MARKETING

Mude o preo de seus

servios
Como uma empresa pode capturar todo o valor dos servios que oferece? Somente com uma estrutura de preos diferente da dos produtos, que favorea a modularidade desses servios e garanta a satisfao do cliente. o que escrevem Rob Docters, Mike Reopel, Jeanne-Mey Sun e Steve Tanny, autores do livro Winning the Pricing Game Smarter Pricing, Smarter Branding

O preo dos

servios sempre recebeu menos ateno do que o preo dos produtos. No entanto, conforme a prestao de servios se torna mais significativa na economia e uma fonte maior de lucro para as empresas, aumenta tambm a necessidade de compreender o funcionamento de seu mecanismo de fixao de preos. Sem essa compreenso, muitos executivos acostumados com produtos correm o risco de fazer maus negcios, alm de deixar de atender s necessidades especiais dos clientes. Os dois desafios especficos da precificao de servios so: 1. Sua natureza intangvel, o que coloca as empresas diante de um conjunto bem mais varivel de demandas de clientes. Assim, mesmo medir unidades vendidas, por exemplo, mais complicado quando se trata de servios do que de produtos. Para fazer uma comparao, os veculos so vendidos por unidade, mas os servios on-line oferecidos pelas montadoras podem ser cobrados de diversos modos: por minuto, por pgina na Internet, por arquivo, por busca ou por perodo do dia. 2. A alta probabilidade de que um servio seja insubstituvel, o que faz com que os custos da execuo inadequada possam superar os custos do servio. Ao contrrio do que ocorre com produtos, em que sempre possvel prever peas de reposio ou sistemas antierro, no caso dos servios a substituio sempre envolve complicaes. O cancelamento de um vo de uma companhia area ou o diagnstico equivocado de uma doena muitas vezes no permitem reparo. Conforme a prestao de servios adquire complexidade, o esforo necessrio para ser bem-sucedido nessa questo tambm aumenta. Em 2002, a IBM anunciou a inteno de realocar US$ 1 bilho de seu oramento de pesquisa e desenvolvimento. Em vez de priorizar a tecnologia da informao, ela apostaria em pesquisas relacionadas aos servios de consultoria e informtica. No entanto, o vice-presidente snior responsvel pelas pesquisas afirmou que a empresa no tinha definido ainda como seria remunerado o trabalho feito diretamente para os clientes.

HSM Management 50 maio-junho 2005

MARKETING

DUAS ABORDAGENS

Duas abordagens para a formao de preos ajudam a compreender a complexidade da precificao dos servios. A primeira se refere ao desenvolvimento do que chamamos de definio completa de preos, ou seja, uma escala de preos capaz de refletir a variedade de servios executados para os clientes. Assim, torna-se possvel criar pacotes modulares de servios, que permitem juntar e combinar todos os servios e agregar-lhes valor. A segunda abordagem consiste em estruturar os preos de acordo com a importncia dos servios e determinar com que freqncia esses servios podem deixar de cumprir o prometido.
1. Estabelecer pacotes modulares de servios

A criao de pacotes modulares tem como ponto de partida a identificao de toda a variedade de servios que podem ser necessrios para atender s demandas dos clientes. Poucas empresas contam com listas completas desses servios; em geral, elas se afastam dos clientes ao rejeitar solicitaes que poderiam ser lucrativas e, em alguns casos, seus profissionais especializados acabam atendendo a essas demandas sem cobrar nada. Essa segunda situao no ruim em si, mas atrapalha o esforo de avaliar os novos elementos de preos (uma vez que no existe registro desses atendimentos) e representa um perigo operacional potencial caso essas demandas fiquem mais comuns. Um bom exemplo de setor que conseguiu listar as vrias demandas potenciais dos clientes o da aviao comercial: alm de cobrar pelo transporte dos passageiros, as companhias areas tarifam o excesso de bagagem, o transporte de animais, a emisso especial de bilhetes e as bebidas alcolicas. Uma poltica de preos que lida com tamanha variedade de servios torna mais difcil para os clientes comparar preos e mais fcil para a empresa moldar seu sistema de preos para refletir as prioridades dos clientes e a prpria estrutura de custos. Uma observao adicional: mesmo quando o servio ou produto parece algo muito direto, tambm pode implicar questes intangveis, como estas: como ficam os preos para a garantia? E para as devolues? E o financiamento? E o pagamento antecipado? Como funcionam os casos de reembolso, consertos e frete? E o sistema de cobrana? E os atendimentos excepcionais? Aqui novamente preciso contar com uma definio de preos completa, que inclua tudo. De posse dessa definio, a empresa j est a meio caminho da criao de um preo modular. Com a palavra modular queremos designar a facilidade de juntar e combinar servios e produtos. A modularidade especialmente importante em casos que exigem grande dose de autoatendimento por parte dos clientes produtos e servios oferecidos pela Internet, por exemplo. A modularidade tambm pode oferecer uma soluo para situaes nas Figura 1 Qual a melhor organizao para os servios quais as possveis combinaes de servios so muito complexas, a ponto Estrutura correta Estrutura incorreta de confundir os clientes e mesmo a equipe de vendas. A compra de anncios em revistas to complicada que muitos vendedores tm dificuldades para explicar os sistemas de desconto aos clientes ou at de compreend-los. Pela mesma razo, a automao dessas vendas torna-se difcil ou mesmo impossvel.
HSM Management 50 maio-junho 2005

MARKETING
Para criar modularidade, preciso contar com um eixo lgico para a estrutura de preos que contenha: um preo para cada servio que um cliente possa querer; cada elemento do servio vivel em custos ou fcil de combinar (por meio de regras simples); a capacidade de combinar qualquer elemento do servio com outro e regras muito simples para definir as combinaes; sobreposio mnima entre os elementos do servio para que os clientes no tenham a impresso de que pagaram duas vezes ou mais pela mesma parte de um servio. Em termos grficos, a estrutura deve parecer-se com o lado esquerdo da figura acima. No setor de telecomunicaes encontra-se um bom exemplo de empresa que faz pacotes modulares: a AT&T . Nos EUA, ela oferece uma reconfigurao dos servios de Internet rpida controlada pelos clientes. Estes podem encomendar os tipos de servio e a velocidade de transmisso de voz e dados que julgarem mais adequados a seu caso. Tal recurso possvel sem um imenso fardo administrativo, porque todos os servios tm os preos estabelecidos de maneira modular.
2. Responder a variaes na qualidade dos servios

A diversidade de servios, apropriada para atender s diferentes demandas dos clientes, tem como pressuposto que muitas transaes, uma vez realizadas, no permitem correo futura. Assim, provvel que os resultados no sejam uniformes em relao a qualidade e xito o que pode significar, em muitos casos, a insatisfao dos clientes. Como a precificao pode refletir as variaes na qualidade de modo a aumentar a satisfao e a disposio dos clientes em repetir a compra? Levando em conta as probabilidades de erro. As primeiras perguntas devem buscar entender a gravidade do problema do ponto de vista dos clientes: o que um resultado insatisfatrio? Os resultados insatisfatrios possveis tm mais peso do que o custo do servio? Se o sinal da TV a cabo cair e voc ficar sem transmisso por algumas horas, no uma grande tragdia. Porm, se um mdico cometer uma impercia no exerccio de sua atividade, as conseqncias podem custar milhes de dlares. Outra questo-chave para os clientes e para a empresa que oferece os servios a freqncia com que ocorrem os erros. O conceito de freqente depende de cada mercado, mas, em geral, o contexto o esclarece. A freqncia no afeta apenas a percepo do cliente, como tambm o negcio do fornecedor do servio, que precisa reduzir ou compensar a perda do cliente. O clculo de quanto custa essa reparao deve incluir o custo administrativo tanto do vendedor como do comprador. A combinao desses dois fatores gravidade dos erros e freqncia em que ocorrem forma a estrutura para a avaliao das variaes em qualidade. Essa estrutura Figura 2 Qual o risco de haver falhas na qualidade dos servios pode ser transposta em uma matriz. Os erros de baixa freqncia e A B conseqncias menores (quadrante C (fazer seguro) (partilhar riscos) Erros com da matriz) so os mais fceis de consequncias graves organizar. Nesses casos, a soluo mais C D comum a adoo de um perodo de (oferecer garantia) (vender em partes) Erros com garantia, uma vez que o aspecto consequncias menores financeiro costuma ser favorvel e os Erros de Erros de consumidores consideram essa uma baixa frequncia alta frequncia medida aceitvel.
HSM Management 50 maio-junho 2005

MARKETING Prestadoras de servios devem definir com preciso qual o efeito da variao da qualidade e dos erros no servio sobre seus clientes
Os erros com conseqncias menores, mas que ocorrem com alta freqncia (quadrante D da matriz), so mais complicados. Uma garantia no bastaria para deixar os clientes mais satisfeitos, por causa do esforo que eles precisam fazer para colocar essa garantia na prtica (esforo partilhado com a empresa fornecedora). Ainda que oferecer garantia no seja uma idia ruim, deve-se observar a adoo de tticas de preo adicionais para melhorar a situao: Se as operaes de qualidade inferior podem ser previstas com antecedncia, crie duas categorias de servio: de qualidade superior e de qualidade inferior. A medida, alm de permitir o ajuste do preo em relao ao valor, tambm informa o consumidor de que o esforo dele requerido pode ser maior do que o habitual. Defina a unidade de pagamento para refletir o menor valor percebido pelo cliente. Se ficar estabelecido que o pagamento equivale a uma parte do valor criado, o cliente estar mais preparado para acreditar que o fornecedor fez os melhores esforos e que no est sendo explorado. Finalmente, sempre que possvel, venda os servios em partes que incluam tanto os resultados para a qualidade superior como para a inferior. Assim, cada compra se torna mais previsvel e, portanto, mais fcil ter seu preo definido. A medida tambm permite que o cliente vivencie uma parte do melhor resultado. Por exemplo: muitos jornais no vendem classificados para uma nica edio. Em vez disso, exigem um mnimo que envolve vrias edies, pois sabem que h mais probabilidade de obter resposta no caso de anncios mltiplos. importante definir com preciso qual o efeito da variao da qualidade e dos erros no serviosobre seus clientes. No caso de uma empresa que fornece relatrios de crdito, por exemplo, costumam ocorrer dois tipos de erro. Primeiro, um relatrio sobre um potencial tomador de emprstimo pode estar incompleto e, por isso, no informar adequadamente. Nesse caso, o cliente gastou e no ganhou nada, o que no to grave. A segunda possibilidade, porm, que o relatrio contenha erros, esteja desatualizado ou avalize o emprstimo a um tomador que na verdade no tem sade financeira. A o cliente pode perder bem mais do que o custo do relatrio se emprestar dinheiro ou ampliar o crdito em uma situao de risco. A melhor soluo pode ser o seguro quando houver condies objetivas de ocorrer um erro com consequncias graves (que represente vrias vezes o preo do servio) mas com baixa freqncia, como mostra o quadrante A da matriz. Os clientes especialmente preocupados com a possibilidade da baixa qualidade ou possveis erros podem ter a opo de fazer um seguro e assim obter uma proteo caso o erro de fato ocorra. Um Checklist benefcio adicional para quem vende Responda a estas perguntas antes de fi xar o preo de um novo servio que, caso o cliente no queira comprar Qual o propsito estratgico que o preo deve referendar? o seguro, passa a partilhar a Qual a unidade bsica para cobrar? Um minuto? Uma tarifa? responsabilidade por eventuais Qual a melhor estrutura de preos: uma tarifa nica ou diversas tarifas para prejuzos. Quando os erros so de variadas atividades? baixa freqncia mas sua possibilidade Que mensagens a precificao deve passar para os consumidores? O processo de definio do preo capta todo o valor oferecido pelo servio? de ocorrncia percebida como alta, Existe uma quantidade mnima de servios prestados? possvel combinar pode ser lucrativo atuar como um os servios em partes afim de deix-los mais sedutores aos clientes? agente de seguros dos clientes. Essas partes so modulares? Vejamos um exemplo de reao Como possvel detectar as variaes na qualidade do servio? inadequada diante de um erro. Que resposta dar a isso? Quando uma companhia area Algum de nossos produtos teria mais xito se comercializado na forma de servio? cancela um vo, em geral oferece aos
HSM Management 50 maio-junho 2005

MARKETING
clientes a possibilidade de reembolsar o valor da passagem ou acomod-los em outro vo. No entanto, na percepo de muitas pessoas, a inconvenincia e o custo do cancelamento superam o preo da passagem. Por isso, comum considerar o valor do reembolso (que seria uma medida apropriada para uma situao do quadrante C) algo inadequado e incmodo. Nesse caso, um seguro seria uma opo mais apropriada (soluo do quadrante A). Quando um erro tem graves conseqncias e alta freqncia, como mostra o quadrante B da matriz, estamos diante de um problema ainda mais srio: tais situaes tendem a exercer forte impacto no aspecto econmico da organizao. o que acontece freqentemente com as empresas de lanamento de satlites comerciais, de questes judiciais, de cirurgias de risco (ou complexas) e de controle de incndios em reservas de petrleo. Nesses casos, o seguro tende a ser uma alternativa invivel por causa do valor elevado. A melhor sada nesses casos encontrar uma forma de compartilhar riscos. Por exemplo, muitas empresas de recrutamento de executivos s recebem suas taxas quando os candidatos permanecem no emprego novo por mais de um ano. Outro exemplo o sistema de cobrana de honorrios dos advogados, que ajuda a concentrar a discusso de preo na natureza de melhores esforos do servio. E outro, ainda, uma joint venture entre duas empresas interessadas em ingressar em um novo mercado: nenhuma delas acredita que pode fazer isso sozinha e assim ambas assumem o pagamento dos recursos necessrios, na expectativa de partilhar tambm os lucros caso o empreendimento tenha xito. A avaliao e o desenvolvimento da correta estratgia de preos para garantias de servio so essenciais no s no processo de precificao, mas tambm no fortalecimento da marca. Poucas decises gerenciais so mais importantes para a construo de uma marca do que a definio de como lidar com as falhas do produto ou servio. Como muitas empresas abordam suas falhas em bases ad hoc (no momento que estas acontecem), muitas vezes h incertezas e falta de agilidade para compensar as insatisfaes dos clientes. E isso pode ser muito prejudicial para uma marca.
OPORTUNIDADES NO HORIZONTE

Rob Docters scio da firma de consultoria em estratgia i2 Partners, de Nova York, EUA. Michael R. Reopel consultor da A.T. Kearney, sediado em Cambridge, Massachusetts, especializado em estratgia. Jeanne-Mey Sun consultora da A.T. Kearney, sediada em Chicago, Illinois. Steve Tanny economista e professor de matemtica da University of T oronto, de Ontrio, Canad. Juntos escreveram o livro Winning the Pricing Game (ed. McGraw-Hill), cujos highlights foram publicados em HSM Management n 48, na pgina 112.

Em muitos casos, o processo de precificao oferece s empresas a oportunidade de ampliar suas ofertas de produtos para servios. Os produtores de software, por exemplo, esto migrando do sistema de vendas de programa para modelos de leasing por perodos definidos. O mesmo ocorreu com alguns fabricantes de lmpadas de iluminao de ruas, que deixaram de cobrar pela venda e instalao das lmpadas para adotar contratos de preo fixo. Os preos so definidos sem referncia explcita ao nmero de lmpadas utilizadas durante a vigncia do contrato. Como a condio estimula o fornecedor a usar lmpadas de maior durabilidade afim de manter os custos baixos, as prefeituras tambm podem sair ganhando. Algumas vezes, mudar da venda de produtos para a venda de servios pode ser algo bastante lucrativo, como ilustra o caso do software. O Windows XP , da Microsoft, por exemplo, vem com um programa de licenciamento que compromete o usurio a adquirir atualizaes cada dois anos. Apesar de impopular, a medida se revelou vantajosa porque garante que o cliente compre novas verses do programa que no compraria de outra forma. A Microsoft cobra taxas de aluguel equivalentes a at 85% do custo de um licenciamento para toda a vida. Como se pode ver, a determinao modular do preo abre um horizonte de muitas oportunidades. Ela pode permitir s empresas expandir a gama de servios oferecidos e, por tabela, reduzir os custos operacionais. Os segredos para fazer isso residem em no ter medo da criatividade e em saber adaptarse a diferentes situaes. Journal of Business Strategy
HSM Management 50 maio-junho 2005