INOVAO NAS ORGANIZAES

CARINA JOS DAVID FERREIRA

Aluno N 20001016

SARA JOS SANTOS SOUSA

Aluno N 20001071

RESUMO: O objectivo deste trabalho contribuir para a discusso e a viabilizao da Inovao nas Organizaes. Saber lidar com o erro, ter uma poltica de reconhecimento e investir em capacitao e gesto do conhecimento so algumas das caractersticas de empresas inovadoras. Define-se Inovao Organizacional, conceitos associados e quais as barreiras inovao. Em seguida, descreve-se como implantar uma cultura de inovao nas organizaes e apresenta-se um processo de motivao como incentivo inovao. Por ltimo, propese uma gesto estratgica da inovao nas organizaes.

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL Maio de 2008

NDICE

Pag. 1. INTRODUO 2. CONCEITO DE INOVAO ORGANIZACIONAL 2.1. Os varios tipos de inovao organizacional 2.2. Barreiras inovao 3. CULTURA DE INOVAO 3.1 Como implantar uma cultura de inovao na organizao 4. O PROCESSO DE MOTIVAO COMO INCENTIVO INOVAO NAS ORGANIZAES 4.1. Como estimular a inovao na organizao 5. GESTO ESTRATGICA DA INOVAO EM ORGANIZAES 5.1. Inovao como mudana de estado do sistema organizacional 6. Bibliografia 3 3 4 6 7 7

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1. INTRODUO
Desde 1970, o tema da inovao tem atrado o interesse de pesquisadores, acadmicos e empresrios. Na ltima dcada, a inovao passou a ser reconhecida como um factor essencial para a competitividade das organizaes e foi includa em suas agendas estratgicas. Vrios estudos mostram uma forte correlao entre a inovao, capacidade empreendedora e o desenvolvimento econmico, produtividade e desempenho organizacional. Assim, torna-se imperativo que as organizaes no sculo XXI, estejam preparadas para renovar seus produtos, servios e processos, competncias e desenhos organizacionais de forma contnua, a fim de garantir sua adaptabilidade e consequente sobrevivncia no mercado por meio do desenvolvimento de uma competncia chave: o empreendedorismo corporativo inovador. Neste incio de sculo, as inovaes organizacionais tornaram-se factores qualificadores para competio, o que no significa menor ateno s questes de organizao da produo e do trabalho. Hoje as questes que constituem a agenda estratgica das organizaes passam pela considerao de decises de terceirizao, formao de parcerias e alianas estratgicas, reconcepo das cadeias de fornecimento e de atendimento. Nessas decises esto presentes questes que envolvem reduo de custos, aumento da flexibilidade e da capacidade de inovao. A reduo de custos operacionais sempre foi prioridade, porm a necessidade de tomar decises acertadas no que se refere flexibilidade e inovao tende a ser uma questo crtica para as organizaes que vivem em ambientes de competio mais forte. O tradicional dilema comprar ou fazer nunca foi mais actual, atingindo as actividades de manufactura e as de servios. As empresas recorrem hoje tanto terceirizao de processos produtivos, como externalizao de processos administrativos e de gerao de conhecimento, criando redes ou cadeias de organizaes. Assim, muito da discusso actual focaliza o impacto que processos de terceirizao e as diversas formas de constituio de redes podem ter sobre a manuteno da capacidade de inovao das empresas. Isso est ligado gesto de conhecimentos, que competncia de indivduos e de grupos, alocados numa ou mais organizaes. A organizao pode apoiar os indivduos criativos ou proporcionar-lhes contextos para a criao do conhecimento. Apesar de a inovao indicar um caminho seguro para obter vantagem competitiva sustentvel e defender posies estratgicas no mercado, o seu sucesso no garantido, e imperativo que os gestores conheam e compreendam a dinmica dos processos da gesto da inovao dentro de suas organizaes e realidades especficas. As organizaes esto inseridas em ambientes dinmicos, de forma que a contnua inovao, sendo uma mudana benfica para a organizao, fundamental para toda a manuteno do seu sucesso ao longo do tempo.

2. CONCEITO DE INOVAO ORGANIZACIONAL

No por acaso que as mais conceituadas empresas e nvel mundial (Nokia, Apple, Microsoft, Sony, Google) tm uma forte caracterstica em comum: a inovao. Existem vrios tipos de inovao em empresas:

2.1. Os varios tipos de inovao organizacional -Inovao do produto, a introduo de um bem ou servio novo, francamente melhorado em relao suas caractersticas iniciais, como por exemplo melhoria no software ou na interface com o utilizador, novos componentes ou subsistemas, exemplos de inovao de produto, so por exemplo os telemveis com cmara fotogrfica, redes sem fios incorporadas nos portteis, medicamentos novos melhorados, etc; -Inovaes do processo, que afectam a forma de fazer ou de organizar, tanto do processo produtivo, como das actividades complementares. Pode efectuar-se atravs da renovao das mquinas e equipamentos para aumentar a performance, podendo tambm passar pela reorganizao da cadeia produtiva, a descentralizao e subcontratao de algumas tarefas do processo produtivo, a gesto dos stocks, etc. So exemplos deste tipo de inovao Scanners/computadores portteis para registo de bens e inventrio, Sistemas de localizao atravs de GPS para veculos de transporte. -Inovao de marketing a implementao de um novo conceito ou estratgia marketing que difere significativamente dos mtodos de marketing existentes na empresa e que no foi usado anteriormente. So consideradas as alteraes significativas no design ou na embalagem do produto, na distribuio de produtos, na promoo de produtos ou na poltica de preos. Temos como exemplos de inovao de marketing qualquer mtodo de marketing (design/embalagem do produto, distribuio de produto, poltica de preos e promoo de produtos), desde que utilizados pela primeira vez pela empresa; -Inovao organizacional, so mais amplas e visam uma melhor articulao e coordenao no interior das empresas, exige novas competncias e atitudes por parte dos funcionrios assim como de toda a organizao, assumem-se como alteraes fundamentais na estrutura e no sucesso actual das empresas e como tal na geografia das actividades econmicas e dos territrios. O conceito de inovao organizacional pode definir-se como um mtodo organizacional prtica de negcios da empresa, na organizao do trabalho ou relaes externas desde que estes tenham sido utilizados pela primeira vez pela empresa. A Inovao organizacional aplica-se ao desenvolvimento de novas tecnologias para a criao de novos produtos e servios, forma em que a organizao actua num mercado em constante mudana, servindo igualmente como forma competitiva, com vrios benefcios para a empresa, como por exemplo a satisfao de clientes e empregados. Este tipo de inovao visa de um modo geral melhorar o desempenho de uma empresa reduzindo os custos administrativos ou custos de transaco e ao mesmo tempo estimulando o local de trabalho (logo h um aumento tambm na produtividade do trabalho). Segundo Tushman e smith as empresas lderes de mercados so incapazes de modificar as suas competncias existentes para desenvolver inovaes que possam criar novos mercados, e por isso, mesmo possuindo as mais avanadas tecnologias, grandes investimentos, estas empresas falham pela falta de inovao. Existem cinco dimenses crticas no que respeita s principais macrotendncias organizacionais: 1) Ambiente externo; 2) Estrutura organizativa; 3) Gesto das pessoas; 4

4) Relaes de trabalho; 5) Novas e inovadoras dimenses. Ambiente externo: -Focar-se numa competio global (e no apenas nacional); - Aderir complexidade; - Mudana contnua e impervisibilidade; - Gesto de contradies e paradoxos. Inovao organizacional em prticas de negcio: - A criao de uma nova base de dados de boas prticas, exemplos e outros conhecimentos de modo a melhorar o acesso de todos os utilizadores; - A introduo pela primeira vez de um sistema de monitorizao completa das actividades da empresa (produo, finanas, estratgia, e marketing) - Introduo pela primeira vez de sistemas de gesto para a produo ou para operaes de fornecimento, como a gesto da cadeia de fornecimento, reengenharia de negcio, ou sistema de gesto da qualidade. - Introduo pela primeira vez de programas de formao para criar equipas eficientes e funcionais que integrem pessoal com diferentes experincias ou reas de responsabilidade. Relaes de trabalho: -Desenvolver organizaes qualificantes, enriquecer e diversificar os contedos do trabalho, compensando com pagamento indexado ao resultado; -Organizar e gerir equipas de projecto que estimulem a inovao e apoiem a optimizao dos processos; -Reforar o dilogo social e a participao dos trabalhadores a nvel das empresas (trabalhar, viver e conviver); -Abrir a cultura organizacional envolvente externa: o empowerment nas relaes com utilizadores/clientes, parceiros e fornecedores (stakeholders) -Novos processos de aprendizagem contnua a nvel da empresa, dispositivos de formao e autoformao em contexto de trabalho de activos com baixas qualificaes e a certificao de competncias; -Potenciar e rentabilizar a experincia e as competncias especificas dos activos mais velhos e com mais experincia profissional - a gesto das idades -Poltica de ambiente, higiene, sade e segurana no trabalho e sistemas de preveno de riscos profissionais; -Optimizao do tempo de trabalho de modo a conciliar com a vida familiar; -Estratgias de gesto das organizaes da economia social e sua auto-sustentao financeira; -A qualificao dos servios/produtos das organizaes da economia social sua adequao s expectativas dos clientes. Novas e inovadoras dimenses: 5

-Dar preferncia criao de valor (por meio do desempenho de um conjunto de actividades integradas de forma nica e valiosa em comparao com a concorrncia) com reduo de custos e no apenas reduo de custos (estrutura convencional); - Em vez de o objectivo ser o lucro, dar mais importncia ao lucro com tica; -Remunerao com responsabilidade social; -Envolvimento e compromisso. Existe uma altura que melhor se adequa mudana da estrutura da empresa, para ser aplicado o modelo de inovao organizacional: -No momento em que algo no est bem na empresa (quando esta alvo de ameaa, e h muitas queixas, quando no avana); -Sempre que a estrutura est voltada para si prpria em vez de estar virada para o negcio da empresa e seus resultados, projectos e pessoas que os fazem; -Sempre que h mudanas no modelo de negcio, nas tecnologias ou na estratgia; -No momento em que tudo parece estar a correr da melhor forma, sendo altura para mudar e consequentemente inovar antecipadamente para a empresa no ficar parada no tempo. 2.2. Barreiras inovao H certas atitudes predominantes que impem uma barreira s empresas de inovar, cinco dessas atitudes so destacadas: - Complacncia: devido ao sucesso obtido com os produtos actuais, a empresa acomodase, e acaba por ficar desatenta s novas oportunidades de inovar; - A hesitao em perder vendas e lucro pode retardar ou mesmo liquidar a adopo de inovao; - Burocracia, principalmente no caso de grandes empresas a organizao das actividades acaba por exigir regras, rotinas e procedimentos formais para avaliao das inovaes, com vistas a decises a serem tomadas, uma das consequncias pode ser a burocracia que torna mais lento o processo de anlise e desenvolvimento de uma inovao; - A preocupao predominante com o produto e o mercado presente, no sentido de tirar o mximo rendimento, no deixando margem de aco para a concorrncia, pode deixar escapar oportunidades em tecnologia ou mercados emergentes, que podem fazer a diferenas em tempos posteriores; - nfase em aspectos institucionais em detrimento dos talentos individuais: em geral so pessoas que desenvolvem as inovaes. A falta de preocupao em atrair, valorizar e reter talentos pode ser um factor importante para a inovao.

3. CULTURA DE INOVAO
Muitos estudos, debates e palestras so realizados sobre este tema, cultura de inovao, contudo retratado uma triste realidade dentro de nossas organizaes: Existem muitos discursos sobre a importncia da inovao, mas poucas aces concretas so realizadas para promov-la. Isso deve-se, principalmente, falta de conhecimento sobre como identificar, captar e desenvolver os recursos humanos, financeiros e tecnolgicos necessrios para a inovao. Foi realizado um estudo no qual se avaliou de que forma as empresas dos mais diversos sectores promovem o desenvolvimento de sua capacidade inovadora por meio de modelos e rotinas organizacionais adoptados na gesto de seus recursos intelectuais, financeiros, tecnolgicos e humanos. Foram estudadas 26 empresas, desde 2006, dos sectores pblico e privado. Fatores restritivos identificados indicam que as empresas estudadas no capacitam as pessoas adequadamente para que se tornem mais empreendedoras e inovadoras, no concedendo autonomia para que os colaboradores actuem por iniciativa prpria, na identificao de problemas e no desenvolvimento de solues inovadoras, no possuem uma cultura organizacional que propicie a inovao, e no tm um sistema que possa identificar e avaliar ideias e desenvolver projectos inovadores de funcionrios e colaboradores. O levantamento efectuado indica que os principais factores restritivos inovao nas organizaes esto fortemente correlacionados aos modelos de gesto adoptados, a saber, s prticas de gesto de pessoas, processos e recursos organizacionais. 3.1. Como implantar uma cultura de inovao na organizao O tema inovao vem ganhando destaque na mdia e em vrias discusses nas esferas pblicas e privadas, nos meios acadmicos e empres ariais. Esse crescente interesse revela que se trata de uma ferramenta estratgica para a competitividade em empresas e instituies. Mas como criar uma cultura de inovao na empresa? Esse um dos principais desafios que uma organizao pode enfrentar, pois lida com o desenvolvimento sistemtico de estruturas organizacionais adequadas, polticas e prticas de comunicao, sistemas de reconhecimento e remunerao, polticas de capacitao, sistemas de controlo financeiro e de desempenho e a forma como as estratgias organizacionais so postas em prtica. Uma empresa inovadora deve contar no somente com uma estratgia, estrutura, sistemas operacionais e cultura voltados para a inovao, mas, fundamentalmente, com um estilo de liderana que apoie a inovao. O papel dos principais lderes na criao desse espao, desse ambiente, fundamental. Na verdade, todo o processo de formao de uma cultura de inovao deve ter um patrocinador de peso. Oferecer um espao para a inovao no um processo fcil ou rpido, mas vale a pena e exige uma mudana cultural na empresa e em cada um dos colaboradores. E agora vem outra questo: e como mudar a cabea das pessoas? Em primeiro lugar, preciso saber que elas so diferentes. Algumas so mais estimuladoras e outras tendem a seguir outras. No entanto possvel distinguir quatro tipos numa organizao, como descreve o consultor da Boog & Associados, Gustavo Boog: o rei; o guerreiro; o mago; e o amante. 7

O primeiro o visionrio, aquele que estimula essa abertura ao novo Tem a ideia, mas no a pe em prtica. J o segundo, o guerreiro, o grande aliado dos reis e tira a mudana do papel. Os magos seriam os grandes organizadores que estruturam esse processo para que ele se torne contnuo. Finalmente, os amantes, que tm um foco mais humano, e actuam sobretudo nos campos da motivao e capacitao, factores que sustentam o processo de mudana - ou de inovao. Quando se fala em cultura, no se pode esquecer de tratar de um sistema de valores que a sustentam. E quais so esses valores, quando se fala em inovao? Eles esto ligados a aspectos sobre como saber assumir riscos. um grande desafio ter um valor como este num mundo em que o erro no bem vindo. necessrio haver uma mudana, caso contrrio ser inibido a inovao e a criatividade. importante estimular de forma positiva a inovao dentro da organizao. O gestor tem nesta face um papel motivador grande. Uma forma de reconhecer uma participao num processo de inovao dar ou criar oportunidade de crescimento, tanto pessoal quanto profissionalmente. As empresas inovadoras so as que mais se preocupam com a capacitao de seus colaboradores. Deve-se desenvolver aces em gesto do conhecimento para que a empresa possa fortalecer sua capacidade de aprendizagem organizacional, de forma a no somente gerir o conhecimento dentro da organizao, mas gerar novos conhecimentos que possam se converter em inovaes. Sob essa perspectiva da gesto do conhecimento, pode-se dizer que sem aces em gesto do conhecimento bem estruturadas, a organizao ter dificuldade em gerir adequadamente seus recursos do conhecimento para inovar. Na construo de uma cultura de inovao numa empresa, importante ressaltar que no existe uma frmula pronta ou nica para isso. O certo que inovao 10% inspirao e 90% transpirao. Nesse cenrio, a rea de recursos humanos um agente precioso de mudana organizacional e dever contribuir activamente no desenvolvimento da competncia da inovao da organizao.

4. O PROCESSO DE MOTIVAO COMO INCENTIVO INOVAO NAS ORGANIZAES

O processo de motivao nos indivduos d-se de forma intrnseca, em que cada um desenvolve impulsos motivadores distintos em momentos diferentes, sendo estes importantes na maneira de encarar o trabalho e mesmo as suas maneiras de viver. O panejamento estratgico e levantamentos frequentes de clima organizacional so e devem ser excelentes ferramentas de reorganizao empresarial. O que distingue empresas inovadoras das demais que aquelas valorizam o potencial e o conhecimento sublimado de seus colaboradores, transformando-os em competitividade empresarial e no em custos. O trabalhador uma fonte de inovaes para a organizao, porm para que inove necessrio que ele esteja plenamente motivado. Portanto, faz-se necessrio que as empresas reavaliem seu comportamento em relao aos seus trabalhadores e visam criar um melhor ambiente de trabalho, proporcionando a liberdade de expressar ideias, compartilhar e propor solues aos problemas comuns na empresa como um todo.

Desta forma, o trabalhador sente-se auto realizado e com alto grau de envolvimento com a organizao. O processo de inovao tem que estar necessariamente aliado a polticas de estabilidade do trabalhador e a uma poltica de remunerao justa. Isto , alm do usual plano de cargos e salrios, as empresas deveriam proporcionar aos trabalhadores um diferencial no sistema de pagamento de salrios tradicional, ou seja, remunerao por resultado, vinculando-o ao desempenho, produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da optimizao do seu trabalho e nas metas que se props a alcanar em conjunto com a empresa. 4.1. Como estimular a inovao na organizao O estmulo e o incentivo inovao poder ser fomentado por meio de um processo motivacional e cultural em que: - O trabalhador (ou grupo/sector) que gerar uma nova ideia ou propor melhorias receber um percentual financeiro (este percentual dever ser estabelecido pela empresa) aps comprovao da eficincia do novo processo/procedimento. Esta melhoria financeira deve ser entendida como parte do sistema de remunerao estratgica nas empresas que visam reconhecer os mritos por meio das habilidades de cada trabalhador; - Cada inovao dever ser levada ao conhecimento de toda a empresa, entre seus pares, como forma de criar uma cultura de estmulo inovao constante do trabalhador (ou grupo/sector) na empresa. As empresas devem tambm fornecer um ambiente propcio inovao e criatividade. Para que este ambiente realmente acontea, o trabalhador deve estar capacitado, motivado e, acima de tudo, sentir parte dos processos da empresa. A empresa, por seu lado, deve mostrar que o trabalhador fundamental na organizao e que valoriza seu trabalho e potencial. Um outro factor importante, que as pessoas precisam de ser ouvidas, reconhecidas pelos seus pares e se sentirem realizadas, tanto no campo econmico como no campo pessoal. um ciclo virtuoso: se o trabalhador se sentir motivado, vai inovar e ir inovar porque est motivado. Para que isso acontea, sugere-se: - Valorizar o conhecimento do trabalhador. Este conhecimento muito valioso para o processo de inovao constante, criando um ambiente onde o trabalhador possa colocar em prtica seu esprito empreendedor, ou seja, dar liberdade para que ele seja criativo. Isto significa dizer que o trabalhador estar envolvido na construo de um novo ambiente de trabalho, numa administrao mais participativa e comunicativa, construindo, inovando e no s executando tarefas que lhe so atribudas. Alm de produzir vai inovar, pois seu trabalho torna-se uma das principais dimenses de expresso da sua vida. - Tornar o feedback uma ferramenta usual para o aperfeioamento individual e profissional da gerncia ao trabalhador e vice-versa. - Tornar o trabalhador um individuo participativo de todos os processos da empresa, para que ele saiba qual a sua contribuio no todo e nas partes do processo produtivo. Isto quer dizer que, por meio da capacitao contnua, o trabalhador ter maior conhecimento sobre o produto da empresa, para que serve e como ele transita dentro da organizao. Ter, portanto, a viso global da empresa e qual o seu papel no processo produtivo. Entende-se que a implementao e o acompanhamento de todas estas aces tornariam o velho sistema em uma administrao focada no indivduo e na sua efectiva participao dos processos da empresa. Na realidade, mudar paradigmas normalmente um caminho sem volta e a deciso denota o nvel de maturidade dos dirigentes da organizao. No uma tarefa fcil, mas exequvel. 9

5. GESTO ESTRATGICA DA INOVAO EM ORGANIZAES

A adequada gesto da inovao requer da organizao eficcia, implementando mudanas correctas e com agilidade e, eficincia, utilizando racionalmente nos recursos desta tarefa. A eficcia na gesto da inovao requer mltiplas actividades para monitorar e interpretar correctamente a dinmica do ambiente, seleccionar o conjunto de ameaas -oportunidades a que a organizao deve responder, planejar os meios para dar as respostas correctas e implementar adequadamente as mudanas requeridas. Essas actividades exigem recursos humanos, financeiros e materiais, aumentando os custos operacionais, o que nem sempre fcil equacionar, tanto em organizaes privadas, devido diminuio nas margens de lucro decorrente do nvel de competio hoje existente, como em organizaes pblicas, devido diminuio da capacidade de investimento do estado. Existem trs aspectos fundamentais para a gesto estratgica das organizaes actuais: - o alinhamento interno da organizao, ou seja a consistncia em relao a processos, aces, informaes e decises entre as sua diferentes unidades funcionais; -o posicionamento da organizao no seu ambiente, condio para a sobrevivncia em ambientes dinmicos e competitivos, como o so a maioria dos ambientes de actuao das organizaes actuais; - A viso de longo prazo, que proporciona as condies para a manuteno da coerncia da organizao ao longo do tempo, meta desafiadora face dinmica do cenrio actual. Quanto s competncias estas classificam-se como profissionais ou humanas (relacionadas indivduos ou equipa) e organizacionais (da organizao como um todo). Competncia organizacional a capacidade de executar um processo de forma a atender s necessidades a ele relacionadas. Uma vez que os processos envolvem tantas pessoas como outros tipos de recursos, identificam-se dois componentes distintos de primeiro nvel na competncia organizacional, que so o humano e o estrutural. A competncia humana (seja ela individual ou de uma equipa) est ligada a conhecimentos, habilidades e atitudes, enquanto a competncia estrutural engloba equipamentos, materiais e infraestrutura. 5.1. Inovao como mudana de estado do sistema organizacional Considerando que o estado de um sistema determinado pelas propriedades relevantes dos seus componentes, prope-se modelar a inovao como uma mudana de estado do sistema, adoptando-se como variveis de estado as caractersticas associadas rede de processos existentes, isso , o conjunto de todos os processos existentes na organizao. importante explicar que uma rede de processos uma relao de causalidade processoproduto (o produto o resultado intencional de um processo), a inovao de produtos est contemplada nessa modelagem. Nesse enfoque proposto, a gesto de mudanas baseia-se na conduo de alteraes na rede de processos, efectivamente implantados num dado instante (que determina o estado inicial da organizao), de forma tal a se obter a nova rede de processos (que define o seu estado alvo) necessria para a consecuo de um dado objectivo da organizao. Este objectivo pode ser lanar um produto, melhorar a imagem, modificar a cultura organizacional, aumentar a satisfao dos clientes, diminuir custos, implementar um sistema de gesto.

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Portanto, introduzir uma inovao na organizao constitui-se na modificao de qualquer caracterstica de um processo existente, eliminao de processos cuja relao custo/benefcio no seja favorvel para a organizao ou, em acrscimo de um novo processo cuja existncia ir agregar valor organizao (Figura 2).
Define Determina

Rede de Processos

Estado do Sistema Organizacional

Capacidade para Alcanar Objetivos

Figura1:Cadeiaderelaessistmicasnagestodainovao

Desconsiderando as eventuais casualidades, toda inovao requer aprendizagem, sendo a aprendizagem organizacional um tema que comporta diversas perspectivas. Na figura 3 apresentada a relao entre aprendizagem, inovao e competitividade; a aprendizagem entendida como ganho de competncia ocorrido atravs das suas componentes humana e/ou estrutural.
Impulsiona Resulta em

APRENDIZAGEM
Ganho de Competncia

INOVAO
Mudana de Estado

COMPETITIVIDADE
Melhoria do Desempenho da Organizao

Figura 2: Cadeia de relaes O objetivo global de uma gestao adequada gerenciar e implementar a inovao mantendo o sucesso da organizao ao longo do tempo e, os seus componentes so todos os processos relacionadas com mudanas na organizao. Recursos so todos os meios disponveis ao sistema para a execuo das actividades necessrias para a realizao de seus objetivos, o que inclui pessoas, equipamentos, materiais e a infra-estrutura associada. Depois de uma correcta implantao do sistema de inovao, que consiste em transferir o planejado para as operaes, segue-se o seu controlo, como sendo o conjunto de actividades usado pelas foras operativas para conseguir atender os requisitos especificados, sendo baseado numa malha de repavimentao que consiste em trs grupos de actividades: a) avaliar a performance da operao real; b) comparar a performance com as metas definidas e; c) actuar nas discrepncias.

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6. Bibliografia
[1] http://www1.ci.uc.pt/ieg/ieg/pdfs/CG17.pdf [2] http://www.estatisticas.gpeari.mctes.pt/archive/doc/Exemplos_de_Inovacao.pdf [3] http://www.finep.gov.br/dcom/brasil_inovador/arquivos/manual_de_oslo/prefacio.html [4] http://www.iefp.pt/iefp/publicacoes/Dirigir/Documents/2006/DIRIGIR_96.pdf [5] http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/params/id/34280759.html [6] http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/8882.pdf [7] http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=12293 [8] http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v5_n3/o_processo_de_motivacao .pdf [9] http://www.pro.poli.usp.br/sala_de_imprensa/clipping/organizacao-e-inovacao [10] http://inei.org.br/cursos-e-workshops/gestao-da-inovacao-nas-organizacoes [11] http://64.233.183.104/search?q=cache:J-sxO0P5mAJ:www.redetsqc.org.br/geia/pub_marcos/GEIATextoMarcoGestaoInovacao.doc +Inova%C3%A7%C3%A3o+em+Organiza%C3%A7%C3%B5es&hl=ptBR&ct=clnk&cd=9&gl=pt

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