FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Aunque exista una diversidad de criterios y un sinfn de autores que manejen diferentes etapas, el criterio que predomina nos dice que las etapas del proceso administrativo son 4: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. 1. Planeacin

Esta etapa abarca la definicin de las metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades; establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se har y para que los miembros de la organizacin fijen su atencin en las cosas ms importantes.

La planeacin se puede orientar hacia la estabilidad para garantizar la continuidad del comportamiento actual en un ambiente previsible y estable, pero tambin puede estar orientada hacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reaccin adecuada ante los cambios frecuentes en un ambiente muy dinmico e incierto. Incluso, puede estar orientada hacia las contingencias, para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro e identificar las acciones apropiadas para cuando eventualmente ocurran. Sin embargo, la planeacin se subordina a una filosofa de accin. Existen 3 tipos de planeacin:

Planeacin conservadora. Orientada hacia la estabilidad y el mantenimiento de la situacin existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no necesariamente son las mejores, pues difcilmente la planeacin buscar cambios radicales en la organizacin. La planeacin conservadora se preocupa ms por identificar y subsanar deficiencias y resolver problemas internos que por explorar oportunidades ambientales futuras. Su base es predominantemente retrospectiva, por cuanto aprovecha la experiencia pasada y la proyecta hacia el futuro.

Planeacin optimizante. Orientada hacia la adaptabilidad e innovacin en la organizacin. Las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la organizacin, sea minimizando recursos para lograr determinado desempeo u objetivo, sea maximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. Este tipo de planeacin generalmente se basa en la preocupacin por mejorar las prcticas vigentes en la organizacin. Su base es predominante incremental porque mejora continuamente y convierte las operaciones en alo cada da mejor.

Planeacin adaptable. Orientada hacia las contingencias y el futuro de la organizacin. Las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados y lograr un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de la empresa, ajustndola a las contingencias que surjan durante el camino. Este tipo de planeacin procura reducir la planeacin retrospectiva orientada hacia la eliminacin de deficiencias localizadas en el pasado de la organizacin. Su base es predominantemente adherente porque se ajusta a las demandas ambientales y se prepara para las contingencias futuras. En todos los casos, la planeacin es la toma anticipada de decisiones. Se trata de decidir ahora qu hacer, antes que ocurra la accin necesaria. No se trata simplemente de prever las decisiones que se deben tomar en el futuro, sino de tomar La decisiones que se produzcan efectos un y consecuencias proceso de 6 futuras. pasos:

planeacin

puede

considerar

Definir los objetivos: el primer paso de la planeacin es establecer los objetivos que se pretende alcanzar. Los objetivos de la organizacin deben orientar los principales planes y servir de base a los objetivos departamentales y a todos los objetivos de las reas subordinadas. Los objetivos deben especificar los resultados deseados y los puntos a los que se desea llegar, para conocer cuales son los pasos intermedios que se deben dar para llegar all.

 Verificar la situacin actual frente a los objetivos: simultneamente a la definicin hacer. Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las premisas constituyen los ambientes esperados de los planes en operacin. Como la organizacin opera en ambientes complejos, cuantas ms personas acten en la elaboracin y comprensin de la planeacin y cuanto ms involucramiento se logre para utilizar premisas coherentes, ms coordinada ser la planeacin. Se trata de generar escenarios alternativos para los estados futuros de las acciones, analizando lo que puede ayudar o perjudicar el avance hacia los objetivos. La previsin es un aspecto importante en el desarrollo de premisas y est relacionado con supuestos acerca del futuro. Analizar las alternativas de accin: se trata de relacionar y evaluar las acciones que se deben emprender, escoger una de ellas para perseguir uno o ms objetivos y elaborar un plan para alcanzarlos. Elegir un curso de accin entre las alternativas: hay que seleccionar el curso de accin adecuado para conseguir los objetivos propuestos. Se trata de una toma de decisin en que se elige una alternativa y se abandonan las dems. La alternativa seleccionada se transforma en un plan para alcanzar los objetivos. Implementar el plan y evaluar los resultados: el ltimo paso es hacer lo que el plan determina y evaluar con cuidado los resultados para garantizar la consecucin de los objetivos, seguir lo que fue planeado y emprender las acciones correctivas a medida que sean necesarias. de los objetivos, se debe evaluar la situacin actual en contraposicin a los objetivos deseados, verificar dnde se est y qu se debe

Aunque la planeacin sea una actividad orientada hacia el futuro, la planeacin debe ser continua y permanente y, si es posible, abarcar el mayor nmero de personas en la elaboracin e implementacin. En otros trminos, la planeacin

debe

ser

constante

participativa.

Para elaborar la planeacin es de vital importancia conocer su microambiente, su misin, los objetivos bsicos y, sobre todo, los factores claves para su xito. 2. Organizacin

Esta etapa incluye determinar que tareas se llevarn a cabo, cmo sern realizadas, quin las ejecutara, como estarn agrupadas, quin depende de quin, y dnde sern tomadas las decisiones.

La organizacin es la distribucin y disposicin de los recursos organizacionales para alcanzar objetivos estratgicos. Esa distribucin se refleja en la divisin del trabajo en unidades organizacionales, definicin de lneas formales de autoridad y adopcin de mecanismos para coordinar las diversas tareas organizacionales. Toda organizacin debe funcionar con un sistema integrado y cohesionado en que las partes se interrelacionan estrechamente para actuar como una totalidad que alcance determinado objetivo con xito. Sin embargo, organizar no es una tarea de una sola vez. La estructura organizacional no es permanente ni definitiva, pues se debe ajustar y adaptar de continuo, siempre que la situacin y el contexto ambiental experimenten cambios. As, a medida que enfrenta nuevos y diferentes desafos generados por cambios externos, la organizacin requiere responder de manera adecuada para ser exitosa. Los cambios externos que ocurren en el ambiente traen nuevas oportunidades, generan nuevas amenazas, proporcionan nuevas tecnologas y nuevos recursos, incentivan la competencia, condicionan nuevas regulaciones legales y gubernamentales, y todas estas influencias afectan directa o indirectamente los negocios de la organizacin. Es ah donde se encuentra la clave: la organizacin debe ser suficientemente maleable y adaptable para ajustarse a las demandas ambientales, no slo para sobrevivir en el contexto variable, sino, en especial, para acompaar la realidad externa y asegurar el xito del negocio.

La reorganizacin siempre es necesaria para ajustarse a los cambios. Reorganizacin es la accin de modificar la estructura organizacional para ajustarla a las nuevas condiciones ambientales. Muchas organizaciones se reestructuran continuamente para volverse ms giles, sencillas, eficientes, eficaces y competitivas, en un ambiente global de fuerte y acrrima competencia. La organizacin es una importante funcin administrativa que sirve de base a la estrategia organizacional. La planeacin define qu hacer, mientras que la organizacin determina como hacerlo. La estructura organizacional es una herramienta que el administrador debe utilizar para armonizar los recursos, de manera que las tareas se ejecuten siguiendo la estrategia establecida. La organizacin es una funcin administrativa que se distribuye entre todos los niveles organizacionales, en consecuencia, cuando se habla de organizacin, se quiere decir que el nivel institucional establece el diseo organizacional de toda la organizacin, el nivel intermedio define el diseo departamental para cada una de las unidades organizacionales y el nivel operacional determina el diseo de los cargos y tareas de cada actividad, dentro de su rea de competencia. Sin embargo el proceso es exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de la organizacin. Cada administrador, en su nivel organizacional, coordina el trabajo de varias personas y estructura equipos para procesar la produccin del trabajo. 3. Direccin

Es la etapa encargada de motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal ms eficaz de comunicacin, y resolver los conflictos entre los empleados. Esta es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del administrador con su subordinado. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs de comunicacin, liderazgo y motivacin adecuados. Para dirigir a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y

motivar. las

Mientras

las

otras

funciones entre

del

proceso los

administrativo

son

impersonales, la direccin constituye un proceso interpersonal que determina relaciones individuos.

La direccin est relacionada con la actuacin sobre las personas de la organizacin, por lo que constituye una de las ms complejas funciones de la administracin. La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. En el nivel institucional, se denomina direccin; en el nivel intermedio, se denomina gerencia, y en el nivel operacional recibe el nombre de supervisin de primera lnea.

An cuando se habla de estos tres niveles de direccin, en todos los niveles lo que se dirige son personas, y aunque cada rea de competencia sea distinta, el proceso es igual para todos: tratar con subordinados mediante la comunicacin, el liderazgo y la motivacin. (De momento aqu concluye lo que se refiere a conceptuar la direccin, ms adelante en el rea de Recursos Humanos se profundiza sobre los estilos de direccin ms reconocidos y de mayor 4. aplicacin en la actualidad). Control

Una vez que se han establecido las metas, se han formulado los planes, se ha definido el orden de la estructura y se ha contratado, capacitado y motivado al personal, an falta algo: un administrador que se encargue de que las cosas marchen como es debido y que vigile el desempeo de la organizacin. Se ve comprometido a comparar el desempeo real con las metas establecidas con anterioridad, y en el supuesto de que se lleguen a presentar desviaciones significativas, ser el administrador el responsable de volver a encaminar a la organizacin por el camino correcto, a grandes rasgos, cuando se habla de la etapa de control, se hace referencia al mtodo de vigilar, comparar y corregir. La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado,

organizado y ejecutado se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del control est en verificar si la actividad controlada est o no alcanzando los objetivos o resultados esperados. En este sentido, el control es bsicamente un proceso que gua la actividad ejecutada hacia El proceso un de fin control de o del previamente presenta o medicin cuatro del con los etapas de o desempeo objetivos determinado. o fases: actual estndares

Establecimiento Evaluacin Comparacin

objetivos

estndares

desempeo

desempeo actual

establecidos Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades Las principales caractersticas del control son las siguientes:

Orientacin estratgica hacia los resultados: el control debe apoyar planes estratgicos y enfocarse en las actividades esenciales que diferencian la organizacin. Comprensin: el control debe apoyar el proceso de toma de decisiones presentando datos en trminos comprensibles. El control debe evitar informes complicados y estadsticas engaosas. Orientacin rpida para las excepciones: el control debe indicar los desvos con rapidez mediante una misin panormica del sitio en que ocurren las variaciones, modificar y para qu se debe a hacer para corregirlas adecuadamente. y situaciones. Flexibilidad: el control debe proporcionar el juicio individual que se pueda adaptarse nuevas circunstancias Autocontrol: el control debe proporcionar confiabilidad, buena comunicacin y participacin de las personas involucradas. Naturaleza positiva: el control debe hacer nfasis en el desarrollo, el cambio y el mejoramiento; debe apalancar la iniciativa de las personas y minimizar el papel de las sanciones y los castigos. Claridad y objetividad: el control debe ser imparcial y preciso para todos.

Como

propsito

fundamental,

se

debe

respetar

el

mejoramiento

del

desempeo.

Planificacin. Organizacin. Ejecucin. Control. 1. LA PLANIFICACIN consiste en un proceso racional para alcanzar los objetivos del modo ms eficiente siguiendo determinados cursos de accin. Ntese que metas y objetivos nos son sinnimos. Los objetivos definen las etapas a cumplir para lograr las metas de las propuestas. 2. LA ORGANIZACIN se emplea para distribuir las responsabilidades entre los miembros del equipo de trabajo, para establecer y reconocer las relaciones y vnculos necesarios. 3. LA EJECUCIN por los miembros del equipo para que lleven a cabo las tareas establecidas con proactividad. 4. EL CONTROL de las actividades para que se ajusten lo ms correctamente posible a lo planificado. Planificacin Todo equipo de trabajo y su lder, jefe o gerente debe estar identificado con los objetivos y metas a alcanzar. La definicin e instrumentacin de los pasos para lograrlos conforma un plan de accin que determina las actividades a cumplir. La confeccin de un plan demanda previsin, estimacin, intuicin y experiencia sobre todo en lo que hace a plazos, recursos y presupuestos involucrados. Actividades primordiales de la Planificacin a. Determinar claramente los objetivos y metas de la empresa.

b. Estimacin de Plazos Futuros. Pronosticacin. c. Establecer las condiciones y premisas bajo las cuales se har el trabajo: circunstancias, medio ambiente, etc.

d. Eleccin de un curso de accin. Enunciar las tareas para lograr los objetivos. Es recomendable establecer planes contingentes alternativos a los cursos de accin bsicos (usualmente llamados Plan B). e. Establecer un Plan General de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores para desempear el trabajo, siempre orientado a mejorar la eficacia y la eficiencia (hacer las cosas de manera de cumplir con el objetivo y hacerlas al menor costo posible, respectivamente).

f.

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo claros y acordados entre los miembros del equipo y la direccin.

g. Anticipar las posibles contingencias futuras. Estas contingencias o inconvenientes pueden producirse por factores: internos, externos (mercado-circunstancias), o muchas veces en reaccin al proyecto mismo. h. Re-estructurar continuamente los planes en funcin de los resultados del control corrigiendo las deficiencias que se hagan evidentes. Organizacin Una vez establecidas las tareas a cumplir y objetivos a lograr, para cumplir con el trabajo, deben distribuirse y asignarse las actividades entre los integrantes del grupo o equipo de trabajo, especificando detalladamente el rol y la participacin de cada uno de los miembros. La asignacin del trabajo est regida por factores muy importantes, tales como la ndole de las actividades que componen el plan, las personas y sus caractersticas que integran el grupo y los recursos, instalaciones y medio ambiente en el que se desempean. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera tal que se efecten con un mnimo de gastos y, simultneamente, un mximo de rendimiento y desarrollo de los empleados (Mxima Eficiencia). Si se cuenta con un equipo de trabajo deficiente en calidad o cantidad debern reemplazarse o suplementarse con los recursos necesarios. Debe recordarse que cada uno de los miembros asignados a una actividad se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa, ya que la empresa es un sistema (conjunto de partes interrelacionadas entre s para lograr alcanzar un objetivo comn). Dentro del proceso organizativo deben tener un lugar distintivo las tareas de coordinacin, dividiendo las actividades entre los empleados o grupos y, de esta manera estableciendo pautas de autoridad y responsabilidad. Actividades primordiales de la Organizacin <!--[if !supportLists]-->a.<!--[endif]-->Subdividir el trabajo en unidades operativas: departamentalizacin, equipos de trabajo. a. Agrupar las obligaciones operativas en puestos. agrupamientos,

b. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y establecer sus vnculos y relaciones. c. Especificar los requisitos de cada puesto.

d. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. e. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro. Ejecucin

El Jefe o Gerente debe tomar medidas o iniciativas que impulsen y pongan en movimiento las acciones pertinentes para que los miembros del grupo lleven a cabo las tareas en forma concreta: dirigir para que se haga lo que se paut segn lo planificado. Las tareas de dirigir no se reducen a dar rdenes: el coaching, la instruccin, el liderazgo, la motivacin de la propia creatividad de los actores del plan son parte integrante e indivisible del proceso ejecutivo. Actividades primordiales de la Ejecucin a. Poner en prctica la participacin por todos los afectados por las decisiones.

b. Conducir y reorientar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c. Motivar.

d. Comunicar. e. f. Desarrollar a los empleados para que realicen todo su potencial. De acuerdo con el punto b. tambin reconocer el trabajo bien hecho.

g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. h. Revisar los resultados de la ejecucin a la luz de los parmetros con los que se controla. Control El control consiste en comprobar o verificar que lo que s est haciendo asegure el progreso de las actividades planificadas para objetivo Establecer definido, un buen con un lograr el de las mnimo distribuir

desviaciones o, preferentemente, sin ellas. plan, actividades requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa por parte de cada miembro no asegura, necesariamente, que la empresa ser un xito. Es comn que se presenten desvos, contradicciones, errores de concepto o fallas en la comunicacin que demanden acciones correctivas con la mayor celeridad posible.

Actividades primordiales de Control a. Comparar resultados con respecto a los objetivos y metas establecidos.

b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. c. Idear y/o procurar los medios efectivos para medir las operaciones.

d. Comunicar fehacientemente cules son los parmetros de medicin. e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y los desvos, sugiriendo las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Si bien el enunciado de estos cuatro pasos parece simple de comprender, los elementos componentes: personas, recursos, objetivos, metas, plazos, tcnicas, mtodos, funciones, roles, etc. han determinados infinidad de estilos de direccin, algunos exitosos, otros fallidos. A pesar de ello existen denominadores comunes a cada uno de estos elementos que desarrollar en el prximo nmero. Simultneamente, debe tenerse en claro que estas cuatro actividades no se dan en forma secuencial ni tampoco estrictamente centralizadas en un jefe o responsable (aqul que asume la toma de decisiones). Un gerente puede estar a cargo de la planificacin de ciertos proyectos, a su vez, controlar actividades pertenecientes a otros proyectos en curso, ejecutar l mismo otras tareas y, eventualmente, organizar un nuevo sub-sector en formacin. Todos estos pasos y su simultaneidad estn dados, principalmente, por los objetivos y metas propuestas que surgen de la misin y visin establecidas oportunamente por la alta Direccin. De all que resulte posible definir alineaciones y desvos con precisin. En caso contrario, no slo cambiar el escenario externo sino tambin el interno, haciendo imposible la medicin brinde resultados a lo largo del tiempo de vida de todo Proyecto, Proceso de Cambio o simplemente cualquier medida orientada a la supervivencia de la empresa. Como siempre digo en mis seminarios: slo puedo controlar aquello que puedo medir. Si es factible de medicin, es cuantificable y puedo determinar si algo rindi ms o menos, demand ms o menos recursos (ms o menos eficiente) o alcanz parcial o totalmente los objetivos (ms o menos eficaz) con un indicador numrico, no simplemente como una abstraccin: siempre hagamos las cosas con la mayor sencillez posible, pero evitemos ser simplistas, la realidad dista mucho de serlo. Lic. Juan Moratto jmoratto@mercadosunidos.com Consultor Asociado Senior MU

PROCESO ADMINISTRATIVO

REFERENCIAS HISTRICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PENSADOR Henry Farol John E. Mee AO 1886 PROPUESTAS Previsin, organizacin, comando, control

1956 Planeacin, organizacin, motivacin, control. Planeacin, integracin, direccin, control

Agustn Reyes P 1960

Sisk y Suerdlik 1974 Planeacin, organizacin, liderazgo, control. But K. Scanian 1978 Planeacin, organizacin, direccin, control.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Planeacin: Es darle una estructura o forma a una idea o proyecto. Lo que me va a permitir alcanzar el objetivo y las metas que quiero lograr. Organizacin: Establecer el proyecto asignando tareas, sujetndolo a reglas, orden, armona y dependencia de las partes. Direccin: Llevar correctamente el proyecto hacia un objetivo determinado, o sea, encaminar la intencin y obras a un determinado objetivo. Control: Verificar que el proyecto este avanzando hacia el objetivo movindose dentro de los lmites marcados, utilizando para ello mediciones numricas. Ejemplo de un proceso administrativo: Planeacin [ir a la ciudad de Mxico]

Organizacin [auto, $, autopista, 80-120 Km., 50 lts. Gasolina, distancia] Direccin [subirse al auto] Control[medir cada una de las actividades y objetos a realizar]

OBJETIVOS Los objetivos se clasifican en individuales y personales; generales; secundarios; estratgicos y departamentales. INDIVIDUALES O PERSONALES: Son metas personales que nos proponemos dentro de una empresa pero que a la misma empresa no le importan. GENERALES: Son las metas de todas las reas y niveles de la empresa, de un grupo, o estn en relacin con otros que estn subordinados a l. Ejemplo: el departamento de produccin no importando su jerarqua tiene prestaciones y pertenece a un sindicato. SECUNDARIOS: Son medios o instrumentos para la consecucin de los objetivos. Ejemplo: Colocar carteles de higiene y seguridad. ESTRATGICOS: Son cursos de accin que se utilizan para incrementar, obtener e innovar para lograr el objetivo general. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin Deben ser estables a los cambios continuos ya que en los objetivos originan conflictos y confusiones. QUE es lo que realmente pretendemos, cul es la meta que nos proponemos alcanzar COMO pretendemos lograrlo: en qu forma, ntegra o parcial? De inmediato o a largo plazo? QUIEN se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la funcin? A qu departamentos, secciones, etc., corresponde lograr objetivos? POR QU Cul es la finalidad que nos movi a buscar el objetivo, de lo cual depende una gran parte la forma como habr de alcanzarse? DONDE se trata, por ejemplo de un mercado local, nacional o internacional. FACTORES ESTRATGICOS Son los factores variables o modificables. Si algn factor no puede cambiarse, habr que tomarlo en cuenta, pero indiscutiblemente para el efecto de nuestros planes, est fuera de nuestra posibilidad al actuar sobre l.

Los que influyen ms sobre otros factores en amplitud y en intensidad. Ejemplo: capital disponible que nos permite obtener mejor maquinaria, dar mejor preparacin al personal, hacer mejor publicidad, etc. Son estratgicos, por lo anterior, todos aquellos factores sin los cuales no puede cambiarse ninguno o muy pocos de los dems. La palabra objetivo (de ob-satum), implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones, suele tambin conocerse con el nombre de META. Un objetivo representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo. (Fines perseguidos.) Los objetivos dan su razn de ser de la empresa. Logran resultados de mxima eficiencia. Hubbard dice: vaya usted tan lejos como puede alcanzar a ver, que desde ah podr usted ver ms lejos an. Es esencial en todo grupo social, ya que es aquello a lo que las acciones de todos se dirigen. Para conseguir el objetivo, existe y vive la empresa. PLANEACIN Es la parte donde ubico qu voy a hacer durante todo un proceso de una meta. Importante: carecer de los fundamentos de la planeacin implica graves riesgos, ejemplo: desperdicio de recursos, esfuerzo, tiempo, dinero, y nos lleva a realizar una administracin improvisada. OBJETIVO: Es la parte primordial de la planeacin, es determinar los resultados que deseo obtener (Qu es lo que quiero hacer?) ELECCIN DE ACCIONES: Al planear es necesario tener muchas alternativas para elegir la mejor y utilizar una de ellas si falla la primera eleccin. FUTURO: La planeacin trata de prever situaciones, anticipar hechos y adelantarse a contingencias. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN. Propicia el desarrollo Reduce los niveles de incertidumbre Prepara a la empresa contra contingencias Genera visin del futuro

Reduce al mnimo los riesgos Aprovecha al mximo las oportunidades Evita las corazonadas Se toman las decisiones basndose en hechos Maximiza el aprovechamiento de recursos, tiempo, dinero, materia prima, equipo, maquinaria. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN Qu ES UN PRINCIPIO? Es una regla que se sigue de forma lineal en alguna actividad o suceso. ELEMENTOS MNIMOS QUE DEBE TENER LA PLANEACIN. SON UNIVERSALES, Y APLICABLES A CUALQUIER ORGANIZACIN. FACTIBILIDAD.- lo que se planea debe ser realizable OBJETIVIDAD.- la planeacin debe realizarse con base en estadsticas, clculos precisos, pero nunca en opiniones personales. FLEXIBILIDAD.- debe tener mrgenes de accin UNIDAD.- los planes individuales deben integrarse al plan general PODER CAMBIAR EL CURSO DE ACCIN SIN CAMBIAR EL OBJETIVO.- seguir el objetivo hasta alcanzarlo no importando los obstculos y problemas.

VISIN INTEGRAL DE LA PLANEACIN

ETAPAS DE LA PLANEACIN PLANEACIN ESTRATGICA.Son lineamientos generales de la administracin. Es a largo plazo y comprende a toda la organizacin. Es realizada por el directo y ms altos ejecutivos PLANEACIN TRADICIONAL O FUNCIONAL.Planes ms especficos para cada departamento de la empresa y se subordinan a los planes estratgicos. Es realizado por los directivos del nivel medio Comprende plazos medianos. PLANEACIN OPERATIVA.Se rige por la planeacin tctica

Su funcin es asignar tareas y actividades a cada miembro de la organizacin. A corto plazo.

PUNTO DE REFERENCIA: son puntos medios que indican tiempo, lugar, objetivo, etc. PROPSITOS Y OBJETIVOS PARA TODA LA ORGANIZACIN. PROPSITOS Intencin Deseos Cualitativo Pautas Lineamientos Aspectos de calidad OBJETIVOS Fines por alcanzar Cuantitativamente Tiempo especifico Meta a cubrir

Es muy importante que cada rea haga sus propios planes Los planes los deben hacer por las personas que los van a desarrollar.

PROPSITO.- se escribe en trminos cualitativos (cualidades, ilusiones, etc.) OBJETIVOS.- se escriben en trminos cuantitativos (tablas, nmeros, etc.-) representan los resultados que las empresas esperan obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizar en un tiempo especifico. EJEMPLO: "EMPRESA DE YOGURT" PROPSITO lograr altos niveles de produccin con buena calidad y bajo costo que el yogurt se ha el ms vendido en todo el pas. OBJETIVOS Aumentar en un 10 % las ventas de cada mes aumentar el nmero de empaques producidos cada semana en un 3 % obtener 15 % ms ganancias cada trimestre.

ESTRATEGIA CONCEPTO: Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos. Griego= estratega = el que piensa y acta Investigacin en la planeacin

Partes del mtodo cientfico Planteamiento del problema observacin formulacin de la hiptesis comprobacin de la hiptesis elaboracin de leyes y teoras. Se hace ley cuando es comprobado por un gremio Y es teora cuando es comprobado por una sola persona ETAPAS PARA ESTABLECER LAS ESTRATEGIAS DETERMINACIN DE ALTERNATIVAS Buscar el mayor nmero de alternativas para lograr los objetivos EVALUACIN O CALIFICACIN Analizar las alternativas tomando en cuenta las ventajas y las desventajas SELECCIN DE ALTERNATIVAS Considerar las alternativas ms ironas en cuanto a factibilidad, costo, beneficio, ventajas y desventajas. LAS ESTRATEGIAS SON IMPORTANTE YA QUE :

la falta de ellas puede impedir que se cumplan con los objetivos, guan la opcin son el vehiculo o medio para llegar a los objetivos facilitan la toma de decisiones establecen opciones claras desarrolla la creatividad en la solucin de problemas

LINEAMIENTOS O REGLAS PARA ESCRIBIR LAS ESTRATEGIAS.

Asegurarse que contribuyan a lograr el objetivo se escribe el lenguaje simple y conocido consideran experiencias pasadas para su establecimiento analizan sus consecuencias. POLTICAS Y REGLAS Politike = arte de gobernar = arte de administrar Las polticas y las reglas son guas para orientar la accin, son criterios generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas o situaciones que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

Ejemplo: No permitir el acceso a personas que no muestren su credencial = poltica De preferencia pedir una identificacin antes de dejar entrar a alguien = regla

EL ORIGEN DE LAS POLTICAS Y LAS REGLAS EXTERNAS: son fijadas por factores externos a la empresa Ejemplo: gobierno sindicato, clientes, etc.

CONSULTAS: se dan cuando se recurre al jefe inmediato para el establecimiento de la poltica. FORMULADOS: emitidos por niveles superiores para guiar la accin de los Subordinados. IMPLCITAS: son costumbre de la organizacin que no estn por escrito. LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIN DE POLTICAS Y REGLAS establecer por escrito redactarse claramente darse a conocer revisarse peridicamente aplicable a la practica ser flexible inflexible PROGRAMAS Esquemas en donde se establecen las secuencias de actividades especficas que habaran de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes. Actividad + Tiempo = Objetivos REQUISITOS PARA LA ELABORACIN DE PROGRAMAS Identificar y determinar las actividades relevantes Ordenar cronolgicamente las actividades Asignar a cada actividad el tiempo que durara. REQUISITOS PARA REALIZAR LOS PROGRAMAS Detallar las actividades cronolgicamente Marcar tiempos especficos Ponerlos por escrito Deben estar acorde con los objetivos

Darse a conocer Deber ser factibles en tiempo Deben ser realizados por el jefe o gerente en compaa de los que ejercitaran el programa. CLASIFICACIN DE LOS PROGRAMAS TCTICOS: Se establecen por reas. Ejemplo: ventas, contabilidad, cobranzas, la importacin de una materia. OPERATIVOS: Aquellos que se establecen para una actividad especifica. Ejemplo: entrega de un pedido cobro de 1 factura rutina de GYM. IMPORTANCIA DE LOS PROGRAMAS Suministran informacin e indica el avance en la tarea Sirven como herramienta de control de control de los procesos y los empleados Identifican a las personas responsables de las tareas. Determinan los recursos que se necesitan Determinan el tiempo de iniciacin y determinacin de las actividades. Se incluye nicamente las actividades ms relevantes.

PRESUPUESTOS Es un plan de las actividades de la empresa expresado en trminos econmicos se hace por escrito y determina por anticipo en trminos cuantitativos el origen y la asignacin de los recursos. CARACTERSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS Se expresa en trminos cuantitativos se establecen para toda la empresa se establecen especficamente por rea es diseado por un periodo determinado El hablar de presupuestos anuales es correcto, en la actualidad ya no.

CMO PUEDO OBTENER RECURSOS PARA INICIAR UN NEGOCIO? Buscar socios o accionistas Prestamos gubernamentales Crditos bancarios Prestamos particulares Buscar patrocinadores

UNIDAD 2. LA ORGANIZACIN Concepto Es la coordinacin de actividades de todos los individuos que integran una empresa, con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento de los recursos (materiales humanos, tcnicos y financieros) IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN Aprovechamiento mximo de los recursos Distribucin lgica de tareas y labores Cumplir con los objetivos Definicin de distintas actividades Jerarquizacin de la empresa (departamentos, reas, jefaturas y gerencias) Establecer niveles de autoridad responsabilidad Detallar recursos necesarios Evitar desperdicios de dinero, tiempo y recursos. PRINCIPIOS PARA ESTABLECER UNA BUENA ORGANIZACIN

DEL OBJETIVO: todas las actividades o tareas estn organizadas deben estar ligadas a un objetivo. DE ESPECIALIZACIN: el trabajo de una persona debe delimitarse lo ms que sea posible. AUTORIDAD=RESPONSABILIDAD: a cada grado de responsabilidad debe corresponder un grado de autoridad. UNIDAD DE MANDO: debe hacer un jefe o gerente por cada rea de trabajo. DIFUSIN: publicar las funciones, responsabilidades y grados de autoridad de cada puesto (descripcin de puestos) TRAMO DE CONTROL: limitar el nmero de subordinados directos de un jefe COORDINACIN: buscar un equilibrio adecuando en las funciones de toda la organizacin. CONTINUIDAD: re requiere mantener, mejorar y actualizar continuamente la organizacin. ETAPAS DE LA ORGANIZACIN DIVISIN DEL TRABAJO JERARQUIZACIN: establecer las lneas de autoridad. DEPARTAMENTALIZACIN: divisin de las reas DESCRIPCIN DE FUNCIONES: listado de todas y cada una de las tareas de cada persona.

JERARQUIZACIN Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango o grado e importancia (organigrama). REGLAS FUNDAMENTALES DE LA JERARQUIZACIN establecer los mnimos niveles posibles, (organigrama vertical, evitar tener y pagar demasiada gente). identificar el nombre de la autoridad homogneamente por cada nivel de jerarquizacin. DEPARTAMENTALIZACIN

Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base a su similitud. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL: es de acuerdo a la funcin que desempea cada quien. POR PRODUCTO: se refiere a los diferentes productos y para quien son POR TERRITORIO: es una distribucin geogrfica POR CLIENTES: mayoristas, minoristas, de crdito, contado, etc. POR PROCESO: es de acuerdo al proceso que requieren

DESCRIPCIN DE FUNCIONES Con la descripcin de funciones se logran limitar y definir las actividades de cada persona de cada puesto. COORDINACIN Es la sincronizacin de funciones de los recursos, esfuerzos de una organizacin con fin de lograr unidad y rapidez en el desarrollo y la obtencin o bajo los objetivos.

POR COMITS Los comits son grupos de personas representados de un grupo de personas ms grandes.

ORGANIGRAMA Un organigrama es la representacin grfica de la estructura organizativa de una empresa u organizacin

HORIZONTAL

CIRCULAR

CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN Evitar la competencia desleal TIPO SOCIAL Crear fuentes de empleo

Mejorara la relacin, calidad precio. Cumplir con las obligaciones fiscales. Innovar e investigar tecnolgicamente ORGANIZACIONALES Optimizar recursos Conciliar intereses entre grupos Generar riqueza ECONMICOS Mxima obtencin de utilidades Manejo adecuado de los recursos Desarrollo sustentable Reciclar materiales ECOLOGICOS Tratamiento de agua Evitar la contaminacin de suelos y aire. MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

hacer una lista de todas las actividades que se realizaran en la organizacin pedir a cada persona que aquellas que realizan las actividades me escriban como las llevan acabo. Escribirlas ordenadamente paso a paso. Darle una buena presentacin Tenerlo siempre disponible. Revisarlo peridicamente TIPO DE MANUALES De bienvenida De procedimientos De polticas De reglamentos

De operacin. UNIDAD 3 DIRECCIN DEFINICIN: es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin de todo el personal. SUGERENCIAS, CONSEJOS E IDEAS. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN. pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. a travs de ella se logra las formas de conducta ms detalladas en los miembros de la organizacin. la direccin eficiente es determinante elaborar en los empleados y en la productividad. la calidad de la direccin se refleja en el logro del objetivo. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN. COORDINACIN DE INTERESES.- los intereses empleados deben ir con los intereses de la empresa. IMPERSONALIDAD DE MANDO.- mandar a la gente sin sentir que el director tiene el poder. SUPERVISIN DIRECTA.- el director debe supervisar (directamente las funciones para evitar mallos entendidos, evaluar al personal y convivir con el. VA JERRQUICA.- siempre se debe respetar la va jerrquica para evitar malos entendidos. RESOLUCIN DE CONFLICTOS.- gran parte de la vida de un director trascurre resolviendo los problemas que suscitan en al organizacin. ETAPAS DE LA DIRECCIN

TOMA DE DECISIONES

Actuar, resolver, dar solucin a algo. Decisin.- es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES. definir claramente el problema analizar el problema evaluar las alternativas leccin de alternativas aplicar la decisin medir los resultados. INTEGRACIN La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige loe recursos necesarios para poner en marcha las decisiones para ejecutar los planes.

MOTIVACIN Motivar significa. Mover, conducir, a la accin y a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo y el alcance del objetivo FORMAS PARA MOTIVAR AL PERSONAL: delegar tareas con las cuales la gente se sienta importante al realizarlo. reconocimientos e incentivos por puntualidad, buen desempeo laboral, buena comisin, etc. PIRMIDE DE MASLOW

TEORA DE LA MOTIVACIN DE HERZBERG FACTORES DE MANTENIMIENTO DE LA MOTIVACIN: ADMINISTRACIN SUPERVICIN SALARIO RELACIONES INTERPERSONALES CONDICIONES DE TRABAJO (tiempo, edad, etc.). FACTORES MOTIVACIONALES REALIZACIN RECONOCIMEITNO RESPONSABILIDAD PROGRESO TEORA DE LAS MOTIVACIONES GRUPALES O DE EQUIPO

Espritu de equipo Identificacin con los objetivos de la empresa Administracin por participacin Relaciones humanas adecuadas Eliminacin de practicas no motivacionales Control excesivo Poca consideracin Decisiones rgidas Cambios repentinos TORA "X" y "Y" DE MC GREGAR "X".- los empleados son flojos por naturaleza y evitan trabajar siempre que puedan, por lo tanto, se requiere motivarlos continuamente para que sean productivos. "Y".- el ser humano por naturaleza es inquieto y le gusta estar trabajando y produciendo por tal razn no es necesario motivar a los trabajadores para que sean productivos. "Z".- combinacin de la "X" y la "Y". COMUNICACIN Es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. ELEMENTOS BSICOS DE LA COMUNICACIN EMISOR: quien manda el mensaje TRANSMISOR: medio o canal eje.( radio, TV., peridico) RECEPTOR: a quien va dirigido el mensaje

REQUISITOS DE LA COMUNICACIN CLARIDAD.- Debe ser especifica precisa, usar adecuadamente el lenguaje (palabras comunes y coloquiales) y en el idioma adecuado. INTEGRIDAD.- Debe ser completa, ordenada y debe enviarse a toda la gente involucrada. APROVECHAR LA ORGANIZACIN INFORMAL PARA TRANSMITIR UN MENSAJE EQULIBRIO.- todo plan de accin debe comunicarse MODERACIN.- hacerla llegar por distintos medios segn convenga (fax, carta, mensajera, mail, circular). DIFUSIN.- No excederse para no fastidiar a la gente EVALUACIN.- Se debe calificar cual de las formas de difusin es la ms adecuada y la que ms me sirve para comunicarme. Los mecanismos que mejor se adecuen para comunicarme eficientemente. Se deber evaluar como llegara la comunicacin En cuanto tiempo de llegar Quien la recibir AUTORIDAD

Es el poder que tiene un apersona sobre otra que le esta subordinada. Es el crdito que se reclama en forma de un puesto o de una posicin en el organigrama. TIPOS DE AUTORIDAD FORMAL.: La que se deriva del puesto o posicin que se ocupa en el organigrama. El anlisis de puestos puntualiza las actividades que se deben hacer y delimita los lmites de la actuacin. PERSONAL: Es la inherente al individuo y emana de su carcter o formacin educativa, la autoridad personal complementa o ayuda a la autoridad formal. PROFESIONAL: La que se deriva de una instruccin de tipo tcnico, consiste en saber hacer una actividad resultada de un aprendizaje.

NOTA IMPORTANTE: La autoridad se delega, pero la responsabilidad se comparte. BENEFICIOS DE LA AUTORIDAD Mandar Privilegios Poder Eliminar Sumar Agente de cambios

VENTAJAS DE LA DELEGACIN

Permitir al directivo dedicarse a las actividades mas importantes La responsabilidad se comparte Motiva a los subordinados al hacerlos participar del logro de los objetivos. Capacita a los subordinados en la toma de decisiones DIEZ REGLAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACIN

aclarar ideas antes de comunicarse determinar y evaluar el verdadero propsito del mensaje considerar el ambiente de lo organizacin planear la comunicacin con la opcin de otros tener cuidado con el contenido y el cuidado del mensaje aprovechar el comunicado para emitir algo de valor o ayuda al receptor seguir y evaluar la comunicacin aprovechar la oportunidad para mandar la comunicacin tanto en tiempo como en lugar apoyar la comunicacin con las acciones propias del emisor tratar no solo de ser comprendido sino de comprender (empatia) LIDERAZGO

Qu es un lder? Es aquella persona que sobresale sobre las dems personas, ya que toma en gran parte las decisiones de todo un grupo social. CONCEPTO LIDERAZGO: Es el proceso por medio el cual se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos para que se logren los objetivos. CARACTERSTICAS DE UN LDER

EL BUEN LDER vs. MAL LDER

El buen lder jala, el mal lder empuja. El buen lder dice ambos, el mal lder dice vayan. El buen lder dice nosotros, el mal lder dice yo ustedes. ES IMPORTANTE IDENTIFICAR A LOS LDERES SI O NO Y POR QU? para seguirlos para mejorar su obra para aprehender de ellos para cuidarse de ellos para utilizarlos en la ayuda para cumplir los objetivos SUPERVISIN Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las tareas y actividades se realicen adecuadamente. ACTIVIDADES PRINCIPALES QUE DEBE REALIZAR UN SUPERVISOR vigilar checar ver que se trabaje adecuadamente

ampliar la visin del trabajo revisar los procesos examinar personas y tareas verificar los resultados corregir cuidar los intereses de la empresa ayudar, colaborar y apoyar a su equipo de trabajo. NOTA: El supervisor debe ser dinmico, estar en constante movimiento. "Todos los supervisores son lideres, pero no todos los lideres son supervisores". DEL LIDERAZGO Y LA SUPERVISIN DEPENDE: la productividad del personal la observancia de la comunicacin la relacin entre jefe y subordinado la correccin de errores la observacin de la motivacin y la disciplina formal en la organizacin. UNIDAD 4 CONTROL CONCEPTO Es la evaluacin y medicin de le ejecucin de los planes, con el fin de determinar y prever desviaciones para establecer las medidas correctivas necesarias.

IMPORTANCIA DEL CONTROL establece medidas para corregir las actividades (pone soluciones) se aplica a todo: a las cosas, personas, y a los actos. el control es universal. determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar los problemas Qu provoca el problema? localiza los sectores responsables del problema (permite ubicar perfectamente el problema)

reduce los costos y ahorra tiempo al evitar errores. NOTA IMPORTANTE: en todo proceso de produccin (ya se ha de un producto o de un servicio) debe estar siempre presente la mencin continua y permanente de dicho proceso. PRINCIPIOS DEL CONTROL DEL EQUILIBRIO: autoridad - delegar DE LOS OBJETIVOS DE LA OPORTUNIDAD: que se ha oportuno, tiempo y espacio de cada opcin. DE LA DESVIACIN: (errores o fallas) DE LA COSTEABILIDAD: (se debe encontrar aquello que cuesta mas a la organizacin y determina si lo justifica). DE LA FUNCIN CONTROLADORA: (absolutamente nadie se debe auto-controlar). DE LA RELACIN COSTO BENEFICIO: (el beneficio debe ser ms alto que el costo. ETAPAS DEL CONTROL

CICLO DE CONTROL ESTNDARES Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo gua o patrn, con base en la cual se efecta el control. APLICACIONES IMPORTANTES DE LOS ESTNDARES RENDIMIENTO DE LA INVERSIN: se refiere a la utilidad que genero mi inversin. POSICIN EN EL MERCADO: se refiere a los puntos de venta o nmero de clientes que tiene una organizacin.

PRODUCTIVIDAD: horas - maquinas - hombres CALIDAD DEL PRODUCTO. DESARROLLO DEL PERSONAL: crecimientote habilidades y capacidades. EVALUACIN DE LA ADMINISTRACIN. TIPOS DE ESTNDARES ESTADSTICOS: son aquellos que estn integrados con numero, unidades, ventas, cobradazas, comparativos, utilidades, etc. APRECIACIN PERSONAL: se mide en base de juicios personales, siempre se van a someter a la subjetividad. ESTNDARES TCNICOS: se refiere a las especificaciones tcnicas de las distintas maquinas o instrumentos. ESTNDARES FSICOS: son estndares que se establecen en base a unidades productivas o piezas elaboradas. DE COSTO: se refiere al importe monetario requerido para adquirir un insumo, una materia prima o un aparato tecnolgico. DE CAPITAL: se refiere a la cantidad de dinero necesario para iniciar una organizacin. DE UTILIDAD: se refiere a cuanto deseo ganar y en que tiempo con respecto a la inversin que realice.

MEDICIN DE RESULTADOS. Medir significa cuantificar. El medir me sirve para saber si la organizacin esta bajo control. CONCEPTO MEDIR: consiste en evaluar la ejecucin y los resultados mediante la aplicacin de unidades de la aplicacin de unidades de medida. (Tiempo, dinero, porcentaje, litros, etc.) NOTA IMPORTANTE: La medicin de resultados nunca debe ser de carcter subjetivo. Una vez realizado todas las mediciones necesarias se debe pasar a la opcin se debe pasar a la opcin de la correccin si esta fuera necesaria. CORRECCIN Es la utilidad concreta y tangible del control, es pes, la accin de componer. SISTEMA DE CONTROL

BASES DEL SISTEMA Para poder tener un sistema de control se requiere de 3 requisitos mnimos para implementar el sistema que ha saber son: estndares estables que el personal este de acuerdo con los contratos. evaluar la efectividad de los controles eliminando aquellos que no sirven simplificaciones y combinndolos. EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD La periodicidad se refiere a unidades de tiempo. PRELIMINAR: se realiza antes de iniciar las actividades CONCURRENTE: se ejerce de manera simultnea a la realizacin de las actividades. POSTERIOR: se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas. CONTROL POR REAS produccin: calidad de los artculos, tiempo, materia prima. control de calidad (co.ca.) : estndares ventas: clientes: precio, puntos de venta, entrega oportuna del producto, tiempo. mercadotecnia: promociones, estudios de mercado, competencia, incentivos. cobranzas: control de dinero finanzas: utilidades, inversiones. recursos humanos: personal mantenimiento: el buen funcionamiento de todas las reas. sistemas: programas (software, hardware, etc.) administracin: que todas las reas funcionen bien. Ayudar que se lleven los controles a evaluar. TOMA DE DECISIONES

IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES

Una de la tareas mas importantes y mas importantes a las que se enfrentan los administradores es la toma de decisiones.

BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES Para tomar una decisin el administrador debe tomar las siguientes bases: BASADAS EN HECHOS: decisiones tomadas considerando aspecto fundamental los hechos o sucesos acontecidos. (son los mas fciles) BASADAS EN EXPERIENCIAS: decisiones tomadas considerando tomadas como aspecto fundamental la experiencia acumulada a travs de los aos. BASADAS EN LA INTUICIN: la toma de decisiones a veces tiene su origen en una corazonada del gerente o administrador. BASADAS EN AUTORIDAD: es una decisin autocrtica que debe ejecutarse sin pregunta alguna.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

DECISIONES INDIVIDUALES: son aquellas que toman directamente el administrador. DECISIONES COLECTIVAS: son aquellas que basndose en la opinin de los integrantes, adoptando un grupo de personas encabezada por el administrador.

ETAPAS PARA LA TOMA DE DECISIONES DEFINICIN DEL PROBLEMA: se debe encontrar el problema real y su definicin. Para llegar a la definicin del problema, debe comenzarse por buscar el factor crtico. PRINCIPIOS DE LA CLASIFICACIN

la actualidad de la decisin su impacto sobre otros aspectos y funciones consideraciones cualitativas calidad de la decisin. SOLUCIONES ALTERNATIVAS: debe ser norma invariable preparar varias soluciones alternativas para el mismo problema. Las soluciones alternativas constituyen el nico medio de traer nuestras suposiciones bsicas a un nivel conciente, forzndonos a examinarlas y a poner a prueba su validez. COMO DECIDEN LOS ALTOS EJECUTIVOS

UNIDAD 5: LA GLOBALIZACIN Y LA PROBLEMTICA ADMINISTRATIVA EN MXICO CAMBIOS EN EL TRABAJO Naturaleza de los Cambios: Un cambio es toda modificacin que ocurre en el ambiente de trabajo y afecta la manera en que deben actuar los empleados. Los cambios pueden ser: No planeados Drsticos Positivos o Negativos Fuertes o Dbiles Lentos o Rpidos Sin importar su fuente, los cambios pueden tener afectos profundos en quienes los sufren. Costos y beneficios

En virtud de los costos relacionados con el cambio, las propuestas del cambio no siempre son deseables, requieren un anlisis para determinar su utilidad. Cada cambio precisa un anlisis de costo-beneficio detallado. A menos de que pueden demostrarse que los beneficios son mayores que los costos, no existe razn alguna para el cambio. El objetivo Organizacional siempre debe ser que los beneficios sean mayores que los costos. El conocimiento de las diferencias individuales ayuda a predecir que las personas reaccionan al cambio de manera distinta y que varan mucho de una y otra. Algunas solo perciben los beneficios para ellas, y otras, solo los costos. Resistencia al Cambio La resistencia del cambio se conforma de todos los comportamientos de los empleados encaminados a desacreditar, postergar o impedir la implantacin de cambios en el trabajo. Ellos se resisten a los cambio porque ponen en riesgo sus necesidades de seguridad, interaccin social, estatus, competencia o autoestima. Naturaleza y efectos La amenaza perdida en un cambio puede ser: Real o imaginaria Intencionada o no Directa o indirecta de gran Magnitud o de poca Monta. Sin importar la naturaleza del cambio, algunos empleados intentan protegerse contra sus efectos. Todos los tipos de empleados tienen a presentar resistencia al cambio por los costos psicolgicos que lo acompaan. Las acciones de estas personas pueden abarcar desde: Quejas dar largas al asunto Mostrar resistencia pasiva Sabotaje Desaceleracin del Trabajo

Razones para la resistencia Los empleados suelen resistirse al cambio por tres razones: Primer termino, podran no sentirse a gusto con la naturaleza del cambio mismo, piensan que la decisin es tcnicamente incorrecta. Tambin podran sentirse al cambio por su temor a lo desconocido, la amenaza percibida a su seguridad del trabajo a la ausencia de que hay aun problema que lo justifique. Segunda causa de la resistencia con que se implanta el cambio es factible que los individuos resientan la falta de informacin suficiente o rechacen un enfoque insensible y autoritario , que los excluyo del proceso del cambio . El mtodo de implantacin de los cambios tambin pueden generar problemas en relacin con su carcter oportuno. Una tercera causa de resistencia es la inequidad que experimentan las personas cuando perciben que ellos son objeto de cambio mientras que alguien mas obtiene los beneficios de los cambios su resistencia ser incluso mas intensa si coexisten las tres razones: Les desagrada la Naturaleza del cambio ocurre lo mismo con el mtodo usado y no admiten ganancias personales en el cambio mismo. Tipos de resistencia: Resistencia lgica: se trata de estar en desacuerdo con los hechos, el razonamiento, la lgica y la ciencia. La resistencia lgica surge del tiempo y esfuerzo necesario para ajustar al cambio, lo que incluye nuevas tareas en el trabajo que deben aprenderse. Resistencia psicolgica: es habitual que se basa en emociones, sentimientos y actitudes. La resistencia psicolgica es internamente lgica desde la perspectiva de las actitudes y los sentimientos de los empleados hacia el cambio. Resistencia sociolgica: la resistencia sociolgica tambin es lgica, si se considera que resulta de algo que pone en tela de juicio los intereses, las normas y los valores de grupo. Los valores sociales son fuerza poderosa en el ambiente, por lo que deben tomarse en cuenta con cuidado. Liderazgo transformacional y cambio Los lderes transformacionales desempean un papel decisivo en este proceso. Son quienes inician cambios estratgicos audaces para posicionar a la empresa en el futuro. Los lderes transformacionales estimulan a los empleados para actuar y modelan de manera carismtica los comportamientos deseados.

Sus elementos ms importantes del liderazgo transformacional son: Creacin de la visin. Comunicacin carismtica. Estimular el aprendizaje. Creacin de la visin Los lderes transformacionales crean y comunican una visin de la organizacin. Una visin es una imagen o idea de largo plazo cristalizada y que debe lograrse. Es habitual que logre que las personas se esfuercen mas all de sus capacidades y pensamientos actuales , adems de emocionarlas hasta alcanzar nuevos niveles de compromiso y entusiasmo. Comunicacin carismtica El carisma es una caracterstica del liderazgo que puede ser til para lograr que los empleados acten sin dilatacin y de manera sostenida. Los lideres carismticos son personas dinmicas asumen riesgos y muestran la profundidad de sus experiencias y la confianza en si mismos bien merecida, expresan sus expectativas de alto rendimiento y emplean smbolos y lenguaje inspirador para que los dems lo sigan. Estimulacin del aprendizaje Los lideres transformacionales reconocen que el legado que dejan tras ellos no es simplemente el cambio mismo, si no una empresa que continuara cambiando, Su tarea fundamental es fomentar la capacidad de las personas para aprender de la experiencia del cambio. Este proceso se denomina aprendizaje de doble ciclo este proceso no solo aumenta el xito del cambio actual si no tambin las probabilidades de que los trabajadores estn mas dispuestos para el cambio o lo que es mejor que lo emprendan ellos mismos. Tres etapas del cambio La conciencia del comportamiento en la administracin del cambio se facilita si lo consideramos como un proceso de tres etapas: DESCONGELAMIENTO CAMBIO PREVIAMENTE DICHO RECONGELAMIENTO DESCONGELAMIENTO

Significa que deben hacerse a un lado las ideas y practicas antiguas para aprender otras nuevas. Un administrador debe ayudar a que sus empleados liberen su mente de los antiguos roles y propsitos, solo as podrn abrazar nuevas ideas. Cambio propiamente dicho CAMBIO PREVIAMENTE DICHO Es el paso en que se aprenden las nuevas ideas y practicas. Comprende ayudar a que los trabajadores piensen, razonen y se desempeen conforme a los nuevos conceptos. RECONGELAMIENTO Significa que lo aprendido se integre a la prctica cotidiana. As pues, la prctica exitosa en el trabajo debe ser el objeto final del paso de recongelamiento. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL La economa globalizada es ya una realidad. El comercio internacional ha cambiado mucho en aos recientes, con el surgimiento de la unin europea, como resultado de ello muchas compaas ahora hacen negocios en varios pases, y estas organizaciones multinacionales aaden nuevas y poderosas dimensiones al comportamiento organizacional. Cabe destacar que de por s es difcil el funcionamiento de una organizacin con un idioma y una cultura, cuando participan dos, tres, cuatro, cinco, o una decena de idiomas y culturas las dificultades de comunicacin se multiplican muchas veces. Cules son los factores que afectan las operaciones multinacionales? El hecho de entender las diferencias entre actitudes, valores, expectativas diferentes de los participantes, y como influyen en el comportamiento organizacional internacional. Esto se facilita con el examen de condiciones sociales, legales, ticas, polticas y econmicas clave. Condiciones sociales En muchos pases la condicin social predominante es de escaso desarrollo de los recursos humanos, existe escasez de personal administrativo, cientfico y tcnico, deficiencias que limitan la capacidad de empleo productivo de la mano de obra local. Efecto multiplicador de la Capacitacin El personal con las habilidades necesarias tiene que importarse temporalmente de otros pases, mientras que amplios programas de capacitacin empiezan a preparar a los trabajadores locales. Lo cual genera un beneficio ms duradero para su desarrollo que los prstamos de capital

Factores sociales A lo largo de casi dos siglos, en las naciones occidentales se ha adaptado la cultura a un modo de vida industrial y organizacional, lo cual no ha ocurrido en muchos otros pases, en ellos muchos de sus empleados todava son de origen campesino, lo cual indicara que no estn familiarizados con los productos de alta tecnologa. tica laboral de los empleados Al comparar las jornadas laborales de trabajo se llega a una conclusin sencilla, algunos trabajan ms horas que otros, y por desgracia ese mayor numero de horas trabajadas suelen atribuirse a la mejor tica laboral de los trabajadores. Condiciones legales y ticas. Lo sistemas legales de un pas a otro, varan mucho en particular en cuanto a las leyes laborales y las prcticas de negocios. Condiciones polticas Las condiciones polticas que tienen efecto significativo en el comportamiento organizacional abarcan la inestabilidad de los gobiernos, las tendencias nacionalistas y la subordinacin de los patrones y mano de obra de un gobierno autoritario. Condiciones econmicas Las condiciones econmicas ms significativas en las naciones en vas de desarrollo son el ingreso per capita ms bajo, mayor inflacin, y distribucin desigual de la riqueza. En cuanto al ingreso, en muchas naciones existe pobreza verdadera en comparacin con otras. La inflacin Un problema econmico habitual en los pases en vas de desarrollo. Provoca inseguridad en la vida econmica de los trabajadores, y los alienta a gastar rpidamente su dinero antes de que pierda valor. Diferencias individuales Es un hecho que hay diferencias considerables de una nacin a otra, como tambin similitudes sorprendentes. Estas diferencias individuales abarcan el individualismo-colectivismo, distancia del poder, la elusin de la incertidumbre, masculinidad-feminidad y orientacin en el tiempo. Individualismo

Las culturas que dan importancia al individualismo tienden a acentuar los derechos y libertades individuales, prestan atencin considerable a la libertad. El colectivismo acenta ms la armona de grupos y de valores entre los miembros de la sociedad. Distancia del poder Se refiere a la creencia de que existen derechos poderosos y legtimos de toma de decisiones que separan a los administradores de los empleados, costumbre que se observa con frecuencia en pases asiticos y sudamericanos. Elusin de la incertidumbre Cuando los empleados valoran la claridad y se sienten muy a gusto cuando reciben instrucciones especficas de sus supervisores se trata de empleados con alto nivel de elusin de la incertidumbre y que prefieren no sentir ambigedad en el trabajo. Masculinidad-feminidad Las sociedades masculinas definen los roles de gnero de manera ms tradicional y estereotipada, al tiempo que las sociedades femeninas tienen puntos de vista ms amplios acerca de la gran variedad de funciones que los hombres y mujeres pueden desempear en el trabajo y hogar Orientacin en el tiempo Ciertas culturas brindan importancia a valores como la preparacin para el futuro, los ahorros y la persistencia, en otras, se concede valor al pasado y se acenta el presente. Comparacin intercultural Se refiere a las diferencias que existen entre los pases, cabe sealar que esto no quiere decir que la cultura de un pas sea mejor que la de otro. Administracin de una fuerza laboral internacional Siempre que una empresa ampla sus operaciones, tiende a volverse multicultural, y ocurre cuando los empleados de dos o ms culturas interactan con regularidad. Barreras para la adaptacin cultural Un administrador expatriado podra enfrentar diversos obstculos para adaptarse a una nueva cultura. Uno de los primeros requisitos para superarlos consiste en adquirir conciencia cultural relativa a los mltiples aspectos en que difieren las culturas (idioma, religin, alimentacin, entre otros) Mentalidad Provinciana: Es decir que las personas ven la situacin que les rodea desde su propia perspectiva

Etnocentrismo: O criterio de autorreferencia, cuando las personas piensan que las condiciones de su pas de origen son las mejores. Distancia cultural: Es la magnitud de la diferencia que existe entre los dos sistemas sociales. Choque cultural: Es la sensacin de confusin, inseguridad y ansiedad resultante de un entorno nuevo y desconocido. Superacin de las barreras para la adaptacin cultural El entender una cultura es indispensable para prevenir errores y malentendidos que pueden ser costosos para la compaa. Existen diversas medidas que las empresas que las empresas pueden tomar para prevenir el choque cultural y reducir el efecto de otras barreras ya mencionadas, como las siguientes: Eleccin cuidadosa: Se refiere a todo lo que se tomar en cuenta para tomar la mejor decisin. Asignaciones compatibles: Una empresa podra enviar a sus trabajadores a un pas de su propio grupo de naciones, produce un mejor ajuste y menor choque cultural. Capacitacin antes de la partida: Se brinda capacitacin al personal antes de la asignacin. Orientacin y apoyo en el pas anfitrin: El ajuste se facilita despus de la llegada al pas de destino si se realizan esfuerzos especiales para que el empleado y su familia se instalen. Preparacin para el regreso: Despus de adaptarse a la cultura de otro pas y disfrutar de su carcter singular, es difcil que los expatriados se adapten al entorno de su pas natal. PRODUCTIVIDAD Y CONTINGENCIAS CULTURALES La productividad es mejorar la cantidad y la calidad de los resultados a igualdad de insumos. La relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital. Salidas: Productos.

Misma entrada, salida ms grande Entrada ms pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida ms rpido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada Mejora de la productividad MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD La mejora de la productividad se obtiene innovando en: Tecnologa Organizacin Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo CONTINGENCIAS CULTURALES La contingencia cultural se refiere a que las prcticas ms productivas en determinado pas dependen en gran aparte de su cultura. TEORA "Z" DE WILLIAM OUCHI La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad

empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas La confianza es la piedra angular de la cultura Z CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementacin final hasta este punto. 12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

CONSECUENCIAS ADMINISTRATIVAS Los ejecutivos expatriados deben ser flexibles, adaptar las polticas laborales, las prcticas de personal y los mtodos de produccin de acuerdo al lugar donde se encuentren. ROL INTEGRADOR DE LOS ADMINISTRADORES Hay que dirigir la atencin a integrar los enfoques tecnolgicos con la cultura local. ROL COMUNITARIO DE LOS EJECUTIVOS EXPATRIADOS Son figuras respetadas, con poder econmico y que no se integran fcilmente a las estructuras sociales y que no se les acepta fcilmente en la estructura social LA COMUNICACIN TRANSCULTURAL Es comunicarnos es un contexto internacional, es decir, usar eficazmente el tiempo, hbitos de pensamiento, contacto visual, aspecto fsico, posturas y gestos de acuerdo a los utilizados en el pas que nos encontremos. ADMINISTRADORES TRANSCULTURALES Se trata de empleados transculturales porque trabajan efectivamente en varias culturas. Se adaptan con facilidad a culturas distintas, sin sufrir choque cultural de importancia y es usual que se comuniquen con fluidez en varios idiomas CONCLUSIONES En este curso se cumpli con el objetivo principal de la materia que fue distinguir las fases y etapas del proceso administrativo. Proceso Administrativo es una materia en la cual nos ensean y analizamos las fases y etapas de la administracin, las cuales siempre se utilizan durante la vida de una empresa. En todo momento de la empresa se est administrando tanto los recursos humanos como financieros, por ello en esta materia se nos dan los fundamentos para la toma de decisiones.