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lLM8PL 2007 j Pcvlsla dc Anllguos Alumnos 18

Ampliando la perspecliva de la innovacion.
8usncss InnovaIon:
_0uc aporIa! _0uc rcqucrc!
La excelencia empresarial requiere innovar. Sin embargo, para innovar es necesario replanlearse
probablemenle que es la innovacion, como se debe geslionar o como converlirla en resullados
concrelos. Tal vez descubramos enlonces que nueslra modo de pensar en la innovacion se habia
quedado corlo y, como consecuencia, sus resullados lambien.
Pcsumcn c|ccullvo
hubo un llcmo cn quc la lnnovaclon cqulvalla
a lldcrazgo lccnologlco. Aclualmcnlc, cl
lcrmlno suglcrc una busqucda cscnclal dcl
cxllo or arlc dc cualqulcr cmrcsa, no
ncccsarlamcnlc lccnologlca. Las ucnlcs dc
la roscrldad dc una cmrcsa camblan cn
los aclualcs mcrcados dlnamlcos. Los allos
c|ccullvos rcclaman un cnoquc quc lcs
garanllcc quc lodos los lu|os dc lnnovaclon
ncccsarlos dlscurrcn cn la dlrccclon corrccla,
csllmulando cl avancc cslralcglco. Lslo rcqulcrc
una rccvaluaclon ara dclcrmlnar cn quc
conslslc la lnnovaclon y como sc gcsllona.
Como dcbcmos corrcglr nucslro cnoquc sobrc
la lnnovaclon, y cualcs son los rclos dc gcsllon
quc rcsullan clavc a la hora dc convcrllrla cn
cxllo cmrcsarlal! Los aulorcs lralan dc arro|ar
algo dc luz sobrc cslas cucslloncs, y dclcndcn
quc la lnnovaclon dcbc convcrllrsc cn un
roccso slslcmallco, conllnuo y amllo.
Sleven MacCregor
lnvesligador, lLSL
SMacCregor@iese.edu
Con |a Co|aborac|n
de Io:e A. |uoz-Najar
xxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxx, lLSL
xxxx@iese.edu
Joaquim Vila
Prolesor Agergado,
Direccion Ceneral, lLSL
jvila@iese.edu
a Iondo
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"La Caverna" ("The Cave") es una herramienla de markeling
revolucionaria que esla ahorrando a ProcIer&GambIe aos
de invesligacion lradicional. Se lrala de una habilacion en 3D
que inlroduce al visilanle en un mundo virlual en el que P&G
pueden observar direclamenle las reacciones, comporlamienlos
y experiencias de los consumidores en liendas como Tesco, 1.
5ainsbury, Asda y ooIs.
Lsla herramienla recrea al delalle el inlerior de eslas liendas,
que alienden a un gran numero de clienles cada dia, y en las
que los visilanles pueden recorrer y examinar los pasillos, esco-
ger los produclos que les llamen la alencion, o darles la vuella
para leer las eliquelas o la lecha de caducidad anles de pasar
por caja.Con esle inslrumenlo, P&G esla rediseando lanlo
la dislribucion y el mueslrario de sus liendas como el diseo
y el embalaje de sus produclos. Ll direclor general de P&G en
el Peino Unido e lrlanda, Cianni Ciserani, alirma que en lres
meses hemos realizado un lrabajo para el que anles habriamos
lardado dos aos.
Anles de conlar con su "caverna" virlual, la compaia lenia que
lograr que uno de sus clienles al por menor convirliese una de
sus liendas en una lienda pilolo, lo cual suponia para lodos los
implicados un esluerzo arduo, lrulo de mucho liempo.
Asi pues, en eslo consisle la innovacion? Sin lugar a dudas crea
niveles de valor sin precedenles. Que lipo de innovacion es?
P&G no olrece nada nuevo a un clienle linal, al menos no de
lorma direcla. Por lanlo, quiza se lrale de innovacion de proce-
sos. Tecnologia? No. Por supueslo, se emplea lecnologia para
generar el enlorno 3D, y sin ella no habria "caverna" alguna,
pero que aun asi no es el cenlro de alencion. lnnovacion de
markeling conceplual, enlonces, o de experiencia. Pesulla com-
plicado enconlrar una delinicion, pero sin duda es mucho mas
que innovacion lecnologica o de produclos, conceplos que han
invadido los planes de innovacion de induslriales y academicos
duranle los ullimos aos.
Ms aII de Ia innovacin IecnoIgica
Como demueslran la "caverna" de P&G e innumerables ejem-
plos mas, la naluraleza de la innovacion esla cambiando, al
igual que el enloque empleado para innovar con exilo. lnnova-
cion signilica cosas muy dislinlas para dilerenles personas, pero
siempre implica la lranslormacion de nuevas ideas en luenles
renovadas de valor. Va mucho mas alla de nuevos produclos o
lecnologias, lo cual es una idea erronea baslanle lrecuenle. Los
produclos y la lecnologia producen con lrecuencia benelicios
relalivamenle elimeros, cuyos resullados pueden ser imilados
rapidamenle, con la consiguienle perdida de la venlaja compe-
liliva (Keeley 2002).
Muchas de las innovaciones mas conocidas de los ullimos aos
(la experiencia de los clienles con el cale de 5Iarbucks, la amplia
olerla de Amazon, el conceplo del Cirque du 5oIeiI, organiza-
ciones agiles y rapidas conslruidas sobre lormas lederales o de
red, vuelos de bajo cosle, cadenas de abaslecimienlo llexibles o
soluciones lolales para el clienle) han lenido muy poco que ver
con la lecnologia o con nuevos produclos en el senlido lradicio-
nal, y mucho con la enlrega real de nuevas luenles de valor al
clienle.
8asla considerar uno de los produclos con mas exilo de los
ullimos liempos, el iPod de AppIe, para darse cuenla de que el
valor global procede de muchos mas laclores que simplemenle
de la lecnologia mp3, o incluso de un buen diseo del produclo,
aspeclos a los cuales lienen acceso las compaias eleclronicas
lradicionales. Lslos lueron los cimienlos sobre los que olros lipos
de innovacion, enlre los que se incluyen servicios, experiencia y
markeling, volvieron a imponer su luerza y linalmenle su pre-
dominio en el mercado, no limilandose al seclor de los repro-
duclores mp3 y enlrando en la induslria de la musica on-line en
general.
Si se cenlran demasiado en el aspeclo lecnologico del negocio,
las empresas no podran crear su propia hisloria de exilo al esli-
lo de la del iPod. Muller, Valikangas, y Merlyn (2005) alirman
que la mala geslion y rendimienlo de la innovacion son con-
secuencia del exceso de alencion por parle de las mediciones
a la lecnologia, y declaran que dichas mediciones, si bien son
uliles, olrecen una vision limilada del esluerzo innovador de la
compaia.
No miden la capacidad lolal de innovacion de la compaia.
Al hacer hincapie en el desarrollo lecnologico, descuidan la
innovacion del conceplo empresarial alirman eslos aulores.
Su enlasis en el l+D y los produclos hace que no resullen
lan adecuadas para las compaias de servicios y las que no
perlenecen al seclor de la alla lecnologia. Ln resumen, la
innovacion lecnologica y la de produclos pueden considerarse
lnnovaclon slgnllca cosas muy dlsllnlas ara
dlcrcnlcs crsonas, cro slcmrc lmllca la
lransormaclon dc nucvas ldcas cn ucnlcs
rcnovadas dc valor. va mucho mas alla dc
nucvos roduclos o lccnologlas, lo cual cs
una ldca crronca baslanlc rccucnlc.
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elemenlos imporlanles denlro de una lamilia de lipos de inno-
vacion, desde la innovacion en cualquier proceso o aclividad
empresarial a la lranslormacion del modelo empresarial.
Innovacin exiIosa. ampIia, conIinua y sisIemIica
Que hace lalla para acercarse a la innovacion sin las limilaciones
de una perspecliva especialisla? Una herramienla a la que los
direclivos en eslralos dilerenles puedan dar lorma y dirigir para
inplanlar inicialivas innovadoras en cualquier area empresarial,
y que garanlice que lodos los llujos de innovacion necesarios se
reluercen enlre si y acluen al servicio de la eslralegia de conjun-
lo. Los enloques habiluales, en el ambilo de los componenles,
sobre la innovacion, lales como los relacionados con la lecno-
logia y los produclos, presenlan serias limilaciones a la hora de
eslimular las luenles consolidadas de venlaja compeliliva que
exigen aclualmenle los mercados.
La innovacion exige normalmenle una lranslormacion general
de los valores, principios y praclicas de las empresas, algo que va
mucho mas alla de cualquier lecnologia o direclor de markeling.
Ll impulso innovador debe surgir de lo mas allo para arraigarse
en las acliludes y compelencias de lodos.
Por supueslo, la innovacion lecnologica y la de produclos son
elemenlos esenciales denlro de las aclividades innovadoras de
una empresa, pero deberian considerarse como opciones inno-
vadoras denlro de una serie de lipos al alcance de la compaia.
Una linea de invesligacion en el lLSL prelende examinar los relos
e implicaciones de la implanlacion elicaz de la bu:|ne:: |nnova||on
o innovacion de negocio. Ln nueslra opinion, los innovadores
empresariales de exilo son aquellas empresas capaces de implanlar
aspeclos de una innovacion amplia, conlinua y sislemalica.
Amplia
Moore (2006) demueslra la necesidad de cambiar el cenlro
de alencion de la innovacion con el paso del liempo, en
luncion de los resullados comerciales y del comporlamienlo
de la compelencia que puede vincularse a la elapa del ciclo
vilal empresarial. La renovacion de la venlaja compeliliva y
las posibilidades de exilo de una empresa requieren alinear
esluerzos individuales, en los grupos de lrabajo, de los equi-
pos y de mayores coleclivos denlro de la empresa. A pesar de
ello, se asumiran dislinlos papeles a lo largo del proceso. La
coordinacion de aclividades y la inlegracion de objelivos en
diversas areas de negocio resullan clave para la oblencion de
un resullado posilivo.
Como seala Moore, si se implanlan muchas clases de inno-
vacion sin una mela comun, el benelicio nelo sera nulo. La
eslralegia se convierle en un lerreno comun, un aglulinador
imprescindible para encajar lodas las piezas.
Continua
Muller, Valikangas, y Merlyn (2005) analizan la imporlancia
de medir la innovacion para mejorar el modo de geslionarla
denlro de las organizaciones. Lslos aulores deslacan el grado
de cambio denlro de los lideres de cada seclor, realizando
una comparaliva enlre las compaias que realizan mejores
praclicas segun publicaciones de !982, y la propuesla, doce
aos mas larde, que mueslra a su vez dilerencias respeclo
a los "lideres" acluales en cuanlo a innovacion y concluyen.
Un cambio de esla magnilud indica que el problema no
reside en una lalla de innovacion, sino en una innovacion
soslenida. Las compaias pueden aprovechar una buena idea
que les olorga venlaja duranle cierlo liempo, pero, larde o
lemprano, ceden dicha venlaja a un rival que ha dado con
una idea aun mejor.
Cada cierlo liempo, las compaias se las arreglaran para
encajar lodas las piezas necesarias del puzzle e innovar con
exilo. Ln el pasado, un exilo aislado de esle lipo, sobre lodo
en lo que respecla a las pequeas compaias, baslaba para
manlener una posicion compeliliva. Ln la aclualidad la silua-
Nombrc dc
planIcamcnIo
0cncn PunIos prncpalcs
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Innovacn dc ncgoco
dc Mohanbr Sawhncy,
WolcoII y Arronz (2006)
Crcaclon dc valor consldcrablc o radlcalmcnlc nucvo ara cllcnlcs
y cmrcsas oblcnldo mcdlanlc cl camblo drasllco dc una o mas
dlmcnsloncs dcl slslcma cmrcsarlal cxlslcnlc, o crcando slslcmas
cmrcsarlalcs lolalmcnlc nucvos.
Las comanlas dcbcn abordar hollsllcamcnlc cl slslcma cmrcsarlal ara odcr
lnnovar. Sc lncluycn 12 clascs dc lnnovaclon. Sc mucslran las dlcrcnclas cnlrc
las comanlas cn unclon dc su orlcnlaclon lnnovadora (dc ucra hacla dcnlro
o vlccvcrsa) y orma dc goblcrno (organlca o cslruclurada), crcando cualro
arqucllos: Lxloradorcs, Arqullcclos, Plurlcmlcados
y Mlncros.
Innovacn cn la drcccn
dc 0ary Ramcl (2006)
Alc|amlcnlo acusado dc los rlncllos, roccsos y racllcas lradlclonalcs
dc dlrccclon, o alc|amlcnlo dc las ormas organlzallvas habllualcs quc
allcra dc orma slgnlcallva cl modo cn quc sc dcscmcna cl lraba|o dc
dlrccclon. Scnclllamcnlc, la lnnovaclon cn la dlrccclon cambla cl modo
cn quc los dlrccllvos haccn lo quc haccn.
Las comanlas dcbcn dccldlr cnlrc cclcncla ocrallva (los roccsos
cmrcsarlalcs) y la lnnovaclon cn la dlrccclon. Sc dan cualro clcmcnlos clavc
quc lncluycn cl comromlso con un gravc roblcma dc gcsllon, la busqucda
dc rlncllos orlglnalcs quc abran la ucrla a nucvos lanlcamlcnlos, una
dcconslrucclon dc la orlodoxla cn la dlrccclon, y analoglas con organlzacloncs
alllcas quc dcncn lo quc sc ucdc haccr. Ll unlo clavc cs la rclnvcnclon dc
los rlncllos cscnclalcs dc dlrccclon, crcados cn un rlncllo ara un mundo
muy dlcrcnlc, y una mayor alcnclon a las crsonas dcnlro dc la organlzaclon
con cl n dc conslrulr comunldadcs mollvadas y con odcr dc dcclslon.
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Innovacn dc valor dc
Chan Km y cncc
Mauborgnc (1001)
La lnnovaclon dc valor conslslc cn orcccr valor sln rcccdcnlcs, no
lccnologla o caacldadcs. ho cqulvalc a scr cl rlmcro cn comcrclallzar
algo. La lnnovaclon dc valor sc da cn lrcs lalaormas: roduclos,
scrvlclos, y cnlrcga.
Las comanlas dcbcn dcsaar la loglca cslralcglca lradlclonal. La clavc
rcsldc cn lograr una dlcrcnclaclon dc valor dc la comclcncla, cllmlnando,
rcduclcndo, lanlcando o crcando aclorcs dcl scclor. Lsla volunlad llcva a
ocrar cn csaclos dc mcrcado sln ooslclon.
Innovacn dc los
modclos csIraIcgcosj
cmprcsaralcs dc CosIas
Markdcs y CharIou
(2004)
La lnnovaclon cslralcglca (mas rcclcnlcmcnlc, dc modclos
cmrcsarlalcs) conslslc cn cl dcscubrlmlcnlo dc un modclo cmrcsarlal
undamcnlalmcnlc nucvo cn un ncgoclo cxlslcnlc. Ll nucvo modclo
cmrcsarlal dcbc haccr crcccr la cxlslcnlc basc cconomlca, ya sca
alraycndo al mcrcado a nucvos cllcnlcs o omcnlando un mayor
consumo dc los cllcnlcs cxlslcnlcs.
un modclo cmrcsarlal or cslrcnar cn un ncgoclo cxlslcnlc, quc hacc crcccr
la basc cconomlca cxlslcnlc, cuyo dcscubrlmlcnlo dcbc basarsc cn 0ulcn
(nucvo scgmcnlo dc cllcnlcs), 0uc (nucva roucsla dc valor) y Como (nucva
cadcna dc valor). ucbcn manc|arsc con rccauclon los conlclos con los
ncgoclos cxlslcnlcs.
Innovacn csIraIcgca dc
v|ay 0ovndara|an y Chrs
Jrmblc (2005)
La lnnovaclon cslralcglca llcnc quc vcr con cl roccso dc rclnvcnclon
dc cslralcglas. A csar dc algunas scmc|anzas, la lnnovaclon cslralcglca
no cs slnonlmo dc lnnovaclon lccnologlca o dc roduclos. Las nucvas
lccnologlas no slcmrc roduccn roduclos dc cxllo. uc lgual orma, los
nucvos roduclos no slcmrc dcslacan cslralcglcamcnlc. La lnnovaclon
cslralcglca cs la lnnovaclon cn la rola cslralcgla.
Probar rcsucslas nucvas, comlclamcnlc dlcrcnlcs a rcgunlas como:
0ulcn cs cl cllcnlc! 0uc valor sc orccc a dlcho cllcnlc! Como sc cnlrcga
dlcho valor! una comanla ha dc cnrcnlarsc a lrcs rclos dlsllnlos: olvldar
suoslcloncs, mcnlalldadcs y rc|ulclos quc qulza ya no rcsullan valldos,
cmlcar acllvos y rccursos con un valor concrclo, y arcndcr a mc|orar las
rcdlccloncs dc rcndlmlcnlo cmrcsarlal.
!abla 1: Pcsumcn dc crsccllvas dc lnnovaclon dc ncgoclo
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cion ha cambiado. Las compaias deben aplicar una serie de
inicialivas para proporcionar un llujo conlinuo de innova-
ciones, necesario para converlirse en un innovador habilual,
para soslener el negocio a corlo, medio y largo plazo.
Sistemtica
Si alirmamos que la innovacion debe ser amplia y conlinua,
no puede conliarse a procesos nalurales y esponlaneos o al
esluerzo heroico de las personas. Debe exislir un enloque
sislemalico que se acopla a la posicion de la empresa en
cada momenlo.
La innovacion se convierle en un programa de cambio para
muchas compaias, y el cambio debe ser guiado, dirigido,
cenlrado, considerado a londo y proaclivo. Por lanlo, las
empresas necesilan un sislema para lranslormar los proce-
sos subyacenles, la menlalidad, las acliludes y compelen-
cias que sirven de apoyo a la innovacion (Muoz-Najar y
Vila, 2002). Lslo puede plasmarse en algun lipo de marco,
eslruclura o proceso apropiado para las necesidades con-
crelas de la compaia. Quiza las personas con lalenlo pue-
dan lograrlo de vez en cuando, pero, para ser innovador de
lorma conslanle, es necesaria la implanlacion de un sisle-
ma enmarcado en un proceso innovador.
Por lo lanlo, la innovacion amplia, conlinua y sislemalica es un
nuevo requisilo para la excelencia empresarial. A eslo lo deno-
minamos innovacion de negocio.
Innovacin de negocio
La innovacion de negocio requiere un enloque complelamenle
dilerenle de las ideas sobre la innovacion, en conlrasle con las
consideraciones lradicionales sobre produclos y lecnologia.
Sawhney, Wolcoll y Arroniz (2006) delinen la dedicacion exclu-
siva de alencion a produclos, l+D y plalalormas como miopia
direccional, una "palologia de la innovacion".
Los mismos aulores inlroducen a conlinuacion, como mueslra
la ligura !, el "radar de la innovacion". Lsle mueslra doce
dimensiones de innovacion de negocio, que abarcan lodos los
aspeclos de un sislema empresarial. las olerlas creadas por
una compaia, los clienles a los que aliende, los procesos que
uliliza y los punlos en los que presenla sus olerlas al mercado.
Presenlan el radar de la innovacion como una herramienla de
diagnoslico que puede ayudar a idenlilicar y preslar alencion a
las dimensiones que han sido descuidadas. Sin embargo, podria
disculirse si resulla necesario que una empresa deslaque en
todas estas dimensiones. Tambien se realizan algunas obser-
vaciones preliminares sobre el relo que supone para la geslion
la union de dislinlos elemenlos del "sislema" empresarial el
modo en que dislinlos elemenlos se complemenlan creando un
llujo conlinuo de innovaciones en dilerenles areas con el objeli-
vo de manlener la compelilividad.
PiIares bsicos. qu requiere Ia innovacin de negocio
Ls necesario alronlar un numero de relos cuando se lrala de
implanlar una innovacion amplia, conlinua y sislemalica. Lslos
son los pilares de su implanlacion.
!. Una vision holislica de los induclores de la capacidad de inno-
vacion de negocio. Ll enloque acerlado parece ser el similar
a un sislema de geslion global que incluya induclores de
Conlaclos
0radual
Marca Plalaormas
Solucloncs
Prcscncla
(u0huL)
0crla
(0uL)
Cadcna dc
abaslcclmlcnlo
0rganlzaclon
Cllcnlcs
(0ulLh)
Proccsos
(C0M0)
Calura dc valor
Lxcrlcncla dcl
cllcnlc
Consldcrablc Padlcal
llgura 1: Padar dc la lnnovaclon (lucnlc: Sawhncy, wolcoll
y Arronlz 200)
La lnnovaclon amlla, conllnua y slslcmallca
cs un nucvo rcqulsllo ara la cxcclcncla
cmrcsarlal. A cslo lo dcnomlnamos
lnnovaclon dc ncgoclo.
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lnnovaclon cn
cxlcnslon dc la llnca
lnnovaclon
cr|udlclal
lnnovaclon cn
los lncrcmcnlos
lnnovaclon cn
markcllng
lnnovaclon
cxcrlcnclal
lnnovaclon dc
lalaormas
lnnovaclon dc
roduclos
lnnovaclon dc
allcacloncs
lnnovaclon cn
la crcaclon dc
valor
lnnovaclon cn
dc roccsos
lnnovaclon cn
la lnlcgraclon
lnnovaclon dcl
modclo cmrcsarlal
Coscchar
y sallr
Pcnovaclon
cslruclural
Pcnovaclon
organlca
Innovacn dc rcnovacn
geslion (como liderazgo, eslralegia u organizacion), laclores
posibililadores (como la cullura), y laclores impulsores (como
un proceso de geslion de las inicialivas eslralegicas y de las
aporlaciones individuales).
2. Una cullura innovadora a la que se da lorma conlinuamenle
medianle la inlroduccion de cambios evolulivos en los prin-
cipios y praclicas direclivos, diseados expresamenle para
lomenlar la innovacion. Lsle cambio cullural exige varios
elemenlos. Allo nivel de ambicion e incluso esluerzo en
delerminadas areas o cuesliones eslralegicas. Nuevas luen-
les de apoyo a los |n|rapreneur: y lideres en innovacion.
Y, por ullimo, un compromiso por parle de la direccion de
conlianza y disciplina a lo largo del proceso, lo que implica
saber apreciar la parle mas "suave" de la innovacion, desde
valores a emociones, relaciones, ademas de las praclicas de
direccion, cuyo conjunlo compone la cullura.
3. Un proceso sislemalico de innovacion que convierla las
ideas en inicialivas eslralegicas y eslas en resullados. Los lres
componenles basicos del proceso son, en primer lugar, un
esluerzo inicial de enloque eslralegico que eslablezca unas
direclrices para la crealividad, en segundo lugar, la generacion
de ideas con un objelivo en menle, y, por ullimo, la implanla-
cion de una carlera equilibrada de proyeclos e inicialivas en
una serie amplia de areas de negocio, que respalde los obje-
livos y aspiraciones eslablecidos previamenle (Vila y Muoz-
Najar 2004). Se lrala de un acercamienlo desde el punlo de
visla de la direccion general al proceso de innovacion, que
auna el pensamienlo y los aclos eslralegicos.
4. Lliminar los obslaculos para el cambio. Ll aspeclo princi-
pal de la implemenlacion es la necesidad de reinvenlar los
procesos y principios esenciales de geslion que a menudo
se dan por senlado. Segun Covindarajan y Trimble (2006)
exislen lres relos dilerenles en el "doble proposilo" de las
organizaciones de explolar el negocio exislenle y explorar
al mismo liempo un negocio nuevo relacionado. olvidar las
suposiciones, menlalidades y prejuicios que ya no resullan
validos o relevanles, emplear aclivos y recursos con un valor
concrelo, y aprender a mejorar las predicciones de rendi-
mienlo empresarial.
5. Un enloque basado en las personas y el reconocimienlo del
valor esencial del deseo de colaboracion de eslas. Ll compro-
miso de personas en posiciones dilerenles marcara la dileren-
cia en cuanlo a la calidad de la aporlacion de ideas, el nivel
de parlicipacion en los equipos y los recursos olrecidos para
las aclividades innovadoras que se dilerencian de las lareas
diarias.
6. Cabe la posibilidad de que se lomenle una innovacion amplia
y conslanle por la implicacion de la mas amplia comunidad
del ecosislema innovador, incluyendo a los accionislas denlro
de la cadena de valor e incluso la parlicipacion de aclores
exlernos (co-innovacion).
Por lo lanlo, si una empresa prelende innovar de manera
amplia y conlinua, necesila realizar un esluerzo sislemalico de
conjunlo para alinear a un numero de induclores de la capaci-
dad innovadora. Tambien es preciso crear una cullura de inno-
vacion y superar los principales obslaculos lrenle al cambio.
Ls mas, dichos inlenlos deben manlener el equilibrio enlre la
exigencia de las obligaciones diarias y el desarrollo de la innova-
cion. Ls esla una de las principales razones por las que resulla
muy necesario un enloque desde la perspecliva de la direccion
general, y que explica por que un enloque mas reducido no
resulla valido. La larea de geslionar los sacrilicios que supone
inculcar la innovacion de negocio colapsa los programas de
direccion. Son muchos los relos, pero la recompensa esla ligada
a las posibilidades de prosperidad de la empresa. Aquellos que
soslienen que no se puede lograr deberian aparlarse del cami-
no de los que inlenlan hacerlo posible.
llgura 2: Ll amllo mundo dc los llos dc lnnovaclon - los dlsllnlos llos arralgan cn momcnlos dlcrcnlcs (adalado dc Moorc 2004)