Universidad Nacional de Colombia Facultad de Artes Escuela de Diseo Industrial Factores Industriales IV Mauricio Fonseca A.

Diana Carolina Alfonso Luis Guillermo Robayo

(kai) - (zen) mejoramiento continuo

Objetivos
? Conocer y comprender la importancia de la Metodologa de Control de Calidad Kaizen, a partir de su filosofa, sus planteamientos y sus herramientas

Que es Kaizen?
('kai') KAI significa 'cambio' o 'la accin de enmendar'.

? Entender la importancia que tiene el Kaizen dentro de la

('zen') ZEN significa 'bueno'.

industria, al ligarse con procesos de gestin de calidad (p.Ej: ISO 9001) y como esto representa una oportunidad de crecimiento y expansin.
? Reconocer la importancia que conlleva el concepto de mejoramiento continuo con el Diseo Industrial, entendiendo que esta ultima es la directa relacionada con el mejoramiento del objeto. Asimismo, comprender que puede ser a travs de aumentar la calidad del objeto que se puede mejorar en el proceso de produccin, la distribucin, etc.

En Principio, el Kai-zen es un trmino japons compuesto por los trminos Kai (Cambio) y Zen (bueno), de forma que su significado directo seria "cambio para mejorar" o mejoramiento continuo. El termino Kaizen abarca toda una filosofa, una forma de ver las cosas a nuestro alrededor. Mas all de ser una metodologa usada para el mejoramiento continuo dentro de las empresas, el Kaizen es toda una metodologa de vida; no obstante, su enfoque es directamente relacionado con la produccin industrial, especficamente por las herramientas que plantea. Podemos afirmar sin lugar a dudas, que el Kaizen representa en sntesis, el modo de pensar y actuar de las grandes empresas de Oriente, mas exactamente de Japn, donde la autosuperacion es una constante, ms que una premisa. Los resultados saltan a la vista: en menos de un siglo, Japn se convirti en una potencia industrial, forjando y consolidando una imagen de calidad inigualable en sus productos. Para nosotros resulta

? Posibilitar la implementacin de esta metodologa a

proyectos personales, acadmicos o profesionales como herramienta para garantizar calidad y mejoramiento constante, por medio del conocimiento de las premisas, las herramientas metodolgicas y las reglas bsicas.

siendo algo natural, el hecho de que un producto japons dure mucho y resuelva su funcin con calidad, sin embargo, el proceso para llegar a este nivel de aceptacin y de transmitir tal idea de calidad no fue tan fcil: fueron empresas, apostndole al Kaizen y a todo un conjunto de valores culturales (el pas, el honor, el xito) lo que hizo de este pequeo pas, con problemas de sobrepoblacin y falta de espacio tan notables, una nacin inigualable.

consecuencia de la 2 Guerra mundial: Una milenaria cultura basada en una filosofa de vida igualmente antigua que practicaba este modo de pensar. De este choque cultural tan marcado resulto la metodologa de Calidad Kaizen. La metodologa de Calidad Kaizen nace a partir de estos grandes pilares: por un lado, la filosofa asitica del mejoramiento continuo, y por otro, la llegada de la cultura norteamericana. La ocupacin descrita antes trajo consigo la llegada de expertos en mtodos estadsticos en Control de Procesos (surgidos a partir de Ford y la produccin en serie) quienes implementaron programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry, o Entrenamiento dentro de la Industria) y cuyo propsito principal era el proveer servicios de consultorio a las industrias relacionadas con la guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La relacin de los procesos con el Zen que da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la bsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilizacin de la energa. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulacin de stock, prdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos /

Origenes del Kaizen

La Filosofia Zen

Es bastante complicado hacer un acercamiento puntal acerca del concepto del Zen, mas aun para nosotros que somos parte de una cultura notablemente diferente, sin embargo podemos referirnos a caractersticas que nos pueden dar una idea del concepto de Zen. Existe una diferencia clave entre las culturas oriental y occidental: la religin. En Occidente se practica una religin que se relaciona con una forma de pensamiento. En oriente, lo importante es la filosofa de vida, ms all del credo. El Zen es la filosofa de vida que adopta la mayora de los pases asiticos, cuyos orgenes remotos estn en el Budismo hind, pero ligeramente distinto en sus bsquedas y mtodos, como consecuencia de los siglos y los diferentes personajes. El Zen se anima a una disposicin directa en el seguidor para que se establezca en el momento presente confiando en la sabidura innata de todo ser humano para realizar todo su potencial, de forma que el principal exaltado en el Zen es el yo, el humano mismo. Es as como el Zen se convierte en una oportunidad para mejorar cada da. Y fue especficamente esto lo que encontraron las fuerzas de ocupacin norteamericanas como

o tiempos de preparacin, son algunos de los muchos que deben ser eliminados. La implementacin del Kaizen en la industria manufacturera de Japn resulto en un giro completo en el panorama de los mercados y las nociones de calidad en el mundo. Una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras, fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone, Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales. La implementacin del Kaizen resulto fundamental en la renovacin de Japn, como resultado de la imperiosa necesidad primero de superarse a s mismo y de esa forma alcanzar a las potencias industriales y as obtener el sustento para una gran poblacin de un pas de escaso tamao y recursos. Sus productos, antes considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin calidad-precio

herramientas que, dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad, se encuentran algunos relacionados con el cliente, la calidad, anlisis de las actividades que se realizan, robtica o autonomatizacion y las relaciones internas de la empresa Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que, generados en Occidente, contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar, constituyen la razn de ser del kaizen. Cuanto ms simple y sencillo, mejor. Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

Fundamentos de la Filosofia Kaizen

La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas, ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, se basan en el Kaizen, que, enmarcado en la industria manufacturera, se convierte en una sombrilla que involucra numerosas prcticas y

El pensamiento clave en la filosofa del Kaizen es que el mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida.

finalidad en s misma. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente el desempeo en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento. La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios que representan el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. Considerar el movimiento TQC/TQM como parte de la estrategia Kaizen nos da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la

Implementacion del Kaizen: Control de Calidad

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiere, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de produccin justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de polticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeos

Control de Calidad Total o Gerencia

Para los japoneses, calidad significa ser adecuado para uso de los consumidores. La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una

gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma mejorar todos los aspectos del negocio. Un programa de gestin de calidad requiere: 1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. 2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. 4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 6. Reconocer al personal como el recurso ms importante. 7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos. Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos: 1. Orientacin hacia el proceso 2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. 3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. 4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. 5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. 6. Constancia de los objetivos y una visin compartida. 7. El cliente manda. 8. La inversin en personal. 9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. 10. Dos cabezas piensan mejor que una.

11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. La calidad es primero, no las utilidades. Este refrn quiz revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las reas. En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de cero defecto tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los crculos de control de calidad tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por milln de oportunidades.

Concepto de Gemba
El gemba significa en japons lugar real, o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto ms restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. As, por ejemplo, en el caso de los hoteles el gemba est en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes, la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos seran los cajeros, al igual que los funcionarios de prstamos que reciben a los solicitantes. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (Quality, Cost and Delivery, QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo, satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe administrar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos estndares para impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas. Tres actividades kaizen, como lo son la estandarizacin, las 5 S y la eliminacin del muda (desperdicio), contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarizacin, la eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. La estandarizacin posee los siguientes aspectos clave: 1. Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo. 2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. 3. Suministran una manera de medir el desempeo. 4. Muestran la relacin entre causa y efecto.

E GEMBA

5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. 6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. 7. Suministran una base para el entrenamiento. 8. Crean una base para la auditora o el diagnstico. 9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

recursos humanos adicionales para labores de operacin y administracin. Mientras el exceso de tem permanece en inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una gran cantidad de despilfarro. 3. Desperdicio por reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos. 4. Desperdicio de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. 5. Desperdicio de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As, un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina, constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin el muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos.

Eliminando el Muda
Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categoras clsicas de mudas: 1. Desperdicios de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. 2. Desperdicio de inventario. Los productos terminados, semi terminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Adems, una bodega requiere de

6. Desperdicios por espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Tambin tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador est simplemente observando la mquina. 7. Desperdicio por transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es an peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin, es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. Cmo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida.

forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma.

Murao Irregularidad
Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin, se dice que existe mura. El mura est muy relacionado con los cuellos de botella, razn por la que eliminar stas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos.

Murio trabajo tenso

Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y mquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin drsele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo ser estresante para l, y es posible que esta persona sea ms lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor nmero de errores, lo cual conducir a un mayor muda (desperdicio). Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de las irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su disminucin y/o eliminacin permitir importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda.

Muda de Tiempo
El uso ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los documentos, permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el muda temporal toma la

El aprendizaje como base del Kaizen

Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creacin de una ventaja competitiva dinmica. Estas empresas estn creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de inters de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del gemba kaizen sigue iguales objetivos, al concentrarse en la construccin de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa kaizen. En ese espritu, el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada enseanza, a los empleados del gemba debe drseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros. Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el kaizen en el gemba: 1. Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin. 2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer. 3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.

4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50% del objetivo. 5. Corregir los errores en forma inmediata. 6. No gastar dinero en kaizen. 7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad. 8. Preguntar cinco veces por qu? y buscar la causa fundamental. 9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola. 10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas. Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicolgica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como gua para facilitar la introduccin del gemba kaizen.

La Gerencia Visual
En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control o est fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinnimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visibles en el gemba. Si no puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en detectar los problemas. Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales, contribuyen a visualizar de la manera ms rpida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la correccin de las causas

fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una produccin de calidad, a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega ptimos (QCD). Finalmente, contaramos con las herramientas metodolgicas para llevar a cabo los anlisis pertinentes y establecer conclusiones que conlleven al cambio. Entre las herramientas principales contamos con: Anlisis de Causa Efecto: trata de descubrir de manera sistemtica la relacin de causas y efectos que afectan un determinado problema. Adicionalmente permite separar las causas en diferentes ramas o causas principales conocidas como las 4 M: Mtodo, Mano de Obra, Maquinaria y Materiales. En algunos casos se incluyen otras M's como Medios o Mandos, aunque normalmente las 4 M son suficientes. Hoja de Inspeccin: Se utiliza para Conocer la frecuencia con que aparecen las causas posibles de los problemas o tambin la frecuencia con que se presentan los clientes durante un periodo determinado, as como registrar el tiempo que se tarda en atender un cliente o una solicitud. Anlisis de Pareto: Se utiliza para establecer en donde se deben concentrar los mayores esfuerzos en el anlisis de las causas de un problema. Para ello es necesario contar con datos, muchos de los cuales pueden obtenerse mediante el uso de una Hoja de Inspeccin.

o Seleccin de Clientes Vitales: el anterior anlisis, esta vez enfocado a clasificar los elementos vitales para una empresa o para un departamento ya sean estos clientes, productos, proveedores, etc. Se utiliza para hacer una clasificacin, dependiendo del volumen de transacciones en trminos de calidad, valor monetario etc. Elaboracin de la Distribucin de Frecuencias e Histograma: Se utiliza cuando exista la necesidad de descubrir y mostrar la distribucin de datos graficando con barras el nmero de unidades en cada categora. Es clave a la hora de conocer la variabilidad de un proceso. Anlisis de Correlacin (Regresin) o Diagrama de Dispersin: Es utilizado para estudiar la posible relacin entre 2 variables. Es el diagrama indicado para estudiar relaciones de tipo Causa-efecto (no evidencia que una variable es causa de la otra). Tambin se usa para probar hiptesis acerca de la influencia de una potencial variable causa en la respuesta y utilizar esta informacin para describir el cambio estimado en la respuesta para un cambio dado en la variable causa. Existen muchos otros usos mas especializados para esta herramienta. Grficas de Control: Se utiliza para registrar datos de un determinado proceso en donde se desea medir variables tales como tiempo de entrega, cantidad de transacciones y diversos valores como peso, dimensiones, temperaturas, etc. Su uso mas frecuente es para controlar procesos o bien para presentar informacin recopilada durante un periodo de tiempo.

Las 5 eses (5 S)
La estrategia de las cinco S se produjo a partir de cinco palabras japonesas que tienen como objetivo incorporar dentro de las empresas principios de orden y limpieza. Surgi a partir de la Segunda Guerra Mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros quienes tenan como objetivo principal, eliminar todos aquellos aspectos que obstaculizaran una produccin eficiente, lo que trajo consigo una implementacin de higiene y seguridad en todos los procesos productivos. Lo ideal es crear espacios en donde los operarios puedan trabajar de una manera digna y segura, siguiendo los parmetros que establecen las cinco palabras japonesas que componen la estrategia. Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke)

dems. En este orden de ideas, se hace preciso establecer una organizacin que le permita a los operarios tener cerca nicamente los elementos necesarios y as hacer ms efectiva su produccin dentro de la empresa. Uno de los principales inconvenientes que trae consigo la falta de clasificacin de elementos es que estos ocupan un espacio dentro de los puestos de trabajo que de cierta manera se vuelven molestos ya que perjudican el control visual, impiden la circulacin, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y pueden generar innumerables accidentes. Por esta razn, una de las ventajas ms destacadas tras la implementacin de Seiri esta relacionado con la seguridad, ya que al liberar espacios dentro de las oficinas, se amplan las vas de circulacin y se facilita el desplazamiento hacia las salidas de emergencia. Adems permite eliminar o disminuir las prdidas de productos que se deterioran por estar en un ambiente que no es adecuado para ellos, facilita el control de materias primas que se van agotando y permite que se pueda hacer un mantenimiento ms adecuado al encontrar con facilidad escapes y posibles fallas de las maquinas y equipos. Algunas de las recomendaciones que se hacen para implementar el Seiri en las empresas es identificar aquellos elementos que no se van a utilizar dentro de los siguientes treinta das y disponerlos en otro lugar que no interfiera directamente con el lugar de trabajo de los operarios, por otra parte los elementos que no vayan a ser utilizados despus de este lapso de tiempo, deben retirarse y ponerse en bodegas, en lugares de trabajo que utilicen con ms frecuencia el elemento o puede ponerse en venta.

Seiri (Clasificar)
Este aspecto busca diferenciar los elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo, disponiendo cerca del operario un nmero mximo de artculos que vayan acorde con los protocolos y procedimientos que debe seguir cada uno de los trabajadores. Al realizar este ejercicio, se pueden identificar elementos innecesarios dentro de los espacios de trabajo, o algunos otros que simplemente se utilizan con menor frecuencia que los

Seiton (Orden)
Despus de haber implementado la clasificacin de objetos, se hace necesario que todos estos se encuentren en orden de manera que estn listos para cuando se necesiten. En este punto es importante especificar la ubicacin, el nombre y la cantidad de cada uno de los elementos que se van a utilizar, para as eliminar el tiempo de bsqueda de herramientas y agilizar su retorno despus de haber sido utilizados. Algunas de las principales ventajas de Seiton est en la disminucin de tiempos de produccin, que comienza a hacerse evidente en algunos de los procesos que antiguamente eran dispendiosos principalmente por la bsqueda de utensilios, o porque estos no estaban al alcance de la mano. Adems permite que la empresa tenga diferentes espacios destinados para elementos utilizados con poca frecuencia, para materiales, desechos, herramientas, etc., que contribuyen no solo al control visual de la maquinaria, sino a la facilidad de circulacin y disminucin de accidentes. Algunas de las recomendaciones que se hacen en este punto es determinar un espacio especfico para cada uno de los procesos productivos, y as en el momento en que alguno de estos se exceda, se detiene la produccin hasta que los artculos sean compilados y llevados al rea asignada.

la higiene en todos los espacios de trabajo incluyendo pisos, paredes y maquinaria. Sin embargo con limpieza no se refiere nicamente a mantener limpios los puestos de trabajo, ni al carcter esttico de la empresa, sino de establecer cuales son los procesos que generan mayor contaminacin y que producen mayor cantidad de polvo, limaduras y virutas y realizar un plan de accin que logre eliminarlos o disminuirlos al mximo. Una de las principales razones para ejecutar este tercer aspecto se relaciona estrechamente con el funcionamiento de los quipos y con la posibilidad de generar productos de mejor calidad. Se ha demostrado que en la gran mayora de ocasiones en donde las maquinas sufrieron alguna avera, estas fueron a causa de partculas de polvo o tuercas sueltas que generaron la falla y por lo tanto retrasaron el proceso de produccin. Las recomendaciones en este punto van dirigidas ms que todo hacia la eliminacin de distinciones entre operarios de produccin, de limpieza, mantenimiento, etc. Sino que por el contrario un operario durante su rutina diaria emplee la limpieza dentro de su puesto de trabajo, y dentro de las herramientas y maquinas con las que tiene contacto para as conocer las posibles soluciones en caso de que sea necesario un mantenimiento correctivo.

Seiketsu (Limpieza Estandarizada)

As como la limpieza se hace importante en los puestos de trabajo para evitar posibles daos en la maquinas y para traer beneficios mentales a los operarios, esta misma limpieza se vuelve indispensable en muchos otros aspectos de la empresa. La higiene del propio operario, la correcta utilizacin de elementos de proteccin como lentes, guantes y zapatos de seguridad, y el mantener los logros alcanzados en las tres

Seiso (Limpieza)
Tal vez una de las caractersticas ms notorias en las empresas que no han ejecutado an la estrategia de las cinco eses, es la falta de limpieza en los ambientes de trabajo y por ende su maquinaria. Seiso plantea precisamente la implementacin de

primeras S se convierten en aspectos importantes dentro de las dinmicas de los puestos de Si no se tiene un control de las actividades que estn realizando los operarios y del como las estn realizando, es muy poco probable que se lleven a cabo los objetivos que se plantearon inicialmente con la implementacin de la estrategia, trayendo de nuevo elementos innecesarios a los espacios de trabajo y haciendo que se retrasen una vez ms los procesos de produccin. El control en este caso puede llevarse a cabo por medio de normas implantadas por la direccin y con un adecuado entrenamiento, en la medida de lo posible se recomienda instruir por medio de fotografas a los operarios en como se debe hacer un correcto mantenimiento y las zonas de cuidado. Finalmente cada una de las normas establecidas debe auditarse para verificar el cumplimiento por parte de los operarios y hacer un anlisis de los logros hechos hasta el momento. Una de las principales ventajas que trae este tipo de control es que se incluye al operario dentro de la gestin del puesto de trabajo, lo que trae consigo mayor conocimiento por parte del usuario en el funcionamiento de cada uno de los equipos y lo lleva a realizar un trabajo ms eficiente.

cultura de autocontrol dentro de la empresa, lo cual se encuentra estrechamente relacionado con el concepto de kaizen. En caso de que se llegaran a cumplir cada uno de los aspectos planteados por la estrategia de las cinco S, la empresa tendra ciertos beneficios como la eliminacin de despilfarros, mejores condiciones de seguridad, reduccin de producciones con defectos (menores perdidas), tiempos de respuesta ms cortos, aumento en la vida til de los equipos, cumplimiento de plazos establecidos, motivacin para el trabajador, etc. A pesar de invertir ms tiempo del acostumbrado anteriormente en mantenimiento preventivo y limpieza dentro de los puestos de trabajo, las empresas se ven beneficiadas con mayor eficiencia en los tiempos de produccin y mayor satisfaccin por parte del cliente lo que les permite ampliar su tamao en algunas ocasiones, sin necesidad de explotar al mximo tanto a los operarios como a las maquinas y equipos que en muchas ocasiones no resisten las amplias jornadas laborales, trayendo consigo perdidas por accidentes o daos.

Algunas problematicas resueltas a partir del Kaizen

A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en prctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes: Disminucin en la cantidad de accidentes. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas. Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.

Shitsuke (Disciplina)
El shitsuke busca construir una autodisciplina por medio de la creacin de estndares que logren que la empresa siga cada una de las S y as generar mayor eficiencia en todos los procesos que maneja. Si se logra llegar a esta disciplina deseada por parte de los operarios, se garantiza una seguridad permanente, mejoramiento en la produccin y excelente calidad de los productos. El objetivo principal de esta ltima S es crear una

 Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores. Importante cada en los niveles de fallas y errores. Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal. Altos incrementos en materia de productividad. Importante reduccin en los costes. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios. Aumento en los beneficios y rentabilidad. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros. Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos. Importantes cadas en los tiempos de respuestas. Menor rotacin de clientes y empleados. Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica. Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios.

Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. Capacidad para competir en los mercados globalizados. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras).

La Importancia del Kaizen en el Diseo Industrial

La relacin entre la Metodologa de control de Calidad Kaizen y el Diseo Industrial es muy fuerte: el mejoramiento continuo encuentra en el Diseo un aliado infatigable al estar relacionado directamente con el producto. La mayora de las mejoras sobre los productos son pertinentes a nuestra profesin, sin olvidar que puede ser la misma configuracin del producto la que puede hacer la diferencia en el proceso de produccin, al ser ms sencilla o rpida. Cabe resaltar tambin la relacin que existe entre la nocin de mejoramiento de estndares, en bsqueda de estndares mas altos y el Diseo Industrial: la implementacin del Kaizen se propone como un reto constante, y es desde nuestra profesin donde se hara mas evidente la filosofa del mejoramiento continuo: apuntar a la calidad como necesidad mas grande a resolver; cada uno de los procesos de diseo vislumbrara la constante bsqueda de productos mejores. Sin embargo tambin cabe anotar una consideracin pertinente al tiempo dentro de los procesos de diseo del producto, donde se plantea la disminucin constante del mismo. Esto tambin representa un reto a los equipos de diseo que deben interpretar

la nocin de calidad en los diseos con mucha rapidez, al mismo tiempo que deben comprender la necesidad de un nuevo planteamiento para otro tipo de productos. Es como un paralelo entre mejoramiento (calidad) e innovacin (nuevas soluciones), incluso se podran trabajar bajo un mismo enfoque de producto innovador que adems ostenta una mejora en su funcin bsica. En un mundo cada vez mas saturado de objetos, lograr que los productos sean mucho mas eficientes significa una disminucin en gasto energtico, y un aumento en la satisfaccin del usuario, toda una apuesta hacia el mejoramiento.

Bibliografia
http://html.rincondelvago.com/estrategia-de-las-cincoeses.html www.grupokaisen.org http://www.geocities.com/Eureka/Office/4595/cincoeses.htm http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040816180352.html http--www_tpfeurope_com-5S_image_gif