FPSE, MEOPE, 2014

coala ca organizaie; dezvoltare i evaluare instituional

Tema: "Stilurile de conducere si impactul lor asupra climatului scolar"

Profesor: Pun Emil

Student: Cojocaru Adriana-Rodica

2014

FPSE, MEOPE, 2014

CUPRINS:
Stilurile de conducere ale directorilor de coal- conceptul de stil de conducere Teorii ale stilurilor de conducere.

1.1.

1.2.

1.2.1. Teoriile stilului managerial centrate pe trsturile de caracter ale directorului. 1.2.2. Teoriile stilului managerial centrate pe comportamentul directorului.

1.3.

Climatul organizaiei colare.

1.3.1. Climatul colar 1.3.2. Tipuri de climat colar.

1.4.

Stilurile de conducere i impactul lor asupra climatului colar.

FPSE, MEOPE, 2014

1.1.

Stilurile de conducere ale directorilor de coal- conceptul de stil de conducere

Eficiena actului de conducere depinde de modului de realizare a raporturilor interumane, a modului n care un conductor se face ascultat i respectat, a metodelor n care reuete s ia i s impun decizii, chiar i n condiii mai puin favorabile. Toate acestea aspecte vizeaz problematica stilului managerial. Exist o mulime de definiii ale stilului managerial avnd la baz diveri factori de la trsturi de personalitate pn la caracteristicile organizaiei n care directorul i desfoar activitatea. Una dintre dimensiunile stilului managerial este cea personal, Moraru (1995)1 considernd c: stilul de conducere este rezultanta structurilor personalitii liderului prin care se realizeaz funciile manageriale. Cherchez (1995, 156-158) susine c: stilul personal reflect concepia managerului asupra domeniului conducerii colare, orientrile sale valorice, experiena profesional, calitile de om de care dispune. Este vorba despre o serie de trsturi de personalitate care particularizeaz un manager n raport cu alii, trsturi care depind nu att de cunoaterea i aplicarea principiilor i metodelor de management, ci mai cu seam de aptitudinile innscute O alt categorie de definiii au ca fundament al stilului managerial comportamentul liderului n realizarea atribuiilor i sarcinilor specifice sunt date de Iosifescu (2000,p157) care definete stilul de conducere: comportamentul concret al managerului , modul n care se raporteaz la sarcini, derivate din obiectivele organizaionale, la indivizii i grupurile care fac parte din organizaiei de C. Rusu i M. Voica (1993,79), n concordan cu definiia lui Iosifescu i anume :stilul de conducere reprezint modalitatea n care conductorii i manifest atribuiile ce le revin n relaiile cu subodonaii, efii i colegii . Concluzia acestor definiii este c stilul managerial reprezint comportamentul directorului manifestat n cadrul colii avnd ca scop realizarea unui climat organizational bun pentru atingerea obiectivelor organizaiei.

1.2.

Teorii ale stilurilor de conducere.

1.2.1. Teoriile stilului managerial centrate pe trsturile de caracter ale directorului.

Aceste teorii vizeaz trsturile specifice managerilor trsturi de personalitate sau caliti fizice. Joia E. (2000, pag.159) este de prere c factorii de personalitate joac un rol important n stabilirea stilului managerial, dei tendina cercetrilor actuale este aceea de a determina profilul personalitii de baz, ca sistem, ca o condiie a rezolvrii situaiilor educaionale i mai ales n dinamica dezvoltrii sale. Deoarece trsturile de personalitate pot influena stilul managerial al directorului, ideea c liderii se nasc este una nefondat. Dup ceva timp, s-a remarcat faptul c punerea unei reuite strict pe un stil managerial bazat
1

Moraru, I. (1995). Introducere n psihologia managerial

FPSE, MEOPE, 2014 pe trsturile de personalitate este o abordare greit, deoarece trsturile nu pot fi msurate. De asemenea, i aceste concluzionri au fost catalogate ca fiind incomplete, deoarece nu exist caliti ale unui lider care trebuie s existe n orice situaie i succesul obinut ntr-o anumit situaie nu garanteaz c acest lucru se va repeta nc o data, ntr -o alt situaie. n prezent, s-a ajuns la concluzia c trsturile de personalitate nu determin categoriile stilului managerial, ele doar influeneaz comportamentul directorului n diverse situaii. 1.2.2. Teoriile stilului managerial centrate pe comportamentul liderului. Aceste teorii cuprind mai multe abordri: stilui uni-dimensionale, stiluri independente i modele bidimesionale. Stiluri unidimensionale. Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt (1958) extinde o abordare i anume continuumul comportamentului managerial care stabileste invers proporionalitatea raportului dintre autoritatea directorului i libertatea angajailor. De-a lungul acestui continuum sunt stabilite sapte comportamente ale directorului: 1) Directorul ia deciza i o comunic subordonailor; 2) Directorul dup ce ia decizia, i convinge subordonaii s o accepte; 3) Directorul prezint decizia i asteapt discuii pe baza lor; 4) Directorul propune decizii i invit la dezbateri; 5) Directorul prezint problema i dup ce primete sugestii, ia decizia; 6) Directorul stabilete limtele i cere grupului s ia decizii; 7) Directorul permite grupului s acioneze fr limite (sau n limite impuse de superiori). Aceste apte comportamente ale directorului sugereaz existena a patru stiluri de conducere: dictatorial (comportamentul 1); negociator (comportamentul 2); consultativ (comportamentele 3, 4 i 5), cooperator sau implicative (comportamentele 6,7). Opiunea directorului de a-i atribui un stil de conducere este influenat de o serie de factori precum subordonaii si sau situaiile n care acetia se afl la un moment dat. Stilurile independente. a) Prima tipologie unidimensional din punct de vedere istoric i considerat cea mai ilustrativ este cea dezvoltat de Kurt Lewin i colaboratorii si R. Lippit i R. K. White, inc din 1939. Acetia disting trei stiluri de conducere i anume: autoritar, democrat i laissez-faire(liber). - Stilul autoritar este identificat cu un director care d ordine i aplic multe sanciuni n procesul de conducere. El este axat exclusiv pe sarcin i ine cont ntr-o mic msur de dorinele angajailor. Are ntotdeauna rspunsurile la fiecare ntrebare i subordonaii lui reprezint instrumente pe care le folosete n atingerea scopurilor. Managerul se bazeaz pe propriile caliti. Subordonaii cunosc doar sarcinile pe care le primesc, nu i scopul acestora, iar contactele directe cu managerul sunt limitate, ei nu au posibilitatea de a-i exprima propriile opinii. Acest stil autoritar poate genera conflicte la toate nivelurile organizaiei, poate genera o tensiune, o atmosfer de lucru ncrcat, iar morarul i motivaia angajailor poate fi foarte sczute. Poate fi foarte productiv, deoarece timpul de munc este utilizat complet, ins organizaia nu i pot atinge obiectivele dect n plan

FPSE, MEOPE, 2014 instructiv. Riscurile practicrii acestui stil sunt mari, deoarece nemulumirea, lipsa motivaiei i teama de sanciuni pot determina probleme comunicare la nivelul organizaiei i de performan colar. Stilul democratic este specific directorilor care sunt preocupai n egal msur att de realizarea sarcinilor care le revin, ct i de satisfacerea dorinelor membrilor organizaiei. Directorul stabilete obiectivele mpreun cu subordonaii, le comunic i accept anumite metode de realizare a sarcinilor. Acesta sprijin participarea membrilor organizaiei la activitile colii i i ajut pe acetia n problemele pe care le au. i ncurajeaz n permanen, are ncredere n ei i se respect reciproc. Comunicarea, suportul acordat n rndul angajailor confer un climat deschis i o atmosfer bun de lucru, ceea ce influenteaz n mod pozitiv performanele colare dar i o relaie bun ntre colegi. Acest stil de conducere este eficient att din punct de vedere al sarcinilor reazlizate i a obiectivelor urmrite, ct i din punct de vedere al relaiilor umane. Stilul laissez-faire este definit de E. Pun (1999, pag121) ca fiind: un sistem de referin pentru descrierea celor dou stiluri de baz, de accea el nu poate fi considerat ca fiind un stil propriu-zis. Poate fi conturat n termeni precum neimplicare adic directorul nu ia parte la activitile specifice conducerii. Acesta acord prea mult libertate membrilor organizaiei att n realizarea de sarcini ct i n procesul decizional, este prea tolerant i ngduitor. Acest stil este ineficient avnd n vedere productivitatea dar i relaiile dintre manager i memebrii organizaiei, deoarece acetia se pot simi abandonai sau pot lua decizii greite care s afecteze organizaia. Cei care se bucur de un astfel de stil sunt cei care nu i ndeplinesc responsabilitile. De la aceast tipologie, s-au dezvoltat mai multe clasificri, acestea fiind o accentuare a celor dinti. b) K. Davis (1942), a elaborat o tipologie asemntoare,clasificnd stilurile manageriale n autocratic i participativ. Stilul autocratic centralizeaz puterea i procesul decizional i are ca dezavantaj crearea unui climat organizational tensionat, cu angajaii nemulumii i nesatisfcui. Stilul participativ ncurajeaz munca n echip, colaborarea. A fost asociat (E. Pun,1999) modelului suportiv al comportamentului organizational, conform cruia liderul ofer libertate subordonailor n atingerea obiectivelor. c) O clasificare a stilurilor individuale de conducere este realizat de Emil Pun(1999, pag123), si are ca surs comportamentul directorului. Stilul autoritar directorul prezint problema cu care se confrunt organizaia subordonailor si i modul de rezolvare a acesteia iar membrii grupului accept propunerea fcut, fr a avea nimic de comentat. Stilul participativ are mai multe variante: -stilul consultativ: dup ce directorul prezint problema i cere sugestii pentru a lua o decizie final; -stilul democratic: dup prezentarea problemei se cer soluii pentru a ajuta luarea deciziei finale, iar acest lucru se va ntmpla la urmtoarea ntlnire a grupului;

FPSE, MEOPE, 2014 -stilul reprezentativ: se comunic problema, dar decizia final aparine stric reprezentanilor grupurilor (comisii, catedre). Stilul autoritarist n viziunea autorului are dou forme: -stilul represiv: directorul vine cu o propunere de rezolvare a unei probleme fr a accepta vreo sugestie din partea subordonailor; -stilul dictatorial: directorul procedeaz la fel ca n stiulul anterior, doar c ncearc s atrag bunavoin a membrilor grupurilor. Stilul individual cuprinde trei variante: -stilul vacuum: directorul este de prere c nimeni din organizaie nu este capabil s rezolve problema i o rezolv personal; -stilul intrusiv: chiar dac directorul cunoate persoana care ar trebui s se ocupe de probleme, el consider ca nu are suficiente caliti i o va rezolva singur; -stilul carismatic: directorul se bucur de o apreciere la nivelul ntregii organizaii, deoarece membrii l prefer pe el s rezolve problemele. Stilul laissez-faire este structurat n dou variante: -stilul refuz/negare: directorul este contient de existena problemei, dar consider c nu are rezolvare i las membrii organizaiei s gseasc soluia; - stilul fals-democratic: directorul tie c este responsabilitatea lui s se ocupe de problem, dar nu vrea s se implice i astfel las impresia fals c vrea sa implice ct mai multe persoane n soluionarea ei. Stilul haotic este acela n care directorul contientizeaz c exist o problem, dar nu are habar de cine ar trebui s o rezolve, i de aceea el va amna gsirea unei soluii. O analiz a acestor stiluri de conducere duce spre ideea c stilul participativ este unul potrivit pentru a crea un climat organizational deschis, cu o atmosfer de lucru optim, cel autoritar poate s aib aceleai efecte, dar mai degrab n planul instructiv-educativ, stilurile individual i autoritarist sunt recomandate dect n situaii extreme, iar cele laissez-faire i cel haotic nu sunt recomandate celor care i doresc performan i un climat deschis. Stiluri bidimensionale Aceast clasificare este structurat pe dou dimensiuni, care n funcie de gradul sporit de dominare, definesc diverse stiluri de conducere. a) n urma studiilor efectuate pe comportamentul directorului colar, unii cercettori (Stogdill, John Hemphill, Alvin Coons, Andrew Halpin, B. J. Winer) au stabilit c acestea dezvolt comportamente subordonate dimensiunilor urmtoare: - consideraie: comportamentul directorului este dominat de respectul pentru membrii organizaiei, are o relaie de prietenie, care include i ncrederea. - iniiativ: comportamentul directorului este concentrat pe atingerea obiectivelor prin utilizarea eficient a resurselor disponibile i prin organizarea de activiti, mprirea de sarcini i mobilizarea subordonailor. Andrew Halpin (dup Hoy, W. i Forsyth, P.B., 2001,125) este de prere c exist patru tipuri de stiluri manageriale, acestea fiind condiionate de cele dou dimensiuni. b) O alt a abordare a teoriilor bidimensionale este grila managerial, abordat de Robert R. Blake i Jane S. Mouton. Acest model are n structura sa dou comportamente manageriale:

FPSE, MEOPE, 2014 orientarea spre oameni, spre personal care se refer la grija managerului pentru satisfacerea nevoilor acestora; - orienatarea pe sarcin, spre producie avnd n vedere preocuparea managerului pentru a-i realiza sarcinile i pentru a-i atinge obiectivele organizaiei. Sunt identificate 81 de stiluri manageriale, dintre care cinci sunt reprezentative (adaptare dup Iosifescu i alii,2001, pag 64)2 - stilul asertiv: accentul este pe realizarea sarcinilor, managerul i controleaz anagajaii pentru a obine obiectivele propuse. Pe el nu l preocup nevoile sau sentimentele celorlali, doar impune ceea ce trebuie s se fac. Acest stil este unul care faciliteaz un climat inadecvat i ineficient, dar i pe productivitate sczut. - stilul prepcupat: directorul este preocupat de relaiile dintre membri organizaiei, are ncredere total n angajaii lui i consider c performanele vor urma n mod firesc. Acest stil este unul care permite un climat deschis, plcut ns, poate fi unul ineficient, deoarece pot aprea insuccese n urma ncrederii prea mari acordate subordonailor. - stilul pasiv: acest stil caracterizeaz un director care nu este preocupat nici de atingerea obiectivelor, dar nici de relaiile interpersonale dintre anagajai. Climatul este unul dominat de critici neexprimate i munca se desfoar fr a avea o constatare sau o evaluare critic. - stilul administrativ: o coal condus de un director cu stil administrativ este o coal care este foarte bine administrat, managerul este preocupat de activiti i ine cont i de o parte a nevoilor angajailor, dar ceva nu merge bine, rezultatele nu sunt cele scontate. - stilul motivant: managerul are n grij organizarea activitii, cu sarcinile realizate i responsabilitile bine stabilite, dar ine cont i de satisfacerea nevoilor indiviz ilor pe care i conduce, apreciaz pentru munca realizat i tie s i motiveze. Acesta duce la ndeplinirea tuturor scopurilor prin faptul c are capacitatea de a-i pstra calmul, de a lua deciziile potrivite, dar i pentru c i cunoate foarte bine responsabilitile. -

1.3.

Climatul colar

Climatul colar este un element determinant al atitudinii generale fa de munc. Prin noiunea de climat colar se nelege starea de spirit a angajailor, atitudinile, opiniile lor ntr-un anumit moment. Evalund satisfacia n munc, nivelul de implicare se evalueaz climatul colar. Prin specificul su, coala este o organizaie n cadrul creia climatul constituie o variabil esenial, care influeneaz calitatea activitii pedagogice n ansamblu, dar mai ales performanele profesorilor i elevilor. (Pun, 1999, pag. 116). Climatul colii se manifest prin caracteristicile relaiilor sociale din coal, prin tipul de autoritate, gradul de motivare i de mobilizare a resurselor umane, strile de satisfacie sau insatisfacie, gradul de coeziune din comunitatea colar. n concluzie, climatul este un termen cuprinztor care se refer la percepiile profesorilor asupra mediului colar. 2.3.2. Tipuri de climat colar O mare responsabilitate n crearea unui climat colar pozitiv o are managerul colar care, prin adoptarea unui anumit stil de conducere. Acesta trebuie adecvat obiectivelor i problemelor
2

Iosifescu . (coord.),(2011). Management educaional pentru directorii de uniti colare

FPSE, MEOPE, 2014 ce necesit rezolvare la nivelul colii. Reuita i afirmarea colii devine de cele mai multe ori direct dependent de stilul de conducere manifestat. La nivelul colii se poate vorbi de patru tipuri majore de climat colar deschis, angajat, neangajat, nchis - tipuri relative deoarece n realitate exist combinaii ale acestora. Climatul deschis pune accent pe cooperare i pe respect. Directorul este deschis i ascult sugestiile profesorilor, face aprecieri frecvente i sincere la adresa acestora, le respect competena, le ofer o larg autonomie, i sprijin i evit un control strict birocratic. Relaiile dintre profesori sunt colegiale i prieteneti. (Pun, 1999, pag. 131) Climatul angajat este marcat de comportamentul rigid i autoritar al directorului, care-i mpovreaz pe profesori cu tot felul de activiti suplimentare i -i frustreaz printr-un control strict. De obicei, n acest context, profesorii dau dovad de un nalt profesionalism, ntrein relaii deschise, se respect, se sprijin i coopereaz, preuiesc coala i-l ignor pe director. Climatul neangajat este opusul celui angajat. Directorul are un comportament orientat spre profesori i preocuprile lor, sprijinindu-i permanent, i ocrotete n raport cu obligaiile mpovrtoare de tip administrativ. Profesorii nu accept i nu-l sprijin pe director i deseori l saboteaz. De asemenea, gradul lor de angajare instituional este minim. Climatul nchis e caracterizat de directori autoritari, inflexibili, dar ineficieni i de profesori intolerani, apatici i lipsii de angajare. n concluzie, organizaiile i climatul organizaional se afl ntr-un raport de interdependen creat tocmai datorit influenelor i efectelor pe care le exercit reciproc. Climatul colar poate genera performana sau poate fi expresia unui anumit nivel al acesteia. Trebuie acceptat, deopotriv, att dinamica mediului social, ct i dinamica mediului intern al organizaiei, a climatului acesteia.

1.4.

Stilurile de conducere i impactul lor asupra climatului colar.

n continuare, v voi prezenta cteva rezultate pe care le-am obinut n cercetarea mea din cadrul lucrrii de licen intitutala Stilul de conducere al directorului de coal, care a avut ca ipotez general de lucru: dac stilul de conducere al directorului determin climatul colar, altfel spus, dac stilul de conducere al directorului este democratic atunci climatul din cadrul organizaiei colare va fi unul deschis. Studiul practic s-a desfurat n doua coli generale din oraul Videle, coala numrul 1 i coala numrul 2. Populaia int investigat a cuprins 30 de cadre didactice i directorii celor dou coli. Pentru diagnoza stilurilor de conducere am utilizat un instrument de cercetare calitativ i anume interviu cu directorii generali ai celor doua coli investigate. Pe baza acestui interviu, am putut elabora un instrument de cercetare cantitativ i anume un chestionar aplicat pe cadrele didactice care i desfoar activitatea n colile conduse de cei doi directori, chestionar prin care am identificat caracteristicile directorilor, a trsturilor de

FPSE, MEOPE, 2014 personalitate, abilitilor i competenelor de care d dovad n ceea ce privete postul ocupat i nu numai ci i evaluarea satisfaciei profesorilor i identificarea climatului colar respectiv celor dou organizaii colare. Din perspectiva datelor rezultate se poate afirma c stilul de conducere al directorului genereaz climatul dintr-o coal,. Toate cadrele didactice chestionate din coala nr 1 sunt de prere c n cadrul instituiei lor de nvmnt predomin climatul deschis, iar stilul de conducere al directorului este democratic. n schimb, restul de cadre didactice chestionate, cele din coala nr 2 consider c n organizaia lor este manifestat un stil de conducere autoritar i un climat nchis. Ambii directori indiferent de stilul de conducere manifestat dein competene de organizare i planificare, sunt capabili s i conduc organizaia i s ating obiectivele i performanele pe care i le-au propus, susin imaginea colii i doresc ca organizaia condus de ei s fie ncununat cu succes, ns n ceea ce privete climatul organizaiei colare, lucrurile stau total diferit. Astfel: n coala numrul 1 exist un climat deschis, caracterizat prin dinamism i grad nalt de implicare a membrilor instituiei colare; este un climat stimulativ care ofer satisfacii, relaiile dintre cadrele didactice fiind deschise, colegiale, de respect i de sprijin reciproc. Directorul acestei coli este deschis i ascult sugestiile profesorilor, face aprecieri frecvente i sincere la adresa acestora, le respect competena, le ofer o larg autonomie, i sprijin i evit un control strict birocratic. Toate acestea se reflect pozitiv n activitatea instructiv-educativ i n conduita cadrelor didactice. Nu acelai lucru putem afirma despre climatul colii nr 2, care este dominat de un climat nchis, n care satisfacia i motivaia profesorilor este sczut i comunicarea redus. Directorul acestei unitate de nvmnt este exigent, nchis, nu este de acord cu faptul c profesorii vor s aib propriile sugestii, nu i sprijin s participe la programele de formare i folosete ca mod de monitorizare a activitilor controlul. Pe baza analizelor rspunsurilor s-a putut ajunge la urmtoarele concluzii: deoarece stilul de conducere al directorului 1 este stilul democratic (stil managerial rezultat att din rspunsurile cadrelor didactice ct i ale directorilor), iar climatul organizaii colare n care acesta i desfoar activitatea este un climat deschis, se poate afirma c stilul managerial influeneaz climatul colii. Cu alte cuvinte, stilul managerial democratic determin un climat deschis, acest lucru nseamn c ipoteza general s-a validat n totalitate. n concluzie, faptul c colile reprezint sisteme complexe de interaciuni ntre mai multe categorii profesionale nu trebuie uitat. Cadrele didactice aduc cu ele experiena anterioar, obiceiurile organizaiilor din care au fcut parte, ateptrile cu privire la postul pe care l ocup, nevoile i interesele personale. Directorii colilor, de asemenea, dein diverse caracteristici care i particularizeaz n raport cu ceilali. Aceste aspecte orienteaz comportamentul membrilor organizaiei n interaciunile la care particip i care, la rndul lor definesc natura climatului organizaional al colii.

FPSE, MEOPE, 2014

BIBLIOGRAFIE:
1. Barbu, I. D. (2009). Climatul educational i managementul colii. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic; 2. Cristea, S. (2003).Managementul organizaiei scolare.Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic; 3. Dragomir, M., Plea, A., Breaz, M., Chicina, L.(2000). Manual de management educaional pentru directorii unitilor de nvmnt. Turda: Editura Hiperborea, Centrul
Regional de Dezvoltare i Inovare a Resurselor din nvmnt

4. Iosifescu, S. (2001). Management nvmnt.Bucureti: Tipogruppress;

educaional

pentru

instituiile

de

5. Iosifescu . (coord.),(2000). Management educaional colare. Bucureti: Pro-Gnosis;

pentru directorii de uniti

6. Pnioar, G. (2006). Integrarea n organizaii. Paii spre un management de success. Editura Polirom, Iai. 7. Vlsceanu, M. (2003). Organizaii i comportament organizaional, Iai: Editura Polirom;