 1874) o la primera lmpara elctrica construida por Edison en 1879, se crearon nuevas industrias que antes no existan; la mquina de escribir reemplaz la escritura a mano y la lmpara elctrica reemplaz a la lmpara de gas. Como todava no haba estndares ni una expectativa de un producto uniforme por parte del mercado, los primeros participantes en esas nuevas industrias experimentaron libremente con nuevas formas y materiales. Hay una situacin fluida, con la permanente aparicin de nuevas innovaciones de producto, muchas de ellas de tipo radical. Esta verdadera explosin de actividad de innovacin de producto termina cuando emerge un diseo dominante, un diseo de producto que es universalmente aceptado por el mercado en trminos de caractersticas externas e internas, forma y capacidades y se transforma, as, en un estndar. Vale la pena remarcar este concepto. Al principio, en la etapa fluida, los nuevos productos tienen un mercado muy reducido y especializado. Por ejemplo: las primeras
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lmparas elctricas se usaron solo en algunos grandes buques de pasajeros, por la seguridad que implicaba el no uso de gas para iluminacin; los primeros autos fueron solo para uso de gente de gran poder adquisitivo; las primeras cmaras fotogrficas fueron solo empleadas por fotgrafos profesionales, por la gran complejidad de su utilizacin; etc. Cuando se llega a un diseo dominante, ste, por definicin, posibilita el uso masivo del producto por toda la sociedad. A partir de all, la tasa o ritmo de innovacin de producto decae y se transforma en innovacin del tipo incremental sobre el diseo dominante, con lo que se ingresa en la fase transicional. A medida que las mejoras ms evidentes ya se han introducido, resulta cada vez ms difcil introducir nuevas mejoras, por lo que el ritmo de innovacin va decayendo hasta entrar en la fase especfica. En esta fase hay pocas innovaciones, casi todas tendientes a ganar participacin de mercado y aumentar las ventas sobre la base de satisfacer mejor las necesidades de los clientes y usuarios. 2 .- Innovacin de proceso Durante la fase fluida el proceso usado para fabricar el producto es usualmente rudimentario (casi artesanal), basado en maquinaria de uso general (tornos, fresadoras, soldadoras, etc.) y labores de alta destreza personal. Por lo tanto, hay poca innovacin de proceso. Tampoco es necesaria este tipo de innovacin, porque la demanda del mercado es muy baja. Cuando se llega a un diseo dominante y comienza a decaer la tasa de innovacin de producto (fase transicional), es comn observar un incremento en la tasa de innovacin de proceso productivo131. Las labores que requieren alta destreza utilizando mquinas y herramientas de uso general, dan lugar a las tareas realizadas por mquinas y herramientas especiales con empleados de menor destreza (propio del trabajo en serie y la produccin masiva). La elaboracin artesanal, pieza por pieza de la fase fluida da paso a la elaboracin por lotes etapa por etapa, luego se van introduciendo innovaciones para reducir la cantidad de etapas hasta que, en algunos casos, se llega a la elaboracin en serie. En un momento determinado de las sucesivas innovaciones de proceso, se llega a lo que podra denominarse proceso productivo dominante, o tecnologa dominante, y a partir de all, en la fase especfica, la tasa de innovacin de proceso comienza a decaer y las innovaciones pasan a ser del tipo incremental. 3 .-Innovacin organizacional A medida que las innovaciones de producto y de proceso siguen la evolucin explicada anteriormente, las Organizaciones experimentan transformaciones que acompaan esa evolucin.
.- Porque, como se vio al describir el ciclo de vida del producto, aparece la necesidad de producir en masa para un mercado que crece aceleradamente
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Durante la fase fluida, con alta incertidumbre tecnolgica y de mercado provocada por la alta variacin e innovacin de productos, las organizaciones normalmente adoptan una estructura flexible, con rpida capacidad para adaptarse a los cambios, que luego veremos que se denomina orgnica: una empresa personal o familiar, iniciada por un empresario emprendedor que, veces, puede ser tambin el inventor del producto. La empresa depende, en gran medida, de la capacidad emprendedora de su mximo directivo para generar un producto superior y para capturar una parte importante del mercado. Los controles internos de la empresa son informales, ya que todo depende de la iniciativa personal de la gente. Durante la fase transicional, la empresa va creciendo para llegar a la produccin masiva, en serie, por lo que experimenta innovaciones organizacionales hasta llegar a un tipo de empresa que luego veremos se denomina mecnica y posee las siguientes caractersticas: Los controles informales dan paso a un mayor nfasis en la estructura, las metas y las reglas La estructura se vuelve jerrquica y rgida Las habilidades gerenciales requeridas pasan de personas emprendedoras a personas administradoras. A veces, el empresario emprendedor original parte de esa empresa para iniciar otra, ms pequea e innovadora. El nfasis en los premios y remuneraciones se desplaza, desde el incentivo a la creatividad, al incentivo a aquellos capaces de aumentar cuotas de mercado y produccin y bajar costos (aumentar productividad). Las innovaciones, en algn momento la razn de ser de la empresa, son cada vez menos estimuladas. Esto es obvio: cuando la empresa es pequea, informal y familiar, pueden hacerse cambios organizacionales con facilidad; pero a medida que el producto se vuelve ms estandarizado y su produccin es en serie, la empresa crece y adopta una estructura organizativa determinada, lo que provoca que una innovacin radical obligue a realizar costosos y complejos cambios internos. Por esa razn, las nuevas innovaciones radicales suelen provenir de recin llegados a la industria y no de empresas ya establecidas 4 .- Caractersticas del mercado En la fase fluida, aparecen muchas empresas en el mercado, cada una intentando capturar cuotas de ese mercado con su propio diseo de producto. La estructura del mercado es muy inestable, cambiando permanentemente la composicin de estas cuotas. En esa fase, el precio del producto depende ms del valor de uso que le dan los compradores que de su costo de produccin. En consecuencia, los mrgenes de utilidad son relativamente altos, lo que contribuye a aumentar la cantidad de empresas productoras que compiten en el mercado. En la fase transicional, cuando ya est el diseo dominante, los productos tienden a volverse indiferenciados o commodities: las funciones claves exigidas por el mercado para un producto determinado son las mismas y deben ser ofrecidas por todos los productores. Bajo estas condiciones:
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La competitividad se logra con calidad y precio y los mrgenes de utilidad bajan, por lo que se reduce la cantidad de competidores. Quedan solamente aquellos competidores que son capaces de producir con calidad y a bajos costos132. Al reducirse la cantidad de competidores, las cuotas de mercado se estabilizan Los cambios incrementales que se continan realizando en los productos son rpidamente copiados. Sin embargo, el nfasis innovativo es en los procesos productivos, que son ms difciles de copiar
5 .- El entorno competitivo En la fase fluida, cuando cada producto es diferente entre s y nico en cuanto a diseo y capacidad, el inters de una empresa se relaciona ms con vincularse con sus posibles clientes (para que adopten su diseo y para obtener de ellos informacin de uso que les permita mejorar el diseo original) que en competir contra sus posibles empresas rivales. Las empresas compiten ms contra los errores de diseo o funcionamiento de sus productos y el escepticismo del mercado que contra las empresas rivales. Cuando se entra en la fase transicional y se afianza un diseo dominante, las empresas comienzan a competir entre ellas sobre la base de refinamientos en las caractersticas de los productos, confiabilidad y costo - precio. No todas las empresas tienen capacidad de producir con eficiencia y calidad por lo se van del mercado o son absorbidos por empresas mayores. De ac surge un pequeo grupo de grandes empresas que permanecen compitiendo con productos estandarizados o ligeramente diferenciados, con bastante estabilidad en cuotas de mercado y ventas. Un nmero de pequeas empresas puede permanecer en el mercado, atendiendo segmentos (nichos de mercado) especializados. Eventualmente pueden entrar nuevas empresas pequeas para competir en esos segmentos; incluso, pueden aparecer algunas empresas grandes que se desplazan de sus mercados establecidos para intentar competir en estos nuevos mercados. En esta fase transicional las barreras de entrada de nuevos competidores se elevan por varias razones: Los segmentos del mercado ms atractivos ya estn ocupados Como prevalecen las exigencias de calidad y precio, se encarece el costo de los equipos productivos. Tambin se reducen los mrgenes de utilidad, por lo que la economa de escala y las reducciones de costo por la experiencia son factores preponderantes La diferenciacin de producto se logra sobre la base de fortalezas tecnolgicas y en I+D, que es ms fcil que las tengan las empresas ya establecidas. Las empresas establecidas ya poseen fuertes sistemas de distribucin, marketing y ventas que son difciles de emular para las empresas nuevas. Han llegado,
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.- Como los productos (aun los que fueron originalmente muy innovadores) terminan convirtindose en indiferenciados, se compite por precio. Esto origina lo que denominamos anteriormente Ocano rojo y es una de las razones por las que algunos autores como Kim y Mauborgne, citados anteriormente, aconsejan utilizar estrategias de Ocano azul y otros autores proponen la innovacin permanente: cuando otros empiezan a copiar, hay que pasar a una nueva innovacin
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tambin, a los mejores mercados y dominan los puntos de distribucin y venta ms importantes 6 .- Resumen Analizando lo que ocurre fase por fase, la dinmica del proceso innovativo puede resumirse de la siguiente manera
Innovacin Fase Fluida Mayoritariamente en el producto y de tipo radical Fase Transicional Mayoritariamente en el proceso productivo Fase Especfica Cambios incrementales en el producto. Tambin en el proceso productivo, para mejorar productividad y calidad Proveedores
Fuente Innovacin Producto
de
Pioneros de la Industria. Empresarios e inventores emprendedores Diseos diversos. Generalmente personalizados para cada tipo de cliente Flexible e ineficiente pero adaptable a los frecuentes cambios en el producto
Productores. Usuarios
Proceso Productivo
I+D
Sin un foco definido, por la alta incertidumbre tecnolgica
Equipamiento Productivo
Planta Produccin
de
De propsitos generales. Se requiere altas destrezas personales en los operarios Pequea escala, ubicada cerca del centro de innovacin o invencin Bajo
Hay al menos un producto con diseo estable (diseo dominante) lo que justifica produccin masiva y en serie Se vuelve ms rgido a medida que se vuelve ms grande y complejo para adecuarse a produccin en serie Una vez que emerge el diseo dominante se enfoca en las caractersticas del producto Se automatizan algunos subprocesos de produccin en forma de islas de automatizacin Mediana escala
Productos indiferenciados y estndares
Eficiente. Necesidad de enormes inversiones. Rgido. Altos costos para cambiar de proceso nfasis en las tecnologas de proceso
Costo para Cambiar de Proceso Competidores
Moderado133
Equipamiento especfico y automatizado. No se requiere alta destreza en los operarios Gran escala. Especfica para cada producto. Generalmente ubicada cerca de la demanda Alto
Pocos, pero rpidamente creciendo en nmero, con muy cambiantes participaciones de mercado
Muchos, pero declinando en nmero apenas aparece el diseo dominante
Pocos. Clsica estructura oligoplica, con participaciones de mercado muy estables
133
.- A partir de este momento y tal vez como consecuencia, entre otras cosas, de que el costo de cambiar pasa a ser importante, es posible observar que las nuevas innovaciones radicales suelen venir con ms facilidad de nuevos ingresantes (que tienen poco que perder y mucho para ganar si las cosas cambian) que de las firmas ya establecidas en el mercado
124
Bases de la Competencia
Desempeo funcional del producto
Controles Organizacionales
Vulnerabilidad de los Lderes de la Industria
Informales. Alta cuota de emprendedorismo y fomento a la iniciativa individual Los lderes son vulnerables a los imitadores, cuando no se pueden defender las patentes; tambin son vulnerables a xitos de diseo por parte de competidores
Variaciones en el producto para adecuarlos mejor a las necesidades de los usuarios A travs de grupos de tareas y de proyectos
Se compite por precio
Jerrquicos, burocrticos, a travs de metas y reglamentos Los lderes son vulnerables a innovaciones tecnolgicas que presenten productos sustitutos mejores
Los lderes son vulnerables a productores competidores con mayor eficiencia y calidad de produccin
IV .- LA SIGUIENTE ONDA DE INNOVACIN La experiencia y la evidencia emprica demuestran que en prcticamente todas las industrias cada nueva onda de innovacin repite el modelo descrito anteriormente, con algunas ligeras modificaciones que se explican a continuacin.
Primera Onda de Innovacin
Segunda Onda de Innovacin
Nmero Total de Empresas en la Industria
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En los dos cuadrantes superiores se presenta las curvas de innovacin de producto y de proceso productivo para dos ondas de innovacin. En la primera onda, aumenta rpidamente la tasa de innovacin de producto hasta que se llega al punto mximo, donde normalmente aparece un diseo dominante y la tasa de innovacin comienza a declinar. Cuando el proceso de innovacin entra en la fase especfica, normalmente aparece una innovacin de producto que genera una segunda onda de innovacin, similar a la primera. Este es el caso, por ejemplo, de cuando la mquina de escribir elctrica reemplaz a la mquina mecnica, pero se reproduce para infinidad de otros productos. En los dos cuadrantes inferiores se detalla el nmero de empresas participantes en el mercado. El cuadrante de la izquierda corresponde a la primera fase de innovacin. Puede observarse que el nmero de empresas aumenta hasta que aparece el diseo dominante y a partir de all, por las razones ya explicadas anteriormente, el nmero de empresas desciende. En el cuadrante de la derecha puede observarse un proceso similar para la segunda onda de innovacin, pero con la diferencia de que el nmero mximo de empresas es menor. Una de las explicaciones de este fenmeno (que prcticamente se repite en casi todos los productos) es que cuando se produce la segunda onda de innovacin, las empresas que se afirmaron en el mercado durante la primera onda ya tienen asegurados canales de distribucin y esto eleva las barreras de entrada para nuevos competidores, aunque vengan con innovaciones de gran importancia. 1 .- Reaccion de empresas establecidas ante la aparicin de empresas nuevas La entrada de nuevas tecnologas (y eventualmente de nuevos competidores) al mercado generalmente no es aceptada pasivamente por las empresas establecidas, que reaccionan intentando mejorar sus productos originales. Se produce entonces un proceso que puede graficarse de la siguiente manera:
126
Ventas $/ao Producto Invasor
Producto establecido mejorado Producto establecido
Tiempo T1 T2 T3
En el instante en que la nueva tecnologa aparece (T1), la tecnologa establecida generalmente ofrece mejor desempeo o tiene costos de fabricacin ms bajos que la nueva. Pero, si esta nueva tecnologa tiene realmente mrito, comenzar un proceso de innovacin incremental tal que, en el instante T2 su desempeo va a superar al de la tecnologa dominante existente y va a conseguir ser aceptado masivamente por el mercado. Sin embargo, las empresas establecidas no siempre se quedan esperando ser superadas por las nuevas. Por eso hacen enormes esfuerzos por mejorar su propia tecnologa, con lo cual pueden saltar a un proceso mejorado indicado en el grfico anterior con lnea punteada. Si tienen xito en este esfuerzo pueden mantener su prevalencia sobre la nueva tecnologa durante un periodo mayor de tiempo. No obstante esto, finalmente, en el instante T3, la nueva tecnologa finaliza superando a la antigua. 2 .- Razones por las cuales las innovaciones suelen ser introducidas al mercado por empresas nuevas Pueden resumirse tres causas por las cuales una nueva tecnologs generalmente es introducida al mercado por una nueva empresa que recin ingresa y no por empresas existentes: Las firmas establecidas acarrean el peso de grandes inversiones en formacin de recursos humanos, equipamiento y organizacin que estn especialmente
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adaptados para la tecnologa vigente pero que pueden no servir para la nueva tecnologa La nueva tecnologa, cuando recin aparece, suele tener un menor desempeo que la vigente. Adems, no est suficientemente probada y, por lo tanto, no hay ninguna seguridad de su xito futuro. Los clientes de las firmas establecidas suelen preferir mejoras en los productos existentes y no productos nuevos
En consecuencia, un administrador de una empresa existente debe poseer una mezcla de alta temeridad, fuerte capacidad prospectiva y propensin a lo nuevo para decidir dejar de lado costosas inversiones (que hasta el momento le han posibilitado ser exitoso), para cambiar por una nueva tecnologa. En cambio, los nuevos empresarios no tienen nada que perder (y mucho por ganar), entrando directamente al mercado con la nueva tecnologa. En definitiva, por las razones antes expuestas, es muy comn ver como empresas exitosas con una tecnologa determinada, se duermen sobre los laureles y no ven (o no quieren ver) las potencialidades de las nuevas tecnologas, por lo que terminan siendo superadas (y, a veces, desplazadas del mercado) por empresas recin llegadas. Para evitar esto, algunos especialistas en el tema, como Tom Peters, aconsejan a las empresas exitosas canibalizar sus propios productos, antes que lo hagan sus prximos competidores.
128
TERCERA PARTE
LAS ESTRATEGIAS DE INNOVACION
El marco de trabajo para las estrategias de innovacin El Sistema Nacional de Innovacin Las trayectorias tecnolgicas La integracin para el aprendizaje
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Anteriormente hemos considerado al proceso de innovacin como etapas que deben recorrerse en una determinada secuencia. En esa aclaramos que este proceso no se desarrolla en el vaco, sino que hay un contexto que condiciona todo y que, en particular, hay dos cuestiones claves para entender el xito o fracaso de un proceso innovador:
una serie de oportunidad determinado contextuales
El contexto estratgico: las estrategias adoptadas; el sistema nacional de innovacin en el que la organizacin innovadora est inserta; la trayectoria tecnolgica de esa organizacin, etc. La estructura de la propia organizacin que implementa el proceso innovador y la forma como esta organizacin se relaciona con su contexto
En esta Tercera Parte nos dedicaremos a analizar el contexto estratgico, basndonos en los conceptos del libro de Tidd, Bessant y Pavitt. La Cuarta Parte de este Apunte estar destinada a estudiar a la organizacin innovadora. Anteriormente, al estudiar el proceso de innovacin, indicamos que resultaba esencial que las organizaciones disearan correctamente su estrategia de innovacin: seleccionar adecuadamente las oportunidades tecnolgicas o del mercado, para emprender solo aquellas innovaciones que se ajusten mejor a sus competencias y a su caracterstica general de negocios, sobre todo, a su estrategia de desarrollo empresarial para el futuro. Dedicaremos el Capitulo 10 a estudiar el marco conceptual que posibilita este correcto diseo. Como veremos en ese momento, hay tres dimensiones claves que intervienen en el diseo de una estrategia de innovacin: el Sistema Nacional de Innovacin en el que la organizacin est inserta; la Trayectoria Tecnolgica de la organizacin y los Procesos Organizacionales (o la forma en que las cosas se hacen dentro de la organizacin). A estudiar estas tres dimensiones se dedicarn los Captulos 11, 12 y 13.
130
CAPITULO 10
EL MARCO DE TRABAJO PARA LAS ESTRATEGIAS DE INNOVACION
Estrategias de innovacin racionalistas o incrementalistas? Anlisis tecnolgico y competitivo Las Capacidades Dinmicas de las Organizaciones
131
Dedicamos este Captulo a presentar los posibles marcos de trabajo para disear las estrategias de innovacin de una organizacin segn el enfoque de Tidd, Bessant y Pavitt. Se comienza resumiendo el conocido debate sobre si las estrategias de innovacin deben disearse dentro de un enfoque racional o incremental. Luego se presenta el estudio de Michael Porter sobre las 5 fuerzas, que propone un marco de trabajo para relacionar las estrategias innovadoras con las estrategias comerciales. A continuacin se realiza una evaluacin de este estudio y se concluye que presenta algunas inconsistencias con la realidad en estos momentos (el estudio original de Porter data de 1980) y con lo que se espera para el futuro. Por eso, se concluye el Captulo con un artculo que postula que, en la actualidad, son las capacidades dinmicas de una organizacin las que mejor definen el marco de trabajo apropiado para disear las estrategias de innovacin. I .- ESTRATEGIAS RACIONALISTAS O INCREMENTALISTAS PARA INNOVAR? La nocin de la estrategia corporativa o empresaria nace a partir de la dcada de 1960. A partir de all se han generado varias escuelas de pensamiento de las cuales las dos ms importantes son la racionalista y la incrementalista. La Escuela Racionalista, creada a partir de los trabajos de Ansoff 134 propicia un diseo de estrategias muy influenciado por la experiencia militar. Es un modelo lineal de accin racional donde la estrategia consiste en los siguientes pasos: Describir, entender y analizar el entorno, con sus amenazas y oportunidades y el ambiente empresario interno, con sus fortalezas y debilidades135 Determinar un curso de accin en funcin de este anlisis Implementar dicho curso de accin
Este modelo fue objetado por varias razones pero fundamentalmente por dos. La primera razn de objecin radica en que la experiencia militar que dio lugar al modelo puede llevar a engaos. Por ejemplo: los objetivos militares son destruir al enemigo; los objetivos empresarios, en cambio, tienden a satisfacer a los usuarios mejor que los competidores o, incluso, en satisfacer necesidades de una manera original, nica, donde no exista competencia136. La segunda objecin importante al modelo racional parte de las dificultades de los administrativos que elaboran las estrategias para apreciar las reales caractersticas de su entorno. El entorno es complejo, porque involucra competidores, usuarios, regulaciones estatales, etc. Es, adems, rpidamente cambiante en cuestiones relativas con la tecnologa, la poltica y los aspectos sociales y econmicos.
134 135
.- Ansoff, I.: The Firm of the Future, Harvard Business Review, 1965 .- Denominado Anlisis FODA por Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas 136 .- Recordar la Estrategia del Mar Azul presentada anteriormente.
132
Por esta ltima razn surgi la denominada Escuela Incrementalista, derivada de los aportes de Mintzberg 137, que afirma que el entendimiento completo de la complejidad y el cambio es imposible. Por eso, nuestra capacidad para entender el presente y predecir el fututo es sumamente limitada. Bajo tales condiciones, una estrategia ms apropiada sera: Realizar pequeos pasos (cambios) hacia un determinado objetivo Medir y evaluar los efectos de estos pasos (cambios) Ajustar, de ser necesario, el objetivo y decidir sobre los prximos pasos (cambios)
Esta estrategia se denomina incrementalista o de prueba y error y, cuando se realiza con fuerte base de conocimiento, tiene aplicaciones concretas, por ejemplo en medicina e ingeniera: Estrategia incrementalista aplicada en medicina: Sntomas Diagnstico Tratamiento Nuevo diagnstico Ajuste del tratamiento Cura Estrategia incrementalista aplicada en Ingeniera para la innovacin en productos o procesos productivos: Diseo Desarrollo Prueba Ajuste de diseo Nueva prueba Fabricacin u operacin
Como conclusin se puede afirmar que las empresas que no reconocen la complejidad del presente y las incertidumbres asociadas con los cambios en el futuro sern, por cierto, rgidas y posiblemente se equivocarn. Pero esta no es razn para rechazar totalmente las estrategias racionalistas, dado que ellas pueden proveer objetivos de largo plazo que ayuden a definir rumbos, aunque luego estos deban ser corregidos en funcin de la aplicacin de las estrategias incrementalistas. Los planteos anteriores ofrecen dos sugerencias para la buena gestin de la innovacin: La prctica de la estrategia empresaria debe ser visualizada como una forma de aprendizaje del anlisis y la experiencia sobre cmo lidiar ms efectivamente con la complejidad y el cambio. Por ello, si usted est a cargo del diseo de estrategias de innovacin: o Dada la incertidumbre, explore las implicancias de un rango de posibles tendencias futuras o Asegure amplia participacin de todos los canales de informacin posibles o Estimule el debate y la crtica interna, como forma de facilitar que surjan nuevas y originales ideas La administracin de la innovacin exitosa es difcilmente reproducible, porque depende de la empresa, el pas donde est radicada, el sector industrial en el que participa, el estado de la tecnologa, las habilidades tecnolgicas
137
.- Mintzberg, Henry. Crafting Strategy, Harvard Business Review, 1987
133
empresariales138 y la cultura organizacional. Por lo tanto, en condiciones de complejidad y cambio, no hay recetas seguras para el xito en la gestin de la innovacin. II .- ANLISIS TECNOLOGICO Y COMPETITIVO 1 .- El aporte de Michael Porter El anlisis competitivo se inicia con los aportes de Michael Porter139, a principios de 1980. De acuerdo a Porter, la unidad de anlisis es la industria (sector que produce el mismo bien o servicio; por ejemplo: industria del calzado). Dentro de un sector industrial determinado hay cinco fuerzas que generan oportunidades y amenazas y que, por lo tanto, definen su atractivo: El poder de negociacin de los proveedores El poder de negociacin de los clientes La amenaza de ingreso de nuevos competidores al mercado La amenaza de la aparicin de productos sustitutos La rivalidad entre las empresas establecidas en el sector
Para Porter, una vez definido el sector industrial donde se va a competir (lo que se realiza en funcin de su atractivo) los objetivos de la estrategia competitiva son encontrar un posicionamiento apropiado dentro de dicho sector, de modo de aprovechar las oportunidades y de defenderse mejor en contra de las amenazas de estas cinco fuerzas y de influir sobre ellas para que jueguen a favor. Para ello, las empresas tienen cuatro estrategias genricas entre las que pueden elegir: Liderazgo en costos en general, lo que permite competir con ms bajos precios a igual o similar calidad Diferenciacin de producto en general, lo que permite competir por diferenciacin o, directamente, no competir, si se tiene un producto o servicio nico Liderazgo en costos enfocando un nicho de mercado determinado Diferenciacin de producto enfocando un nicho de mercado determinado
La seleccin de cada una de estas estrategias competitivas tiene una implicancia directa sobre la seleccin de la estrategia de innovacin que se utilizar. En efecto, como se indica anteriormente: Para competir por Diferenciacin, es necesario crear nuevos productos o mejorar sustancialmente los existentes.
138
.- Especialmente en condiciones de complejidad y cambio, el conocimiento tcito de las personas y grupos (por ejemplo, el conocimiento basado en la experiencia que no puede ser codificado y, por lo tanto, no puede ser difundido en forma escrita) es especialmente importante. 139 .- Porter M: Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
134
Para competir por Calidad y Precio, hay que crear nuevos procesos productivos o mejorar los existentes o hay que encontrar nuevas fuentes de suministros de insumos de mejor calidad y / o ms baratos o hay que mejorar la Gestin Organizacional
Todo esto, por definicin, es innovacin, lo que significa que, segn Porter (y avalado por casi todos los estudiosos del tema), la estrategia competitiva precede y condiciona a la estrategia de innovacin Finalmente, Porter destaca que, junto con las estrategias competitivas y de innovacin, las empresas deben tambin tomar una importante decisin en cuanto a su estrategia de mercado, teniendo dos opciones posibles: Liderazgo en Innovacin, donde las empresas apuntan a ser las primeras en llegar al mercado con la innovacin. Esto exige un fuerte compromiso empresario con la creatividad y la toma de riesgos y una fuerte conexin con las ms importantes fuentes de nuevo conocimiento y con las necesidades de los clientes Seguidor en Innovacin, donde las empresas apuestan a imitar la experiencia de los lderes tecnolgicos. Esto exige fuerte compromiso con el anlisis de los competidores (ejercicios permanentes deinteligencia), con la retroingeniera (tomar un producto de una empresa rival, desarmarlos y analizar cmo lo hicieron para saber si es posible imitarlo o mejorarlo) y con la reduccin de costos y el aprendizaje en la manufactura.
Como ya se indic anteriormente, no siempre ser el primero en entrar al mercado es garanta de xito y hay sobradas pruebas que, a veces, han sido ms exitosos los seguidores. Por lo tanto, no hay una definicin concreta de cul opcin es la mejor: todo depende de las circunstancias, las condiciones del mercado y las caractersticas internas de las empresas. 2 .- Evaluacin del anlisis competitivo de Porter Una fortaleza importante del anlisis de Porter es la de confirmar, casi en forma definitiva (al menos hasta ahora), que primero debe definirse la estrategia competitiva y luego la estrategia innovativa. Otra fortaleza es que provee un profundo conocimiento del ambiente competitivo de una Industria en particular. Con ese conocimiento, la innovacin tecnolgica puede proveer a una empresa una caracterstica distintiva que le posibilite competir mejor, tanto contra sus rivales dentro de la Industria como contra los potenciales nuevos entrantes o productos sustitutos. Pero la tecnologa raramente puede monopolizarse y tarde o temprano es copiada o superada por otra mejor. Tidd, Bessant y Pavitt proveen un ejemplo concreto, basado en la industria de las computadoras. Hacia 1970, la Industria de las computadoras estaba dominada por muy pocos productores de mainframes (la innovacin tecnolgica
135
vigente en esa poca), que estaban integrados verticalmente desde la fabricacin de los circuitos bsicos hasta la distribucin, marketing y servicio post venta. Las barreras de ingreso de nuevos competidores o productos sustitutos eran muy altas, los proveedores tenan poco poder por el alto nivel de integracin de las empresas y los clientes usuarios tambin tenan poco poder, porque haba poca variedad de productos para elegir. Todo cambi, repentinamente, a partir de 1990, con la aparicin en escena de otras innovaciones, los microprocesadores y el software comercial (tipo Office, o similar), que dieron lugar al reemplazo de los grandes mainframes por la PCs, lo que permiti la aparicin de gran cantidad de nuevos competidores al mercado y a que los usuarios adquirieran poder al tener mucha variedad de productos y servicios para elegir. Del ejemplo anterior se desprende una de las principales debilidades del anlisis competitivo de Porter segn Tidd, Bessant y Pavitt: Sobreestima el poder del administrador para analizar la Industria y definir su posicionamiento y su estrategia competitiva dentro de ella. En el ejemplo anterior, y en muchos otros similares, los administradores y estrategas de las pocas grandes empresas productoras y vendedoras de mainframes no vieron (o si lo vieron no le dieron la importancia del caso) la aparicin en escena de la gran cantidad de pequeas empresas fabricantes de PCs con software comercial y, cuando se dieron cuenta, en general fue demasiado tarde. Subestima el poder de las innovaciones tecnolgicas para cambiar rpidamente toda la estructura competitiva de una Industria. En especial, subestima la importancia de la trayectoria tecnolgica y de las competencias tecnolgicas y organizacionales de una empresa, temas que veremos en prximos Captulos. En el ejemplo anterior, las grandes empresas no controlaban la trayectoria tecnolgica de los semiconductores y los microprocesadores (que posibilitaron la fabricacin de las PCs). A pesar de que muchas de estas grandes empresas posean las competencias (capacidades) tecnolgicas para entrar en la carrera por el desarrollo y fabricacin de PCs, estaban organizacionalmente condicionadas para no hacerlo, pues sus capacidades organizacionales estaban direccionadas a vender productos caros (mainframes) a un reducido y muy focalizado mercado de grandes clientes y no podan (o no vean necesario) transformarse internamente para abocarse a vender productos mucho ms baratos (PCs) a un mercado de clientes no focalizados, que abarcaba empresas, profesionales, familias, estudiantes, etc.
Otra crtica al anlisis competitivo de Porter surge del anlisis del libro La Estrategia del Ocano Azul de Kim y Mauborgne y est relacionada con que el trabajo de Porter de las 5 fuerzas toma a la industria como unidad de anlisis. Kim y Mauborgne, al inicio de su libro, se preguntan cmo puede una empresa salirse del ocano rojo de la competencia sangrienta por precios y crear un ocano azul, donde naveguen exitosamente sin competidores a la vista. Luego afirman que, en busca de respuesta a esta pregunta lo primero que hicieron fue definir la unidad de anlisis para su investigacin. Segn estos autores, una unidad de anlisis tradicional fue la organizacin, pero luego se demostr que esto conduca a errores. Por ejemplo: en
136
un conocido libro Built to Last (Empresas que Perduran)140, sus autores identifican a empresas que han perdurado mucho tiempo siendo exitosas, pero luego se demostr que, en realidad, el xito perdurable de estas empresas se deba mucho ms al sector industrial donde operaban que a las estrategias de ellas141. Por esta razn, Kim y Mauborgne indican que ms modernamente, la unidad de anlisis fue la industria en lugar de la organizacin (esto es lo que hizo Porter). Pero estos autores tambin cuestionan a la industria como unidad de anlisis, en parte en funcin de una crtica ya realizada anteriormente al trabajo de Porter, en relacin a que subestima el poder de las innovaciones tecnolgicas para cambiar rpidamente toda la estructura competitiva de una Industria. Como ejemplo para fundamentar su crtica a que se use a la industria como unidad de anlisis, Kim y Mauborgne invitan a trasladarse algo ms de 100 aos hacia atrs en el tiempo para verificar cuantas industrias bsicas eran desconocidas (automviles, grabacin musical, aviacin, telefona celular, etc.). Luego proponen adelantar los relojes algunos aos para preguntarse cuntas nuevas industrias aparecern para entonces. En definitiva: las industrias jams permanecen estticas sino que evolucionan permanentemente incluso apareciendo y desapareciendo; los mercados se modifican y las empresas van y vienen. O sea: la historia nos ensea que hemos subestimado enormemente la capacidad de las innovaciones de crear industrias nuevas y de modificar las existentes. Adems, Kim y Mauborgne postulan que si se utiliza a la industria (o a algn subconjunto dentro de ella) como unidad de anlisis, todas las empresas que participan en esa industria (o subconjunto) terminarn convergiendo en la adopcin de estrategias competitivas similares, con lo que crearn un ocano rojo. En definitiva, descartadas la organizacin y la industria como unidades de anlisis, Kim y Mauborgne proponen que la unidad de anlisis sea lo que ellos denominan el movimiento estratgico, que se conforma con una serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la alta direccin de una organizacin a fin de producir una oferta importante conducente a la creacin de un nuevo mercado. Pero a pesar de estos cuestionamientos al anlisis de Porter, sigue en pie uno de sus postulados: primero debe definirse la estrategia competitiva y recin debe disearse la estrategia innovativa III .- LA CAPACIDAD DINMICA DE LAS EMPRESAS En funcin de lo visto hasta ahora, surge la siguiente pregunta: dentro de qu marco trabajar para disear una estrategia de innovacin? En primer lugar, queda claro que, dadas las complejidades del entorno y las incertidumbres del futuro, conviene trabajar dentro de un marco incrementalista, aunque sin negar la importancia del enfoque racionalista, que puede proveer objetivos de largo plazo que ayuden a definir rumbos, aunque luego estos deban ser corregidos en funcin de la aplicacin de las estrategias incrementalistas.
.- De Jim Collins y Jerry Porras, Editorial Norma, 1994 .- Kim y Mauborgne citan el caso de Hewlett Packard (HP) que cumpli los requisitos de Empresas que Perduran porque super el desempeo del mercado en el largo plazo. Sin embargo, estos autores afirman que, si bien es cierto que HP super el desempeo del mercado, tambin lo hizo todo la industria del hardware; adems, HP ni siquiera super la competencia dentro de su propia industria.
141 140
137
En segundo lugar, si bien se acepta el criterio de Porter de que es necesario definir primero la estrategia organizacional y luego la de innovacin, se reconoce que este criterio presenta algunas falencias como es la de utilizar a la Industria como unidad de anlisis porque, al hacerlo: se sobreestima el poder del administrador para analizar la Industria y se subestima el poder de las innovaciones tecnolgicas para cambiar rpidamente toda la estructura competitiva de una Industria. Frente a este cuestionamiento al criterio ya clsico, Tidd, Bessant y Pavitt proponen utilizar como marco de trabajo para definir las estrategias de innovacin lo que David Teece y Gary Pisano142 denominan enfoque de la capacidad dinmica de la empresa. La capacidad dinmica es una especie de ventaja competitiva de una empresa, que enfatiza en dos cuestiones: las caractersticas cambiantes del entorno y las habilidades de la gestin estratgica para adaptar, crear e integrar capacidades que se adecuen a esos cambios del entorno. Para ser estratgicas, las capacidades dinmicas de una empresa deben adecuarse a las necesidades de los usuarios (potenciales clientes); tambin deben ser nicas o, al menos, difciles de copiar, para facilitar la diferenciacin de los competidores que no haga necesario tener que competir por precio a costa de la rentabilidad empresaria. Para poseer esta capacidad dinmica, una empresa debe manejar tres ingredientes en el diseo de su estrategia de innovacin: La Posicin de la empresa comparada con sus competidores, en trminos de sus productos, su dotacin de tecnologa y propiedad intelectual, sus relaciones con proveedores y clientes y el Sistema Nacional de Innovacin dentro del cual la empresa est inmerso Las Trayectorias Tecnolgicas posibles para la empresa, dadas su experiencia acumulada y las oportunidades que brindan las nuevas tecnologas emergentes Los Procesos. La forma de hacer las cosas en el interior de la empresa En los Captulos siguientes se vern estos aspectos con mayor nivel de detalle.
142
.- The Dinamic Capabilities of Firms (1994).
138
CAPITULO 11
LA POSICION NACIONAL Y COMPETITIVA
La importancia de los Aglomerados Productivos o Clusters Innovacin: la ubicacin importa El Sistema Nacional de Innovacin en su perspectiva histrica La importancia de la cultura nacional Sistema Nacional o Regional de Innovacin?
139
En el Captulo anterior se mencion la conveniencia de utilizar como marco de trabajo para definir la estrategia de innovacin a la denominada capacidad dinmica de las empresas que depende, entre otras cosas, de su posicin: el Sistema Nacional o Regional de Innovacin en el que la empresa est sumergido y la posicin que en l ocupa la empresa. Como veremos enseguida, esta posicin favorece la adopcin de la mejor estrategia de innovacin pero tambin la condiciona. Recordemos que por Sistema Nacional / Regional de Innovacin, se entiende al conjunto de organizaciones, normas, personas y relaciones que actan en la creacin, difusin y uso del conocimiento en todas sus formas dentro de un pas / regin determinado. Contrariamente a lo que se postula en algunos trabajos recientes sobre la denominada globalizacin, en el sentido de que las fronteras nacionales dejan de tener sentido frente a la presencia de las empresas de escala y nivel mundial, muchos excelentes y prestigiosos autores siguen enfatizando la plena vigencia de los sistemas de innovacin nacionales e, incluso, regionales, como factores fundamentales de desarrollo e innovacin en el mundo moderno. Presentamos a continuacin resmenes de trabajos de los autores ms representativos que sostienen la importancia de los Sistemas Nacionales / Regionales de Innovacin y de la posicin competitiva de las empresas dentro de ellos. I .- INNOVACIN: LA UBICACIN IMPORTA. LA IMPORTANCIA DE LOS AGLOMERADOS PRODUCTIVOS O CLUSTERS. TRABAJO DE PORTER Y STERN 143 En los pases avanzados, la fabricacin de productos estandarizados mediante el empleo de mtodos estandarizados no permite conseguir una ventaja competitiva (VC) sostenible; para ello, las empresas deben estar en condiciones de innovar en forma permanente y en la vanguardia mundial, avanzando al menos con la misma rapidez con la que sus rivales se ponen a su altura. La VC a largo plazo radica en la capacidad de evitar la imitacin por parte de los competidores por medio de la innovacin. Cules son los factores que impulsan la innovacin? Las teoras tradicionales sobre la gestin de la innovacin se centran casi exclusivamente en factores internos: las capacidades y procesos existentes en las empresas para crear, usar y comercializar tecnologa. Aunque la importancia que tienen estos factores para la innovacin es innegable, el entorno es, por lo menos, igual de importante. La sorprendente capacidad de innovaciones de las empresas israeles no solo se debe a una gestin ms eficaz de la tecnologa, sino tambin al entorno favorable que existe en Israel para la innovacin: intensos vnculos entre la industria y la Universidad; importante conjunto de cientficos e ingenieros con excelente nivel de formacin. La ubicacin ms frtil para la innovacin tambin vara entre los diferentes sectores industriales: Estados Unidos ha sido un entorno muy favorable para la innovacin en el terreno farmacutico durante la dcada de los noventa; mientras que Suecia y Finlandia han experimentado una extraordinaria tasa de innovacin en la tecnologa de la comunicacin inalmbrica.
143
.- Resumen de un artculo de Michael Porter y Scott Stern, denominado Innovacin: la ubicacin importa, aparecido en el Libro Estrategia y Ventaja Competitiva, Ediciones DEUSTO, Buenos Aires, 2005
140
Porter y Stern han realizado una investigacin para responder a la pregunta de cules son los factores que impulsan la innovacin, la que ha permitido descubrir que un nmero relativamente reducido de caractersticas del entorno empresarial de un pas permite explicar una asombrosa proporcin de las grandes diferencias de produccin innovadora entre los pases y entre los sectores industriales de los pases. En definitiva: el entorno local importa a la hora de explicar el xito de la actividad innovadora. Este trabajo es un perfeccionamiento del Tringulo de Sbato y de un trabajo anterior de Porter144, citado al inicio de este Apunte para justificar las diferencias de desarrollo entre sectores industriales y naciones, y ayuda a entender mejor todo el proceso de innovacin y las formas de potenciarlo. La vitalidad de la innovacin en una ubicacin viene determinada por lo que Porter y Stern denominan la capacidad de innovacin nacional, definida como el potencial que tiene un pas para producir innovaciones comercialmente relevantes. Como se menciona anteriormente, una de las medidas de la produccin de innovacin de un pas, es el nmero de patentes internacionales otorgadas por la Oficina de Patentes y Marcas Comerciales de Estados Unidos a los inventores de ese pas, expresado en per capita. Ese es el criterio que usaron Porter y Stern para evaluar la capacidad de innovacin de un pas. No hay un nico atributo nacional dominante que permita explicar la produccin innovadora. La capacidad de innovacin nacional es consecuencia de la solidez en mltiples dimensiones. Porter y Stern han desarrollado una estructura para identificar las fuentes de capacidad innovadora que permiten que un pas o empresa realice innovaciones en la vanguardia mundial, la que cuenta con tres elementos generales: la infraestructura de innovacin comn de un pas; el entorno de la innovacin especfico de los aglomerados productivos (AP) o clusters (su denominacin en ingls); la calidad de las conexiones entre los APs y entre stos y la infraestructura de innovacin comn.
Infraestructura de innovacin comn AP 1 Conexiones
AP 2
AP 3
144
.- El conocido Diamante de Porter, presentado en el libro Ventaja Competitiva de las Naciones, 1990
141
A continuacin se describen cada uno de estos tres elementos. 1 .- La Infraestructura de Innovacin Comn Es la infraestructura nacional que facilita o estimula la innovacin a cualquier organizacin, grupo de organizaciones o sector industrial que se ubique dentro de dicho pas. Est conformada por: Recursos Financieros (Recursos de Capital. Capital de Riesgo y para inversin en I+D) y Recursos de Conocimientos (Infraestructura de investigacin en las universidades y otros organismos cientficos y tecnolgicos; personal cientfico, tcnico y directivo) que tanto el Estado como el sector privado del pas destinan a la actividad Cientfica y Tecnolgica (ACT). Polticas pblicas relacionadas con la actividad innovadora o Proteccin de la propiedad intelectual para estimular y proteger de la copia a la invencin que luego de lugar a la innovacin o Construccin y mantenimiento de buena infraestructura, sobre todo de transporte y comunicacin, para facilitar las interconexiones, internas y con el mundo entero o Promocin de la existencia de entidades de normalizacin, para definir y certificar buenos estndares de calidad que igualen o superen a los vigentes internacionalmente o Extensin de incentivos fiscales ofrecidos a la innovacin o Poltica que promueva y defienda la competencia basada en la innovacin145 o Nivel de apertura de la economa al comercio146 y la inversin147 o Ejercicio del poder de compra del Estado148 Continuidad a lo largo de dcadas de las inversiones y las polticas Nivel de avance tecnolgico alcanzado por el sector econmico
Como puede observarse, en la infraestructura de innovacin comn aparecen casi todos los componentes del Diamante de Porter, con algunas diferencias. No se mencionan la presin ejercida por una demanda local experta ni la presencia de recursos complementarios. Ambos componentes aparecen destacados en el punto siguiente, donde se hace referencia a los Aglomerados Productivos (AP). Tampoco se menciona a la casualidad (actos de pura invencin, alzas insospechadas de la demanda mundial, discontinuidad en los costos de los insumos, etc.). Pero, obviamente, no hace falta mencionarla porque sta siempre est presente.
145
.- Como ya Porter postul al definir los trminos del Diamante, una intensa rivalidad local estimulo la innovacin 146 .- La apertura de la economa, segn Porter y Stern, promueve la competencia con empresas del exterior y ello, por lo postulado anteriormente, estimula la innovacin 147 .- Para facilitar que las empresas innovadoras nacionales no solo accedan a capital local para financiarse, sino tambin al capital internacional 148 .- Porter postul, al formular el Diamante, la necesidad de que interviniera el poder de compra del Estado para financiar algunas innovaciones que, por su magnitud y/o alto riesgo, no pueden ser financiadas por ningn particular
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El nico componente del Diamante que Porter y Stern no mencionan es la abundancia, calidad, accesibilidad y costo de tierra, agua, minerales, reservas madereras, etc. Tal vez ello se deba a que stos se consideran factores bsicos o heredados (que generan las denominadas Ventajas Comparativas), que Porter los distingue de los factores avanzados (como la mano de obra especializada, los centros de investigacin o la infraestructura) que se crean como resultados de esfuerzos en inversin y polticas sostenidas y que generan Ventajas Competitivas. Como ya se indic cuando se present el Diamante de Porter, cada vez ms son estos ltimos factores los que marcan la diferencia competitiva entre sectores industriales y naciones. 2 .- El entorno de la innovacin especfica de los Aglomerados Productivos La innovacin y la comercializacin de nuevas tecnologas tienen lugar, de manera desproporcionada, en Aglomerados Productivos (AP), concentraciones geogrficas de empresas e instituciones conectadas entre s en un campo o sector industrial o de servicio determinado. Abarcan tambin una serie de industrias vinculadas y otras entidades importantes para poder competir, como ser: Los proveedores de insumos y de infraestructura especializada (integracin hacia atrs). Muchas innovaciones se originan en informacin y conocimiento cedida por proveedores. Frecuentemente se extienden hacia adelante en la cadena productiva, abarcando canales de comercializacin y clientes. En la mayora de los AP se ubican los clientes junto a las empresas productoras, lo que permita que se ejerza lo que Porter denomina, en su Diamante, la presin ejercida por una demanda local experta149 Tambin se extienden lateralmente, cubriendo a los fabricantes de productos complementarios y a las industrias relacionadas por destrezas, tecnologas o insumos comunes150 Normalmente, los Aglomerados estn vinculadas con instituciones gubernamentales y organismos que proporcionan capacitacin, educacin, informacin, investigacin y apoyo tcnico especializado: Universidades e Institutos de Investigacin y Desarrollo; Entidades abocadas a fijar estndares; Grupos de expertos y consultores
Como se menciona anteriormente, en este punto aparecen destacados los dos componentes que faltaban del Diamante de Porter: la presin ejercida por una demanda local experta y la presencia de recursos complementarios El Aglomerado hace posible que cada miembro se beneficie como si tuviera mayor escala, o como si se hubiera incorporado con los dems formalmente, sin sacrificar su independencia y su flexibilidad.
.- La calidad y excelencia de los conocimientos cientficos obtenidos mediante la investigacin depende, en mucho, de la calidad de la demanda que se les trasmite por va de los requerimientos y presiones del mercado. Adems, la evolucin normal de la empresas pasa primero por atender su mercado local para luego, al crecer, empezar en competir en otros mercados. Si el mercado local es muy exigente en cuanto a calidad y precio, obliga a las empresas a perfeccionar sus VC
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.- Los denominados recursos complementarios en el Diamante de Porter
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El slido entorno de innovacin existente en los AP nacionales es la base de la VC mundial. Las ubicaciones en que existe gran desborde de conocimiento dentro del AP pueden dar lugar a que sea ms difcil proteger las ideas frente a los competidores locales. Esto puede ser un problema para el funcionamiento de los AP en el marco de la tesis de que la fuerte rivalidad interna es fuente de innovacin. No obstante, la mayora de las empresas integradas en un AP adoptan actitudes que se adecuan a las distintas realidades. Se complementan cuando es necesario innovar en procesos productivos mediante la adquisicin de equipo complejo de alto costo, cuya compra no se justifica para una sola empresa pero si para el AP; tambin se complementan cuando se debe encarar actividad de I+D muy sofisticadas, o cuando se deben sumar esfuerzos para cumplir con grandes rdenes de compra que no pueden ser atendidas individualmente por ninguna empresa del AP. Pero estas empresas pueden competir entre ellas intensamente cuando se trata de salir al mercado con producciones que son las usuales para cada una de ellas en forma individual. Por otra parte, la proximidad en la ubicacin dentro de un AP permite que fluya ms fcilmente el conocimiento tcito; esto es vital en el mundo actual donde gran parte de las innovaciones requieren de aplicaciones de altas dosis de conocimiento. El conocimiento explcito, codificado, rpidamente toma nivel mundial a travs de las publicaciones especializadas, congresos, etc. En cambio, el conocimiento tcito (el Know How) se trasmite casi exclusivamente a travs del contacto directo entre personas. 3 .- La calidad de las conexiones entre la infraestructura de innovacin comn y los AP industriales La relacin entre la infraestructura de innovacin comn y los AP industriales es recproca: unos AP fuertes promueven una infraestructura de innovacin comn importante y, adems, se benefician de ella. Las Universidades son, tal vez, las instituciones ms importantes que vinculan a los AP de un pas con la infraestructura de innovacin comn. Un sistema universitario competitivo combina la enseanza y la investigacin con un historial de capacidad de respuesta a las demandas de innovacin industrial. Pero la presencia de Universidades sola no es suficiente; es imprescindible que estas Universidades estn orientadas a producir para la innovacin y tengan capacidad de articular con los AP. Por ejemplo, en pases como Inglaterra, la existencia de Universidades con intensa orientacin cientfica no se ha traducido, histricamente, en la aparicin de agentes comprometidos con la coordinacin y la gestin de la innovacin. Sin unas fuertes conexiones, los avances C y T que tengan lugar en los eslabones superiores de la cadena tecnolgica pueden desviarse a otros pases ms rpidamente de lo que pueden ser aprovechados en el pas de origen151. Para suplir estas deficiencias en las conexiones, en nuestro pas la Ley 23.877 prev la existencia de las Unidades de Vinculacin Tecnolgica (UVT) que ofician de
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.- Esto es lo que ocurre cuando el conocimiento producido en los OCTs simplemente se publica en revistas cientficas de circulacin internacional y no se hacen esfuerzos posteriores para que termine en innovaciones dentro del pas
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interfases entre la oferta de conocimiento de universidades y centros de investigacin y la demanda de este conocimiento para innovar por parte de organizaciones y conjunto de ellas, como son los AP. Asimismo, con el mismo propsito, en estos ltimos aos han aparecido en Argentina cursos de grado y posgrado para la formacin y el perfeccionamiento de Gestores Tecnolgicos, profesionales que hablan los dos lenguajes (el de la empresa y el de la universidad o centro de investigacin) y pueden facilitar las conexiones. 4 .- Repercusiones para la gestin de la innovacin Porter y Stern formulan algunas reflexiones finales en relacin a cmo elegir la ubicacin de una empresa para facilitar la adopcin de estrategias de innovacin. Segn estos autores, elegir las ubicaciones de la I + D empresarial y gestionar las relaciones con el entorno no son cuestiones que deban ser decididas en funcin del costo de los insumos, los impuestos y las subvenciones o, incluso, de los niveles salariales de cientficos e ingenieros. Al contrario, las inversiones en I + D deberan destinarse preferentemente a las ubicaciones ms frtiles para la innovacin. Las ventajas de la ubicacin, que se deben a los flujos de informacin exclusiva, las relaciones especiales y el acceso preferencial a las instituciones, son VC que a los extraos les resulta difcil superar. Permiten explicar la aparente paradoja de la globalizacin: las ideas y las tecnologas a las que se puede acceder a la distancia no sirven de cimiento a la VC, precisamente por su generalizada disponibilidad; en una economa global, este rasgo hace que el aprovechamiento de las ventajas locales sea esencial. Los directivos deben adoptar las decisiones sobre ubicacin de la I + D con criterios estratgicos y deben ser concientes de que normalmente solo hay unos pocos Centros de Innovacin dignos de tal nombre y que, incluso, unas modestas mejoras en el entorno de la innovacin pueden tener espectaculares consecuencias en el terreno de la VC II .- INNOVACIN: LA UBICACIN IMPORTA. TRABAJO DE TIDD, BESSANT Y PAVITT 152 Al igual que en el trabajo anterior de Porter y Stern, los investigadores Tidd, Bessant y Pavitt discrepan con el criterio de que en el mundo globalizado las empresas dejan de depender de su pas de origen para elaborar sus estrategias competitivas e innovativas; afirman, por el contrario, que las empresas (aun las mas grandes de nivel global) estn fuertemente influenciadas en sus selecciones de estrategias tecnolgicas e innovativas por las condiciones existentes en sus pases de origen. O sea: las fortalezas y debilidades tecnolgicas de los pases de origen se reflejan en sus empresas. Fundan esta afirmacin en dos argumentos: Estadsticas que indican que solo el 12% de la actividad de innovacin de las 500 ms grandes empresas tecnolgicas del mundo estaba radicaba fuera de los
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.- Managing Innovation
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pases de origen de estas empresas durante la dcada de 1990, mientras que ya, para esa poca, ms del 25% de su produccin se ubicaba en otros pases. Las empresas nacionales, aun cuando pasan a escala global, se especializan en aquellas tecnologas en las que sus pases de origen son fuertes. Por ejemplo: el mayor nmero de empresas europeas lderes en tecnologa se destacan en industrias qumicas y de defensa (aeroespaciales); entre las empresas japonesas lderes predominan las que se dedican a la electrnica para bienes de consumo y a la fabricacin de motores para vehculos, siempre resaltando las tecnologas en las cuales son lderes sus pases de origen.
En definitiva, para Tidd, Bessant y Pavitt, el Sistema Nacional de Innovacin en el cual se origina la empresa (no importa lo grande que sta sea y si opera o no a nivel global) tiene una influencia fundamental en la seleccin de la estrategia innovadora de la misma. A continuacin se presentan, resumidamente, los factores nacionales que ms influencias en la seleccin de la estrategia innovadora. Como se comprobar, coinciden bastante con las planteadas en el artculo anterior. 1 .- La Demanda y la regulacin local La demanda local (nacional) del pas donde la empresa innovadora tiene su sede central influye enormemente en las caractersticas de la innovacin que esa empresa lleva adelante. La fuerte traccin desde la demanda local en cuanto a gustos y exigencias de calidad y precio obliga a las empresas nacionales a especializarse en determinados productos que luego pueden comercializarlos con ms facilidad en los mercados internacionales. Por ejemplo: comida y ropa de calidad en Francia e Italia; maquinaria confiable en Alemania. La intensa inversin pblica o privada local obliga y estimula a las empresas nacionales a innovar en determinadas reas. Por ejemplo: ferrocarriles en Francia (por la demanda del sector pblico) y automotores en Japn (por la demanda del sector privado). La regulacin estatal y los precios de algunos insumos como el salario pueden direccionar las innovaciones nacionales para fortalecerse en determinados sectores. Por ejemplo: el alto costo de la mano de obra estimul la innovacin en automatizacin de la industria norteamericana; la necesidad de explotar los recursos naturales estimul la innovacin en minera en Australia. 2 .- Rivalidad competitiva nacional La innovacin es tan dificultosa de realizar, que resulta improbable que sea el resultado de la demanda local, por s sola. Estimula tambin a innovar la rivalidad entre las empresas nacionales. Por ejemplo: las fortalezas mundiales alemana en qumica y japonesa en electrnica para consumo en el hogar, se deben a las innovaciones que debieron realizar sus empresas para sostener, en una primera instancia, la fuerte competencia interna. Para esto, obviamente, debe existir un mercado interno competitivo y no concentrado en una o dos grandes empresas. Dicho en otros trminos:
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un funcionamiento monoplico u oligoplico de los mercados internos no estimula la actividad innovativa de las empresas nacionales y las debilita cuando deben salir a competir a los mercados internacionales. 3 .- Capacidades Nacionales en Educacin e Investigacin La demanda local y la rivalidad competitiva no resultan necesariamente en ms innovacin si las empresas nacionales no disponen de las capacidades necesarias para responder al desafo, las que dependen, en buena medida, de las capacidades nacionales en Educacin e Investigacin. Gran parte de la muy buena productividad y calidad de la produccin en Alemania se puede explicar por los altos niveles de educacin y de destrezas de los trabajadores de ese pas en comparacin con los de cualquier otro pas del mundo. Asimismo, la capacidad nacional en investigacin resulta de especial inters para la innovacin. En los pases con empresas de ms envergadura, la investigacin bsica se realiza en los institutos de investigacin nacionales y universitarios y la investigacin aplicada y el desarrollo tecnolgico corre por cuenta de los laboratorios de I+D de las empresas153. Pero la investigacin que se realiza en las empresas la que termina en innovaciones se alimenta de la investigacin bsica lo que exige una fuerte articulacin entre la investigacin nacional universitaria y la empresarial. Podra alegarse que las empresas podran absorber los conocimientos derivados de la investigacin bsica nacional y universitaria de cualquier pas del mundo154. Pero mucho del conocimiento a transferir es de tipo tcito y personal, por lo que el lenguaje y las culturas distintas, as como la distancia, pueden ser barreras insalvables para facilitar esa transferencia de conocimiento. En definitiva: un fuerte sistema nacional y universitario de investigacin favorece la innovacin en las empresas de ese pas. 4 .- Aprender de sistemas de innovacin extranjeros Las tecnologas se desarrollan con tal velocidad que, a veces, es imposible para un pas generarlas localmente y es necesario recurrir al aprendizaje de sistemas de innovacin extranjeros, para lo cual existen diversas estrategias: Asociacin con empresas del extranjero Compra de licencias Retroingeniera Contratar expertos del exterior
Un buen ejemplo de aprender de sistemas de innovacin del exterior es el de los pases del Sur Este Asitico, en especial Hong Kong, Corea del Sur, Singapur y Taiwan. Comenzaron fabricando internamente, como contratistas, productos bajo estrictas
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.- No es el caso de Argentina donde, salvo excepciones, tanto la investigacin bsica como aplicada se realiza mayoritariamente en laboratorios e institutos nacionales y universitarios, debido a la menor envergadura de la industria nacional. 154 .- En definitiva, los resultados de muchas de esas investigaciones son publicados en revistas cientficas de circulacin internacional
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especificaciones tecnolgicas provenientes de las empresas y pases ms desarrollados en cuanto a innovacin. Estas empresas ms desarrolladas buscaban producir en los pases asiticos aprovechando los bajos costos, sobre todo de mano de obra; a cambio ofrecan conocimiento en control de calidad, seleccin de tecnologas y maquinarias y entrenamiento en ingeniera y en gestin. En relativamente poco tiempo, los pases asiticos aprendieron de tal manera, que terminaron siendo fuertes competidores mundiales. Pero no podran haber hecho esto si no hubieran tenido algunas importantes condiciones internas, sobre todo, mano de obra calificada y muy bien formada, economa estable, fuertes inversiones pblicas y privadas en I+D y apoyo estatal relevante. 5 .- Gestin de las organizaciones El comportamiento innovador de las empresas nacionales depende, en buena medida, de las capacidades de sus administradores y de las formas en que el desempeo es premiado (o castigado). Por ejemplo: En pases como Inglaterra y Estados Unidos, la propiedad de las empresas est en manos de sus accionistas, que son personas distintas a los administradores de esas empresas. Dado que los accionistas conocen poco del interior de las empresas y poseen las acciones como inversin de corto plazo, solo pueden ser persuadidos a mantener sus acciones o acrecentarlas (lo que aumenta el valor de las acciones y, por lo tanto, el valor de la empresa) si obtienen dividendos a corto plazo. Por esta razn, los administradores son premiados nicamente en caso de que obtengan ganancias de corto plazo. Esto desestimula la actividad, por parte de los administradores, de realizar inversiones empresarias para innovacin, que son riesgosas y, si dan dividendos, lo hacen recin en el largo plazo 155. En pases como Alemania o Japn, los Bancos, los usuarios y los clientes tienen fuerte participacin accionaria y mucho mayor conocimiento de lo que ocurre dentro de las empresas. Adems, piensan en sus acciones como posesiones de largo plazo. Por esta razn, evalan con mucho ms predisposicin favorable las inversiones de largo plazo en I+D, aunque ellas redunden en reducciones de los beneficios de corto plazo. Por esta razn, las empresas de Alemania y Japn tienden a invertir ms en I+D que sus pares de Estados Unidos e Inglaterra.
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.- La tendencia anterior se est modificando ltimamente, donde se advierte un fuerte desarrollo tecnolgico en tecnologas de informacin y comunicaciones y en biotecnologa por parte de empresas con el sistema de propiedad y remuneracin anglo sajn. Esto es un claro signo de que la innovacin tiene un fuerte componente cultural; por eso, las empresas nuevas (en nuevas tecnologas de informacin y biotecnologa), que no estn tan influenciadas por la cultura vigente, tienen ms tendencia a innovar que aquellas en industrias tradicionales
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III .- EL SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIN EN SU PERSPECTIVA HISTRICA156 1 .- El rol del Estado para promover la innovacin. Segn Freeman, la idea de Sistema Nacional de Innovacin viene de Friedrich List, economista alemn del Siglo XIX quien, en el ao 1841, acu la idea de la necesidad de crear en su pas un Sistema Nacional de Economa Poltica, para lograr que Alemania superara a Inglaterra, por aquellos aos primera potencia industrial mundial, en razn de que fue el primer pas en ingresar a la nueva Sociedad Industrial y aprovechar esa situacin. Este Sistema se basaba no solo en la proteccin de las industrias incipientes, sino tambin en un amplio abanico de polticas diseadas para posibilitar o acelerar la industrializacin y el crecimiento econmico. La mayora de esas polticas estaban referidas a conocer las nuevas tecnologas y a aplicarlas. List fue uno de los primeros economistas en reconocer que el progreso de las naciones se debe no solo a la acumulacin de bienes tangibles en forma de mquinas e industrias, sino tambin al incremento del acervo intelectual, bien intangible. En 1841 List escriba: el estado presente de las naciones es el resultado de la acumulacin de todos los descubrimientos, invenciones, mejoras, perfeccionamientos y esfuerzos de todas las generaciones que vivieron antes que nosotros; todo eso conforma el capital intelectual de la raza humana y cada nacin, por separado, es productiva solo en la medida en que haya aprendido a apropiarse de esos logros de las generaciones precedentes y a incrementarlos mediante sus propios avances. El claro reconocimiento de List a la interdependencia de las inversiones tangibles e intangibles tiene un sesgo definidamente moderno. Tambin percibi que las industrias tenan que estar fuertemente vinculadas a las instituciones formales acadmicas y cientficas porque: Casi no existe negocio manufacturero en el que no se encuentre relacin estrecha con la fsica, la mecnica, la qumica, las matemticas o el arte del diseo Al mismo tiempo, no existe progreso, nuevo descubrimiento o invencin en el mbito de estas ciencias que no sirva para que cientos de industrias y procesos sean mejorados y cambiados
Por esas razones, segn List: en un Estado manufacturero, las ciencias y las artes deban necesariamente volverse populares. Gracias a las ideas de List y de otros economistas de su misma lnea de pensamiento, Alemania desarroll uno de los mejores sistemas del mundo en cuanto a educacin y formacin de aprendices tcnicos. Eso, no solo fue la causa de la superacin de Inglaterra por parte de Alemania en la ltima mitad del Siglo XIX sino
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.- Chris Freeman, de la Universidad de Sussex: El Sistema Nacional de Innovacin en su perspectiva histrica. Artculo aparecido en Sistema de Innovacin y Poltica Tecnolgica, recopilacin de Julio Neffa y Francois Chesnais, Asociacin Trabajo y Sociedad, Buenos Aires, 2003
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que, hasta hoy, es la base de las habilidades superiores y la alta productividad de la fuerza laboral germana. List no solo anticip los rasgos esenciales del moderno SNI, sino que tambin reconoci la necesidad para las naciones ms atrasadas tecnolgicamente de importar tecnologa de los pases ms avanzados y luego perfeccionarla con esfuerzo propio. Por esa razn, el gobierno germano, que haba creado Institutos de Formacin Tcnica, se asegur de que recibieran mquinas - herramientas importadas de Inglaterra para estudiar y difundir internamente su tecnologa. Los artesanos britnicos tambin fueron atrados a Alemania, ya que gran parte de la tecnologa dependa de sus saberes tcitos. Esta poltica de transferencia de tecnologa promovida por el estado germano fue altamente exitosa: la industria alemana de construccin de mquinas - herramientas (que comenz copiando las mquinas inglesas) se perfeccion como para luego poder fabricar las primeras locomotoras a vapor alemanas en las dcadas de 1840 y 1850. Todo esto no hubiera sido posible sin la decidida intervencin del Estado alemn: Solo el Estado poda permitirse enviar agentes oficiales a realizar costosos viajes a Inglaterra o EE UU para estudiar el estado de avance de las tecnologas y tomar las mejores ideas. Solo el Estado tena capacidad econmica para proveer instalaciones, alimentar, vestir y hasta pagar a los estudiantes para capacitarlos durante aos en instituciones tcnicas especficas Adems esas instalaciones pedaggicas eran solo una parte de un sistema educativo ms amplio, diseado para introducir y difundir las nuevas tcnicas en todo el pas El Gobierno aportaba asistencia tcnica, otorgaba subsidios a inventores, entregaba mquinas de regalo, efectuaba exenciones impositivas sobre las importaciones de maquinarias, etc.
Los EE UU tuvieron an ms xito que Alemania en su intento de superar a Inglaterra en la segunda mitad del Siglo XIX y List aprendi mucho durante su estada en EE UU. La amplia promocin de la educacin (aunque no de la formacin industrial) era ms destacable en los EE UU que en Alemania. Adems, la abundancia de materiales baratos y accesibles, energa y tierra, junto con sucesivas oleadas de inmigrantes, imprimieron al SNI de EE UU caractersticas especficas sin paralelo en Europa. El rol proactivo del Estado era mayor en Europa; la inversin extranjera tena un papel ms importante en EE UU. Aunque List anticip varias caractersticas de los SNI modernos no pudo, por supuesto, imaginar todos los cambios que se verificaran en la economa a lo largo del siguiente siglo y medio hasta nuestros tiempos. En particular, no advirti el crecimiento de la actividad de I+D en las propias empresas industriales y el rol de las corporaciones multinacionales y globales. 2 .- La I+D en las empresas
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Fue en Alemania que se introdujo, en 1870, esa importante innovacin que fue el Departamento propio de I+D en la empresa157. De ese modo se promovi el espectacular desarrollo de la industria qumica alemana. Luego, por el xito obtenido, comenzaron a copiar esta idea otras industrias diferentes a las qumicas y otros pases. En las industrias elctricas de EE UU y Alemania comenzaron a aparecer los laboratorios propios de I+D hacia 1880, aunque en EE UU tuvieron un rol ms protagnico los laboratorios externos, contratados por las empresas. A esto se le agregaron los laboratorios universitarios y estatales. 3 .- La Segunda Guerra Mundial. El Modelo Lineal Despus de la Segunda Guerra Mundial, todo el mundo se dio cuenta del tremendo poder de la Ciencia y la Tecnologa: los radares, las computadoras, los misiles y los explosivos fueron resultado de grandes proyectos de I+D, pero nada tan fenomenalmente poderoso y destructivo como el Proyecto Manhatan, que dio lugar a la fabricacin de la primera bomba atmica. Todo esto contribuy a acrecentar la importancia que se le asignaba a nivel internacional a la I+D profesional y organizada y a las grandes cantidades de recursos que se comenzaron a destinar a ella, como se indica el Cuadro siguiente, donde se da la inversin en I+D en relacin al PBI para distintos pases antes de la Segunda Guerra (1934) y despus de sta (1983). 1934 (Total) 158 1983 (Total) 1983 (solo uso civil) EE UU 0,6 2,7 2,0 Comunidad Europea 0,2 2,1 1,8 Japn 0,1 2,7 2,7 URSS 0,3 3,6 1,0 Despus de la Segunda Guerra Mundial se comenz a afianzar el denominado modelo lineal presentado anteriormente, que recomendaba invertir en ciencia bsica y el desarrollo llegara como resultado al final de la cadena o de la lnea. El efecto de esta concepcin lineal se vea reflejada en las Revistas de Poltica Cientfica de la OCDE, que tomaban como nico parmetro de comparacin de capacidad de innovacin entre pases su inversin en I+D. Por aquel entonces ya muchos estudios tericos haban demostrado que otros factores (educacin, ingeniera de produccin, control de calidad, etc.) eran importantes para el xito en innovacin, adems de la inversin en I+D. Sin embargo, esta ltima era mucho ms fcil de medir. Gradualmente, durante las dcada de 1950 y 1960, la evidencia acumulada demostr que la tasa de cambio tcnico y crecimiento econmico dependa ms de una difusin eficiente del conocimiento que de ser el primero en el mundo en contar con
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.- Anteriormente, esta actividad se realizaba casi exclusivamente en Universidades. .- Total significa I+D para usos civiles y militares
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innovaciones radicales. La ciencia bsica segua siendo reconocida, pero se hablaba mucho ms que antes de la tecnologa y la difusin. 4 .- La ventaja del sistema sobre el modelo lineal Las investigaciones llevadas a cabo durante las dcadas de 1970 y 1980 demostraron evidencias claras de que el xito de cualquier innovacin tcnica (como la robotizacin) dependa de otros cambios en los sistemas de produccin. Los aspectos sistmicos dentro de la innovacin cobraron cada vez mayor influencia a medida que se comenzaron a difundir tres tecnologas genricas fundamentales: la biotecnologa, la tecnologa de la informacin y las comunicaciones y las tecnologas de los nuevos materiales. A nivel internacional, dos experiencias contrastantes causaron impresin durante la dcada de 1980: por una parte, el xito econmico y tecnolgico de Japn primero y de Corea del Sur despus; por otro lado, la declinacin y posterior colapso de la URSS. Al principio, durante las dcadas de 1950 y 1960, el xito japons se atribua a la importacin de tecnologa y a su copia e imitacin. Pero luego, cuando los productos y procesos japoneses comenzaron a superar a los europeos y norteamericanos, qued en evidencia que esta explicacin ya no resultaba adecuada. Luego, en plena vigencia del modelo lineal, la explicacin del xito japons comenz a atribuirse a su formidable expansin en trminos de inversin en I+D para uso civil que, como se detalla en la Tabla anterior, en 1983 lleg a superar a la de EE UU. Sin embargo, rpidamente se advirti que la sola inversin en I+D no alcanzaba a explicar el aumento en la calidad de los nuevos productos japoneses y la velocidad con que stos llegaban al mercado. Adems, el ejemplo contrastante de la URSS mostraba que la simple asignacin de mayores recursos a I+D no garantizaba, por s solo, el xito. A partir de ese entonces, qued en evidencia que las cuestiones sistmicas (buen o mal funcionamiento de los SNI) eran tan o ms importantes que la inversin en I+D. Algunas diferencias sustanciales de los sistemas nacionales de innovacin de Japn y la URSS tal como estaban funcionando en la dcada de 1970 se detallan a continuacin. De su comparacin pueden extraerse algunas conclusiones que podran encontrar parte de la explicacin del xito de uno y del fracaso posterior del otro. Japn Alta relacin inversin total en I+D en relacin al PBI Muy baja proporcin de I+D militar y espacial Alta proporcin de I+D total a nivel de las empresas y financiada por estas (cerca del 67% del total) Fuerte integracin de I+D, produccin e importacin de tecnologa en el nivel de Unin Sovitica Muy alta relacin inversin total en I+D en relacin al PBI Muy alta proporcin de I+D militar y espacial Baja proporcin de I+D total a nivel de las empresas y financiada por estas (menos del 10% del total) Separacin de I+D, produccin e importacin de tecnologa, con lazos
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las empresas Fuertes vnculos de productores con usuarios y redes de subcontratistas y proveedores Fuertes incentivos a la innovacin a nivel de las empresas Experiencia intensiva de competencia en mercados internacionales
institucionales dbiles Lazos dbiles o inexistentes entre compras de insumos, produccin y comercializacin
Pocos incentivos a la innovacin a nivel de las empresas Exposicin dbil a la competencia internacional, excepto en la carrera armamentista Buenos sistemas educativos Buenos sistemas educativos Planificacin de largo plazo, con Planificacin de largo plazo, pero ms participacin intensa del sector productivo restringida al mbito militar y espacial civil y las universidades La diferencia ms saliente entre ambos sistemas era, por supuesto, el enorme nfasis puesto por la URSS en la I+D para usos militares y espaciales con poca o ninguna transferencia a la economa civil. Sin embargo, esa fuerte inversin en usos militares y espaciales podra haber sido ms productivas si las vinculaciones sistmicas con la sociedad civil hubieran sido ms fuertes. Una comparacin que arrojara resultados tan contrastantes como los anteriores podra realizarse entre los SNI habituales de los pases latinoamericanos de la dcada de 1980 y los de los pases industrializados del Este de Asia. Estos pases asiticos comenzaron con niveles inferiores de industrializacin que los de Amrica Latina en 1950. Sin embargo, en la dcada de 1980 el PBI de los pases asiticos de la muestra creca al 8% anual, pero en los pases latinoamericanos el crecimiento era menor al 2%. Esta comparacin podra explicar las razones sistmicas de los xitos o fracasos de pases o regiones. Se indica a continuacin
Este de Asia Sistema de educacin universal en expansin, con alta participacin de la educacin terciaria y muy alta participacin de graduados en ingeniera Importacin de tecnologa combinada con iniciativas locales de cambio tcnico y, en etapas posteriores, niveles de I+D en rpido crecimiento La inversin en I+D por parte de la industria crece hasta alcanzar el 50% de la inversin total Desarrollo de una fuerte infraestructura de ciencia y tecnologa nacional, con fuertes vnculos con la I+D industrial Fuerte inversin en infraestructura de
Amrica Latina Sistemas educativos en deterioro, con menor proporcin de graduados en ingeniera Elevados niveles de importacin de tecnologa, pero bajo nivel de I+D en las empresas y escasa integracin con la transferencia de tecnologa La I+D en la industria permanece en niveles del orden del 25% del total, o menos Debilitamiento de la infraestructura nacional de ciencia y tecnologa y dbiles lazos con la escasa I+D industrial Lento desarrollo de las telecomunicaciones
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telecomunicaciones de avanzada Fuerte industria electrnica nacional 5 .- El caso de Inglaterra
modernas Dbil industria electrnica nacional
Uno de los casos que mejor ilustra la importancia de los sistemas nacionales para el xito de las innovaciones es el de Inglaterra a fines del Siglo XVIII y principios de Siglo XIX cuando, por la introduccin de la mquina de vapor y otras innovaciones, lleg a transformarse en el taller del mundo. Los historiadores estn de acuerdo en que ningn factor aislado puede explicar el xito ingls; ste solo se puede atribuir a una combinacin nica de interaccin de cambios sociales, econmicos y tcnicos dentro del espacio nacional. Por eso no es casual que economistas como List se dedicaran a estudiar el sistema ingls y a procurar emularlo e incluso superarlo Ciertamente el xito ingls no fue solo el resultado de notables inventos en las industrias metalrgica y textil, a pesar de lo importantes que stos fueron. Entre los cambios ms relevantes que tambin contribuyeron al xito se pueden contar: Transicin desde un sistema domstico de fabricacin a un sistema fabril Nuevas formas de administrar y financiar compaas (sociedades que cotizaban en Bolsa) Aprendizaje interactivo entre empresas Remocin de muchas restricciones en materia de comercio Crecimiento de nuevos mercados a nivel nacional e internacional Aparicin del comercio mayorista y minorista Nueva infraestructura de transportes y comunicaciones Ambiente cultural hospitalario para con las nuevas teoras e inventos cientficos Beneficios del comercio internacional y, en algunos casos, de la piratera y el saqueo
IV.- LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA NACIONAL159 En el inicio de este trabajo presentamos el pensamiento del Presidente de Alemania, Horst Koehler, donde atribuye algunas de las dificultades de ese pas para emprender innovaciones a motivos culturales (aferrarse a lo seguro y miedo a fracasar) y donde propone, como posible solucin a este problema introducir reformas al sistema educativo nacional para impulsar la creatividad, despertar las ideas y trasmitir valores. Tanto las cuestiones culturales como la gestin de los sistemas educativos son de carcter estrictamente nacional y varan de pas a pas (incluso, de regin a regin), ms all de la globalizacin.
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.- Resumen de un artculo de Bengt Ake Lundvall, Relaciones entre usuarios y productores, sistemas nacionales de innovacin e internacionalizacin, aparecido en Sistemas de Innovacin y Poltica Tecnolgica, compilacin de Julio Csar Neffa y Francois Chesnais, Asociacin Trabajo y Sociedad, Buenos Aires, Febrero 2003.
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Para que un innovador pueda tener xito en su empresa, es necesario, entre otras cosas, que pueda contar con recursos. Cuando no le alcanzan los recursos propios, debe recurrir a contratarlos. Cuando estos recursos ajenos son especializados, el innovador puede tener dificultades para contratarlos, porque las relaciones contractuales se ven expuestas a ciertos riesgos, dado que una o ambas partes debern comprometer capital en inversiones que pueden ser irreversibles, esto es, que no tendran valor si las relaciones entre el innovador y el contratista se rompieran. En ese caso, el innovador puede verse obligado a ampliar sus fronteras mediante la integracin de estos recursos a su propio capital (integracin hacia atrs o hacia delante) o, caso contrario, debe resignarse a ver como otro con acceso a estos recursos complementarios termina obteniendo xito de su innovacin. Esta situacin se simplifica en pases donde imperan culturas de confianza y honestidad entre las partes. Obviamente, la situacin se complica enormemente en pases con culturas donde impera el oportunismo y la desconfianza entre las partes. En estos ltimos pases, se incrementan enormemente los denominados costos de transaccin necesarios para reducir los mrgenes de desconfianza (asesoramiento legal, contratos, garantas, etc.). En algunos casos, estos costos son tan elevados que obligan al innovador a encarar las actividades complementarias con recursos propios y, si no los tiene, a desistir de la innovacin o a resignarse a que otros la encaren. Esta es una razn importante, destacada por Lundvall, para demostrar que las fronteras nacionales (y la cultura imperante dentro de ellas) tienen importancia en las cuestiones relativas a la innovacin. Otra cuestin que tambin seala Lundvall para remarcar la importancia de la cultura nacional en la innovacin, es el hecho de cmo se difunde una innovacin puntual dentro de un sistema nacional de innovacin. Para que la innovacin impacte positivamente, debe difundirse fcil y rpidamente, primero dentro de la misma empresa que innov y luego en toda la sociedad. Para que esto ocurra, se requiere que existan procesos de aprendizaje interactivo, porque muchos de los conocimientos involucrados en una innovacin son tcitos. Los procesos de aprendizaje se estimulan en un entorno caracterizado por la honestidad y la confianza mutua y se dificultan cuando impera la deshonestidad y la desconfianza. V .- SISTEMAS INNOVACION? REGIONALES O SISTEMAS NACIONALES DE
Por las exposiciones de los ms destacados estudiosos de la innovacin en la actualidad que hemos resumido hasta ahora, no cabe duda que la ubicacin importa; dicho de otro modo, a pesar de la vigencia de la globalizacin, una empresa podr tener ms o menos facilidades para innovar en funcin del lugar geogrfico donde se instale. La pregunta que queda por resolver es la siguiente: esta ubicacin es nacional o regional? O sea: Da lo mismo que una empresa se ubique en cualquier lugar dentro de un pas, o es importante el lugar especfico a seleccionar para la radicacin? De lo explicado, ms el anlisis de la experiencia mundial, podemos afirmar que la mayora de los fenmenos ms destacados de innovacin se logran dentro de los
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Aglomerados Productivos o Clusters160, o sea, lo ms importante en cuanto a ubicacin para tener facilidades especiales para innovar es la ubicacin regional161. Desde ese punto de vista, es vital fortalecer los sistemas regionales de innovacin. Sin embargo, es tambin de especial relevancia tener en cuenta los Sistemas Nacionales de Innovacin dentro de los cuales estos Sistemas Regionales estn insertos, porque los mismos generan las condiciones apropiadas para que la innovacin florezca dentro de los Aglomerados productivos. Por ejemplo, los Sistemas Nacionales son los que proveen: Culturas innovadoras y de confianza (recordar palabras del Presidente Koheler y artculo de Lundvall) Sistemas Cientficos y Tecnolgicos y Sistemas Educativos de alto nivel y polticas agresivas para favorecer la innovacin (recordar artculo de Freeman) Poder de Compra del Estado Nacional direccionado a fomentar el desarrollo de alguna industria determinada (recordar artculos de Tidd Bessant y Pavitt y de Porter y Stern)
160 161
.- Siendo un caso emblemtico el Silicon Valley. .- Los argumentos ms fuertes en este sentido son los que proveen Porter y Stern en su Artculo resumido anteriormente
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CAPITULO 12
LA TRAYECTORIA TECNOLOGICA
Trayectorias tecnolgicas tpicas Tecnologas revolucionarias Competencias especficas de las empresas
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Anteriormente hicimos referencia a que el marco de trabajo en el cual una empresa puede tomar sus estrategias de innovacin est definido por la Posicin, la Trayectoria Tecnolgica y los Procesos. En el Captulo anterior tratamos el tema de la Posicin. A continuacin veremos lo relacionado con la Trayectoria Tecnolgica, resumiendo conceptos de Tidd, Bessant y Pavitt Todas las empresas estn fuertemente constreidas por su posicin actual y por las oportunidades especficas que se les abren en el futuro: en otras palabras, en general tienen trayectorias tecnolgicas dependientes, o sea, no poseen todos los grados de libertad necesarios para elaborar libremente una estrategia de desarrollo tecnolgico y de innovacin para el futuro. En cualquier momento, dos conjuntos de restricciones hacen inevitable esta dependencia: el primer conjunto est relacionado con el estado actual y futuro del desarrollo tecnolgico; el segundo conjunto de restricciones tiene que ver con las propias limitaciones cognitivas de la empresa. Veamos el tema ms en detalle. Las oportunidades de innovacin que una empresa pueda encontrar dependen, en gran medida, del desarrollo tecnolgico del sector industrial en el que se encuentre. Por ejemplo: podemos maravillarnos antes la velocidad de la aparicin de nuevas mejoras tecnolgicas en el sector de las tecnologas de informacin y comunicaciones (TIC); pero, simultneamente, podemos frustrarnos cuando la carga de la batera de nuestra Note Book solo dura algunas horas o cuando los automviles impulsados a batera elctrica son todava tan costosos, pesados y de poca autonoma. Evidentemente estas circunstancias generan enormes y permanentes oportunidades de innovacin para las empresas ubicadas en el primer sector industrial pero muy pocas oportunidades para las que estn operando en el segundo sector. Sumadas a estas restricciones externas (los lmites del avance del conocimiento tecnolgico en el sector industrial donde la empresa opera), tenemos restricciones internas, relacionadas con las competencias de las empresas, o sea, con el conocimiento que las empresas pueden aprender y explotar. Como ya dijimos anteriormente, las innovaciones son sistmicas y requieren, para ser exitosas, que, entre otras cosas, se acompaen (a veces se precedan) de mejoras y cambios en las formas de trabajo y las estructuras organizativas de las empresas que adoptan dichas innovaciones. Esto exige procesos de prueba y error y, sobre todo de aprendizaje. Como se sabe, el aprendizaje es un proceso constructivo: el conocimiento se acumula y mejora sobre una base previa, resultado de la experiencia histrica; por lo tanto, el aprendizaje de una empresa depende de su trayectoria, con una direccin fuertemente condicionada por su base de conocimiento previo. Por lo tanto, moverse de una trayectoria de aprendizaje a otra puede ser difcil o prcticamente imposible. Adems, esto no se puede hacer, en general, por el sencillo mtodo de contratar gente con capacidades ajustadas a la nueva trayectoria que se quiere recorrer. Las competencias empresariales raramente son iguales a las de los individuos que las componen y, ms comnmente, son las pertenecientes a grupos especializadas, coordinados e interdependientes, donde el conocimiento tcito acumulado va experiencia es de importancia central. Esta es una explicacin al porqu la tecnologa de los semiconductores fue mucho ms fcil de adquirir y desarrollar a las empresas de rubro electricidad que a las del rubro qumica.
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I .- TRAYECTORIAS TECNOLGICAS TPICAS Por estas cuestiones de las restricciones internas y externas, los sectores industriales (y las empresas que los conforman) difieren bastante unos de otros en lo que se refiere a estrategias de innovacin. Sin embargo, Tidd, Bessant y Pavitt realizaron una importante investigacin en un gran nmero de empresas innovadoras162 que arroj como resultado que la mayora de las trayectorias de las empresas innovadoras pueden incluirse en alguna de las cinco que se describen a continuacin. 1 .- Empresas dependientes de sus proveedores En estas empresas los cambios tecnolgicos provienen casi exclusivamente de sus proveedores de maquinarias o insumos productivos. Este es el caso de empresas en los sectores industriales agrcola y textil. Especficamente en Argentina, gran parte de las innovaciones en la agricultura de los ltimos tiempos han provenido de los proveedores de las semillas transgnicas de soja y de los productores de maquinaria agrcola especializada. El problema de esta forma de innovacin es que la misma est disponible para todas las empresas, por lo que, de utilizarla, difcilmente se puede obtener ventajas econmicas sobre la competencia. El desafo consiste, entonces, en utilizar las innovaciones para fortalecer otras capacidades internas que logren el diferenciamiento con la competencia 2 .- Empresas de gran escala En estos casos, la innovacin proviene o de adentro de la empresas (de sus Departamentos de Ciencia y Tecnologa o de Ingeniera163) o de proveedores especializados de insumos o maquinarias. Dado que estas empresas trabajan en gran escala y producen artculos de alta complejidad (caso tpico: automotores, bienes de consumo durable, grandes obras de ingeniera) el riesgo de innovar, sobre todo cuando se trata de innovacin radical, es muy alto, porque las prdidas econmicas pueden ser enormes si la innovacin falla. Por esta razn, el desafo de estas empresas es trabajar sobre la base de innovaciones incrementales permanente, tanto en producto como en proceso. Los avances en el diseo asistido por computadora y en el modelaje y la simulacin por computadoras bajan un poco estos riesgos. 3.- Empresas intensivas en informacin Estas empresas han comenzado a emerger a partir de la dcada de 1980, como resultado del fenomenal desarrollo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC). Se encuentran, bsicamente, en los sectores de Bancos, minoristas de bienes de consumo, empresas de Seguros y de publicidad, etc.
162
.- El problema de esta investigacin es que tom empresas radicadas en el Reino Unido por lo que, se debe ser cuidadoso al intentar generalizar sus resultados al resto del mundo 163 .- Learning by doing
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Las principales fuentes de la tecnologa innovadora son el software desarrollado en las mismas empresas y el adquirido a proveedores especializados. El principal desafo para estas empresas es desarrollar complejos sistemas de procesamiento de informacin y ofrecer servicios radicalmente diferentes 4.- Empresas basadas en actividad cientfica Estas empresas estn ubicadas en sectores industriales como el de la electrnica, la qumica y la de productos farmacuticos. Sus fuentes bsicas de conocimiento innovativo son el sistema de ciencia y tecnologa y, a veces y para empresas de gran envergadura, sus propios laboratorios de investigacin. El principal desafo para la estrategia tecnolgica de estas empresas es monitorear y explotar los avances en el conocimiento proveniente de las ciencias bsicas para aplicarlo al desarrollo de nuevos productos relacionados con los actuales o al perfeccionamiento de estos productos. 5.- Empresas dedicadas a proveer equipo o insumo especializado Estas empresas se dedican a proveer equipo o insumo especializado (maquinarias, instrumentos, software) a otras empresas. Estas empresas se benefician con la experiencia operativa de usuarios avanzados en la forma de informacin e identificacin de posibles modificaciones perfeccionadoras de sus productos (Learning by using). Por esa razn, el principal desafo para estas empresas es mantenerse a la par de las necesidades de sus usuarios y aprender de los usuarios ms avanzados. II .- TECNOLOGAS REVOLUCIONARIAS Anteriormente se aclar que las empresas en general tienen trayectorias tecnolgicas dependientes de al menos dos conjuntos de restricciones: el estado actual y futuro del desarrollo tecnolgico y las propias limitaciones cognitivas de la empresa. A continuacin ampliaremos informacin sobre el estado del desarrollo tecnolgico, sobre todo cuando aparecen las denominadas tecnologas revolucionarias, ya identificadas por Schumpeter. En el punto III siguiente veremos el caso de las limitaciones cognitivas empresarias. Las trayectorias tecnolgicas de las empresas se ven alteradas, de cuando en cuando, por la aparicin de determinadas innovaciones tecnolgicas que podramos denominar revolucionarias. Desde 1980, biotecnologas164, tecnologas de nuevos materiales y tecnologas de informacin y comunicaciones (TIC) han sido las tres reas donde se han producido los avances mas impactantes. Sin embargo, ha sido en el rea de las TICs donde se han producido los avances de efectos ms revolucionarios. Esto
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.- Una definicin de biotecnologa la proporciona la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico): la aplicacin de principios cientficos y de la ingeniera al procesamiento de materiales (hacer o modificar productos o procesos productivos) por medio del uso de agentes biolgicos (organismos vivos o partes de ellos). Abarca el uso de una serie de conocimientos y destrezas provenientes de la biologa, la bioqumica, la gentica, la microbiologa. Su fuerte desarrollo proviene desde que en la dcada de 1950 se descubri la estructura del ADN.
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posiblemente sea as porque los avances en TICs no solo impactan en todo el sistema industrial, sino que tambin lo hacen sobre la biotecnologa y la tecnologa de materiales y, en general, sobre todo el sistema social y poltico de un pas. Como mencionamos anteriormente, muchos autores opinan que vivimos en la Sociedad del Conocimiento, que representa un Paradigma diferente de la antigua Sociedad Industrial. Sin embargo, otros autores, como Manuel Castells165, opinan que en realidad a esta nueva Sociedad deberamos denominarla de la Informacin, por el fuerte impacto que sobre todos los mbitos de la vida provoca el avance de las TICs. Es cierto que en la actualidad la riqueza de las naciones depende, en buena medida, de su capacidad para generar y utilizar conocimiento. Por eso, hoy ms que nunca, adquieren relevancia estratgica: la produccin del conocimiento mediante la investigacin; la difusin y apropiacin del conocimiento y la aplicacin concreta del conocimiento, mediante la innovacin tecnolgica que hacen las empresas y la sociedad en su conjunto. En todas estas actividades, la utilizacin de las TICs est influenciando fuertemente sobre la forma de hacer las cosas y sobre los resultados que se obtienen. En efecto: Las TICs son las que han posibilitado el formidable crecimiento exponencial del conocimiento en todos los campos del mismo. Solo como ejemplo: el desarrollo del genoma humano o muchos de los trabajos de la astronoma moderna seran directamente imposible de no ser por el auxilio de las supercomputadoras y el software especializado. Pero las TICs no solo permiten generar conocimiento, sino que, adems, posibilitan almacenarlo, distribuirlo y aprovecharlo como nunca antes fue posible. Con respecto a la difusin y apropiacin del conocimiento, las TICs permiten perfeccionar los sistemas educativos con el E Learnig y posibilitan superar todas las antiguas barreras geogrficas con la educacin a distancia, facilitando para que la educacin llegue a todos las personas, con el mismo nivel de calidad, no importa cuan alejada vivan de los centros urbanos importantes. Las TICs son tambin las que han posibilitado el crecimiento de la actividad productiva y econmica a escala mundial: son las que permiten utilizar los nuevos modelos de produccin flexibles e integrados, con la incorporacin del Diseo y la Mecanizacin asistidas por computadoras; son las que facilitan aplicar los conceptos de Calidad Total o de Just in Time; son las que posibilitan el E Comerce Pero, adems, las TICs mejoran la calidad de vida de la gente, con innovaciones formidables como la Tele medicina y posibilitan democratizar y perfeccionar las formas de gobierno, con el E Govern Es ms, en el mundo entero hay ejemplos de pases de economas emergentes que basaron su desarrollo en la produccin y comercializacin de TIC,s: Israel, Irlanda, India, Finlandia cada uno con su propia estrategia. III.- LAS COMPETENCIAS ESPECFICAS DE LAS EMPRESAS
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.- Manuel Castells: La Era de la Informacin. Alianza Editorial. Madrid, 2003
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La capacidad de las empresas para explotar avances tecnolgicos determinados depende, en buena medida, de sus competencias tecnolgicas y organizacionales. Dos especialistas en el tema, como Gary Hammel y C.K. Prahalad mencionan que lo verdaderamente importante son las denominadas competencias centrales de las empresas. Segn estos autores: La ventaja competitiva de las empresas no reside en sus productos sino en sus competencias centrales que posibilitan la rpida adaptacin de las empresas a las nuevas oportunidades que siempre aparecen. Usando la metfora del rbol, las competencias centrales son el equivalente a la raz; de all salen los productos centrales, que equivalen al tronco, del cual se derivan las distintas Unidades de Negocios (las ramas) y los productos finales de cada Unidad de Negocio (las hojas, flores y frutos). Algunos ejemplos de competencias centrales son: para Sony, la miniaturizacin; para 3M los recubrimientos y adhesivos. Ejemplos de productos centrales son, para Honda los motores pequeos de alta compresin, de los cuales salen, como productos finales, las cortadoras de csped y las motos. Las competencias centrales requieren enfoque. Pocas empresas en el mundo son capaces de desarrollar y sostener ms de cinco o seis de stas.
Sobre este tema hay autores que aconsejan a los administradores de la innovacin en velar para que las competencias centrales no terminen transformndose en rigideces centrales. Esto ocurre porque las actuales competencias pueden ser centrales para los productos en fabricacin, pero no necesariamente se adecuan a los productos que se necesitarn elaborar en el futuro. Pero para cambiar las competencias, se deben modificar, a veces, las capacidades y destrezas de mucha gente y eso puede generar tal nivel de complicacin que las competencias centrales terminan transformndose en rigideces, que obstaculizan la necesidad de cambio en una empresa166.
166
.- Recordar el caso de la parlisis paradigmtica presentado anteriormente, que coincide con este concepto de rigideces centrales
162
CAPITULO 13
LOS PROCESOS
INTEGRACION PARA EL APRENDIZAJE ESTRATEGICO
La ubicacin de la I+D dentro de la Organizacin La asignacin de recursos para la innovacin dentro de la empresa
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Dentro de las capacidades necesarias en una empresa para innovar exitosamente, la ms crtica es la de los procesos internos que aseguran una efectiva integracin y aprendizaje. La integracin es el mayor desafo para la gestin de una organizacin, ya sea en Departamentos de Investigacin y Desarrollo (I+D) que requieren el trabajo integrado de cientficos e ingenieros provenientes de diferentes disciplinas como en Corporaciones grandes, con Divisiones y Unidades Estratgicas de Negocio cada una con distintas especialidades funcionales. Por otra parte, el aprendizaje continuo es vital para una empresa que pretenda sobrevivir y ser exitosa en contextos tan complejos y cambiantes como los actuales. Este aprendizaje es el que posibilita realizar los cambios necesarios en tiempo y forma. El truco para realizar una buena estrategia de innovacin es realizar simultneamente la integracin y el aprendizaje. El aprendizaje efectivo en innovacin requiere una retroalimentacin fuerte entre las decisiones y su implementacin, o sea, entre el anlisis y la accin. Esto, a su vez, requiere una integracin efectiva entre la informacin y el conocimiento a travs de los lmites funcionales y divisionales de una organizacin: probablemente la ms estudiadas de estas interfases funcionales sea entre los Departamentos funcionales de I+D y los de Marketing. Veremos a continuacin167 dos cuestiones esenciales para lograr una correcta integracin para el aprendizaje dentro de una empresa: la ubicacin de la I+D y el rol de la I+D a la hora de asignar los recursos econmicos de la empresa. I.- LA UBICACIN DE LA I+D DENTRO DE LA EMPRESA La estructura organizativa ms comn de una empresa grande con gran cantidad de productos distintos es la denominada Corporativa que se indica a continuacin:
CORPORACION
Producto A
Producto B
Producto C
La fabricacin y venta de cada producto (o lnea de productos similares) quedan a cargo de Divisiones o Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) que son organismos con gran autonoma de administracin. Cada una de estas Divisiones o UEN reporta a un rgano central, denominado Corporacin, que se encarga, bsicamente, de la coordinacin general, el diseo de la estrategia del conjunto y la asignacin de recursos entre cada Divisin o UEN. Una estructura similar se puede utilizar para el
167
.- Extracto de Tidd, Bessant y Pavitt: Managing Innovation
164
caso de una gran corporacin que tenga actividades productivas y comerciales en varios pases del mundo; en ese caso, puede existir una Divisin por pas. Uno de los mayores desafos de una estrategia de innovacin es construir organizaciones con rpida capacidad de respuesta a los cambios del entorno para lo que, entre otras cosas, es necesario fuerte capacidad de aprendizaje. A tal fin, resulta vital poder resolver la correcta ubicacin de la funcin de I+D dentro de una estructura corporativa con varias Divisiones o UEN de modo de lograr una buena integracin para el aprendizaje. Si bien es cierto resulta muy complejo dar recetas que sirvan para todas las situaciones, en general se acepta a nivel mundial que: La I+D se ubica a nivel de la Corporacin o Cuando se trata de crear conocimiento va investigacin bsica que permita generar nuevas opciones de innovacin para el mediano y largo plazo y que sirva a varias Divisiones. o Cuando sea necesario una fuerte articulacin con fuentes externas de conocimiento (como Universidades o Centros de Investigacin externos a la Corporacin) o Cuando la I+D requiera grandes inversiones en equipamiento e infraestructura La I+D se ubica a nivel Divisional: o Cuando se trata de investigacin aplicada directamente a los productos o servicios de la Divisin y se requieran cortos plazos de respuesta y llegada al mercado o Cuando sea necesaria una fuerte articulacin con los Departamentos funcionales internos (produccin, marketing, etc.) o Cuando se trata de investigacin para atender las necesidades de Divisiones en el extranjero.
II .- LA ASIGNACIN DE RECURSOS PARA LA INNOVACIN DENTRO DE LA EMPRESA La funcin de I+D dentro de una empresa asume cada da mayor importancia. Por esa razn, se le asignan recursos significativos dentro del total de la inversin y gastos que esa empresa realiza por ao. Sin embargo, por las caractersticas del trabajo de I+D, sus resultados finales son bastante inciertos, por lo que el hecho de invertir ms en I+D no necesariamente garantiza el xito de dicha inversin. Por ejemplo: un estudio realizado en empresas de Estados Unidos, citado por Tidd, Bessant y Pavitt da cuenta que la probabilidad del xito tcnico de un proyecto de I+D es del 80% pero que, luego de eso, la probabilidad que tenga xito comercial el resultado del proyecto es de solo el 20%, por lo que la probabilidad combinada de xito comercial de la inversin en I+D es de solo el 16%.
165
A favor de la necesidad de invertir en I+D dentro de una empresa se citan dos argumentos relevantes168: Los ingresos adicionales derivados del incremento de las ventas o del incremento de los precios por productos de superior calidad que pueden derivarse de los resultados exitosos de proyectos de I+D El conocimiento acumulado por la empresa como resultado de los ejercicios de I+D, que pasa a ser uno de los activos intangibles ms valorados de la actualidad
168
.- Lamentablemente estos argumentos no son de gran utilidad en Argentina, donde solo el 30% de la inversin nacional en I+D est a cargo de empresas privadas.
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CUARTA PARTE
LA ORGANIZACIN INNOVADORA
Construir una organizacin innovadora Innovar o Morir
167
Anteriormente consideramos al proceso de innovacin como una serie de etapas que deben recorrerse en una determinada secuencia. En esa oportunidad aclaramos que este proceso no se desarrolla en el vaco, sino que hay un determinado contexto que condiciona todo y que, en particular, hay dos cuestiones contextuales claves para entender el xito o fracaso de un proceso innovador: El contexto estratgico La estructura de la propia organizacin que implementa el proceso innovador y la forma como esta organizacin se relaciona con su contexto
En la Tercera Parte anterior analizamos el contexto estratgico. Esta Cuarta Parte del Apunte estar destinada a estudiar a la organizacin innovadora, o sea, a estudiar qu condiciones estructurales, normativas y culturales debera poseer una organizacin para que florezca en ella la innovacin. En el Captulo 14 daremos algunas pautas para disear y operar una organizacin con capacidad para facilitar, estimular y aplicar prcticamente una innovacin, tomados del texto de Tidd, Bessant y Pavitt. En el Captulo XV resumiremos algunos consejos que Tom Peters, experto al respecto, aporta sobre como gestionar una organizacin para que sea verdaderamente innovadora.
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CAPITULO 14
CONSTRUIR UNA ORGANIZACIN INNOVADORA
Visin compartida y Liderazgo Estructura Organizacional Apropiada Compromiso con el Entrenamiento y el Aprendizaje Compromiso con la Innovacin de toda la Organizacin Trabajo en Equipo Clima Creativo Enfoque Externo y Buena Comunicacin Interna La Organizacin que Aprende
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Este Captulo trata la creacin y el mantenimiento de un contexto tal dentro de las organizaciones que estimule y facilite la innovacin. Una Organizacin Innovadora implica mucho ms que una estructura: es un conjunto ordenado de estructura, normativas y cultura organizacional169 que crean la clase de ambiente necesario para que florezca la innovacin. A continuacin lo detallamos, segn la visin de Tidd, Bessant y Pavitt. I .- VISIN COMPARTIDA Y LIDERAZGO La innovacin trata sobre el cambio; a menudo es disruptiva, costosa y riesgosa. Por esa razn, no debe sorprender que las personas y las organizaciones desarrollen muchas formas de comportamiento y de estructuras organizacionales que refuerzan el statu quo. En consecuencia, la innovacin requiere tremendas cuotas de energa para romper con la inercia de las personas y las organizaciones que intentan cambiar el orden establecido de las cosas. Esta energa puede ser proporcionada por personas que lideran la idea innovadora: los inventores autores de las mismas (o los lderes del equipo del proyecto170); los empresarios emprendedores que aceptan tomar riesgos para implementar la innovacin y los miembros de las organizaciones que, debido a una visin compartida de un futuro mejor, aceptan cambiar las reglas de juego. Dado que ningn cambio es fcil de implementar por la natural resistencia al cambio, mundialmente se acepta que para poder lograrlo hacen falta que se cuenten con dos elementos fundamentales: liderazgo y visin compartida. A tal efecto, Richard Daft171 expresa: El liderazgo es una relacin de influencia que ocurre entre lderes y seguidores mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados que reflejen los propsitos que comparten. En esta definicin quedan claro varias cosas: Para que exista cambio debe existir visin compartida o propsitos compartidos por la mayora de los miembros de una Organizacin Esta visin compartida surge de un proceso de influencia mutua entre lderes y seguidores El cambio necesita de lderes que lo impulsen
Un caso citado como ejemplo de liderazgo, en este caso de un inventor que se vio obligado a transformarse en lder para emprender un cambio trascendental, es el de Alexander Graham Bell. Bell, en Estados Unidos, en 1875, invent el telfono; su primera idea fue vender la idea a la empresa Western Union, por aquel entonces la ms importante empresa de telgrafos en ese pas. Pero los directivos de la empresa le
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.- Entendida como el conjunto de creencias y valores que modelan el comportamiento de las personas que integran una organizacin 170 .- En el Punto 2 siguiente se ver que una manera de lograr innovaciones significativas en grandes empresas es crear equipos Ad Hoc, en un esquema organizativo denominado Adhocracia 171 .-La Experiencia del Liderazgo, Richard Daft, Thomsom Editores, Mxico, 2006
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respondieron, amablemente, que haban llegado a la conclusin que la idea del telfono no era comercialmente viable y que no vean buen futuro para ese juguete elctrico. Bell no se desanim por eso y cre su propia empresa para comercializar el telfono, la American Telephone and Telegraph (ATT) la cual en los siguientes 20 aos se transform en la ms grande corporacin de los Estados Unidos. Los directivos de la empresa Western Union sufrieron el sndrome de no inventado ac o de parlisis paradigmtica ya explicado anteriormente, por el cual una organizacin falla para visualizar el potencial de una nueva idea, si la misma no naci de dentro de esa organizacin. Una cuestin fundamental para el xito de una innovacin es el compromiso de la alta gerencia y administracin, en especial, su aceptacin de la asuncin de riesgos y de la posibilidad de invertir con recuperacin en el largo plazo. En efecto: La innovacin es riesgosa. Por lo tanto, pueden ocurrir fracasos. Las personas que ejercen los cargos de alta direccin deben estar dispuestos a invertir y a aceptar que existen buenas posibilidades de fracasar, aunque siempre habr oportunidades de aprender Aunque no se produzcan fracasos y la innovacin termine siendo exitosa, estos buenos resultados normalmente se ven en el largo plazo. Una Direccin empresaria empeada en obtener ganancias en el corto plazo no estimula la innovacin ni va a estar dispuesta a impulsarla.
2 .- Estructura organizacional apropiada Las tradicionales estructuras burocrticas, jerrquicas, rgidas, con poca o nula integracin entre funciones y donde la comunicacin tiende a ser unidireccional y de arriba hacia abajo, no se adecuan en absoluto para favorecer la innovacin que requiere, por el contrario, estructuras flexibles, que permitan y estimulen la colaboracin entre funciones y las comunicaciones en todos las direcciones y sentidos. Recordar lo manifestado anteriormente en relacin a que la organizacin innovadora necesitaba integracin efectiva entre la informacin y el conocimiento a travs de sus lmites funcionales y divisionales. Muchos investigadores han analizado el tema de las estructuras organizacionales y han logrado clasificar las mismas dentro de un continuo, donde en un extremo estn las estructuras denominadas mecnicas, con rigideces caractersticas de la burocracia y en el otro extremo se encuentran las estructuras denominadas orgnicas, que esencialmente son flexibles. No existe un nico modelo estructural ms adecuado sino que todo depende de la industria y del ambiente general donde la empresa opera. Por ejemplo: En ambientes estables propios de industrias maduras (alimentos, por ejemplo), con pocos cambios, se prefieren las estructuras mecnicas. Asimismo, empresas como Mac Donald, que tienen que garantizar que el mismo producto se elabore y expenda en muchos diferentes pases del mundo con las mismas caractersticas, necesitan tener una estructura tipo mecnica.
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En ambientes e industrias donde los cambios son frecuentes y hay gran incertidumbre y complejidad, como el caso de la biotecnologa y la electrnica, se tiende a adoptar estructuras organizacionales orgnicas.
Los trabajos de Henry Mintzberg172 permiten clasificar las estructuras organizacionales de la siguiente manera:
Arquetipo de Organizacin Estructura Simple
Caractersticas Principales Del tipo orgnico. Centralmente controlada por una persona (normalmente el empresario fundador). Pequea. Fortalezas: claridad de propsito y velocidad de respuesta ante los cambios del ambiente. Debilidades: dificultades para crecer; vulnerabilidad ante posibles juicios errneos por parte de quien ejerce la conduccin centralizada Organizaciones centralizadas, funcionales174, controladas a travs de un sistema. La estructura se designa como si fuera una mquina, donde las personas son los engranajes dentro de ella. Las tareas se simplifican y se rutinizan. Un caso tpico son las cadenas de montaje de las grandes empresas automotrices. Fortalezas: habilidad para manejar procesos complejos, como el ensamble de automotores o para garantizar uniformidad de producto y servicio en diferentes partes del mundo (caso Mac Donald). Debilidades: rigideces e inflexibilidades en el sistema, que no permiten el cambio rpido para adaptarse a situaciones diferentes. Es la estructura presentada en el Captulo anterior. Se prev una descentralizacin orgnica, que posibilita a las organizaciones adecuarse a entornos cambiantes (sean productos o pases distintos). Fortalezas: habilidad para encarar nichos de mercado especiales. Debilidades: fricciones internas entre las Divisiones y el centro corporativo El caso tpico de esta estructura es la de un Estudio Profesional o un Hospital. Es una estructura mecnica pero descentralizada a cada profesional, que realiza sus tareas en forma mecnica segn los estndares de cada profesin. Fortalezas: alto nivel de desarrollo de capacidades y habilidades personales. Debilidades: dificultad de administrar comportamientos individuales de personas altamente capacitadas y con gran autonoma. Son organizaciones creadas especialmente para realizar una tarea determinada (Ad Hoc) que terminan junto con dicha tarea. Equipos con altas capacidades individuales
Implicancias para la Innovacin Pequeos emprendimientos en el campo de la alta tecnologa (Start up173 en empresas de garaje).
Estructura Mquina Burocrtica
Se requiere una Unidad especfica con especialistas en innovacin, que luego se canaliza a travs del sistema a toda la organizacin.
Estructura Divisional
Este tema ya se trat en el Captulo anterior.
Estructura Burocrtica Profesional
Las innovaciones en este tipo de estructura suelen provenir desde afuera (avances en conocimientos, habilidades y tcnicas en cada disciplina o profesin)
Estructura Adhocrtica
Esta es la forma organizativa ms comnmente asociada al
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.- H. Mintzberg, J. Quinn y J. Voyer: El Proceso Estratgico. .- Se denomina Start Up a empresas creadas por investigadores o inventores para llevar adelante una idea personal, generalmente originada en organizaciones ms grandes, como Universidades o grandes Laboratorios de Investigacin 174 .- Cada Unidad que conforma la estructura desempea una funcin distinta y autnoma, con poca vinculacin entre funciones.
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Estructuras Orientadas por una Misin
pero tambin con capacidad para trabajar juntos en forma interdisciplinaria. Ofrecen alto grado de flexibilidad por lo que se las considera orgnicas. Fortalezas: habilidad para tratar con altos niveles de incertidumbre y proyectos varios. Debilidad: posibles faltas de control sobre el trabajo del equipo, por carencia de una estructura formal y de estndares; posible exceso de compromiso con el proyecto en s, a expensas de la organizacin en su conjunto. Un ejemplo tpico de estas estructuras son las de las organizaciones de caridad o sin fines de lucro, donde un grupo de personas se renen para cumplir con un fin altruista comn. Fortalezas: alto compromiso de las personas con la misin de la organizacin; capacidad de las personas para tomar iniciativas por su cuenta, dado que la coordinacin de tareas se realiza por medio de los valores compartidos y la misin comn. Debilidades: falta de control y de sanciones formales.
desarrollo de proyectos de alto contenido innovador (nuevos productos o procesos productivos)
Las innovaciones ms comunes en estas organizaciones son en los procesos de trabajo para respondes rpidamente a estmulos externos
III .- COMPROMISO CON EL ENTRENAMIENTO Y EL APRENDIZAJE Una caracterstica clave asociada con organizaciones exitosas es el compromiso de las mismas con el entrenamiento y aprendizaje permanente de su personal. La habilidad de una organizacin para hacer el mejor uso de un nuevo equipamiento o para elaborar productos o servicios con novedades de diseo, calidad o desempeo, depende, en buena medida, del conocimiento y destrezas de su personal. En efecto, el entrenamiento y el aprendizaje: Tienen un considerable potencial como motivadores. La gente valora la posibilidad de adquirir nuevos conocimientos y habilidades; esa posibilidad que la empresa les brinda hace que la gente se sienta valorada por la empresa. Son esenciales para facilitar que la gente asuma ms responsabilidades y demuestre mayor iniciativa para la innovacin, porque les otorga mayor confianza en s mismas Son valiosos como parte de cualquier programa de cambios. Cuando las mayores innovaciones son introducidas en una empresa, los empleados normalmente se resisten al cambio. Una de las razones de esta resistencia (que no siempre se explicita) es la creencia de que el cambio exigir destrezas y conocimiento que los empleados no tienen. Proveer estas destrezas y conocimientos mediante el entrenamiento y la enseanza, ayuda a que la gente ample su capacidad de saber cmo hacer las nuevas cosas (Know How) y eso reduce los temores y la natural resistencia al cambio. Adems, mediante una adecuada enseanza, se puede lograr que la gente entienda porqu es necesario el cambio (Know Why) Son vitales para desarrollar en la gente el hbito de aprender en forma permanente, requisito imprescindible para que una empresa mantenga el ritmo en una sociedad donde el cambio es casi permanente.
IV .- COMPROMISO CON LA INNOVACIN DE TODA LA ORGANIZACIN
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Normalmente se cree que la innovacin es un terreno reservado solo para ingenieros, diseadores, especialistas en I+D y tcnicos pero, en realidad, la destreza creativa y la habilidad para resolver problemas la puede tener cualquier miembro de la organizacin. Si se pudiera encontrar un mtodo para enfocar estas destrezas y habilidades desde cualquier lugar de la empresa hacia resultados estratgicos concretos, el potencial de innovacin sera enorme. Aunque cada persona, en forma individual, puede tener solamente una capacidad muy limitada de innovacin, normalmente del tipo incremental, la suma de todos esos esfuerzos puede tener un alto impacto innovador. Por ejemplo: es ahora mundialmente aceptado que el fuerte desarrollo de calidad de los productos japoneses luego de la Segunda Guerra Mundial se debe, en buena medida, a lo que los japoneses denominan como Kaizen, que en realidad es mejora continua. Firmas como Toyota reciben miles de sugerencias de mejoras cada ao de parte de sus empleados175. Esto, evidentemente, es una cuestin cultural. Por esa razn, muchas empresas implementan programas especiales para fomentar la mayor participacin de sus empleados en hacer aportes para la mejora continua. Un efecto secundario pero muy importante de esta colaboracin de los empleados para la mejora continua es su compromiso con la innovacin. Esto no solo contribuye a disminuir la natural resistencia al cambio, que se produce en una empresa cuando se debe implementar una innovacin; esto, fundamentalmente, logra que la gente acepte al cambio como la norma, en lugar de cmo la excepcin. V .- TRABAJO EN EQUIPO Para que se facilite la innovacin deben combinarse diferentes perspectivas para resolver problemas (trabajo interdisciplinario); por eso es el enorme potencial innovador del trabajo en equipo. Todas las experiencia indican que los grupos tienen mucha ms capacidad que las personas tanto en la generacin de nuevas y buenas ideas como en la flexibilidad de las soluciones desarrolladas. Se considera que muchos de los trabajos de alta innovacin han surgido de equipos especialmente conformados para la tarea. Los elementos claves para conformar un equipo son: objetivos y tareas claramente definidos; liderazgo del equipo; buen balance de los roles en el equipo y adecuado ajuste a los estilos de comportamiento de sus miembros; mecanismos efectivos para resolucin de conflicto dentro del equipo; permanente relacin don la organizacin dentro de la cual el equipo funciona. Apenas conformados los equipos pasan por cuatro etapas tpicas: conformacin, tormenta, normativa y resultados. Dentro de cada equipo, las personas adoptan distintos roles, segn sus preferencias: Quin es fuente de nuevas ideas Quien investiga para saber la viabilidad de transformar esas ideas en productos tiles
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.- A mediados de 1990, en promedio, las empresas japonesas reciban de sus empleados una sugerencia de mejora por empleado y por semana. Sus contrapartes norteamericanas o europeas reciban media sugerencia por empleado y por ao.
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El que le da forma al producto y lo adecua a las necesidades comerciales El lder del equipo y el coordinador de las tareas.
VI .- CLIMA CREATIVO Las estructuras organizacionales son los artefactos visibles de la denominada cultura organizacional: el conjunto de valores y creencias compartidos en una organizacin que juntos formatean el comportamiento de las personas que la integran. Como resultado de ese comportamiento se crean artefactos: estructuras, procesos, smbolos que refuerzas esos modelos de comportamiento. Obviamente, debe existir una cultura innovadora que induzca un comportamiento que favorezca la innovacin. Cuando esta cultura no existe, o est pobremente expresada, resulta muy difcil para la administracin superior influir sobre esto (cambiar culturas es una tarea muy difcil). Sin embargo, esta administracin puede influir sobre los artefactos, cambiando estructura o procesos que favorezcan la innovacin y proveyendo refuerzos y estmulos (incluso econmicos) que premien las conductas innovadoras. Algunos investigadores han identificado una serie de factores del ambiente empresarial que des estimulan la innovacin: Dominio de relaciones estructurales verticales Comunicaciones laterales pobres Herramientas y recursos limitados Refuerzo de una cultura de inferioridad, por ejemplo: creencia que toda innovacin debe provenir de afuera Falta de enfoque sobre la actividad innovativa Prcticas contables que no fomenten la innovacin. Vigencia del Manual de Funciones y Procedimientos que cristaliza un modo nico, correcto, de hacer las cosas, acompaado de sistemas que premian a los que cumplen estrictamente los reglamentos y castigan los que se equivocan 176
En lugar de todo lo anterior, para construir un clima creativo e innovador es necesario desarrollar estructuras y normas organizativas apropiadas, buenos sistemas de comunicacin y de remuneraciones y premios, polticas de capacitacin y entrenamiento de personal, correctos sistemas de informacin y de contabilidad, etc. De especial relevancia es el sistema de premios. Muchas empresas tienen sistemas de premios que estimulan la realizacin de tareas repetitivas en lugar de tareas creativas; que premian hacer las cosas segn el manual en lugar de hacer las cosas de forma distinta. Por el contrario, muchas empresas estimulan la creatividad y el emprendedorismo interno. Por ejemplo, empresas como 3M permiten a sus empleados que destinen hasta un 15% de su tiempo en la empresas para desarrollar sus ideas originales, sean o no exitosas. VII .- ENFOQUE EXTERNO Y BUENA COMUNICACIN INTERNA
.- Para innovar hay que hacer las cosas de manera distinta y, muy probablemente, se pueden cometer errores
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Las organizaciones innovativas exitosas tienen la caracterstica de estar permanente abiertas a los estmulos externos. Ya sea que las seales externas signifiquen oportunidades o amenazas, las organizaciones deben captarlas rpidamente y difundirlas internamente. Es de vital importancia que las organizaciones desarrollen un fuerte enfoque en el mundo exterior sobre todo en usuarios, nuevas tecnologas y proveedores y que se aseguren que la informacin que recolectan se distribuya internamente a toda la organizacin. VIII .- LA ORGANIZACIN QUE APRENDE La capacidad para generar y utilizar conocimiento ser la base del desarrollo futuro. Por eso, para cualquier organizacin ser vital la gestin del conocimiento en todas sus formas. Una innovacin puede representarse como un ciclo de experimentar, reflexionar y consolidar. Administrar correctamente este proceso depende, en buena medida, de las condiciones internas a una organizacin que facilitan y estimulan el aprendizaje. Lo que se aprende en cada ciclo no solo es conocimiento tecnolgico para agregar a la base de conocimiento (explcito y tcito) propio de la empresa sino tambin conocimiento de cmo manejar mejor todo el ciclo. Para hacer una analoga: las personas, cuando aprenden, no solo agregan a su acervo ms conocimientos; sino que tambin aprenden a aprender. Por supuesto, no hay garantas de completar el ciclo de aprendizaje e innovacin en forma exitosa. Pueden existir determinadas rutinas errneas que indefectiblemente llevan a error. Por eso, junto con la necesidad de aprender de una empresas, tambin est la de des aprender todas aquellas rutinas equivocadas que no contribuyen a la innovacin exitosa.
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CAPITULO 15
INNOVAR O MORIR
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Se acepta mundialmente que debemos ser ms rpidos para desarrollar nuevos productos. Pero Peters177 manifiesta que le asustan algunas propuestas populares y el carcter implcito de que una solucin vale para todos. Adems, advierte que existen toneladas de pruebas de que los avances ms importantes en nuevos productos de empresas muy innovadoras no proceden ni de planes metdicos ni de la empresa correcta en el momento correcto. Por esa razn, elabor este artculo donde resalta algunos elementos de estrategia que pueden servir para favorecer actividad de innovacin. I .- ESTRATEGIAS DE VIOLENTA INYECCIN EN EL MERCADO A continuacin, Peters propone estrategias para ingresar al Mercado y para lograr que los poderosos vendavales de destruccin creativa que propiciaba Schumpeter no se refieran solo a empresarios que atacan el establishment desde el exterior, sino tambin a una estrategia auto generada para declararnos obsoletos nosotros mismos, antes de que alguien lo haga desde afuera. 1 .- Venda la licencia de su tecnologa ms avanzada Empresas muy innovadoras fomentan una intensa actividad en I+D. Pero cuando preparan algo interesante, lo ponen en marcha para su uso rutinario y venden o licencian la idea, an a sus principales rivales. El razonamiento es sencillo: actualmente no existe nada parecido a propietario; inmediatamente una buena idea puede ser copiada. Por eso, vendiendo con enorme beneficio las mejores ideas, se obtienen dos ventajas: se obtienen recursos para seguir buscando ideas y se impone, a propsito, ms presin para hacerlo. Adems, la concesin de licencias contribuye a que una empresa sea reconocida como la que fija los estndares. 2 .- Canibalice sus productos ms rentables En un mundo de extrema competencia, la empresa debe competir tambin contra ella misma. El consejo de Peters: canibalice sus productos ms vanguardistas antes de que lo haga su competencia. Saque nuevos productos que dejen obsoletos sus productos anteriores, aunque stos sean todava lderes de negocios rentables y no se avisoren amenazas externas. Una estrategia parecida es liquide sus viejos xitos para forzar la dependencia de los nuevos. Deshgase de algunos de sus productos ms rentables, mientras todava dan leche, para obligarse a depender de sus lneas de productos ms nuevas 3 .- Financie la audacia
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.- Resumen de un artculo de Thomas J. Peters denominado Innovar o Morir aparecido en el libro Gestionar con Imaginacin, Grupo Editorial Planeta SA y Ediciones DEUSTO, Buenos Aires, 2005
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Acte como capitalista de riesgo al interior de su empresa. Financie a la gente brillante de su empresa que tenga ideas innovadoras, ideas que probablemente les impulsen a abandonar la empresa. La estrella de la alta tecnologa, Raychem, hace eso: en lugar de que su gente brillante se vaya con sus ideas a armar su propia empresa, los financia para que las desarrollen conservando una cuota de propiedad. 4 .- Venda / compre al exterior una cuota sustancial de sus productos o servicios Los fabricantes de coches japoneses y europeos estn rodeados de subcontratistas vitales. En cambio, los Tres Grandes americanos han estado durante tiempo mucho ms fuertemente integrados verticalmente y ltimamente han sufrido las consecuencias. No han decidido renunciar a la integracin pero exigen a sus fabricantes de componentes a vender parte de su produccin en el mercado abierto. De ese modo se obligan a innovar y demuestran que estn listos para competir globalmente. Se espera que la calidad de GM mejorar si la Unidad aprende a fabricar para vender a Honda, manejando sus rigurosos estndares. II .- ATACAR A LOS MERCADOS COMO ES DEBIDO En el punto I anterior se formulan propuestas que son del tipo reactivo: decisiones estratgicas que se impone la Direccin a s misma porque no ve otra alternativa. En esta seccin se proponen estrategias proactivas que la empresa puede adoptar para abordar la innovacin. Segn Peters, si la empresa hace bien estas cosas, tal vez no tenga necesidad de echar mano de las estrategias draconianas que se sugieren anteriormente. 1 .- Respetar los pequeos mercados Un grave error de algunas empresas como IBM fue su reticencia a entrar en mercados considerados pequeos. La mayora de los mercados de productos nuevos, especialmente en la industria electrnica, son inicialmente pequeos y emergen en lugares sorprendentes. Ignorar estos mercados por su tamao es un error, ya que es ignorar la direccin en la que se mueve el mercado en general, hasta que ya sea demasiado tarde. Las empresas de xito de cualquier tamao aprendern a respetar los mercados pequeos. Los grandes finales casi siempre proceden de comienzos pequeos e inesperados, rara vez son el resultado de grandes principios planificados. Si se supiera de antemano que algo va a tener xito, entonces todo el mundo lo sabra tambin; las probabilidades de xito caeran de golpe. Tiene algo que ver con escuchar al cliente? Puede apostar que s. Afinemos el odo, aprendamos a detectar. 2 .- Realizar proyectos de desarrollo conjunto con clientes y proveedores de primera
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El objetivo es atraer intrusos (clientes y proveedores) al ncleo central de la empresa, porque una cuota muy alta de productos nuevos que triunfan se producen cuando trabajan juntos clientes de primera con productores de primera, deseando ambos asumir riesgos sobre una nueva idea a cambio de obtener ventajas sobre la competencia. El involucramiento de proveedores es una variante del tema anterior. Ese enfoque es comn en el Silicon Valley, donde los fabricantes de ordenadores trabajan codo a codo con sus proveedores de microprocesadores. 3 .- Asumir riesgos El desarrollo de nuevos productos es un juego de baja probabilidad de xito, no importa cunto planifique, investigue y haga todo lo que ac se aconseja. Son muchsimas las variables que influyen en el xito: Unas tienen que ver con la tecnologa (diseo, posibilidad de fabricacin, calidad, servicio) Otras tienen que ver con la distribucin (quin se interesa por el producto, en qu canales, por qu razn, cundo) Hay variables que tienen que ver con el uso del cliente (lapso entre el desarrollo del producto nuevo y su adopcin rutinaria) Hay variables que involucran a los competidores En definitiva, la innovacin es siempre una lotera III .- MEDICION Y RECOMPENSA Esta es una serie de estrategias de innovacin a la fuerza La figura a continuacin, del Informe Anual de HP retrata la parte de los ingresos actuales que proceden de productos introducidos en cada uno de los ltimos cinco aos. Es una excelente imagen de innovacin
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1987
1988
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Como puede observarse en la figura anterior, las innovaciones del ao 1985 representan solo un pequeo porcentaje de la facturacin del ao 1989 (5 aos despus). Mostrar ese grfico es una forma de indicar a todos cul es el inters de la empresa, dado que se est midiendo cul es el aporte concreto de las distintas innovaciones. Lo que se mide se hace es uno de los dichos ms venerados de la opinin convencional 178. Pero puede pasar de lo que se mide se hace al ms potente lo que se paga se hace incluso ms a gusto.
IV .- ORGANIZAR ESTRATEGIAS Segn Peters, las empresas de hoy, sobre todo las gigantes, no estn organizadas para la innovacin. Son los productos de un entorno ms plcido. Hasta no hace mucho, con la vigencia de la sociedad industrial, no se necesitaba para sobrevivir (o, incluso, para la excelencia) practicar el amor por el cambio. La receta para el xito era hacer el trabajo de ayer justo un poco mejor, como mucho. Las cosas ahora han cambiado radicalmente. Van a continuacin algunas estrategias sugeridas por Peters para modificar la organizacin de su empresa. 1 .- Disee estructuras flexibles En una estructura chata la gente adquiere responsabilidad rpidamente, por defecto, para utilizarla en hacer las cosas mejor y diferente sin guardianes que vigilen. En cambio, las estructuras fofas, de diez capas de direccin, impiden la flexibilidad como para posibilitar la innovacin con la rapidez necesaria en estos tiempos. 2 .- Conceda gran poder de gasto Hace poco, los consultores A.T. Kearney evaluaron el rendimiento a largo plazo entre empresas gigantes (las de Fortune 200). Usando dos dcadas de datos, encontraron que 13 claramente sobrepasaban a las otras 187. Solo un puado de factores separaban a los ganadores del resto. La proximidad con el mercado era uno. El otro era la concesin de un elevado poder de gasto a sola firma a los Directores generales, diez veces superior al del resto. Cuando en una empresa se le obliga a los directivos a pasar por penosas (y a veces humillantes) experiencias para conseguir recursos, el mensaje es: aydenos a hacer grandes artilugios, pero entienda que no le fiamos 5 dlares. Se trate de 5 o de
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.- En muchas instituciones de ciencia y tecnologa, se miden las publicaciones y se evala a los investigadores en funcin de ellas. Por lo tanto, no es de extraar que los investigadores pongan el nfasis en publicar y no en transferir o patentar.
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50.000 dlares, lo importante es la idea y el ambiente que se genera cuando se da autorizacin de gasto: intntalo, confiamos en ti. La otra cosa importante es la autorizacin para asumir riesgos y incluso para meter la pata y vivir para contarlo. Tambin eso genera ambiente de: intntalo, arrisgate La cuestin va ms all del poder de gasto y de la autonoma. Tambin se trata de cultura y actitud. Se siente autnoma la gente?. Un sentimiento de libertad es tan importante como la libertad misma. Compruebe lo que Peters denomina el nivel de TQ (Terror Quotient o Coeficiente de Terror): si es alto en la cima de la Divisin y alto en el suelo del taller, entonces no tiene Unidades autnomas, aunque eso es lo que predica. 3 .- Inculque orientacin de proyecto Para ser rpidos, para practicar la innovacin en cada producto y proceso, hay que destruir todas las fronteras funcionales. No mitigar, no hacer penetrable, simplemente destruir completamente. Para lograrlo, hay que volcar hacia proyectos a toda la empresa; adems, los proyectos deben ser horizontales, o sea, multifuncionales 179. Se debe hacer que gente de mltiples tribus trabajen juntas en actividades orientadas a resultados que por lo general se gestionan de manera distinta que las clsicas organizaciones funcionales verticales. Debe remarcarse este concepto: hay que reorientar el eje bsico de hacer negocios de vertical (estrecho y funcional) a horizontal. Los equipos de funciones para ejecutar proyectos deben convertirse en la forma en que aqu hacemos las cosas, la mejor forma de hacer las cosas, la cultura corporativa. 4 .- Destruya las descripciones de puestos de trabajo La eliminacin, quema, destruccin total de las descripciones de puestos de trabajo no va a producir magia de la noche a la maana pero contribuir a un cambio cultural. Las descripciones de puestos de trabajo actan a modo de anteojeras y limitaciones. Una de las mayores diferencias entre las Direcciones japonesas / alemanas y las americanas es que el enfoque de estas ltimas es estrecho y especialista (vertical), en cambio el de aquellas es mucho ms horizontal180. V .- ESTRATEGIAS CON PERSONAS
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.- Una forma estructural posible es la Adhocrtica ya descripta anteriormente .- Acotacin importante: debemos ser muy cuidadosos para aplicar este consejo, ya que no sera vlido para el caso de empresas como Mc Donald
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La supervivencia en cualquier parte depende de la innovacin y la mejora continua. Sin renegados no hay xito. No sancionamos a las personas que comete errores; sancionamos a los que no asumen riesgos para evitar errores. 1 .- Contrate renegados y protjalos El mejor (quizs el nico) indicador del espritu empresarial es el propio espritu empresarial. La persona que se comporta de manera empresarial en los aos noventa es la que era emprendedora cuando tena 7 aos. Por lo tanto: contrate renegados. Si quieren encontrar alguien que haga algo fascinante, contraten a alguien que haya hecho algo fascinante en el pasado. Pero contratar renegados no es suficiente; usted debe protegerlos de los burcratas. Los renegados, especialmente los visionarios que suean con nuevos proyectos, molestan e irritan a mucha gente. 2 .- Establezca una trayectoria profesional de proyecto horizontal Esta es una continuacin de la Estrategia IV 3 anterior. Desde el principio, nuestros contratados tienen que tener en claro que la forma de avanzar es en horizontal. Ir en busca de alfombra ms gruesa, secretaria o lnea directa con el Presidente no es la manera de buscar el xito en el frentico mundo de hoy; la promocin horizontal debe convertirse en la norma. Esto no significa que los aumentos de sueldos y otras prerrogativas no deban estar presentes acompaando a la promocin horizontal. Al revs, deberan y deben estar; pero es simplemente el hacia arriba per se el que debe desaparecer 3 .- Reconozca los pequeos triunfos Pensar en pequeos triunfos significa que todo el mundo se centre en mejorar productos y procesos todos los das del ao. Recalcar y celebrar los grandes triunfos es pan comido: a que Presidente no le gusta entregar un jugoso cheque como prima por una importante venta?. Mucho ms difcil es encontrar el pequeo equipo, escondido en la pequea fbrica, que ha conseguido introducir una mejora secundaria en un proceso productivo. Pero si encuentra ese grupo y lo premia, maana aparecern otros iguales. El desafo es crear un entorno (un ambiente) de pequeos triunfos para que mucha gente salga a la luz y est dispuesta a asumir riesgos de poca importancia (para usted, no para ellos). Celebre esos pequeos triunfos, que todo el mundo los conozca, consagre a los ganadores y a los que se destacan. 4 .- De la bienvenida a los fallos Esta estrategia es la contra cara de la anterior. No hay xito que no haya sido precedido de un montn de fallos. Ello se aplica a la jardinera, a las regatas, a la ciencia, a la produccin. El fallo es la autntica esencia del aprendizaje, del crecimiento, del xito. Cuanto antes haya cometido sus primeros 5.000 errores, antes podr corregirlos. Probar y fracasar es esencial para la innovacin.
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5 .- Ponga toda la informacin a disposicin de todo el mundo Es esencial que todos los empleados sepan cmo se gana y pierde dinero y cmo puede cada uno intervenir en ese proceso. La idea central es la disponibilidad de informacin detallada y actualizada. 6 .- Haga que todo el mundo se involucre. Ponga en prctica una cultura de resultados Involucre a todo el mundo de acuerdo con los resultados individuales, de equipo, de Departamento y/o de Empresa. 7 .- Construya una tica de mejora continua El aejo dicho da trabajado, da pagado debe ser desechado para siempre y reemplazado por hgalo mejor cada da. Ninguna empresa se puede permitir tener en su plantilla alguien que se limite a cumplir su horario; todo el mundo debe entregarse (y debe ser respaldado) en el proceso de mejora continua. Como nos ensean los maestros alemanes y japoneses, la Mejora Continua es una forma de vida, es parte de la tica empresarial. Para consolidar esa tica, hay que orientarse hacia la mejora continua de las capacidades o sea, hacia el aprendizaje continuo. Ese aprendizaje continuo induce a los empleados a aceptar (en lugar de rechazar) el cambio diario. 8 .- Llene a su empresa de voluntarios Cuando se trata de valor de mercado, los intangibles dominan ahora a los tangibles. Un Directivo vincula a esto con las personas: todos nuestros activos se van a la casa a las 5 de la tarde. El valor del activo de las empresas ya no son chimeneas, sino la capacidad y la voluntad, que est en la cabeza de los empleados; esas capacidades y voluntades crean nuevos productos, mejoran procesos, mejoran la relacin con los clientes. El giro hacia los activos blandos convierte a cada empresa en una asociacin de voluntarios. Cuando los tiempos son difciles, tal vez usted puede obligar a que los empleados vayan a trabajar al restaurante o a la fbrica de automviles. Puede poner en prctica el detestable da trabajado, da pagado para dar mil vueltas por hora a un tornillo. Pero, por definicin, nunca podr obligar a nadie a ser innovador, a comprometerse con la mejora continua, a usar sus cabezas para hacer cada da las cosas mejor. No nos queda otra opcin que tratar a los empleados como voluntarios. Para ello es necesario crear un ambiente de crecimiento, haciendo que merezca cada da levantarse y acudir a trabajar. VI .- ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO Cmo hace un lder para convertir en realidad todo lo anterior?
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1 .- Contar historias Los mejores lderes siempre han sido los mejores contadores de historia: son maestros en el arte de trasmitir noticias mediante ejemplos de hechos especficos que clarifican qu es importante aqu, qu valoramos y qu aborrecemos. Cuando se trata de innovacin, la tarea del lder es celebrar a los renegados, a los pequeos triunfos, a los fallos tiles. Darse cuenta, recompensar, aplaudir, ponerse del lado del que ha provocado un pequeo triunfo, es la autntica esencia del liderazgo para estimular la innovacin. 2 .- Hable sin rodeos de la innovacin La mejor manera de desentraar la estrategia de una empresa es leer su Memoria Informe Anual. Tiende a ventilar o a ocultar lo que los Jefes quieren. Si el Informe huele a innovacin, es porque los Jefes la favorecen. Pero es ms: la innovacin debe ser una obsesin y debe estar presente no solo en la Memoria, sino en todos los boletines, circulares y reuniones. 3 .- Predique el fallo como parte de vida Se debe reducir el coeficiente de terror. El fallo es esencial para aprender. 4 .- Proclame que en la vida hay que arriesgarse e intentarlo Nosotros no planeamos, hacemos. Cualquier cosa que merece la pena, merece la pena incluso mal hecha 181. El primer telfono era muy primitivo, como lo era el primer avin, pero sin ellos, no tendramos la telefona y la aviacin moderna. Proclamar que en la vida hay que arriesgarse e intentarlo es un rasgo distintivo de los buenos lderes inductores de innovacin. VII .- ESTUDIAR INNOVACIN Hay que hacer benchmarking: tomar ideas de los que hacen bien las cosas. El aprendizaje continuo, sobre todo el aprender de negocios fuera de la propia industria, es una de las claves. Hasta que no entienda la potencia del sndrome lo que no est inventado aqu, que impide saber escuchar realmente, tomar ideas, seguir aplicando mtodos tradicionales (y tal vez obsoletos) de innovacin.
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.- Se parece al las cosas hay que hacerlas, mal o bien, pero hacerlas de Sarmiento.
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BIBLIOGRAFA 1 .- Julio Csar Neffa Las Innovaciones Cientficas y Tecnolgicas - Una introduccin a su economa poltica, Editorial Lumen / Humanitas, Buenos Aires, agosto 2000. 2 .- Michael Porter y Scott Stern, Innovacin: la ubicacin importa, artculo aparecido en el Libro Estrategia y Ventaja Competitiva, Ediciones DEUSTO, Buenos Aires, 2005 3 .- Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnologa: El Estado de la Ciencia - Principales indicadores de C y T iberoamericanos. Ao 2004 4 .- Secretara de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva del Ministerio de Educacin, Ciencia y Tecnologa de la Nacin: Indicadores de Ciencia y Tecnologa Argentina - 2004 5 .- Thomas J. Peters: Innovar o Morir artculo aparecido en el libro Gestionar con Imaginacin, Grupo Editorial Planeta SA y Ediciones DEUSTO, Buenos Aires, 2005 6 .- Thomas Kuhn: La Estructura de las Revoluciones Cientficas. Fondo de Cultura Econmica, Buenos Aires, 1988 7 .- Organizacin de Estados Americanos (OEA): Ciencia, Tecnologa, Ingeniera e Innovacin para el Desarrollo. 2005 8 .- Chris Freeman: El Sistema Nacional de Innovacin en su perspectiva histrica. Artculo aparecido en Sistema de Innovacin y Poltica Tecnolgica, recopilacin de Julio Neffa y Francois Chesnais, Asociacin Trabajo y Sociedad, Buenos Aires, 2003 9 .- David Teece: Sacando Partido de la Innovacin Tecnolgica. Artculo aparecido en Sistemas de Innovacin y Poltica Tecnolgica, recopilacin de Julio Csar Neffa y Francois Chesnais, Asociacin Trabajo y Sociedad, Buenos Aires, 2003 10 .- Bengt Ake Lundvall, Relaciones entre usuarios y productores, sistemas nacionales de innovacin e internacionalizacin. Artculo aparecido en Sistemas de Innovacin y Poltica Tecnolgica, compilacin de Julio Csar Neffa y Francois Chesnais, Asociacin Trabajo y Sociedad, Buenos Aires, Febrero 2003. 11 .- James Collins y Jerry Porras, artculo para Harvard Business Review Gestin del Cambio, Ediciones DEUSTO, Buenos Aires 2004 12 .- Chris Freeman y Luc Soete: Cambio Tecnolgico y Empleo, Fundacin Universidad - Empresa, Madrid, 1996
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14 .- Peter
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28 .- Pasin por Innovar, Franc Ponti y Xavier Ferrs, Grupo Editorial Norma, Bogot, 2008
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ANEXO I.- DEFINICIONES - CONCEPTOS BASICOS

Para una mejor comprensin de todo lo planteado en este trabajo, sobre todo, para entender mejor todo el proceso de integracin de progreso cientfico - tecnolgico en la produccin, se proporcionan a continuacin algunas definiciones y conceptos bsicos. 1 .- Ciencia y actividad cientfica Ciencia es el conjunto de conocimientos y leyes que rigen la dinmica de la naturaleza y de la sociedad. La actividad cientfica se propone descubrir leyes naturales, a fin de comprender la realidad. Se realiza a travs de la investigacin siguiendo una determinada metodologa denominada Mtodo Cientfico. 2 .- El Mtodo Cientfico El mtodo cientfico es una forma prctica de llevar a cabo una experimentacin y poder corroborar sus resultados. Nos permite generar teoras, y nuevas tesis a partir de aquellas que ya han sido validadas por otros investigadores. Estas no son producto nicamente de la especulacin filosfica, sino del empirismo182 llevado a cabo en forma organizada. Cumple con la condicin de poder ser repetible, o sea que cualquier conocimiento que se argumenta es reproducible por cualquier persona, siempre y cuando sea objetivo y no subjetivo en sus observaciones. Esto es en si el ideal del mtodo cientfico profundo. Los pasos o fases que la investigacin debe de seguir son: Observacin o anlisis. Es la parte del mtodo experimental que nace del poder observar en forma repetitiva una serie de fenmenos o situaciones del universo estudiado. El siguiente paso dentro de esta misma parte, es el hacernos una serie de preguntas de lo que estamos observando y estas preguntas de alguna forma van a involucrar a ciertos elementos de las observaciones que hemos realizado. En nuestras observaciones pueden surgir variables Hiptesis, que significa la falta de una tesis completa. Solo tenemos la suposicin de la misma, (hipo = suposicin). Sera una induccin183. Esta suposicin nos va a invitar a tratar de construir un modelo que valide nuestra suposicin. La suposicin est fundamentada en la regulacin de los elementos que hemos observado de la fase anterior. Una hiptesis puede ser una explicacin tentativa de la relacin de dos o ms variables: unas dependientes y otras independientes
.- Empirismo: conocimiento que se origina desde la experiencia; sistema filosfico basado en los datos de la experiencia. Postula que para que el conocimiento sea vlido debe ser probado a travs de la experiencia. Se opone al racionalismo, que seala que el conocimiento se obtiene mediante la razn. Tomado de Google, definicin de empirismo 183 .-De informacin particular que captamos a travs de nuestros sentidos hacemos afirmaciones generales
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Sntesis o construccin del experimento ser el tercer paso. Ya que tenemos una serie de suposiciones sobre una observacin general, vamos a querer construir un modelo que nos permita sintetizar, (juntar) nuestra observacin para poder enfocarnos a contestar si nuestra suposicin (HIPOTESIS) es correcta o no. A esta fase se le llama sntesis que consiste en la construccin del modelo o el experimento mismo. Los experimentos ms comunes son: encuestas (sobre grupos representativos), experimentos de laboratorio (se trabaja sobre un modelo a escala) y el experimento de campo (por ejemplo: si se quiere saber la relacin entre la duracin de la semana laboral y el ausentismo dentro de una empresa, puede probarse sobre dos fbricas de la misma empresa, en una modificando la duracin de la semana laboral y el otra dejando todo igual, para que sirva de grupo de control). Es, en general, una deduccin184 La siguiente fase del mtodo cientfico es la validacin de la suposicin planteada en la hiptesis, usando la construccin efectuada anteriormente en la sntesis. En este caso procede a aplicar el instrumento o experimento desarrollado en la poblacin que hemos observado durante nuestro anlisis. Al final de esta fase se obtienen los resultados; tanto cualitativamente (esto es, en forma de conceptos y el anlisis de estos), como cuantitativamente (en forma de nmeros o guarismos utilizando los mtodos de la inferencia estadstica: la media, la desviacin estndar). Finalmente tenemos la conclusin. Si la hiptesis qued validada, generamos una Tesis. Ahora bien, puede suceder que la suposicin que empleamos o desarrollamos sea falsa, por lo cual tendremos que utilizar una hiptesis alternativa y as regresar a la sntesis para poder buscar nuevos resultados y llegar a una tesis. Teniendo una tesis podremos plantear una serie de conclusiones que se fundamentan en los argumentos producto del resultado de la investigacin. Sin embargo, estas argumentaciones no son tesis sino simplemente argumentaciones que invitan a una nueva observacin y la repeticin del mtodo cientfico para llegar a nuevas tesis.
3 .- Investigacin bsica y aplicada Segn el Manual Frascati, la Investigacin puede dividirse en Investigacin Bsica e Investigacin Aplicada. a) Investigacin Bsica. Trabajo terico o experimental para adquirir nuevos conocimientos sobre los fundamentos de fenmenos y hechos observados, sin necesariamente tener por finalidad ninguna utilizacin prctica inmediata. Su objetivo prioritario es comprobar hiptesis y formular teoras o leyes. La investigacin bsica requiere tiempo y esfuerzo para lograr resultados, por lo tanto necesita continuidad en el tiempo e inversin importante. Como los resultados de la investigacin son inciertos y no tienen porque terminar en aplicaciones prcticas inmediatas, la recuperacin de las inversiones rpida en investigacin bsica es casi imposible. Por esas razones, normalmente es llevada adelante por instituciones pblicas
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.- Tomar un principio general del mundo e inferir que ocurrir algo particular
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(Universidades y Organismos Cientficos y Tecnolgicos - OCTs - pblicos) y es financiada por el Estado. Los resultados de la investigacin bsica normalmente se publican en revistas y libros de circulacin libre e internacional, por lo que son de carcter pblico, pero, en otros casos, es de carcter confidencial. La publicacin es el camino para el reconocimiento formal del investigador, de all la importancia que los investigadores otorgan a la rpida publicacin de sus trabajos en revistas cientficas de prestigio internacional y a la contabilizacin que se hace del nmero de citaciones en el Citation Index. Para medir la perfomance de un sistema cientfico se recurre a la evaluacin cual - cuantitativa de las publicaciones en revistas cientficas con referazo, porque por ese medio el resultado de las investigaciones se trasforma en conocimiento explcito, codificado y certificado. La motivacin de los que realizan investigacin bsica puede ser de tipo cognoscitivo (curiosidad o necesidad de encontrar explicaciones a un fenmeno determinado) o estratgico (cuando hay expectativas que de los resultados de esa investigacin pueden surgir nuevos conocimientos que sirvan al desarrollo nacional b) Investigacin Aplicada. Es una investigacin emprendida para adquirir nuevos conocimientos, pero est orientada a la consecucin de un logro especfico u objetivo prctico determinado. Tiene por finalidad fabricar o mejorar un producto o proceso productivo. Puede dar lugar a una invencin o a una innovacin. Generalmente, los conocimientos obtenidos por la investigacin aplicada no son de libre acceso, ya que se suelen patentar, lo que posibilita, durante un tiempo, que la organizacin o persona que patenta detente un monopolio legal. Pero tambin es posible que sus descubridores los mantengan en secreto para aprovechar las rentas tecnolgicas y evitar su copia ms all de las patentes. En definitivo, buena parte de los resultados de la investigacin aplicada no se publica. 4 .- Tcnica y Tecnologa Se denomina Tcnica, al conjunto de procedimientos de un arte (conjunto de preceptos y reglas necesarias para hacer bien las cosas; acto o facultad mediante los cuales el hombre imita o expresa lo material o inmaterial, o crea copiando o fantaseando), ciencia o trabajo. Tambin se denomina Tcnica a la habilidad para usar esos procedimientos La palabra Tcnica proviene del Snscrito Tecn.: manual, hacer con las manos. La tcnica estuvo histricamente fuertemente asociada a los inventos. La mayora de ellos (sobre todo en los primeros tiempos de la humanidad) nacieron sin rigurosidad cientfica, por observacin e intuicin. Solo luego se elabor la teora que los fundamentaba e, incluso, permiti perfeccionarlos. Entre 500.000 y 1.000.000 AC el hombre domin el fuego y comenz a usar piedras talladas y aguzadas para fabricar armas que le permitieron cazar y luchar.
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Alrededor de 5.000 / 6.000 AC el hombre super la etapa de la caza y la recoleccin nmada, inici los asentamientos y domestic especies animales y vegetales; inici el cultivo. 3.000 AC desarroll la rueda, las cermicas, los textiles, el arado y otras tcnicas como el riego. Comenz a generar excedentes alimentarios; para manejarlos necesit de la escritura y el comercio. Tambin 3.000 AC empezaron las primeras obras de ingeniera: pirmides egipcias, caminos, puentes, acueductos. Recin hacia el siglo XVII apareci la palabra Tecnologa, para diferenciar las tcnicas tradicionales (heredadas de generacin en generacin y fruto de largos tanteos empricos o de la casualidad) de las nuevas tcnicas, originadas en la cultura cientfica occidental emergente (lagos: conocimiento) Una muy buena definicin de Tecnologa la aporta Jorge Sbato: conjunto ordenado de conocimientos usados en la produccin, distribucin y uso de bienes y servicios. Cubre no solo el conocimiento obtenido por la investigacin y el desarrollo sino tambin el derivado de experiencias empricas, las tradiciones, habilidades manuales, intuicin, copia, adaptacin, etc.. La tecnologa puede estar incorporada al capital en forma de maquinarias y equipos; incorporada a las personas a travs de entrenamiento; o ser tecnologa explcita o no incorporada, cuando se encuentra en forma de documentos, libros, manuales, planos, frmulas, diagramas, revistas, etc. Mucho de este material est patentado y por su uso se debe contar con autorizacin del autor y pagar derechos. En Economa, Tecnologa se asocia a cmo convierte una Organizacin sus insumos en productos o servicios. Por ejemplo, mediante la tecnologa de la cadena de montaje, la empresa fondista produce automviles. El desarrollo de la tecnologa es impulsado por la exigencia de satisfacer necesidades, demandas o carencias de la sociedad 5 .- Desarrollo Es un trabajo sistemtico que se vale del conocimiento obtenido de la investigacin bsica o aplicada y de la experiencia prctica con el propsito de producir nuevos materiales y nuevos productos (bienes o servicios) o procesos productivos. Tambin se encarga de perfeccionar aquellos ya existentes. 6 .- Investigacin y Desarrollo (I+D) Recientemente, se ha comenzado a cuestionar esta divisin entre investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo porque ignora sus fuertes interrelaciones. Por eso comienza a hablarse de Investigacin y Desarrollo (I+D) como una sola cosa. La I+D comprende el trabajo creativo llevado a cabo de forma sistemtica para incrementar el volumen de los conocimientos humanos y el uso de esos conocimientos en nuevas aplicaciones. La I+D se dedica a producir conocimientos nuevos que, aplicados a la actividad de produccin, darn nacimiento a bienes o procesos de fabricacin nuevos. 7 .- Actividades Cientficas y Tecnolgicas (ACT)
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Las ACT comprenden a las actividades de I+D ms la enseanza y formacin cientfica y los servicios cientficos y tecnolgicos como bibliotecas, museos, traducciones, inventarios e informes, prospeccin y recogida de informacin, patentamiento, etc. 8 .- Diferencias entre Ciencia y Tecnologa Los resultados de la actividad cientfica se validan cuando se genera nuevo conocimiento y para ello se ha utilizado rigurosamente el mtodo cientfico. Normalmente, esta validacin requiere el previo juicio de pares, que suele darse cuando el resultado es evaluado por Comits especiales que autorizan la publicacin del trabajo en Revistas Cientficas de circulacin internacional185 La produccin tecnolgica, en cambio, se legitima por el xito de su aplicacin (su perfomance en la estructura productiva), cualquiera haya sido el mtodo de su obtencin, que puede incluir la copia y aun la apropiacin furtiva. 9 .- Articulacin entre Ciencia y Tecnologa Mucha Tecnologa se deriva directamente de la Ciencia (por ejemplo: la tecnologa nuclear, las tecnologas electrnicas y microelectrnica). Otras Tecnologas aparecieron antes que el conocimiento cientfico, por la necesidad de incorporar beneficios econmicos o solucionar problemas especficos. Con posterioridad, esas tecnologas se transforman y modernizan por la incorporacin de nuevas tecnologas o del conocimiento cientfico. Como ejemplo tenemos el caso de la metalurgia, que se perfeccion con los conocimientos de la fsico qumica. Pero el ejemplo ms importante tal vez sea el de la mquina de vapor: 200 aos AC, Hern de Alejandra descubri que a travs de vapor se puede obtener trabajo mecnico (mover unas palas); en 1690, Papn hizo levantar pesas produciendo vaco por condensacin del vapor; en 1712 Newcomer construy mquinas de vapor elementales; en 1784 Watt cre la mquina de vapor en su concepcin actual para mover las bombas que desagotaban el agua de las minas de carbn; recin en 1824 (40 aos despus) Carnot desarroll la teora cientfica que permiti explicar porqu funcionaba la mquina de vapor y permiti perfeccionar enormemente la eficacia y el rendimiento de su funcionamiento.
La tecnologa tambin le sirve a la ciencia, pues sus instrumentos y equipos le permiten verificar hiptesis de manera experimental y medir con mximos niveles de exactitud. Una parte de la influencia de la ciencia sobre la tecnologa se ejerce por medio de aplicaciones no planificadas pues, a veces, el conocimiento til emerge de una investigacin llevada adelante meramente por curiosidad. Por esta razn, cuando se
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.- Revistas con referato
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generan medidas de poltica cientfica, a la investigacin bsica se le suele dar grandes mrgenes de libertad, antes que fijarle objetivos y actividades en forma rgida. La distancia, a veces grande, entre ciencia bsica (que produce formas fundamentales y abstractas del conocimiento) y tecnologa (que es esencialmente prctica), hace necesaria la existencia de lo que podra denominarse Ciencias de la Transferencia, responsables de realizar la interfase entre ambas actividades. A las Ciencias Aplicadas podamos considerarlas Ciencias de la Transferencia. Dentro de las Ciencias de la Transferencia o Ciencias Aplicadas se puede incluir a las Ingenieras, la microelectrnica y la informtica, la biotecnologa y ciertos dominios de las ciencias econmicas y sociales. 10 .- Limitaciones de la Ciencia y la Tecnologa La tecnologa es uno de los hechos culturales bsicos de la humanidad. Al cmo hacer algo (la tcnica) se le incorpor el porqu hacerlo as (entender) que permiti cambiar significativamente el cmo. Pero a la Ciencia y a la Tecnologa se les escapa el qu producir, el porqu hacerlo y el para qu y para quin producir, que entran en los campos de la poltica, la economa, la sociologa, la tica, etc. 11 .- Los riesgos de la actividad cientfica Los cientficos estn expuestos a varios riesgos: No saber elegir temas de investigacin relevantes o elegir temas que ya han sido investigados o que no pueden llevar a resultados exitosos, por falta de buena base cientfica previa. Utilizar mtodos de investigacin inapropiados Ser copiados Tener retrasos en la publicacin de sus descubrimientos y perder la posibilidad de ser los primeros No poder demostrar sus teoras o comprobar que stas son erradas.
12 .- La Ingeniera Segn el Ing. Conrado Bauer, miembro de la Academia de Ingeniera de Argentina y del Centro Argentino de Ingenieros, la Ingeniera es la disciplina que, con rigor cientfico y tcnico, se ocupa de disear, realizar, operar y conservar materiales, artefactos y mquinas, edificios, obras urbansticas y de infraestructura, sistemas de informacin y de organizacin, servicios pblicos y procesos extractivos y productivos. Al inventar y realizar el entorno artificial, modificando el existente, la Ingeniera influye sustancialmente, con sus acciones e innovaciones, sobre las condiciones de vida, las costumbres y las posibilidades de equidad, seguridad, bienestar, sustentabilidad y desarrollo cultural y espiritual de las sociedades humanas.
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ANEXO II: EL SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIN EN ARGENTINA - PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE FINANCIAMIENTO DE LA INNOVACIN
Siguiendo el modelo del Triangulo de Sbato presentado anteriormente, el Sistema Nacional de Innovacin en Argentina tiene las siguientes caractersticas.
Estado Nacional: Ministerios de Educacin; de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva; de Defensa; de Economa; de Planificacin e Infraestructura; de Salud; de Relaciones Exteriores. GACTEC. CICyT. COFECyT. Financiamiento va Agencia Nacional de Promocin de la Actividad Cientfica y Tecnolgica. Estados Provinciales y Municipios
Sistema Nacional de CyT: Universidades Nacionales; CONICET; INTA; INTI; CNEA; CONAE; SEGEMAR; ANLIS; INIDEP; INA; CITEFA; IAA; OCTs provinciales y privados
Sector Productivo: Cmaras empresarias y empresas
A continuacin se describen con ms detalle los vrtices correspondientes al Estado y al Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa 1 .- Ley Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin, N 25.467 La Ley Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin, N 25.467, promulgada el 26/09/2001, regula el funcionamiento del SNI argentino y define las misiones y funciones de los organismos del Estado Nacional. Se detallan a continuacin los principales componentes de esta Ley, que sufriera modificaciones cuando a finales del ao 2007, por Ley de Ministerios N 26.338, se cre el Ministerio de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva, que reemplaz a la anterior Secretara de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva que dependa del Ministerio de Educacin, Ciencia y Tecnologa186 a) Objetivos de la poltica cientfica y tecnolgica nacional La Ley 25.467 establece que los objetivos de la poltica cientfica y tecnolgica nacional sern, entre otros, los siguientes:
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.- La misma Ley 26.338 transform el Ministerio de Educacin, Ciencia y Tecnologa en Ministerio de Educacin
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Impulsar, fomentar y consolidar la generacin y aprovechamiento social de los conocimientos Contribuir al bienestar social Estimular la I+D y la formacin de investigadores y tecnlogos Desarrollar y fortalecer la capacidad tecnolgica y competitiva del sistema productivo nacional, en particular de las PyMEs Orientar la actividad de C y T mediante la elaboracin de planes y programas prioritarios Promover mecanismos de coordinacin entre Organismos de Ciencia y Tecnologa (OCTs) Impulsar acciones de cooperacin C y T internacional, con especial nfasis en el MERCOSUR Promover el desarrollo armnico de las diferentes disciplinas y de las regiones que integran el pas.
Los objetivos anteriores debern buscarse en un marco de trabajo regido por la vigencia de los siguientes principios de carcter irrenunciable y universal: Respeto por la dignidad de la persona humana Respeto por la privacidad e intimidad de los sujetos de investigacin y la confidencialidad de los datos obtenidos Participacin libre y voluntaria de las personas en ensayos de investigacin Cuidado y proteccin del medio ambiente y la biodiversidad No discriminacin de personas
b) Responsabilidad del Poder Ejecutivo Nacional Es responsabilidad indelegable del Poder Ejecutivo Nacional: Generar condiciones apropiadas para la produccin y utilizacin de conocimientos dentro del pas Financiar la parte sustantiva de la actividad Orientar la actividad Promover la formacin y empleo de cientficos Establecer el Plan Nacional del sector Fomentar la radicacin de cientficos en el interior del pas
c) El Gabinete Cientfico y Tecnolgico (GACTEC) Integran el GACTEC todos los Ministros Nacionales que tengan actividades que se vinculan con la ciencia y la tecnologa. A saber: Ministro de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva: de l dependen el Consejo Nacional de Investigacin Cientficas y Tecnolgicas (CONICET) y la
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Agencia de Promocin de la Actividad Cientfica, Tecnolgica y de Innovacin (Agencia). Ministro de Educacin, Ministro de Economa. De l dependen el Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria (INTA), el Instituto Nacional de Tecnologa Industrial (INTI) y el Instituto Nacional de Desarrollo Pesquero (INIDEP) Ministro de Planificacin e Infraestructura. De l dependen: la Comisin Nacional de Energa Atmica (CNEA), el Instituto Nacional del Agua (INA) y el Servicio Geolgico Minero (SEGEMAR) Ministro de Defensa. De l depende el Centro de Investigaciones Tecnolgicas de las Fuerzas Armadas (CITEFA) Ministro de Relaciones Exteriores. De l dependen la Comisin Nacional de Actividades Espaciales (CONAE) y el Instituto Antrtico Argentino (IAA) Ministro de Salud. De l depende la Administracin Nacional de Laboratorios e Institutos de Salud (ANLIS)
El GACTEC es presidido por el Jefe del Gabinete de Ministros. Son funciones del GACTEC: establecer las polticas nacionales y las prioridades bajo la forma de un Plan Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin que debe ser aprobado por el Congreso Nacional; proponer al Congreso Nacional el Presupuesto anual para el rubro; evaluar la marcha del Plan Nacional. d) rganos de Coordinacin del Sistema de Ciencia y Tecnologa La Ley crea dos rganos de coordinacin de carcter nacional: El Consejo Interinstitucional de C y T (CICyT), para coordinar las actividades de todos los OCTs nacionales. Est integrado por las mximas autoridades de CONICET, CNEA, INTA, INTI, CONAE, IAA, SEGEMAR, INIDEP, INA, CITEFA y ANLIS. Asimismo, integrarn el CICyT un Rector Universitario de cada Regin del Pas a propuesta del Consejo Interuniversitario Nacional. El Consejo Federal de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (COFECyT), integrado por los funcionarios del mximo nivel del rea de los Gobiernos provinciales y de la Ciudad de Bs As. El COFECyT es rgano de asesoramiento de polticas nacionales y de articulacin de polticas provinciales en C y T.
Tanto CICyT como COFECyT funcionan dentro de la rbita del Ministerio de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva. e) Financiamiento del sistema La Ley 25.467 crea la Agencia Nacional de Promocin de la Actividad Cientfica, Tecnolgica y de Innovacin (la Agencia), como organismo desconcentrado dependiente del Ministerio de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva, que tendr como funcin principal organizar y administrar instrumentos para la promocin y el financiamiento de la actividad de ciencia, tecnologa e innovacin. La Agencia gestiona
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una serie de fondos para promover la actividad cientfica, tecnolgica y de innovacin que pueden consultarse en la pgina web de la misma: www.agencia.mincyt.gov.ar El COFECyT, tambin posee lneas de financiamiento a proyectos de innovacin de inters provincial, que pueden ser consultados en www.cofecyt.mincyt.gov.ar 2 .- Organismos que conforman el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa Se detallan a continuacin las direcciones de INTERNET en las cuales se puede obtener informacin de los organismos que conforman el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa que dependen del Estado Nacional. Por resultar conocidas por todos, no se da informacin sobre las Universidades Nacionales. Organismo CONICET (Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tecnolgicas) INTA (Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria) INTI (Instituto Nacional de Tecnologa Industrial) ANLIS (Administracin Nacional de Laboratorios e Institutos de Salud) CITEFA (Instituto de Investigaciones Cientficas y Tcnicas de las Fuerzas Armadas) CNEA (Comisin Nacional de Energa Atmica) CONAE (Comisin Nacional de Actividades Espaciales) DNA e IAA (Direccin Nacional del Antrtico e Instituto Nacional del Antrtico INA (Instituto Nacional del Agua) INIDEP (Instituto Nacional de Investigacin y Desarrollo Pesquero) SEGEMAR (Servicio Geolgico Minero) Direccin INTERNET www.conicet.gov.ar www.inta.gov.ar www.inti.gov.ar www.anlis.gov.ar www.citefa.gov.ar www.cnea.gov.ar www.conae.gov.ar www.dna.gov.ar www.ina.gov.ar www.inidep.gov.ar www.segemar.gov.ar
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LAS INNOVACIONES Y SU RELACION CON EL DESARROLLO NACIONAL

Ing. Tulio Abel Del Bono

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.- Ms adelante se define Paradigma

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Nivel de impacto de la innovacin

Grado de novedad de la innovacin

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Zona 1 Innovacin Incremental

Incremental Sin modificacin Con modificacin

Conexin entre componentes de conocimiento

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Definicin de estrategias competitivas que posibiliten alcanzar los objetivos fijados

Ejecucin de acciones para implementar las estrategias competitivas

Ventaja competitiva que se logra al ejecutar esas acciones

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Diferenciacin o Precio Precio

Plataforma de diseo robusta

Avin Boeing 737, Auto Ford Falcon en Argentina

Reescribir las reglas de juego

Diferenciacin o precio Diferenciacin o precio

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Valor para el Cliente 2000

1970 Cadena de Valor I+D Produccin Distribucin Personalizacin Servicios

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Economa Agrcola Economa Agrcola Avanzada Capitalismo Mercantil Capitalismo Moderno

500 1500 1500 1700 1700 1820 1820 1980

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Crecimiento de la economa mundial

Aos 1840 1896 1945 1980

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.- Fue un periodo de crisis econmica en Argentina

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