Agradecimiento.

AGRADEZCO:
A Dios por haberme permitido terminar una meta ms en mi vida, espero que nunca me deje sola y que siga guiando mi camino. A mis padres por haber estado conmigo en los momentos de felicidad y sufrimiento, apoyndome siempre de manera incondicional. A mis hermanos por su apoyo constante y estmulo para culminar cada una de mis aspiraciones. A mis maestros:

Nicols Rodrguez Perego. Por la paciencia y gua constante que me brindo desde el inicio hasta la culminacin de esta tesis. Guillermo Perz Vzquez. Por sus consejos, observaciones y el inters que mostr continuamente. Juan Ignacio Reyes Garca. Por su sencillez y humildad para transmitir sus conocimientos, lo cual permiti que este trabajo aportara mejores resultados. Mauricio J. Procel Moreno. Por sus observaciones, correcciones y sobre todo por haber facilitado la continuacin y terminacin de esta meta, muchas gracias. Sergio Ral Jmenez Jerez. Por compartir sus conocimientos sin egosmo y sus certeras observaciones.

Al Instituto Politcnico Nacional, a la U.P.I.I.C.S.A y a la E.S.CA. Unidad Santo Toms por haberme formado en el campo profesional y por la continua preparacin que me otorgan para enfrentar los retos del futuro.

A PROMEP- SUPERA. Por el apoyo constante que recib durante esta etapa de superacin profesional.

A mis amigos. Manelic, Luz y Arely por sus consejos y apoyo para finalizar esta tesis.

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Agradecimiento.

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Agradecimiento.

CONTENIDO

Glosario. ndice de figuras. ndice de tablas. Resumen. Abstract. Introduccin.

vi xii xiii xiv xv xvi

CAPTULO 1. LA ADMINISTRACIN Y LA TOMA DE DECISIONES.

1.1. La importancia de la teora de decisiones en la administracin. 1.1.1. La racionalidad y la intuicin en las decisiones. 1.2. Proceso de la toma de decisiones. 1.3. La estructura de las organizaciones. 1.4. El cambio y la adaptacin de la toma de decisiones (Empowerment) 1.4.1. Creatividad e incertidumbre en las decisiones. 1.5. Influencia de la informacin y la tecnologa en la toma de decisiones. 1 3 10 17 19 23 26

CAPTULO 2. ANLISIS DE LAS DECISIONES EN GRUPO.

2.1 Las decisiones en grupo y la organizacin moderna. 2.2. Grupos formales. 2.2.1. Grupos de trabajo. 2.2.2. Equipo de trabajo. 2.2.3. Comits. 2.2.4. Crculos de calidad. 2.3. Objetividad y subjetividad de las decisiones grupales. 2.3.1. Calidad y aceptacin de las decisiones 2.3.2. Habilidades del conductor para las decisiones en grupo. 2.4. Proceso de la toma de decisiones en grupo. 2.4.1. Ubicacin del problema. 2.4.2. Presentacin del problema para su discusin en grupo. 2.4.3. Conduccin de la discusin. 2.4.4. Obtencin de la decisin. 2.4.5. Seleccin de una solucin. 31 33 34 35 40 42 44 45 47 47 48 51 51 52 52

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Agradecimiento.

CAPTULO 3. MTODOS Y TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

3.1. Tipologa de las decisiones. 3.2. Mtodos y tcnicas cualitativos para las decisiones en grupo. 3.2.1. Lluvia de ideas. 3.2.2. Mtodo Delphi. 3.2.3. Mtodo de grupo nominal. 3.2.4. Mtodo dialctico de decisiones. 3.3. Mtodos y tcnicas cuantitativos en la toma de decisiones. 3.3.1. Tcnicas para toma de decisiones bajo incertidumbre. 3.3.1.1. Criterio pesimista. 3.3.1.2. Criterio optimista. 3.3.1.3. Criterio de coeficiente de optimismo. 3.3.1.4. Criterio de Laplace. 3.3.1.5. Criterio Savage. 3.3.2. Tcnicas para la toma de decisiones bajo riesgo. 3.3.2.1. Matriz de pagos. 3.3.2.2. rboles de decisiones. 3.3.3. Tcnicas para la toma de decisiones bajo certidumbre. 3.3.3.1. Programacin lineal. 3.3.3.2. rbol de valores. 54 59 60 61 64 65 66 69 70 71 72 73 74 75 77 79 82 83 83

CAPTULO 4. ANLISIS COMPARATIVO DE LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL Y EN GRUPO.

Ventajas de las decisiones individuales. 4.1.1. Rapidez. 4.1.2. Identificacin de la responsabilidad. 4.1.3. Libertad en la percepcin de la informacin y en la utilizacin de tcnicas de solucin. 4.2. Desventajas de la toma de decisiones individuales. 4.2.1. Informacin incompleta. 4.2.2. Tiempo limitado. 4.2.3. Exceso de actividades y problemas por resolver. 4.2.4. Efectos directos e indirectos de la racionalidad limitada de los individuos. 4.3. Ventajas de la toma de decisiones en grupo. 4.1. 86 86 87 87 88 88 89 89 89 91

Agradecimiento.

4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5.

Apoyo en la solucin de problemas no estructurados. Mayor informacin. Mayor comprensin. Sinergia. Estmulo intelectual.

92 92 93 93 94

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Agradecimiento.

4.3.6. Mayor calidad. 4.3.7. Mayor aceptacin. 4.3.8. Mayor compromiso. 4.3.9. Eficacia en la implantacin de las decisiones. 4.4. Desventajas de la toma de decisiones en grupo. 4.4.1. Consumo de mayor tiempo. 4.4.2. Dominio de la discusin. 4.4.3. Satisfaccin. 4.4.4. Pensamiento de grupo. 4.4.4.1. Causas del pensamiento de grupo. 4.4.4.2. Sntomas del pensamiento de grupo. 4.4.4.3. Consecuencias del pensamiento en grupo. 4.4.4.4. Manejo del pensamiento de grupo. 4.4.5. Desplazamiento de la meta. 4.5. Estilos para la toma de decisiones (modelo de decisin de Vroom/Jetton) 4.6. Factores de ponderacin para determinar una decisin individual o en grupo. 4.6.1. Tamao de la empresa. 4.6.2. Estructura de la empresa. 4.6.3. Nivel jerrquico. 4.6.4. Tipo de decisin. 4.6.5. El factor tiempo. 4.6.6. Calidad y aceptacin. 4.6.7. Cultura de la empresa. 4.6.8. Caractersticas de las personas. 4.6.9. Ambiente de decisin.

94 95 95 95 96 96 97 97 98 98 98 99 99 100 100 105 105 106 107 108 109 110 113 113 114 115 118

CONCLUSIONES. BIBLIOGRAFA.

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Agradecimiento.

GLOSARIO

Alternativas. Opciones disponibles para el tomador de decisiones para la decisin bajo consideracin. Anlisis de riesgos. Enfoque del anlisis de problemas que pondera los riesgos de una situacin al incluir probabilidades para obtener una evaluacin ms exacta de los riesgos existentes. Anlisis. Desmenuzamiento de cualquier cosa en sus partes o elementos integrantes para sus estudio y para tomar acuerdos; examen de cualquier cosa para poner de manifiesto sus elementos o partes. rboles de decisin. Enfoque que visualiza los riesgos y las probabilidades de una situacin problemtica, como incertidumbres o acontecimientos fortuitos al trazar en forma de un rbol los puntos de decisin, los sucesos aleatorios y las probabilidades que existen en los diversos cursos posibles. Certeza. Estado que existe cuando quienes toman las decisiones tienen informacin completa y precisa. Certidumbre. Situacin de la toma de decisiones en la que los gerentes cuentan con informacin exacta, mensurable y fidedigna sobre los resultados de las diversas alternativas que se estn considerando. Crculos de calidad. Grupos voluntarios que reciben capacitacin en tcnicas estadsticas y habilidades para la resolucin de problemas y que ms tarde se congregan para producir ideas para la elevacin de la productividad y la mejora de las condiciones de trabajo. Cohesividad. Grado de apego, dependencia mutua y deseo de seguir perteneciendo a un grupo de empleados. Colaboracin. Estilo de manejar el conflicto que implica el nfasis tanto en la cooperacin como la asertividad para maximizar la satisfaccin de ambas partes. Colectivismo. Proceso de privilegiamiento del grupo y de la alta valoracin de la armona entre sus miembros. Comit. Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algn asunto con fines de informacin, asesora, intercambio de ideas o toma de decisiones.

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Agradecimiento.

Comunicacin ascendente. Flujos de informacin de los niveles inferiores a los superiores de una organizacin. Comunicacin descendente. Flujos de informacin de los niveles superiores a los inferiores de una organizacin. Comunicacin horizontal. Informacin que compartes personas del mismo nivel jerrquico. Comunicacin. Transferencia de informacin y comprensin de una persona a otra. Conflicto. Desacuerdo en las metas por alcanzar o en los mtodos por emplear para cumplirlas. Consenso. Acuerdo de la mayora de los miembros de un grupo. Creatividad. Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas. Cultura de la organizacin. Conjunto de suposiciones importantes que comparten los

miembros de la compaa acerca de la organizacin y sus metas y prcticas. Decisin. Seleccionar racionalmente entre varias alternativas un curso de accin. Decisiones no programadas. Decisiones requeridas para problemas administrativos complejos y nicos. Decisiones programadas. Decisiones que se enfrentaron y tomaron antes, para las cuales hay respuestas objetivamente correctas, y que se pueden solucionar mediante reglas, polticas o clculos numricos sencillos. Delegacin. Medio de coordinacin vertical, que involucra la asignacin de parte del trabajo de un administrador a otros conjuntos con la responsabilidad y autoridad necesarias para alcanzar los resultados esperados. Delphi. Modelo que se utiliza normalmente para pronosticar acontecimientos futuros, como por ejemplo los desarrollos tecnolgicos, mediante la obtencin de estimaciones de expertos en un campo y retroalimentacin adicionales hasta que se obtenga un grado razonable de certidumbre. Descentralizacin. Mtodo de coordinacin vertical que seala la extensin a la cual el poder y la autoridad son delegados a los niveles jerrquicos inferiores. Sistemas de administracin en el que gran parte de la autoridad de toma de decisiones descansa en los niveles inferiores de la jerarqua. Desplazamiento de la meta. Situacin que se presenta cuando el grupo que toma las decisiones pierde de vista su meta original y emerge otra meta nueva y posiblemente menos importante.

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Agradecimiento.

Diagrama de rbol de probabilidades. Un diagrama que es til para el clculo de las probabilidades a posteriori de los estados de la naturaleza. Efectividad. Habilidad de seleccionar las metas y objetivos adecuados, y alcanzarlos. Eficacia. Capacidad de lograr metas y objetivos propuestos. Eficiencia. Habilidad para hacer el mejor uso de los recursos disponibles en el proceso de alcanzar metas u objetivos. Empowerment. Proceso de compartir el poder con los empleados, que aumenta en ellos la confianza en su capacidad para desempear su trabajo y su creencia de que son contribuyentes que influyen en la organizacin. Equipo. Pequeo nmero de personas con habilidades complementarias que se comprometen con un objetivo comn, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque, por los cuales se consideran responsables. Estados de la naturaleza. Los posible resultados de los factores aleatorios que afectan el pago que se obtendra de una alternativa de decisin. Evitar la incertidumbre. Grado al que los miembros de determinada cultura tratan con la incertidumbre y el riesgo presentes en la vida diaria. Flexibilidad. Capacidad de una organizacin para responder con eficacia a la incertidumbre tecnolgica y de mercado. Grupo de decisiones Delphi. Estructura grupal que consiste en la distribucin entre los participantes de una serie de cuestionarios para que los respondan, pero sin que sea necesario que los miembros del grupo se renan personalmente. Grupo formal. Grupo formalmente creado por una organizacin para un propsito especfico. Grupo informal. Grupo formado por los miembros de una organizacin, aparte de la estructuracin formal, tiene como objetivo bsico satisfacer intereses o necesidades sociales de sus miembros. Habilidades conceptuales y de decisin. Habilidades que corresponden a la capacidad del gerente para reconocer aspectos complejos y dinmicos, analizar los numerosos y conflictivos factores que stos conllevan y resolver los problemas para el beneficio de la organizacin y sus miembros. Incertidumbre. Estado que existe cuando quienes toman las decisiones no tienen informacin suficiente. Individualismo. Dimensin cultural que mide el grado al que una persona se evala a si misma como independiente de la organizacin.

Agradecimiento.

Individuo adverso al riesgo. Un individuo cuya funcin de utilidad del dinero tiene un pendiente decreciente conforme aumenta la cantidad de dinero. Individuo buscador de riesgo. Un individuo cuya utilidad para el dinero es proporcional a la cantidad de dinero. Liderazgo autocrtico. Forma de liderazgo en la que el lder toma decisiones por su cuenta y luego las anuncia al grupo. Liderazgo democrtico. Forma de liderazgo en la cual el lder solicita informacin a sus subordinados. Liderazgo. Proceso de influir sobre las personas de tal modo que se esfuercen en forma voluntaria hacia el logro de las metas del grupo. Lluvia de ideas electrnica. Uso de computadoras personales para facilitar la generacin y registro de ideas durante sesiones de lluvia de ideas. Lluvia de ideas. Estructura grupal que alienta el pensamiento creativo mediante la suspensin de juicios a las ideas generadas. Maximizar. Decisin que logra el mejor resultado posible. Mtodo dialctico de decisiones. Creacin de dos o ms propuestas contradictorias, identificacin de los supuestos en los que se basan, examen de cada una de ellas por subgrupos defensores y toma de la decisin por el grupo entero. Modelo Vroom-Yetton-Jago. Modelo situacional de liderazgo que se centra en la forma en que los lderes manejan la toma de decisiones. Nodo de decisin. Un punto en un rbol de decisiones donde se necesita tomar una decisin. Nodo de incertidumbre. Un punto en un rbol de decisiones donde ocurrir un evento aleatorio. Nodo. Un punto en un rbol de decisiones. Organizacin centralizada, Organizacin en la cual los ejecutivos de alto nivel toman la mayor parte de decisiones y las pasan a niveles inferiores para su implementacin. Organizacin de alta participacin. Tipo de organizacin en la cual la alta direccin se asegura de que exista consenso sobre la direccin hacia donde se dirige el negocio. Organizacin descentralizada. Organizacin en la que los gerentes de nivel inferior toman decisiones importantes. Organizacin. Funcin administrativa de ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, necesarios para alcanzar las metas. Sistema administrado que se disea y opera para lograr un conjunto especfico de objetivos.

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Agradecimiento.

Participacin en la toma de decisiones. Dimensin de la variedad de comportamiento de liderazgo (de autocrtico a democrtico) desempeada por los gerentes para involucrar a sus empleados en la toma de decisiones. Participacin. Involucramiento mental y emocional de las personas en situaciones grupales que las alienta a contribuir a favor de las metas colectivas y a compartir la responsabilidad sobre ellas. Pensamiento de grupo. Fenmeno que se presenta en la toma de decisiones cuando los miembros del grupo evitan desacuerdos a medida que se esfuerzan por alcanzar un consenso. Percepcin. Manera en que un individuo selecciona y organiza las sensaciones o estmulos dentro de un todo significativo. Poder. Fuente de capacidad de un superior para persuadir a los subordinados a seguir un curso de accin dado. Probabilidad. Medicin estadstica de las probabilidades de que se presente cierta circunstancia o resultado. Problema estructurado. Problema que puede ser resuelto por medio de una decisin programada, esto es, mediante la aplicacin de una regla, programa, rutina o procedimiento que ha sido previamente utilizado para resolver tales problemas. Problemas mal estructurados. Problema particular y diferente, para el cual un administrador no puede aplicar una regla estandarizada. Programa que previamente haya utilizado para resolver problemas similares. Procedimientos. Mtodos acostumbrados para manejar actividades, de conformidad con polticas establecidas. Proceso. Mtodo sistemtico para manejar las actividades. Racional. Consiste, maximizacin del valor de las alternativas dentro de restricciones especficas. Racionalidad limitada. Forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman las decisiones no pueden conducir un anlisis completo y racional porque las decisiones son complejas y porque no es posible disponer de informacin completa. Rama. Una lnea que sale de un nodo en un rbol de decisiones. Regla de decisin de Bayes. Un criterio popular para la toma de decisiones que usa probabilidades para calcular el pago esperado para cada alternativa de decisin y despus elige la que tiene el mayor pago esperado. Riesgo. Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior a 100 por ciento.

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Agradecimiento.

Seleccin. Elegir entre solicitantes calificados para contratar su ingreso a una organizacin. Sinergia. Distribucin de beneficios entre las partes del sistema, lo cual resulta en un todo mayor que la suma de sus partes. Sistema de informacin gerencial (MIS). Sistema de informacin computarizado acoplado a las necesidades de los gerentes de lnea, que reciben reportes computarizados. Sistemas de soporte de decisiones (DSS). Manipulacin directa de informacin

computarizada por la administracin de lneas, a travs de mini o microcomputadoras. Soluciones a la medida. Combinacin de ideas en soluciones nuevas y creativas. Soluciones fciles. Ideas que se han contemplado o intentado con anterioridad, o que siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares. Tabla de pagos. Tabla que da los pagos para cada combinacin de una alternativa de decisin y un estado de la naturaleza. Tcnica del grupo nominal. Mtodo de toma de decisiones de grupo en el cual los miembros individuales pueden reunirse cara a cara para votar sus juicios en una manera sistemtica pero independiente. Toma de decisiones. Proceso para encontrar y elegir un curso de accin para resolver un problema concreto. Toma intuitiva de decisiones. Es un proceso inconsciente creado a partir de la experiencia. Tomador de decisiones. Individuo o grupo responsable de tomar la decisin bajo consideracin. Trabajo en equipo. Estado que se presenta cuando los miembros de un equipo conocen sus objetivos, contribuyen responsable y entusiastamente a la tarea y se apoyan entre s. Utilidad. La utilidad de un resultado mide el valor verdadero para el tomador de decisiones de ese resultado. Valor esperado de la informacin perfecta (EVPI) El aumento en el pago esperado que podra obtenerse si fuera posible conocer el verdadero estado de la naturaleza antes de tomar la decisin. Valor esperado. Valor obtenido en cualquiera de los resultados, multiplicado por su probabilidad.

NDICE DE FIGURAS
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Agradecimiento.

Figura No. 1 Figura No. 2 Figura No. 3 Figura No. 4 Figura No. 5 Figura No. 6 Figura No. 7 Figura No. 8 Figura No. 9

Modelo del comportamiento del hombre administrativo. Rutina para la adopcin de decisiones. Estructura de las organizaciones. La curva de desempeo del equipo. Visin de sistemas de los comits eficaces. Fases de un crculo de calidad tpico. Etapas para la toma de decisiones en grupo. Estructura para la toma de decisiones.

6 14 17 38 41 43 48 56

Integracin de los tipos de decisiones en la jerarqua de la empresa. 58 Estructura de un rbol de decisiones. Estructura de un rbol de valores. Modelo parcial de toma de decisiones individual. rbol de decisiones para la determinacin de los estilos de liderazgo. Margen de participacin en los niveles jerrquicos. 81 84 91

Figura No. 10 Figura No. 11 Figura No. 12 Figura No. 13

104 108

Figura No. 14

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Agradecimiento.

NDICE DE TABLAS

Tabla No. 1 Tabla No. 2 Tabla No. 3 Tabla No. 4 Tabla No. 5 Tabla No. 6 Tabla No. 7 Tabla No. 8 Tabla No. 9 Tabla No. 10

Diferencias grupo de trabajo y equipo. Eleccin mediante el criterio pesimista o maximn. Eleccin mediante el criterio optimista o maximax. Eleccin mediante el criterio de Laplace. Eleccin mediante el criterio de Savage Eleccin bajo riesgo. Estructuracin de una matriz de pagos. Simbologa de los estilos de decisiones. Atributos del problema. Situaciones de la toma de decisiones de un decisor, Considerando el factor calidad y aceptacin. Situaciones para la toma de decisiones en grupo.

39 71 72 73 75 77 79 101 102

111 112

Tabla No. 11

RESUMEN

En los ltimos aos se ha puesto de moda la promocin de diversas concepciones que dan lugar a que las decisiones se lleven acabo en todos los niveles de la organizacin, permitiendo que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea sean los ms indicados para decidir. Asimismo, es ms evidente la tendencia hacia una organizacin horizontal, la cual contempla como uno de sus objetivos principales hacer que los grupos y no los individuos sean la piedra angular del diseo y desempeo organizacional. Sin embargo, existen decisiones que han sido llevadas a cabo por una persona y han logrado mejores resultados que si se hubiese realizado en grupo. Tambin existen organizaciones que estn funcionando adecuadamente siguiendo una estructura vertical y lo seguirn haciendo.

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Agradecimiento.

Lamentablemente, establecer un tipo de decisin que sea ideal para todas las situaciones es difcil. El objetivo de esta tesis es determinar cuales son las situaciones en las que es ms conveniente que decida un individuo o bien un grupo de individuos, con el propsito de que se lleven acabo mejores decisiones en las organizaciones. Para ello se hizo un anlisis comparativo entre la toma de decisin individual y en grupo basado en un estudio documental de las aportaciones mas recientes por parte de los tericos de la administracin.

La importancia que se le ha dado a la solucin de problemas en grupo no es porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones realizada por un individuo, sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas para tomar mejores decisiones, y sobre todo porque en la mayora de las organizaciones, con excepcin de las ms pequeas, la alta direccin no puede tomar todas las decisiones, ya que esta situacin se volvera increblemente lenta.

Los resultados de este estudio nos muestran que establecer una decisin individual o en grupo depende principalmente de factores como son, tamao de la empresa, estructura de la empresa, nivel jerrquico, tipo de decisin, el factor tiempo, calidad y aceptacin, cultura de la empresa, caractersticas de las personas y ambientes de decisin.

ABSTRACT

During the last years the promotion of ideas about making decisin at all hierarchical levels has been on fashion, permiting that those who are directly related to one task be the most appropiate to decide. Likewise, there is a trend to horizontal organization, which considers that groups, not individuals, are the starting point of the structure and the organizational performance. However, there are decisiones that have been made by one person and they have yielded better results that if they have been made by a group.

Unfortunately, it is difficult to establish a kind of decision that is the best in all type of situations. That is way the objective of this thesis is to determine which are the situations when it is more convenient to make a decision individually or in group, in order to achieve better decisions. The

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Agradecimiento.

methodology consisted in carry out a comparative analysis of the most recent theories about making decisions individually and making decisions in group.

It has been given importance to solve problems in group not because making decisions individually is useless but because there are situations when it is required to take advantage of the knowledge and experience of several persons and then making better decisions. Moreover, in most of the organizations, with exception of the smallest ones, the head of management can not make all the decisiones because, if does, it will take longer to solve the problem.

The outcomes of this study show that to make an individual or a group decision depends mainly on some factors such as: size of the organization, structure, hierarchy level, kind of decision, time, quality and acceptance, organizational culture, characteristics of the people and environment.

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Agradecimiento.

INTRODUCCIN

El estudio de la toma de decisiones ha tenido y sigue teniendo mucha importancia en el xito de las organizaciones. Asimismo, todas las personas en distintas reas de actividad, niveles jerrquicos y situaciones tienen que decidir. Ha sido tanta la importancia de la toma de decisiones que algunos tericos la consideran como la actividad primordial de los administradores. Ciertamente, los administradores de una organizacin son quienes determinan las acciones a seguir para que una organizacin alcance el xito, y dichas acciones surgen de decisiones previamente realizadas. Por lo tanto, es fundamental que ellos conozcan de qu manera pueden mejorar sus decisiones. Las empresas del siglo XXI, tienden a enfrentarse con un panorama envuelto por una gran velocidad de cambios tanto en los mbitos, econmico, poltico y social, as como tambin, a una gran cantidad de informacin la cual muchas de las veces es difcil que sea analizada por una sola persona, debido a su magnitud o a su especificidad de conocimientos. Estos son algunos de los factores que afectan drsticamente en la toma de decisiones.

Tambin es cada vez ms evidente que en muchas situaciones en las que el modelo vertical resultaba apropiado se han reducido de manera considerable, ya que ste en muchos de los casos ha llegado a ser inadecuado para el exigente entorno competitivo, tecnolgico y laboral, es por ello que se ha incrementado el inters en las organizaciones con estructura horizontal, las cuales contemplan como uno de sus principios fundamentales hacer que los grupos y no los individuos sean la piedra angular del diseo y desempeo organizacional.

Considerando que nuestro entorno es incierto y cada vez se incrementa ms dicha incertidumbre, es ms evidente el inters de los tericos de la administracin en establecer quin, cmo y cundo debe realizar las decisiones, para poder enfrentar y adaptarnos a los cambios del ambiente. Para muchos de ellos, la solucin est en utilizar grupos para tomar las decisiones. Sin embargo, otros tericos consideran que las decisiones son mejores cuanto stas se llevan a cabo por un individuo, y que a pesar de que se dice que las decisiones son tomadas por un grupo, finalmente existe un solo individuo sobre quien recae la responsabilidad de decidir.

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Agradecimiento.

Por lo tanto, determinar si es mejor tomar decisiones individuales que en grupo o viceversa es una tarea difcil, este punto est an en debate por los tericos de la administracin, es por ello que el objetivo principal de este estudio es realizar un anlisis comparativo con el cual a travs de un estudio de las ventajas y desventajas de las decisiones individuales y en grupo sirva como apoyo a los administradores para determinar cules son las situaciones ms recomendables para que las decisiones sean mejor tomadas por los individuos y en que otras se aconseja utilizar un grupo de personas.

Para lograr lo establecido anteriormente, esta tesis se enfocar al estudio de la toma de decisiones desde el punto de vista del comportamiento organizacional, comprendida en cuatro captulos los cuales se desarrollarn a travs de un estudio documental de las aportaciones ms recientes proporcionadas por los tericos de la administracin moderna.

En el primer captulo se presenta el enfoque de la teora de decisiones que tuvo desde los primeros inicios la administracin y cmo ha venido evolucionando acorde a las exigencias de los cambios constantes a los cuales se enfrentan las organizaciones. As como tambin se analiza cmo son tomadas por lo general las decisiones en nuestra cultura y estructura de las organizaciones.

En el segundo capitulo, se realizar un estudio acerca de las caractersticas generales del proceso que siguen los grupos formales ms comunes dentro de una organizacin para la toma de decisiones. Asimismo, se analizarn los factores subjetivos y objetivos que intervienen en las decisiones de grupo.

En el tercer captulo, se estudian los mtodos y las tcnicas cualitativas para la toma de decisiones en grupo como son la lluvia de ideas, mtodo Delhi, grupos nominales, crculos de calidad as como los mtodos y tcnicas cuantitativas con mayor frecuencia utilizados para tomar decisiones en situaciones bajo certidumbre, bajo riesgo y con incertidumbre.

Finalmente, en el cuarto captulo se realiza un anlisis de las principales ventajas y desventajas de las decisiones individuales y en grupo. Asimismo, se establecen nueve factores que indican en que situaciones es ms aconsejable que una persona tome la decisin o bien en que otras es ms conveniente utilizar un grupo.

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Agradecimiento.

JUSTIFICACIN. Todas las personas en una organizacin, en todas las reas de actividad, todos los niveles jerrquicos y en todas las situaciones toman una decisin. por lo general las situaciones de direccin son ms complejas, adems de que los administradores conciben la toma de decisiones como su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar qu hacer, quin lo har, cundo y dnde lo har. Es importante conocer en qu momento es ms conveniente tomar decisiones de manera individual y en qu otros casos, es mejor mediante la participacin de todo un grupo. Cada vez es ms frecuente Es importante conocer en qu momento es ms conveniente hacer una toma de decisiones de manera individual y en qu otros casos, es mejor mediante la participacin de un grupo OBJETIVO: Obtener una anlisis comparativo que muestre las ventajas y desventajas entre la toma de decisiones individual y en grupo, con el cual se pueda detectar las situaciones y los momentos ms adecuados para que las decisiones sean tomadas ya sea por un individuo o por un grupo. ALCANCE: Anlisis comparativo en el cual se analice los elementos, procesos y caractersticas, de las decisiones individuales y en grupo con la finalidad de conocer sus ventajas y desventajas, la investigacin ser enfocada desde el punto de vista del comportamiento organizacional.

CAPITULO 1.

LA ADMINISTRACIN Y LA TOMA DE DECISIONES.

La administracin ha sido definida ordinariamente como el arte, cuyo propsito es conseguir que se hagan las cosas otorgndole especial importancia a los procesos y a los mtodos encaminados a asegurar una accin pero, no se atiende mucho a la eleccin que precede a toda accin sino a la determinacin de lo que hay que hacer, ms bien a la accin misma. Todo comportamiento implica una seleccin conciente o inconciente, de determinadas acciones, entre todas las que son fsicamente posibles, considerando al vocablo seleccin como el hecho de que, si el individuo sigue una determinada lnea de accin renuncia por ello a otras.

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Agradecimiento.

Durante este captulo se pretende dar a conocer la importancia que ha tenido la teora de decisiones en el mbito administrativo, mediante un anlisis de las distintas teoras administrativas que han explorado este tema desde distintos enfoques, asimismo, se analizarn las principales etapas que presenta el proceso de toma de decisiones y el grado de importancia que tiene ste en la estructura de la organizacin. Adems, se estudiarn los nuevos reconocimientos que se hacen con respecto a la oportunidad que tienen los empleados de todos los niveles jerrquicos para tomar decisiones. Finalmente, se abordar la importancia que tiene la informacin y la tecnologa en la toma de decisiones.

1.1 La importancia de la teora de decisiones en la administracin.

Antes de comenzar a profundizar acerca de la toma de decisiones es necesario que se defina el significado de la palabra decisin, trmino al cual se le han dado diferentes enfoques como: Proceso de anlisis y seleccin, entre diversas alternativas disponibles, del curso de accin que la persona deber seguir.1

Medio para lograr algn resultado o para resolver algn problema; resultado de un proceso influenciado por muchas fuerzas2

La palabra Decisin del latn de-cidere, es un trmino afn a incisin, precisin, preciso, conciso, circuncisin, cisura, cesura, inciso, occiso. Entraa la idea de cortar y dejar. Es una metfora, por supuesto. Supone que un individuo ante dos o ms alternativas que tienen algo de apetecible, toma una y deja las otras. Tambin, se ha considerado en muchas ocasiones que el trmino decisin es lo mismo que el de conclusin, ambas realidades se acercan tanto una a la otra, que parecen coincidir. Pero, la decisin es el trmino de un proceso de deliberacin e implica directamente la voluntad; en tanto que conclusin es el trmino de un raciocinio e implica inteligencia. La decisin es en cierto el polo opuesto a los mecanismos de estmulorespuesta que operan en los reflejos condicionados y que son ms o menos automticos, ya
1

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin, Editorial Mc Graw Hill, quinta edicin, Mxico 1999, p. 595.
2

GIBSON, James L., John M. Ivancevich y James H. Donnelly, Jr. Las organizaciones. Editorial McGraw-Hill, Dcima edicin, Santiago, Chile, 2001, p. 480.

xxi

Agradecimiento.

que las decisiones implican un acto de deliberacin en el cual se discute y analiza previamente antes de realizar una eleccin 3

A finales del siglo XIX y principios del siglo XX surgieron diversas teoras administrativas como es el caso de la teora cientfica de Taylor, en la que se destac el enfoque de la organizacin racional del trabajo, la teora de Relaciones Humanas de Elton Mayo con sus estudios sobre el control de los grupos informales, y el enfoque del control de los grupos informales a travs del uso de una norma legal - racional de Weber, estas teoras consideraron como una de sus principales premisas, el hecho de que los individuos actan racionalmente y que la esencia de su trabajo gira en torno al proceso racional de la toma de decisiones. Asimismo, se consideraba que la complejidad de la realidad era inteligible para el individuo y que solamente con la aplicacin de su raciocinio y de metodologas era posible reducir el universo a una serie de alternativas perfectamente delimitadas y por lo tanto mesurables. Dado que la capacidad de racionalidad se consideraba como ilimitada daba lugar a la concepcin de que los decisores podan contemplar todos los posibles caminos e impactos generados por las diversas alternativas disponibles.

Sin embargo, estudios posteriores realizados por Herbert Simon vienen a ser una ruptura con las teoras anteriores, las cuales se haban enfocado a las acciones y ninguna a las decisiones que las originan, considerando tambin la no existencia de la racionalidad pura en la toma de decisiones. El modelo de la racionalidad, slo se cumplira si todos los individuos tuviesen una visin homognea del mundo. Y esto slo sera posible si todos los individuos compartieran los mismos cdigos de valores.
1.1.1. La racionalidad y la intuicin en las decisiones.

Simon utiliz la teora de decisiones como base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones, consider que no deben interpretarse los aspectos racionales del

comportamiento humano como una afirmacin de que los seres humanos son siempre o generalmente racionales, este falso concepto que impregn la teora poltica utilitaria y una gran

RODRGUEZ, Estrada Mauro y Mateo Mrquez A. Manejo de problemas y toma de decisiones. Editorial Manuel Motederno, segunda edicin, Mxico D.F. 1988, p. 8.

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parte de la teora econmica clsica, ha sido refutado de una manera decisiva por los estudios elaborados por la psicologa y la sociologa.4 Los lmites de la racionalidad expuestos por Simon se derivan de la incapacidad de la mente humana para aplicar a una decisin nica todos los aspectos de valor, de conocimiento y de comportamiento que pudieran tener importancia, con frecuencia el modelo del comportamiento humano est ms prximo a un sistema de estmulo-respuesta que a una eleccin entre alternativas. La racionalidad humana opera dentro de los lmites de un medio ambiente psicolgico. Este medio ambiente impone al individuo, como supuestos, una seleccin de factores sobre los que debe basar sus decisiones. La racionalidad objetiva, implicara que el sujeto actuante amolde todo su comportamiento a un modelo integrado por 1) la visin de las alternativas de comportamiento, previa a la decisin, de una manera panormica; 2) La consideracin del complejo total de consecuencias que seguir a cada eleccin; 3) La eleccin, como aplicacin del sistema de valores como criterios para seleccionar una entre toda la serie de alternativas. En realidad el comportamiento revela segmentos de racionalidad, de modo que el comportamiento muestra una organizacin racional dentro de cada segmento, pero que los segmentos mismos no poseen conexiones muy fuertes entre s. El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos de tres maneras.5 En primer lugar, la racionalidad exige un conocimiento y una anticipacin completa de las consecuencias que seguirn a cada eleccin y en la realidad el conocimiento es siempre fragmentario con respecto a las consecuencias, condiciones que rodean a su accin, leyes que permitiran deducir las consecuencias regulares y consecuencias futuras. El sujeto para actuar en un esquema con perfecta racionalidad, tendra que disponer de una descripcin completa de las consecuencias que seguirn de cada estrategia alternativa y comparar estas consecuencias, a su vez, conocer en cada uno de sus aspectos qu cambios experimentara el mundo si l se condujese de una manera en lugar de otra, y tendra que seguir las consecuencias del comportamiento durante perodos ilimitados de valores, sera inconcebible en tales condiciones, que el comportamiento real pueda acercarse a la racionalidad. Segunda, dado que las consecuencias pertenecen al futuro, la imaginacin debe asignar valores debido a la falta de experiencia, a pesar de que las consecuencias de una eleccin hayan sido descritas por completo. Difcilmente puede su anticipacin obrar con idntica fuerza sobre las emociones que su experiencia. Una de las razones de esto es el hecho de que la mente no puede disponer ni por un solo momento de las consecuencias en toda su integridad, en lugar de ello, la atencin pasa de un valor a otro con los cambios consiguientes de preferencia. Por consiguiente, la valoracin est limitada en su exactitud y consistencia por el poder del individuo para sealar los elementos variados de valor en la consecuencia imaginada y para darles por anticipado el mismo peso que tendr para l experimentalmente.

HERBERT, A. Simon. El comportamiento Administrativo. Editorial Aguilar, cuarta edicin, Argentina, 1982, p. 59. 5 dem, p. 77.

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La tercera es con respecto a que la racionalidad exige una eleccin entre todas las posibilidades de comportamientos alternativos. Sin embargo, en el comportamiento real se nos ocurren unas pocas de estas posibles alternativas, difcilmente se llegan a concebir todos los modelos posibles de comportamiento que el individuo pudiera tener. El nmero de cosas que un hombre restringido nicamente por las limitaciones fsicas y biolgicas, podra realizar en un perodo de tiempo tan breve como un minuto es inconcebible. Es por ello que cada alternativa tiene consecuencias distintas, se sigue que muchas series de posibles consecuencias nunca llegan a la etapa de valoracin, ya que no se reconoce que sean consecuencias posibles de las alternativas disponibles de comportamiento.

Dentro del modelo de la racionalidad limitada, se contempla la toma de decisiones, como el acto que distingue al hombre de negocios de todos aquellos que participan con l en las empresas. La palabra decisin implica elegir la alternativa en un ambiente de incertidumbre acerca del resultado de cada alternativa. Se dice que el hombre que aplica ciegamente un conjunto de reglas, las cuales prescriben su accin ante una serie de alternativas, no toma ninguna decisin, aunque de acuerdo a la dimensin del problema se puede requerir una capacidad de memoria y proceso mayor que lo hace aparecer como problema de decisin. En un mtodo ideal, una decisin requerir una bsqueda exhaustiva de alternativas disponibles, informacin confiable sobre sus consecuencias, y las preferencias correspondientes para evaluar los resultados. En la prctica tales exigencias sobre la recopilacin y el procesamiento de informacin son irreales.

Es as como la teora del comportamiento en la administracin comienza a hacer nfasis en el hombre administrativo, y no en el hombre econmico (teora clsica) o en el hombre social (teora de las relaciones humanas). El hombre administrativo busca slo la manera satisfactoria y no la mejor manera de realizar un trabajo. El comportamiento administrativo es satisfactorio pero no optimizante, pues el hombre administrativo toma decisiones sin poder considerar todas las alternativas posibles, no busca la utilidad mxima sino la adecuada, no el precio ptimo sino el precio razonable. 6

CHIAVENATO, Op. Cit., p. 600.

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La figura No.1 presenta el modelo del comportamiento del hombre administrativo, donde se puede observar que si el hombre que toma las decisiones est satisfecho con alguna alternativa encontrada en ese momento, esa alternativa se seleccionar. De otra forma buscar una alternativa adicional, la cual ser valuada, y a su vez, comparada con la valuacin de la mejor alternativa anterior, contemplando las nuevas aspiraciones para ese momento. Si la nueva alternativa satisface los requerimientos, entonces ser seleccionada, si no, iniciar nuevamente el proceso.

Figura. No. 1. Modelo del comportamiento del hombre administrativo.

Satisfecho con la mejor alternativa encontrada hasta ahora?

DECISIN

NO
Buscar una alternativa adicional

Valuacin de la mejor alternativa anterior

Valuacin de la nueva alternativa encontrada

Nivel de aplicacin actual

FUENTE: RUE Leslie W. Y Lloyd L. Byars, Administracin teora y aplicaciones, Ed. Alfaomega, Mxico 1995, p. 50.

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La escuela del comportamiento le da prioridad a la teora de decisiones al grado de considerar a la organizacin como un sistema de decisiones, mediante el cual, cada persona participa racional y concientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas ms o menos racionales de comportamiento. Adems, reconoce que no slo el administrador toma decisiones sino, que todas las personas de la organizacin, en todas las reas de la actividad, en todos los niveles jerrquicos y en todas las situaciones, ya sea que estn o no relacionadas con su trabajo; tambin los individuos que participan perciben, razonan, actan y deciden participar o no en la organizacin como individuos que opinan, toman decisiones y solucionan problemas. 7 Un estudio ms reciente en este sentido es el presentado por Hogarth a quien hace referencia Gonzlez Monarca en su libro La empresa, economa y direccin.8 Hogarth, considera que en la racionalidad limitada influye. la percepcin selectiva, nuestras percepciones se ven filtradas por nuestros intereses y valores; el procesamiento secuencial, la combinacin mental de informaciones para obtener una respuesta se produce mayoritariamente de forma secuencial; la habilidad de computacin limitada, nuestra capacidad para realizar operaciones mentales es muy limitada; La memoria limitada, la memoria a largo plazo no nos asegura una fidelidad de reproduccin absoluta, sino que se reconstruyen los recuerdos con una lgica que altera el hecho original; adaptacin, en el momento de resolver un problema nos hacemos dependientes de las caractersticas que existen.

El inters que se le da al enfoque de la teora de las decisiones, es a la vez muy pequeo pero, al mismo tiempo es demasiado amplio ya que ha sido tema de inters de varias disciplinas, propiciando diversas formulaciones tericas que se reconocen como teora de la decisin. Hay quienes sostienen que la actuacin de una persona es dependiente de la personalidad, as, tomar una decisin es ms bien establecer una creencia, basada en mecanismos racionales pero no lgicos y se sitan ms en necesidades biolgicas9.

A pesar de las nuevas investigaciones sobre la forma en que se toma una decisin, y los procesos que se deben seguir, existe un gran nmero de personas que creen que se decide con base en corazonadas, sealando que cada caso es nico y por lo tanto solamente es posible describir como se toma la decisin. Es frecuente escuchar que aspectos como: la
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dem, p. 594 NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economa y Direccin. Editorial Mira, primera edicin, Mxico, 1995, pp. 99,100. 9 QUEZADA, S. Francisco Javier. Tesis de doctorado, La teora de decisiones. Escuela Superior de Comercio y Administracin Unidad Santo Toms, Mxico, 1984, p. 25

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experiencia, imaginacin, intuicin y sentimientos son factores que en algunas situaciones suelen ayudar a tomar mejor una decisin, que la utilizacin de patrones concientes de pensamiento lgico. R. Antonio Damasio10 uno de los neurlogos ms importantes del mundo, expone en su libro El error de Descartes que la razn puede no ser tan pura como muchos suponemos; que tal vez sentimientos y emociones no son para nada intrusos en el mundo racional. La esencia de un sentimiento puede no ser una elusiva cualidad mental apegada a un objeto, sino ms bien una percepcin directa en un paisaje especfico: el cuerpo. Los sentimientos son los sensores que detectan abundancia o falta de equivalencia entre naturaleza11 y circunstancias, los sentimientos y las emociones de que derivan, no son un lujo; sirven de guas internos, y nos ayudan a comunicar a otros, seales que tambin los pueden guiar. Tampoco son intangibles ni elusivos, al revs de lo que piensa la ciencia tradicional, los sentimientos son tan cognitivos como otras percepciones.

No se puede negar que en ciertas circunstancias emociones y sentimientos puedan causar estragos en los procesos de razonamiento. Es lo que nos dice la sabidura tradicional, y las investigaciones recientes del proceso racional normal, tambin revelan el influjo potencialmente daino de los sesgos emocionales. As resulta an ms sorprendente y novedoso que la ausencia de emocin y sentimiento sea igualmente perjudicial, pueda comprometer la racionalidad que nos hace distintivamente humanos, esa que nos deja tomar decisiones acordes con un sentido de futuro personal, convencin social y principio moral. Tampoco trato de decir que no seamos seres racionales, o que la influencia positiva de ciertos sentimientos decida en lugar nuestro. Slo sugiero que ciertos aspectos del procesamiento de emociones y sentimientos son indispensables para la racionalidad.12

Los diferentes estudios que realiz Damasio, le permitieron refutar las ideas aportadas por Descartes, quien escinda el cerebro del cuerpo; con la frase Pienso luego existo; el aserto ms importante en la historia de la filosofa. Descartes expresaba que pensar, y la conciencia
DAMASIO, Antonio R. El error de Descartes. Editorial Andrs Bello, 3era. Edicin, Santiago de Chile 1999, p12. 11 Considerando a naturaleza como aquella que heredamos al nacer, como un paquete de adaptaciones genticamente construidas, y tambin la que hemos adquirido voluntaria o involuntariamente en el desarrollo individual mediante interacciones con el entorno social
12 10

DAMASIO, Op. Cit. 1999, p 12.

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de pensar, eran los substratos reales de ser.13 Profundizando an ms esta afirmacin con su expresin: Porque me saba una sustancia, cuya esencia y naturaleza es pensar, para cuya existencia no es necesario ningn lugar, ni depende de nada material, de manera que este (yo), es decir, el alma por la cual soy lo que soy, es totalmente distinto del cuerpo y ms fcil de conocer que este ltimo; y aun si el cuerpo no fuera, no cesara el alma de ser lo que es.14

Descartes, enfatiz en la idea de la separacin entre cuerpo y mente, entre la sustancia medible, dimensionada, mecnicamente operada e infinitamente divisible del cuerpo, por una parte, y la sustancia sin dimensiones, no mecnica e indivisible de la mente. Adems, determin que razonamiento, juicio moral y sufrimiento derivado de dolor fsico o de alteracin emocional pueden existir separados del cuerpo. Especficamente: la separacin de las operaciones ms refinadas de la mente de la estructura y operacin de un organismo biolgico. Damasio por otra parte, consideraba que cuando llegamos al mundo y nos desarrollamos, empezamos siendo, y slo despus pensamos, y pensamos slo en la medida en que somos, porque las estructuras y operaciones del ser causan el pensamiento.

Los hechos relativos a sentimientos y razn que presenta Antonio Damasio respalda la idea ms general de su libro: que el entendimiento exhaustivo de la mente humana requiere una perspectiva orgnica; que la mente debe ser trasladada desde un cogitum no fsico al campo del tejido biolgico, conservando su relacin con un organismo global que posee un cuerpo propiamente tal integrado y un cerebro, plenamente interactivos con un entorno fsico y social.15

La mayora de las decisiones en la vida real no siguen el modelo racional, la gente por lo regular se da por satisfecha con encontrar una solucin aceptable o razonable a sus problemas, no importa que no sea la ptima. De esta manera quienes toman las decisiones, en general hacen un uso limitado de su creatividad. Es ms, an cuando es cada vez mayor el nmero de personas responsables de tomar decisiones que conocen y estn capacitados para utilizar el anlisis cuantitativo, raramente lo llevan a cabo. Y cuando lo hacen puede apostarse a que es para apoyar objetivamente las decisiones que se han tomado en forma subjetiva.16
dem, p, 276. dem, p. 277. 15 dem, p 280. 16 ROBBINS, Stephen P.. Managing today. Editorial Prentice Hall, primera edicin Saadle River New Jersey, 1997.p. 73.
14 13

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Los expertos ya no suponen automticamente que el uso de la intuicin es ineficaz para tomar decisiones. Hay un creciente reconocimiento de que el anlisis racional puede ser inalcanzable y que, en determinados casos, se puede mejorar la toma de decisiones al confiar en la intuicin del tomador de decisiones. Aunque la intuicin no reemplaza al anlisis racional, ms bien ambos trabajos son para complementarse uno con el otro.17A la intuicin se le llama entre otras cosas, percepcin, conjeturas, sexto sentido, presuncin precognicin o conocimiento directo sin un pensamiento racional evidente, la intuicin se concibe a veces como una excusa para hacer algo que no podramos justificar de otra manera o para negarnos a seguir otra alternativa.18

Se han identificado ocho condiciones que indican cuando es ms factible que los administradores empleen la toma intuitiva de decisiones las cuales son 1) cuando existe un alto nivel de incertidumbre; 2) cuando existen pocos precedentes; 3) cuando las variables son menos previsibles cientficamente; 4) cuando los hechos son limitados; 5) cuando los hechos no apuntan con claridad hacia el camino que debe seguirse; 6) cuando son de poco valor los datos analticos; 7) cuando existen varias soluciones alternas plausibles de dnde escoger, con buenos argumentos a favor de cada una; y 8) cuando el tiempo es limitado y hay presiones para alcanzar la decisin correcta.19 Independientemente, de por qu la gente apoya ciertas soluciones o decisiones en vez de otras, se considera que una decisin efectiva ser la que mejor produzca los resultados deseados, la que permita alcanzar ms eficientemente los objetivos perseguidos (bajo costo, menor esfuerzo y mnimos efectos colaterales indeseables) y que, entre otras cosas, produzca los efectos secundarios ms convenientes. Por lo tanto, la mejor manera de evaluar una decisin es hacerlo en funcin de los acontecimientos subsecuentes, pero, por desgracia, entonces sera demasiado tarde para modificar la decisin. Si se evala una decisin antes de la prueba real, habr factores desconocidos que no podrn tenerse en cuenta; sin embargo, si

ROBBINS, Stephen P. Administracin Teora y Prctica. Editorial Prentice Hall, cuarta edicin, Mxico, 1994, p.67 18 GUELATT, H.B. La toma creativa de decisiones, como aprovechar la incertidumbre positiva. Grupo Editorial Iberomrica S.A. de C.V., Mxico 1993, p. 57. 19 ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Editorial. Prentice Hall, octava edicin, Mxico, 1999, p. 110

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antes de tomar la decisin no se tienen en cuenta todos los factores y aspectos conocidos que influyan, entonces se reducirn las posibilidades de xito. Simon introduce tambin el manejo del ambiente psicolgico a travs de las premisas de decisin, las programadas que son escritas y previsibles y que corresponden a los planes, programas, procedimiento y normas de la empresa en decisiones formales; y las no programadas, que son impredecibles y no programables referidas a los criterios, valores y polticas informales las cuales permiten que las decisiones que tomen los individuos se acerquen a los fines de la organizacin. 1.2. Proceso de la toma de decisiones. Existen muchos modelos acerca del proceso para la toma de decisiones as como existen personas, cada individuo tiene valores, cultura y experiencias diferentes, por lo tanto su comportamiento ser tambin diferente en el momento de decidir. Hay algunos autores que afirman que cuando dos personas tienen las mismas experiencias tienden a tomar una misma decisin. Considero que esta afirmacin debera ser puesta en tela de juicio porque como se mencion al principio existen otros factores que tambin intervienen para tomar una decisin y adems es difcil decir que se trata de la misma realidad, ya que como se dice sta est nicamente en los ojos de quien la mira.

Existen factores de conducta individual que afectan de manera parcial o total el proceso de decisiones como son: los valores y la personalidad. Los valores en el contexto de la toma de decisiones son las pautas que una persona utiliza cuando es confrontada con una situacin en que se debe realizar una eleccin, los valores intervienen desde el momento en que se establecen los objetivos ya que los juicios de valor deben estar relacionados con la seleccin de oportunidades y con la asignacin de prioridades, as como tambin, al desarrollar alternativas, al escoger una alternativa y al implementar una decisin. El factor personalidad puede variar dependiendo de los factores como son sexo, estatus social y experiencia cultural, lo cual implica que una persona no sea igualmente eficiente en todos los aspectos del proceso de toma de decisiones, algunas personas son mejores en una parte del proceso, mientras que otras lo hacen mejor en una etapa diferente.

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Al revisar los modelos para la toma de decisiones presentados por los distintos autores de la administracin se identifica que cada uno de ellos maneja su propio modelo, algunos son muy detallados y analticos, otros son ms generales. Pero, en esencia todos hablan de seis etapas, las cuales son: 20

Identificacin y Diagnstico del problema: En esta etapa, lo que se pretende es reconocer que el problema existe y que se debe solucionar. Una de las formas que se utilizan para detectar los problemas consiste en realizar un anlisis comparativo entre el desempeo esperado y el desempeo realizado. A su vez, tambin se debe realizar un diagnstico de la verdadera causa de los sntomas del problema que se hicieron evidentes. La segunda etapa es la Generacin de alternativas. Esta segunda etapa, se relaciona con el desarrollo de cursos alternativos de accin que buscan solucionarlo. Las soluciones van desde las que ya se han preparado hasta las que se disean a la medida. Cuando quienes toman decisiones buscan soluciones fciles, utilizan ideas que han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares. Por otro lado, las soluciones a la medida deben disearse para problemas especficos, estas ltimas exigen la combinacin de ideas para la obtencin de soluciones nuevas y creativas.

Despus de haber generado alternativas, contina la etapa de evaluacin, con la cual se determina el valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. No es posible predecir los resultados con toda precisin, pero, en ocasiones, quienes toman decisiones pueden prepararse en contra de un futuro incierto si consideran las consecuencias potenciales de diversos escenarios. La cuarta etapa es la seleccin de la mejor alternativa. Una vez que se hayan considerado las posibles consecuencias de las opciones, contina el momento de la toma de decisiones. Aqu son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar. La maximizacin implica tomar la mejor decisin posible, se maximizan los resultados con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento total esperado. Satisfacer, es elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, la eleccin parece satisfacer una meta o criterio buscado,
BATEMAN, S. Thomas y Scott A. Snell. Administracin Una Ventaja Competitiva. Editorial. McGraw-Hill, cuarta edicin, Mxico 2001, p. 87.
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en estos casos la eleccin la comparamos contra nuestras metas no contra nuestras alternativas. Optimizar, significa que se ha alcanzado el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Cuando se ha seleccionado la mejor alternativa, el siguiente paso es la implementacin de la decisin, considerada como la quinta etapa. Los que instrumentan la decisin deben comprender la eleccin y las razones por las que se hizo, tambin deben comprometerse con su aplicacin exitosa. Se ha detectado que estas necesidades se satisfacen slo cuando las personas que realizan la implementacin se involucran en las primeras etapas del proceso de la toma de decisiones. Finalmente, la etapa de evaluacin de la decisin, mediante la recopilacin de informacin permite obtener una retroalimentacin tanto positiva como negativa. La retroalimentacin que sugiere que la decisin funciona, implica que sta debe continuarse y que quizs se puede aplicar en otra parte de la organizacin. La retroalimentacin negativa, que refleja el fracaso, significa que quizs la implementacin requiera ms tiempo, recursos, esfuerzo o pensamiento o que la decisin fue equivocada.

Uno de los modelos ms completos, es el que presenta Mintzberg, Raisinghani y Thoret, 21 en el cual consideran aspectos tan importantes como la presencia de percepciones distintas del fenmeno por parte de quienes lo contemplan, dadas sus actitudes, experiencias, entorno de trabajo etc. Se reconoce la importancia que tiene contar con la presencia de diversos sujetos e instituciones sobre el proceso de solucin. Con la figura No. 2 se observa que el modelo de Mintzberg, Raisinghani y Thoret presenta un proceso de decisin estratgico dividido en dos grupos de fases, cada una de stas integran a su vez una rutina. El primer grupo constituye el proceso de decisin propiamente dicho, el segundo comprende un conjunto de rutinas que sirven de apoyo a dicho proceso. Ambos

SELVA, Domnguez Manuel J. La empresa y los problemas de decisin. Servicio de Publicaciones Universidad de Cadiz, 1993, p 112.

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conjuntos se encuentran ntimamente relacionados, permitiendo acceder desde cualquier punto a una determinada fase o rutina en el momento que sea necesario.

Las principales caractersticas que se destacan en el modelo de Mintzberg, Raisinghani y Thoret, radica en la forma tan detallada como se expone cada uno de las etapas a realizar durante el proceso de decisin, as como tambin, la consideracin de rutinas de apoyo que ayudan a planear y poner en prctica cada una de las fases, apoyndose de estrategias y tcticas. Otro punto importante que resalta este modelo, es reconocer que el ambiente interno de la empresa no es el nico factor que se debe considerar para tomar las decisiones, debemos identificar la mejor manera de hacer uso de la informacin externa para tomar las decisiones ms adecuadas.

Figura No. 2. Rutina para la adopcin de decisiones.

RUTINAS PROCESO DECISIN

RUTINAS APOYO DECISIN

CONTROL DE LA DECISIN

IDENTIFICACIN Reconocimiento Diagnstico

Planific. decisin
Puesta en marcha

DESARROLLO Bsqueda Diseo

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COMUNICACIN

Exploracin Investigacin Diseminacin

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FUENTE: SELVA, Domnguez Manuel J. La empresa y los problemas de Publicaciones Universidad de Cdiz, 1993, p. 113.

decisin, Servicio de

El primer conjunto comprende las fases de identificacin, desarrollo y seleccin. En la fase de identificacin se analizan dos rutinas reconocimiento y diagnosis, tratndose en el primero, el reconocimiento del problema que depende de una gran variedad de fenmenos, la forma en que el decisor percibe la realidad su experiencia, aptitudes y actitudes, el entorno en que se encuentra inmerso, la conducta de los integrantes de la empresa, las respuestas que se obtienen de los sujetos y grupos no pertenecientes a la institucin pero que conducen o son influenciados por ella. La rutina de diagnosis tiene como objetivo conseguir una estimacin lo ms adecuada posible, de las caractersticas y propiedades del problema siendo necesario obtener informacin que permita alcanzar una perspectiva del fenmeno lo ms objetiva posible. Esta es una actividad que carece de formalismo.22

La fase de desarrollo, tiene como finalidad la elaboracin de una serie de actividades encaminadas a alcanzar una o ms soluciones alternativas del problema, dividida tambin en dos actividades que son: la bsqueda y diseo. En la rutina de bsqueda, se pretende conseguir mtodos alternativos que permitan tratar el fenmeno en estudio, no se considera que stos sean necesarios para los problemas no estructurados, ya que para estos casos es

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importante desplegar acciones oportunas para alcanzar un mtodo que permita manejar el tema que se analiza. El diseo es considerado como una de las actividades ms difciles y a las que menos atencin se ha prestado en el mbito empresarial, implica la bsqueda de naturaleza creativa, de soluciones alternativas para un problema, en el caso de los problemas no estructurados significa la creacin de soluciones a medida de sus peculiaridades, lo que dificulta an ms estas acciones. Normalmente, el diseo se realiza a partir de la construccin de un rbol apoyado en la idea que se tiene de la solucin, cada nodo del rbol refleja una decisin posible de entre las alternativas derivadas de las ramas que parten del mismo.23

La siguiente fase es la seleccin, en sta se consideran tres rutinas: elegir las mejores alternativas, evaluar/elegir y autorizar. En la primer rutina se contempla la seleccin de aquellas alternativas que, por diversas circunstancias, no sean factibles de hacerlas realidad, obteniendo como resultado un abanico de aquellas que piden ser tratadas dentro de las restricciones espacio-temporales y de otro tipo del decisor. En La rutina de evaluacin/eleccin, se consideran tres variantes juicio, negociacin y anlisis. La primer variante refleja un proceso mental seguido por el decisor, la segunda representa un intercambio de juicios entre diversas personas para la obtencin de resultados, la tercera implica un anlisis por parte de expertos para la evaluacin y eleccin correcta. La rutina de autorizacin pone en marcha o rechaza la solucin elegida. An cuando el rechazo puede ser relativo, en el sentido de tener que mejorar alguna o todas sus caractersticas, no deja de suponer una vuelta atrs en el proceso.

Con respecto a las rutinas de apoyo, se destacan tres conjuntos de ellas: de control de la decisin, de comunicacin de la decisin y polticas. Con ellas se pretende ayudar al desarrollo de las pertenecientes al proceso de decisin.
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La primera tiene por objeto establecer el

oportuno plan que sirva de gua al proceso de solucin del problema. Se destacan en ella dos rutinas: de planificacin de la decisin y la de puesta en marcha. La planificacin de la decisin se centra en la elaboracin del plan estratgico que le permite establecer las bases que sirvan de gua para alcanzar un desarrollo armnico del proceso. La puesta en marcha tiene como finalidad la concrecin de la anterior a travs del plan especfico de accin en el que se determinan los medios disponibles, esto es, la tctica a seguir.
22 23

dem, pp. 112-114. dem, p 114. 24 dem, p 117.

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La finalidad de las rutinas de comunicacin, es proporcionar informacin de entrada y salida para apoyarla, permitiendo tambin la adecuada transmisin de mensajes. De estas rutinas son destacables la de exploracin, la de investigacin y la de diseminacin. La primera tiene como objeto la revisin y bsqueda de informacin de todo tipo que pueda servir para construir una base de datos susceptible de utilizar como soporte para identificar el fenmeno y situaciones que se presenten, as como desarrollar un modelo conceptual del mismo. La investigacin y bsqueda permite obtener informacin de otras fuentes que sirvan de apoyo a la diagnosis, bsqueda y evaluacin/eleccin. La tercera, diseminacin, pretende establecer los canales de comunicacin ms oportunos para hacer llegar a los distintos puntos de la empresa a que afecte, las decisiones adoptadas y los resultados obtenidos de ella.

Por ltimo, las rutinas polticas, permiten al decisor trabajar en la bsqueda de una solucin ante un entorno dinmico y hostil, tratan de considerar la incidencia que tienen, sobre el proceso, la presencia de individuos que tratan de satisfacer sus propias necesidades y las de la organizacin que representan, teniendo en cuenta que estos seres se encuentran tanto en el interior como en el exterior de la empresa.25

1.3. La estructura de las organizaciones.

Henry Mintzberg en su obra la estructuracin de las organizaciones, expone que para poder entender cmo se estructuran las organizaciones, en primer lugar tenemos que entender como funcionan, conociendo sus partes constitutivas, las funciones que desempea cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre s dichas funciones, es necesario saber cmo atraviesan las organizaciones los flujos de los procesos de trabajo, autoridad, informacin y decisin. Especfica las cinco partes fundamentales de la organizacin, las cuales son: ncleo de operaciones, pice estratgico, la lnea media, la tecnoestructura y el staff de apoyo.26

dem, p 118. MINTZBERG, Henry. La estructura de las organizaciones. Editorial Ariel, S.A. primera edicin, 1988, Espaa, pp. 41-45.
26

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Con la Figura No. 3 se presenta el modelo desarrollado por Henry Mintzberg, con el que se ejemplifica la estructura que fundamentalmente presentan las organizaciones. De acuerdo a este modelo se considera en primer lugar al ncleo de operaciones como el centro de toda organizacin, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia. Como nivel de mandos intermedios integra a los directivos de lnea media, analistas y staff de apoyo, asimismo, l considera a la tecnoestructura como staff, haciendo la aclaracin de que estas dos partes no solamente asesoran, sino que tambin toman decisiones, las cuales no estn directamente relacionadas con el ncleo de las operaciones, dejando nicamente en la lnea las partes centrales de la figura, los directivos que participan en el flujo de autoridad formal desde el pice estratgico hasta el ncleo de operaciones.27 Figura No.3. Estructura de las organizaciones
pice estratgico

Tecnoestructura

Lnea media

Staff de apoyo

Ncleo de operaciones

Fuente: MINTZBERG Henry. La estructuracin de las organizaciones, editorial Ariel Economa, primera edicin, Mxico D.F. 1995, p. 45.

El ncleo de operaciones es considerado como el rea en la cual los operarios realizan el trabajo fundamental de la organizacin: las tareas de input, proceso, output y apoyo directo relacionadas con la produccin de servicios o productos. Por encima del ncleo se contempla al componente administrativo en tres partes: los directivos, que a su vez estn divididos en dos grupos, los que ocupan el estrato superior de la jerarqua constituyendo junto con su staff personal el pice estratgico y los que se sitan por debajo de estos, vinculando dicho pice con el ncleo de operaciones mediante la cadena de mando que constituye la lnea media. El cuarto componente recibe el nombre de tecnoestructura, en ella se encuentra a los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo ajeno, estudian la adaptacin, el cambio de la organizacin en funcin de la evolucin del entorno, y de los que estudian el control, la
27

dem, p. 56.

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estabilizacin y la normalizacin de las pautas de actividad en la organizacin. Por ltimo, el quinto grupo es el staff de apoyo, que figura a la derecha de la lnea media y que respalda el funcionamiento del ncleo de operaciones por va indirecta. En el caso del pice estratgico conformado por el administrador o los administradores, en ellos recae principalmente la responsabilidad de la organizacin y por lo general quien toma las decisiones es slo una persona o un pequeo grupo. Por otra parte, en el nivel intermedio existe mayor flexibilidad para que la toma de decisiones se lleve acabo mediante la participacin de varios empleados. Las distinciones que existen entre linea y staff se vuelven ms invisibles en la medida en que la experiencia alcanza mayor importancia, ya que se reconoce el valor que tiene sta para llevar a cabo decisiones correctas, surgiendo de esta manera la necesidad de reunir a directivos de lnea con los expertos del staff en equipos de trabajo y comits permanentes para compartir el poder de decisin. Una de las situaciones en las que se puede analizar lo expuesto en el prrafo anterior, es en la elaboracin de nuevos productos, ya que es necesario reunir a personal de marketing, fabricacin, ingeniera e investigacin procedente de la tecnoestructura, de la lnea media y del staff de apoyo. El poder dentro del grupo no se basa en el puesto, sino en la experiencia: cada individuo, participa de acuerdo con los conocimientos que puede aportar a la decisin en cuestin implicando un continuo cambio en las relaciones de poder en el grupo, por ejemplo, el investigador de marketing puede tener mucho que decir respecto al color del producto, mientras que el papel del ingeniero ser primordial cuando la conversacin gire en torno a sus caractersticas estructurales. A pesar de que se dice que las decisiones importantes son tomadas generalmente por el administrador o administradores, tambin se dan los casos en que estas decisiones ya fueron tomadas anteriormente mediante un proceso de toma de decisiones en grupo e imperceptiblemente durante ste proceso se han determinado las decisiones de poca relevancia, provocando que cierta conclusin resulte inevitable. De aqu que no es de sorprender el que se escuche con frecuencia que la aprobacin en el nivel ms alto, es una mera formalidad.28 En todas las organizaciones, con excepcin de las ms pequeas, la alta direccin no puede tomar todas las decisiones. Seran demasiadas. La toma de decisiones se volvera increblemente lenta y laboriosa, se congestionara en los niveles ms altos. Por lo tanto, los gerentes impulsan las decisiones hacia niveles medios y bajos, en busca de ideas. Estos gerentes incluso podran participar activamente en la evaluacin de alternativas y la eleccin del procedimiento a seguir.29
1.4. El cambio y la adaptacin de la toma de decisiones (Empowerment).

28

PEARSON, Hunt. La falacia del gran cerebro nico. Biblioteca Harvard de Administracin de Empresas, Artculo No. 9, 1973, p. 7. 29 STEPHEN, P. Robbins. Managing today. Op.Cit. p. 72.

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Agradecimiento.

En los ltimos aos se ha puesto de moda la promocin de diversas concepciones del empowerment, trmino que expone que, los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder de tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores, permitiendo que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. 30 En realidad, el sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecidas de funciones y participacin de los empleados. Facultar u otorgar empoworment consiste en conceder mayor discrecin a los empleados para que tomen decisiones dentro de las organizaciones. Est basado en propuestas inicialmente por los primeros tericos de la conducta dentro de las organizaciones como, Maslow y Herzberg. En las primeras tres cuartas partes del siglo XX, muchas organizaciones, atrofiaron las capacidades de su fuerza de trabajo. Los puestos de trabajo fueron excesivamente especializados provocando que los empleados se desmotivaran, al verse tratados como mquinas incapaces de pensar."31

Asimismo, el estilo de liderazgo que tienden a exigir las empresas del siglo XXI, es el estilo participativo, ya que por medio de ste los empleados tienen mayor oportunidad de participar en las decisiones, provocando en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima, no se descarta el hecho de que en algunas situaciones, es necesario un liderazgo autocrtico, esto depender de la situacin, del ambiente y de las caractersticas del lder. Dos recientes tendencias estn teniendo una influencia significativa en quienes toman las decisiones en las organizaciones. Los puestos gerenciales de primera lnea y de nivel medio se estn reduciendo en muchas grandes organizaciones. Los gerentes medios existieron histricamente como un canal de informacin entre los gerentes superiores y los departamentos operativos. Los sistemas de informacin gerencial computarizados, permiten ahora a los altos ejecutivos, pasar por alto al gerente medio y comunicarse directamente con los supervisores, los equipos de proyecto y con los empleados individuales. La segunda tendencia es hacia facultar a los empleados operativos con autoridad de decisin.32

30

KOONTZ, Harold; Heinz Wihrich, Administracin perspectiva global. Editorial McGraw-Hill, onceava edicin, Mxico, 1998, p. 303. 31 STEPHEN P, Robbins y Mary Coulter. Administracin. Editorial Prentice Hall, sexta edicin, Mxico, 1999, p. 65. 32 dem, p. 72.

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Agradecimiento.

Las organizaciones se descentralizan por el mero hecho de que no todas las decisiones pueden ser entendidas en un nico centro. A veces la informacin necesaria no puede llegar hasta dicho centro, tal vez por ser demasiado incompleta y vaga lo cual impide que se estructure adecuadamente provocando que la transmisin sea difcil, o bien la falta de capacidad cognoscitiva (poder mental) impide que la informacin sea comprendida. Cuanta ms informacin intenta recibir el cerebro, menor es la cantidad que realmente logra asimilar. Pasado cierto punto los directivos no pueden ser ms listos ni mejores coordinadores; haran mejor en dejar el poder de decisin en cerebros ajenos, de tal manera que juntos dispusieran de la capacidad de procesamiento y del tiempo necesario para asimilar la informacin deseada.33

La descentralizacin permite que las decisiones de poca importancia sean tomadas por las unidades situadas en los niveles ms bajos de la organizacin proporcionando un considerable aumento de eficiencia, de esta manera los jefes de las diferentes reas estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes, permite tambin aprovechar mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, de esta manera los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles bajos. Permitiendo adems, el incremento de la confianza en la capacidad de las personas para realizar el trabajo y su creencia para contribuir en el desarrollo de la organizacin.34

Igualmente, la descentralizacin ha permitido manejar la incertidumbre ambiental de la toma de decisiones, mediante la emisin de autorizacin por parte de los gerentes a los niveles inferiores a tomar decisiones que beneficien a la empresa. En respuesta a la incertidumbre que el cambio provoca en el ambiente, las decisiones se toman ms a travs de la interaccin y el ajuste mutuo entre personas que mediante un conjunto de reglas predeterminadas.

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar: El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que tiene un solo nivel jerrquico intermedio) es ms posible, y an conveniente, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables. Por el
33 34

MINTZBERG, Op.Cit. p.220. dem, p. 219.

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Agradecimiento.

contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas. La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta y la capacidad de controles que puedan establecerse, de hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de control. Frank Ostroff, 35 impulsor clave de la organizacin horizontal explica en su libro La organizacin horizontal, las razones por las que se considera a las organizaciones estructuradas de manera horizontal como la forma que transformar radicalmente el desempeo para el siglo XXI. Cabe reconocer, que las organizaciones verticales consiguieron su prestigio y prosperaron cuando el panorama de los negocios era relativamente estable y previsible, mientras los mercados se mantenan estables, la tecnologa implicaba el manejo de mquinas sencillas diseadas para cumplir un solo propsito y la mano de obra fuera abundante y semicapacitada, la jerarqua vertical funcion, y lo hizo de una forma extraordinaria. Sin embargo, el colapso de las fronteras, la comunicacin mundial, la necesidad de fabricar productos que se adapten a diversos mercados y el clamor de los trabajadores que desean asumir ms responsabilidad y obtener mayor satisfaccin laboral, todo ello ha contribuido a que la estabilidad y la naturaleza previsible poco a poco este desapareciendo. Para muchas empresas, el modelo vertical favorecido durante mucho tiempo ya no satisface completamente sus necesidades, ha llegado a ser menos eficiente para enfrentar el exigente entorno competitivo, tecnolgico y laboral de hoy, esta situacin es propiciada por los cambios mencionados en el prrafo anterior, y tambin por los defectos inherentes de las empresas entre los cuales se destacan la concentracin en los aspectos internos, en vez de concentrar la visin hacia el exterior, en ofrecer valorar y atraer clientes; la fragmentacin de los objetivos de desempeo provocada por una multitud de metas funcionales distintas y fragmentadas; el costo agregado que implica la coordinacin del trabajo y los departamentos excesivamente fragmentados, y por la sofocacin de la creatividad y de la iniciativa de los trabajadores en los niveles inferiores36 Las organizaciones horizontales se definen bsicamente como aquellas que tienen su funcionalidad interrelacionada, diseada alrededor de los flujos de trabajo que van de un extremo a otro. Este enfoque es un diseo que resulta ideal para un clima de negocios radicalmente distinto, que se define por la nueva tecnologa y la intensa competencia global, un mercado en constante cambio y las aspiraciones cada vez ms elevadas de los trabajadores, que exigen una participacin y responsabilidad creciente.37

35

OSTROFF, Frank. La organizacin horizontal, la forma que transformar radicalmente el desempeo de las organizaciones del siglo XXI. Editorial Oxford, primera edicin, Mxico, 1999, p 8,9.
36 37

dem, p 6,7. dem, p. 7

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La nueva organizacin horizontal se estructura alrededor de los procesos centrales. Algunos de sus principios fundamentales son la eliminacin del trabajo que no tiene valor agregado, logrando de esta manera la disminucin de jerarquas; hacer que los grupos y no los individuos sean la piedra angular del diseo y desempeo organizacional; conceder a los trabajadores, quienes no necesariamente tienen que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el desempeo del equipo, proporcionndoles las herramientas y habilidades necesarias; fomentar una cultura corporativa de apertura, cooperacin y colaboracin, una cultura que centra la atencin en el mejoramiento continuo del desempeo.38 Los equipos no slo resultan una buena idea, sino que se convierten en un componente esencial de la productividad y el mejoramiento continuo ya que pueden combinar las habilidades y experiencias humanas necesarias para solucionar problemas entre las reas que necesitan trabajar a la par. La comunicacin entre las personas que estn en un mismo nivel jerrquico permite que los individuos se comuniquen de manera ms abierta y efectiva con los iguales que con los superiores, recurriendo con mayor frecuencia a las reuniones de trabajo. 39

Es difcil afirmar que todas las organizaciones con una estructura vertical, no son adecuadas, ya que una estructura vertical seguir siendo viable cuando la demanda de bienes excede a la oferta, cuando las habilidades de los trabajadores son escasas (por ejemplo, en los pases menos desarrollados), en situaciones en las que el xito exige sobre todo pericia tcnica, cuando se dependa de una produccin estandarizada en grandes volmenes. Pero, s se reconoce que por lo general las situaciones en las que el modelo puramente vertical resultaba apropiado, se han reducido de manera considerable.40

1.4.1. Creatividad e incertidumbre en las decisiones.

El decisor en la actualidad, debe ser capaz de cambiar al igual que lo hace el medio ambiente. Los mtodos cientficos lineales permiten explicar y predecir lo estable, pero no pueden predecir lo catico, la ciencia antigua no es obsoleta, sino slo insuficiente. Cada vez es ms evidente la necesidad de contar con factores como es el caso del manejo de estrategias que no sean racionales ni lineales, tcticas decisivas tanto para la estabilidad como para lo inesperado, y
38 39

dem, pp. 6-11. MORALES, Serrano Francisca, Pere Orial Costa y Otros. Direccin de comunicacin empresarial e institucional, editorial Gestin 2000, primera edicin. Barcelona 2001, p. 233. 40 OSTROFF, Op. Cit. p 9.

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conocimientos al igual que actitudes para manejar tanto el orden como el caos, la estabilidad como la inconsistencia, es decir, se necesita flexibilidad y equilibrio al mismo tiempo. 41 Charles Handy42importante filsofo de la cultura organizacional, establece una visin muy amplia acerca de la incertidumbre en las organizaciones. Considera que en la actualidad premisas como: planear, operar, controlar, medir, las cuales eran utilizadas anteriormente para la construccin de las organizaciones, ya no son tiles en el mundo de hoy, sino todo lo que podemos hacer ahora es dejarnos llevar por la corriente e intentar dirigir las cosas un poco. Adems, los tiempos que estamos viviendo son muy confusos, muchas de las cosas que daban forma a nuestra vida estn desapareciendo, al igual que las instituciones en que nos basbamos, especialmente la organizacin del trabajo, que ya no son tan seguras o tan ciertas. En la actualidad casi nada es seguro. En los viejos tiempos, cuando las organizaciones eran ms jvenes, haba el sentimiento de que a su debido tiempo llegaramos a algn tipo de ley cientfica sobre las organizaciones. Las compaas tendran xito porque podran predecir el futuro y, hasta cierto punto, incluso manejarlo. Los trabajos eran todo centro y nada de espacio. Los empleados contaban con la descripcin detallada de sus rutinas y actividades, no existiendo espacio para expresarse y actuar ni contaban con la oportunidad para decidir.

Es indiscutible que el mundo esta en constante cambio, pero eso no significa que tengamos que dejar que cada acontecimiento que se presente decida nuestro futuro. Es necesario aprender a ser personas proactivas, por muy difcil que lo parezca. A pesar, de esta inseguridad tenemos que aprender a planear, pero siempre dejando un margen de flexibilidad para cualquier cambio que se presente, tenemos que aprender a vivir con el caos y la incertidumbre, tratar de sentirnos cmodos con ella y no buscar certeza donde no la hay.

Al igual que lo nico constante es el cambio, tambin la nica certeza que tenemos es que siempre en el maana existir incertidumbre, lo nico certero en esta vida es lo pasado pero nosotros vivimos hacia delante y slo podemos lograrlo entrando en la incertidumbre e intentando crear, dentro de ella, nuestras propias islas de seguridad, las cuales sern psicolgicas y personales, ser la creencia de que si algo sale mal, siempre podemos hacer algo ms.

Puede ayudarnos a manejar las paradojas de la vida el darnos cuenta de que algunas cosas son siempre invariables, pero que hay un espacio terriblemente grande alrededor de las cosas
41

GUELATT, Op. Cit, p. 1.

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en que podemos movernos. Y cuando nos adentramos en ese espacio vaco alrededor del centro es cuando somos creativos. Ser creador es ser diferente, ser inventivo y poco comn. La creatividad origina cambios, si se hace algo diferente producir cambios, pero la creatividad tambin se necesita para responder con xito al cambio, si el medio ambiente cambia, tenemos que responder de manera diferente. Si nunca hacemos nada de modo diferente, si siempre seguimos las reglas, no podremos asegurar que disminuye la incertidumbre y los riesgos, pero muy probablemente disminuiremos el gozo y el entusiasmo.43 La incertidumbre se puede aprovechar mediante cuatro variantes creativas, pero paradjicas.44 La primera variante consiste en Concentrarse y ser flexible en lo que se quiere; debemos tener presente cules son nuestras metas y deseos, pero siempre hay que estar a la expectativa de poder cambiar. La segunda variante indica que es necesario informarse y tener cautela con la informacin; la informacin no siempre es completa y cierta, y adems de que constantemente se est renovando, nuestra mente tampoco siempre es lineal, donde sale precisamente lo que entra, a veces la mente cambia la informacin, el equilibrio para estar informado y ser cauteloso requiere la aptitud de poder aprender, y olvidar lo aprendido.45

La tercera variante indica que debemos ser objetivos y optimistas sobre lo que se cree. Creer es ver, una analoga con la fsica cuntica nos indica que nuestras creencias son anteojos que nos hacen ver las cosas en cierta forma; apreciar en cierta forma nuestra realidad. La incertidumbre positiva sugiere una comprobacin sistemtica de la visin considerar las creencias como predicciones. Lo que se debe aceptar ahora es que la negacin (rehusar a enfrentar los hechos) y la ilusin (creencias falsas sobre la realidad) tienen utilidad para sobrellevar las cosas, y quiz sean las estrategias ms sanas en ciertas situaciones. Es importante ser optimista y tener confianza en lo que se est tratando de lograr.46 En la cuarta y ltima variante se establece que es necesario ser prcticos e imaginativos en lo que hacemos. Se entiende por prctico, tener una actitud de negocios, ser sensible, razonable

42

CHARLES, Handy Al Ries & Jack Trout; Michael Porter; Michael Hammer y Otros, Repensando el futuro. Editorial Norma, primera edicin, Londres 1997, p. 21. 43 .GUELATT, Op. Cit. p. 56. 44 dem, p. 6. 45 dem, pp. 25-28. 46 dem, pp. 37-48.

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y prudente (lado racional de la mente). Y por imaginativo ser misterioso, grato o relajado. Es importante contar con ambas actitudes para poder enfrentar la incertidumbre positivamente. Asimismo, debemos dar cabida a lo paradjico de querer y tener autonoma, amar y odiar las reglas. Lo que se hace depende de muchas cosas, incluyendo lo que se desea, se sabe y se cree.47 1.5. Influencia de la informacin y la tecnologa en la toma de decisiones. En la dcada de 1990, las nuevas tecnologas de la comunicacin y el procesamiento de informacin y las transformaciones geopolticas, representaron cambios en el ambiente dando lugar a modificaciones en la forma de la administracin de las organizaciones.48 En la actualidad vivimos una segunda revolucin industrial; pero en lugar de vapor, el verdadero impulso de esta nueva revolucin es la informacin. Al igual que en la primera revolucin en la que el xito estuvo determinado por la habilidad para manejar la fuerza impulsora, en sta en cambio, el xito estar marcado por la destreza conceptual para procesar informacin y elaborar juicios.49 Una empresa que no est informada, que no conoce los sucesos tanto internos como externos que afectan a su organizacin es una empresa que esta muerta para realizar correctamente una buena toma de decisiones. Hoy en da la investigacin de mercados, es una poderosa fuente para conocer el ambiente de nuestros competidores, y as lograr una fuente ms rica de pistas para el hallazgo de las ventajas competitivas. Asimismo, es importante tener en cuenta que para tomar una decisin adecuada es necesario saber cmo y dnde obtener la informacin adecuada y tambin saber cmo y cundo usarla. El uso efectivo de la informacin requiere siempre de dos competencias o habilidades especiales, las cuales son la curiosidad competente y la responsabilidad de la empresa con el mercado. La primera se refiere a la orientacin que debe tener la empresa hacia los acontecimientos del mercado que sean de inters actual y que, adems, dicha curiosidad sea satisfecha con informacin oportuna, relevante, precisa y econmica, que son las caractersticas que toda informacin de calidad debe poseer. Por ejemplo, una curiosidad investigadora en el campo empresarial debera estar interesada en conocer cmo, en mercados recesivos como el mexicano, los consumidores jerarquizan sus decisiones de compra de bienes no duraderos de la canasta bsica. La segunda se refiere al inters que tiene la empresa en identificar cmo sus clientes actuales evalan la calidad que sus empleados dan en su trabajo cotidiano.
47 48

dem, p. 49-58. STONER, James A. F. ; R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, JR. Administracin. Editorial Prentice Hall, sexta edicin Mxico, 1996, p. 265.

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La informacin puede resultar una paradoja en la toma de decisiones, porque en muchas ocasiones se considera que si se cuenta con mayor informacin respecto a algn problema, ser ms factible su solucin, y en realidad puede resultar que mayor informacin puede ser igual a mayor incertidumbre, debido a que por lo general se dispone de informacin incompleta, conflictiva e irrelevante, considerando adems, el establecimiento de juicios con base en lo que creemos y deseamos, todo esto provoca que se tomen decisiones poco adecuadas, y una vez que se ha tomado una decisin, es difcil cambiarla, an teniendo nueva informacin.50

En la actualidad ante una civilizacin cada vez ms global, ms dinmica y con mayores recursos tcnicos y cientficos, el administrador de empresas, por una parte, se enfrenta ante la necesidad y oportunidad de manejar una gran cantidad de informacin y por otra, puede utilizar cada vez ms y mejores herramientas tecnolgicas que le permiten procesar adecuadamente esa informacin. Ante este panorama, las empresas estn obligadas a adaptarse al nuevo entorno de competencia, anticiparse a los constantes cambios, tomar la iniciativa y buscar nuevas y mejores tecnologas, materiales, estilos de trabajo y oportunidades de mercado, que las lleven a alcanzar su posicin ptima.51

Las organizaciones estn cambiando a medida que las nuevas tecnologas ejercen su influencia. En cualquier escenario de trabajo, es cada vez ms frecuente que las organizaciones grandes o pequeas, utilicen los sistemas de informacin para recabar, organizar y distribuir datos de tal forma que se conviertan en informacin significativa y permitan tomar mejores decisiones. Tales sistemas tienen el potencial para contribuir enormemente al desempeo en las organizaciones. Los factores siguientes se consideran esenciales para su xito, 1) calidad tcnica del sistema, 2) participacin e intervencin de los usuarios en el diseo del sistema, y 3) apoyo gerencial.52

49

HOGART, Robin M. judgement and choice, 2da edicin, N. York, 1987, p. 3. GELATT, Op. Cit. p. 5. 51 OCHOA, Ruiz Josefina y Jose ngel Coronado Quintana. La automatizacin de la informacin en la toma de decisiones en las empresas constructoras (EC) Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Comercio y Administracin . Mxico 2001 No. 88. Publicacin semestral, p. 15. 52 SCHERMERHORN, John R. Jr. Administracin, editorial Limusa, primera edicin, Mxico, 2002, p.53.
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Una de las reas en desarrollo de la tecnologa de la informacin es la inteligencia artificial, campo de estudio que se ocupa de construir sistemas formales con la capacidad para razonar como lo hace el ser humano, incluso hasta el punto de enfrentar las ambigedades y los aspectos difciles de la elaboracin de juicios. Sus aplicaciones en la administracin tendientes a otorgarle a las computadoras aptitudes humanas se apoya en el campo de los sistemas expertos que imitan el pensamiento de humanos y, al hacerlo, ofrecen al usuario asesoramiento experto y consistente para la toma de decisiones. Algunos sistemas se basan en reglas y utilizan un conjunto complicado de ellas del tipo si...entonces para analizar problemas. Estas reglas son determinadas por especialistas que trabajan con humanos que tienen experiencia en una cierta rea de problemas y despus incorporan sus reglas para la solucin de los mismos en un programa de computadora. El cual podr aplicarse entonces mediante la interaccin directa entre el sistema experto y una base de datos, o entre el sistema y las entradas de informacin que proporciona el usuario humano.

Tambin el manejo de redes ha mostrado ser de gran utilidad para algunas situaciones, las cuales se encargan de la integracin de computadoras y software en redes que permiten a los usuarios transferir y compartir informacin fcilmente a travs de enlaces entre computadoras. Existen redes como: intranets, las cuales usan un software especial como el Lotus Notes que permiten que las personas que trabajan en diversas ubicaciones para la misma organizacin compartan bases de datos y se comuniquen electrnicamente. La meta es promover una mayor integracin a lo largo de la organizacin y mejorar la eficiencia y la calidad de las operaciones; redes de integracin, ste tipo de redes apoyan en la movilizacin rpida y exacta de la informacin desde un punto a otro dentro de una organizacin; redes extranets, stas son redes de cmputo que usan el Internet pblico para permitir la comunicacin entre la organizacin y los elementos de su ambiente externo. Los sistemas de informacin interorganizacional, tambin son usados para permitir la transferencia de informacin entre dos o ms organizaciones. Son la base de los acelerados avances que estn ocurriendo en el comercio electrnico. Considerados tambin como componentes fundamentales de los vnculos de computadora entre los proveedores y/o los clientes de una organizacin. A travs del intercambio electrnico de datos, las compaas se comunican electrnicamente unas con otras para compartir documentos tales como rdenes de compra, facturas, confirmaciones de recibo, e incluso pagos por servicios suministrados

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El desarrollo de la tecnologa tambin ha tratado de ayudar en la toma de decisiones en grupo por medio de la creacin de sistemas de apoyo para esa forma de toma de decisiones. Estos son sistemas de informacin interactivos por computadora que facilitan el trabajo para resolver problemas complejos y no estructurados. Existen programas de software que facilitan la interaccin y la toma de decisiones en grupo (groupware) que permiten que varias personas utilicen simultneamente un archivo o base de datos y que trabajen juntas en redes de computacin. Asimismo, facilita el intercambio de informacin en la toma de decisiones en grupo, la calendarizacin del trabajo y otras formas de actividad grupal, sin necesidad de reunirse cara a cara. El groupware es especialmente til para facilitar el trabajo de los miembros de un equipo que trabajen en diferentes turnos o que estn situados a grandes distancias geogrficas, incluso en el mbito internacional. Los avances continuos en el groupware estn ampliando la presencia y oportunidades de los equipos virtuales en las organizaciones.

Como se ha establecido en los prrafos anteriores, los sistemas de informacin son de gran ayuda en la toma de decisiones, y sobre todo en aquellas situaciones que son cuantificables y estructuradas, pero no debemos olvidar que existen algunos problemas que no son cuantificables ni tampoco estructurados y adems de que pueden encontrarse en un entorno rodeado de incertidumbre, en estos casos es importante reconocer que la tecnologa no siempre tendr la flexibilidad, experiencia, intuicin y capacidad de reflexin que puede tener el ser humano.

Un sistema de informacin gerencial est diseado especficamente para usar la tecnologa de la informacin, con el fin de satisfacer las necesidades de informacin de los gerentes cuando toman una diversidad de decisiones cotidianamente. Los errores comunes acerca de los sistemas de informacin y que deben evitarse es suponer que:53
53

Tener ms informacin es siempre mejor. Las computadoras eliminan la necesidad de discernimiento humano. La tecnologa ms novedosa es siempre la mejor. Nunca habr un mal funcionamiento en su computadora. Todo el mundo entiende cmo funciona el sistema.

dem, p.54.

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La utilizacin de la informacin o de los sistemas de informacin adecuados son aspectos que ayudan a incrementar la calidad de las decisiones pero, lamentablemente los factores de calidad y aceptacin son independientes, ya que un plan puede ser de calidad, pero no ser aceptado por parte del grupo que lo ha diseado, la aceptacin o no aceptacin de un proyecto por parte de los integrantes, no implica que una decisin vaya a tener xito o no, ya que esto depende tambin de la aceptacin por parte del pblico a quien va dirigido dicho plan. Por lo tanto, se dice que para que una decisin tenga xito debe cumplir ambas caractersticas, tanto calidad como aceptacin. Por una parte, para lograr decisiones de alta calidad se requiere sabidura, y sta es producto de la inteligencia y del conocimiento. Por la otra parte, para que las decisiones gocen de alta aceptacin exigen de satisfaccin, y sta es el producto de la participacin e involucracin en la toma de decisiones. 54

54

MAIER, Norman R.F. Toma de decisiones en grupo. Editorial Trillas, primera edicin, Mxico 1999, p. 15.

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CAPITULO 2.

ANLISIS DE LAS DECISIONES EN GRUPO.

La mayora de las decisiones significativas que se toman en las empresas dan lugar a procesos en donde participa en mayor o menor medida, ms de una persona. La participacin de la gente en el proceso de toma de decisiones puede ser muy variada tanto en cantidad como calidad. En repetidas oportunidades surge la pregunta de si corresponda una mayor participacin; o bien, por el contrario, se plantea la duda acerca de si la participacin ha sido exagerada o innecesaria. Las alternativas en cuanto a la participacin de la gente constituyen una variable crtica en el proceso de toma de decisiones, variable que afecta la eficiencia del proceso, la calidad de la decisin en s y la probabilidad de una implementacin efectiva, adems, de que tiene influencia sobre la motivacin, la capacitacin de la gente, el ambiente organizacional, etctera.

Cuando se discute acerca de la participacin de la gente en la toma de decisiones dentro de una organizacin, debe tenerse en cuenta que hoy en da existe una mayor necesidad o demanda de participacin comparada con pocas anteriores. En este sentido cabe sealar los factores siguientes, 1) en la actualidad, la toma de decisiones en la organizacin suele implicar una problemtica ms compleja que requiere integrar el conocimiento de diferentes personas dentro de un esquema de organizacin flexible, 2) en el mundo moderno la creatividad y la innovacin se han convertido en factores decisivos. Y es sabido que el autoritarismo, si bien puede ser eficaz para lograr cierto tipo de acciones, tiene graves limitaciones para provocar que la gente sea ms creativa e innovadora.

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2.1. Las decisiones en grupo y la organizacin moderna

Actualmente se le concede mayor importancia a la participacin de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo para la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc.), sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas, para tomar mejores decisiones. Frecuentemente las decisiones de negocios se formulan por equipos aunque algunas veces son tomadas finalmente por un individuo. Mientras los asuntos se vuelven ms complejos, se hace ms necesario emplear a especialistas, ya que es prcticamente imposible que todas las decisiones las tome un individuo. A pesar, de que algn miembro de la organizacin no est en el equipo de la toma de decisiones, ser de algn modo afectado por las presiones o los intereses de grupos. La primera decisin que se debe tomar, es la separacin de los problemas que requieren de la participacin de un grupo de personas de aquellos que pueden ser resueltos por una sola. Por lo general, cuando un resultado puede afectar a todo el grupo y la solucin probablemente tenga consecuencias a largo plazo, la situacin es propicia para decisiones en grupo. Adems, cuando la gente participa en la toma de la decisin, se siente ms comprometida a lograr los resultados deseados, convirtindose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir. David Jennings y Stuart Wattan55 profesores de la Nittingham Business School consideran que existen cinco razones importantes por las cuales se utilizan a los grupos para tomar decisiones: La primera es el tema de la legitimidad. Para que una decisin no sea percibida como autocrtica, es necesario que se consideren los puntos de vista de quienes sern afectados por dicha decisin, logrando que las decisiones que se tomen sern de acuerdo a las reglas, criterios, sentimientos e intereses establecidos por los afectados, de esta manera tambin se justifican las acciones a seguir en el futuro.

JENNINGS, David y Stuart Wattan. Toma de decisiones un enfoque integrado. Editorial CECSA, primera edicin, Mxico 2000, p. 54,55.

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La segunda es la calidad de la decisin. Existen razones que implican que un grupo tome mejores decisiones, ya que existen ms ideas, experiencias, habilidades, e investigaciones.

La novedad es la tercera razn. En situaciones que exigen nuevas ideas, o con problemas que demandan soluciones originales, el grupo es considerado superior al individuo.

La cuarta razn es la escasez de informacin. Refirindose a que un grupo puede reunir una mayor cantidad de informacin que un individuo, reunir al grupo con las personas ms informadas, facilita el tener acceso a informacin ms completa y apropiada.

La quinta y ltima razn es la moral. La participacin del grupo en la toma de decisiones, permite que las personas no slo ganen satisfaccin social al interactuar con otros, sino que tambin pueden mejorar su status y autoestima, as como la oportunidad para su autoexpresin y superacin personal.

En las organizaciones existen dos tipos de grupos los formales e informales. Los equipos o grupos formales son creados por los gerentes, deliberadamente, con el propsito de encargarles tareas especficas que le sirven a la organizacin para alcanzar sus metas. El tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, que consta de un gerente y de todos los empleados que dependen de ese gerente. Por otra parte los grupos informales surgen siempre que se renen varias personas e interactan con regularidad. 56

Existen cuatro funciones bsicas de los grupos informales 1) mantienen y refuerzan las normas (conducta esperada) y los valores que sus miembros tienen en comn; 2) ofrecen a sus

miembros la sensacin de satisfaccin, posicin y seguridad social; 3) permiten que la comunicacin sea ms fluida y directa; 4) los grupos informales sirven para resolver problemas mediante la aportacin de ideas innovadoras.57

Para efectos de este captulo, se analizarn solamente los grupos formales, los cuales permiten, obtener informacin con mayor orden para el estudio de las tcnicas, metodologas, y

56 57

STONER, Op. Cit. p. 546. dem., p. 548

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procesos que se usan para la toma de decisiones; tratando de evitar la diversidad de elementos y la autonoma que presentan los grupos informales para dar solucin a los problemas.

2.2.Grupos formales.
Los principales grupos formales que existen en la gran mayora de las grandes empresas modernas para tomar decisiones son: el consejo de directores, el equipo de administracin senior, el grupo de proyectos, las reuniones de lluvias de ideas, el comit y el grupo social. Los anteriormente enunciados son ejemplos de la tendencia a creer que de alguna manera dos cabezas piensan mejor que una y que las mejores decisiones parecen surgir de un grupo ms que de un individuo.

Por lo general, los gerentes o lderes de las organizaciones enfrentan situaciones en que ellos deben buscar y combinar juicios en reuniones de equipo. Esto es especialmente cierto para los problemas no programados, que son nuevos e involucran mucha incertidumbre respecto al resultado. Algunos prefieren decidir con base en lo que creen, en lugar de tomar la decisin con base en la experiencia, ya que se han dado casos de tomar decisiones insatisfactorias, en grupo; pero en general, existe una tendencia clara hacia la toma de decisiones grupal en las empresas modernas.58

2.2.1. Grupos de trabajo.

La teora de la jerarqua de Maslow, permite entender la formacin de muchos grupos de trabajo. La necesidad de seguridad se interesa por la proteccin, la comodidad y paz, eliminacin de amenazas o peligro, orden y un ambiente agradable. Cuando estas necesidades no se presentan en una organizacin formal, los grupos de trabajo informal las formarn en un intento por satisfacerlas.59 Para comprender mejor el concepto que define a un grupo de trabajo, se partir por conocer primeramente el concepto que se le da a un grupo:

JENNINGS, Op. Cit., p. 54. RUE, Leslie W. Y Lloyd L. Byars, Administracin teora y aplicaciones, Eitorial Alfaomega, Mxico, 1995, p. 262.
59

58

liii

Agradecimiento.

Un grupo consiste en dos o ms individuos, que interactan y son interdependientes, que se han reunido para lograr objetivos particulares.60

Un grupo de trabajo es un conjunto de empleados que interactan principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada uno a desempearse dentro de sus reas separadas de responsabilidad.61

Los grupos de trabajo se renen para compartir informacin, perspectivas y conocimientos para tomar decisiones que ayuden a cada uno a realizar mejor su trabajo y para reforzar los estndares de desempeo personal, pero el centro de atencin siempre se encuentra en las metas y responsabilidades de desempeo individual, lo que conlleva a que exista una competencia constructiva entre los miembros del grupo.

Los grupos de trabajo a diferencia de los equipos de trabajo, dependen de la suma de los mejores individuos para su desempeo, los primeros no buscan productos de trabajo colectivo que requieran un esfuerzo conjunto apoyndose principalmente en las contribuciones individuales de sus miembros para el desempeo de grupo, mientras que el equipo se esfuerza por lograr una repercusin superior a aquello que pudieran lograr sus miembros en el mbito individual.62

El rendimiento de un grupo de trabajo depende de la medida en que ste aprende a superar los factores que propician un ambiente de desconfianza mutua entre los integrantes. Generalmente los grupos atraviesan por cuatro etapas las cuales son:63

1) Inseguridad y desconfianza. Los miembros de un grupo desconfan inicialmente entre s, temen no slo las insuficiencias de los otros miembros sino tambin a las propias.

2) Aceptacin mutua y la cohesividad. Estos aspectos permiten al grupo entrar en comunicacin y tomar decisiones en una forma ms productiva.

60 61

ROBBINS, Stephen P. Managing today. Op. Cit., p. 294. dem., p. 294. 62 dem., pp. 294,295.

liv

Agradecimiento.

3) La tercera etapa se caracteriza por un aumento en la conciencia de que la creatividad se puede mantener por largos periodos, en que los miembros se comprometen con su trabajo, y que no necesitan las recompensas externas para mantener la productividad, y en que los miembros cooperan en vez de competir.

4) La cuarta y ltima etapa comprende el control y la organizacin, un grupo con xito distribuye el trabajo de acuerdo a la habilidad de los individuos y por acuerdos entre stos. La informalidad, flexibilidad y espontaneidad se acentan antes que la estructura de la organizacin.

2.2.2 Equipos de trabajo.

La diferencia entre grupo y equipo, permite entender en muchos casos el xito o el fracaso de las decisiones . Los comits, los consejos y los grupos de trabajo no son necesariamente equipos. Los conjuntos no se convierten en tales simplemente porque alguien les d ese nombre. La fuerza de trabajo de cualquier organizacin grande y compleja nunca es un equipo64

Es importante considerar que a cualquier conjunto de personas se le puede llamar grupo, pero no a todos los grupos se les puede atribuir las caractersticas de equipo. Un equipo es considerado como un pequeo grupo de personas que cuenta con: habilidades

complementarias que, por definicin, exceden a las que pueda tener un solo individuo en el equipo; esta mezcla permite responder a retos multifacticos y logro de objetivos; un conjunto de metas especficas comunes, comprometindose a trabajar unidos a fin de lograr las metas establecidas, siendo a su vez cada uno de ellos responsables por la totalidad de los resultados; tambin cuentan con mayor seguridad para enfrentar los cambios con mayor rapidez debido a su compromiso colectivo, los equipos no se sienten tan amenazados por el constante cambio como los individuos que tienen que manejar la situacin por s solos. 65

63 64

RUE, Op. Cit., p. 264. KATZENBACH, Joon; Douglas Smith. La sabidura de los equipos, Editorial. C.E.C.S.A.1995 Mxico D.F; p. 15. 65 dem., pp.12,13.

lv

Agradecimiento.

El uso de los equipos de trabajo permite analizar los problemas desde diversas perspectivas pticas haciendo factible alcanzar un conocimiento mejor y ms objetivo de sus caractersticas, peculiaridades y elementos integrantes, lo que a su vez, da lugar a una posibilidad mayor de conseguir resolverlos66

Estas atribuciones que se le dan a los equipos, permite comprender en muchos casos el porqu del xito de algunos grupos y el porqu del fracaso de otros. Aquellos grupos que alcanzan las caractersticas de equipo por lo general, tienden a lograr mejores rendimientos en sus actividades, logrando que sus decisiones sean ms adecuadas y ms certeras. A pesar de la creacin de grupos con la finalidad de convertirse en equipo, como es el caso de los crculos de calidad algunos de estos fracasan al relacionar los objetivos de desempeo especficos y alcanzables con el esfuerzo de colaboracin de los integrantes de los crculos.

La figura No. 4 ejemplifica la dependencia que tiene la forma en la que se desempea cualquier grupo pequeo depende de las propuestas bsicas que sigan y de la efectividad para ponerla en prctica. Para comprender esto es conveniente aclarar a qu nos referimos cuando mencionamos los siguientes trminos:67 Grupo de trabajo. Se refiere al grupo para el cual no hay una necesidad de desempeo adicional para convertirse en equipo, su interaccin es principalmente para compartir informacin. Seudoequipo. Es un grupo para el cual podra existir una necesidad u oportunidad de desempeo adicional importante, pero que no se ha centrado en el desempeo colectivo ni tampoco ha intentado hacerlo, en los seudoequipos la suma del total es inferior al potencial de las partes individuales. Equipo potencial. Conjunto para el que existe una necesidad de desempeo adicional importante y que realmente intenta mejorar su repercusin de desempeo. Sin embargo, por lo general requiere ms claridad de propsitos, metas, o productos de trabajo y ms disciplina para elaborar una propuesta comn. Verdadero equipo. Es un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn igualmente comprometidas con un propsito, metas y propuestas de trabajo comunes por los que se sienten mutuamente responsables.
66

SELVA, Op. Cit, p. 144.

lvi

Agradecimiento.

Equipos de alto desempeo, son grupos que cumplen todas las condiciones de los verdaderos equipos y rene a miembros que tambin estn profundamente comprometidos con el crecimiento y el xito personal mutuo.

A diferencia de los equipos, los grupos de trabajo dependen de la suma de los mejores individuos para su desempeo. No buscan productos de trabajo colectivo que requieran un esfuerzo conjunto. Al seleccionar la va del equipo en lugar del grupo de trabajo, las personas se comprometen a correr riesgos de conflicto, de productos de trabajo conjunto y de accin colectiva necesarios para crear un propsito comn, un conjunto de metas, una propuesta y una responsabilidad mutua. Aqullos que se llaman a s mismos equipos, pero que no corren estos riesgos son, cuando mucho seudoequipos. Los equipos potenciales que corren riesgos para ascender la curva, inevitablemente se enfrentan a obstculos. El desempeo, no la creacin del equipo, es la forma de salir de los problemas.68

Figura No. 4. La curva de desempeo del equipo.

67 68

KATZENBACH, Op. Cit. p,85. dem., p 79.

lvii

Agradecimiento.

FUENTE: KATZENBACH, Joon; Douglas Smith. La sabidura de los equipos, editorial . C.E.C.S.A.1995 Mxico, p. 78.

El desempeo de equipo al ms alto nivel es muy complicado, porque a los ejecutivos les resulta difcil establecer propsitos, metas y productos de trabajo de los cuales deben responsabilizarse en conjunto. Al no existir estos, deber considerar la opcin del grupo de trabajo. En muchos casos se ha detectado que los ejecutivos se desenvuelven mejor dentro de grupos de trabajo, las funciones y las responsabilidades individuales son los principales puntos de atencin para los resultados de desempeo. Nada es ms daino para la tica del desempeo de una compaa que un seudoequipo conformado por directores.69

La mayor parte del tiempo y atencin de los ejecutivos se concentra fuera del grupo de trabajo, con personas en su rea de organizacin. Por lo tanto, el rea de desempeo del grupo gira alrededor del xito y del fracaso total de la compaa y de las personas, lo que no ocurre en un equipo. Mientras ms abiertos, constructivos y fuertes sean los miembros de estos grupos ms efectiva ser la forma en que compartan informacin y conocimientos tiles y en que efecten la motivacin entre s. Por lo tanto, es ms comn que se d la participacin de los equipos en el nivel medio y operativo de las organizaciones, que en el nivel gerencial, ya que en este ltimo son ms aplicables los grupos trabajo.

Yo creo que existe un claro paralelismo entre los equipos de trabajadores de auto administracin que estamos tratando de formar en la base de la organizacin y nuestro grupo directivo. En ambos casos intentamos desarrollar las mismas actitudes de apertura, solucin conjunta de problemas, liderazgo comn, confianza y respeto mutuos. Y aunque hay semejanzas importantes, sigue siendo ms diferente y ms difcil crear un equipo a nivel direccin. George Fisher, director general de Motorola. 70

La tabla No. 1 muestra las diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo, con base en stas, podemos analizar que los grupos de trabajo no son ni buenos ni malos, simplemente
69

dem., p. 167.

lviii

Agradecimiento.

constituyen una propuesta diferente a la de los equipos, a pesar de que se ha mencionado que los equipos casi siempre superan a los grupos de trabajo, este ltimo puede ayudar al desempeo eficiente individual de sus integrantes.

Tabla No 1. Diferencias entre grupo de trabajo y equipo. GRUPO DE TRABAJO Lder fuerte, centrado Responsabilidad individual EQUIPO Papeles de liderazgo compartidos. Responsabilidad individual y mutua

El propsito del grupo es el mismo que la Propsito de equipo especfico que produce el misin integral de la organizacin. Productos de trabajo individuales Realiza reuniones eficientes propio equipo. Productos de trabajo colectivo Estimula la discusin sin restricciones y las reuniones problemas Mide su efectividad en forma indirecta por Mide el desempeo en forma directa mediante su influencia sobre los dems (por ejemplo, la evaluacin de los productos de trabajo el desempeo financiero del negocio) colectivo Discute, decide y trabaja de verdad junto con Discute, decide y delega los dems. interactivas para solucin de

Fuente: KATZENBACH, Joon; Douglas Smith. La sabidura de los equipos, editorial. C.E.C.S.A. Mxico, 1995, p. 209.

2.2.3. Comits.
Un comit es un tipo especfico de grupo a cuyos miembros se les delega autoridad para resolver un problema. La autoridad del grupo suele expresarse en trminos de un voto por cada

70

dem., p. 207.

lix

Agradecimiento.

miembro. Teniendo los integrantes la misma participacin independientemente de su jerarqua dentro de la empresa. 71

Con la figura No 5, se presentan los factores que deben considerar los comits eficaces, como son: los insumos (tamao, composicin e intenciones), el proceso grupal (los roles de liderazgo y las diversas estructuras grupales) y los resultados (calidad de la decisin y apoyo del grupo a sta), estos factores se definen de la siguiente manera:72

Tamao. Este factor establece que si el nmero de los miembros es superior a siete, la comunicacin tender a centralizarse en unos cuantos de ellos, mientras que los otros sentirn que no se les da la adecuada oportunidad de comunicarse directamente con los dems. Un grupo de cinco personas es un grupo preferible en la mayora de las situaciones. El funcionamiento de grupos ms pequeos se dificulta en ocasiones, a causa del desarrollo de conflictos de poder. Composicin. Los lderes de comits suelen tener la oportunidad de seleccionar a los miembros. De ser as, deben considerar varios factores, entre ellos est: el objetivo del comit, el grado de inters y tiempo disponible de los miembros y los antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles miembros. Intenciones. Las reuniones operan simultneamente en dos niveles. Uno de ellos es la tarea oficial del grupo, conocida como intencin aparente. El otro implica las emociones y motivos privados de los miembros, reales, pero mantenidos en secreto, stas son las intenciones ocultas de la reunin. Roles de liderazgo. Los grupos tienden a requerir no uno, sino dos tipos de roles de liderazgo: el del lder de tareas y el del lder social. La funcin del lder de tareas en una reunin es contribuir a que el grupo cumpla con sus objetivos y no pierda de vista su propsito. La idea es proporcionar la estructura necesaria mediante la enunciacin del problema, el ofrecimiento y solicitud de datos relevantes, una sntesis peridica de los avances conseguidos y la

KEITH, Davis John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc. Graw Hill, dcima edicin, Mxico, D.F. 1999, p. 377-379.

71

lx

Agradecimiento.

comprobacin de acuerdos. El rol del lder social consiste en restaurar y mantener las relaciones grupales mediante el reconocimiento de las contribuciones, la conciliacin de desacuerdos y el desempeo de una funcin de apoyo para contribuir al desarrollo del grupo. Cuando son distintos los individuos que ejercen los diferentes roles, es importante que el lder de tareas reconozca al lder social e intente formar una coalicin con l para que ambos lderes trabajen en comn a favor de una mayor eficacia grupal. Estructuras grupales. Las reuniones de comits suelen implicar la discusin abierta de un problema. Sin embargo, se han desarrollado mtodos tiles para objetivos especficos o para ejercer mayor control sobre el proceso, entre ellos destacan la lluvia de ideas, los grupos nominales, la toma de decisiones Delphi y la indagacin dialctica. Estos mtodos estructurados se analizarn en los siguientes prrafos.

Calidad de las decisiones. Los integrantes del comit suelen ser instrumentos muy eficaces de resolucin de problemas. En comparacin con un individuo, por lo general los grupos disponen de ms informacin, de una amplia variedad de experiencias y de una amplia capacidad de examinar sugerencias y rechazar las incorrectas. Como resultado de ello, frecuentemente los grupos son capaces de producir ms soluciones de mejor calidad a ciertos problemas que los individuos. Figura No. 5. Visin de sistemas de los comits eficaces.

72

dem., pp. 377-384.

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Agradecimiento.

Tamao

Roles de Liderazgo

Apoyo

Composicin

Estructuras grupales Intenciones

Calidad

FUENTE: KEITH, Davis John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo, editorial Mc. Graw Hill, dcima edicin, Mxico, 1999, p.378.

Los comits formales, tanto los temporales como los permanentes, y otros grupos se constituyen normalmente para tomar decisiones en la organizacin. Hay buenas razones por las que las decisiones se adoptan en grupo. Los estudios indican que los grupos a menudo resuelven los problemas con mayor precisin que los individuos. Suelen ser ms lentos, pero tienden a cometer menos errores que el miembro promedio que trabaja solo. Por otra parte, la gente est ms dispuesta a aceptar una decisin que ha ayudado a tomar73

2.2.4. Crculos de calidad.

Una forma de combinar la participacin del empleado y el mejoramiento continuo es a travs del popular concepto de los crculos de calidad, el cual surge a partir de la problemtica que se present en Japn despus de la Segunda Guerra Mundial, sus productos fueron considerados de lo peor que se produca en el mundo, adems, de que no era un pas rico en recursos naturales, por lo que su futuro dependa de su comercio exterior. As Japn busc ayuda internacional y en 1950 invit al Dr. Edwards Deming para que enseara el control estadstico de calidad. En 1964 invitaron al Dr J.M.Juran, quien introdujo el concepto de control de calidad total. Es hasta 1962, cuando aparece por primera vez el nombre de crculos de calidad en una revista especializada. En ese momento el Dr. Koru Ishikawa toma la iniciativa en este tema, por lo que es considerado padre de los crculos de calidad.74

73 74

HAMPTON, David R. Administracin. Editorial McGraw-Hill, segunda edicin, Mxico 1997, p. 399. CUAUHTEMOC, Anda Gutierrez. Administracin y calidad. Editorial limusa, Mxico, 1996, p. 115.

lxii

Agradecimiento.

Un crculo de calidad es un grupo de trabajadores (generalmente no ms de 10) que se renen regularmente con el fin de discutir diferentes formas para mejorar la calidad de sus productos o servicios.75

Los objetivos de los crculos de calidad son: mejorar la calidad, contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa, aplicar todo el potencial creativo de cada miembro para garantizar su logro, que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido y que permita la participacin de los empleados.76

Estudios que se han realizado a diversas empresas, mediante los cuales se han comparado las actitudes y desempeo de grupos que trabajan con la prctica de crculos de calidad contra grupos equivalentes que no la aplican, han demostrado que en la mayora de ellas, la participacin en crculos de calidad influye favorablemente en las actitudes de los empleados ante la toma de decisiones, la comunicacin grupal y la sensacin de haber realizado algo valioso, la productividad tambin se eleva considerablemente. Cabe mencionar que no siempre con la prctica de los crculos de calidad se obtienen buenos resultados, ya que se han detectado que en algunas de ellas se presentan problemas como: la falta de participacin de los empleados, aportaciones triviales, entre otros.77 Como se muestra en la figura No. 6 los principales pasos de cmo operan los crculos de calidad son: ubicacin del problema, seleccin del problema, revisin del problema, soluciones recomendadas, soluciones revisadas y finalmente la decisin.78

Figura No. 6. Fases de un crculo de calidad tpico.

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

DECISIN

SELECCIN DEL PROBLEMA

75 76

SCHERMERHORN, Op. Cit., p. 36. dem., p. 37. SOLUCIONE 77 KEITH, Op. Cit. p. 259.

REVISIN DEL PROBLEMA

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SOLUCIONES
RECOMENDADAS

Agradecimiento.

Fuente: ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional, Ed. Prentice Hall, octava edicin, Mxico, 1999, P. 211.

Por lo tanto, se determina que las ventajas de los crculos de calidad son estimular la creatividad y la inteligencia de las personas, propiciar mayor identificacin de los empleados con la organizacin, impulsar la calidad de la empresa, permiten una actitud participativa y cooperativa, generan integracin, motivacin y productividad, madurez en los empleados al realizar un anlisis crtico, que los llevar a un consenso.

2.3. Objetividad y subjetividad de las decisiones grupales.

Es frecuente que los criterios establecidos para juzgar decisiones sean confusos, una de las razones es la inexistencia de recetas para lograr decisiones correctas adems de que muchas veces no se toman las decisiones en forma lgica y racional. Se dan situaciones donde las personas deciden mediante intuiciones, o bien, deciden aceptar una decisin con base en el agrado o desagrado que le tienen a la persona que sugiri determinada decisin o porque ellos ayudaron a idear las soluciones, o por muchas otras razones. Este tipo de factores pueden contribuir a que las decisiones que se tomen sean incorrectas.

La racionalidad en las decisiones es uno de los supuestos necesarios para mantener una accin cooperativa y por lo tanto tambin es una condicin para la supervivencia de la
78

ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional, Op. Cit., p. 211.

lxiv

Agradecimiento.

organizacin, por lo menos respecto de los objetivos que expresan sus declaraciones oficiales. En trminos del proceso decisorio ello significa que las estrategias sern ordenadas dando prioridad a aquellas alternativas cuyas consecuencias satisfacen en mayor medida a las metas vigentes para el problema que requiere solucin.

La subjetividad en las decisiones de un grupo, se deben primeramente como se ha mencionado en el captulo anterior a la subjetividad que presenta un individuo como tal, y tambin a aspectos como son:79

Prejuicios. Este factor puede estar oculto para quien toma la decisin, ya que se pueden tener algunas ideas preconcebidas errneas acerca del problema a resolverse, si no se reconocen y evitan las decisiones se vern afectadas en su calidad.

Identidad. Algunas personas que forman parte de un grupo que toma decisiones, pueden tener la experiencia de sentirse atemorizados y hasta amenazados, lo cual puede conducir a que sus decisiones no sean las ms objetivas. La mejor manera de contrarrestar sta situacin, es verificando que los recursos de los miembros del grupo sean apropiados para el problema que est en consideracin y para explicarles por qu son ellos miembros del grupo.

Pensamiento de grupo. Factor importante que tambin puede conducir a la subjetividad en la toma de decisiones en grupo. Los miembros de los grupos o equipos pueden estar de acuerdo pblicamente con los cursos de accin recomendados, pero, en realidad pueden estar en desacuerdo con las decisiones tomadas. Los sentimientos fuertes de lealtad al equipo hace difcil que los miembros critiquen y evalen entre ellos mismos sus ideas y sugerencias, el deseo de mantener unido al equipo y evitar desacuerdos puede provocar que se tomen decisiones inadecuadas. Este fenmeno tambin es conocido como opinin del grupo o groupthink, que es la tendencia de los grupos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluacin crtica.80

MOODY, Paul E. Toma de decisiones gerenciales. Editorial Mc. Graw Hill, primera edicin, Colombia, 1991, p.36. 80 SCHERMERHORN, Op. Cit., 2002, p.56.

79

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Agradecimiento.

Presin de grupo. La presin de un grupo no hace que veamos algo distinto, sino que nos hace decirlo. Es posible que los sujetos sigan pensando que la solucin correcta es la b pero lo que dicen es la c. En el contexto de una organizacin, de poco sirve que alguien est viendo que tal direccin es equivocada si cuando se llega la hora de opinar se une a la opcin de la mayora.81 Las organizaciones buscan la racionalidad y un modelo de comportamiento cooperativo porque sus integrantes no pueden alcanzar sus fines individuales de manera aislada, pero ello no significa que esta forma de conducta sea una caracterstica permanente, considerando adems que los criterios de eficiencia y efectividad no son lo suficientemente operativos como para guiar todas las decisiones de los miembros y reemplazar la falta de informacin frente a situaciones imprevistas.

2.3.1. Calidad y aceptacin de las decisiones.

Existen dos dimensiones distintas que se deben considerar para estimar la eficiencia de una decisin: una de ellas es la calidad objetiva o impersonal de la decisin; la otra la relaciona con la aceptacin es decir, la impresin que causa la decisin a las personas que deben llevarla a la prctica. Un correcto anlisis de la informacin permite que se alcance con mayor eficiencia la primera dimensin. La idea que se tiene de obtener datos, estudiarlos y despus decidir, da lugar a pensar que slo existe una respuesta correcta a un problema y una sola decisin correcta a tomar, la cual no se puede considerar de manera universal, esta idea puede ser factible en aspectos tecnolgicos donde no se implica a las personas, pero en el momento en que interviene la conducta de la gente, las opiniones y los sentimientos introducen a la segunda dimensin. 82

Se pueden obtener decisiones efectivas (DE) mediante una formula, la cual requiere del estudio de dos aspectos independientes en una decisin: los atributos puramente objetivos e impersonales, considerado como calidad (C), y su atractivo o deseabilidad para las personas que deben poner en prctica la decisin, definindola como (A); donde el primero depende de la informacin objetiva (los datos del caso), y el segundo, de datos subjetivos (la impresin que

81

LEN, Orfelio G. Anlisis de decisiones Tcnicas y situaciones aplicables a directivos y profesionales. Editorial, McGraw-Hill, primera edicin, Espaa, 1994, p.31. 82 MAIER,Op. Cit., p.13.

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Agradecimiento.

tiene la gente). Esta relacin la expresa como: DE = CxA83 De esta manera, la distincin entre calidad y aceptacin hace que cambie un poco el significado de expresiones como decisiones buenas y decisiones correctas, ya que el concepto bondad puede usarse para describir grados de calidad, aceptacin o efectividad y, por ello, dice poco cuando se aplica a decisiones; por igual el trmino correcta tiene diferentes dimensiones y tambin a su vez es limitado porque es un trmino absoluto y no da lugar a decisiones moderadamente efectivas, a decisiones de mediana calidad, ni a decisiones parcialmente aceptables. 84

Cuando la ejecucin de la decisin es independiente de la opinin de la gente, la necesidad de que tenga aceptacin es menor que cuando en la ejecucin influyen las motivaciones y actitudes de las personas que deben llevar a la prctica dicha decisin; sin embargo la aceptacin es un factor importante en la solucin de los problemas, ya que si se logra que los participantes queden satisfechos, esto influir en sus participaciones a largo plazo. Si se tiene como objetivo principal la aceptacin y como segundo paso la calidad, en estos casos las decisiones en grupo es una solucin, habr que compartir la toma de decisiones con los subordinados que deben llevarla a la prctica. Tomar decisiones en grupo es un mtodo en que los problemas y las diferencias de grupo se resuelven por medio de la discusin. 85

Al tratar de lograr el mejor mtodo para alcanzar el objetivo de la aceptacin queda en peligro la calidad de la decisin, por lo tanto Maier concluye que no se puede calificar de ptimo a ningn enfoque del problema de toma de decisiones efectivas, de ah la sugerencia de que es posible que el enfoque ptimo dependa de las caractersticas del problema.86

2.3.2. Habilidades del conductor para las decisiones en grupo.

Los mtodos y las habilidades de un conductor de discusiones son los factores que ms influyen en la determinacin de la calidad y la aceptacin de las decisiones. Se pueden estudiar las habilidades que debe tener un conductor desde dos perspectivas, la primera, cuando es el caso de que el conductor del grupo tome la decisin, entonces debe emplear su habilidad para

83 84

dem., p 14. dem., p 14. 85 dem., p.17. 86 dem., p.61.

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Agradecimiento.

persuadir al grupo y aumentar el grado de aceptacin mientras que la calidad de la decisin depende de su capacidad intelectual; por el otro lado, si se utiliza desde el principio el mtodo de decisin en grupo, el conductor tiene que utilizar su habilidad para elevar la calidad de las decisiones, en tanto que el mismo mtodo tiende a garantizar que ste gozar de aceptacin.87

La habilidad del conductor puede manifestarse en alguna de las tres siguientes formas, a) habilidad para seleccionar y detectar los problemas; b) habilidad para desglosar el problema en sus partes lgicas, y c) la habilidad para llevar a delante la discusin, sin manipular los razonamientos ni introducir desviaciones originadas por su propio punto de vista.

2.4. Proceso de la toma de decisiones en grupo.

Las etapas del proceso de toma de decisiones en grupo son bsicamente las mismas que en la toma de decisin individual, la diferencia radica principalmente en que la toma de decisiones en grupo son ms de dos personas quienes intervienen en la determinacin de una decisin. Con la figura No. 7 se muestran las principales etapas del proceso de decisin en grupo, dentro de las cuales se puede observar que a partir del anlisis del problema comienza la aportacin de todos los integrantes, es por ello, que se debe contar con una adecuada conduccin del grupo, que gue a cada uno de los participantes en la aportacin de sus ideas.

Figura No. 7. Etapas para la toma de decisiones en grupo.

UBICACIN DEL PROBLEMA

PRESENTACIN DEL PROBLEMA PARA SU DISCUSIN EN GRUPO

87

dem., p.30. CONDUCCIN DE LA DISCUSIN

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Agradecimiento.

Fuente: Maier, Norman F. R. La toma de decisiones en grupo, tcnicas de conduccin de juntas para la
solucin de problemas en las organizaciones. Editorial Trillas, primera edicin ,Mxico, 1980, p.36.

2.4.1. Ubicacin del problema.

Existen muchos conceptos que definen el trmino problema, entre los ms comunes son: obstculo; conflicto; actividad desconocida a desarrollar, estado de insatisfaccin o diferencia entre lo que se tiene y se desea, entre otras muchas ideas.88 La ubicacin del problema constituye un rea de las habilidades requeridas para las juntas de discusin, el xito o el fracaso en la solucin de los problemas depender directamente de si puede o no eliminarse el obstculo localizado. Por lo tanto, encontrar tales obstculos resulta un proceso clave para resolver adecuadamente los problemas, pero el xito no slo depende de la localizacin del problema.

En los niveles inferiores de la estructura empresarial, los problemas que aparecen muestran generalmente caractersticas repetitivas, rutinarias, bien delimitadas; ello hace posible proceder a su solucin utilizando mtodos o procedimientos suficientemente desarrollados y estandarizados. Sin embargo, existen otros y muy especialmente en el mbito estratgico, que

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Agradecimiento.

no pueden ser sometidos a un conjunto de reglas ya que las cuestiones que se plantean presentan cualidades de novedad, dificultad para obtener una perspectiva unitaria, complejidad, ambigedad, o bien, las condiciones bajo las cuales se adoptan las decisiones se encuentran inmersas en un marco de incertidumbre y bajo la presin de actuar rpidamente.

Es importante considerar que la forma de enfocar y solucionar un problema no slo depende del nivel de conocimiento que se posee, es tambin fruto de la percepcin que del entorno tiene la persona que ha de resolverlo (o la que ha de decidir como hacerlo), as como el campo cientfico que ha de utilizarse incluso en el caso de que sean distintas las personas que deciden la solucin a adoptar y la que ha de hacer efectiva la resolucin mediante la aplicacin de los medios y modelos oportunos, puede existir discrepancia en cuanto a los resultados que pretendan alcanzar una y otra, en funcin de esas diversas percepciones. Norman. R. F. Maier89 establece que el primer paso que debe darse en la toma de las decisiones, es analizar los problemas en funcin del objetivo importante ya sea la calidad o la aceptacin, l define tres clases de problemas. El primero, se refiere a la existencia de requerimientos de alta calidad y poca aceptacin, estos se refieren a problemas donde la calidad de la decisin es el factor importante y la necesidad de ser aceptada es relativamente baja. Dichos problemas puede resolverlos con efectividad el dirigente que cuenta con ayuda de expertos. Algunos ejemplos de este tipo de problemas son decisiones respecto a la expansin, a nuevos productos, a la descentralizacin, a la ubicacin de las plantas, etc. Problemas relativos a la fijacin de precios, determinacin de costos, compra de materiales, decisiones que requieren conocimientos tcnicos o especializados.

El segundo tipo de problemas, se refiere a aquellos que requieren una alta aceptacin y baja calidad. Estos problemas son aquellos en los que, si hay poca aceptacin, la decisin puede fracasar y en que los juicios acerca de la calidad dependen de diferentes puntos de vista, experiencias, actitudes, sistemas de valores y otros factores subjetivos, en estos casos una decisin en grupo puede ser la mejor solucin a los problemas. Problemas como: la manera de distribuir equitativamente algo deseable, la manera justa de hacer que se realice algo no deseable.
88 89

SELVA, Op.Cit., p. 30. MAIER, Op. Cit., p. 78.

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Agradecimiento.

Por ltimo, se encuentran los problemas con un alto requerimiento de calidad y alta aceptacin. Estos problemas se pueden resolver de dos maneras, cada una de las cuales requiere un conjunto diferente de habilidades por parte del conductor. Las alternativas son las siguientes: La decisin del conductor ms sus habilidades de persuasin para lograr la aceptacin. La decisin de grupo ms las habilidades del conductor del grupo para obtener calidad.

Si determinada ubicacin de la dificultad no conduce al objetivo deseado, entonces hay que enfocar el problema desde un punto de vista diferente, es decir, buscar una ubicacin diferente del mismo. El cambiar es mejor que la persistencia en un enfoque determinado, convirtindose en obstinacin cuando se tiene un xito parcial o cuando se est a punto de alcanzar el objetivo. Por eso es importante que los conductores de reuniones de discusiones estn concientes de esta trampa, de esta manera, cuando casi se haya tenido xito en la solucin de problemas de grupo, no se elimine la exploracin de otras posibilidades. La mejor manera para que un conductor aplique estos principios en la prctica, es el de no involucrarse demasiado con el problema en s, debe estar conciente de que su funcin bsica consiste en estimular la conducta solucionadora de problemas en los dems, en vez de tratar de resolverlo l mismo.

El proceso de discusin de un problema no slo es valioso porque permite a las personas expresar sus sentimientos, sino tambin, porque en el proceso de concentrarse en el anlisis de los problemas empiezan a surgir posibles soluciones. Aparentemente, hay cierta renuencia a comunicar los problemas al superior por miedo a que ste pueda hacerse un juicio desfavorable del subordinado que tiene problemas. Tales fallas de comunicacin pueden obstaculizar seriamente el desarrollo de los subordinados lo mismo que para el aumento de la productividad.

2.4.2. Presentacin del problema para su discusin en grupo.

Despus de haber localizado el problema se tiene que estudiar la mejor manera de plantearlo a los participantes, el xito o el fracaso de una reunin puede depender de esta fase. En los procesos de grupo debe distinguirse muy bien entre la manipulacin y la ayuda. Se considera

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Agradecimiento.

manipulacin a cualquier procedimiento que utilice un dirigente para conducir los pensamientos de un grupo hacia su propia manera de pensar sin revelar abiertamente sus preferencias personales. Se ha descubierto que una solucin de grupo frecuentemente es mejor que aquella que el conductor hubiere esperado lograr90.

Algunos de los principios que sirven de gua para presentar adecuadamente un problema, son:91 1) Plantear los problemas en trminos situacionales y no en trminos conductuales ya que es ms fcil cambiar la situacin que cambiar a las personas. Al formular problemas relativos a las personas en una situacin, puede hacerse hincapi en la inadecuacin del comportamiento observado, esta accin tiende a hacer que los subordinados se alen de tal modo que puedan olvidar las diferencias de opinin que tienen entre s a partir de las cuales se hubiera logrado mejorar la situacin. 2) El planteamiento de un problema debe estimular la libertad de pensamiento, insinuar una solucin o sugerir alternativas es una manera de restringir la libertad. 3) Al plantear el problema deber quedar claro que hay inters mutuo. 4) Solamente un objetivo deber especificarse con claridad. 5) El planteamiento del problema deber ser breve. 6) Es necesario compartir informacin esencial, que permita conocer a los integrantes del grupo los lmites que ha establecido la empresa para que se tomen las decisiones.

2.4.3. Conduccin de la discusin.

Las discusiones se pueden analizar en trminos del grado en que las emociones o los sentimientos determinan la conducta, y del grado en que son determinantes las consideraciones intelectuales. Las dos dimensiones de los procesos de pensamiento de un ser humano son el contenido sentimental y el contenido intelectual. La lgica del sentimiento y la lgica mental son diferentes, pero se complementan una con la otra. Para conducir una discusin eficientemente es necesario determinar el estado mental de quienes participan en ella. Debido a que los mtodos para tratar los sentimientos y comportamientos intelectuales son diferentes. Un buen conductor de conferencias debe hacer como su primera habilidad un diagnstico de su grupo para desarrollar eficiencia en la conduccin de discusiones.

90 91

dem., p. 78. dem., pp. 77-95.

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Agradecimiento.

Los procedimientos para tratar los sentimientos tienen un papel importante en el asesoramiento de algunas de las habilidades que se deben utilizar para evitar decisiones falsas. Algunos ejemplos son92 escuchar a una persona completamente en actitud de contener sus juicios y con deseo de comprender; preguntar a otros miembros del grupo si comprenden, esto dar a los dems la oportunidad de elaborar o hacer preguntas; hacer ms preguntas a la persona que expresa una idea no comn para que diga algo ms, estas preguntas no se deben hacer en forma de interrogatorio, sino que se debern hacer de manera que se obtenga una opinin completa; Un comentario como no estoy seguro de entender, ayuda a manifestar inters por el tema; tambin es conveniente solicitar una aclaracin porque pueden existir comentarios muy generales, que pueden impedir una comunicacin ms efectiva.

2.4.4. Obtencin de la decisin.

Al finalizar el proceso para conseguir ideas, el esfuerzo del grupo puede dirigirse a los procesos de evaluacin y a la eleccin de una solucin final. En algunos casos, la cantidad de acciones alternas posibles es limitada, de manera que el proceso de seleccin puede ocurrir despus de un periodo relativamente breve de resolucin de problemas. Despus de haber obtenido una gran variedad de ideas se procede, a realizar un anlisis de las ventajas y desventajas de cada una de ellas por parte de los integrantes del grupo, tambin durante esta etapa, es necesario explorar los nuevos problemas que pueden acarrear las posibles soluciones.

2.4.5. Seleccin de una solucin.

La complejidad del proceso de seleccin de una solucin variar mucho segn el tamao del grupo, la diversidad de intereses entre los miembros del mismo, y la riqueza del suministro de alternativas de seleccin, cuando el suministro de alternativas es abundante, el proceso de seleccin es ms complejo y satisfactorio. No deben desacreditarse las alternativas no deseables a pesar de lo ilgicas que parezcan, porque este proceso puede reflejarse desfavorablemente sobre las personas que las sugirieron, una seleccin positiva en lugar del rechazo, evita el comportamiento a la defensiva y la necesidad de conservar las apariencias.

92

dem., p. 79.

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Agradecimiento.

FIGURA No. 10

ESTRUCTURA DEL RBOL DE DECISIONES

Primer punto de decisin

Segundo punto de decisin

X2 E1p1

X3 E2p2 D1 X4 E3p3 D4 D2 E4p4 E5p5 D6 D3 X6 D7 X6 X5 D5 E6p6

FUENTE: GALLAGHER, Charles A. Y Hugh J. Watson. Mtodo cuantitativos para la toma de decisiones en administracin. Editorial Mc-Graw Hill, Mxico, 1982, p. 72.

CAPITULO 3.
MTODOS Y TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES Se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer referencia al mtodo cientfico de los mtodos cuantitativos. La costumbre, el hbito, la tradicin, la fe, la intuicin, juegan un papel

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Agradecimiento.

importante en la manera de cmo se resuelven los problemas. Es claro que a pesar del conocimiento de tcnicas matemticas sofisticadas, no se han podido resolver muchos problemas complejos, no se debe pensar que existe un conjunto maravilloso de frmulas que una vez que se aprenden proporcionarn siempre las respuestas exactas a todos los problemas. Todava se necesita el juicio, la experiencia, la intuicin y el coraje humano para administrar una empresa. Sin embargo, los mtodos cuantitativos juegan un papel importante en la administracin, su uso se est extendiendo de tres maneras: 1) como gua en la toma de decisiones; 2) como ayuda en la toma de decisiones y 3) para automatizar la toma de decisiones.

Cuando las decisiones se hacen individualmente, el proceso es relativamente simple. Pero cuando las decisiones tienen que ser adoptadas en conjunto con otra gente, la cuestin es completamente diferente. Si la toma de decisin se lleva a cabo en grupo sera conveniente conocer el funcionamiento de algunas herramientas que hagan este proceso ms sencillo y con menos conflictos. En el presente captulo se analizarn algunos mtodos y tcnicas tanto cuantitativos como cualitativos para la toma de decisiones individual y en grupo.

3.1.

Tipologa de las decisiones.

Las formas en la que se ha clasificado a las decisiones para su mejor entendimiento han sido diversas, las que destacan son 1) clasificacin por nivel, 2) clasificacin por ambiente de decisin y 3) clasificacin por mtodo.93 De acuerdo a la primera clasificacin, las decisiones se clasifican con base en el nivel jerrquico de la estructura organizativa en la que estn situados los sujetos. Segn Ansoff citado por Luis Elola Navarro94 clasifica a las decisiones de acuerdo al nivel jerrquico como decisiones estratgicas, son aquellas que tratan de buscar una interaccin entre la empresa y su entorno, adems comprometen a la empresa durante un espacio de tiempo; decisiones administrativas o tcticas, tienen como finalidad conseguir una estructuracin en los recursos de la empresa de forma que se exploten sus posibilidades y decisiones operativas tienen como objeto maximizar la eficacia del proceso de conversin en productos o servicios.

93

NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor, La empresa Economa y Direccin, Editorial MIRA, primera edicin, Mxico, 1995, p. 101.

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Agradecimiento.

La clasificacin por ambiente de decisin se basa en el grado de informacin con el que dispone el decisor, stas son denominadas de la siguiente manera. Decisiones en situaciones de incertidumbre, en este tipo de decisiones existen alternativas a las que les pueden corresponder distintas consecuencias. El hecho de que la consecuencia sea una u otra depende de la aparicin de un estado de la naturaleza definiendo ste como la aparicin de un suceso que no se controla pero que influye en las consecuencias. Por ejemplo la influencia del clima a la hora de sembrar diversos productos, no existiendo clculos disponibles de certidumbre o de una probabilidad razonable, la seleccin queda bajo la influencia de la orientacin psicolgica del tomador de decisiones. Decisiones en situaciones de certidumbre, son problemas en los que a cada alternativa le corresponde una consecuencia y nada ms que una. La dificultad de este tipo de problema estriba en que se puede tener un nmero tan amplio de alternativas. Decisiones en situaciones de riesgo, son problemas en los que a cada alternativa le corresponden distintas consecuencias, en este caso, es posible asignar una probabilidad a cada uno de los posibles estados de la naturaleza.

En la figura No. 8 se analiza la direccin que siguen las decisiones mencionadas anteriormente. La tendencia que siguen las decisiones clasificadas de acuerdo al ambiente de decisin, se relacionan con la tendencia de las decisiones clasificadas por nivel. Las decisiones operativas por lo general son rutinarias, son relativas a problemas comunes y adems cuentan con un alto grado de certidumbre por lo tanto sus alternativas de solucin pueden establecerse en reglas, procesos de operacin estndar, en programas, entre otros. Las decisiones administrativas por lo general son adaptativas se llevan a cabo en respuesta de problemas no comunes, por lo tanto se recurre a la modificacin e improvisacin de rutinas y prcticas de decisin pasadas, por lo tanto se le puede atribuir grado de probabilidad a las distintas alternativas de solucin. Finalmente las decisiones innovadoras basadas en un descubrimiento, identificacin, diagnstico de problemas inusuales y ambiguos, presentan un alto nivel de incertidumbre que requieren de decisiones estratgicas. Figura No. 8. Estructura para la toma de decisiones.

94

dem., p. 101. Inusuales y Ambiguos

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Decisiones Innovadoras Decisiones Adaptativas

Riesgo

Incertidumb
as ad z i al

s ne

n so

re

Agradecimiento.

Fuente: HELLRIEGEL, Don and John W. Slocum. Organizational Behavior, ITP (International Thomson Publishing), octava edicin, Cincinnati, Ohio, 1999, p. 262.

La clasificacin por mtodo surgi tras una serie de observaciones realizadas por Simon, con las que identific que exista una cierta homogeneidad en los mtodos empleados en la adopcin de decisiones. De acuerdo con ello las clasific en decisiones programadas y decisiones no programadas. Las decisiones programadas se aplican a problemas rutinarios y repetitivos, la existencia de procedimientos concretos para ser usados en su adopcin dan lugar a que los problemas no sean tratados como nuevos cada vez que se presenten. Por otra parte, las decisiones no programadas, se usan en situaciones no estructuradas novedosas y mal definidas, son no programables cuando no se pueden estructurar , cuando son nuevas, se dan una sola vez o cuando el que decide es incapaz de aportar pruebas que puedan crear procedimientos programables de decisin. La mayora de las decisiones no son ni completamente programadas ni no programadas sino una combinacin de ambas cosas.

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Agradecimiento.

Generalmente las decisiones no programadas las toma la alta direccin. Los problemas en niveles inferiores a menudo son rutinarios y bien estructurados y requieren una programacin.95

Cada autor tiene su propio enfoque para clasificar las decisiones, se podran seguir analizando otras clasificaciones e identificar que existen otras formas de agrupar las decisiones, pero la esencia de estas vienen siendo parecidas. La figura No. 9 unifica las distintas ideas que se han mencionado hasta el momento, presentndolas en una pirmide de tres niveles nicamente.

95

dem., p. 103.

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Agradecimiento.

Figura No. 9. Integracin de los tipos de decisiones en la jerarqua de la empresa.

DECISIONES ESTRATGICAS Su finalidad es resolver problemas, que repercuten en toda la empresa, relacionados con aspectos externos. Existe un ambiente de incertidumbre Los problemas a resolver son no comunes DECISIONES TCTICAS Su finalidad es organizar los recursos de la empresa Se presentan en un ambiente de riesgo. Los problemas a resolver son no comunes.
-

DECISIONES OPERATIVAS Tratan de maximizar la eficacia del proceso de conversin. Se presentan en un ambiente de certidumbre. Son decisiones rutinarias. Los problemas son comunes los cuales presentan alternativas de solucin, establecidos en reglas y procesos de operacin.

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Agradecimiento.

Fuente: Elaboracin propia, con base en informacin de: NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor, La empresa Economa y Direccin, Editorial MIRA, primera edicin, Mxico, 1995, pp. 101103.

3.2. Mtodos y tcnicas cualitativos para las decisiones en grupo.

En la dcada de los sesenta y setenta, diversas organizaciones utilizaron algunos mtodos como es el caso del mtodo Delphi y el de matrices de impacto cruzado para tomar sus decisiones. Estos mtodos intentan predecir tendencias y patrones a largo plazo en situaciones en que no existe informacin estadstica o en las que dicha informacin no aplica. De manera concurrente hicieron su aparicin tcnicas de mercadeo como el enfoque subjetivo de investigacin de mercados, donde la ausencia de informacin histrica ha sido siempre un gran problema. Pero el verdadero xito de los modelos de prediccin se dio hasta que su utilizacin incidi en la planeacin y en la toma de decisiones. Sin embargo, debe recordarse que cuando se utilizan estos modelos y cambian los patrones y las relaciones, la medicin de stas se convierten en un factor de alta incertidumbre.96

Asimismo, Maier Norman R.F.97 expone dos mtodos cualitativos de toma de decisiones en grupo: la discusin libre y la discusin por desarrollo, consistiendo la primera en desglosar el problema, de modo que la discusin no se extienda a demasiados aspectos; aparentemente con la tcnica de discusin por desarrollo se requiere algo ms de habilidad cuando la aceptacin es el objetivo; ya que en la discusin por desarrollo se restringen los procedimientos, pero no la funcin de toma de decisiones y, por tanto, los procedimientos en que se limite la libertad son las tcnicas de discusin ms difciles, ya que la existencia de ciertas restricciones provoca poco estmulo en los integrantes del grupo, al tener que acatar reglas establecidas por otra persona, opinando en direccin de lo que quiere el conductor, dando como resultado decisiones no creativas.
96

CAMPOS, Tirso Santillan, Problemario de pronsticos para la toma de decisiones, Editorial. Tecnolgico de Monterrey Campus Ciudad de Mxico, primera edicin, Mxico, 2001, p. 7.

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Agradecimiento.

En trminos generales se puede decir, que los mtodos cualitativos no requieren datos de la misma manera que los cuantitativos. La informacin requerida depende del mtodo a utilizar y consta principalmente de conocimientos y experiencia (juicio de expertos), en virtud de que es muy difcil evaluar la utilidad de la prediccin cualitativa, sta suele usarse para obtener sugerencias que ayuden a la planeacin, muchas veces como apoyo a los resultados obtenidos a travs de mtodos cuantitativos. En los siguientes prrafos se analizar con ms detalle el proceso que se sigue para tomar decisiones de acuerdo con las tcnicas cualitativas ms utilizadas dentro de las organizaciones.
3.2.1. Lluvia de ideas.
La lluvia de ideas es un mtodo comn para alentar el pensamiento creativo en grupos de alrededor de ocho personas. Se basa en cuatro lineamientos fundamentales para los participantes:
98

1) Generar tantas ideas como sea posible; 2) Ser creativos, desenvueltos e

imaginativos; 3) Acumular, ampliar o combinar ideas anteriores; 4) Abstenerse de criticar las ideas de los dems. El xito de la lluvia de ideas depende de la capacidad y disponibilidad de cada miembro a escuchar las ideas de los dems, servirse de ellas como estmulo para producir nuevas ideas propias y sentirse con la libertad de expresarlas. Cuando esta secuencia tiene lugar, pueden emerger gran cantidad de nuevas ideas diferentes.

Bsicamente la tcnica de lluvia de ideas se fundamenta en dos grandes principios. El primer principio consiste en la suspensin del juicio, consiste en alentar la generacin de toda clase de ideas (incluso de las ms inslitas e imprcticas) sin que medien crticas ni evaluaciones. Un miembro del grupo anota las ideas tan pronto como surgen, evalundose su utilidad posteriormente. El segundo principio establece que la cantidad produce calidad, por lo tanto entre ms ideas se formulen, se desarrollarn ideas de mayor calidad. 99

97

MAIER, Op. Cit., p. 41. KEITH, Op. Cit., p. 381. dem., p. 381.

98 99

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Agradecimiento.

Algunas de las ventajas que tiene la lluvia de ideas sobre otros mtodos es la actitud entusiasta que muestran los miembros de un grupo, la participacin es superior a la normal y el grupo mantiene una firme orientacin a sus tareas, por lo general las ideas se acumulan y amplan, y es comn que los miembros experimenten que el producto final ha sido una solucin en equipo. Por otra parte sus mayores dificultades incluyen el temor por parte de los individuos de que sus ideas sean ridiculizadas, las ideas independientes y crticas posteriores a las ideas de una persona no contribuyen a la cohesin grupal, igualmente, si las diferencias entre las aportaciones son muy extremosas, pueden llevar posteriormente a conflictos dentro de los grupos.

La fusin de tecnologa de cmputo y programas ha permitido el desarrollo de una nueva versin de este mtodo, conocida como lluvia de ideas electrnico. En este proceso, los miembros de un grupo se sientan frente a sus computadoras personales (a veces en lugares distantes) y reciben una pregunta, un tema o una solicitud de establecimiento de prioridades. En respuesta, teclean sus ideas conforme stas surgen. Una vez recibidas mltiples aportaciones, en las pantallas aparece un conjunto de las ideas del grupo. Las investigaciones demuestran que este proceso resulta en un mayor nmero de ideas generadas (a causa de la simultnea generacin y registro de ideas por los participantes) que mediante el proceso tradicional de la lluvia de ideas. Adems, los miembros de los grupos creen tener mayor oportunidad de participar y ms flexibilidad, puesto que no necesariamente tienen que reunirse a la misma hora. 100

3.2.2. Mtodo Delfhi.

Esta tcnica se debe a Olaf Helmer quien en el ao de 1966, la desarroll trabajando en la Rand Corporation situada en Santa Monica. Esencialmente es un mtodo para obtener el consenso de un grupo annimo de expertos ( que no se conozcan ni se comuniquen entre s ) para establecer un conjunto confiable de premisas, a travs de un proceso repetitivo de cuestionarios y resultados que se prolonga hasta que se logra determinado objetivo. bien sea para pronosticar o para algn otro tipo de estimacin. Para llevar a cabo este proceso se organiza un grupo de trabajo dirigido por un coordinador que deber tener conocimientos del problema que se desea resolver y pronosticar el tiempo requerido. La funcin del coordinador

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Agradecimiento.

consiste en colectar, tabular y sintetizar la informacin de cada uno de los miembros del panel, as como en cuanto a la duracin y nmero de veces que se consulta al panel.101 El procedimiento ms comn para llevar a cabo la tcnica Delphi es el siguiente.102Definicin de la cuestin. Consiste en definir qu es lo que se persigue con el Delphi. Para formular correctamente esta pregunta es recomendable tener claramente identificada la persona o grupo de personas que tomarn la decisin. El encargado de llevar a cabo el Delphi (siempre se aconseja que haya tenido alguna experiencia o formacin en este sentido) deber delimitar con los responsables lo que se necesita, y de qu manera la informacin que se obtendr del proceso se integrar a los objetivos de la organizacin. La definicin correcta de la cuestin encauzar el desarrollo del Delphi. El proceso contina con la Seleccin de los participantes, donde se tiene como propsito definir la poblacin de los mejores participantes, considerando su experiencia y sobre todo ser personas dispuestas a contestar con prontitud a los sucesivos cuestionarios y hacerlo con un grado de implicacin y seriedad que otorgue fiabilidad y validez a sus respuestas. Para ello, es importante conocer de qu manera les puede interesar la informacin que van a compartir, ya que sin este requisito motivacional sera mejor no incluirlos en la poblacin objetivo, adems, se deben contemplar las diferencias que pueden existir entre los posibles participantes, si una poblacin es homognea, necesitar un tamao menor de participantes. Posteriormente se contina con el Desarrollo del primer cuestionario, ste comprende una o varias preguntas muy abiertas cuyo objetivo es rastrear todos los elementos ms importantes con relacin a la cuestin. Es importante no redactar las preguntas de manera que se pueda percibir una intencionalidad por parte del equipo conductor. Una de las formas recomendadas para empezar un Delphi es sugiriendo a los participantes que hagan una lista con todos los elementos que debern tenerse en cuenta en relacin al objetivo propuesto, cada problema requerir un enfoque distinto, pero en todos, en la primera fase, conviene que los participantes se sientan libres de expresar lo que les parezca relevante.
dem., p. 381. GONZALEZ, Alfaro Jorge. Tcnicas y modelos para toma de decisiones, Instituto Politcnico Nacional Escuela Superior de Comercio y Administracin Unidad Santo Toms, Seccin de estudios de posgrado e investigacin, 2000, Mxico, p. 84. 102 LEN, Op. Cit., p. 53.
101 100

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Agradecimiento.

La etapa siguiente comprende el Anlisis del primer cuestionario. El anlisis se desarrolla en dos etapas. La primera consiste en elaborar un conjunto de categoras exhaustivas y mutuamente exclusivas que permitan clasificar las respuestas de los participantes. Posteriormente se tiene que convertir cada categora en una frase corta y clara. Estas frases componen los elementos del segundo cuestionario. Como uno de los factores ms importantes de la motivacin de los participantes es el conocer los resultados del grupo entero, por tanto, la labor de anlisis del primer cuestionario y preparacin del segundo deber ser lo ms rpido posible.

La siguiente fase es el Desarrollo del segundo cuestionario, donde se pide a los participantes que argumenten a favor o en contra de las ideas contenidas en la lista, identificando tambin aquellos elementos cuya redaccin no ha quedado clara. Por ltimo, se solicita que se ordenen (asignando un rango) los elementos ms importantes, haciendo constar que se trata de una votacin preliminar. El objetivo de este segundo cuestionario es hacer comprender a los participantes las posiciones del resto e iniciar una valoracin sobre los elementos ms importantes. Lgicamente la etapa siguiente sera analizar el segundo cuestionario. Con el cual se resume la votacin efectuada para todos los items mediante la suma de todos los rangos y el resumen de los comentarios efectuados. Es importante ser cuidadoso en no distorsionar las opiniones aportadas por cada uno de los participantes, ya que stas sern utilizadas en el proceso del tercer cuestionario.

Despus de haber analizado los resultados del segundo cuestionario se continua con el desarrollo del tercer cuestionario, en el cual se hace constar junto a cada elemento, el resultado de la votacin preliminar, el resumen de los comentarios producidos y se deja un espacio para la votacin definitiva. En esta fase, cada participante conoce ya los comentarios que ha suscitado cada elemento al grupo as como su valoracin preliminar. Con estos datos y a la vista del conjunto de los elementos, se les pide que evalen la importancia relativa de cada elemento con un procedimiento similar al utilizado en la fase anterior. Finalmente, el proceso concluye con la elaboracin del informe final, donde los resultados del tercer cuestionario se

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Agradecimiento.

resumen para la preparacin de un informe el cual es enviado posteriormente a cada uno de los participantes. 103

Cabe mencionar que el xito de la tcnica Delphi depende de factores como: la disposicin del tiempo adecuado, la experiencia de los participantes, las habilidades de comunicacin y la motivacin de los miembros a sumergirse en la tarea. Los principales mritos que se le atribuyen a esta tcnica son la eliminacin de problemas interpersonales entre los participantes, logrando que el tiempo sea utilizado de manera ms eficiente, obtencin de una gran diversidad y cantidad de ideas que permitan predecir y pronosticar con mayor exactitud. 104 No obstante, la tcnica Delphi puede presentar algunas desventajas por ejemplo, dificultad para encontrar, formar y seleccionar un grupo annimo de expertos, tambin puede haber dificultades en la comunicacin causadas por una incorrecta interpretacin en los resultados de los expertos por parte del grupo de trabajo del coordinador, sta situacin puede originar que varios expertos evalen sus estimaciones an y cuando no deberan haberlo hecho. Otra desventaja es la existencia de desviaciones de los resultados por causa de la personalidad dominante de uno o varios de los miembros del grupo de trabajo. 105

Para afrontar con expectativas de xito la tcnica Delphi se requiere a) tiempo suficiente, ya que los cuestionarios y las respuestas son remitidos a travs del correo, habr que hacer una estimacin sensata, condicionada no slo a la prontitud en responder por los participante, sino a la eficacia del mensajero; b) suficiente habilidad escrita por parte de los participantes; c)alta motivacin, ya que los participantes contestan aisladamente, sin controles externos directos.106

Lo mismo que en el caso de la lluvia de ideas electrnicas, la creciente disponibilidad de computadoras y la transmisin electrnica de respuestas han influido en el proceso Delphi. Con el uso de estos recursos puede abreviarse enormemente el proceso interactivo de recoleccin de aportaciones y retroalimentacin de los datos grupales. El uso de los adelantos tecnolgicos ha permitido superar algunas de las limitaciones del proceso Delphi.107

103 104

dem.,p. 54,55. KEITH, Op. Cit., p. 382. 105 GONZALEZ, Op. Cit, p. 84. 106 LEON, Op. Cit., p. 53. 107 KEITH, Op. Cit., p. 383.

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Agradecimiento.

3.2.3. Mtodo del grupo nominal.

La tcnica de grupo nominal (TGN), fue desarrollada con el propsito de aprovechar la riqueza de los procesos en grupo, mediante reuniones estructuradas en las que se combina el trabajo individual con el trabajo en grupo, asegurando una participacin por igual de los miembros.108 Esta tcnica esta logrando cada da mayores reconocimientos en organizaciones de la salud, servicio social, educacin, industria y gobierno. El nombre fue adoptado por algunos investigadores para referirse al proceso que lleva la gente a reunirse, pero que no les permite comunicarse verbalmente; por lo tanto, este conjunto de personas es nominal, es decir slo de nombre.

Bsicamente, la TGN es una reunin de un grupo estructurado que procede como sigue: un grupo de 7 a 10 individuos se sientan alrededor de una mesa, pero no se hablan entre ellos; ms bien cada uno escribe ideas en hojas de papel. Al cabo de cinco minutos, se comparten las ideas de manera estructurada. Cada persona de la mesa presenta una idea y una persona designada como secretario escribe las ideas en una pizarra a la vista del grupo completo. Esto contina hasta que todos los participantes indican que no tienen ms ideas que agregar. Hasta aqu no hay discusiones. El resultado de esta fase generalmente es una lista de 18 a 25 ideas. La siguiente fase incluye discusiones estructuradas en las que cada idea recibe atencin antes de hacer una votacin. Esto se logra pidiendo aclaracin o indicando en la pizarra el grado de apoyo que recibe cada idea. En la siguiente etapa hay una votacin independiente en la que cada participante selecciona prioridades de manera privada, ya sea clasificando o votando. La decisin del grupo es el resultado de la cuenta aritmtica de los votos individuales.109 Las ventajas de la tcnica de grupo nominal son la oportunidad de igual participacin de todos los miembros, la discusin no es dominada por ningn miembro en particular, la aportacin de ideas no son muy diferentes entre s, las reuniones son altamente
LEON, Op. Cit., p. 56. DONNELLY, James H. Jr; James Gibson John M. y John M. Ivancevich, Fundamentos de direccin y administracin de empresas, Editorial Mc. Graw Hill, octava edicin, Colombia, 1994, p. 130.
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Agradecimiento.

estructuradas, lo cual permite que todos los participantes contribuyan con ideas sin la interferencia de comentarios evaluativos de otras personas, permite generar muchas alternativas y evaluarlas sin riesgo de inhibiciones u hostilidades. Sus desventajas son que a los miembros del grupo suele desagradarles la rigidez del procedimiento, no obtienen una sensacin de cohesin y no se les da la oportunidad de beneficiarse de la combinacin cruzada de ideas.
Las principales diferencias entre la Teora del Grupo Nominal y el Mtodo Delphi son las siguientes. 1)Los participantes de la tcnica Delphi son generalmente annimos, mientras que en la TGN se conocen; 2)Los participantes de la TGN se renen alrededor de una mesa, cara a cara mientras que los participantes de las tcnicas Delphi estn fsicamente distantes y nunca se renen frente a frente; 3) En la tcnica Delphi, todo el proceso de comunicacin entre los participantes es por medio de cuestionarios escritos y retroalimentacin del equipo de vigilancia, y en la TGN, existe comunicacin directa entre los participantes.110

3.2.4. Mtodos dialcticos de decisin.

El proceso dialctico se inicia con una enunciacin clara del problema por resolver, tras de lo cual se generan dos o ms propuestas diferentes. En el paso siguiente, de gran importancia, los participantes identifican los supuestos explcitos o implcitos de cada propuesta. El grupo se divide despus en subgrupos defensores, los que examinan y argumentan los mritos relativos de sus posiciones. Luego el grupo entero toma la decisin con base en las distintas exposiciones. Esta decisin puede suponer la adopcin de una de las opciones, la combinacin de varias ideas o la generacin de una nueva propuesta.

Dentro de las ventajas de los mtodos dialcticos de decisin, destacan la mejor comprensin de las propuestas, sus premisas bsicas y sus pros y contras determinados por los participantes. Tambin es probable que los miembros del grupo se sientan ms seguros de la decisin tomada. Las desventajas son la propensin a realizar negociaciones para evitar optar por una de las partes y la tendencia a realzar la importancia de los mejores polemistas por

110

dem., p. 130.

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Agradecimiento.

encima de la mejor decisin por tomar. No obstante, el mtodo dialctico resulta prometedor para futuros grupos de toma de decisiones.111

3.3. Mtodos y tcnicas cuantitativos en la toma de decisiones.

Las matemticas son, en esencia, tan antiguas como la historia escrita, y sus aplicaciones a los negocios se remontan a los inicios del comercio. Contar fue probablemente la primera aplicacin, cuando los primeros mercaderes empezaron a llevar registros de sus operaciones. Sin embargo, la influencia del mtodo cientfico no se dejo sentir hasta la revolucin industrial, con las primeras fbricas vinieron las necesidades de coordinacin y eficiencia. El estudio cuidadoso de los problemas de la industria, bajo los lineamientos de la investigacin cientfica, result beneficioso en el sentido econmico debido al volumen de operaciones. En los Estados Unidos, Frederick W.Taylor fue quien ms contribuy a popularizar el enfoque cientfico en la administracin. Taylor era partidario de la toma de decisiones basada en el anlisis exhaustivo, la experimentacin cuidadosa y los hechos objetivos en lugar de las reglas como recetas. Como seguidor del mtodo cientfico, Taylor populariz sus puntos de vista a travs de numerosos discursos, artculos y libros.112

En los comienzos del siglo XX se hicieron desarrollos importantes en cuanto a modelos matemticos, en especial para el control de inventarios, anlisis de lneas de espera, control de calidad y programacin de la produccin. En el campo de las matemticas tambin hubo otro desarrollo importante: el de la estadstica, como un mtodo para el anlisis de datos y la toma de decisiones. Pero todos estos desarrollos, fueron aplicaciones aisladas individuales. No fue sino hasta la segunda Guerra Mundial que se hicieron esfuerzos conjuntos para atacar los problemas de gran escala en forma cuantitativa.

La teora matemtica

en la resolucin de los problemas surgi con la concepcin de la

Investigacin de Operaciones (IO) durante la Segunda Guerra Mundial. La necesidad de aplicar el mtodo cientfico de investigacin y experimentacin en el mejoramiento de los armamentos y tcnicas militares llev a los aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al mbito de

111

KEITH, Op. Cit., p. 383.

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Agradecimiento.

las propias operaciones de guerra. Despus de 1945, la IO fue utilizada gradualmente en empresas pblicas, ayudando en la resolucin de problemas empresariales que presentaban ciertas regularidades, mediante el uso de modelos matemticos que tratan de simular la realidad a travs de nmeros y smbolos.

El objetivo de la investigacin de operaciones es capacitar al administrador para resolver problemas y tomar decisiones. A pesar de las diferencias en las definiciones sobre la IO, hay unanimidad en cuanto a la comprensin de su objetivo: proveer bases racionales para la toma de decisiones en las organizaciones. La IO busca que el proceso decisorio sea ms cientfico, ms racional y ms lgico en las organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de servicios, militares, gubernamentales, etc. 113

En la actualidad el hombre de negocios tiene que estar familiarizado con las tcnicas y modelos matemticos. Pero, el administrador, empresario o ejecutivo nunca debe olvidar que los modelos matemticos o de investigacin de operaciones contienen un grado de error, porque los modelos son procesos de abstraccin, por lo que, antes de tomar una decisin para resolver o enfrentar un problema, se debe formular un juicio de valor para decidir, por qu los modelos a utilizar servirn para tomar decisiones. Hay dos actitudes extremas que deben evitarse, una ignorar los factores cualitativos, fundamentando que los factores que no pueden medirse son irrelevantes y otra, la argumentacin de que si los factores cualitativos son importantes, los modelos cuantitativos carecen de valor. Lo ms conveniente es buscar un acercamiento ms sensible entre los factores cualitativos y cuantitativos.114

Cada vez que se quiere realizar asignaciones numricas que representen situaciones complejas, puede convertirse en un problema difcil de resolver. Esto ocurre a menudo en el caso de problemticas como las que constituyen el rea de estudio de las ciencias administrativas, de algunas ingenieras y en general de las disciplinas socio-econmicas, donde muchas veces parece imprescindible considerar situaciones muy diversas en cuanto al tipo y el nmero de variables implicadas. Usualmente, la modelacin de situaciones como el liderazgo,
GALLAGHER, Charles A. y Hugh J. Watson. Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en administracin. Editorial Mc. GrawHill, primera edicin, Mxico, 1982, p.12. 113 CHIAVENATO, Op. Cit., p.228. 114 GONZALEZ, Alfaro Jorge, Tcnicas y modelos para toma de decisiones, Escuela Superior de Comercio y Administracin Unidad Santo Toms, Mxico, 2001, p. 5.
112

lxxxix

Agradecimiento.

el poder, la motivacin, el clima organizacional o la productividad, son manifestaciones de la convergencia de varios y diversos factores, algunos de los cuales no slo son difciles de tratar terica y empricamente, este tipo de fenmenos complejos se les ha denominado constructos, para llevar a cabo su observacin, es necesario utilizar variables indirectas que sean capaces de identificar su presencia o medir su nivel.115 Los elementos que intervienen en cualquier situacin de toma de decisiones, son
116

1) los

cursos de accin opcionales o tambin conocidos como alternativas; 2) los estados de la naturaleza, la frase estado de la naturaleza no necesariamente se limita a la naturaleza en el sentido comn de la palabra, sino que abarca todos aquellos factores ms all del control del responsable de la toma de decisiones que afectan al resultado de una decisin, como son los precios de materias primas, disponibilidad y el costo de mano de obra, tasas de inters y los actos de otros individuos, adems de los estados verdaderos de la naturaleza (inundaciones, tempestades, sequas); 3) las consecuencias, son el resultado de la eleccin de un curso de accin por parte de quien toma decisiones y de la eleccin de un estado por parte de la naturaleza, son consideradas como el factor principal para quien toma decisiones.

El responsable de la toma de decisiones tiene control total slo de uno de los tres componentes, que para este caso es la eleccin del curso de accin, ya que los estados de la naturaleza estn determinados por factores externos que se hallan totalmente ms all del control de quien toma decisiones, y las consecuencias de cada acto son controladas por la naturaleza y por quien toma las decisiones.

3.3.1 Tcnicas para toma de decisiones bajo incertidumbre.

115

MAZCORRO, tellez Gustavo y Mara Guadalupe Obregn Snchez. La medicin Significativa, con una referencia a la productividad como una Espiral de Mejora Continua. Instituto Politcnico Nacional, Unidad Profesional Interdisciplina de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas. Mxico, 2000, No.24, publicacin semestral, 9 pginas. 116 GONZALEZ, Op. Cit., p. 17.

xc

Agradecimiento.

El problema ms grande en la toma administrativa de decisiones lo constituye la incertidumbre. Las decisiones se evalan sobre la base de sus resultados o consecuencias, lamentablemente las consecuencias de una decisin rara vez pueden determinarse de inmediato ya que estas se reflejan en el futuro, lo que pude significar maana, el prximo ao hasta cinco o ms aos a partir de ahora. Por lo tanto, para salir adelante en este entorno inmerso de incertidumbre no basta con instaurar una estructura o una tecnologa que propicie la interactividad, sino que tambin se requiere ampliar las capacidades organizacionales en el sentido de potenciar su capacidad de respuesta. Debido a la vertiginosa velocidad con que cambian o evolucionan las expectativas de clientes y consumidores, se necesita responder cada vez ms rpido, en tiempo real y en cualquier continente. 117

Dado que la globalizacin en la que vivimos no es sinnima de homogenizacin, la tarea de las organizaciones es ms complicada porque deben lidiar por lo menos con dos niveles de incertidumbre en lugar de uno. El primer nivel de incertidumbre es creado por elementos incontrolables comunes a todos los ambientes empresariales (clima econmico y estructura competitiva), el segundo engloba un conjunto particular y nico de componentes de cada nacin o regin en que a una determinada compaa opera (cuestiones polticas, legales y culturales, nivel de tecnologa, estructura de distribucin, geografa e infraestructura, entre otros)118

En pocas difciles muchos directivos ignoran y desprecian la realidad latente, demorando la toma de decisiones clave, en espera de una pronta recuperacin, otros actan con prepotencia y soberbia teniendo la creencia de yo todo lo s, pues tengo muchos aos hacindolo. La ausencia de anlisis de la realidad que se gesta hacia el futuro (econmico, poltico, social, moral, laboral, financiero, etc.), la escasa bsqueda y aplicacin de nuevas ideas, as como los nervios, la inseguridad y la falta de informacin hacen que las personas entren en pnico y tomen decisiones precipitadas. Mxico es un pas que no est exento de que su crisis econmica se incremente debido a un futuro incierto. El empresario y el ejecutivo necesitan saber adaptarse con rapidez, su experiencia debe contribuir, no estorbar.119

ILLADES, Padilla Miguel Angel. Competir o desaparecer, Mxico, Julio 2002, Mundo Ejecutivo. No. 279, publicacin mensual, pp. 137-138. 118 dem., pp. 137-138. 119 GARCA, Lin Salvador Pngase a salvo, Mxico D.F. Julio 2002, Mundo Ejecutivo. No. 279, publicacin mensual, pp. 138-140.

117

xci

Agradecimiento.

Actualmente se necesita que las empresas contraten a personas con inteligencia y ubicacin en el entorno, con experiencia pero sin miedo a pensar ni a actuar en forma diferente. Asimismo, debe crearse un ambiente ms agradable de trabajo y una cultura corporativa que refuerce la importancia del trabajo en equipos multifuncionales y la capacidad de visualizar los pequeos detalles que los soberbios suelen ignorar y despreciar. Ahora en Mxico, las organizaciones tendrn que estar preparadas para enfrentar con los mnimos recursos, eventos ocasionados y circunstanciales, situaciones imprevistas y acontecimientos indeseables.120 Los problemas que surgen con frecuencia y que presentan un alto grado de incertidumbre casi siempre son de naturaleza estratgica y pertenecen al mbito de la alta direccin, por otra parte los problemas que ocurren a menudo y cuyos resultados son casi seguros, pertenecen a los niveles inferiores de la gerencia. Los gerentes de nivel medio de la mayora de las organizaciones se concentran principalmente en las decisiones programadas.121 3.3.1.1 Criterio pesimista.

Este criterio se conoce comnmente con el nombre de maximin porque elige el mximo de entre los mnimos en el caso de rendimiento, es decir, se espera lo peor, y a partir de estos resultados se elige la alternativa cuya consecuencia sea ms favorable, por lo contrario, si es con respecto a costos se buscara el mnimo de los mximos, recibiendo el nombre de minimax.122Bajo este criterio no se utiliza la informacin de probabilidad de los estados de la naturaleza, es obviamente un criterio conservador, pesimista que piensa que si algo puede ir mal, ir mal.

Con la Tabla No. 2 se establece una serie de utilidades que se pueden obtener de acuerdo a cada una de las alternativas y estados de la naturaleza presentes en el momento de la
120 121

dem., pp. 138-140. DONNELLY, Op. Cit., p. 111. 122 BARBA, Romero Sergio. Tcnicas de apoyo a la toma de decisiones en la administracin, Editorial Instituto Nacional de Administracin Pblica, Madrid Espaa, 1984, pp. 31,32.

xcii

Agradecimiento.

eleccin. Para elegir la mejor opcin, es necesario detectar primeramente el peor de los resultados que se pueden obtener en la primera, segunda y tercera alternativa, de acuerdo a las cantidades de la tabla, los peores resultados son: $1500, $1,300 y $1,200 respectivamente, por lo tanto, la mejor alternativa sera la No. 1, por representar la mayor utilidad que se puede obtener, a pesar de que suceda lo peor. Tabla No. 2 Eleccin mediante el criterio pesimista o maximn.
Estado de la naturaleza "E1" Alternativas 1 $1,600 2,000 1,500 "E2" "E3"

2,100 1,200

1,300

1,700

1,800

2,500

Fuente: Elaboracin propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economa y Direccin, Editorial MIRA, primera edicin, Mxico, 1995, p. 103.

3.3.1.2. Criterio optimista.

Es un criterio diametralmente opuesto al mencionado en los prrafos anteriores. Se conoce tambin como maximax. Parte de que se piensa que va a ocurrir lo mejor y a su vez se elige la mejor alternativa. Algunas personas que toman decisiones piensan de manera optimista acerca de los sucesos que tienen influencia sobre ellas, y siempre escogen la alternativa que proporciona los mximos resultados, es decir, actan como si independientemente de lo que se

xciii

Agradecimiento.

realice, los logros fueran a ser beneficiosos, por lo tanto, por qu no arriesgarlo todo si est seguro de que no se perder.123

Con la tabla No. 3, se establece la misma serie de utilidades que se presentaron en el criterio pesimista, con la finalidad de apreciar la alternativa que se seleccionara bajo el criterio optimista, bajo ste criterio lo primero que se tendra que hacer es seleccionar los mejores resultados, que en este caso seran: $2,000, $2,100 y $2,500, para la primera, segunda y tercera alternativa respectivamente, y posteriormente elegir dentro de estos resultados el mximo de ellos. De acuerdo a las cantidades obtenidas la mxima es $2,500, por lo tanto, la mejor alternativa es la No. 3, por ser la alternativa que proporciona la mejor utilidad. Tabla No. 3 Eleccin mediante el criterio optimista o maximax.
Estado de la naturaleza "E1" Alternativas "E2" "E3"

A1

$1,600

$2,000

$1,500

A2 A3

2,100

1,300

1,700

1,200

1,800

2,500

Fuente: Elaboracin propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economa y Direccin. Editorial MIRA, primera edicin, Mxico, 1995, p. 103.

3.3.1.3. Criterio de coeficiente de optimismo.

123

NAVARRO, Op. Cit., p. 103.

xciv

Agradecimiento.

Con este criterio se establece la utilizacin de un ndice de optimismo: a (entre 0 y 1) y uno de pesimismo: 1-a. El mejor de las consecuencias de cada alternativa se pondr con el ndice de optimismo, en tanto que el peor de las consecuencias se pondr con el de pesimismo. Si a=0 somos totalmente pesimistas y estamos ante el criterio de maximin. Si a=1 somos totalmente optimistas y estamos ante el criterio de maximax.124

Retomando el ejemplo de las alternativas anteriores, si se tiene que a= 0.8, se tendran los siguientes resultados: A1: 2000X 0.80 +1500X0.2= 1,900 A2: 2100X 0.80 +1300X0.2= 1,940 A3: 2500X 0.80 +1200X0.2= 2,240 Por lo tanto, mediante este criterio la alternativa que ms nos conviene es la A3, por ser la que proporciona una mayor ganancia. 3.3.1.4. Criterio de Laplace.

El criterio de Laplace parte de la hiptesis de que si no se conocen las probabilidades de cada estado de la naturaleza no hay motivo para pensar que deben tener diferentes probabilidades. Por ello se calcula la media aritmtica de los resultados que pueden derivar de cada una de las decisiones y se elige aquella a la que le corresponde la consecuencia media ms elevada. Con la tabla No. 4, se puede observar que el resultado promedio para la primera, segunda y tercera alternativa son $1,700.00, $1,700.00 y $1,833.33

respectivamente, por lo tanto, la alternativa que nos proporciona un mejor resultado, es la alternativa No. 3. Bajo este anlisis como podemos observar se puede conocer desde un inicio la opcin que ms conviene elegir. No obstante, la falta de probabilidades de certidumbre puede ocasionar que nuestra eleccin no sea la ms conveniente.125

124

dem., pp. 103,104. dem., p. 104.

125

xcv

Agradecimiento.

Tabla No. 4 Eleccin mediante el criterio de Laplace.

Estado de la naturaleza Alternativas "E1" "E2" "E3"

$1,600 + 2,000 + 1,500 = $5,100.00 2,100 + 1,300 + 1,700 = $5,100.00

A1 = A2 = A3 =

$5,100.00 = $1,700.00 3 $5,100.00 = $1,700.00 3 $5,500.00 = $1,833.33 3

1,200 + 1,800 + 2,500 = $5,500.00

Fuente: Elaboracin propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economa y Direccin. Editorial MIRA, primera edicin, Mxico, p.104.

3.3.1.5. Criterio Savage.

El criterio de arrepentimiento de Savage aspira a moderar el conservadurismo en el criterio minimax o maximin al reemplazar la matriz (ganancia o prdida) con una matriz de prdida o arrepentimiento.126 Savage seala que si despus de haber elegido una alternativa, hubiese habido una alternativa mejor de acuerdo al estado de la naturaleza presente, la diferencia entre stas representa el costo de oportunidad, que coloquialmente quiere decir, lo que se deja de ganar por haberse equivocado al elegir la alternativa. Para

126

TAHA, Hamdy A. Investigacin de operaciones. Editorial Pearson, sexta edicin, Mxico, 1997, p. 550.

xcvi

Agradecimiento.

llevar a cabo el proceso de eleccin mediante este criterio, primeramente se tiene que convertir la matriz de consecuencia en una matriz de costos de oportunidad. 127

Para ejemplificar este criterio se utilizar la tabla de consecuencia aplicada en los criterios anteriores, para transformarla en una tabla de costos de oportunidad, cuyos resultados son presentados en la tabla No.5. Si ocurre el evento No. 1, acertaramos al elegir A2 , porque el costo que pagaramos por haber dejado pasar otras alternativas hubiese sido de $0.00, pero, sera una eleccin inadecuada si el estado hubiese sido E2 , ya que en este caso lo ms conveniente sera la A1 , por ltimo, si se diera el evento 3, la mejor opcin es la alternativa 3.

Una vez obtenida la matriz de costos condicionales de oportunidad, propone Savage un criterio pesimista, se considera que debemos pensar que la naturaleza va a actuar en contra nuestra, por lo tanto, nosotros tenemos que tratar de minimizar el costo de oportunidad, es decir, se calcula el costo de oportunidad de cada alternativa y se elige el mnimo de esos mximos. Para este caso, la mejor alternativa es la No. 2, porque el costo de oportunidad es de $800.00, siendo ste menor con respecto al de las alternativas 1 y 3 cuyos costos son de $1,000 y $900 respectivamente.128

Tabla No. 5 Eleccin mediante el criterio de Savage.

Estado de la naturaleza
127 128

NAVARRO, Op. Cit., p. 104. dem., p. 104. Alternativas

"E1"

"E2"

"E3"

xcvii
A1 $500 $ 0 1,000

Agradecimiento.

Matriz de consecuencias
Estado de la naturaleza "E1" Alternativa "E2" "E3" "A"

Operaciones.
"B" "C"

2,100 - $1,600 = $ 500

2,000 - $2,000 = $

0 2,500 - $1,500 =$ 1,000

A1

$1,600

$2,000

$1,500

2,100 -

2,100 =

2,000 - 1,300 = 700

2,500 - 1,700 = 2,500 - 2,500 =

800 0

2,100 A2 A 2,100 1,300 1,700 2,500

1,200 =

900

2,000 - 1,800 = 200

1,200

1,800

Fuente: Elaboracin propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economa y Direccin. Editorial MIRA, primera edicin, Mxico, p.104.

3.3.2. Tcnicas para la toma de decisiones bajo riesgo.

Los resultados finales asociados con cada alternativa de decisiones que se toman bajo condiciones de riesgo, normalmente se describen mediante distribuciones de probabilidad. Es por ello que la toma de decisiones bajo riesgo se basa en el criterio del valor esperado, en el que las alternativas de decisin se comparan con base en la maximizacin de la utilidad

xcviii

Agradecimiento.

esperada o la minimizacin del costo esperado. Sin embargo este mtodo tiene limitaciones, en el sentido que tal vez no sea aplicable a ciertas situaciones.129

Para analizar este criterio se utilizar la matriz de consecuencias utilizada en los criterios anteriores. Y si adems conocemos que el E1 tiene una probabilidad de 0.40, de E2 es 0.20 y E3 es 0.40. Con la tabla No.6, se muestran los valores esperados para cada una de las alternativas, con los que se puede analizar que la mejor alternativa es la No. 3, porque proporciona el valor esperado ms alto.

Cabe mencionar, que contar con la informacin correcta respecto a las probabilidades es la pauta para tomar decisiones adecuadas, y muchas de las veces no se cuenta con dicha informacin, por lo tanto, tenemos que determinar cmo conseguirla o quin nos la puede proporcionar, sin ninguna posibilidad de equivocarse acerca del estado de la naturaleza que va a ocurrir; la pregunta en este caso sera: Cunto estamos dispuestos a pagar por obtener esa informacin perfecta? La informacin perfecta tiene un valor esperado (VEIP) y ser el lmite mximo que podr pagarse.130

129 130

TAHA, Op. Cit., p. 530. NAVARRO, Op. Cit., p.105.

xcix

Agradecimiento.

Tabla No. 6 Eleccin bajo riesgo.

Estado de la naturaleza "A" Alternativas "B" "C"

A1

$1,600

$2,000

$1,500

A2 A3

2,100

1,300

1,700 2,500

1,200

1,800

Valor esperado (A1)= 0.40 x $1,600 +0.20 x $2,000 + 0.40 x $ 1,500 = $1,640 Valor esperado (A2)= 0.40 x $2,100 +0.20 x $1,300 + 0.40 x $ 1,700 = $1,780 Valor esperado (A3)= 0.40 x $1,200 +0.20 x $1,800 + 0.40 x $ 2,500 = $1,840

Fuente: Elaboracin propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economa y Direccin. Editorial MIRA, primera edicin, Mxico, p.105.

El VEIP es equivalente a la prdida que sufrimos en nuestra decisin (aunque sea el manejo segn el criterio VE) debido a la incertidumbre en la cual nos encontramos, es decir, es el costo de oportunidad de la incertidumbre, considerado tambin como lo mximo que
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Agradecimiento.

estaramos dispuestos a pagar por resolver tal incertidumbre. VEIP= ganancia esperada con informacin perfecta - valor esperado de la alternativa elegida. Para el ejemplo planteado anteriormente tendramos: VEIP= [0.40 x $2,100 + 0.20 x $ 2,000 + 0.40 x $ 2,500] - $1,840 = $400. Por lo tanto la cantidad que nosotros pagaramos por obtener la informacin perfecta sera hasta por la cantidad de $400.00.

3.3.2.1. Matriz de pagos.

La tabla o matriz de pagos proporciona una estructura organizada para analizar situaciones probabilsticas en las que se debe seleccionar una sola alternativa de decisin de un conjunto de alternativas. Por ejemplo, una decisin que se presenta con frecuencia en produccin es la seleccin de una sola mquina para compra, de entre varias mquinas posibles. Los problemas que se pueden explotar mediante una matriz de pagos tienen los siguientes componentes:131

1. Un conjunto de decisiones alternativas. Consideradas como las elecciones que tiene disponibles el tomador de decisiones. Con frecuencia se les llama cursos de accin alternativos y deben expresarse en trminos mutuamente excluyentes.

2. Un conjunto de eventos que pueden ocurrir. Los eventos reflejan lo que puede ocurrir si se opta por las diferentes alternativas. Algunas veces se les llama estados del mundo para que quede claro que estn fuera del control del tomador de decisiones. Los eventos descritos deben ser mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos.

3. Probabilidades que estn asociadas con los diferentes eventos. Es necesario asignar probabilidades a todos los eventos ya sea a travs de los datos histricos, del juicio subjetivo o de distribuciones de probabilidades tericas.

GALLAGHER, Charles A., y Hugh J. Watson. Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en administracin, editorial Mc. GrawHill, primera edicin, Mxico, 1982, p. 66.

131

ci

Agradecimiento.

4. Resultados de las interacciones entre las alternativas y los eventos. Para cada curso de

accin y cada evento existe alguna consecuencia resultado para el tomador de decisiones. Estos resultados se especifican casi siempre en trminos econmicos (dlares y centavos), aunque hay ocasiones en que el valor monetario no es un criterio apropiado y debe usarse una medida ms amplia, como la utilidad o preferencia.

Todos estos componentes se organizan en una estructura de matriz de pagos como la que se muestra en la tabla No. 7, las alternativas de decisin, Di, forman los renglones de una matriz. Las columnas de la matriz son los eventos posibles, Ej. Debajo de los eventos se muestran las probabilidades Pi correspondientes. Los elementos de la matriz son los resultados Xij, que se obtienen de la interaccin de las alternativas de decisin y eventos. Una vez que se han colocado en el formato de la matriz de pagos los elementos de la situacin de toma de decisiones para cada alternativa de decisin, se realiza el clculo por rengln de su valor esperado. Posteriormente se escoge y se pone en prctica la alternativa que tiene el valor esperado ptimo. En la mayora de las situaciones sto lleva a seleccionar la decisin que ofrece las ganancias o beneficios esperados ms altos o que conduce al menor costo esperado.132

Tabla No. 7. Estructura de una matriz de pagos.

Estados de la naturaleza:

E1 E2

Em Pm
..... X1m

Probabilidades de los estados: P1 P2 D1 D2 Acciones (Alternativas de decisin)

Dn Rm1 Rm2

X11 X12 X21 X22 (Resultados)

X2m

Rnm

cii

E (D1) = p1X11 + p2X12 + .......+ pmX1m E (D2) = p1X21 + p2X22 + .......+ pmX2m E (D2) = p1Xn1 + p2Xn2 + .......+ pmXnm

Agradecimiento.

Fuente: GALLAGHER, Charles A., y Hugh J. Watson. Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en administracin. Editorial Mc. GrawHill, primera edicin, Mxico, 1982, P. 67.

3.3.2.2. rboles de decisiones.

Los rboles de decisiones se usan en situaciones de toma de decisiones en las que se debe optimizar una serie de decisiones. Por ejemplo, la administracin tendr tal vez que seleccionar un plan de promocin inicial sabiendo que dentro de 6 meses ser necesario un segundo plan. Una compaa de bienes races puede tener que decidir cuntos condominios construir en la primera fase de un proyecto sabiendo que tendrn que tomar decisiones parecidas para la segunda y tercera fases. Con frecuencia se tiene que seleccionar un sistema de computacin con base en necesidades anticipadas de equipo adicional para una fecha posterior.133

Todos los rboles de decisin son parecidos a su estructura componentes, es decir se requiere de los siguientes cuatro elementos: 1. Alternativas de decisin en cada punto de decisin.

y tienen los mismos

134

2. Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin. 3. Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones. 4. Resultados. (casi siempre expresados en trminos econmicos) de las posibles interacciones entre las alternativas de decisin y los eventos.

132

dem., p. 67. dem., p. 69. dem., p. 70.

133 134

ciii

Agradecimiento.

Los datos se organizan mediante la estructura de un diagrama de rbol que ilustra las interacciones posibles entre las decisiones y los eventos. Con la figura No. 8 se presenta el esquema de un rbol de decisin, donde se puede identificar, que Inicialmente debe hacerse una decisin entre tres alternativas: D1,D2,D3. Los eventos que pueden ocurrir como resultado del primer conjunto de decisiones son E1, E2, E3, E4 y E5. Sus probabilidades respectivas estn dadas por p1,.....,p5, si seleccionamos D3, el resultado se conoce con seguridad. este resultado se muestra al final de la rama D3 como X1, mientras que los puntos de decisin se muestran como cuadros, los nodos de los eventos se representan por crculos .

Si ocurren los eventos E1, E2 y E3, los resultados se conocen con certidumbre y no se requiere ninguna otra decisin. estos resultados estn dados por X2,X3 y X4, respectivamente. Sin embargo, en respuesta a cualquiera de los eventos E4 o E5, la administracin debe seleccionar otra alternativa en la serie de decisiones. A partir del evento E4, debe escogerse entre D4 y D5, mientras que E5 lleva a una seleccin entre D6 y D7. En este ejemplo, todos los eventos estn seguidos por un resultado o por otro punto de decisin. Los eventos que pueden ocurrir como resultado de la decisin que se tom en el segundo punto de decisin son E6, E7, E8 y E9. stos son eventos finales y llevan a los resultados X7, X8, X9 y X10. El resultado X5 se obtiene directamente de la decisin D4.135

135

dem., p. 71.

civ

Agradecimiento.

Figura 10 ARBOL DIAGRAMA

El uso de una matriz de pagos o un rbol de decisin para una situacin de una sola toma de decisiones es en esencia cuestin de preferencia personal. Hay mucho que aprender al observar los xitos y fracasos de las compaas que han usado la matriz de pagos y los rboles de decisin, sus experiencias proporcionan una base para adquirir mejores puntos de vista sobre la aplicacin de estos mtodos. La teora de decisin estadstica es una ayuda cuantitativa relativamente nueva para la toma de decisiones. Los primeros que la usaron fueron

cv

Agradecimiento.

Dupont al final de la dcada de los 50 y la Pillsbury al principio de la dcada de los 60. Desde entonces, un creciente nmero de organizaciones la ha comenzado a usar.136

3.3.3. Tcnicas para la toma de decisiones bajo certidumbre.

Las decisiones que se toman bajo certidumbre son aquellas en las que se puede predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de accin, o bien, existe una relacin directa de causa efecto entre cada acto y su consecuencia. Por ejemplo, si est lloviendo, deber llevarse un paraguas?, si hace fro, deber llevarse un abrigo?, las consecuencias son predecibles. La mayora de las decisiones que se toman a diario cae dentro de esta categora. En donde comer? En donde comprar el material de la oficina? Qu modo de transporte usar para los productos? se puede analizar que este tipo de decisiones conceptualmente son sencillas porque simplemente la evaluacin de las consecuencias de cada accin alternativa de alguna manera las conocemos, por lo tanto, la seleccin consistira en seleccionar la que se prefiere. Sin embargo, en la realidad se pueden detectar que para decisiones que parecen sencillas, resulta que el nmero de alternativa es bastante amplio, lo que hara muy laboriosa la enumeracin y anlisis de todas las alternativas.137

Existen muchos modelos y tcnicas que manejan la toma de decisiones bajo certidumbre como son: el anlisis de punto de equilibrio, programacin lineal, programacin de la produccin y control de inventarios, rbol de valores, entre otros. Para este caso se analizarn slo algunos de ellos.

3.3.3.1. Programacin lineal.

La programacin lineal es una tcnica determinista, que no incluye probabilidades, ya que el objetivo y cada una de las restricciones se deben expresar como una relacin lineal, de ah el nombre de programacin lineal. El tema de programacin lineal es muy extenso, forma una de
136

dem., p. 80.

cvi

Agradecimiento.

las ramas del campo de la programacin matemtica. La parte ms difcil de la programacin lineal es reconocer cundo sta puede aplicarse y formular el problema matemticamente. 138

Para llevar a cabo la representacin de un problema en forma matemtica, deben expresarse afirmaciones lgicas en trminos matemticos como es el caso del establecimiento de restricciones. Por ejemplo, si tenemos que A usa 3 horas por unidad y B usa 2 horas por unidad. Si deben usarse todas las 100 horas disponibles, la restriccin ser: 3A + 2B = 100. Sin embargo, en la mayora de las situaciones de negocios, no es obligatorio que se usen todos los recursos (horas de mano de obra). Ms bien la limitacin es que se use, cuando mucho, lo que se tiene disponible. Para este caso, la afirmacin anterior puede escribirse como una desigualdad: 3A + 2B 100.
139

Para que las restricciones sean aceptables para PL, cada una de ellas debe ser una suma de variables con exponente 1. Los cuadrados, las races cuadradas, etc. no son aceptables, ni tampoco los productos de variables. Adems la forma estndar para una restriccin es colocando a todas las variables del lado izquierdo y slo una constante positiva o cero del lado derecho. Esto puede requerir algn reacomodo de los trminos. Si, por ejemplo, la restriccin es que A debe ser por lo menos el doble de B, esto puede escribirse como: A 2B o A - 2B 0.

3.3.3.2. rbol de valores.

Los rboles de valores son utilizados en los casos de conocimiento seguro, mientras que cuando el conocimiento es probable, hablamos de rboles de decisin. Se denominan rboles de valores porque lo central son los valores de los atributos, mientras que en los rboles de decisin lo central es la existencia de varias decisiones encadenadas. La estructura de un rbol de valores o de decisin debe ser simple, se debe contemplar que la estructuracin es una ayuda para valorar las alternativas. Una de las ventajas adicionales de la estructuracin es que se facilita la comunicacin hacia otras personas.140

137 138

dem., pp. 21,22. dem., p. 158. 139 dem., p. 159. 140 LEN, Op. Cit. p.107.

cvii

Agradecimiento.

Cuando los atributos se descomponen, se debe procurar que los subatributos generados guarden una relacin jerrquica con el principal, evitando que se establezcan relaciones con otros principales. La descomposicin de las ramas finaliza cuando las ltimas ramas son susceptibles de ser valoradas por cualquier procedimiento. Por ejemplo, si tenemos que tomar una decisin respecto a la seleccin de una persona para el puesto de Jefe de Dependencia de Recaudacin. Esta decisin puede llevarse a cabo mediante la utilizacin de un rbol de valores, el cual se puede analizar con el cuadro No. 1, donde se presenta del lado izquierdo los atributos bsicos, y del lado derecho los denominados atributos secundarios, estos ltimos son descomposiciones de los primeros y tienen como objeto facilitar la valoracin de los primeros.141

Figura No. 11 Estructura de un rbol de valores.

Organizacin Motivacin Curriculum Decisiones Flexibilidad Jurdico tributarios Socioeconmicos de la zona

CAPACIDAD DE DIRECCIN

PERSONALIDAD

CONOCIMIENTOS

Fuente: ORFELIO, G. Len. Anlisis de decisiones Tcnicas y situaciones aplicables a directivos y profesionales. Editorial, McGraw-Hill, primera edicin, Espaa, 1994, p.107

La teora matemtica como se ha analizado en este captulo, es considerada de gran utilidad para aquellos problemas que son especficos, pero no para los que abarcan a toda la organizacin, ya que los modelos matemticos se veran limitados por la difcil tarea de analizar en conjunto todas las variables existentes. Asimismo, la aplicacin matemtica es utilizada bsicamente en problemas que son totalmente cuantificables, porque pueden ser abordados desde una ptica estadstica o matemtica. Se considera que el uso de la investigacin de operaciones por lo general se encuentra restringida en los niveles ejecutorio y operacional.

141

dem., p.108.

cviii

Agradecimiento.

FIGURA. No. 13

RBOL DE DECISIN PARA LA DETERMINACIN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOS.

SI PC NO CO SI

SI NO NO IL ALTA FP

SI PC NO CO SI SI NO CO NO SI NO

NO

N SI CS

NC BAJA NO IL EP SI

PC

NO NO

CO SI NO

CS

ALTA

Proposicin del problema.

SI RC BAJA NC ALTA

BAJA PC

SI

NO

FUENTE: KREITNER, Robert y Angela Kinick, Comportamiento organizacional. Editorial. Mc. Graw-Hill, primera edicin, Madrid Espaa, 1997, p. 343.

Tabla No.10.

cix

Agradecimiento.

Situaciones de la toma de decisiones de un decisor, considerando el factor Calidad y aceptacin.

Tomar la decisin por s mismo, utilizando la informacin que se disponga en ese momento

Cuando el requisito de calidad no es muy necesario, el compromiso de los subordinados con la decisin es importante pero, si el administrador o lder establece una decisin los subordinados se comprometern con sta. Cuando el requisito de calidad sea necesario, se cuenta con esa informacin de calidad, y si no es necesario el compromiso d decisiones. Si el requisito de calidad de las decisiones es alto, no contamos con la informacin adecuada, el compromiso de los subordin los subordinados no comparten los mismos objetivos que han de alcanzarse, pero el problema est estructurado. Obtener informacin de los subordinados quienes pueden o no saber acerca del problema y despus decidir por s mism Si el requisito de calidad es alto, no se cuenta con informacin de calidad, el problema se encuentra estructurado, adems, de los subordinados con la decisin y no es probable que exista un conflicto entre los subordinados. Si la necesidad de calidad de la decisin y compromiso por parte de los subordinados es alta, no contamos con la informaci estructurado y si los subordinados no comparten los objetivos que han de alcanzarse mediante la decisin, pero, tenemos la una decisin por si mismos, los subordinados se comprometern con sta. Los subordinados participan, haciendo aportaciones en forma individual, finalmente el representante toma la decisin po Si el requisito de calidad de la decisin es alto, no se cuenta con informacin, la necesidad de compromiso por parte de los s es relevante y adems si el problema no est debidamente estructurado. Se comparte el problema con el grupo, obteniendo en forma colectiva ideas y sugerencias. Finalmente la decisin la ado Cuando es necesario tanto la calidad como el compromiso de los subordinados con la decisin, no se cuente con la informac estructurado, se tiene el conocimiento de que los subordinados no comparten los objetivos a alcanzar, y si adems se participantes no se comprometern con una decisin en la que ellos no participaron. Cuando es necesario tanto la calidad como el compromiso de los subordinados con la decisin, no se cuente con la informaci est estructurado, pero, los subordinados cuentan con informacin de calidad, y no existe la posibilidad que exista conflicto e Cuando sea necesario tanto la calidad como el compromiso de los subordinados con la decisin, no se dispone de la informa estructurados, los subordinados no tienen informacin de calidad, ni tampoco comparten objetivos a alcanzar y adems, no s ellos se comprometern con una decisin no establecida por ellos. Cuando tanto la calidad como el compromiso de los subordinados en las decisiones sean necesarias, no se cuenta con inform no est estructurado, los subordinados no comparten los objetivos a alcanzar, ni tampoco se comprometern con una decisi Cuando tanto la calidad como el compromiso de los subordinados en las decisiones sean necesarias, no se cuente con inform estructurado y se tiene la seguridad de que los subordinados no se comprometern con las decisiones impuestas por otros. Cuando es necesario tanto la calidad de la decisin como el compromiso de los subordinados, se cuenta con informacin de estructurado y los subordinados no comparten los mismo objetivos a alcanzar. Cuando es necesario tanto la calidad de la decisin como el compromiso de los subordinados con sta, se cuenta c subordinados comparten los objetivos a alcanzar, pero no cuentan con informacin adecuada, ni tampoco existe la segurida la determinacin de otras decisiones.

Fuente: Elaboracin propia tomando como base KREITNER, Robert y Angela Kinick, Comportamiento organizacional. Editorial Mc. Graw-Hill, primera edicin, 1997, Madrid Espaa, p. 343.

cx

Agradecimiento.

CAPITULO 4.

ANLISIS COMPARATIVO DE LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL Y EN GRUPO.

El anlisis realizado en los tres captulos anteriores ha permitido conocer algunos de los enfoques que diversas teoras han dado a la toma de decisiones. As como el nfasis que la administracin moderna le sigue otorgando a la toma de decisiones en grupo, considerndola como la mejor forma de enfrentar la incertidumbre provocada por el mundo cambiante en el que vivimos. Sin embargo, es difcil sostener que las decisiones tomadas por un grupo sean mejores que las realizadas por un individuo o viceversa. Pero, s se puede decir que las decisiones individuales como de grupo tienen un conjunto de ventajas y desventajas, lamentablemente, ningn tipo de decisin es ideal para todo tipo de situaciones. Es por ello, que en este captulo se pretende establecer las situaciones bajo las cuales se pueda recomendar una toma de decisiones individual o en grupo.

Determinar cmo se debe tomar una decisin o quin la debe tomar depende de varios aspectos que se deben considerar, como es el caso de la naturaleza del problema, contemplndose el anlisis cuantitativo y cualitativo del mismo, sus alcances, la evaluacin que requiere, la disponibilidad que existe para resolverlo y los recursos con los que se cuenta para ello; contexto organizacional, identificando en ste la comunicacin laboral, la retroalimentacin, claridad de objetivos, participacin del personal, clima y cultura organizacional; caractersticas de quien toma la decisin, estas caractersticas dependen del conocimiento que ste tenga acerca de la situacin, capacidad para escuchar opiniones, habilidad para detectar y solucionar problemas, entre otras.

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Agradecimiento.

4.1. Ventajas de las decisiones individuales.

A pesar, del gran nfasis que se le ha dado ltimamente a la toma de decisiones grupales, las decisiones individuales an siguen presentes en todos los niveles jerrquicos de las organizaciones. A travs de la experiencia y de las investigaciones realizadas se ha identificado que algunas situaciones son mejor manejadas por un individuo que por un grupo, primordialmente, cuando la decisin carece relativamente de importancia y no se requiere subordinar el compromiso. Adems, si se cuenta con la suficiente informacin no es necesario consultar o debatir con un grupo de personas para conseguirla, lo cual evita un consumo excesivo de tiempo, sta es una de las principales caractersticas de las decisiones individuales, la rapidez en la toma de decisiones. Para elaborar un mejor anlisis, es importante conocer con ms detalle los beneficios que proporcionan las decisiones individuales, es por ello, que a continuacin se profundizar un poco ms en algunas de las principales ventajas de este tipo de decisiones.
4.1.1. Rapidez.

Existen problemas que debido a las repercusiones que pueden ocasionar es necesario que sean resueltos rpidamente, por lo tanto, en estos casos es mejor que una persona decida por si sola, a que un grupo determine la solucin. Un individuo no tiene que citar a una reunin ni consumir demasiado tiempo en tratar de crear un ambiente amistoso entre los participantes para que se sientan con la suficiente confianza de aportar sus ideas y externar dudas, ni tampoco en discutir y evaluar varias alternativas. Esto no quiere decir que la decisin elegida sea la ptima, ste es el riesgo que se corre. Incluso cuando en un grupo se identifica que los integrantes carecen de informacin, es mucho mejor decidir uno mismo.142

cxii

Agradecimiento.

4.1.2. Identificacin de la responsabilidad.

Mediante la toma de decisin individual, se puede determinar claramente quin es el responsable de tal decisin, aspecto que en un grupo es difcil de identificar, especialmente, cuando todos los integrantes son responsables de las soluciones que se determinen y de las repercusiones que stas pudieran tener en un futuro. Pero, existen otros grupos en los cuales la responsabilidad recae en un lder o representante, quien finalmente tomar la decisin con la ayuda de las aportaciones de cada uno de los integrantes del grupo.143
4.1.3. Libertad en la percepcin de la informacin y en la utilizacin de tcnicas de solucin.

Las caractersticas psicolgicas de un individuo como son los valores y la personalidad son pautas que una persona utiliza cuando es confrontado con una situacin en la que se debe determinar una decisin. La personalidad es una de las caractersticas que influye fuertemente en sus elecciones. Los estudios que han examinado el efecto de la personalidad en el proceso de decisin se han centrado generalmente en tres tipos de variables, variables de personalidad, comprenden actitudes, creencias y necesidades del individuo; variables situacionales, reflejan situaciones observables extensas en las que se encuentra el individuo; variables interaccionales, representan el estado que resulta de la interaccin de una situacin especfica con las caractersticas de la personalidad del individuo.144

Como podemos observar, un individuo tiene su propia confrontacin de creencias, experiencias, etc.; hay individuos que utilizan los sentidos para captar la informacin del entorno, mientras que otros la consideran en forma de presentimiento, algunos prefieren contar con las aportaciones de otros antes de decidir, para otras personas lo ms importante es que el resultado provenga de un anlisis exhaustivo y objetivo, sin considerar la forma en que puede
142

OLIVARES, Orozco Socorro y Martn Gonzlez Garca. Comportamiento Organizacional. Editorial Banca y Comercio, segunda edicin, Mxico, 1995, p. 61. 143 JENNINGS, Op. Cit., p. 56. 144 GIBSON, James L., John M. Ivancevich y James H. Donnelly, Jr. Las organizaciones. Editorial McGraw-Hill, Dcima edicin, Santiago, Chile, 2001, p. 485.

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Agradecimiento.

incidir la decisin sobre las personas. Estas diversas circunstancias hacen que unos seres estn ms capacitados que otros para desenvolverse en distintas reas de la actividad humana, idea que puede aplicarse al desarrollo de las distintas fases de solucin de problemas. Esto no significa que se carezca de posibilidades para enfrentarse a ciertas fases, simplemente implica una mayor y mejor disposicin y habilidad para hacer unas cosas que otras.145
4.2. Desventajas de la toma de decisiones individuales.

Muchos de nosotros tomamos decisiones determinadas por ciertos prejuicios, lo peor de esto, es que no lo sabemos. Sin embargo, no debemos olvidar que el anlisis racional y la intuicin no son enfoques contrarios en la toma de decisiones, sino que son dos factores que se complementan. Cuanta ms experiencia se adquiere, ms seguro se est en el momento de imponer los procesos intuitivos por encima de un anlisis racional. El aspecto de la racionalidad limitada de Herbert A. Simon a quien se coment en el primer captulo de esta tesis, es una de las principales investigaciones que muestra las limitaciones que tienen los individuos en la toma de decisiones. En los siguientes prrafos se comentarn respecto a estas limitaciones y algunas otras desventajas de las decisiones individuales.
4.2.1. Informacin incompleta.

Las personas que toman decisiones por si solas pueden ponderar y considerar mentalmente una cantidad limitada de informacin acerca de cada problema, inicialmente disponible para quien toma decisiones, pero sta es slo una pequea fraccin de toda la informacin potencialmente disponible sobre el tema. Se considera que la capacidad del ser humano es pequea en comparacin con la magnitud de los problemas, debido a ello, es difcil que un individuo por si mismo obtenga y analice toda la informacin que se requiere para obtener una decisin de calidad.146

145 146

SELVA, Op. Cit., p. 141. HUBER, George P. Toma de decisiones en la gerencia. Editorial trillas, segunda edicin, Mxico 1999, p. 40.

cxiv

Agradecimiento.

4.2.2. Tiempo limitado.

Los individuos slo pueden dedicar una cantidad limitada de tiempo para tomar las decisiones. Por ejemplo, en el caso de los ejecutivos, se requiere de su participacin en ms situaciones de las que pueden considerar simultneamente, es por ello, que normalmente concentren su atencin slo en una parte de sus principales preocupaciones mientras que el resto permanece latente. Es muy difcil que slo una persona tome todas las decisiones, sobre todo en las grandes empresas donde debido a la magnitud y alcance de sus actividades, la cantidad y el impacto de los problemas que pudieran surgir requirieren de anlisis profundos; es por ello, que se hace necesario el apoyo de otras personas para darle solucin a todos los problemas a la brevedad posible.147
4.2.3. Exceso de actividades y problemas por resolver.

Realizar un anlisis adecuado a cada una de las situaciones y problemas que se presentan se hace cada vez ms complicado. Cuando se ve incrementada la carga de trabajo, esto vuelve difcil que un individuo sea quien tenga que tomar todas las decisiones. Se tendra que contar con un amplio conocimiento en varios campos de estudio, as como el suficiente tiempo para analizar y comprender correctamente cada una de las situaciones, sin embargo, no siempre los problemas pueden esperar, algunos requieren una solucin de un da para otro. 148
4.2.4. Efectos directos e indirectos de la racionalidad limitada de los individuos.

Un efecto directo de los lmites de nuestra racionalidad es la no obtencin de una solucin ptima, debido a la utilizacin de estrategias simplistas de decisin, procedimientos relativamente sencillos o reglas convencionales que no requieren capacidades de
147 148

dem., p. 40. dem., p. 40.

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Agradecimiento.

procesamiento de la informacin ms all de los sistemas naturales de procesamiento humano. Un segundo efecto directo, es el uso de modelos inadecuados, se dice que son inadecuados cuando el modelo simplificado de la situacin de decisin no contiene elementos de informacin que aumente las oportunidades de que la decisin tenga una calidad ms alta. Adems, el uso de modelos inadecuados es, en parte, consecuencia de la situacin tpica de decisin en donde la informacin necesaria para representar de manera ms compleja el problema es en gran medida inaccesible.149

La cantidad de informacin acerca de cada problema, inicialmente disponible para quien toma decisiones, es slo una pequea fraccin de toda la informacin potencialmente disponible. Muchos problemas tienen aspectos importantes que implican informacin imposible de obtener, especialmente cuando se refiere a los acontecimientos futuros, de aqu que deban tomarse muchas decisiones con bastante incertidumbre. El uso de estrategias simplistas y de modelos inadecuados son consecuencia directa de los lmites de nuestra racionalidad, stos efectos conducen a tomar decisiones con poca informacin, de aqu que nos permita conservar tiempo y otros recursos. Esta mayor eficiencia en el uso de los recursos es considerada como un efecto indirecto de los lmites de nuestra racionalidad. Un segundo efecto indirecto por consecuencia es la carencia de calidad de las soluciones alternativas.

Los efectos directos e indirectos de nuestra racionalidad limitada se puede resumir con la presentacin de la figura No. 12. Con la que se indica primeramente, que los lmites de nuestra racionalidad incitan al uso de estrategias simplistas y modelos inadecuados, y stos a su vez, conducen (por lo menos a corto plazo) a ahorros en tiempo y recursos, y a situaciones que tienden a ser de calidad menor que la ptima. El uso de estrategias simplistas y de modelos inadecuados aumenta cuando el tiempo y otros recursos disminuyen y cuando aumentan los factores que producen estrs.

149

dem., p. 41

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Agradecimiento.

Figura No. 12. Modelo parcial de toma de decisiones individual.

Lmites cognoscitivos en la racionalidad. lmites situacionales

Estrategias simplistas de decisin.

Pocos recursos para la decisin. Altos niveles de tensin.

Modelos inadecuados de decisin.

Ahorros en los recursos para tomar decisiones.

Disminucin en la calidad de las decisiones.

Fuente: HUBER, George P. Toma de decisiones en la gerencia. Editorial trillas, segunda edicin, Mxico, 1999, p. 44.
4.3. Ventajas de la toma de decisiones en grupo.

En trminos generales, se puede decir que una de las principales ventajas de las decisiones en grupo es la gran diversidad de informacin con la que se puede disponer, debido a la aportacin de ideas de los distintos integrantes del grupo. Contar con la informacin apropiada es fundamental para conocer y analizar en forma ms correcta los problemas, pero, sobre todo para aquellos que no son estructurados, no comunes, y que pueden afectar a gran parte de la estructura organizacional. Asimismo, las decisiones en grupo conducen a un mayor compromiso por parte de los integrantes para llevar a cabo una correcta implementacin de las decisiones

cxvii

Agradecimiento.

establecidas, y a su vez, aceptar las consecuencias que pudieran originar. Para tener una visin ms completa acerca de los beneficios que puede otorgar las decisiones en grupo, en los siguientes prrafos se abordar con ms detalle sus principales ventajas.

4.3.1.Apoyo en la solucin de problemas no estructurados.

Las decisiones en grupo son de gran utilidad para la resolucin de problemas no programados, llenos de incertidumbre, por lo tanto, al ser problemas nuevos para la organizacin, impide que se disponga de la suficiente informacin para estructurarlos y resolverlos mediante tcnicas o modelos cuantitativos. En muchas organizaciones las decisiones acerca de tales problemas son raramente resueltos por un individuo. Esta complejidad incrementada requiere de conocimiento especializado en numerosos campos de estudio, usualmente no posedo por una persona, es por ello que en situaciones de este tipo las decisiones tomadas deben eventualmente ser aceptadas e implementadas por muchas unidades a travs de la organizacin,

4.3.2. Mayor informacin.

Un grupo por lo general puede aportar mucho ms informacin y experiencia relacionada con una decisin o con un problema, que la que puede aportar un individuo, ya que si un participante del grupo no dispone de los elementos, hechos necesarios o habilidades pertinentes, otro puede tenerlo. Hay algo de verdad en el axioma de que dos cabezas piensan ms que una. Tambin es importante contemplar que reunir al grupo con las personas ms informadas, facilita el acceso a informacin ms completa y apropiada. En realidad el grupo no puede tener siempre toda la informacin a su disposicin, lo que conduce a compartir mejor la informacin disponible y llevar a un mejor entendimiento de qu informacin es la que hace falta.150

150

JENNINGS, Op. Cit., p. 55.

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Agradecimiento.

Los grupos tambin aportan ms contribuciones al proceso de toma de decisiones. Adems de esta contribucin, los grupos proporcionan heterogeneidad al proceso, ofreciendo una diversidad incrementada de puntos de vista, lo cual abre la oportunidad para que ms planteamientos y alternativas sean consideradas. La evidencia indica que un grupo casi siempre rinde ms incluso en comparacin con el mejor de los individuos. En situaciones en donde la informacin necesaria no est fcilmente disponible (como es el caso en donde una nueva idea o un hecho poco conocido son crticos para la solucin de un problema), la probabilidad de que la informacin exista en un grupo es mucho mayor que la probabilidad de que exista en la mente de cualquiera de los miembros. Por lo tanto al existir mayor informacin conduce a que el conocimiento sea ms completo sobre las posibles alternativas.151

4.3.3. Mayor comprensin.

Comprender mejor, bsicamente se refiere a dos aspectos, comprender ms fcilmente el problema por la informacin adquirida y el segundo aspecto es con respecto a la determinacin de la decisin. La toma de decisiones en grupo, permite que quienes experimenten personalmente la discusin sobre las lneas de accin suelen entender el razonamiento en que se fundamenta la decisin final. Las personas que participan en una discusin grupal tienen mayores probabilidades de comprender por qu se tom una decisin, ya que habrn escuchado los argumentos relevantes tanto positivos como negativos de cada una de las alternativas presentadas por cada uno de los integrantes del grupo. Es importante que quienes instrumenten la decisin sean quienes participen en el proceso de decisin, ya que no slo comprenden mejor la solucin porque ven como se desarrolla, sino que tambin estn enterados de las dems alternativas sometidas a consideracin y las razones por las cuales fueron descartadas.152

4.3.4. Sinergia.
La interaccin entre los participantes permite la sinergia, fenmeno por el cual la influencia mutua genera nuevos aportes que los participantes no estaban en condiciones de ofrecer. Por
151

LAZZATI, Santiago. Claves de la decisin en la empresa, Mtodo y Participacin. Editorial Macchi, tercera edicin, Argentina, 1993, p.177. 152 BATEMAN, Op. Cit., p.97.

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Agradecimiento.

ejemplo, dos personas pueden tener ideas distintas para resolver un problema, pero la discusin entre los participantes los lleva a concebir conjuntamente una tercera idea superior a las ideas originales de una de ellas, esto se ha expresado metafricamente diciendo que el todo es mayor que la suma de las partes o que dos ms dos son cinco. La participacin permite un desarrollo de la motivacin, la satisfaccin, la confianza, la cooperacin, etc. Y una mejora en estos factores a su vez favorece la participacin. De manera que se produce un efecto sinrgico, permitiendo tomar decisiones de mejor calidad. No obstante, esto puede tener sus limitaciones y as como cabe el mencionado efecto sinrgico tambin puede suceder lo contrario, es decir, un crculo vicioso en donde una participacin inadecuada ocasiona desmotivacin, insatisfaccin, prdida de confianza, conflicto, etc.153

4.3.5. Estmulo intelectual.

La discusin en grupo da oportunidad para una estimulacin intelectual. Es posible que haga que las personas piensen y desaten su creatividad hasta un punto mucho mayor de lo que podra haber sido posible con la toma de decisiones individual. Algunos afirman que estamos en medio de la siguiente gran revolucin de los negocios la revolucin creativa, se dice que trasciende a las revoluciones agrcola, industrial y de la informacin, y que la unidad ms fundamental de valor en la revolucin de la creatividad son las ideas, la creatividad es ms que una opcin, resulta esencial para sobrevivir. Si se deja que las personas sean creativas quiz sea una de las responsabilidades ms importantes y retadoras del gerente. La creciente diversidad del grupo en cuanto a actitudes, conductas y culturas coadyuva a convertirlo en un ser innovador, que pueda enfrentar tareas difciles y discrecionales pero, el valor de la diversidad disminuye tratndose de grupos que realizan tareas sencillas, repetitivas y rutinarias.154

4.3.6. Mayor calidad.

Un grupo puede tomar una mala decisin, pero en general existen razones para esperar que la calidad general sea mejor, se ha demostrado que en situaciones donde es necesario la aportacin de soluciones originales, el grupo es considerado superior al individuo. Asimismo, los
153

LAZZATI, Op. Cit., p.178.

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Agradecimiento.

estudios realizados han permitido conocer que las decisiones en grupo son superiores tanto en las decisiones intuitivas como aquellas que hacen uso de la investigacin. Al contar con un rango ms amplio de experiencia y habilidades de la que un individuo puede aportar, existir una mayor visin, tanto de las soluciones potenciales como de los problemas potenciales y de las desventajas de adoptar un curso particular de accin. En general estos factores conducen a que los grupos produzcan decisiones de ms alta calidad, que las que puede producir un individuo.155

4.3.7. Mayor aceptacin.

La participacin en el proceso de toma de decisiones aumenta la aceptacin de la decisin por los miembros del grupo y elimina el problema de persuadirlos para que acepten. Muchas decisiones fallan despus de que se ha tomado la eleccin final porque las personas no aceptan la solucin. Los que desempean un papel activo en la toma de decisiones y solucin de problemas en grupo tienden a considerar el resultado como el nuestro y no como el de ellos. Por lo tanto, las personas se sienten ms motivadas a aceptarlas y a ejecutarlas. Es por ello, que las reuniones son consideradas como uno de los mejores medios disponibles para comprometer a la gente a seguir un curso de accin, ya que una persona que ha contribuido a tomar una decisin, se interesa ms en comprobar que sta funcione. Adems, si varios de los miembros de un grupo intervienen en la ejecucin de una decisin, la discusin grupal los ayudar a entender la parte que desempearn los dems a fin de que puedan coordinar sus esfuerzos. Las decisiones grupales tambin tienen ms peso para quienes no son miembros del grupo, es ms probable que compaeros subordinados y hasta superiores acepten las decisiones grupales, ya que sentirn que ste tipo de decisiones se encuentran libres de prejuicios individuales porque estn basadas en la combinacin de muchos puntos de vista y estn determinadas por consenso.156

4.3.8. Mayor compromiso.

154 155

BATEMAN, Op. Cit., p.159 JENNINGS, Op. Cit., p. 55. 156 KEITH, Op. Cit., p. 385.

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Agradecimiento.

La participacin activa de la gente en el proceso que lleva a una decisin, tiende a desarrollar una motivacin favorable y el compromiso de colaborar efectivamente en la implementacin de la decisin, porque de alguna manera los integrantes del grupo se sienten comprometidos a llevar a acabo las acciones determinadas por ellos mismos. Sin embargo, este punto puede ser crtico cuando la decisin implica un cambio significativo en las situaciones de cada uno de los individuos, es probable que se presente resistencia al cambio. 157

4.3.9. Eficacia en la implementacin de las decisiones.

Al contar con un mayor compromiso por parte de los integrantes del grupo para llevar a cabo las decisiones, se ve incrementada la posibilidad de que las decisiones sean efectivamente ejecutadas con xito, ya que existe una menor posibilidad de que los grupos cometan errores en el uso de la informacin, debido a que los miembros tienen diferentes puntos de vista y distintos antecedentes, por lo tanto es menos probable que un error en el procedimiento de la informacin pase inadvertido. Adems, el intercambio cultural, social e informativo que surge durante el transcurso del proceso de decisin, tiende a facilitar la comunicacin posterior entre aquellos que deben trabajar juntos durante la fase de instrumentacin de la solucin de problemas. 158

4.4. Desventajas de la toma de decisiones en grupo.

Es indudable que la toma de decisiones en grupo puede proporcionar una gran cantidad de ventajas, como se ha analizado en los prrafos anteriores. Pero, es necesario conocer la otra cara de este tipo de decisiones, es decir, analizar las desventajas y problemas que pueden ocasionar las decisiones grupales. Bsicamente, las desventajas de tomar decisiones en grupo, giran alrededor de factores como el mayor consumo de tiempo, se dice que un camello es un caballo de carreras elaborado por la decisin de un comit; con el anlisis que se realizar veremos que esta frase tiene algo de verdad; otro factor es el fenmeno llamado pensamiento de grupo, el cual implica presiones para evitar el desacuerdo en el grupo, que a su vez, conduce a un conformismo entre los integrantes, y que finalmente puede ocasionar un
157

LAZZATI, Op. Cit., 1993, p.178.

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Agradecimiento.

desplazamiento de metas. Estas son slo algunas de las principales desventajas de las decisiones en grupo. En los siguientes prrafos se analizarn con ms detalle cada una de ellas.

4.4.1. Consumo de mayor tiempo.

Tomar una decisin en grupo implica tiempo desde el momento de determinar quienes sern los participantes, trasladarse al lugar de la reunin, as como para el intercambio de ideas relacionadas con la tarea. Los dirigentes de grupo y sus colaboradores gastan tiempo en arreglar los asuntos relacionados con la reunin. Adems, los resultados de los estudios de investigacin han demostrado que antes de que los miembros se dediquen plenamente a la tarea asignada, tardan algn tiempo en familiarizarse entre s y en desarrollar una serie de relaciones interpersonales y desarrollar un ambiente de amistad y solidaridad. Al requerir ms tiempo implica a su vez mayor costo por el incremento de los recursos utilizados.

4.4.2. Dominio de la discusin.

En ocasiones, un miembro del grupo domina la discusin. Por ejemplo, cuando un lder enfatiza sus preferencias desde el inicio de la reunin, puede propiciar que el resultado obtenido sea el mismo que cuando la persona dominante toma la decisin por s misma. El dominio individual tiene dos desventajas. Primera, la persona dominante no necesariamente tiene las opiniones ms vlidas e incluso puede tener las ideas menos slidas. Segunda, incluso si las predicciones de esa persona conducen a una buena decisin, el conjuntar a un grupo de personas puede resultar una prdida de tiempo para todos.159

El dominio que tienen algunos miembros dentro del grupo, se debe al poder que les otorga su estatus jerrquico dentro de la empresa, lo que da lugar a que se asignen categoras de acuerdo con su prestigio, propiciando que algunos miembros tengan ms poder de conducir la discusin. En muchos grupos se da el caso de que la persona ms antigua, asuma el papel de lder automticamente, en tanto que el empleado ms nuevo puede asignrsele la posicin de secretario, independientemente de sus respectivas capacidades para manejar el asunto de que se trate. Tambin, se puede identificar que los miembros que tienen un alto nivel de prestigio,
158

BATEMAN, Op. Cit., p. 97.

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Agradecimiento.

se comporten de manera diferente a los que tienen un nivel bajo; es comn que los individuos con alto prestigio sean ms comunicativos, en especial en sentido ascendente, por el contrario, los individuos que cuentan con un bajo nivel de prestigio son relativamente reservados y tienen las menores posibilidades de atraer la atencin y gozar de credibilidad.160

4.4.3. Satisfaccin.
A la mayor parte de las personas les desagradan las reuniones, por lo tanto, hacen todo lo posible por ponerles fin lo ms pronto posible. Esto puede incluir la crtica a los miembros que desean continuar explorando nuevas y mejores alternativas. El resultado es una decisin que satisface, pero que no optimiza ni que maximiza.161

4.4.4. Pensamiento de grupo.

El pensamiento de grupo es una fuente de presin a la conformidad que conlleva a la represin involuntaria, y que adems refleja la aceptacin internalizada de las normas del grupo por parte de los miembros, como si stas fueran propias. Se puede decir que la conformidad se da porque los miembros creen que estn siguiendo su propio criterio. Sin embargo, si la conformidad emana de la adhesin a las normas o de las diferencias de prestigio y poder, esto resulta potencialmente ms peligroso, porque provocan que el individuo calle deliberadamente sus propios juicios, entendiendo a la conformidad deliberada como una reaccin calculada que refleja la decisin consciente de callar disentimientos con el objeto de evitar castigos. 162

4.4.4.1.

Causas del pensamiento de grupo.

159 160

dem., p. 97. NIO, Torres Teresa. Decisiones efectivas gua prctica, Editorial Legis, primera edicin, Colombia, 1992, p. 52. 161 BATEMAN, Op. Cit., p. 97.
162

DRUMMOND, Helga. Decisiones efectivas. Editorial Legis, primera edicin, Colombia, 1992, p. 60.

cxxiv

Agradecimiento.

La mutua internalizacin de las normas por parte de los miembros del grupo hace que se desarrolle un espritu de cuerpo. Los miembros buscan mantener el calor y la satisfaccin resultantes de tal cohesin, preservando la amigabilidad. No obstante, la supresin de conflictos conduce a la reduccin de la experimentacin de la realidad, la moralidad, el rigor intelectual, resultante del temor a perturbar la atmsfera clida y amistosa impidiendo la realizacin de anlisis o debates necesarios.163

4.4.4.2.

Sntomas del pensamiento de grupo.

Los esfuerzos de conformacin de grupo que tiendan a crear cohesin son contraproducentes si algunos miembros resultan vctimas del pensamiento de grupo, es por ello que resulta importante detectar los sntomas oportunamente, los cuales son:164

Invulnerabilidad. Los sentimientos de invulnerabilidad resultan del exceso de confianza que nace de los sentimientos de seguridad creados por la unanimidad. Tambin, es posible que xitos anteriores hayan reforzado la conviccin del grupo de que no puede hacer algo mal.

Racionalizacin. Las vctimas del pensamiento de grupo racionalizan colectivamente sus acciones, ignorando la informacin que no las corrobore. Flujos de retroalimentacin negativa pasan sin que se les preste atencin, en tanto que el grupo inventa nuevas razones para justificar sus acciones e ignorar la realidad.

Conviccin de moralidad. La conviccin de moralidad inherente a los dems miembros del grupo, impide cualquier cuestionamiento de las bases ticas de una decisin. el tener ideas fijas es potencialmente peligroso, ya que impide que se detecten cambios sutiles en las actitudes o en el comportamiento.

Autocensura. Los miembros del grupo tienden a complacerse en la autocensura, sin revertir sus dudas y preocupaciones por temor a perturbar la atmsfera clida y agradable. Consecuentemente, todo lo que el grupo escucha es respaldo a sus propias ideas. El silencio es interpretado como asentimiento, lo que da paso a una ilusin de unanimidad.

163 164

dem., p. 60. dem., p. 62.

cxxv

Agradecimiento.

Alta presin sobre los que se desvan. Cuando surge la ms ligera revelacin de duda, esta es vista como desviacin, dicha desviacin se enfrenta con la inmediata presin de llevar a la conformacin.

4.4.4.3.

Consecuencias del pensamiento de grupo.

El pensamiento de grupo conduce a la toma de decisiones mediocres debido a un anlisis superficial del problema, ya que la bsqueda de informacin mucha de las veces es parcial y limitada, lo cual implica que la discusin gire alrededor slo de unas pocas alternativas, dando lugar a una evaluacin descuidada de las opciones, que finalmente todos estos factores se ven reflejados en una falta de preparacin de planes contingentes apropiados.165

4.4.4.4.

Manejo del pensamiento de grupo.

Todos los grupos son vulnerables al pensamiento de grupo. El papel del gerente es, entonces, lograr los beneficios del compromiso de grupo, controlando al mismo tiempo las consecuencias adversas potenciales. Manejar el pensamiento de grupo implica un enfoque de calidad del proceso de toma de decisiones. Bsicamente una de las formas para evitar que el grupo se degenere en la mediocridad, es optar por un enfoque de gerencia de control de calidad para cada una de las etapas del proceso de toma de decisiones en vez de depender de charlas amigables.166

Asimismo, es conveniente discutir los asuntos con colegas y otras personas involucradas en la decisin, esto puede producir perspectivas frescas, identificar obstculos inesperados, aspectos que requieran mayor atencin. No obstante, esto slo funcionar si los miembros prestan atencin a opiniones contrarias a las que ya se tienen conceptualizadas. Es importante reconocer las limitaciones que tienen cada uno de los miembros, particularmente cuando el debate requiere entendimiento y conocimiento de informacin tcnica. Los individuos fcilmente pueden apegarse a sus ideas, convencindose ellos mismos y a los dems de que

165 166

dem., p. 62. dem., p. 66.

cxxvi

Agradecimiento.

no existe ninguna otra opcin viable, en este caso es conveniente contemplar una adecuada previsin de las consecuencias de llevar a efecto propuestas especficas.167

4.4.5. Desplazamiento de la meta.

Es frecuente que en los grupos ocurra el desplazamiento de la meta. La meta de los miembros del grupo debera ser la obtencin de la mejor solucin posible para un problema. Pero, cuando se da el desplazamiento de la meta surgen nuevas metas para sustituir a las originales. Es comn que dos o ms participantes del grupo que tienen opiniones diferentes presenten sus puntos de vista de manera conflictiva. Los intentos de lograr una persuasin racional a menudo se convierten en desacuerdos acalorados y el nuevo objetivo puede ser el ganar la discusin.

4.5.

Estilos para la toma de decisiones (modelo de decisin de vroom y yetton).

168

El modelo de Vroom y Yetton

es una aportacin muy importante que proporciona elementos

para determinar en qu situaciones es mejor tomar una decisin individual y en qu otras es ms conveniente tomar las decisiones en grupo, y a su vez, determinar en ste ltimo, el grado de participacin que deben tener los integrantes en las decisiones. Vroom y Yetton identificaron cinco estilos diferentes para la toma de decisiones, los cuales estn presentados en la tabla No. 8, cada uno de estos cinco estilos est representado por una letra que indica la orientacin bsica del enfoque de liderazgo, donde A significa autocrtico, C consultivo y G representa el grupo.

El liderazgo autocrtico indica que el lder resuelve individualmente el problema usando la informacin ya disponible, o bien, el lder obtiene informacin de los subordinados y luego decide; dentro del enfoque consultivo tambin surgen dos aspectos, puede darse el caso de que el lder explique el problema a cada uno de los subordinados, de quienes obtiene ideas de manera individual y despus decide o el lder se rene con el grupo de subordinados para exponer el problema y obtener aportaciones en forma colectiva y despus decidir; por ltimo, el

167 168

dem., p. 66. KREITNER, Robert y Angela Kinick, Comportamiento organizacional. Editorial, Mc. Graw-Hill, primera edicin, 1997, Madrid Espaa, p. 342.

cxxvii

Agradecimiento.

enfoque propiamente grupal establece que el lder comparte el problema con el grupo y facilita una discusin de opciones y el acuerdo de todos los participantes sobre una solucin.169

Tabla No. 8 Simbologa de los estilos de decisin ESTILO DE DECISIN AI Resolver el problema o tomar la decisin por si mismo, utilizando la informacin de la que dispone en ese momento. AII Obtener la informacin necesaria del o los subordinados y decidir despus por s mismo la solucin para el problema. Se puede o no puede explicar a los subordinados de qu problema se trata al conseguir de ellos la informacin que se necesita. El rol que desempean los subordinados en la toma de decisiones es claramente el de proveedor de la informacin requerida y no el de generador o evaluador de soluciones. CI Se hace partcipes del problema en forma individual a los subordinados pertinentes, recibiendo sus ideas y sugerencias. Seguidamente, se toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. CII Se comparte el problema con los subordinados como grupo, obteniendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias. Seguidamente, se toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. GII Se hace partcipes del problema a los subordinados como grupo. Todos juntos elaboran y evalan alternativas e intentan ponerse de acuerdo (consenso) sobre una solucin. ste rol se parece al del presidente del consejo; no tratamos de influir en el grupo para que adopte su solucin, y est dispuesto a aceptar y a poner en prctica aquella solucin que haya obtenido el consenso de todo el grupo. Fuente: Robert Kreitner y Angela Kinick, Comportamiento organizacional. Editorial, Mc. GrawHill, primera edicin, 1997, Madrid Espaa, p. 342. Para llevar a cabo el diagnostico de una situacin Vroom y Yetton desarrollaron ocho atributos del problema que se pueden utilizar para diagnosticar una situacin como son: requisito de calidad, necesidad de compromiso, informacin del lder, estructura del problema, probabilidad del compromiso, congruencia del objetivo, conflicto de los subordinados e informacin de subordinados. Con la tabla No. 9 se presenta la simbologa que se utiliza para representar a stos atributos as como su expresin en forma de pregunta, la respuesta que se le d a dichas incgnitas conducen a la determinacin del estilo de liderazgo ms conveniente.170

169

KEITH, Op. Cit., p. 232.

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Agradecimiento.

Tabla No. 9 Atributos del problema. RC Requisito de calidad Qu importancia tiene la calidad tcnica de esta decisin? NC Necesidad de Qu importancia tiene el compromiso del subordinado compromiso. con la decisin? IL Informacin del lder. Tiene usted informacin suficiente para tomar una decisin de alta calidad? EP Estructura del problema. Est el problema debidamente estructurado? PC Probabilidad del Si usted tuviera que tomar la decisin por s mismo, tiene compromiso. una seguridad razonada de que su(s) subordinado(s) se comprometeran con esta decisin? CO Congruencia con el Comparten sus subordinados los objetivos que han de objetivo. alcanzarse mediante la resolucin de este problema? CS Conflicto de los Es probable un conflicto entre los subordinados por sus subordinados. preferencias respecto a las soluciones? IS Informacin de los Cuentan los subordinados con informacin suficiente subordinados. para tomar una decisin de alta calidad? Fuente: KREITNER, Robert y Angela Kinick. Comportamiento organizacional. Editorial Mc. Graw-Hill, primera edicin, 1997, Madrid Espaa, p. 343.

El modelo de Vroom y Jago se representa como un rbol de decisin. La tarea del directivo estriba en moverse de izquierda a derecha siguiendo las diversas ramas del rbol. En el extremo de la rama se prescribe un estilo especfico de toma de decisiones. Con la figura No. 13 se presenta los cuatro rboles de decisin que desarrollaron Vroom y Jago. Cada rbol representa un tipo genrico de problema que los directivos tienen que afrontar con frecuencia, 1) un problema a nivel individual con limitaciones de tiempo, 2) un problema a nivel individual en el que los directivos desean desarrollar las capacidades de un empleado para la toma de decisiones, 3) un problema a nivel de grupo en el que los directivos quieren desarrollar las capacidades de los empleados para la toma de decisiones y 4) un problema de grupo impulsado por el tiempo. Para utilizar el modelo representado en la figura 12, se comienza desde el lado izquierdo y se va avanzando hacia el lado derecho, formulndose las preguntas relacionadas con cada uno de los puntos de decisin que se encuentran en el camino. Al extremo de cada rama se prescribe un estilo de toma de decisiones.

170

KREITNER, Op. Cit., p. 342.

cxxix

Agradecimiento.

cxxx

Agradecimiento.

Figura 13

4.6.

Factores de ponderacin para determinar una decisin individual o en grupo.

cxxxi

Agradecimiento.

Como se ha analizado, no es tan fcil establecer una opinin respecto si es mejor tomar una decisin individual o en grupo hasta este momento, ya que existen muchos factores que se deben contemplar. Con base, en la informacin obtenida de los captulos anteriores y sobre todo de las ventajas y desventajas de la toma de decisiones individual y en grupo comentadas en este captulo, se considerarn nueve factores que servirn de ponderacin para establecer un comparativo que permita contar con un punto de referencia que aconseje en qu situaciones nos conviene tomar una decisin por nosotros mismo, o bien en que otras es ms conveniente decidir en grupo:

4.6.1. Tamao de la empresa.

El tamao de la empresa tiene que ver con la estructura de la organizacin, las grandes empresas prcticamente se visualizan con una organizacin altamente especializada, con un gran nmero de departamentos, uso de muchos procedimientos, reglamentos para asegurar prcticas uniformes, y adems con un alto grado de toma de decisiones descentralizadas, se vuelve cada vez ms difcil que el jefe o administrador tome todas las decisiones, es por ello, que en estas empresas se est en la necesidad de delegar autoridad para resolver los problemas. Existe la evidencia que apoya la idea de que el tamao de una organizacin afecta significativamente su estructura. Sin embargo la relacin no es lineal. Ms bien, el tamao afecta la estructura a una tasa decreciente. El impacto del tamao se vuelve menos importante a medida que se expande la organizacin, debido a la mecanizacin de sus actividades. 171

Por otra parte, en la pequea empresa por su misma magnitud es difcil que est totalmente especializada, y departamentalizada, al contar con pocos empleados, stos generalmente tienen un panorama general de varias actividades. Es difcil encontrar en una pequea empresa grupos formales como son los grupos de trabajo, comits, etc. Por lo general, quien toma las decisiones es el administrador o dueo de la empresa, quien fcilmente puede identificar a sus trabajadores y a las situaciones que acontecen.172

4.6.2. Estructura de la empresa.

171

ROBBINS, Comportamiento organizacional, Op. Cit., p. 499.

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Agradecimiento.

La administracin moderna, como se mencion en esta tesis en su capitulo primero, hace mucho nfasis en organizaciones que estn estructuradas en forma horizontal, considerada como la forma que transformar radicalmente el desempeo para el siglo XXI. Las organizaciones horizontales se definen bsicamente como aquellas que tienen su funcionalidad interrelacionada, diseada alrededor de los flujos de trabajo que van de un extremo a otro. La nueva organizacin horizontal se estructura alrededor de los procesos centrales. Algunos de sus principios fundamentales son la eliminacin del trabajo que no tiene valor agregado, logrando de esta manera la disminucin de jerarquas; hacer que los grupos y no los individuos sean la piedra angular del diseo y desempeo organizacional; conceder a los trabajadores, quienes no necesariamente tienen que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el desempeo del equipo, proporcionndoles las herramientas y habilidades necesarias; fomentar una cultura corporativa de apertura, cooperacin y colaboracin, una cultura que centra la atencin en el mejoramiento continuo del desempeo.173

Los equipos no slo resultan una buena idea, sino que se convierten en un componente esencial de la productividad y el mejoramiento continuo ya que pueden combinar las habilidades y experiencias humanas necesarias para solucionar problemas entre las reas que necesitan trabajar a la par. La comunicacin entre las personas que estn en un mismo nivel jerrquico permite que los individuos se comuniquen de manera ms abierta y efectiva con los iguales que con los superiores, recurriendo con mayor frecuencia a las reuniones de trabajo. 174

En una estructura vertical, que como su nombre lo indica se compone de una estructura jerrquica de autoridad con mltiples niveles de responsabilidad y un proceso de toma de decisiones que concentra la autoridad en el nivel superior. Se delega la funcin pensar al cuerpo administrativo; la de hacer se lleva a cabo mediante un conjunto de departamentos funcionalmente diferentes, formados por individuos que se concentran en tareas especializadas y por lo general fragmentadas. 175

172 173

MINTZBERG, Op. Cit., p.222. OSTROFF, Op. Cit., pp. 6,11. 174 MORALES, Op. Cit., p. 233. 175 OSTROFF, Frank. La organizacin horizontal, la forma que transformar radicalmente el desempeo de las organizaciones del siglo XXI. Editorial Oxford, primera edicin, Mxico, 1999, p. 4.

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Agradecimiento.

4.6.3. Nivel jerrquico.

En algunas empresas medianas pero sobre todo en las grandes, se habla de tres niveles jerrquicos, nivel alto o gerencial, nivel medio o tctico y nivel bajo u operativo. Las decisiones no recurrentes, nicas llamadas tambin no programadas son mejor manejadas por la alta direccin, por estar mejor calificada para tomar decisiones estratgicas y a largo plazo. Cuando una empresa es demasiado grande tambin la complejidad en sus actos se incrementan, haciendo menos posible que una persona, llmese dueo, administrador o gerente resuelva todos los problemas. Por lo tanto, en los niveles altos es comn encontrar grupos de trabajo comits entre otros, donde el administrador decide con el grupo o bien el administrador le pide al grupo decidir.176

Con la figura No.14 se puede observar que el rea de participacin que se tiene en los distintos niveles de la organizacin, el nivel alto es el que cuenta con una mayor margen de apertura para la participacin. Es comn encontrar que en los niveles medios se tomen decisiones en grupo, pero, bsicamente estos fungen como grupos consultivos donde el administrador pide ideas a los participantes antes de tomar una decisin, conocido tambin como administracin consultiva o sistemas de sugerencias, o bien, el administrador puede solicitar una participacin ms directa solicitando propuestas de accin antes de decidir mediante crculos de calidad y comits participativos, pero finalmente quien decide es el administrador

Por lo general, en los niveles operativos las decisiones son autocrticas, es decir el jefe o administrador toma las decisiones y es quien decide qu es lo que se debe hacer. En este caso el rea de autoridad empleada por el administrador como se observa en la figura antes mencionada es muy alto. Tambin en este nivel se puede dar el caso de que el administrador presente una decisin sujeta a cambio, es decir, pide ideas que pueden ayudar a mejorar lo que ya se tena contemplado y posteriormente vender la decisin

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Agradecimiento.

Figura No. 14. Margen de participacin en los niveles jerrquicos.

Repliegue rea de autoridad aplicada por el administrador Consulta Venta Indicacin rea de participacin de los empleados en la toma de decisiones. Integraci n

Grado de
participacin Descripci n de una accin comn

Bajo
El administrad or toma una decisin y la anuncia El administrador presenta una decisin sujeta a cambios; pide ideas vende la decisin. Administrac Autocracia in benevolente autocrtica

Medio
El administrador pide ideas antes de decidir El administrador pide propuestas de accin al grupo antes de decidir Administracin Comits consultiva, participativos sistemas de como crculos sugerencias de calidad. El administrador decide con el grupo una persona, un voto Administraci n democrtica.

Alto
El administrador le pide al grupo decidir.

Trminos comunes

Toma de decisiones por consenso, equipos autodirigidos.

Fuente: KEITH, Davis John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo, Editorial Mc. Graw Hill, 10 edicin, Mxico, D.F. 1999, p. 254.

4.6.4. Tipo de decisin.

Se aconseja en la prctica administrativa que las decisiones no recurrentes y nicas (llamadas tambin no programadas) se lleven a cabo en grupo, porque stos tienen una mayor probabilidad de que obtengan mejores decisiones, debido a la mayor cantidad de conocimientos de que se dispone, los esfuerzos individuales de algunos miembros son necesarios para asegurar una bsqueda ms amplia en las diferentes reas de las funciones de la organizacin, adems para la evaluacin de alternativas, el juicio colectivo junto con sus puntos de vista de
176

ROBBINS, Managing today, Op. Cit., p. 35.

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Agradecimiento.

mayor alcance tienden a proporcionar un mejor resultado. Finalmente, la aplicacin de la decisin ya sea que la haya tomado el grupo o no, generalmente es llevada a cabo por gerentes individuales, porque en muchas situaciones un grupo no puede ser responsable, la responsabilidad de la aplicacin necesariamente recae en un solo individuo. Por otra parte, las decisiones recurrentes y de rutina (a menudo llamadas decisiones programadas) son mejor manejadas por un individuo ya que en su mayora las decisiones programadas tienen respuestas objetivamente correctas y pueden resolverse mediante el uso de reglas, polticas o clculos matemticos, existe un procedimiento o estructura claros para tomar la decisin. por lo tanto, en estos casos tomar una decisin en grupo implicara hacer uso de un recurso y costo innecesario. Tambin, algunos problemas por la misma complejidad de sus etapas pueden ser mejor coordinadas por una sola persona, siempre y cuando se disponga de informacin de muchas fuentes, en stas circunstancias, los grupos tienden a prolongar las decisiones impidiendo la posibilidad de pasar oportunamente de una etapa a otra.

4.6.5. El factor tiempo.

Como ya se analiz con anterioridad, el factor tiempo, es considerado como uno de los principales elementos que determinan de qu manera es ms conveniente decidir. Si el problema a resolver requiere de una solucin rpida y de calidad, y si nos encontramos en una situacin en la cual no contamos con la informacin indicada y adems nuestro tiempo es limitado, en este caso no podemos esperar para consultar a otras personas para adquirir la informacin que conduzca a una decisin de calidad, por lo tanto, en ese caso sin duda alguna tenemos que decidir en forma individual, teniendo en cuenta que se corre el riesgo de que la decisin no sea la ptima.

Por otro lado, si se da el caso de que s se disponga del tiempo necesario para llevar a cabo la decisin, es ms aconsejable tomar una decisin en grupo, y sobre todo cuando se sabe que dentro de ese grupo hay personas que cuentan con informacin de calidad, ya que de esta manera no slo se obtendra calidad en la decisin sino tambin se obtendra un mayor compromiso para realizar una adecuada implementacin. Si se cuenta con mayor tiempo, tambin se puede utilizar a un grupo nicamente con la finalidad de obtener aportaciones, y finalmente decide el representante, en este caso no se est propiamente hablando del extremo de establecer una decisin nicamente con nuestra informacin.

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Agradecimiento.

4.6.6. Calidad y Aceptacin.

El modelo para identificar un estilo de decisiones realizado por Vroom y Jago, comentado en prrafos anteriores es una de las aportaciones que apoyan bastante en la determinacin de cmo y quin debe decidir, el factor de ponderacin que se utiliza en este caso es la calidad y aceptacin de la decisin. Con la tabla No. 10 se exponen las situaciones que nos pueden conducir cmo es aconsejable decidir, analizando la informacin y el seguimiento que indican los autores antes mencionados se analiza que a pesar de que se consulten a otras personas para mejorar la calidad de la decisin quin finalmente decide es el representante, es decir existe un decisor nicamente.

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Agradecimiento.

Tabla 10

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Agradecimiento.

Con la tabla No. 11 se presentan las situaciones que indican la necesidad de llevar a cabo una toma de decisiones en grupo, entendiendo sta como aquella en la que un grupo no es aquel en el cual los participantes fungen como proveedores de informacin nicamente, sino que todos los integrantes son elementos fundamentales que intervienen para otorgar propuestas, elaborar alternativas, evaluar y finalmente elegir una alternativa. Tabla No. 11. Situaciones para la toma de decisin en grupo.
Los subordinados participan como grupo, todos juntos elaboran y evalan alternativas, se est dispuesto a aceptar y a poner en prctica la solucin determinada por todo el grupo.

Cuando el requisito de calidad y el compromiso de los subordinados con la decisin sean necesarios, no se cuente con informacin de alta calidad, el problema est estructurado, los subordinados comparten los objetivos a alcanzar, pero, existe la posibilidad de un conflicto entre ellos, adems, no se cuenta con la seguridad de que ellos se comprometan con la determinacin de otras decisiones. Si el requisito de calidad de la decisin como el compromiso de los subordinados con sta sean necesarios, no se cuenta con informacin de alta calidad, el problema est estructurado, los subordinados cuentan con informacin de calidad, no existe adems, la posibilidad de un conflicto entre ellos, ni tampoco se tiene la seguridad de que acepten una decisin en la que ellos no participen. Cuando el requisito de calidad y compromiso con la decisin sean necesarios, se cuenta con informacin de calidad, los subordinados comparten objetivos a alcanzar y tambin tienen informacin til y relevante, pero el problema no est estructurado.

Fuente: Elaboracin propia tomando como base KREITNER, Robert y Angela Kinick, Comportamientoorganizacional. Editorial Mc. Graw-Hill, primera edicin, 1997, Madrid Espaa, p. 34.

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Agradecimiento.

Diversos autores recomiendan analizar primeramente los factores calidad y aceptacin antes de determinar quien debe decidir. Con la informacin presentada, se puede observar que en las situaciones que se requiere como primer trmino calidad en la decisin y en segundo lugar aceptacin, se aconseja que si se cuenta con esa informacin de calidad, no es necesario decidir en grupo, en el caso de no ser as, se puede hacer uso de grupos para obtener la informacin requerida, pero finalmente quien decide es el representante. Sin embargo, cuando se tiene como principal elemento la aceptacin de la decisin, sabiendo que los subordinados no se comprometern con una decisin no determinada por ellos, y si adems, se sabe que los miembros cuentan con informacin de calidad para llevar a cabo la decisin es mucho ms aconsejable decidir en grupo.

4.6.7. Cultura de la empresa.

La cultura de la empresa ofrece el contexto para el proceso en la toma de decisiones. Los climas tolerantes fomentan la resolucin de problemas en grupo. Muchos empleados desean que se les delegue mayor autoridad. Si se les permite cumplir un papel significativo en las organizaciones su autoestima se fortalecer y contribuirn con sus capacidades y esfuerzos a favor del xito de aquellas. La participacin es un importante vehculo para el empowerment a los empleados. es el involucraminto mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los alienta a contribuir en beneficio de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ella. En pases donde el comportamiento de grupo es ms valorado y recompensado, las decisiones tomadas en grupo se presentan con ms frecuencia que las decisiones tomadas en forma individual.177

En una cultura fuerte, se comparten ampliamente los valores centrales de la organizacin. Mientras ms miembros acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, ms fuerte ser su cultura. Una cultura fuerte conduce a una gran influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en que se comparten los valores es mayor, creando una ambiente de seguridad, acuerdo y cooperativismo entre los miembros de la organizacin. Por otra parte los climas competitivos estimulan las respuestas individuales.
177

KEITH, Op. Cit., p.265.

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Agradecimiento.

La individualizacin tiene lugar cuando los empleados ejercen exitosa influencia en el sistema social que los rodea en el trabajo, ya sea mediante el desafo de la cultura o su desviacin respecto de ella. 178

4.6.8. Caractersticas de las personas.

Las caractersticas personales y la capacidad de las personas que intervienen en la decisin contribuirn a las decisiones tomadas en grupo o las entorpecern. Algunas personas tienen problemas para colaborar dentro de un grupo, mientras que otras estn acostumbradas a manejar diversos puntos de vista y actitudes. Asimismo, las personas dentro de los grupos pueden ignorar la sabidura individual, creando con ello tensin, desconfianza y resentimientos que pueden entorpecer la identificacin de soluciones eficaces. En estos casos sera ms conveniente decidir en forma individual. Pero, si las caractersticas de las personas son el cooperativismo y la disposicin por aportar posibles soluciones para el cumplimiento de los objetivos, y si adems, se cuenta con informacin de calidad y el grupo tiene experiencia trabajando juntos, es ms aconsejable decidir en grupo.179

4.6.9. Ambiente de decisin.

En el captulo tres de esta tesis se hace mencin respecto a esta clasificacin, que bsicamente se encuentra sustentada en el grado de informacin con el que dispone el decisor. En trminos generales se tienen tres tipos de ambientes: incertidumbre riesgo y certidumbre. Cuando se est en un ambiente incierto, se desconocen en su gran mayora las consecuencias de las diversas alternativas. En respuesta a la incertidumbre que el cambio provoca en el ambiente, las decisiones se toman ms a travs de la interaccin y el ajuste mutuo entre personas que mediante un conjunto de reglas predeterminadas.180 Por lo tanto en estos casos es ms recomendable tomar una decisin en grupo por la alta necesidad de contar con informacin que nos acerque a la comprensin del panorama en el que se encuentra inmerso el problema.

178

ROBBINS, Comportamiento organizacional, Op. Cit., p. 598.

179

GORDON, Judith R. Comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall, quinta edicin, Mxico, 1998, p. 227. 180 MINTZBERG, Op.Cit. p.220.

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Agradecimiento.

Cuando el ambiente es riesgoso se pueden conocer las probabilidades que le corresponden a cada alternativa, en estos casos sera conveniente tomar la decisin en grupo, que no tiene que ser propiamente la decisin de todos, sino que puede ser un grupo consultivo, con la finalidad de rectificar los conocimientos que se tienen respecto a las probabilidades o para solicitar apoyo de expertos en el manejo de mtodos y tcnicas cuantitativos. Los problemas en condiciones de certidumbre ocurren cuando se conocen las consecuencias de cada alternativa, la dificultad de este tipo de problema estriba en el nmero tan amplio de alternativas. Por lo general, estos problemas se presentan en los niveles operativos, donde la respuesta se encuentra en reglas, polticas, programas etc. Por lo tanto, cuando el ambiente es certero es ms comn que las decisiones se lleven a cabo individualmente.

CONCLUSIONES

A pesar del extenso campo de informacin que hay sobre las decisiones individuales y en grupo an surgen muchas dudas sobre cul es la mejor forma de decidir. Es indudable que la tendencia de la toma de decisiones en grupo est teniendo un reconocimiento mayor en la administracin actual, con perspectivas de que ser una de las herramientas que ayudar a enfrentar la incertidumbre de hoy y del futuro, as como tambin se le ha dado mayor importancia al estilo de liderazgo participativo. Pero, a pesar de esto, la teora de toma de decisiones todava tiende a enfocarse en el individuo, ya que en la prctica, muchos gerentes dudan en aplicar mtodos ms participativos, puesto que ven en la toma de decisiones en grupo una amenaza a su poder personal y prestigio, sobre todo, para aquellos que tienen dificultades

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Agradecimiento.

al enfrentarse a la diversidad de puntos de vista, lo que los lleva a implantar un liderazgo autocrtico.

Las aportaciones de los diferentes investigadores indican que en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Pero, esto no significa que siempre los grupos tomaran las decisiones ms adecuadas. Para identificar en qu situaciones es ms aconsejable tomar una decisin individual o en grupo depende de determinar primeramente qu es lo que se quiere obtener con la decisin, es decir, ponderar la efectividad contra la eficiencia, entendindose como eficiencia a la relacin entre los gastos y el rendimiento, y la efectividad como el logro de los objetivos establecidos. Por lo tanto, que los grupos sean ms eficaces que un individuo, depende de los criterios que se utilizan para definir el trmino eficacia.

Si se utiliza como criterio el tiempo o velocidad en obtener la decisin, lo ms aconsejable es que un individuo la lleve a cabo, dado que decidir en grupo, implica mayor consumo de tiempo. En cambio, si la eficacia est definida por el elemento calidad de la decisin lo ms recomendable es la utilizacin de grupos. Respecto a este punto, existe muchas aportaciones por parte de los tericos de la administracin, quienes indican que los grupos son ms creativos que un individuo lo que conduce a disponer de un mayor nmero de ideas en las que se puede encontrar la calidad requerida.

Sin embargo, no se debe olvidar que en la realidad tambin se dan los casos en que un individuo supere tanto la capacidad como la creatividad de un grupo. Por otro lado, si el criterio de eficacia es la aceptacin de la decisin por parte de los subordinados, existe una alta tendencia a tomar las decisiones en grupo, y no solo ver a los participantes como un grupo consultivo, donde al final quien decide es el administrador responsable sino que es necesario que los integrantes reconozcan que ellos formaron parte de la decisin implantada y por lo tanto son responsables tambin de las posibles consecuencias de stas.

Las caractersticas de los problemas tambin determinan en gran parte cmo es ms conveniente decidir. Si se cuenta con un problema que no est estructurado y muchas de sus variables se desconocen, en estos casos se requiere de apoyo de personas expertas sobre el tema, ya sea que slo intervengan como consultores o bien que propiamente participen activamente sobre la decisin. Pero, si el problema se encuentra altamente estructurado, existe

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Agradecimiento.

una mayor tendencia de que un individuo lleve a cabo la solucin, salvo, que el problema presente una gran cantidad de alternativas, en cuyo caso se necesitara apoyo de un grupo para poder analizar toda la informacin y elegir la alternativa ms correcta.

La complejidad de un problema no necesariamente se le atribuye a las caractersticas internas del mismo, sino que tambin es debido al ambiente en el que se desenvuelve. Un problema que representa un alto grado de incertidumbre, por lo general es resuelto en grupo y en los niveles altos de la organizacin, por otra parte, cuando el ambiente es certero entonces es ms factible que un individuo se encargue de su solucin.

Existen factores en las organizaciones que de antemano inducen a una toma de decisiones individual o en grupo, como es el caso del tamao de la empresa. En una empresa pequea, por lo general el dueo tiene funcin de jefe, administrador, trabajador, entre otras, por lo tanto, en estos casos aunque se quiera tomar una decisin en grupo no existe el elemento esencial que son los participantes para formar un grupo, lo cual, da lugar a que las decisiones las tome un individuo. En caso contrario, cuando se trata de una empresa grande, la magnitud de sus actividades y conflictos tambin se ven incrementados, lo cual hace que se vuelva ms difcil que un individuo se encargue de resolverlos, lo que conlleva a buscar apoyo en los grupos para tomar las decisiones.

Otro de los factores que inducen a llevar a cabo decisiones individuales o en grupo es la estructura de la organizacin. Uno de los objetivos de las organizaciones estructuradas de manera horizontal es hacer que los grupos y no los individuos sean la base del diseo y desempeo organizacional, delegando en los empleados la autoridad para decidir, siendo ste el tipo de estructura que se pretende en las empresas del siglo XXI. Las organizaciones con una estructura organizacional vertical, tienden ms a la concentracin del proceso de decisiones en el nivel superior, donde quien decide es el administrador de la empresa. Cabe aclarar, que no se puede decir que una estructura horizontal sea mejor que una estructura vertical para tomar decisiones o viceversa, ya que a pesar de que la tendencia del futuro de las organizaciones sea una estructura horizontal, algunas empresas seguirn funcionando adecuadamente con una estructura vertical por sus mismas necesidades de control.

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La cultura de la organizacin tambin es un factor determinante en la forma de decidir, los climas tolerantes fomentan la participacin y el cooperativismo. En una cultura fuerte, se comparten ampliamente los valores centrales de la organizacin, en estos casos, el mismo ambiente induce a tener confianza en la participacin de otros miembros de la empresa. Las caractersticas de las personas tambin es un factor que permite identificar si es aconsejable que los miembros formen parte de la decisin o no, si de antemano se identifica que los candidatos a participar tienen problemas para colaborar en grupo, entonces es ms conveniente que un individuo tome la decisin o bien tomar la decisin con la ayuda de grupos consultivos, aunque finalmente quien toma la decisin es el responsable del grupo.

Los factores antes mencionados resultado del anlisis comparativo entre la toma de decisiones individual y en grupo, permiten establecer puntos de referencia que ayudan a determinar las situaciones en las cuales se aconseja tomar una decisin individual o en grupo logrndose de esta manera el objetivo fundamental de esta tesis. Se espera que este estudio sirva como base para la realizacin de otras investigaciones. La elaboracin de un anlisis acerca de la dependencia y la relacin que existe entre algunos de los factores antes mencionados sera de gran utilidad para establecer una estructura que facilite la toma de decisiones.

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