CAPITULO I ADMINISTRACiN 1.- Concepto de Administracin Origen Latin Ad = a, hacia, direccin.

tendencia Minister = vocablo compuesto por 2 Minus= inferioridad Ter= comparacin respecto a algo o alguien Si Magster=(magistrado) preeminencia o autoridad-el que ordena o dirige a otros en una funcin Miniater= lo contrario subordinacin u obediencia El que realiza una funcin bajo el mandato de otro, o el que presta un servicio a otro Que es Administracin? Esta palabra la escuchamos a nivel organizacional cuando decimos que las empresas se administran, y tambin lo llegamos a escuchar a nivel personal cuando decimos que vamos a administrar nuestro tiempo dinero y esfuerzo. Cuales son los elementos que componen el concepto de administracin? - Objetivo, quiere decir que la administracin siempre busca fines o resultados - Eficiencia, minimizando costos, maximizando la calidad - Eficacia, lograr resultados en funcin de la calidad y el tiempo - Grupo social, para que la administracin exista debe llevarse a cabo por personas - Recursos, combinar y sistematizar los recursos, humanos, financieros, tecnolgicos para lograr el fin comn . - Productividad, obtener mximos resultados con los mnimos recursos. Conceptualizamos a la Administracin como aquel proceso cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. Otros conceptos Henry Fayol, adminstrar .es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar Koontz, es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo los individuos deben ejercer las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal y control. James Stoner, es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos. 2.- FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Las funciones del proceso dministrativo son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control 3.- CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACiN Universalidad, es aplicable en todas partes tanto en empresas lucrativas o sociales y hasta a nivel personal. Ej. El Estado, Iglesia, Universidad, etc. Valor instrumental, por que la administracin es un medio para alcanzar objetivos Unidad temporal, que la administracin es un proceso en continuo movimiento en que en todas sus partes existen y trabajan al mismo tiempo. Amplitud del ejercicio, que la administracin se aplica a todos los niveles de la organizacin por su carcter universal. Especificidad, tiene caractersticas propias que las diferencian de las dems, Ej. La contabilidad registra las operaciones financieras,la administracin se ocupa a minimizar los costos y maximizar las ganancias interdiciplinariedad la administracin se relaciona con las dems ciencias y disciplinas y esto cumple el principio de universalidad. Flexibilidad, la administracin se adapta a las necesidades propias de cada grupo social o de cada persona que la aplica. Unidad jerrquica, todos 10$ jefes de una orqanizacin participan de una misma administracin. Su importancia est que el concepto. de la administracin como sus elementos y caractersticas esta en que nos dan un panorama general del que la conforman y como se aplica. 4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACiN Pocas empresas pueden tener xito duradero si no utilizan unaadmnistracin efectiva. Una empresa .se mantiene y prospera en cualquier medio si susdirigentes tienen la capacidad para encausar fasaptjtudes y energas humanas hada el logro de una meta establecida. Por medio de la administracin, los eventos aparentemente aislados, se integran; la informacin objetiva se une, y as obtienen relaciones significativas. Algunos de los argumentos que demuestran la importanciade la administracin son: a) La universalidad de la administradn demuestra que sta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquierorqanizacln social aunque lgicamente sea mas necesaria en los grupos grandes. b) Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad. e) La productividad y eficiencia de cualquier empresa, estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. d) A travs de sus principios, la administracin contribuye al; bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cisntifica es incuestionable y esencial, ya que por su magnitud y complejidad, no podran actuar si no fuera a, base de una administracin sumamente tcnica. Para las pequeas y medianas empresas, tambin, ya que podra asegurarse que su nica posibilidad de prevalecer ante otros competidores, 'es el mejoramiento de su administracin, es decir, obtener una mejor coordinacin de sus elsmentos. 5.- DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACiN, ADMINISTRAR Y ADMINISTRADOR. Administracin Es una ciencia social que partiendo del conocimiento de la naturaleza humana, busca de manera ms eficiente y hbil prever o planear, organizar, dirigir, coordinar integrar y controlar cualquier organismo social en busca de sus objetivos de bienestar y mejoramiento de la calidad de vida. .

Administrar Es la accin de dkigir o gobernar un grupo social tratando de obtener de ellos la mayor productividad posible que les permita cumplir con su misin con el objetivo de lograr una visin, que redundar en mejores niveles de vida para ese grupo social y por consiguiente el de otros grupos sociales. Administrador Es la persona encargada de dirigir o gobernar ese grupo social, conocedor de su naturaleza humana tratando de obtener de ellos la mayor productividad posible que les permita cumplir con su misin con el objetivo de lograr una visin, que redundar en mejores niveles de vioda de ese grupo social y por consiguiente el de otros grupos sociales. CAPITULO II LOS SISTEMAS DE UN ORGANIZACiN SOCIAL 1. QUE ES UN SISTEMA? Fernando Pozo Es un conjunto organizado configurando un todo en el que cada una de sus partes est conjuncionada mediante una ordenacin lgica, este conjunto encamina sus actos hacia un fin comn. conjunto organizado Robert Anthony Es una unidad compleja formada por muchas partes, a menudo diversas, sujetas a un plan o sirviendo a un fin comn. Partes = diversas Conjunto partes = todo F(plan o fin comun) P/ej. Sistema de personal Fin.- Una administracin de personal avanzada, que promueva la creacin de condiciones laborales que apunten hacia el mejoramiento continuo de motivacin y entrenamiento de los trabajadores, es decir, de la calidad humana de la empresa. personal O Seleccin de personal O Descripcin y anlisis de puestos O Evaluacin del desempeo de personal O Sistemas de compensacin O Plan de Beneficio Social O Higiene y Seguridad en el Trabajo O Capacitacin y Desarrollo de personal 2. PARAMETROS DE LOS SISTEMAS El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son: Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema. Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas. en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los. insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. . . Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza. 3. ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS En un sistema podemos distinguir dos aspectos: Los Componentes = Partes que integra un sistema Las relaciones Los Componentes son las distintas partes que integran el sistema y que se ordenan actuando segn sus especficas propiedades y dando lugar a la actividad propia del sistema. Los componentes son de ndole diversa y tienen un grado de diferenciacin grande. Esto nos permite hablar de subsistemas, rganos empresariales o personas que integran los sistemas como componentes. Distinguimos entre componentes: DECISORIOS y DE EJECUCiN DECISORIOS. Se denominan tambin " puntos focales de responsabilidad " y son aquellos en los cuales reside o est la toma de decisiones del sistema en cuestin. Ej. El sistema o comit de planificaqcin de una empresa. DE EJECUCiN. Son los que procesan bienes y servicios que servirn a otros sistemas o subsistemas y su labor la desarrollaran con arreglo a procedimientos de trabajo que rigen su actuacin. Ej. Un sistema operativo de produccin o un sistema de ventas RELACIONES Surgen como consecuencia de la actuacin de los componentes entre si dentro. del sistema y de acuerdo a la posicin que ocupan dentro del mismo sistema, producindose .transferencias entre ellos, formas de decisin y resultados. Ej: Las decisiones de un comit de planificacin afectan a otros componentes del sistema de planificacin Importante.- Las .relaciones de un sistema provocan dependencia funcional y de objetivos entre los componentes decisorios y de ejecucin. Todos estn implicados desde el gerente de produccin, operador maquinista, el almacenero, etc. Por eso dependencia de cargos.

4. PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS a) Principio de Subsidiariedad Ningn sistema es completo en s mismo, porque todo sistema es un subsidiario en su delimitacin y en sus aportes de otros sistemas en funcin de los cuales actan y que conforman su entorno. Principio de interaccin Todos los sistemas que forman una empresa estn mutuamente relacionados en su comportamiento de modo que las acciones desarrolladas por uno de ellos tienden a influir en el comportamiento de los dems sistemas trascendiendo los efectos a lo largo del sistema total. e) Principio de determinismo Todo fenmeno de conjunto que acte en los sistemas o a travs de las mismas es resultado de causas definidas y constatables, los influjos o causas y los resultados de una accin cualquiera dentro de un sistema que se produce por factores endgenos y/o exgenos, no son producto del azar o de fuerzas desconocidas. Es preciso identificar el sistema o el factor causante del problema del resultado que se percibe. d) Principio de Equitatividad El sistema esta diseado de modo talque puede alcanzar un mismo objetivo a travs de medios y acciones diferentes entre s. Aclaracin: este principio es importante porque nos dice que un sistema hade lograr su fin o meta con el uso de medios complementarios y/o sustitutivos, lo cual le otorga amplio margen de actuacin y de equilibrio. 5. CLASIFICACiN DE LOS SISTEMAS Segn su relacin con el medio ambiente Abiertos: Sistemas que intercambian materia, energa o informacin con el ambiente. Ejemplos: clula, ser humano, ciudad, perro, televisor, familia estacin de radio. Cerrado Sistemas que no intercambian materia, energa o informacin con el ambiente. Ejemplos: universo, reloj desechable, llanta de carro. Segn su naturaleza Concretos: Sistema fsico o tangible. Ejemplos: Equipos de sonidos, pjaro, guitarra, elefante. Abstractos: Sistemas simblicos o conceptuales. Ejemplo: Sistema sexagesimal, idioma espaol lgica difusa. Segn su origen Naturales: Sistemas generados por la naturaleza, tales como los ros, los bosques las molculas de agua. Artificiales: Sistemas que son productos de la actividad humana, son concebidos y construidos por el hombre, tenemos al tren, avin, idioma ingles. Segn sus relaciones Simples: Sistemas con pocos elementos y relaciones, como los juegos de billar, pndulo, f(x)=x+2, palanca. Complejos: Sistemas con numerosos elementos y relaciones. Ejemplo: cerebro, universidad, cmara, fotogrfica. Esta clasificacin es relativa por que depende del nmero de elementos y relacin considerados. En la prctica y con base en lmites psicolgicos de la percepcin y comprensin humanas, un sistema con ms o menos siete elementos y relaciones se puede considerar simple. Segn su cambio en el tiempo Estticos: Sistema que no cambia en le tiempo: piedra, vaso de plstico, montaas. Dinmicos: Sistema que cambia en el tiempo: Universo, tomo, la tierra, hongo. Esta clasificacin es relativa por que depende del periodo de tiempo definido para el anlisis del Sistema. 6. CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS (Organizacin social o empresarial) a) Estructura bsica Es la que combina entradas, procesamiento, resultados y retroalimentacin b ) Totalidad El sistema no es solo una suma de sus partes porque el sistema permite que se lo considere como una totalidad que tiene efecto sinergetico. c) Cerrado o abierto Un sistema abierto es el que intercambia energa, material e informacin con su medio ambiente Ejemplo la Empresa y un sistema cerrado es el que no interacta con el medio ejemplo el reloj. d) Lmites o fronteras Que lo separan de su medio ambiente y las otorguen la existencia de funciones propias. Ejemplo hasta aqu es el sistema de produccin y yo tengo que pasarle el producto al sistema de ventas. Es para que se sepa hasta donde se est operando ese sistema . Aclaracin. Las fronteras de los sistemas o lmites deben ser flexibles y penetrantes no rgidas. e) Entropa . Los sistemas cerrados estn sujetos a Entropa que consiste en la tendencia al agotamiento o debilitamiento de un sistema; pero tambin los sistemas abiertos pueden sufrir entropa si es que en el intercambio de insumos o imputs con su medio ambiente no recibieran en cantidad suficiente para reponer la energa consumada en su propia operacin. Por ejemplo el cambio de un sistema de ventas en la computadora por que ste no cumple con las condiciones de crecimiento de la empresa por que se han aumentado otras caractersticas como ventas al crdito y se debe llevar el historial de cada cliente, entonces cambiamos el sistema anterior con uno nuevo que s adapte alo necesario. f) Homeostasis

Un sistema abierto sobrevive, cuando alcanza un estado en el cual consume suficientes . insumos de su medio ambiente para compensar o reponer las energas consumidas y los materiales usados en la operacin del sistema. Es lo que se denomina el ESTADO NUNIFORME o tambin HOMESTASIS DINMICA. Por ejemplo la universidad para que se siga "amando universidad tiene que reponer los productos en base a docentes especializados, bibliotecas.' infraestructura, avances cientficos, para que todo eso que es insumo se Ies pueda proporcionar a los alumnos y esto a lo largo del tiempo aportar sus conocimientos. Otro ejemplo el TAM, sus primeros aviones-en que se volaban eran modelos muy antiguos ahora se tiene otros aviones y los sistemas que se manejan han cambiado pero no dejo de ser empresa de servicios y solo ha cambiado algunos insumos. Las empresas cambian dentro lo que es homestais dinmica solo sustituimos sistemas, experiencia, etc .. g) Jerarqua de los sistemas Exceptuando el universo total todos los sistemas son subsistemas de otro mayor. Es decir existe una jerarqua en los sistemas, hay supra sistemas, sistemas y subsistemas Por ejemplo jerarquizaremos el sistema organizacin Universo Sistema solar Tierra Continentes Pases Organizaciones Divisin Departamentalizacin Seccin-unidad 10.personas h) Especializacin Los sistemas abiertos y los sistemas sociales en particular tienden a aumentar su grado de diferencia y elaboracin conforme se hacen complejos; es decir, un sistema abierto, conforme crece la empresa tiende a volverse ms especializado en sus elementos y a complejizar su estructura. Por ejemplo Empresa artesanal que pasa a ser empresa industrial En la artesanal no justifica tener muchos departamentos en su estructura orgnica de acuerdo al volumen pero con el tiempo de acuerdo a su aceptacin en el mercado den sus n productos, pues aumenta su volumen de produccin y pasa a ser industrial por su complejidad . . i) Equifinalidad Los sistemas de naturaleza abierta pueden alcanzar sus resultados de diversas maneras mediante un concepto o proceso llamado de equifinalidad. En el sistema cerrado los elementos reaccionan segn a.una relacin de causa - efecto, por lo que no se cumple la equifinalidad. Por ejemplo si dejamos el reloj no cambiamos de pilas y se quedo paralizado, en los sistemas abiertos funciona la equifinalidad por que todas las empresas amplan una caracterstica propia para llegar a una producto denominado por ejemplo pan y no ser el mismo pero llegar a ser pan ( el proceso es el mismo). Existen n formas para llegar a ese producto. Los sistemas abiertos o. empresas para llegar a un mismo producto utilizan n caminos para llegar a ese producto. Mientras que en los sistemas cerrados no se da. j) Variables Los sistemas sociales de cualquier clase son ideados por seres humanos para alcanzar ciertos objetivos, por ello son variables como cualquier conjunto de seres humanos y sus relaciones. Los sistemas abiertos cambian constantemente, no hay sistema que se quede permanente; desde que ya hay un sistema ya va cambiando. CAPITULO III TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACiN TEORAS ADMINISTRATIVAS 1. ENFOQUE CLSICO' TEORA: LA AQMINISTRACIN CIENTFICA (1903) Autores principales: Frederick Winslow Taylor, HenryLawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Ford nfasis: En la tarea Aportacin: Organizacin Racional del trabajo: Anlisis de los tiempos y movimientos: Eliminar movimientos intiles en el trabajo y estudiar el modo en que debe realizarse cada trabajo. Seleccin cientfica de los trabajadores Dar a los obreros instrucciones tcnicas de cmo deben realizar el trabajo: entrenarlos adecuadamente Estudio de la fatiga humana Divisin del trabajo y especializacin del obrero, entrenar al trabajador tanto en la preparacin y control de su trabajo como en su ejecucin. Diseo cargos y tareas Incentivos salariales y premios de produccin: dividir proporcionalmente los ingresos que resulten del aumento de produccin. Concepto de Homus Econmicus Condiciones ambientales de trabajo Racionalidad del trabajo Estandarizacin de mtodos y mquinas Supervisin funcional

Principios de Taylor De planeacin: Se debe sustituir la improvisacin por la planeacin De la preparacin: Se debe seleccionar cientficamente a los trabajadores Del control: Es necesario cerciorarse de que se logren los objetivos De Ejecucin: Distribuir diferencialmente las atribuciones y responsabilidades Principios de Ford De intensificacin: Disminuir el tiempo de produccin mediante el empleo inmediato de equipo, materia prima y colocacin inmediata. De Economicidad: Reducir el nmero de materia prima en transformacin. De Productividad: Aumentar la capacidad de produccin mediante la espectalzacin y la lnea de montaje. TEORA. 2. LA TEORA CLSICA (1916) Autores principal: Henri Fayol, James D. Money, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick nfasis: En la estructura Aportacin: Organizacin formal. Propone que todas las empresas pueden ser 'divididas en seis grupo de funciones: tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contables y administrativas. Indica que cada funcin implica 5 acciones bsicas: Planear, organizar, dirigir. Coordinar y controlar. Estas acciones constituyen el proceso administrativo. Todas las funciones implican actividades tcnicas y administrativas, entre mas alto se esta en la jerarqua mas funciones administrativas, entre mas bajo mas funciones tcnicas. Principios de administracin segn Fayol: Divisin del trabajo: se deben especializar las tareas y las personas para aumentar la eficiencia Autoridad y responsabilidad: Debe haber un equilibrio entre autoridad y responsabilidad Disciplina: se refiere al cumplimiento de las normas establecidas Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior Unidad de direccin: Solo debe existir un jefe y un plan para cada actividad que tenga un mismo objetivo. Subordinacin de los intereses individuales a los generales. Remuneracin del personal: Debe haber una retribucin justa y garantizada. Centralizacin. La autoridad se concentra en la cpula de la jerarqua. Jerarqua o cadena escalar. Existe una lnea de autoridad que va del puesto mas alto al mas bajo. Orden. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar ensu lugar. Equidad. Se debe ser amable y justo para conseguir lealtad. Estabilidad del personal: Se debe evitar la rotacin por que esta tiene un impacto negativo en la eficiencia Iniciativa. Es necesario visualizar un plan y trabajar para conseguir su xito. Espritu de equipo: La unin y armona de las personas constituyen fortalezas de la organizacin. ENFOQUE HUMANSTICO . TEORA: 3. LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS(1932) Autor principal: Elton Mayo nfasis: En las personas. Aportacin: El nivel de produccin esta determinado por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. La influencia del grupo de trabajo es notable sobre el desempeo, por lo que las actividades deben planearse sobre principiO de dinmica de grupos. La recompensa o desaprobacin social del grupo de trabajo influyen notablemente en el desempeo del trabajador y dificultan el efecto de los planes de incentivos econmicos. Existe una estructura de organizacin informal que puede estar acorde o en contra de los objetivos de la empresa. El establecimiento de buenas relaciones interpersonales contribuye a mejorar la eficiencia. La especializacin extrema no garantiza mas eficiencia en la organizacin. El contenido y la naturaleza del trabajo influye en la moral de los trabajadores. Es importante entonces poner atencin en las necesidades psicolgicas (Motivacin ) de los trabajadores, en el liderazgo, en la comunicacin, en la dinmica de grupo y en la organizacin informal. ENFOQUE NEOCLSICO TEORA 4. LA TEORA NEOCLSICA (1954) Autores principales: Peter F. Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen, Harold Koontz nfasis: En Ia Estructura Aportacin: Principios Generales de la administracin Respecto a los objetivos Los objetivos deben ser definidos establecidos claramente por escrito La organizacin debe ser sencilla y flexible Respecto a las actividades Las actividades deben reducirse tanto como sea posible a una actividad sencilla Las funciones de cada departamento deben ser tan homogneas como sea posible. Respecto a la autoridad

Deben existir lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo y de responsabilidad de abajo hacia arriba.' Debe estar claramente por escrito la responsabilidad u autoridad de cada puesto. La responsabilidad debe ir acompaada de la correspondiente autoridad. La autoridad para emprender una accin debe ser delegada en el nivel lo ms cercano al escenario en que se realizar dicha actividad. El nmero de niveles de autoridad debe ser el menor posible. Respecto a las relaciones El nmero de subordinados que un individuo puede supervisar tiene un lmite. Cada trabajador debe reportar a un solo supervisor La responsabilidad de la autoridad ms alta es absoluta respecto a sus subordinados. ENFOQUE ESTRUCTURALlSTA TEORA 5. TEORA DE LA BUHOCRACIA (1909): Autores principales: Max Weber, Robert Merton, Philip Selsnick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall, Nicos Mouzelis nfasis: En la Estructura Aportacin: La organizacn debe estar unida por reglamentos y normas establecidos por escrito. La comunicacin debe ser por escrito. El trabajo debe ser dividido de ranera sistemtica La distribucin de las actividades se distribuye a partir de los cargos y funciones y no de las personas involucradas. Cada cargo inferior debe estar bajo el control de uno superior. Se deben fijar normas tcnicas para el desempeo de cada cargo Se debe realizar la seleccin de personal a partir de competencias tcnicas y no de preferencias personales. El que dirige la empresa debe ser un administrador especializado, no necesariamente el dueo. Los participantes deben ser profesionales: especialistas, asalariados, ocupar un cargo especfico, ser nominados por un superior, su trabajo es por tiempo indeterminado, hace carrera en la organizacin y no es dueo de los medios de produccin, es fiel a su cargo y se identifica con los objetivos de la empresa. Se debe prever totalmente el desempeo de los integrantes. TEORA 6. LA TEORA ESTRUCTURALlSTA (1947) Autores principales: Victor A. Thompson, Amitai Etzioni, Talcote Parson, Meter M. Blau, Reinhard Bendix, Robert Presthus nfasis: En la Estructura Aportacin: Los tericos estructuralistas tratan de conciliar la teora clsica y la de las relaciones humanas. Es necesario estudiar la relacin entre la estructura formal y la informal Son importantes las recompensas salariales, pero tambin es necesario atender las recompensas sociales. Aunque la organizacin debe ser formal, debe permitir el intercambio con el medio externo. Las organizaciones tienen diferentes niveles en la toma de decisiones : los directores que toman las decisiones, los gerentes que desarrollan los planes y los ejecutores que realizan las operaciones para alcanza dichos planes. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACiN TEORA 7. LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (1957) Autores principales: Herbert Simon, Chester Bernard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris nfasis: En las personas Aportacin: Modificar el estilo de administracin Periodos de descanso Comodidad Fsica Horarios de trabajos razonables Tipo de trabajo y ambiente estructurados Polticas estables y previsibles Condiciones seguras del trabajo Remuneracin y beneficios Estabilidad en el empleo Amistad con los colegas Interaccin con los clientes Relacin amigable con el gerente Responsabilidad por los resultados. Prestigio en la profesin Orgullo y reconocimiento Ascensos Trabajo creativo y desafiante Diversidad y autonoma Participacin en las decisiones Placer en el trabajo Educar al trabajador para la. toma de decisiones Integrar los objetivos organizacionales e individuales TEORA

8. TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (1962) Autores principales: Leland Bradford, Paul R. Lawrence, Lay W. Lorsch, Richard Beckhard, Warren G. Bennis, Edgar Schein nfasis: En las personas Aportacin: Indicaron la importancia del cambio orqanizacional planeado y la necesidad de desarrollar un enfoque de sistema abierto. TEORA 9. TEORA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIAS (1972) Autores principales: William R. Dill, William Starbuck, James D. Thompson, Paut R. Lawrence, Jay W. Lorsch, Tom Burns nfasis: En el ambiente Aportacin: Existe una relacin funcional entre variables ambientales y tcnicas administrativas. Se rechazan los principios universales de la administracin. La prctica administrativa es situacional , El administrador debe desarrollar habilidades de Diagnstico que le permitan hacer frente a las situaciones a las que se enfrente. Los dos factores que determinan el comportamiento de una organizacin son: El ambiente en el que se desenvuelve la organizacin y La tecnologa que utiliza CAPITILO IV LA FUNCION PLANIFICACiN 1. CONCEPTO DE PLANIFICACiN EMPRESARIAL Es una actividad de reflexin, pensamiento y preparacin para la accin Interviene entre lo que es actual y futuro de la empresa SISK plantea siguiente esquema:

Dicho de otra manera que la planificacin esta compuesta de planes (n) y esta se convertira en el marco racional para el logro de los objetivos. Conclusin. La planificacin consiste en la conexin entre objetivos, estrategias politicas y decisiones de la empresa. Qu es la planificacin? Planificar es decidir con antelacin los objetivos que se desean lograr y las acciones que hay que llevar a cabo para alcanzarlos, indicando los responsables de cada uno de las acciones necesarias teniendo en cuenta las contingencias que se presenten. STEINER. Dice que la planificacin se puede considerar como si fuera un proceso, que ha de dar lugar a un ciclo. que es: 1.- planteamiento de objetivos.- para alcanzarlos ser necesario definir estrategias, polticas, planes, etc. Que sean acordes con las metas fijadas. 2.- establecer la organizacin que permite lograr estos objetivos, luego: podemos entrar a aplicar las decisiones aplicadas previamente; pero conforme a su desarrollo nos da: 3.-la ultima etapa que es la remisin de las actividades. De aqu a de permitir a una retroalimentacin (ciclo planificador) CASTILLO-AGUIRRE-TOUS recogen la idea de STEINER y dicen que la planificacin es un proceso de decisiones por anticipado que responde a las siguientes preguntas: QU queremos conseguir CMO podemos conseguir nuestro propsito CUANDO ejecutar cada accin QU personas la realizarn . CON QUE medios tcnicas, financieros, humanos, etc. (recursos) QUE resultados se espera obtener COMO se evaluaran los resultados La planificacin implica la capacidad de crear algo nuevo, convirtindose en un proceso innovador y renovador. MODERNAMENTE: ACTUALMENTE Los administradores se basan menos en la intuicin o en la suerte, y se apoyan en forma creciente en el anlisis sistemtico de la realidad y en el pronstico de su evolucin. Dicho de otra forma lo que entre a el: ANALlSIS - PREVISION Las dos actitudes tienen su primaca a) ACTIVIDADES --------------GESTION PROACTIVA O ANTICIPATIVa La GESTiN REACTIVA est basada en intuiciones o espectativas dudosas con frecuentes modificaciones en el rumbo empresarial, es decir con sta actitud la empresa est en la deriva. La GESTiN PROACTIVA tiene o se basa en el uso de la planificacin sistemtica que le sirve parta definir sus objetivos y elaborar sus cursos de accin para alcanzarlos La GESTION PROACTIVA da lugar a un SISTEMA FORMAL DE PLANIFICACiN que debe darse con el fin de MINIMIZAR el riesgo natural de la actividad econmica empresarial y APROVECHAR eficientemente las oportunidades. Adems la planificacin es el MARCO para que se desarrollen otras funciones administrativas como la organizacin, direccin y control. 2. ELEMENTOS DE PLANIFICACiN Koontz

Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se .propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la investigacin. Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin "ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa". Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos). . .. Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado. Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado. Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc. Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para . enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas". Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin . Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados inancieros pro forma, etc.). . Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados. 3. TIPOS DE PLANES 1. Segn su alcance: - Planes estratgicos: afec~an a toda la empresa, son planes que fijan objetivos, se suelen hacer a largo plazo, suelen ser fijados por los niveles directivos altos y, en general, pretenden establecer cmo van a ser las relaciones empresa-entorno. - Planes operativos: con ms concretos, slo abarcan una parte de la organizacin (departamento de marketing, de finanzas ... ) no fijan objetivos, los toman (los que han sido fijados en los planes estratgicos), suelen ser a un plazo rns corto que los anteriores, fijados por los niveles directivos ms bajos (directivos medios) Misin: servir de MEDIO para poner en marcha el plan estratgico. 2. Segn su marco tempOralj -Planes a corto plazo: un ao ms o menos. - Planes a largo plazo: ms de un ao Pero la frontera entre corto y largo plazo es muy relativa, es arbitraria. 3. Segn su especificacin: - Planes especficos: planes que definen objetivos muy concretos y especficos, son muy detallados y rgidos, suelen ser a corto plazo y adecuados para empresas maduras y entornas estables (son planes difciles de cambiar) - Planes direccionales: vienJn a ser lo contra;io, establecen directrices, son flexibles, poco detallados, a ms largo plazo que los anteriores, y son recomendables en caso de que el entorno sea turbulento o en caso de empresas que inician su actividad o que no estn en equilibrio. 4. Segn su perdurabilidad: - Planes permanentes: se hacen para situaciones repetitivas y pueden tomar la forma de: polticas, procedimientos y normas. -Planes de una sola aplicacin: una vez realizada la actividad se extinguen. 4. EL PROCESO DE LA PLANIFICACiN 1. TOMAR CONCIENCIA DEL PROBLEMA Contempla diversos aspectos: Mercado necesidades competencia, necesidades y ustos del cliente, puntos dbiles y fuertes de nuestra organizacin, etc 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Respuesta a stas preguntas:Dnde queremos estar?, Qu queremos lograr? Cundo lograremos? De hecho puede considerarse como la primera etapa' del proceso. 3. ANLISIS DE CONTINGENCIAS En que medio ambiente interno y externo operarn nuestros planes? Esto nos va a conducir a que hagamos un anlisis de varios aspectos: anlisis de la organizacin, de los factores, de las materias primas, mano de obra, tecnologa, recursos financieros, los mercados, los productos ( demanda, precios, competencia ), el entorno poltico, econmico, cultural y social. 4. DEFINICiN DE LlNEAS DE ALTERNATIVAS Vamos a tener muchas o pocas Cules son las alternativas provisorias para el logro de nuestros objetivos? Aqu es importante un esfuerzo de CREATIVIDAD. 5. EVALUACiN DE ALTERNATVAS

Casi son conjuntos con los incisos 4 y 5 valorar cada uno de los posibles cursos de accin, establecidos tanto en sus requerimientos como en sus resultados. La pregunta es: qu alternativa nos dar la mejor oportunidad de alcanzar nuestras metas al costo ms bajo y con el mejor beneficio? 6. SELECCiN DE UNA ALTERNATIVA Se toma la decisin de un curso de accin a seguir de entre todos los posibles, para alcanzar los objetivos ya establecidos. ' 7. FORMULACiN DE PLANES DERIVADOS Un plan siempre requiere de actuaciones complementarias, estos planes tienen la finalidad de proveer los recursos necesarios la cantidad y calidad necesarios y en el momento oportuno para el cumplimiento del plan originario. 8. PRESUPUESTACIN Consiste en expresar en nmeros los planes mediante la realizacin de los presupuestos como ser: volmenes y precios de ventas; gastos de operacin necesarios, gastos de capital para equipos, etc. La presupuestacin afecta tanto al plan por la accin o principal, a los planes derivados. Causas del fracaso de la planificacin. Segn Koontz 1.- Que se tengan ejecutivos sin verdadero inters en desarrollar una gestin de planificacin. 2.- Confusin entre estudios acerca de la planificacin de los planes mismos. 3.- Planificar sin objetivos o metas especficas o sin estrategias consistentes o con estrategias de difcil implementacin. 4.- Puede haber un fracaso por eso es en el establecimiento de premisas. 5.- Por supuestas determinadas. circunstancias. 6.- Se presenten problemas organizativos y de gestin. 5. LA PREVISiN Concepto. La previsin es una anticipacin del futuro de un fenmeno econmico, pudiendo incluir variables controlables o no controlables por una empresa o institucin. Con la previsin no se pretende daruna cifra exacta y ms bien se intenta reducir el campo de la variabilidad de los datos. . 6. MODELOS DE PREVISiN. Existen modelos que pueden Flasificarse segn los siguientes criterios: Segn el horizonte temporal. Corto plazo, largo plazo, mediano plazo. Segn los datos. - Segn las opiniones o intuiciones. - Extrapolacin de datos histricos. - Datos explicativos. Segn la informacin relevante. - Estudios de series temporales (comparamos pasado, presente) -Estudios economtricos (nos interesa el anlisis de comportamiento de algunas variables siguiendo algunos mtodos o frmulas). - Reflexiones impositivas (son informaciones provenientes de los expertos) CAPITULO V LA FUNCiN ORGANIZACiN 1. CONCEPTO. La organizacin es un grupo humano que tenga una permanencia en el tiempo con caractersticas comunes que est orientada a un fin o metas comn ya definidas o previamente definida, deben existir actividades y tareas diferenciadas en una jerarqua de autoridad que tenga responsabilidad, con una coordinacin nacional e internacional y con una interaccin con el medio externo. 2. ASPECTO ESTRUCTURAL Est compuesta por tres partes fundamentales . Ncleo de operaciones PICE ESTRATGlaO. rgano que se ocupa de que la organizacin cumpla su rrusron y satisfaga convenientemente los intereses de los grupos y personas involucradas en la misma(socios, estado, Supervisar la organizacin y velar para que funcione como 1 U debidamente integrada. Mantener las relaciones con su entorno en un clima favorable. Desarrollar las estrategias de la organizacin manteniendo una adaptacin permanente entre aquella organizacin y el entorno. LNEA MEDIA. Es la que une el pice estratgico con el ncleo de operaciones y sus componentes estn provistos de autoridad formal abarcando desde los mandos situados bajo el pice estratgico hasta sus supervisores de primera lnea que ejercen la supervisin directa sobre los operarios. Esencialmente su tarea es transmitir y ejecutar decisiones superiores, tomar decisiones asuntos que le sean competentes, recopilar, seleccionar, agregar y transmitir informacin, controlar, etc. NCLEO DE OPERACIONES. Comprende aquellos miembros de la organizacin (operarios) que realizan el trabajo bsico seleccionando con la produccin y servicios propios de la actividad, caractersticas de la organizacin. Sus tareas pican siguiente: 1. Obtener los imputs o aprovisionamiento. Transformarlos en outputs o productos. Distribuirlos o comercializatlos. 4. Ejecutar operaciones de apoyo necesarias para mantener este proceso (mantenimiento de mquinas, inventaries, almacenaje, etc.). UNIDADES DE APOYO. Son rganos o grupos especializados cuya funcin es proporcionar asistencia a la organizacin fuera del flujo de trabajo en las operaciones corrientes. Ejemplos: Relaciones pblicas. Investigacin y desarrollo.

Servicios mdicos del personal, etc. Por lo general estas labores podran subcontratarse pero la mayora de las empresas prefieren crear sus propias unidades de apoyo un modo de reducir la incertidumbre y para controlar este tipo de actividades. ESTAFF TECNOGRFICO Formado por analistas que sirven a la organizacin y qu operan sobre el trabajo de los dems miembros de la misma. Sus miembros no intervienen directamente en el flujo de operaciones. Aunque no disea, lo planean, lo cambian y adems preparan a las personas que los realizarn. Las labores especficas del staff son: - Diseo del trabajo. - Normalizacin de mtodos, debilidades y productos. - Programacin de la produccin. - Aspectos tcnicos de planeacin, presupuestos, tcnicas de control, etc. 3. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACiN A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin: a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: - La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. - La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. b) Coordinacin. Se refiere a la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo de los objetivos. 4. SISTEMAS DE ORGANIZACiN FORMALIZADOS. Burocracia es el primer intento de formalizar las organizaciones. Evitar personalismos, nepotismo, arbitrariedad, crueldad, etc. SISTEMA BUROCRTICO Pretende resolver las situaciones no resueltas hasta entonces en las organizaciones pero tuvo problemas. Las caractersticas del sistema se volvieron fines. - El procedimiento importaba ms que el problema. - La forma se antepone ante el fondo de las cosas o los problemas. - Vuelve a formarse rgida mastodoica, inflexible y por ltimo el sistema burocrtico se manifiesta en eficientemente en algunas situaciones. - Dentro de las organizaciones grandes intentos sistema es necesario la burocracia. Mintzberg establece dos tipos de burocracia. BUROCRACIA MQUINAL. Es la burocracia por excelencia modelo tradicional ya conocido. Es un sistema que se presenta en aquellas organizaciones cuyo flujo de operaciones (tareas) es rutinario, sencillo y repetitivo. Sus estructuras son centralizadas funcionan como mquinas integradas reguladas de aqu el nombre modelo mquina. Ejemplos: Empresas industriales de produccin en serie. La administracin pblica. Bancos y compaas de seguros grandes. Cadena de hoteles. Cadena de restaurantes, etc. BUROCRACIA PROFESIONAL. Este tipo de burocracia se da en las organizaciones; necesitan conciliar las exigencias de un flujo de operaciones predeterminado pero a la vez complejo lo que dificulta la supervisin directa dando lugar a que se controlen directamente las tareas por los operarios que la ejecutan. Se hace uso de la ormalizacin de habilidades. Ejemplos. Hospitales. Centro de investigacin. Sistemas de enseanza tcnica o profesional, etc. Diferencia entre .Burocracia maquinal y Burocracia ro:esi~nal Burocracia maquinal siempre recurre a la autoridad jerarqurca. Burocracia profesional hace hincapi en la autoridad profesional es decir en el poder del experto .. ESTRUCTURA FORMAL. Es un sistema deliberadamente establecida para la. coordinacin de las actividades de las personas. ESTRUCTURA INFORMAL Es la que surge de la existencia de actividades sociales, culturales, laborales, entre los individuos. Esta estructura informal es una forma de actividad ajena a los sistemas de autoridad eficientes y al de flujos intencionalmente regulares podemos decir son centros de poder carente de reconocimiento oficial y no por ello deja de ser importantes. CARACTERIZACiN D: Organizacin formal Es una estructura planeada. Es un intento consciente y deliberado para establecer relaciones entre sus componentes. Tiene una expresin oficial. . Organizacin informal . Es una estructura no planeado. Las relaciones no son planificadas hay un surgimiento espontneo de estas como resultado de afinidades e intereses personales. Es una expresin extraoficial Los estatutos y roles son previstos por parte las normas jerrquicas y funcionales Los estatus y soles son informales. son una realidad. Hay sanciones legales y revistas. La realidad son normas de amistad, entendimiento y flexibilidad. Los procedimientos y mtodos planeados y normalizados. son Las sanciones . subjetivas. son personales

y " ORGANIGRAMA Los procedimientos y mtodos no son oficiales Diagrama de la estructura de una organizacin que muestra las funciones, departamentos o puestos de la organizacin y la forma en que se relacionan. 5. TIPOS DE ESTRUCTURACIN O DEPATAMENTALlZACIN ESTRUCTURACIN O DEPARTAMENTALlZACIN POR FUNCIONES. Es el tipo de divisin estructural ms comn y hundido consiste en la agrupacin de las actividades de la empresa segunda funcin desarrollada por cada uno de las unidades organizativas por ejemplo las tareas homognea las funciones de produccin, personal, ventas y las sub funciones por ejemplo en el caso del personal sus su funcin sera reclutamiento y seleccin y capacitacin etc. ESTRUCTURA O DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS O SERVICIOS. ste tipo de escritura supone la existencia de un rgano responsable para cada sector principal de produccin de la empresa, para cada grupo de productos fabricados comprendidos o para cada grupo de servicios. Cada rgano por unidad organizativa se preocupar por lo tanto de todas las actividades (como se, produccin personal, ventas, administracin, contabilidad, etc.), propias de cada sector de produccin o de cada grupo de productos o de cada grupo de servicios que les sean propios de su competencia. Ejemplo: empresa textil que se dedica fabricar los tejidos detienen unidades en base a tejidos. ESTRUCTURA O DEPARTAMENTALlZACIN POR PROCESOS. ste tipo de escritura o departamentalizacin agrupa las tareas y funciones sobre la base de los procesos de fabricacin y de las secuencias operativas por ejemplo: hilado, textura, acabar, blanqueado y embalaje. Otro ejemplo torneado, frrezado, pintura, armado; verificacin y despacho. ESTRUCTURA O DEPARTAMENTALlZACIN POR DIVISiN TERRITORIAL. Esta forma de estructuras agrupa todas o una parte de las funciones de la empresa a partir de una base territorial, reas geogrficas o zonas de actividad. Son de uso frecuente en empresas comerciales de grandes almacenes, bancos, empresas multinacionales, etc. Otra caracterstica es que los responsables de cada rea geogrfica se desconfan todas las funciones que procedan por ejemplo: administracin, ventas, personal, etc. es -posible una gran variedad de combinaciones tanto por regiones nacionales o regiones continentales o regiones ms alejadas. DEPARTAMENTALlZACIN o ESTRUCTURA POR CLIENTES. Esta divisin conduce a crear rganos responsables para cada tipo de clientes y concentrando en cada rgano con cierto grupo de actividades. Esta estructura conviene a las empresas' con clientela muy variada o tambin cuando los productos o servicios ofrecidos requieren canales de distribucin, tareas y organizaciones de venta totalmente destinados ejemplos: la fbrica de calzado, una ciencia o una empresa de publicidad, etc. 6. MANUALES ADMINISTRATIVOS. Concepto. Es todo cuerpo sistemtico que indique las actividades a ser cumplidas por los miembros de las organizaciones y la forma en que las mismas debern ser realizadas ya sea conjunta o separadamente .. Finalidadv'de los manuales. Tiene la finalidad de" instruir a los miembros de la organizacin acerca de aspectos como ser funciones, autoridad, disciplina, normas, procedimientos, polticas, objetivos, etc. ' Ventajas Son fuente permanente de informacin sobre las prcticas generales y sectoriales del empresa. - Ayudan a institucionalizar y hacer efectiva los procedimientos. - Facilitan la fijacin de estndares de institucionalizacin. - Posibilitan la normalizacin de actividades.. - Son tiles para el entrenamiento y la capacitacin de los nuevos empleados. - Aumenta en la eficacia en la realizacin de actividades . .,. Posibilitan una delegacin efectiva. Limitaciones. - Una deficiente preparacin en los manuales trae inconvenientes en el normal desenvolvimiento de las operaciones. - El costo de confeccin y revisin puede ser elevado. - Los manuales pueden perder vigencia con rapidez debido a la dinmica empresarial. - Son poco flexibles como consecuencia de lb anterior. - No permiten la discrecionalidad del personal lo que se convierte en un freno para la iniciativa individual. ' - Una redaccin mala o deficiente en los manuales puede ser difcil su uso. Requisitos. - Que sirvan para satisfacer una necesidad real. , - Que tengan una diagramacin adecuada y que su redaccin sea clara y sencilla. - Que su uso sea racional y se acte con flexibilidad. - Que los mantenga actualizados. - Que se instruya al personal adecuadamente para un uso eficiente de los manuales. TIPOS DE MANUALES MANUAL DE ORGANIZACiN Y FUNCiN, Se trata de la versin detallada por escrito de la organizacin formal a travs de la descripcin de objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen la estructura de la ernpresa.. Contenido bsico. Debe tener el siguiente contenido. - Organigrama o diagrama estructura. - Objetivos generales de la organizacin y objetivos bsicos de las reas departamentales.

Funciones de los puestos de trabajo por parte atribuciones limitaciones del personal jerrquico (ierarqua, funciones, alcances de autoridad y delegacin, responsabilidad, Integracin en el flujo informativo, relaciones lineales o jerrquicas y de staff) En forma limitada se puede confeccionar el manual de funciones de Ia entidad tomando alqunos elementos anteriores que sena de ese tipo . MANUAL DE POLTICAS Es la descripcin detallada de los linearnientos a seguir por los ejecutivos en la toma de decisiones para el logro de objetivos institucionales Su contenido debe tener: Polticas generales Polticas de finanzas Polticas de personal Polticas comercializacin Polticas investigacin Polticas produccin Polticas relaciones pblicas Polticas generales Ejemplo: Correspondenuestra institucin se preocupe actualizar mtodos y procedimientos cada dos aos acudiendo a expertos en los temas respectivos. . MANUAL DE PROCEDIMIENTO Y NORMAS Es la expresin analtica de precedentes administrativos a a travs de los cuales se canaliza la autoridad operativa de la empresa, as como la enunciacin de normas de funcionamiento bsicas a las que debern ajustarse los miembros de la misma. Contiene una disposicin detallada de procedimientos especficos. Es la parte operativa de lo que van a hacer la persona que va a ocupar un cargo Contenido bsico Normas de procedimiento o normas procedmentales.-Son las secuencias de procedimientos a seguir, destacando los sectores en los que dichos procedimientos se realizan. Los procedimientos son el aparto circulatorio de una organizacin dinmica. Formularios.- Son los documentos y comprobantes que circulan dentro de los circuitos administrativos. Flujogramas o cursogramas.- Son las grficas que se describen con formas estandarizadas, los procedimientos escritos Ejemplos. Procedimiento de contabilidad de compra, calificacin de desempeo para manejar alguna mquina, etc MANUAL DEL EMPLEADO Tiene por objetivo . lograr una rpida asimilacin del personal nuevo as como su osterior entrenamiento. Contenido mltiple variado Actividades de la Empresa Breve resea histricas de la empresa. Objetivos generales Autoridades Rgimen de incentivos Derechos y obligaciones del empleado en general Rgimen de sanciones y sus causales ( qu causa una sancin) Formas de resolver conflictos 'Normas de comportamiento bsicas y obligatorias 10. Servicios ofrecidos por la empresa a sus empleados MANUAL PARA ESPECIALISTAS . Es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicacin especfica a determinado tipo de actividades o tareas. Ejemplos: Manual del vendedor, manual de la secretaria, manual del proveedor, manual del tornero, etc. Describiramos lo que tiene que hacer esa persona, un manual muy concreto ESTRUCTURA DE UN MANUAL Las partes principales de un manual pueden ser: 1. ndice numrico Captulos tems, nmero de pginas o ndice general todo esto es ndice numrico 2. Introduccin Presentacin y descripcin del propsito del manual Instrucciones para el uso del manual Cuerpo principal Contenido especfico del manual 5. Apndice Autoridad formal e informal (referencia= no es habitual no siempre es necesario. Puede inferir referencias bibliogrficas, ilustraciones, grficos, . ejemplos, muestras de formularios y otros . 6. Glosario Es la terminologa usada, o trminos tcnicos y su significado. Ejemplo autoridad, responsabilidad, cargo, relacin, consulta, o staff 7. ndice temtico Listado alfabtico de los tpicos o asuntos que comprende el manual. CAPITULO VI LA FUNCION DIRECCION 1. CONCEPTO Se debe conseguir la integracin entre el individuo y la organizacin en forma satisfactoria y esto por que hay diferencia en los comportamientos, existen actitudes encontradas es decir saber equilibrar los objetivos individuales como los objetivos organizacionales. Segn Levinson Dice que hay una integracin psicolgica entre el individuo y la organizacin como proceso de RECIPROCIDAD

2. PROCESO DE RECIPROCIDAD. Especie de contrato psicolgico en el que existe mutuo intercambio o reciprocidad entre el individuo y la organizacin y para ello debe darse un proceso de influencia para conciliar el conflicto entre los objetivos de la organizacin y de los empleados . . Segn Koontz Dice que la funcin administrativa de direccin, es el proceso de influir sobre las personas, para que realicen en forma entusiasta, el logro de las metas de la organizacin. En la funcin de direccin interviene la ciencia de la conducta ejecutando un especial aporte a la administracin de las organizaciones. 3. MODELOS DE DIRECCiN TEORIAS X Y Y DE Mc. GREGOR Supuesto teora X: Basada en supuestos tradicionales acerca de la naturaleza humana o de las personas. Los seres humanos tienen aberracin al trabajo y lo evitan, hay que ejercer control, presin, direccin, amenazas de castigo. Evitan responsabilidades, tienen poca ambicin y se motivan por la bsqueda de seguridad. Supuesto teora y: Basada en los supuestos optimistas y flexibles. El esfuerzo fsico y mental en el trabajo de las personas es natural, existe auto direccin y auto control, para el logro de los objetivos. El grado de compromiso de las personas Con los objetivos esta asociado a las recompensa, existe un grado elevado de creatividad e imaginacion MODELO DE LOS LIKERT Sistema1. EXPLOTADOR Y AUTORITARIO Se ejerce por directivos autocrticos.. en este sistema, hay poca confianza a los subordinados, se acta bajo el temor y castigo, existen recompensas ocasionales y hay comunicacin descendente. Sistema2. BENEVOLENTE - AUTORITARIO Se da una confianza condescendiente a las personas, se da recompensas; prevalece la actuacin por temor y castigos, hay algo .de comunicacin ascendente. Existe delegacin y se aceptan sugerencias . Sistema3. DE CONSULTA Hay una confianza considerable. en los recursos humanos o personas, 'se d un uso de ideas y opiniones de los dems. La motivacin se da con recompensas o con castigos ocasionales; pueden hacerse consultas hacia los subordinados. Sistema4. PARTICIPATIVO O DE GRUPO Se da una confianza completa hacia el recurso humano, se aceptan ideas y opiniones diversas, hay recompensas segn la participacin del trabajo existe una gran comunicacin ascendente y descendente, las decisiones estn repartidas en toda la organizacin, prevalece la actuacin de grupo. 4. CULTURA ORGANIZACIONAL Haremos una diferencia entre: CONCEPTO DE CULTURA Que es un instrumento para la satisfaccin de las necesidades o de valores Tienen un mecanismo adaptativo _ complejo de los elementos de la cultura. Es un conjunto compartido de creencias y smbolos CONCEPTO DE ORGANIZACiN Tiene como principio bsico la consecucin de los objetivos Tiene un diseo flexible de adaptacin Es una red de significados e . imgenes mas o menos compartidos por el personal. 5. CLIMA ORGANIZACIONAL Es te concepto tiene Jn nexo o unin entre los OBJETIVOS DE LA ORGANIZACiN ( tecnologa, liderazgo, reglamentos, normas, etc ) y el COMPRTAMIENTO de los individuos pertenecien es a la empresa. El liderazgo es un factor principal del clima organizacional y por lo tanto de la conducta de los empleados o viceversa. 6. CREATIVIDAD. Es la predisposicin mental a cierta rea, implica la predisposicin mental de una persona y su curiosidad, con el descubrimiento o creacin de algo nuevo como resultado. 7. LlDERAZGO Es el arte o el proceso de influir sobre las personas para que stas intenten con buena disposicin y entusiasmo lograr o contribuir a las metas del grupo. 8. MOTIVACiN Es la accin encaminada a impulsar el comportamiento de otras personas en una determinada direccin que estima como conveniente. 9. COMUNICACiN Es el proceso mediante el cual las personas comparten significados, transmitiendo mensajes, smbolos. La comunicacin es importante para los directivos y administradores porque por una parte es un proceso que los permite efectuar las tareas o roles de su cargo y tambin sirve para decidir a travs de la inversion de su tiempo a la comunicacin oral y escrita. emisor - codificacin - mensaje -- canal -- mensaje -- decodificacin - receptor ----------------------------------------------- RLJIDOS ------------------------------------------------

decodificacin mensaje - canal mensaje -- codificacin TIPOS DE COMLJNI6ACIN Comunicacin Asce~dente.- Es el que se da de subordinados hacia jefes Comunicacin Descendente.- Es el que se da de Jefes hacia subordinados Comunicacin Cruzada.- Pueden ser de dos formas Comunicacirl Horizontal- Es la que se da entre el personal de un mismo nivel Comunicaci~ Diagonal.- Es la que se da entre el personal de diferente nivel.