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METODOLOGA para la implantacin de SISTEMAS de INFORMACIN

La validez de una solucin tecnolgica puede verse alterada por la aplicacin incorrecta de una metodologa de implantacin o por su ausencia. Por este motivo, la clarificacin de los elementos, tanto externos como internos, que deben formar parte de una metodologa adecuada es esencial para asegurar el xito

, Emilio Santos Casas

Director de Consultora de Exact Software

Ficha Tcnica
AUTOR: Santos

Casas, Emilio

RESUMEN:

TTULO: Metodologa para la implanta-

cin de Sistemas de Informacin

FUENTE: Estrategia

Financiera, n 217. Mayo 2005. / 2004

Los proyectos de implantacin de sistemas de informacin en el mundo empresarial requieren tanto una herramienta de software adecuada, que responda a sus necesidades de gestin especficas, como una buena metodologa de implantacin de soluciones tecnolgicas, que colabore al xito de la misma. En este artculo, se analizan los elementos y procedimientos a tomar en cuenta para lograr el xito: los distintos componentes que deben formar el equipo dedicado al proyecto, los mecanismos de control y planificacin, las diversas tareas y fases que conforman el plan del proyecto, as como la documentacin derivada de cada etapa.

LOCALIZADOR: 46

DESCRIPTORES:Dossier consultora, sistemas de informacin, metodologa de implantacin, planificacin de proyectos, Documento de Definicin de Proyecto (DDP), Informe de Validacin del Sistema (IVS), Documento de Cierre del Proyecto (DCP).

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n la ltima dcada, los proyectos de mejora y las implantaciones de sistemas de la informacin han tenido un papel destacado en las inversiones de las organizaciones empresariales. En este escenario, todos conocemos casos en los que productos de software de renombrado prestigio, con miles de instalaciones a nivel mundial, han supuesto un gran fracaso para una organizacin; bien por demoras significativas en los plazos comprometidos, bien por desviaciones considerables en los costes previstos del proyecto o, incluso, por no llegar a satisfacer las necesidades funcionales esperadas. Independientemente de los posibles errores cometidos en el proceso de seleccin del software y definicin del alcance del proyecto (una de las causas ms comunes en los fracasos registrados), el anlisis de dichos proyectos nos conduce a que el origen del fracaso no es tanto debido a las aplicaciones en s (a fin de cuentas, suelen dar servicio a otros miles de usuarios), sino que, fundamentalmente, reside en un proceso de implantacin defectuoso. Proceso cuyos actores principales son:

2. Control y planificacin: No slo es necesario el seguimiento de una metodologa que marque las pautas del proyecto, sino tambin tener perfectamente definidos los mecanismos de control y seguimiento del proyecto, que nos permitan evaluar correctamente la consecucin de los hitos marcados en el plan general del proyecto. En ocasiones, dichos mecanismos de control y seguimiento se confunden con la metodologa propiamente dicha. 3. Plan general: Describe las distintas tareas a realizar en el proyecto. La agrupacin en distintas fases suele variar de una metodologa a otra. 4. Documentos: Tanto aquellos derivados de la documentacin de las tareas realizadas a lo largo de la implantacin, como soporte y base para la revisin a futuro, como los precisos para el seguimiento y control del proyecto. No los trataremos por separado, sino que indicaremos en las etapas del proyecto aquellos que consideramos ms destacables.

La organizacin en la que se implanta el proyecto El equipo de implantacin (tanto interno como externo) La metodologa en s misma

EQUIPO DE PROYECTO
Antes de definir el equipo de proyecto, se debe decidir qu tipo de implantacin se va a llevar a cabo, en funcin del nivel de participacin prevista de los recursos de la organizacin (Grfico 1). En general, se pueden establecer tres niveles de soporte distintos por parte de las empresas implantadoras: Dedicacin plena (full time): Un lujo que pocas organizaciones se pueden permitir. La empresa integradora de la solucin pone a disposicin de la organizacin un equipo de consultores que durante la vida del proyecto asumen parte de las actividades de los recursos de la organizacin. En muchas ocasiones, los recursos destinados a dedicacin completa suelen ser consultores de menor experiencia apoyados por consultores que, en teora, aportan el valor aadido al proceso de implantacin, pero que apenas pisan el proyecto. Por otra parte, adems de los enormes costes del proyecto, este tipo de implantaciones suelen dejar anclada a la organizacin respecto de su integrador, puesto que el equipo de la organizacin no llega a participar con el nivel de detalle suficiente como para heredar la solucin una vez implantada.
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En el presente artculo, vamos a obviar la incidencia de la resistencia al cambio en las organizaciones, as como la gestin del cambio, para centrarnos en los otros dos actores. Por ello, vamos a indicar las lneas maestras de los elementos principales de una metodologa de implantacin de soluciones tecnolgicas, que sirvan de referencia a aquellos cuya actividad principal no es la implantacin de un sistema de informacin, pero que sern actores importantes cuando llegue ese momento a su organizacin. En lneas generales, podemos establecer que una metodologa de implantacin de sistemas de informacin, como garante del xito econmico y funcional del proyecto, debe incluir los siguientes elementos: 1. Equipo de proyecto: Descripcin de perfiles (definicin de competencias) involucrados, tanto del equipo de la empresa integradora como de la organizacin en la que se implanta la solucin tecnolgica.

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Tutora: La organizacin asume todos los esfuerzos y la empresa integradora slo es responsable de impartir una formacin estndar sobre el producto y una mnima tutora sobre las actividades del proyecto a desarrollar. Este tipo de implantaciones, a priori ms econmicas, acaban siendo las ms costosas. Por una parte, es raro que una organizacin disponga de un equipo que pueda dedicarse a tiempo completo a la labor de implantacin; ms raro an, que tenga experiencia en este tipo de tareas, de modo que, con toda probabilidad, el proyecto se demorar. Implantacin conjunta: Es el trmino intermedio entre las dos situaciones comentadas. El espectro de combinaciones de equipo propio o externo es un continuo; cada organizacin debe valorar y buscar el equilibrio justo entre soporte requerido, eficiencia de la implantacin, coste de la solucin y nivel de autonoma deseada en la post-implantacin, siendo infinito el nmero de combinaciones posibles. Es en este punto donde la empresa integradora debe aportar su valor aadido en la presentacin del proyecto y transmitir la confianza a la organizacin de que los recursos propuestos para la realizacin son los suficientes y necesarios para garantizar el xito del proyecto adaptados a la capacidad de los recursos de la organizacin.

Desde luego, nuestra recomendacin apuntar a una solucin de implantacin conjunta, en la que tanto los recursos internos de la organizacin como los recursos externos de soporte de consultora formen un equipo de proyecto compacto e integrado. Vamos a presentar los perfiles/competencias ms comunes requeridas en las implantaciones de soluciones tecnolgicas. Podemos establecer tres mbitos de los recursos: recursos aportados por la organizacin, recursos externos y recursos comunes.

Por parte de la organizacin

1. Director del proyecto: Es el principal coordinador de las fases de implantacin del sistema. Sus responsabilidades incluyen: Desarrollo y mantenimiento del plan del proyecto. Asignacin, direccin y seguimiento de todas las actividades del plan del proyecto. Formalizar requisitos de adaptaciones. Formalizar nuevos flujos de trabajo. Formalizar nuevas definiciones en la base de datos y su relacin con las bases de datos existentes. Confecciona los informes de seguimiento del proyecto.

Grfico 1. Organigrama General

Ejecut. Cuenta Comit de seguimiento Ejecut. Sponsor

El director de proyecto debe ser el responsable del seguimiento diario del plan de trabajo. Es tarea del consultor principal revisar, cada semana, que las tareas previstas se han desarrollado y completado con normalidad. 2. Responsables de rea: Son los responsables de cada rea funcional de la empresa. Su misin comprende: Conocimiento funcional de los requisitos del rea a implantar, facilitando datos significativos durante la ejecucin del prototipo. Asimilar correctamente las funcionalidades del sistema para asumir la responsabilidad de formacin de los usuarios finales de su rea. Analizar los procedimientos actuales y prever nuevos procedimientos de acuerdo con las nuevas estrategias de negocio.

Consult. Principal

Dir. Proyecto Dir. Tcnico Consult. Tcnico Respons. Area Programadores Usuar. Clave Usuar. Final MIS Consult. Aplicacin

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Colaborar en las relaciones interdepartamentales. Corresponsabilizarse del xito del proyecto, especialmente en la definicin y seguimiento de la prueba piloto.

Revisin semanal de las actividades realizadas y ayuda al director del proyecto en la preparacin de las actividades a realizar. Diagnstico preventivo de problemas potenciales y proposicin de soluciones ante dificultades en las distintas actividades del plan de trabajo. Previsin de recursos internos y de consultora especializada segn evolucin del proyecto. Ayuda en la preparacin y participacin en las reuniones del comit de seguimiento. Coordinacin con otras posibles reas involucradas de la empresa implantadora y/o propietaria del software (product manager, help desk,) Coordinacin de posibles recursos de consultora de aplicacin o consultora tcnica, en la medida que participen en el proyecto. Consultora de organizacin si el proyecto lo requiere.

3. Usuarios clave: Aquellos usuarios que, por su relevancia en el conocimiento de un rea determinada del negocio, se consideren de importancia por parte de los responsables de rea para el desarrollo del proyecto. 4. Usuarios finales: Su participacin en el proyecto no debe redefinir estrategias que hayan sido acordadas previamente; por ello, slo cuando el sistema est perfectamente definido y consensuado por todos los integrantes del equipo de proyecto, ser requerida su presencia. No obstante, se consideran piezas clave del xito de la explotacin en real del sistema, para lo cual deben recibir la formacin pertinente, limitada a sus funciones especficas.

Recursos externos
1. Ejecutivo de cuenta: Se responsabiliza de la direccin del proyecto por parte de la empresa implantadora y asiste al director de proyecto en la definicin de objetivos, alcance y criterios de evaluacin del proyecto. Entre sus funciones figuran: Corresponsable en la direccin y seguimiento del proyecto. Garantizar la calidad de los servicios. Direccin de la asignacin de recursos de servicios. Asistencia a las reuniones del comit de seguimiento.

La ausencia de metodologa o la aplicacin de metodologas incorrectas son una de las causas ms comunes de fracaso en la implantacin de sistemas de informacin y/o soluciones tecnolgicas

3. Consultor de aplicacin: Informa al consultor principal en la realizacin de las tareas funcionales especficas de su rea de responsabilidad: Soporte de consultora en las tareas funcionales y organizativas necesarias. Formacin y asistencia al responsable de rea de su especialidad y, si se requiere, de los usuarios finales. Documentacin de las tareas realizadas. Anlisis, diseo conceptual y validacin, previa a la presentacin a los usuarios, de las adaptaciones, personalizaciones y/o mejoras requeridas.

2. Consultor principal (jefe de proyecto): Es el contacto directo con el director de proyecto y los responsables de rea. Coordina los recursos y gestiona el detalle de la planificacin del proyecto. En particular, es responsable de: Corresponsable en la direccin y seguimiento de proyecto. Preparacin y revisiones del plan de proyecto. Preparacin y revisiones de la planificacin entre hitos. Preparacin y revisiones del plan de trabajo trisemanal.

4. Director tcnico del proyecto: Es el responsable de la asignacin de tareas, control y seguimiento de las mismas para los equipos de desarrollo. Asiste al consultor principal en el seguimiento de las personalizaciones, mejoras y adaptaciones, estableciendo los niveles de calidad de las mismas.
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Antes de definir el equipo de proyecto, se debe decidir qu tipo de implantacin se va a llevar a cabo en funcin del nivel de participacin prevista de los recursos de la organizacin

5. Consultor tcnico: Es el responsable de la instalacin del sistema estndar, as como del control de calidad del desarrollo de las adaptaciones y mejoras necesarias. Coordinar y planificar el equipo de desarrollo, as como la documentacin y explotacin de las personalizaciones incorporadas al sistema estndar 6. Programador: Transcribe en programas los diseos funcionales y orgnicos proporcionados por el consultor tcnico. Establece el primer control de calidad de cualquier adaptacin, mejora o personalizacin del sistema estndar.

CONTROL DEL PROYECTO

Como cualquier proyecto, la implantacin de un sistema de informacin es un proceso vivo en el que los condicionantes del da a da obligan a una flexibilidad en el seguimiento y control del mismo. El proyecto se encuentra bajo control cuando: Est definido, planificado y revisado al da. Se conoce la evolucin del presupuesto estimado (previsto realizado pendiente). Los recursos son suficientes y disponibles. Los problemas se conocen y estn controlados. En resumidas cuentas, se conoce el progreso del proyecto.

Recursos comunes
1. Comit de seguimiento: Es el rgano de decisin de la asignacin de recursos tanto humanos como financieros del proyecto, resuelve los conflictos y asume la toma de decisiones estratgicas del proyecto. Sus responsabilidades incluyen: Reconocer y aprobar los objetivos de negocio de la organizacin y del proyecto. Marcar las directrices del proyecto. Seguimiento del progreso y estado del proyecto. Aprobar y validar los planes de trabajo presentados por el director de proyecto. Establecer las metas y criterios de evaluacin del proyecto. Es tarea del comit gua, el seguimiento y control del proyecto a travs de hitos reflejados en el plan general.

Para ello es recomendable establecer tres distintos niveles (perodos) para la planificacin y seguimiento del proyecto, que nos permitan, desde la perspectiva global del proyecto (plan general del proyecto), abordar las tareas previstas en el da a da (plan trisemanal) con cierta antelacin, y que estn basados sobre una planificacin a medio plazo (plan entre hitos), acotada a puntos de control, en los que se pueda evaluar el avance del proyecto con retorno de resultados. Cada uno de estos niveles lleva asociado un seguimiento de control acorde a su marco de actuacin. (Grfico 2) Plan general del proyecto. Contempla las distintas fases de la metodologa detalladas en las tareas o actividades tipo. Plan entre hitos. Para medir su nivel de cumplimiento y eficacia entre las distintas tareas prefijadas, se deben establecer hitos de control a lo largo de las distintas fases del proyecto. Cada hito prefijado aportar un documento soporte de evaluacin, que confirmar la finalizacin de las tareas comprendidas. Desde el inicio de cada uno de ellos, hasta la finalizacin de los mismos y su correspondiente evaluacin, se establecer un plan de trabajo ms detallado. A modo de ejemplo, se pueden establecer los siguientes hitos de control en el proyecto:

Habitualmente el comit de seguimiento est integrado por: Director del proyecto Responsable IT Ejecutivo de cuenta Consultor principal

Ocasionalmente, se podr incluir a cualquiera de los recursos involucrados en el proyecto si se considera necesaria su aportacin. En organizaciones en las que el director de proyecto no recaiga en la figura de algn directivo con poder de decisin y peso especfico en la organizacin, es recomendable incorporar al comit de seguimiento la figura del ejecutivo patrocinador.

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Fase I

Lanzamiento del proyecto Informe de definicin Fase II Definicin de escenarios y prototipo Aprobacin de cambios a realizar Fase III Finalizacin de mejoras y adaptaciones Fase IV Validacin del sistema Entrenamiento a usuarios finales Disponibilidad del nuevo sistema Fase V Memorndum de cierre Plan trisemanal. Control y planificacin exhaustiva de las distintas tareas a realizar en el proyecto da a da, con previsin a tres semanas vista. Con la revisin y actualizacin continua del plan trisemanal, se acota el nivel de control a las tareas bsicas del plan, facultando a la direccin del proyecto para la toma de acciones inmediatas. Una vez verificadas las tareas previstas en el plan de trabajo, se fijarn las nuevas tareas para la tercera semana en curso, revisando, si procede, aquellas prefijadas en semanas anteriores en las que se hubieran detectado incidencias.

que el software seleccionado funcione cumpliendo los requerimientos de negocio de la organizacin. Por ello, es imprescindible la realizacin de un exhaustivo anlisis de los distintos procedimientos del negocio y su integracin con el resto de sistemas de informacin. Para ello, se establecern unas jornadas de anlisis para enmarcar las funcionalidades a cubrir en el nuevo sistema degestin. Una vez finalizadas las jornadas de anlisis, el equipo de consultora presentar el Documento de Definicin del Proyecto (DDP). Dicho documento debe reflejar las lneas maestras de lo que ser la parametrizacin ajustada a los requisitos de la organizacin, acotando, en la medida de lo posible, la necesidad de mejoras y/o adaptaciones, interfaces,... Mejoras que deben ser concretadas definitivamente tras la validacin del prototipo.

Fase II: Preparacin de la instalacin

Una vez que el equipo de consultora ha empezado a conocer el detalle de los requerimientos especficos de la organizacin, de cara a la preparacin del prototipo, es necesario que el equipo de trabajo interno adquiera el conocimiento bsico del nuevo sistema como para poder tener capacidad de decisin en las parametrizaciones y/o configuraciones precisas para adaptar el software a sus necesidades. En sistemas para la pequea y mediana empresa en los que no hay una gran variedad de parametrizacin, el equipo de consultores puede abordar la preparacin del prototipo sin requerir ms soporte que el anlisis detallado de procedimientos llevado a cabo en la etapa anterior.

PLAN GENERAL DEL PROYECTO

Describimos, brevemente, el objetivo de las actividades tipo contenidas en el plan general del proyecto.

Fase I: Definicin del proyecto

Durante la primera fase, el objetivo es sentar las bases para la correcta ejecucin del mismo, as como absorber el equipo de consultores el mximo nivel de informacin posible de los procedimientos del cliente para aportar soluciones ajustadas a sus requisitos especficos. Comprende las siguientes actividades generales: Lanzamiento del proyecto: Como base de la correcta gestin y planificacin del proyecto, se establece una reunin en la que el equipo de implantacin presenta el proyecto a la gerencia de la organizacin y se sientan las bases de las polticas (convocatorias de reunin, actividades, calendarios...), documentos a manejar y definicin y presentacin del equipo de proyecto. Anlisis de los requerimientos de negocio: El objetivo de la implantacin ser

Grfico 2. Planificacin de Proyectos

PLAN
Planificacin Plan de trabajo Revisin diaria Objetivos Hitos Revisin cada 3 semanas Revisin semanal

Espacio entre Hitos

Tres semanas vista T1 T2 T3 T4 T5

Revisin diaria

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Nuestra recomendacin apunta a una solucin de implantacin conjunta, en la que tanto los recursos internos de la organizacin como los recursos externos de soporte de consultora formen un equipo de proyecto compacto e integrado

Sin embargo, en soluciones orientadas a la mediana empresa, no especializadas en sectores determinados, se suele cometer el error de preparar el prototipo por parte del equipo externo, de espaldas al soporte y conocimiento de los requerimientos del equipo de la propia organizacin. El resultado suele ser una mala percepcin de las posibilidades del producto, la demora en la obtencin de resultados (con su clara incidencia en la resistencia al cambio), desconfianza en el equipo de consultores, etctera. Instalacin del sistema: En esta etapa se inicia la instalacin y preparacin del sistema (instalacin de servidores, conexiones de red,...) as como la carga de un entorno de pruebas. Formacin estndar: Una vez disponible el entorno de pruebas, se organizan las jornadas detalladas en el plan general de proyecto, que permitirn a los responsables de rea conocer las funcionalidades del software seleccionado a contrastar durante el prototipo. El conocimiento del sistema estndar, como hemos indicado, permite al equipo de proyecto de la organizacin un mayor alcance en la toma de decisiones que puedan surgir durante la marcha del proyecto, as como una mayor autonoma de la consultora externa en las sucesivas fases del proyecto, minimizando los costes de implantacin y soporte post-implantacin. Definicin de escenarios: La definicin de escenarios consiste en reflejar todos y cada uno de los posibles casos que puedan darse por cada procedimiento. Con la elaboracin de dichos escenarios, se reconocen los puntos conflictivos en la implantacin del software. Para la resolucin de los mismos, el equipo de consultores propondr soluciones, bien a travs de utilidades del sistema estndar ( work around), bien comprobando otras posibles vas (procedimientos externos al sistema, adaptaciones,... ). Verificacin de procedimientos: Durante la fase de prototipo, se debern comprobar las distintas soluciones, para lo cual ser necesario la planificacin (y diseo si procede) de un juego de datos significativos para realizar las pruebas oportunas, que permitan abarcar todos los casos, as como los ciclos de trabajo a cumplimentar para poder cotejar las distintas posibilidades.

Se debern comprobar todos los escenarios de trabajo de cara a identificar, sin ambigedades, las soluciones para cada una de los procedimientos, as como la verificacin de la integracin entre todas las reas, documentando las incidencias y/o soluciones que se adopten para cada caso.

Fase III: Diseo y desarrollo

Cada necesidad no contemplada en el sistema estndar, deber estar claramente definida y documentada (Documento de Definicin de Desarrollos, DDD), de modo que permita evaluar el tiempo de realizacin y su incidencia en el sistema estndar. En dichas necesidades hay que incluir la adaptacin de los formularios que se precisen, las mejoras y/o adaptaciones al sistema estndar, programas de integracin interfaz- con el resto de sistemas y los programas de migracin de datos que se estimen oportunos. Una vez definidas y evaluadas, se someter a aprobacin del comit de seguimiento su realizacin o no. En caso negativo, se deben activar procedimientos alternativos. La fase se considera terminada cuando todos los programas, tras el control de calidad de los programadores, primero, y los consultores y usuarios a posteriori, se integran en el sistema.

Fase IV: Implantacin

Validacin del sistema: La aceptacin definitiva del sistema se debe obtener tras la ejecucin de la prueba piloto, en la que se revisen todos los circuitos del sistema con todas las adaptaciones incorporadas, simulando al mximo posible la situacin de lo que ser el sistema definitivo. En resumidas cuentas, estamos ante un segundo prototipo, pero al mximo nivel de detalle posible. Como hemos indicado, en dicha prueba se revisan de nuevo todos los circuitos, en especial, los afectados por los desarrollos, de cara a garantizar la homogeneidad del sistema. Al finalizar las pruebas, el equipo de la organizacin debe elaborar un informe de conclusiones al respecto (Informe de Validacin del Sistema, IVS). Es frecuente que este informe sea realizado por el equipo de consultores externo. Sin poner en tela de juicio su profesionalidad, la realizacin del informe por su parte se puede realizar desde una perspectiva distinta de la requerida por la organizacin. En tanto en cuanto el equipo de la organizacin haya cubierto de forma comprometida sus funciones en las etapas anteriores,

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son los recursos idneos del proyecto para poder certificar su validez para la organizacin. Por otra parte, con ello conseguimos un nivel de involucracin y responsabilidad que eliminar las ltimas resistencias al cambio. Entrenamiento a usuarios finales: La formacin recibida hasta el momento ha sido en funcin del producto estndar y slo para un equipo reducido de responsables de rea. Se hace imprescindible la formacin de cada uno de los usuarios finales en el nuevo sistema segn las funciones y responsabilidades de cada uno de ellos, teniendo en cuenta las adaptaciones realizadas en pasos anteriores. Esta tarea puede ser abordada tanto por el equipo de proyecto interno de la organizacin como por el equipo de consultores, pero nuestra propuesta se inclina por la primera opcin, tanto por minimizar los costes del proyecto como para asegurar que el personal de responsabilidad de la organizacin domina el sistema. Cuenta atrs: Una vez completada la fase de formacin y que se ha asegurado que el sistema est adaptado a los requerimientos de negocio de la empresa, se ha de completar esta fase de control para confirmar el correcto funcionamiento de todos los sistemas y procedimientos. A modo de ejemplo, sirva la siguiente lista de control: Disponibilidad de dispositivos (comunicaciones, instalaciones en las estaciones cliente, ...) Documentos impresos

Conversin/creacin de datos estticos y dinmicos (histricos, si procede) Carga de datos no recuperables de sistemas anteriores. Inventario fsico. Es fundamental no heredar posibles errores de sistemas anteriores y tener la certeza de que los productos y huecos del almacn han sido correctamente identificados.

mejora de algunos procesos, el entrenamiento de usuarios o la mejora del rendimiento de algunos procesos que con la carga de trabajo diaria real puedan suponer cuellos de botella. Reunin de finalizacin del proyecto: Cumplidos los objetivos comprometidos, se convoca una reunin del comit de seguimiento para concordar la finalizacin del mismo reflejada en el Documento de Cierre del Proyecto (DCP), en el que pueden quedar reflejadas sugerencias y acciones de futuro.

Fase V: Post-implantacin
Puesta en marcha: Es la fase final de puesta en explotacin del sistema definitivo. En funcin de lo exhaustivo de los prototipos realizados y controles a los cambios, se establece la poltica de trabajos en paralelo ms acorde con cada implantacin. En cualquier caso, realizar procesos en paralelo supone un gran esfuerzo para la organizacin y suelen ser de dudosa efectividad. En caso de estimarse necesario, deben quedar previamente definidos los puntos de control y evaluacin correcta del paralelo. Cuando los sistemas son muy dispares, puede suponer casi un proyecto en s la definicin de datos comparables, de ah su escasa efectividad. El equipo de soporte previsto para los primeros das de explotacin con el nuevo sistema se debe fijar basado en la evolucin del proyecto y la confianza de los usuarios en el uso con el nuevo sistema. Auditora del sistema: Es conveniente la realizacin de una auditora al sistema transcurrido un perodo mayor de un mes, para evaluar el correcto funcionamiento y explotacin del sistema. Como resultado de este proceso de auditora, puede resultar aconsejable la

EL MTODO, CLAVE
En palabras de Nieztsche, las verdades ms valiosas son los mtodos; porque sin mtodo, las verdades son pura especulacin: se conocen, pero no se practican. En efecto, podemos decir que, la verdad, el valor aadido que pueda aportar una solucin tecnolgica, queda en mera especulacin si no se pone en prctica. La ausencia de metodologa o la aplicacin de metodologas incorrectas son una de las causas ms comunes de fracaso en la implantacin de sistemas de informacin y/o soluciones tecnolgicas. Sin embargo, en general, cada empresa propietaria de software, incluso cada integrador (empresas de consultora, business partners de las empresas propietarias de software,), anuncia el seguimiento de una metodologa de trabajo. Bsicamente, dichas metodologas difieren poco en sus lneas maestras; se agrupan de forma distinta las tareas en las fases de proyecto, existen variaciones en la terminologa empleada, Por tanto, cabe pensar que el problema radica en la incorrecta aplicacin de la metodologa. 9

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