[Gua del Plan Estratgico]

NDICE
PRESENTACIN........................................................................................................................ 3 OBJETIVO ............................................................................................................................. 3 ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATGICO................................................................................... 4 1, INTRODUCCIN................................................................................................................. 5 DONDE ESTAMOS Y DONDE QUEREMOS LLEGAR ................................................................ 6 2, MISIN, VISIN Y VALORES................................................................................................. 7 3. ANLISIS DE LA EMPRESA Y EL ENTORNO ........................................................................... 8 A. MODELO ABELL ................................................................................................................ 9 B. LES 5 FORCES................................................................................................................. 10 C. LA MATRIU DAFO.......................................................................................................... 15 D. ESTRATEGIAS BSICAS .................................................................................................. 17 E. MATRIZ BCG.................................................................................................................. 20 4. LNEAS ESTRATGICAS ....................................................................................................... 21 5. RELACIN DE PLANES DE ACTUACIONES ...................................................................... 22

CON LNEA ESTRATGICA...................................................................................................... 22 6. 7. 8. LOS PLANES DE ACTUACIN .......................................................................................... 23 REVISIN ........................................................................................................................ 24 DOCUMENTOS Y ANNEXOS ............................................................................................ 25

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PRESENTACIN
Este documento ha sido elaborado por el Programa Innova de la Universitat

Politcnica de Catalunya. Su objetivo es facilitar la elaboracin de documentos que pueden parecer complejos. El Programa Innova publica una serie de guas entre http://pinnova.upc.edu/. otros. Todos los recursos tiles los podris encontrar en

prcticas para redactar todos los documentos que componen el Plan de Empresa,

Dentro de este documento se especifica el contenido que debe tener un Plan Estratgico y sobre qu cuestiones es necesario reflexionar y poner especial sino que todos se relacionen entre ellos de forma que se influyen y condicionan. atencin. Los elementos que componen este plan no estn separados y aislados,

OBJETIVO
En la creacin de un negocio no solo es necesario determinar la forma jurdica, los productos a fabricar o servicios que se ofrecen sino que tambin es necesario implicaciones en el da a da de la empresa. saber cmo se har, con qu objetivos. Esto es lo que definimos en este plan, de forma que puede parecer filosfica en ciertos momentos, pero que tiene

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ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATGICO

Valores Elementos filosficos Misin Visin

Interno Elementos analticos Externo

Objetivos Elementos operativos Estrategias Planes de accin

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1, INTRODUCCIN
Muchas veces la misma dinmica de la compaa y el entorno orienta la empresa

hacia unas estrategias determinadas sin necesidad de hacer ningn plan. Estas son estratgico, y son estas las que nos llevan a cambios importantes con estrategias ofensivas. Algunas consideraciones a tener en cuenta al definir las estrategias: Estn en lnea con la identidad de la organizacin. Se enfocan a medio o largo plazo, a partir de 3 aos vista. Implican la puesta en marcha de una gran cantidad de recursos.

las estrategias emergentes que, en general, sirve para seguir el ritmo del sector. En cambio, las estrategias deliberadas son las que obtenemos de nuestro plan

Una buena forma de comenzar la introduccin es definiendo la situacin de la empresa en el momento de elaborar el documento. largo plazo sabiendo qu: Tambin hace falta concretar qu plazo cubre el Plan Estratgico. Este debe ser a Presupuestos se elaboran a 1 ao vista Estrategia es la gestin a largo plazo Planificacin es la definicin de la estrategia

coincidir con un solo presupuesto.

Se considera aceptable un Plan Estratgico a ms de 3 aos, ya que no puede

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DONDE ESTAMOS Y DONDE QUEREMOS LLEGAR

La diferencia entre dnde estamos y donde queremos llegar es el GAP estratgico. Hace falta gestionar el GAP para poder evolucionar des del punto de partida. abajo. Tenemos que tener cierta ambicin porqu normalmente llegaremos un poco ms

GAP Dnde estamos?

Dnde queremos llegar?

Hoy

Maana

Este grfico nos muestra como obteneos el GAP, pero tambin podemos ver, de arriba abajo dnde pretendemos llegar con el plan estratgico, dnde seguramente permitir llegar mucho ms all y de forma concreta. llegaremos y dnde llegaramos sin un plan. De esta manera, el Plan Estratgico es una hoja de ruta a largo plazo y en lneas generales que se concretar y nos

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2, MISIN, VISIN Y VALORES

La misin, la visin y los valores deben estar claramente redactados en el Plan Estratgico, ya que dan sentido al trabajo diario que realiza la empresa. Tienen que definir un marco lo bastante amplio como para poder ser vlidos a lo largo de la vida de la empresa, aunque se pueden revisar no puede ser sujeto a grandes redactados. Misin Visin cambios y continuas modificaciones. Si este es el caso, significa que no estn bien

Es la razn de existir de la organizacin. Habitualmente es til definir qu lneas no queremos adoptar para obtener las que s. Responde a la pregunta: Qu queremos ser? Dnde queremos llegar? Es posible ambiciosa a la que llegar a lo largo de su trayectoria. esfuerzos que hace las personas que la integran. -

que en sus inicios la empresa pase por dificultades pero tenga una visin muy

La visin da a la empresa una meta para alcanzar que aporte sentido a los Debe incluir dos componentes: una meta ambiciosa a cumplir en 10 30 aos pero tambin una descripcin palpable del futuro. las emociones de los trabajadores. Valores Debe ser un punto de orientacin que apele tanto a la inteligencia como a

Algunas recomendaciones a la hora de redactarla son: -

Los valores nos indican cual es nuestra forma particular de seguir el camino que no lleva a alcanzar la visin. nuestros valores. Proporcionan un criterio en el momento de la toma de decisiones inciertas, que en algunos casos evita que tomemos una solucin fcil que podra llevar a traicionar

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3. ANLISIS DE LA EMPRESA Y EL ENTORNO

Este es uno de los apartados ms amplios compuesto por los diferentes mtodos entorno. En esta gua proponemos una serie de elementos a los que se puede aadir otros o resultados obtenidos se complementan y en muchos aspectos deben coincidir.

que unidos nos darn una imagen de la empresa y tambin del mercado y el cambiar por algunos ms adecuados en cada caso concreto. Debemos tener en

cuenta que cada uno de los elementos de anlisis no es aislado, sino que los

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A. MODELO ABELL
Consiste en marcar en los tres ejes dibujados las caractersticas genricas de nuestro negocio en referencia a tres variables:
QU? Funciones

QUIN? Mercados

CMO? Tecnologas

1. Quin? Segmento estratgico de mercado. Mercado potencial de clientes. 2. Qu? Funciones, necesidades sentidas por el cliente. 3. Cmo? Con qu tecnologa. En color destacamos el segmento de nuestra empresa que se obtiene con el cruce de las tres variables. Igualmente tambin podemos incluir al grfico los diferentes mercados de la competencia, y as observar si coincidimos en alguna zona o en toda, si cada uno se competencia, ya que slo dispondremos de la informacin que es pblica. concentra en un nicho, etc. Siempre ser ms difcil conocer las caractersticas de la

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B. LAS 5 FUERZAS
Consiste en un diagrama que enlaza 5 variables integradas. Cada una de estas variables est formada por un grupo de consideraciones que se resumen en una. Por tanto, cada una de estas variables es fcil de observar pero difcil de modificar, ya que dependen de la suma de conceptos, no de uno de solo.

Amenaza de nuevos competidores

Poder negociador de los proveedores

Competidores del sector industrial

Poder negociador de los clientes

Rivalidad entre ellos

Amenaza de prod. sustitutivos

1. Intensidad de la competencia actual: El anlisis de la competencia muchas veces se hace de forma previa a entrar al mercado ya que puede ser una razn para replantearlo. Consideraciones:

Nmero de competidores y

competidores haya en el mercado, menos rivalidad habr, y viceversa. Si los

equilibrio entre ellos: cuantos ms

competidores estn equilibrados, su rivalidad ser mayor. ms.

Ritmo de crecimiento del sector industrial: si el sector est en crecimiento

se reduce la rivalidad ya que sin competir entre ellos todos ganan cada vez

Barreras de movilidad: hay mucha movilidad cuando una compaa puede

aprovechar varias caractersticas de su negocio actual para hacer otro de

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distinto. Este hecho permite que si aquella empresa no funciona, no vamos a fcil que entren competidores en el sector.

tener un alto coste de salida del negocio. Pero tambin har que sea ms Podemos decir que hay altas barreras a la movilidad cuando no hay ningn negocio que se parezca por el cual aprovechar sus activos actuales. decidir abandonar el negocio, la cual cosa supone muchos costes: Costes fijos de salida Activos especializados en el sector Interrelaciones estratgicas Barreras de salida: cuando hay mucha competencia una empresa puede

Costes fijos y de almacenaje

Restricciones sociales y gubernamentales

Barreras emocionales

2. Competidores potenciales Estudiamos la posibilidad que entren nuevos competidores, que depende de dos factores:

Barreras de entrada: se necesita mucha inversin inicial. Reaccin de los competidores establecidos: Empresas con fuertes recursos para defenderse Empresas muy comprometidas con el sector Crecimiento del sector Tradicin de represalias en el sector

3. Productos sustitutivos Son aquellos que permiten al cliente cambiar al producto de la competencia porqu tienen muchas caractersticas comunes. De esta forma el cliente puede usarlo para satisfacer sus necesidades en la mayora de casos. 4. i 5. Poder negociador de los proveedores y clientes En este punto se analiza la relacin que tiene o puede tener nuestra empresa en relacin tanto con clientes como en proveedores.

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La cantidad de clientes y proveedores es un factor determinante para saber el tipo

de relacin que la empresa podr tener. Si nuestra empresa slo tiene 4 clientes, clientes.

deber intentar satisfacerlos y en algunos casos rebajarse en sus propios

mrgenes. Podemos decir que la empresa tiene poco poder negociador con los Se da la misma situacin en el caso de los proveedores, ya que cuantos ms proveedores diferentes podemos tener para un mismo producto, servicio o material, aumentar nuestro poder negociador.

Tambin hay muchas otras variables que pueden influir a la hora de determinar el poder negociador de nuestra empresa, como pueden ser: Grado de concentracin en relacin con la industria Grado de diferenciacin de los productos Costes de cambio de proveedor El producto se puede o no almacenar Volumen de transacciones realizadas con la empresa

Importancia de las compras en relacin al coste del cliente Amenaza de integracin vertical hacia delante o detrs El mercado se concentra o fragmenta

Un mercado ser menos atractivo a mesura que los clientes y/o proveedores tengan ms poder sobre la empresa. EL ORIGEN DE LAS 5 FUERZAS: integrales, por tanto se obtienen como consecuencia o conclusin de un anlisis previo. Para hacer estos pasos previos se distinguen dos mbitos: la competencia y el entorno. Anlisis de la competencia: Este apartado incluye todos los elementos que se pueden considerar competencia concentrar ms en un tipo de variables o en otras. de la empresa, ya sean empresas competidoras, productos sustitutivos, clientes, proveedores Dependiendo del negocio y del mercado del que se trate, se Tal y como indicamos inicialmente, las 5 variables anteriores son variables

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Cmo se formula? La tabla incluye dos columnas numeradas del 1 al 5. La primera consiste en la evaluacin de variables del 1 al 5 al cual nosotros tenemos que responder: con qu intensidad se influyen? 1, poca intensidad, 5 mucha muy fuerte o muy dbil es una oportunidad (5) o una amenaza (1) para nuestra empresa. Cuando obtenemos una oportunidad o una amenaza es lo bastante intensidad. La segunda columna, en cambio, trata de evaluar si esta influencia, sea influyente como para adoptar alguna estrategia ya sea para aprovecharlo o bien para solucionarlo. En general, cuando evaluamos con un 2, 3 o 4 la variable, no ser especialmente. una oportunidad ni una amenaza, sino que consideraremos que no influyen Aqu ilustramos un ejemplo de la tabla donde se analiza la competencia:
NEGOCIO DEL MERCADO XXX 1. INTENSIDAD COMPETENCIA ACTUAL a. Equilibrio entre competidores b. Ritmo de crecimiento del sector c. Barreras de movilidad 2. COMPETIDORES POTENCIALES a. Barreras de entrada b. Reaccin de los competidores 3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS a. Los que mejoran el rendimiento b. Los que mejoran el precio c. Las industrias con grandes beneficios 4. PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES a. Volumen de transacciones b. Importancia de compras c. Grado de diferenciacin de productos 5. PODER NEGOCIADOR DE CLIENTES a. Volumen de transacciones b. Importancia de compras c. Grado de diferenciacin de productos Oportunitats Amenaces Evaluacin variables 1 2 3 4 x x x x x x x x x x x x x x 5 1
Amenazas / Oportunidades

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Anlisis del entorno: El entorno de la empresa influye muchos mbitos diferentes que forman parte de la sociedad y la realidad donde vive la empresa y que, igual que en el caso anterior, puede ser una amenaza o bien una oportunidad. empresa en concreto.
SECTOR

Cmo se formula? La estructura de la tabla es muy parecida a la anterior. Esta tabla distingue entre amenazas y oportunidades del sector en general y de nuestra
Amenazas / Oportunidades

COMPAA 1. DIMENSIN POLTICA Y LEGAL a. Situacin poltica b. Poltica econmica c. Legislacin econmica I social d. Poltica fiscal 2. DIMENSIN ECONMICA a. PIB b. Inflacin c. Paro d. Balanza de pagos e. Productividad f. Mercado de capitales g. Recursos energticos h. Poltica industrial 3. DIMENSIN SOCIAL Y CULTURAL a. Valores y actitudes b. Grupos sociales c. Conflictividad social d. Mercado de trabajo e. Sindicatos f. Defensa del consumidor 4. DIMENSIN TECNOLGICA a. Poltica I+D b. Maduracin tecnolgica actual c. Disponibilidad de nuevas tecnologas

Igual que en el caso anterior, si le otorgan una valuacin de 1 ser una amenaza y si

la valuacin es de 5 se considerar una oportunidad. En ambos casos, ese elemento obtener las relaciones de las 5 fuerzas.

es bastante importante como para aplicar alguna estrategia para aprovecharlo o modificarlo. Es a travs de estas tablas y las conclusiones extradas que podemos

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C. LA MATRIZ DAFO
La matriz DAFO es la ms conocida que une el anlisis interno y externo y los puntos fuertes y dbiles de cada mbito. La forma bsica es:
Puede generar ventajas competitivas OPORTUNIDADES
Mercado de capital Valores Actitudes Defensa del consumidor Barreras a la movilidad Barreras de entrada Volumen de proveedores

Puede generar problemas AMENAZAS

Poltica social Balanza de pagos Ritmo de crecimiento Productos sustitutivos al mejor precio Grado diferenciacin

DEL ENTOR-NO

ANLI-SIS

FORTALEZAS
Red de distribucin Rentabilidad de inversiones Asimilar la tecnologa adquirida Nivel de motivacin

DEBILIDADES
Nivel de productividad Estructura organizativa Sistema de informacin y de toma de decisiones

La elaboracin de la matriz DAFO no implica un anlisis aislado del resto, sino que cada apartado debe rellenarse con los resultados obtenidos en los apartados anteriores y siguientes de otras matrices o formas de anlisis de la empresa y el entorno. nuestra empresa podr tener una idea del tipo de estrategias que puede aplicar estrategias es la siguiente: A partir de los resultados obtenidos y del cuadrante donde hay ms resultados, segn la situacin interna y tambin del entorno. Una visin de las diferentes

INTER-NO

ANLI-SIS

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OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS OFENSIVAS Generadores de ventajas competitivas

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Zona neutra que puede eliminar las ventajas competitivas

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS REORIENTACIN Zona neutra que puede eliminar las ventajas competitivas

ESTRATEGIAS SUPERVIVENCIA

Grave peligro al recaer las amenazas con los puntos dbiles

a.

Estrategias de supervivencia: hay alguna amenaza que incide sobre alguno de nuestros puntos dbiles? S: es una amenaza muy frecuente? Si es frecuente debemos centrarnos en sobrevivir y defendernos. NO: Aunque no incide sobre ningn punto dbil puede ser peligrosa.

b. Estrategias de reorientacin: la empresa puede identificar esta situacin cuando, delante de una lista de oportunidades nos preguntamos qu direccin porqu vamos en direccin contrario al mercado. necesitamos para aprovecharlas, y gran parte de lo que necesitamos son debilidades de nuestra empresa. En esta situacin debemos reorientar nuestra c.

Estrategias defensivas: un caso en que utilizamos este tipo de estrategias es somos muy fuertes. Aunque tengamos asegurada la supervivencia de la compaa, debemos buscar estrategias para influenciar sobre las amenazas.

cuando tenemos unas amenazas, pero en el punto donde inciden nosotros

d. Estrategias ofensivas

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D. ESTRATEGIAS BSICAS
La empresa puede estar en diferentes situaciones y tener objetivos diferentes, pero siempre debe luchar con la competencia. Y lo puede hacer de dos formas:
ESTRATEGIAS BSICAS Ventaja competitiva
Costes Diferenciacin

mbito competitivo

Sector

LDER EN COSTES

DIFERENCIACIN DE PRODUCTO

Segmento

SEGMENTACIN DE MERCADO O FOCALIZACIN

Se diferencian dos tipos de ventajas competitivas que son: competencia.

Liderazgo en costes: poder producir con unos costes ms bajos que la Diferenciacin de productos: es el valor aadido que le damos a nuestro

producto ante los dems, que pueden ser intrnsecamente iguales. Es la razn por la cual las personas se sienten ms atradas a comprar nuestro producto y no el de la competencia.

De las dos estrategias anteriores se deriva la segmentacin de producto, que nace porqu ofrecemos nuestro producto a un sector concreto de la sociedad. Nuestro segmento puede ser diferente tanto si buscamos coste bajo como si diferenciamos.

Liderazgo en costes:

Cuando nuestra empresa consigue obtener un producto con costes ms bajos que margen de la empresa.

la competencia, podemos decidir repercutirlos al cliente final o aumentar el

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El grfico siguiente muestra las diferentes opciones:

Margen Margen
Diferenciacin

Margen

Precio de venta
Coste Coste

Coste de diferenciacin

Coste

Ante un coste menor que la competencia podemos repercutir con un menor precio falta sumarlo al coste del producto.

para el cliente final o un mayor margen para la empresa. El tercer caso muestra cuando al producto aadimos una diferenciacin de la competencia, y eso hace La reduccin de costes se consigue en algunos casos concretos: Efecto experiencia. procesos. Economas de escala: especializacin y divisin del trabajo. Tcnicas de produccin: ahorro de la mecanizacin y automatizacin de forma que permitan la automatizacin y el ahorro en el coste de materiales. Acceso a materias primas ms baratas. cadena de valor. Localizacin de la empresa: ahorro en transporte, salarios, impuestos, etc. Control estricto de costes en todas las funciones de la cadena de valor. Diseo de productos: aadir cambios al diseo de los mismos productos, de

Relaciones con proveedores y clientes: aprovechar los grados verticales de

Diferenciacin de productos:

Hay unas razones o situaciones que permiten diferenciar nuestro producto del resto: Caractersticas del producto o servicio del producto. o Tangibles: caractersticas observables, rendimiento o complementos

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 Caractersticas del mercado: mejor adaptacin a necesidades del Caractersticas de la empresa: concepcin del negocio, reputacin, valores i principios, prestigio, etc. En general, las compaas ms grandes escogen entre situarse lderes en costes o en diferenciacin de producto, y es en los extremos donde se consigue el mejor rendimiento. En cambio, las empresas pequeas acostumbran a situarse a medio camino entre las dos estrategias obteniendo tambin unos beneficios menores. consumidor

o Intangibles: consideraciones del tipo social, emocional, psicolgico...

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E. MATRIZ BCG
Permite estudiar las distintas lneas de negocio que tiene una empresa en un mismo cuadro. De todas formas, si la empresa en estos momentos slo tiene una lnea tambin puede hacerlo.
20%

ESTRELLA

DILEMA

Tasa de crecimiento del mercado

15% Alta inversin y alta participacin 10% Requieren mucha inversin y la participacin es nula

VACA

PERRO

5% Generan fondos y utilidades 0% 10 5 1 Baja participacin y baja generacin de fondos 0.5

Participacin relativa de la empresa al mercado

Esta matriz representa las fases de ciclo de vida de un negocio. Los crculos que aparecen deben tener diferentes tamaos segn la importancia de este para la compaa. DILEMA: es la situacin de los negocios que nacen. Estn en fase de incertidumbre y no se sabe si tendrn aceptacin o fracasaran. necesita cada ao. aportar nada. ESTRELLA: es un negocio que ya ha crecido y que funciona. VACA: la cantidad de cash-flow que aporta es ms pequea que la inversin que PERRO: es un negocio que se est agotando y solo quita recursos a la empresa sin Cuando una empresa se inicia o viene de un pasado muy flujo es posible que solo muchos recursos. tenga negocios a la parte de arriba. En este caso, aunque la empresa tenga futuro,

puede tener problemas financieros actualmente, ya que estos negocios absorben

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4. LNEAS ESTRATGICAS
La empresa tendr que identificar las lneas propias y diferenciar las lneas bsicas resultado de anlisis anterior para potenciar los puntos fuertes, mejorar los puntos dbiles, aprovechar oportunidades y evitar amenazas. En algunos casos es posible que la empresa determine muchas lneas estratgicas estratgicas bsicas. sobre las que tendr que centrar sus esfuerzos. Las estrategias se obtendrn como

importantes. An as deber centrarse en un nombre razonable que, segn su tamao y capacidad, le sea posible asumir. Por esto hablamos de lneas

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5. RELACIN DE PLANES DE ACTUACIONES CON LNEA ESTRATGICA

Los planes de actuacin y la lnea estratgica son dos niveles diferentes de la gestin de la misma empresa:
Estrategia Alta direccin Procesos Departamentos Operativa diaria Personal de base

Las lneas estratgicas estn ms relacionadas con la alta direccin de la empresa y

tienen un carcter muy general. Por otro lado, los planes de actuacin son los conseguirla.

procesos concretos que conducen a conseguir las lneas estratgicas seleccionadas. En este sentido, una lnea estratgica agrupa uno o diversos planes que ayudan a
Plan de actuacin 1
Accin 1 Accin 2 ... Accin 1 Accin 2 ...

LNEA ESTRATGICA 1

Plan de actuacin 2

Plan de actuacin 3

Accin 1 Accin 2 ...

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6. LOS PLANES DE ACTUACIN

El plan de actuacin para poderlo definir como tal, debe contener una serie de elementos formales: o Lnea estratgica de la cual forma parte la organizacin o Enunciado del plan de actuacin: una frase que identifica el plan dentro de o Objetivo: concreto y verificable que se pretende conseguir con el plan. o Acciones a desarrollar: detalla los pasos a seguir para llegar al objetivo marcado. Estos pasos tienen que tener un responsable concreto, una fecha podremos controlar las desviaciones. de finalizacin y una cuantificacin del coste que supondrn. De esta forma o Personas implicadas: personas y cargos que se ven implicados por el plan o Responsable: persona encargada del complimiento del plan. o Fecha de actuacin: fecha en que se aprueba el plan

Ejemplo simplificado de un plan de actuacin:

LNEA ESTRATGICA: 1. Incrementar la percepcin de calidad de servicio respeto la competencia PLAN DE ACTUACIN: 1.1. Obtencin de la ISO 9001:2000 Fecha de actuacin 10/10/2011 OBJETIVO: Estar certificados el ao 2008 RESPONSABLE: Director general PERSONAS IMPLICADAS: Toda la organizacin ACCIN A DESARROLLAR RESPONSABLE FECHA FINAL CUANTIFICACIN - Contratacin jefe calidad RRHH 01/01/2012 40.000 - Seleccin del equipo asesor Dir. General 01/03/2012 15.000 - Documentacin sistema calidad Jefe de calidad 01/03/2013 - Auditora interna sistema calidad Jefe de calidad 01/06/2013 600 - Seleccin entidad certificada Jefe de calidad 15/06/2013 - Auditora de certificacin Jefe de calidad 15/07/2013 2.200

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7. REVISIN
Una vez elaborado todo este documento detallando tanto la lnea estratgica como los planes de actuacin de la empresa, deberemos marcar unas fechas para revisar si se estn cumpliendo los plazos y las lneas marcadas. De esta manera podremos ver si los esfuerzos y recursos invertidos se justifican. La revisin de los planes de cumplir con las previsiones. De forma ms general tambin deberemos revisar si el conjunto de los planes nos llevan a seguir la lnea estratgica correspondiente. Esto pocos meses. actuacin es bastante sencilla ya que estn cuantificados en euros y tambin temporizados. En este caso ser relativamente sencillo comprobar si hemos podido se deber realizar en un plazo ms largo, ya que no se podr observar en unos Este mismo plan estratgico explica la misin, visin y valores de la empresa. Estos

elementos nos ayudan a marcar con coherencia el futuro de la empresa y engloba nuestra empresa.

normalmente se formaliza al iniciar la actividad. Una forma para comprobar el

sentido de la empresa es comprobar que este documento escrito inicialmente an

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8. DOCUMENTOS Y ANNEXOS
Como en todos los casos en que se hace una visin de futuro se debe poder comprobar que la empresa es capaz de asumirlo y no imaginativo. En este documento que nos ocupa debemos cuantificar los planes de actuacin de ser necesario, con visin de futuro, la previsin del balance de situacin, del flujo ellos de la situacin inicial (el momento que iniciamos el plan de actuacin) y situacin de la empresa. del Plan cada una de las lneas estratgicas y de la misma manera tendremos que ver como se relacionan con la empresa en su conjunto. Para relacionar estos dos aspectos de tesorera y de la cuenta de explotacin. Estos documentos deben partir todos aadir las previsiones que tendr la aplicacin de planes de actuacin sobre la * Podis obtener una gua ms detallada de cmo hacer estas previsiones a la Gua http://pinnova.upc.edu/recursos. Estratgico:

Econmico

Financiero

en

nuestra

pgina

web

Todos los elementos elaborados se debern incorporar como ANNEXO al Plan Anexo 1: ficha de todos los planes de actuacin aprobados. Anexo 2: detalle de la previsin econmica financiera.

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