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evale

el potencial global de su empresa


por Diana Farrell
Cun global se vuelva un sector depender de la interaccin de factores de produccin, de regulacin y organizacionales. Las empresas que lean el paisaje correctamente capturarn un drstico crecimiento de sus ingresos.

MS ALL DEL OFFSHORING :

n los ltimos aos, muchas empresas han tomado conciencia de que pueden reducir signicativamente sus costos mediante el offshoring: trasladar el trabajo hacia lugares de menores salarios. Pero esta prctica es slo la punta del iceberg en trminos de cmo la globalizacin puede transformar los sectores industriales, segn un reciente y exhaustivo estudio del McKinsey Global Institute. Al racionalizar sus procesos de produccin y sus cadenas de suministro a nivel global, en lugar de slo hacerlo nacional o regionalmente, las empresas pueden reducir drsticamente sus costos y bajar sus precios para aumentar la demanda por sus productos, atraer nuevos clientes e incluso entrar a nuevos mercados. Hasta ahora, sin embargo, pocas empresas han reconocido el total alcance de las mejoras en el desempeo hechas posibles por la globalizacin, y mucho menos han desarrollado estrategias proactivas para capturar esas oportunidades. De hecho, el reducido foco de las organizaciones en el offshoring est ocultando el panorama mayor: que sta es slo la ms reciente tendencia en la evolucin hacia una economa verdaderamente global.

DICK KREPEL

diciembre 2004

harvard business review

Ms all del off shoring : evale el p otencial global de su empresa

Hace ms de 100 aos, la perspectiva de alcanzar las enormes reservas de nuevos clientes en mercados forneos atrajo a grandes empresas comerciales fuera de sus propios territorios. En los aos 80, fabricantes con sede en Norteamrica, Europa y Japn construyeron fbricas y contrataron trabajadores en pases de bajos salarios, para luego exportar los bienes terminados a sus pases de origen. En los aos 90, empresas de un puado de sectores, como electrnica de consumo, llevaron la globalizacin aun ms lejos reubicando su produccin de componentes y montaje nal en pases con las mayores ventajas de costos. Hoy, la globalizacin est comenzando a transformar los sectores de servicios. Gracias a la fuerte cada de los costos de las telecomunicaciones y a la digitalizacin de algunos procesos de negocios antes basados en papel, ahora muchos empleos de servicios y funciones administrativas se realizan en forma remota. El ingreso de datos, el procesamiento de transacciones y el soporte a clientes mediante centros de llamadas han sido los candidatos obvios, pero incluso trabajos altamente calicados de desarrollo de software, diseo de fabricacin e investigacin farmacutica estn siendo migrados hacia pases de bajos salarios. Las empresas de servicios emplean actualmente a 83% de todos los trabajadores estadounidenses y representan un porcentaje similar del PIB. En contraste, la industria manufacturera representa hoy menos de 11% de todos los puestos de trabajo en EE.UU. La situacin es parecida en otros pases desarrollados. Forrester, una rma de investigacin en TI, proyecta que para el ao 2015 las empresas estadounidenses trasladarn 3,3 millones de empleos de servicios a pases de bajos salarios, incluyendo 8% de empleos de TI. Todo esto suena preocupante, pero slo hasta que se considera que en el sector de servicios de EE.UU. ms de un milln de personas cambia de empleo todos los meses. Aunque la mayora de los ejecutivos est enfocado en la globalizacin (y particularmente en la oportunidad del offshoring) como una palanca para reducir costos, deberan considerarla tambin como un medio para generar nuevos ingresos. Las organizaciones que puedan obtener el pleno potencial de la globalizacin vern un drstico crecimiento de sus ingresos, mientras que aquellas que no lo hagan perdern participacin de mercado.

Una mirada profunda a la globalizacin


El McKinsey Global Institute recientemente culmin un exhaustivo estudio de un ao de duracin sobre globalizacin, en le cual mis colegas y yo observamos de cerca cuatro grandes economas en desarrollo China, India, Brasil y Mxico y cinco sectores importantes y diversos (automviles, electrnica de consumo, venta de alimentos, banca minorista y offshoring de TI/procesos de negocios). Este trabajo se complement con estudios que hemos realizado en los ltimos diez aos sobre los sectores de vestuario y de acero en varios pases. Analizamos datos macroeconmicos e informacin especca por empresa y sector, e hicimos ms de 150 entrevistas con ejecutivos y con expertos en los sectores y en los pases.

Cun global es usted?


Para obtener el pleno potencial de la globalizacin, usted primero deber evaluar qu lugar ocupa su secDiana Farrell es la directora del McKinsey Global Institute, el think tank de economa de McKinsey & Company, en San Francisco.
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tor en el espectro de la globalizacin; no todos los sectores de la economa enfrentan los mismos desafos u oportunidades al mismo tiempo. Para medir cun global es su sector, calcule la razn entre el valor anual del comercio global (que incluye el comercio de componentes de productos y de bienes terminados) y el valor anual de las ventas del sector. Una razn superior a 100% indica sectores muy globales. Electrnica de consumo, por ejemplo, muestra una razn comercio/ventas de 118%. Esto signica que el sector genera 18% ms valor del comercio de componentes y bienes terminados entre socios comerciales globales que de la venta de bienes terminados a los consumidores (para una visin general del lugar que ocupan los cinco sectores estudiados en el espectro de la globalizacin, vea el grco Cun global es su sector?). En la ltima dcada, las empresas de electrnica de consumo han estado sometidas a presiones competitivas para innovar con rapidez y reducir sus costos agresivamente. El resultado nal? Una cadena de valor globalmente desagregada, especializada y de bajo costo. Por ejemplo, la PC sobre el escritorio de un trabajador estadounidense podra hoy haber sido diseada en Taiwn, ensamblada en Mxico (usando componentes de Corea del Sur, China y Tailandia) y comercializada y vendida en EE.UU. por una empresa enfocada sobre todo en comercializar y vender la computadora bajo su marca, ms que en disearla, abastecerse de insumos y fabricarla. El sector de electrnica de consumo estaba maduro para la globalizacin. Emplea componentes pequeos, livianos y de alto valor que resultan baratos y relativamente fciles de transportar. Puede aprovechar grandes economas de escala, especialmente al producir los componentes estandarizados que se utilizan en diferentes productos electrnicos. Igualmente importante, en la mayora de los pases existen pocas barreras gubernamentales u organizacionales restricciones
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proteccionistas, aranceles u oposicin Cun global es su sector? sindical que impidan a las empresas Una manera fcil de medir el grado de globalizacin de su sector de electrnica de consumo trasladar dies calcular la razn entre el valor anual del comercio global (que versos procesos de produccin de una incluye los componentes enviados a mltiples pases como parte del nacin a otra. proceso de produccin, as como los bienes terminados) y el valor Pero no todos los sectores estn anual de las ventas del sector. Las razones superiores a 100% indican preparados para niveles tan altos de globalizacin. En el espectro de la glosectores que son altamente globales. balizacin, los sectores de vestuario, automviles y acero se ubican en algn Electrnica punto intermedio: todos tienen mucho 118% de consumo que ganar, pero enfrentan algunos considerables obstculos. 77% Vestuario El sector de vestuario tiene una razn comercio/ventas relativamente alta Automviles 42% (77%) y es por tanto bastante global por dos motivos. Primero, la mano de Acero 33% obra constituye el grueso de los costos de produccin del sector, lo que hace Tercerizacin de atractivo para los fabricantes trasladar TI/procesos 1% de negocios partes de sus procesos de produccin a lugares de bajos salarios. Segundo, la ropa es liviana, lo que hace eciente en costos para las empresas transportar de produccin cerca de los mercados regionales en los bienes terminados hasta los consumidores, sin imporque venden. De hecho, estas empresas estn dispuestas tar la distancia. Pero el sector se ha visto limitado por a pagar costos de mano de obra ligeramente ms altos el Acuerdo Multibra (MFA, por sus siglas en ingls), a cambio de mayor rapidez y exibilidad. En tanto, los un sistema internacional de cuotas y restricciones a la minoristas de prendas bsicas para quienes la velociimportacin que protege a los productores de textiles dad de llegada al mercado no es tan crucial pueden y prendas en ms de 30 pases desarrollados, y que peroptimizar sus ahorros de costos localizando sus opejudica a los fabricantes con los costos ms bajos a nivel raciones de abastecimiento y confeccin en pases de mundial. El resultado ha sido precios articialmente bajos salarios. altos y patrones de comercio distorsionados en todo En el sector de automviles, que tiene una razn el sector. comercio/ventas de 42%, la globalizacin ha sido lenta Todo esto cambiar cuando las cuotas del MFA exporque las partes componentes no estn estandarizapiren el 1 de enero de 2005. Se producir un trastorno das. Muchas de estas partes son voluminosas y, por lo completo en la industria del vestir, un sector que emtanto, caras de transportar. Tales factores hacen difcil plea a 40 millones de personas en el mundo. Los granpara los fabricantes de automviles desagregar sus cades compradores en EE.UU. y Europa comenzarn a denas de suministro como lo han hecho las empresas consolidar sus compras en slo unos cuantos pases. de PC. El sector enfrenta tambin algunas barreras a la Entre ellos, se espera que China sea el principal ganaglobalizacin de tipo regulador y organizacional, entre dor, mientras que las naciones con menores producciolas que se cuentan restricciones a las importaciones y nes de vestuario tendrn que dar la batalla. En EE.UU., aranceles para partes de automviles en muchos padonde el nmero de empleos en la confeccin cay ses en desarrollo, fuertes incentivos gubernamentales de unos 929.000 en 1990 a cerca de 293.000 en 2004, para que los fabricantes localicen sus procesos de prohasta 70% de los puestos de trabajo existentes hoy poduccin all donde se vendern los autos y sindicatos dra desaparecer con el tiempo una vez que se levante poderosos en naciones desarrolladas. el MFA. La globalizacin de la industria siderrgica, que Sin embargo, para algunos segmentos de este sector tiene una razn comercio/ventas de 33%, ha sido obstaser ms fcil globalizarse que para otros. Los minorisculizada por la intensidad de capital de las aceras, los tas de moda rpida, como H&M, Old Navy y Zara, que altos aranceles y costos de limpieza ambiental impuesse enfocan en la venta de prendas modernas que pasan tos por los gobiernos, la participacin relativamente de moda rpidamente, deben localizar sus procesos
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baja de los costos de mano de obra del sector en sus reubicar partes de sus procesos de produccin) y vencostos totales y el gasto de transportar los productos tajas especcas del lugar. terminados. Aunque el solo cambio de la regulacin Para determinar su sensibilidad a la reubicacin, no eliminara todas esas restricciones, reducira signiconsidere indicadores tales como su razn de volumen cativamente el costo del acero y acelerara el comercio a valor tpica (bulk-to-value, el valor monetario por uniglobal. Por ejemplo, si el estado de California no estudad de peso del material de produccin), la facilidad viese obligado a usar slo acero nacional, los costos de con la cual su empresa para asegurar estndares de construccin del Bay Bridge en San Francisco, daado calidad en forma remota, el tiempo que tardan sus propor un terremoto, habran disminuido en US$ 400 miductos o componentes en volverse obsoletos, la volatillones estimados. lidad de la demanda por su servicio y cualquier costo Comparados con los ejemplos anteriores, los sectores hundido. Los sectores que fabrican bienes voluminosos de servicios todava estn en las primeras etapas de difciles de transportar, como el acero o la madera, puecambio estructural producto de la globalizacin. Inden tener pocos incentivos para cambiar de ubicacin cluso en funciones de servicio como procesamiento de sus procesos de produccin. Las empresas que ya han nmina, TI y procesamiento de transacciones, la razn hecho enormes inversiones de capital en pases desacomercio/ventas es apenas 1%. Muchos sectores de serrrollados podran no ser capaces de justicar el cierre vicio a clientes, como la banca y el comercio minorista, de fbricas existentes, aun cuando los costos variables por su propia naturaleza suelen requerir que sus prode produccin en los pases en desarrollo sean mucho cesos de produccin estn cerca del lugar de consumo. ms bajos. Este requisito ha dejado la globalizacin de los sectores Para determinar las ventajas especcas del lugar, de servicios en manos de presas multinacionales como considere variables como la intensidad de la mano de Wal-Mart y Carrefour, que exportan los modelos de obra, los requerimientos de calicacin, la intensidad retail de sus pases de origen a nuevos mercados. Algude los recursos naturales y las economas de escala y de nas organizaciones de servicios estn ampliando sus mbito. Los sectores intensivos en mano de obra, como mercados mediante el desarrollo de nuevas lneas de el de vestuario, tienen mayores incentivos para traslanegocios, como soporte tcnico o servicio al cliente 24/7 manejados en forma Expandiendo su mercado remota. Y algunas empresas estn abastecindose globalmente de insumos. Las empresas saben que pueden crear mayor demanda por sus
productos y servicios reduciendo sus precios. Lo que la mayora

Cun global puede ser usted?


Una vez que entienda cun global es su sector, usted debe definir el pleno potencial de la globalizacin para su empresa. Aunque toda empresa es diferente, la mayora es afectada por los mismos tipos de fuerzas internas y externas. El desafo es determinar cmo esas fuerzas aumentarn o se debilitarn en el tiempo, y cmo capitalizar esa evolucin. Tres tipos de factores determinan el curso de la globalizacin en un sector o empresa: de produccin, de regulacin y organizacionales. Produccin. En esta categora existen dos factores que, combinados, determinan el potencial de un sector para desagregar su cadena de valor: sensibilidad a la reubicacin (cun factible y atractivo es para un sector
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no logra ver, sin embargo, es el grado al cual esto es cierto en un escenario global. En el sector de automviles, por ejemplo, si un fabricante bajara su precio para un determinado vehculo en 30% de US$ 10.000 a US$ 7.000, la demanda mundial por el producto prcticamente se duplicara, de 22 millones a 41 millones de unidades.

Menor estructura de costos crea oportunidad de reducir precios.

US$ 10.000
Curva de elasticidad

US$ 7.000
Precio por unidad

Demanda aumenta debido a la elasticidad del precio. Unidades demandadas en el tiempo

22 millones

41 millones
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reconocido el total alcance de las mejoras en el desempeo hechas posibles por la globalizacin, y mucho menos han desarrollado estrategias proactivas para capturarlas.
dar su produccin a pases de salarios ms bajos. La excepcin sera una empresa cuya fuerza de trabajo deba poseer habilidades especcas que slo se encuentran en unos pocos pases. Los sectores que dependen fuertemente de recursos naturales, como el de fabricacin de muebles, podran encontrar ventajoso localizar sus procesos de produccin en pases donde esos recursos son abundantes y, por ende, ms baratos. Los sectores en los que los componentes estn estandarizados, como electrnica de consumo, pueden sacar ventaja de economas de escala en la produccin de componentes individuales tales como microprocesadores y chips de memoria. Regulacin. La regulacin de los pases antriones puede inhibir la globalizacin de varias maneras. Un pas puede imponer aranceles, jar cuotas para las importaciones y exportaciones, exigir a las empresas extranjeras que establezcan joint ventures con empresas locales, especicar un contenido mnimo de produccin local, prohibir por completo la inversin extranjera o no invertir en infraestructuras reguladoras y legales. De hecho, los factores de regulacin en especial las medidas de los pases para limitar las importaciones o la inversin extranjera estn entre los mayores obstculos para la globalizacin en muchos sectores actualmente. Organizacin. Tres factores organizacionales pueden limitar la globalizacin de una empresa o sector: estructuras de gestin internas, sistemas de incentivos y sindicalizacin. Por ejemplo, en muchas empresas estadounidenses el offshoring ha sido obstaculizado por la renuencia de ejecutivos de nivel medio a ceder un grado de responsabilidad por las posiciones migradas. Las empresas deben realinear sus incentivos de gestin con indicadores de desempeo globales, y no locales, dejando al mismo tiempo espacio para la innovacin y la toma de riesgos a nivel local. Si las empresas se inclinan demasiado por cualquiera de los dos extremos, es probable que pierdan algunas oportunidades importantes de reestructuracin y mejoramiento. Las fuerzas de produccin, regulacin y organizacionales evolucionan en el tiempo, y el pleno potencial de la globalizacin para empresas y sectores cambia con
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H A STA AHORA , pocas empresas han

el entorno geopoltico y macroeconmico. El desarrollo del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) y de la Organizacin Mundial del Comercio, por ejemplo, han permitido un rpido crecimiento del comercio global para la mayora de los productos manufacturados y, ms recientemente, para los servicios. La disminucin de los costos de carga debido a la estandarizacin de los contenedores y un servicio de transporte ms eciente han incentivado a ms empresas a despachar productos voluminosos globalmente. La tecnologa GPS ha posibilitado que algunas empresas monitoreen de cerca sus cargas terrestres y logren un mejor control logstico, permitindoles desagregar sus cadenas de valor. Y la mejor calidad y costos drsticamente reducidos de las telecomunicaciones internacionales han creado las oportunidades de offshoring mencionadas anteriormente. La competencia creciente, la constante liberalizacin del comercio y la introduccin continua de nuevas tecnologas aumentarn la presin sobre las empresas para globalizarse. Aquellas que vean el statu quo como inalterable y no se preocupen de capitalizar las oportunidades globales emergentes sern tomadas por asalto; aquellas que encuentren formas de sortear los obstculos y se preparen para las siguientes etapas en sus sectores resultarn ganadoras. IKEA ha sido pionera al crear un nuevo modelo de negocios en torno a los bajos costos de transporte. El diseo modular de sus muebles (casi todos los artculos requieren ser ensamblados por el cliente) signica que IKEA puede transportar sus productos alrededor del mundo con una efectividad de costos mucho mayor que los fabricantes de muebles tradicionales. Empresas como IKEA dan forma y aceleran la evolucin global de sus sectores al identicar qu barreras a la globalizacin pueden ser cambiadas. La estandarizacin es un aspecto crucial de la globalizacin en muchos sectores, pero ha sido resistida por algunos. Los estndares pueden penetrar en un sector de dos maneras: las empresas pueden adoptarlos voluntariamente, o los gobiernos pueden imponerlos. La electrnica de consumo se transform cuando una masa crtica de empresas, impulsadas por la competenharvard business review

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Las cinco etapas de la reestructuracin global


Los sectores y empresas tienden a globalizarse en fases; cada etapa presenta diferentes oportunidades para crear valor. En las tres primeras, el valor proviene de mejoras bsicas a las prcticas de negocios tpicas. En las dos ltimas, proviene de verdaderas innovaciones de procesos y de la expansin del mercado. Las etapas no necesariamente son una secuencia.
MENOS GLOBAL ALTAMENTE GLOBAL

Entrada a nuevos mercados


Las empresas usan modelos de produccin similares a los que emplean en sus pases de origen para ingresar a otros territorios y expandir sus bases de clientes.

Traslado de la produccin al extranjero


Las empresas reubican todos sus procesos de produccin para sacar ventaja de los diferenciales de costos; exportan los bienes terminados globalmente.

Desagregacin de la cadena de valor


Los componentes individuales de productos se fabrican en diferentes ubicaciones o regiones; los pases pueden especializarse en fabricacin o montaje de componentes, o en ambos.

Reingeniera de la cadena de valor


Las empresas redisean sus procesos de produccin, tomando en cuenta factores locales, para maximizar las eficiencias y ahorros de costos.

Creacin de nuevos mercados


Dados los menores costos debido a la globalizacin, las empresas pueden ofrecer nuevos productos a precios ms bajos y pueden penetrar nuevos segmentos de mercado o regiones geogrficas, o ambos.

cia en el sector, voluntariamente adopt estndares. En contraste, ha sido difcil para los fabricantes en el negocio de telfonos inalmbricos alcanzar economas de escala globales: Europa orden el estndar GSM, mientras Japn escogi el estndar PDC. Y en el sector de automviles, no ha existido presin reguladora ni competitiva para aumentar la estandarizacin, pese a las potenciales oportunidades de escala en componentes tales como limpiaparabrisas y faros.

Cmo llegar a ser global?


Despus de considerar qu restricciones a la globalizacin pueden ser cambiadas, usted debe identicar sus opciones para capturar valor en el nuevo entorno global. Nuestra investigacin demuestra que tanto los sectores como las empresas tienden a globalizarse por etapas y que, en cada etapa, existen diferentes oportunidades para crear valor. La mayora de las empresas multinacionales han invertido en el extranjero ya sea para buscar nuevos mercados y clientes, como para alcanzar mayores eciencias de produccin. Pero la gama de oportunidades de ganancias van mucho ms all de estos objetivos. Consideremos cada etapa de la globalizacin. Etapa uno: Entrada al mercado. Las empresas ingresan a nuevos pases usando modelos de produccin muy similares a los que emplean en sus mercados de origen. Para obtener acceso a los clientes locales, estas empresas normalmente deben establecer una presencia de produccin, ya sea debido a la naturaleza de su negocio (en sectores de servicios tales como la venta de alimentos o la banca) o debido a los aranceles y restricciones a la importacin de los pases locales (en sectores como el de automviles).
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Etapa dos: Especializacin de producto. Las empresas trasladan todo el proceso de produccin de un producto especco a un nico lugar de bajos costos y exportan los bienes a diversos mercados de consumo. Diferentes lugares comienzan a especializarse en distintos productos o componentes y comercian en bienes terminados. El sector de automviles en Norteamrica entr en esta etapa con la aprobacin del NAFTA en 1994. Ahora GM fabrica todos sus Pontiac Aztec en Mxico y todas sus Chevrolet TrailBlazer en EE.UU. Etapa tres: Desagregacin de la cadena de valor. Las empresas empiezan a desagregar el proceso de produccin y concentran cada actividad en el lugar ms ventajoso. Los componentes individuales de un mismo producto podran ser fabricados en varios lugares diferentes y ser ensamblados en productos nales en otra parte; piense en las PC, por ejemplo. La reciente tendencia de las empresas estadounidenses de trasladar algunos de sus procesos de negocios y servicios de TI al extranjero es otro ejemplo. Etapa cuatro: Reingeniera de la cadena de valor. Las empresas no slo replican sus procesos de produccin en el extranjero; aumentan sus ahorros de costos haciendo una reingeniera de sus procesos para ajustarse a las condiciones de mercado locales, particularmente substituyendo capital por mano de obra de menor costo. Los fabricantes de autos en India, por ejemplo, han adaptado sus procesos de fabricacin para tomar ventaja de los bajos costos de mano de obra. No slo usan un proceso de produccin ms intensivo en mano de obra, sino que tambin disean y construyen los equipos de capital para sus plantas localmente. Etapa cinco: Creacin de nuevos mercados. Esta
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etapa nal representa la expansin del mercado. En conjunto, las etapas tres y cuatro tienen el potencial de reducir los costos en ms de 50% en muchos sectores, lo que otorga a las empresas la oportunidad de bajar sustancialmente sus precios de venta tanto en los mercados antiguos como en los nuevos, y as expandir la demanda (vea el grco Expandiendo su mercado). El McKinsey Global Institute estima que si un fabricante de automviles bajara el precio unitario de un vehculo en 30% de US$ 10.000 a US$ 7.000, la demanda prcticamente se duplicara en el tiempo, de 22 millones a 41 millones de unidades vendidas (considerando elasticidades de precio tpicas). El valor de los nuevos ingresos generados en esta etapa es muchas veces mayor que el valor de los ahorros de costos en las otras etapas. Las cinco etapas no necesariamente son una secuencia rgida que siguen todos los sectores; las empresas pueden saltarse pasos o combinarlos. En electrnica de consumo, la especializacin de producto y la desagregacin de la cadena de valor (etapas dos y tres) ocurrieron al mismo tiempo, al comenzar a especializarse diferentes lugares en la produccin de componentes distintos (Taiwn se enfoc en semiconductores y China en ratones y teclados para computadoras). Muchas multinacionales de electrnica de consumo que inicialmente fueron atradas por la enorme base de clientes de China han empezado tambin a sacar ventaja de los bajos costos de ese pas para producir bienes de exportacin (etapas uno y dos). (Para un resumen

de esta seccin, vea el recuadro Las cinco etapas de la reestructuracin global).

Qu puede ganar usted?

Si usted quiere denir y no slo reaccionar a la evolucin de su sector, deber evaluar las oportunidades que surjan para su empresa en cada etapa de la globalizacin. Esto signica determinar los ahorros de costos potenciales que podra capturar de la reestructuracin global del sector e identicar las oportunidades de nuevos mercados que esta reestructuracin pueda crear. La primera y ms obvia oportunidad de ahorro de costos es la mano de obra. Los diferenciales de salarios entre las naciones desarrolladas y las en vas de desarrollo son tan grandes que invariablemente compensarn cualquier inversin de capital o costos de gestin adicionales requeridos para reubicar puestos de trabajo. Por cada operador de datos al que se paga US$ 20 la hora en EE.UU. existe un competidor igualmente calicado en India al que se paga US$ 2 la hora. Las empresas estadounidenses pueden generalmente reducir sus costos totales entre 45% y 55% al tercerizar sus procesos de negocios en India. Las empresas tambin pueden reducir sus costos mediante una reingeniera de sus procesos de produccin para sustituir el capital de alto costo por mano de obra de bajo costo. Por ejemplo, una empresa procesadora de pagos en el extranjero podra contratar personal para ingresar cheques manualmente a un sistema computacional, en lugar de comprar una costosa licencia de software El pleno potencial de la globalizacin de imgenes. Algunos fabricantes de auLas empresas pueden ahorrar hasta 70% de sus costos totales tomviles en China utilizan robots para de produccin mediante una combinacin de offshoring, rediseo slo 30% de la soldadura necesaria para de tareas y capacitacin, y mejoras de procesos. ensamblar un automvil, a diferencia de 90% o ms en operaciones estadounidenses o europeas. Las plantas de auto100% 50% mviles en India son an ms intensivas en mano de obra que en China; tareas como la pintura, el manejo de materiales y la soldadura se realizan manualmente, Ahorro sin una disminucin perceptible en la cade 70% lidad del producto terminado. 5% 15% Las empresas tambin pueden reducir costos utilizando sus equipos de capital 30% ms intensivamente; por ejemplo, estableciendo turnos de produccin continuos, aun cuando esto signique pagar ms por horas extraordinarias. Obviamente, esta Base de Offshoring Rediseo de Mejoras Nueva base opcin no tendra sentido en un entorno costo original tareas y de procesos de costo de salarios altos, donde los pagos por socapacitacin bretiempo anularan cualquier ahorro de
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LA S O RG ANIZACIONES que puedan

obtener el pleno potencial de la globalizacin vern un drstico crecimiento de sus ingresos. Las que no lo hagan perdern participacin de mercado.
des de nuevos mercados en la oreciente clase media. En China, las empresas locales de electrnica de consumo han diseado equipos de aire acondicionado ms econmicos, dirigidos a segmentos de muy bajos ingresos. En el sector de automviles indio, Tata Motors apunta al mercado domstico con el Indica, producido por una fraccin del costo de autos compactos similares en el mundo desarrollado. Los ingresos provenientes de este tipo de oportunidades muchas veces exceden los ahorros de costos generados por la globalizacin. Segn nuestras estimaciones, el sector de automviles global podra reducir sus costos en US$ 150.000 millones anualmente y obtener US$ 170.000 millones en ingresos adicionales (US$ 100.000 millones en mercados en desarrollo y US$ 70.000 millones en mercados desarrollados) introduciendo automviles de menor costo.

capital. Al agregar turnos, las empresas pueden reducir sus costos operativos entre 30% y 40%. Finalmente, las empresas pueden contratar ingenieros locales en entornos de bajos salarios para disear y construir equipos de capital ms baratos, o gestionar otros costos jos de hacer negocios. Algunos proveedores de procesos de negocios en India estn desarrollando su propio software en lugar de comprar costosas licencias a empresas globales de software de marca. Maruti Udyog, un fabricante de automviles indio, dise sus propios robots para sus lneas de montaje, que costaron una fraccin de lo que Suzuki, su socio japons, pag a un proveedor externo por mquinas similares. Las empresas pueden mantener el mismo nivel de automatizacin que en pases de altos salarios a un costo mucho menor, aprovechando el talento de ingeniera local. En ltimo trmino, las empresas pueden ahorrar hasta 70% de sus costos totales mediante la globalizacin. El offshoring explica cerca de 50% de los ahorros, el rediseo de tareas y la capacitacin aportan otro 5% y el 15% restante proviene de mejoras de procesos (vea el grco El pleno potencial de la globalizacin). Pero la ecuacin de la globalizacin no es solamente costos. Al ahorrar dinero, las empresas pueden bajar sus precios y ofrecer productos o servicios nuevos o mejorados a sus clientes existentes y a nuevos segmentos de clientes de menores ingresos. Tras establecer centros de llamadas de menor costo en el extranjero, las instituciones nancieras de EE.UU. descubrieron que podan entregar soporte telefnico personalizado incluso a sus clientes de cuentas pequeas. Una aerolnea reubic sus funciones de cuentas por cobrar y cobranzas en India, y recaud US$ 75 millones adicionales en pagos anteriormente perdidos. Como los costos de cobranza de la aerolnea son menores, ahora puede rastrear y manejar cuentas morosas ms rentablemente. Un importante fabricante de PC estadounidense ha establecido un centro de atencin a clientes en India, y ha aumentado signicativamente el nmero de problemas resueltos en la primera llamada (tanto por telfono como va e-mail). En los pases en desarrollo, abundan las oportunidadiciembre 2004

Cules son los riesgos?


Ninguna empresa ya sea que busque nuevos ingresos o menores costos tiene una receta para operar con xito en todos los mercados en desarrollo. De hecho, el paisaje est plagado de empresas que intentaron expandirse al extranjero y fracasaron. El crecimiento mediante la expansin global puede ser riesgoso. En el sector de electrnica de consumo, los retornos para los accionistas son impulsados por el grado de globalizacin de una empresa. Pero en los sectores de comercio minorista y de automviles, existe poca correlacin entre el porcentaje de ingresos que las empresas generan fuera de sus mercados de origen y los retornos totales para sus accionistas. Las experiencias del minorista francs Carrefour y del estadounidense Wal-Mart en Brasil y Mxico ilustran la necesidad tanto de optimismo como de cautela en la bsqueda de globalizacin. Carrefour tuvo xito en Brasil pero no en Mxico, mientras que la experiencia de Wal-Mart fue la inversa. El xito en el negocio minorista requiere de un balance entre fuerte conocimiento local y capacidades globales. El primero puede alcanzarse a travs de asociaciones o adquisiciones, o
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con el tiempo. Las segundas pueden construirse mediante la transferencia de talentos, tecnologa y mejores prcticas. Carrefour introdujo con xito el formato de hipermercado grandes locales que ofrecen comestibles y mercancas de tiendas de departamentos en Brasil en 1975. Debido a la variedad de productos ofrecidos, los locales de Carrefour tuvieron una propuesta de valor especialmente atractiva durante la hiperinacin brasilea de los aos 80 y comienzos de los 90. Los consumidores podan hacer todas sus compras en un solo lugar inmediatamente despus de recibir sus sueldos. Como Carrefour fue pionero en Brasil, fue capaz de adquirir conocimiento local antes de que llegaran competidores. Recientemente, sin embargo, la empresa ha sido intencionalmente menos agresiva en adquisiciones globales y crecimiento en zonas no desarrolladas que otros actores. En su joint venture con el minorista mexicano multiformato Gigante, hubo desacuerdos sobre qu combinacin de formatos emplear en las nuevas tiendas. El joint venture fracas y desde entonces Carrefour ha optado por crecer lentamente mediante expansin orgnica. Como el primer minorista internacional en Mxico, Wal-Mart fue muy exitoso. Adquiri Cifra, un importante minorista mexicano, e invirti gran cantidad de tiempo entrenando al equipo ejecutivo de la cadena adquirida. Wal-Mart comparti sus procesos de negocios, tecnologas y mejores prcticas de EE.UU. con el equipo. Sin embargo, pocos ejecutivos estadounidenses fueron transferidos; la alta direccin de Wal-Mart en Mxico se compone hoy casi exclusivamente de ex ejecutivos de Cifra, con unos cuantos adicionales contratados para cubrir brechas de habilidades, tales como en operaciones globales. Pero Wal-Mart no pudo repetir esta experiencia cuando ingres a Brasil, que no ofreca ningn objetivo de adquisicin adecuado entre los principales minoristas nacionales. El reducido joint venture inicial de Wal-Mart en ese pas fracas. Y la lenta expansin orgnica an no ha dado a la empresa la escala necesaria para ofrecer precios ms bajos que sus competidores. Estos ejemplos muestran que, si bien existe un enorme potencial en la globalizacin, no toda empresa que se globaliza consigue capitalizar exitosamente esta estrategia. Unas pocas empresas liderarn la carga; para otras, el cambio se volver un asunto de supervivencia.

Cmo ganar
Para asegurar el xito a medida que su sector se reestructura en trminos globales, usted necesitar una estrategia slida, una ejecucin consistente y nuevas maneras de ver su negocio y de manejar a su gente. Ha aqu algu10

nas lecciones extradas de las experiencias de empresas que lo han hecho exitosamente. Abandone el pensamiento incremental. La globalizacin crea oportunidades para grandes cambios en el desempeo. Las metas de una empresa deberan reejar esto. Las empresas lderes en un sector reemplazarn sus metas incrementales tradicionales de mejoramiento del desempeo por expectativas mucho ms altas; las rezagadas irn quedando cada vez ms atrs. Entonces, adopte metas de desempeo audaces ms temprano que tarde. Use los activos globales ecaz y ecientemente. La combinacin correcta de capital y trabajo ser muy diferente en pases en desarrollo que en pases desarrollados. Las empresas pueden obtener la mejor combinacin haciendo tres cosas: aumentar los recursos de mano de obra para usar mejor el capital, que es caro; mejorar la utilizacin de turnos, y desarrollar equipos de capital ms baratos donde sea apropiado. Hacer slo una de estas cosas no ser suciente. Adapte sus mejores prcticas a las condiciones locales. Las empresas globales exitosas deben aprovechar las mejores prcticas que aprenden globalmente en formas que se ajusten a las condiciones en el pas antrin. En Mxico, Wal-Mart usa la misma estrategia registrada de precios bajos todos los das que usa en EE.UU., enfocndose en precios bajos no promocionales y comparando sus precios con los de sus principales competidores cercanos. Pero el minorista tambin realiza una exhaustiva investigacin local de mercado y, como resultado, ja precios ms bajos que sus principales competidores slo para los productos ms notables. Recuerde que lo que sirve a uno no sirve a todos. Aspire a una calidad ms alta. Al trasladar la produccin a pases de bajos salarios, las empresas pueden mejorar las habilidades de trabajadores y ejecutivos sin dejar de ahorrar dinero. Pueden entrevistar a ms postulantes para cada puesto de trabajo y realizar una capacitacin ms extensa. El proveedor de centros de llamadas eTelecare, en Filipinas, somete a los postulantes a un proceso de seleccin de siete pasos; en contraste, los centros de llamadas en EE.UU. revisan currculos y conducen una nica entrevista. eTelecare hace una oferta a tan slo 2% de sus postulantes, pero goza de una tasa de aceptacin de 90% y de muy baja rotacin. Con los bajos costos de mano de obra, las operaciones offshore tambin pueden aumentar la razn de supervisores a trabajadores de lnea, mejorando de esa forma la calidad sin dejar de ahorrar dinero. No se conforme con el mismo nivel de calidad; aspire a ms.
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