Manual Liderazgo

MANUAL
La sabidur ! a no es propiedad de una persona, los recursos mentales est " n ah ! en cada BUSINESS INTELLIGENCE una de las personas pero se necesita un catalizador para que florezcan.
CITE
S # crates
COACHING LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI
COACHING
BUSINESS INTELLIGENCE
CITE
CITE
"! !
La lectura PASIVA, el lector se limita simple y llanamente o ideas que vaya encontrando en el transcurso de la lectura quedarn registrados en su memoria, y en que, luego, los podr recordar, de forma casi automtica, cuando los necesite.
!"#$!%&'$"(&
,/)1&.!1./%(+2!
Pero, en realidad, las cosas no funcionan as, con tanta sencillez. usted debe obtener el mximo provecho posible de este CURSO, le invitamos a que adopte una actitud de: La lectura ACTIVA... Se diferencia de la lectura pasiva en que requiere una actitud: 1. Primero: CENTRADA. 2. Segundo: CREATIVA. 3. Tercero: Orientada a la APLICACIN.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
)"!*%+&,%-("*.(&
,/)1&.!1./%(+2!
CITE
3! !
LECTURA CENTRADA Mientras lea cualquiera de las pginas de este Curso: CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA, NEGOCIO O ACTIVIDAD. No permita que nada desvi su atencin de la situacin, caractersticas, problemas y potencialidades de su empresa/negocio/actividad. Recuerde que: Antes de resolver los problemas del mundo, de su pas o los de las empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes que nada, resolver los problemas de su Empresa/negocio/ actividad. De una forma u otra (y aunque a usted en principio no le parezca): Todos los conceptos actividad. Y muy especialmente, con el futuro suyo.
LECTURA CREATIVA: Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita a leer... y nada ms. En la lectura activa, por el contrario, el lector, adems de leer, debe: ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIENTE Y CONTINUA, CON SUS CONOCIMIENTOS, IDEAS Y EXPERIENCIAS.
/01231204567& 1681& 9:2;:<& =:& 6045& >?1:45& @:?:& 6;& >?1>0901285& @1?652:<&A&@?5B16052:<C&
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
4! !
Qu quiere decir esto? Quiere decir que cuando lea algo, no se limite a aceptarlo. Analcelo. Critquelo. Relacinelo con la situacin actual de su empresa. Enriquzcalo con sus experiencias. Relacinelo con ejemplos o casos reales que usted conozca. Disctalo con sus amigos, colegas o colaboradores de su empresa. Hgase preguntas del estilo de: qu hubiese sucedido en tal o cual ocasin si yo hubiese aplicado esta idea?, ser! por esto por lo que tuve xito (o fracas) en tal otra ocasin?, y similares.
LECTURA APLICADA: Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concepto o idea que considere interesante o importante, no se limite a decir: qu buena idea!, sino que, de inmediato, pregntese: Cmo puedo aplicar en mi empresa esta idea, ese concepto, esta recomendacin? Qu debo hacer para adaptarla a la realidad de mi empresa? Cules resultados podra lograr con su implantacin? Si considera que el concepto o idea se puede aplicar en su empresa: ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IMPLANTACIN. Y, sobre todo: ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA. No confi en su memoria.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
5! !
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
6! !
A lo largo de su lectura de este libro mantenga siempre en su mente las tres ideas centrales: Cntrese EN SU EMPRESA / NEGOCIO / ACTIVIDAD. Sea CREATIVO: enriquezca el texto con su aporte personal. Analice y evalu constantemente las formas de APLICAR en su empresa las ideas y conceptos contenidos en l. Como ver, este libro ha sido diseado para facilitarle la adopcin de esa necesaria lectura activa. De nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para usted obtenga el mximo provecho de este Curso. De ahora en adelante: EL RESTO DEPENDE DE USTED. Recuerde siempre que este no es un libro en el sentido tradicional de la palabra. ES SEMEJANTE A UN MANUAL. Es decir, GUAS DE TRABAJO para ser aplicadas: En su trabajo cotidiano. En las operaciones de cada da. En las mltiples y constantes decisiones que deber! tomar en la gestin de su empresa/ negocio o actividad actual. Este Libro est diseado para ser un instrumento complementario que le ayude a seguir construyendo el xito en su vida empresarial. Pero recuerde: GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE HACER DEPENDE DE USTED. ..Y slo de usted.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
7! !
LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI .............................................................................. 1 COACHING .............................................................................................................. 1 RAMIRO DIAZ....................................................................................................... 2 CARLOS GONZALEZ ........................................................................................... 2 Bienvenidos, este manual ha sido creado para su crecimiento personal y profesional. ............................................................................................................... 3 ............................................................................. 11 ................................................................................... 12 ..................................................................................... 14 ................................................................... 15 ....................................................................................... 16 ............................................................................... 17 .......................................................................... 19 Estamos ciegos ................................................................................................... 20 ................................................................................................. 20 .................................................................................. 22 Un desempeo optimo ........................................................................................ 22 ................................................................................... 24 ......................................................................................... 27 ............................................................................................................................ 27 Por qu un coach? ............................................................................................ 27 muy claro a alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa .............................................................................................. 27 ............................................................................................................................... 28 En la segunda fase ............................................................................................. 30 El manager .......................................................................................................... 34 ocurriendo es coaching, ...................................................................................... 35
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
8! !
! ! !
El resultado del trabajo ....................................................................................... 35 La efectividad del manager ................................................................................. 35 El coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no como una tcnica dentro de la vieja cultura. ....................................................... 37 La economa global y la competencia han "cambiado el juego". ........................ 38 El coaching es un nuevo paradigma ................................................................... 42 Gerenciar las personas ....................................................................................... 42 .......................................................................................... 43 Nuevos significados ............................................................................................ 44 ............................................................................... 45 ...................................................................................... 51 Cualquier convivencia pasa, entonces, por la comunicacin humana ............... 54 El escuchar es el factor fundamental del lenguaje. ............................................ 54 Es sorprendente darse cuenta de la poca atencin que le hemos prestado al fenmeno del escuchar ....................................................................................... 54 El coaching ontolgico empresarial .................................................................... 58 El coaching ontolgico no es un proceso teraputico, sino un proceso de aprendizaje.......................................................................................................... 58 La declaracin de quiebre ................................................................................... 59 podemos cambiar. Podemos reinterpretarla, pero los hechos y experiencias que se registraron en el pasado estarn all inamoviblemente hagamos lo que hagamos ............................................................................................................. 60 La estructura, sin embargo, si podemos cambiarla ............................................ 61 ....................................................................................................... 63 El cierre ............................................................................................................... 67 Acciones que aparecen posibles en uno, puede mostrarse bastante ms difciles en el otro, donde el coachee se encuentra solo, sin el apoyo del coach. ........... 68 ............................................................ 70 El proceso de observacin. .................................................................................... 70 Moldeado del nuevo ser. ........................................................................................ 70 Herramientas externas para el cambio interno. ..................................................... 70 La etapa de la introduccin. ................................................................................... 71
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
9! !
! ! !
El papel general del contexto. ............................................................................. 72 La identificacin del quiebre de apertura. ........................................................... 73 La etapa de la interpretacin. ................................................................................. 74 Tras la bsqueda de emociones y juicios maestros. .......................................... 75 El papel de la intuicin en el proceso de coaching. ............................................ 76 El ciclo de la reflexin en la accin. .................................................................... 77 La danza de la indagacin o el arte de hacer preguntas. ................................... 79 El cierre de la etapa de la interpretacin. ........................................................... 80 Etapa de la intervencin. ........................................................................................ 81 La centralidad de la accin. ................................................................................ 81 Pasado, presente y futuro. .................................................................................. 82 La emocionalidad en el proceso de coaching. .................................................... 83
! ! ! ! ! !
! !
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
:;! !
*Coach: Profesional que lleva a cabo el proceso de coaching *Coachee: quien recibe un proceso de coaching
La filosofa Socrtica, ha inspirado a un grupo de modernos profesionales que al igual que Scrates buscan desarrollar la sabidura de las personas, el principio elemental es que cada coachee* tiene sus propios recursos y el coach se convierte en un catalizador que permite liberar dichos recursos, por lo tanto liberar el potencial de las personas, para ello el coach es un especialista en comunicacin y en un proceso que promete lograr aprendizaje significativo desde la reflexin. El mejoramiento del desempeo de las empresas a travs del desarrollo de las capacidades de las personas parte de este mismo principio, y es evidente que el potencial de la organizacin es el agregado del potencial de los individuos. El coaching ha tenido xito a nivel empresarial debido a las necesidades de aprendizaje permanente, en un mercado
cambiante. La bsqueda de alternativas ms eficientes que el aprendizaje tradicional llevaron a incorporar el coaching como parte de los procesos de desarrollo del talento humano. Vaya a una reunin de alta gerencia y la palabra coach se repite una y otra vez, se ha incorporado al lxico empresarial de forma cada vez ms recurrente. Esta moderna disciplina que se popularizo a mediados de los aos 70 en Estados Unidos donde nacieron varias escuelas con diferentes enfoques pero con un solo objetivo, liberar el potencial de las personas, se expandi rpidamente en pases como Argentina, Colombia, Chile, Per, Brasil donde se han desarrollado mercados bastante dinmicos para el coaching empresarial. El coaching logra resultados tangibles siempre y cuando sea practicado de forma profesional, es decir un coach con la formacin real
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
::! !
en el proceso de coaching aqu no sirve la improvisacin, que adems tenga amplia experiencia en el tipo de proceso que va a llevar a cabo, por ejemplo es muy difcil que una persona sin experiencia empresarial o ejecutiva pueda llevar un proceso de coaching En la actualidad el coaching es un proceso utilizado por ejecutivos para desarrollar competencias sobre todo relacionadas con el liderazgo, la comunicacin, las relaciones, etc. es decir las que se conocen como competencias blandas. Sin embargo el uso del coaching est an en paales y seguramente la incorporacin de este proceso puede tener un alcance mucho mayor Nuestra opinin, es que el proceso an no ha alcanzado su mximo potencial en lo que puede lograr a nivel empresarial, es evidente que el coaching al ser un proceso
ejecutivo en un nivel ptimo, esto ltimo sobre todo porque si bien el coach no va a aportar soluciones, necesita crear un puente comunicacional al mismo nivel de su coachee*. diferente de aprendizaje requiere de un tiempo de adaptacin, por lo que el desarrollo de procesos de coaching que vayan ms all del desarrollo personal como por ejemplo: diseo de modelos de negocio, desarrollo de nuevos proyectos, evaluacin de mercados etc., an tardar un poco ms pero llegarn. Este proceso de aprendizaje individualizado ha comenzado a tener una demanda creciente, sin embargo se advierten ciertos peligros cuando se confunde coaching con otras formas de intervencin organizacional o personal:
Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los pases y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lderes.
Todo lo anterior puede ser alcanzado por un proceso llamado COACHING, que se oye complicado, pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
:"! !
concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirn experiencias Todo esto ser dirigido por un coach que ser un aporte nico de liderazgo personal; la explosin y aprovechamiento de matices de talento personal sern la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, sern los protagonistas. A lo largo de este manual se desarrollar de una forma ms terica lo antes expuesto, se dar una definicin ms sencilla de la palabra COACHING, as como sus antecedentes, saber de dnde proviene y quien fue el primero en
pragmticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulacin del equipo con el propsito del triunfo. Aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicar las caractersticas, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definicin, funcin, caractersticas, roles, conducta, etc. En fin se tratar de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de "como se hace" en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en la competicin mundial.
Desde hace unos pocos aos, pensadores de las ciencias de la administracin de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigi durante 22 aos, llevndolos a las finales (el famoso
SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches. En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacin de asociados (empresaempleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comn: el liderazgo.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
:3! !
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
:4! !
Si tu mente est llena de conocimiento, ests siempre preparado para nada. Si est abierta, como la de los principiantes, ests disponible para todo. En la mente de los principiantes estn las mayores posibilidades; en la mente de los expertos hay pocas. (Shunryu Suzuki).
El Coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y
retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas por ejemplo a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
:5! !
conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna nteraccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en: ! Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas.
! Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. ! Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. ! Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa an ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. ! Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.
No es terapia. El coaching no es un proceso diseado para trabajar sobre patologas, depresiones profundas, divorcios, etc. Estos no son foco del
trabajo de un coach, para ellos existen profesionales como los psiclogos, psiquiatras etc. No es capacitacin tradicional. Los mecanismos ms eficientes en el aprendizaje de los seres humanos son aquellos que se contextualizan y
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
:6! !
usan la reflexin como base, la formacin tradicional lamentablemente muchas veces carece de ello. No es asesora ni consultora. El coach es un vehculo que permite la toma de conciencia y la reflexin desde la auto-observacin del coachee* a diferencia de la consejera o consultora que tiene inevitablemente la mirada personal de consultor o consejero.
No es un curso de desarrollo personal, bueno en el sentido ms estricto el coaching no es un curso pues no hay transmisin de experiencias ni consejos de otros. El coaching es un proceso personal en el cual el participante va a encontrar sus propios recursos mentales sin necesidad de usar los del coach.
El coaching se debe aplicar cuando: Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de s trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
:7! !
" El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: " El compromiso de un resultado extra-ordinario, " El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo. Esto significa que el coach "
La honestidad de lo que ocurre, y Su disposicin hacia el logro.
De parte del coach:
tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato. Tambin el coach sabe, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados. percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan. El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego: Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande.
A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
:8! !
As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional sin un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri
que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver antes? Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
:9! !
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: " El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. " " " " Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
";! !
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los mismos problemas en forma recurrente. En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapado en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.
!En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos ! lmites paradigmticos!
El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.
El COACH no es ms que el lder que se preocupa por planear el ! crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
":! !
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
""! !
Valores Los coaches son personas que comparten creencias sobre: " La competencia humana. " El desempeo superior. " Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lderes. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas: desean ser competentes, y obteniendo la ayuda necesaria, harn lo posible para ser ms competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua. Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que: gerenciando y liderizando por control, no es prctico, y no conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo.
Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: **Las personas comprenden que estn haciendo, y por qu es importante. **Las personas tienen las competencias para desempear tareas que se esperan de ellos. **Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. **Las personas se sienten retadas por sus trabajos. **Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
"3! !
Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre cmo realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as como utilizar toda
interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, ms que para simplemente ordenar. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
"4! !
! !
Las caractersticas citadas por Hendricks Et al 1996, son: CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos, revise con ellos las causas de tales xitos y otorgue reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.
MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo? PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas haga, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles!. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
"5! !
PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso est en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco respeto. El proceso de coaching est centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber: Desarrollo de una relacin de Sinergia. Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener desempeo. Desarrollo de empleados. Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados. Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recursos los buenos coaches promueven el xito.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
"6! !
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
"7! !
Por qu un coach?
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una interpretacin. Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cay un plato". "son un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que exactamente sucedi. Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuch lo que quiso a propsito", nosotros pensamos que su escucha, teida por
Entre las tenemos:
principales
Liderazgo visionario inspirador. Seleccionador de talentos. Entrenados de equipos. Acompaamiento de vendedores en el campo. Consultor del desempeo individual de los vendedores. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo. Estratega innovador.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
"8! !
una manera de interpretar, escuch lo que pudo escuchar. Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems. Imagnense a un coach que piensa que su coachee est montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no cer coaching a esa persona o a ese proyecto. Imagnense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crtica, en vez de la contribucin de un punto de vista diferente? El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en tros. Le muestra que el compromiso es accin. Le muestra que el compromiso es el "qu quiere lograr", y no el "cmo lo va a conseguir". Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cmo hacerlo". En realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado. "Cmos", hay muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
"9! !
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversacin. Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas especficas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades: ATENCIN: Este trmino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona est planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona est comunicando, en vez de
evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted est de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversacin de coaching. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resuelto. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se est escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se est juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
3;! !
AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching: la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencia que la persona demuestra durante una interaccin de coaching. DISCIPLINA: La ltima herramienta crtica es esta. Consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa: asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica de conversacin durante cada seccin de coach. La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental
a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la informacin En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas: Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin. Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada. En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicacin prctica de los conceptos de ampliar y focalizar, vara de acuerdo al tipo de conversacin que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeo.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
3:! !
Las esenciales son estas cinco: CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tienen una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y
por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. FORMA ESPECIFICA: Esta forma est determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
3"! !
Son los siguientes: VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades crticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
33! !
LIDERAZGO TRADICIONAL VISION DEL LIDER PLANEACION EJECUCIN VALORACIN AJUSTES METAS "La cuota de ventas". Anual / Trimestral / Mensual. Diaria / Mensual / Trimestral. Mensual / Trimestral. Cumplir las metas impuestas por la empresa.
LIDERAZGO COACHING El liderazgo, ser campen. Anual / Semanal / Diaria. Diaria. Da da. El liderazgo de la empresa en el mercado. "Ganar todos los partidos".
ESTILO DE DIRECCIN DISCIPLINA
Autoritario. Normas y Ordenes.
Mediante el ejemplo. Mediante valores y ejemplo personal. Terreno Cliente Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras reas.
ESCENARIO DE TRABAJO SELECCION DE PERSONAL
Oficina. Generalmente delegado.
ENTRENAMIENTO
Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo.
Da da, con objetivos concretos para cada persona y para el grupo y orientado al desempeo. Diario, para observar crecimiento y desarrollo y reformular planes de accin. Econmicos, sistemas de motivacin individualizados y desarrollo de carrera.
ACOMPAAMIENTO AL TERRENO SISTEMAS MOTIVACIONALES
Ocasional, para controlar, supervisar y dar rdenes. Econmicos.
SISTEMAS DE TRABAJO
Individualizado.
Trabajo en equipo.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
34! !
Se tendr que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el nmero uno en la satisfaccin total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del equipo. Para todo esto existen tres lecciones que son: Que el trabajo debe ser visto como algo importante. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones. La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la satisfaccin por los logros superiores. Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.
El manager es visto como un capitn de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo dems, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching. Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el
coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabidura convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
35! !
El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir ms plena y productivamente, con menor alineacin que la que implica el modelo de control.
Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su ncleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que est ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario. La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No podemos explicarlo despus que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los managers son ms efectivos cuando aprenden las tcnicas, principios y reglas prescriptos. El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qu es lo que produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variables son las principales barreras para lograr mejores resultados.
El management efectivo contina siendo esencialmente un arte, el arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el management como en un artems que como en una serie de tcnicas- es potencialmente ms fructfero, ya que lo reconoce como a algo ms que a un mero conjunto de tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica invencin ms que conformidad, prctica ms que prescripcin, sabidura ms que mero conocimiento.
Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a un manager en accin se parece mucho a observar a un artista en accin El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicacin (hablar y escuchar) entre el manager y su gente. La efectividad del manager surge del nivel de asociacin que se crea entre l y las personas con quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
36! !
Los managers efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le d poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca, en la creacin y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el trmino, se refiere a la actividad de crear, por medio de la
comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados. Adems de estudiar el modelo de los grandes coaches, Qu puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi tcnica:
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
37! !
Qu acciones causales producen qu efectos especficos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de accin proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la accin relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en s mismo. Nuestra comprensin del poder de la relacin de coaching se basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el management. Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerrquica, el orden y el control (adems de una motivacin basada en la inseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades ms que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, ms concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder
para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching. Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de sealar cuales son las habilidades que constituyen el elusivo "arte" del management. El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripcin por uno diseado para reconocer y darle poder a las personas en accin. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociacin entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr ms que hasta el momento haban imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management tradicional. El coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relacin entre el manager y sus empleados.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
38! !
El coaching y el empowerment no son slo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se estn convirtiendo en una necesidad estratgica para compaas comprometidas con el xito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se est virando del control y la prediccin, al empowering y la creacin del futuro que queremos.
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales. La economa global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compaas que tienen xito son aquellas que pueden responder rpidamente a los cambios de los mercados, tecnologas, polticas gubernamentales y actitudes sociales. Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder instantneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a la interpretacin, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El inters y el entusiasmo por llevar el coaching al mbito de las organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusin acerca de lo que el coaching realmente es, cules son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cmo hacer de l algo realmente singular.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
39! !
Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes. Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa. Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a s misma. Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de s misma y del juego que estn jugando. Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos. Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las cosas. Los coaches estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "est faltando". Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad. Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren. Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos. Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los coaches usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes. Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
4;! !
Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos. Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confan y permiten a los coachees que decidan su propia conducta. Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables. Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean. A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no. Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente. Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
4:! !
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
4"! !
El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como: "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastndolos con los objetivos prescritos. Gerenciar las personas va ms all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los ms altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el propsito, motivacin y percepcin de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener # # # Un sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo Y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la informacin para evaluar sus resultados.
Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas est basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificacin y organizacin, as como el manejo de conflictos. La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
43! !
altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un mximo desempeo de la fuerza de trabajo, ms que jefes necesitamos "coaches". Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organizacin. Los mejores coaches son aquellos que saben cmo motivar a los dems para que tengan xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
44! !
Nuevos significados a mundo de posibilidades.
nuestro
La ontologa es una rama de la metafsica que se enfoca en el estudio del ser. El coaching ontolgico es una corriente que busca un cambio interno del individuo a raz de su capacidad de observacin y dilogo. Este cambio es el que impulsa al logro de objetivos especficos. La expansin exponencial producto de la economa global que ha caracterizado a la organizacin productora de bienes y/o servicios llamada empresa, negocio, firma, etc. en las ltimas 5 o 6 dcadas, ha puesto de manifiesto con urgencia la necesidad de contar con grandes cantidades de personas, hombres y mujeres, que pudieran hacer funcionar dichas unidades productivas. Si entendemos que el fin ltimo de dichas unidades es producir ms y mejores bienes o productos con la mayor eficiencia en tiempo y rentabilidad para los propietarios, es claro que para llegar a cumplir dichos principios ser necesario contar con personal idneo para ello. Durante muchas dcadas esta idoneidad estaba asegurada, por una parte por las caractersticas del mercado laboral (ejrcito de reserva
del trabajo) que obligaba al trabajador a aumentar su productividad como mecanismo para conservar el puesto, y por otra (en etapas ms recientes) con el manejo de la variable remuneraciones y/u otros incentivos materiales. El acelerado proceso de globalizacin, con la cada vez mayor especializacin y complejizacin del proceso productivo, hizo entrar en crisis el modelo reseado anteriormente, haciendo necesario incorporar nuevas variables para el manejo del factor mano de obra al interior de las unidades productivas. Crecientemente se hizo necesario ver al trabajador ms all de su dimensin econmicaproductiva para preocuparse de l en toda su dimensin humana, tratando de satisfacer un conjunto de necesidades: espirituales, ambientales, de seguridad personal y social, de participacin en el destino de su fuente de trabajo, tratando de incorporarlo a una visin de co-responsabilidad en el despliegue de la misin y visin de la organizacin de la que es parte. odo lo anterior, cre condiciones necesarias para la emergencia de una nueva y ms rica visin en relacin con las prcticas de gestin del ser humano, nos referimos a un nuevo paradigma que posibilite la incorporacin de otras miradas como factor gravitante en el manejo de dicha variable para la consecucin de
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
45! !
los objetivos productiva.
de
la
organizacin
el sentirse gratos en su trabajo, motivados a ser creativos, participativos, etc. Es aqu donde aparece (alrededor de los aos 80) el Coaching Ontolgico, que no es otra cosa que la reflexin que permite al ser humano otorgar nuevos significados a su mundo de posibilidades.
Nos referimos a la irrupcin de las visiones filosficas humanistas en el campo de las teoras laborales lo que ha posibilitado la instalacin de una mirada orientada al desarrollo integral del trabajador al interior de su fuente de trabajo. Cuando hablamos de desarrollo integral nos referimos no slo a una mera capacitacin profesional sino que a la bsqueda del despliegue de todas las capacidades del ser humano, entendiendo como tales un cambio positivo, un crecimiento espiritual,
Etimolgicamente el trmino coach deriva de un medio de transporte. Se estima que el trmino coaching tiene sus races all por el Siglo XV, en la ciudad hngara de Kocs (se pronuncia coch), que dio el nombre a un tipo particular de carruaje local llamado kocsi que se tradujo al alemn como kutsche, al italiano como coccio y al espaol como coche. As tenemos que etimolgicamente el trmino coach deriva de un medio de transporte y,
de alguna manera, el coaching sirve para transportar a las personas del lugar donde estn hasta el lugar donde desean estar. As tenemos que el conductor del carro o coach sirve de gua para el coaching, facilita el proceso de desplazamiento del cliente o coachee pero no decide el rumbo a seguir. Podemos definir el coaching como: una disciplina catalizadora del potencial de los seres humanos, el resultado de interrelaciones espontneas y evolutivas que, a lo largo del pensamiento humano, han ido
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
46! !
desarrollando lo que hoy empezamos a conocer como coaching y que sigue en permanente evolucin o cambio y no constituye un producto deliberado de un solo ser humano o produccin de un grupo especfico. A lo largo de la historia, filsofos de diversas corrientes de pensamiento han hecho su aporte al desarrollo de esta disciplina. Quizs sea la mayutica socrtica, el primer antecedente al respecto. Scrates, a travs de preguntas reveladoras, orientaba a sus interlocutores en la bsqueda de la verdad, exponiendo las bases de sus falsas creencias. La tica aristotlica, basada en la bsqueda de la felicidad, sigue siendo la gran motivacin que est a la base del coaching. En la poca moderna, el fenomenologismo de Husserl, el existencialismo de Sartre y la psicologa humanista terminan de moldear las bases filosficas del coaching. Por otra parte, los constructivistas y su aporte a la filosofa del lenguaje han sentado los cimientos del coaching ontolgico (literalmente entrenamiento del Ser para su rediseo), que considera al lenguaje como un determinante fundamental de nuestro ser y hacer. Aqu tenemos
a Werner Erhard, Fernando Flores, Echeverra y Olalla, entre otros. Literalmente, coaching ontolgico significa entrenamiento en el ser. En los ltimos aos el aporte de nuevos enfoques cientficos como la fsica cuntica (David Bohm y Fritjof Capra), la biologa del conocimiento (Humberto Maturana y Francisco Varela), el pensamiento sistmico (Heinz von Foerster), ciertas corrientes filosficas (a partir de Heidegger), la lingstica (a partir de Austin), ciertas corrientes psicolgicas (constructivismo, logoterapia, gestalt), el management moderno (Peter Senge, Stephen Covey) han contribuido al surgimiento de una nueva interpretacin del Ser Humano: el Coaching Ontolgico. "Ontologa" es una parte de la filosofa que se define como la ciencia del ser. O sea, literalmente, coaching ontolgico significa entrenamiento en el ser. La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del mbito de los deportes donde el coach es el director tcnico que les dice a los jugadores cmo lograr una mejor performance. Una gran influencia ha ejercido el trabajo de Timothy Gallwey quien desarroll una metodologa de entrenamiento deportivo denominada The inner game (el juego interior).
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
47! !
El inters y el entusiasmo por llevar el coaching al mbito personal, profesional y empresarial es algo reciente. A partir de los 80, el coaching se ha difundido mundialmente como profesin, adquiriendo una identidad propia y las reas de incumbencia que hoy conocemos: # # # Life coaching (coaching personal), Executive coaching (coaching ejecutivo) y Corporate coaching (coaching organizacional o business coaching).
Ya que las actitudes del individuo son exteriorizadas a travs de su lenguaje hablado y corporal, la observacin de stos ayuda enormemente a descubrir las deficiencias que sabotean los intentos de xito de las personas. Por ello, el coaching ontolgico se basa en lenguaje, expresin corporal y emociones para lograr sus resultados. El coaching ontolgico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los objetivos sean logrados, en el mbito personal o en un trabajo de equipo. El coach ontolgico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desafa respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y acompaa en el diseo de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados. Los cambios cada vez ms acelerados y vertiginosos que estn ocurriendo en todo el mundo nos impiden mantenernos estticos; por lo tanto, necesitamos nuevas formas
Existe, sin embargo, mucha confusin acerca de lo que el coaching ontolgico realmente es y cules son sus diferencias con respecto al coaching tradicional. Por ejemplo, es comn escuchar a la gente hablar del coaching como una palabra que describe una forma de gerenciar amistosa, supervisar, intervenir psicolgicamente, aconsejar, ser experto en cierto mbito, etc. El coaching ontolgico no es nada de eso. La ontologa es una rama de la metafsica que se enfoca en el estudio del ser. El coaching ontolgico es una corriente que busca un cambio interno del individuo a raz de su capacidad de observacin y dilogo. Este cambio es el que impulsa al logro de objetivos especficos.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
48! !
personales y organizacionales para afrontarlos. Existe una importante paradoja en esta poca de la informtica: Hay tanta informacin que ahoga prcticamente a los estudiantes, profesionales y empleados en las organizaciones; sin embargo, parece que cada da estamos menos preparados e informados. La educacin que se nos ha impartido est basada en la aptitud para recordar y repetir informacin, por tanto es una educacin que no ha desarrollado las competencias necesarias para desenvolvernos efectivamente en el mundo actual. Las personas necesitamos dominar la habilidad de aprender a aprender; tambin las organizaciones deben convertirse en entes inteligentes que vayan aprendiendo cada da nuevas formas de ser ms competitivas para asegurar su permanencia en la vida econmica del mundo globalizado en el que operamos. Un paso fundamental para lo anterior es saber aprender; conocer la forma en que cada ser humano, cada equipo, aprende. Tomar conciencia de cules son las tendencias y factores que inhiben el aprendizaje y cules son las tendencias y factores que lo facilitan. Aprender a aprender significa obtener, adaptar y utilizar procedimientos que otras personas y
organizaciones emplean para aprender. Implica una actitud humilde para poder absorber los conocimientos y experiencias que otras personas nos puedan transmitir.
Aprender a aprender significa tambin e implica, la actitud de desaprender, esto es, la habilidad para "soltar" nuestros modelos mentales usados a travs de aos y que en ocasiones pueden convertirse en formas obsesivas de hacer las cosas.
El Coach Ontolgico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar estrategias estticas, que aunque en el pasado dieron buen resultado ahora pueden no darlo, por nuevas posibilidades de ser y hacer que sean ms efectivas para lograr los resultados deseados. Para lograr una mayor efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas formas de pensamiento, para aprender cmo practicar "un nuevo juego", cmo ampliar la capacidad de "ver" y pensar, cmo generar nuevas posibilidades de accin, y obtener resultados que, previos a la
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
49! !
intervencin del coaching ontolgico, podran haber sido impensables.
como personas, profesionales, empresas y como sociedad. El aprendizaje y la creatividad son las herramientas fundamentales del coaching ontolgico. Aprender para hacer. Ser creativos para poder cumplir con una de las tareas ms importantes de todos los seres humanos: disear nuestra propia vida. Tenemos la posibilidad de crear nuestro propio destino, para no culpar a otros por lo que dejamos de hacer o por lo que hagamos mal. Podemos aprender a crearnos y recrearnos a nosotros mismos! El Coaching Ontolgico se orienta al logro de resultados extra ordinarios, con efectividad y bienestar. Sin embargo, el foco del Coaching es la persona, el ser humano, y no el resultado o el efecto. Lo visible (el efecto) es lo que se percibe y, al mismo tiempo, oculta la importancia de lo invisible (la causa o el contexto). Por ello, desde siempre, las personas, seducidas por el resultado, pierden de vista la infraestructura y el proceso que son pre-condicin para obtenerlo. La paradoja es, que para conseguir un resultado, es necesario primero comportarse de manera tal de producir ese resultado. Y para comportarse de tal manera, es necesario primero ser el tipo de
Si tu mente est llena de conocimiento, ests siempre preparado para nada. Si est abierta, como la de los principiantes, ests disponible para todo. En la mente de los principiantes estn las mayores posibilidades; en la mente de los expertos hay pocas. (Shunryu Suzuki).
A veces tambin es importante imaginar un futuro de largo plazo, para que no slo estemos esperando de nuestras acciones presentes el beneficio inmediato, sino que logremos entender que algunos resultados llegan aos despus de haber sembrado. Por otro lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la modernidad nos regala informacin "empaquetada" y lista para ser consumida. Ya no cuestionamos las cosas y las aceptamos sin "masticarlas"; ya no proponemos ideas que podran ser mejores que las difundidas o aceptadas por los medios reconocidos. Acatamos y usamos esas ideas sin reflexionar, instalados en una comodidad que, sin duda, perjudica nuestro desarrollo
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
5;! !
persona (equipo u organizacin) capaz de comportarse as. No hay, en definitiva, ocupacin ms prctica y efectiva que prepararse para ser la persona capaz de comportarse de la manera requerida para producir los resultados deseados.
ayuda enormemente a descubrir las deficiencias que sabotean los intentos de xito de las personas. Por ello, el coaching ontolgico se basa en lenguaje, expresin corporal y emociones para lograr sus resultados.
En la etapa de la interpretacin, uno de los objetivos del coach es captar la forma de ser del coachee a travs de una indagacin sostenida sobre sus experiencias, sus formas de actuar y de reaccionar frente a diversos acontecimientos. Su propsito es la progresiva construccin de una interpretacin (una narrativa) sobre la forma de ser del coachee. En la etapa de intervencin su objetivo es diferente. Contando con una interpretacin sobre su forma de ser, el coach busca ayudar al coachee a desplazarse hacia una forma de ser diferente. Para que ello suceda, es insuficiente que el coachee se limite a modificar sus interpretaciones. Modificndolas, ello debe inducirlo a modificar tambin su comportamiento, su manera de actuar. Al actuar de manera diferente, tanto l como los dems, cambiarn las interpretaciones sobre su ser. Habr devenido en una persona distinta.
Al concentrarse en el ser, la persona se vuelve mucho ms flexible para modificar su hacer (y por ende su obtener). Igualmente, al concentrarse en sus valores fundamentales, una organizacin se vuelve mucho ms flexible para modificar sus estrategias (y por ende sus resultados). Esta flexibilidad no es simplemente una buena idea; en un mundo en permanente cambio, es un requerimiento vital para la supervivencia. Ya que las actitudes del individuo son exteriorizadas a travs de su lenguaje hablado y corporal, la observacin de stos
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
5:! !
una nueva interpretacin de lo que significa ser humano. La ontologa del lenguaje representa un esfuerzo por ofrecer una nueva interpretacin de lo que significa ser humano, interpretacin que reivindica situarse fuera de los parmetros del programa metafsico que ha servido de base durante largo tiempo a la forma como observamos la vida. En tal sentido, se trata no slo de una propuesta posmoderna, sino tambin posmetafsica. Lo central de lo dicho est apoyado en los planteamientos de
Rafael Echeverra, en su libro Ontologa del Lenguaje, donde nos llama a mirar la concepcin integradora sobre el fenmeno humano. A esta interpretacin, dice Echeverra, la llamamos Ontologa del lenguaje. Siendo la accin de las empresas en el mbito social, es atinente relacionarla con la convivencia social, entendiendo que la empresa es un acto de convivir de los hombres que la componen y con la sociedad en que est inserta. Lo social, para los seres humanos, se constituye en el lenguaje. Todo fenmeno social es siempre un fenmeno lingstico.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
5"! !
Cada planteamiento hecho por un observador nos habla del tipo de observador que ese observador considera que es. Este es un principio fundamental en nuestro acercamiento al tema. Podemos no darnos cuenta de que al hablar o al actuar estamos revelando estos supuestos ontolgicos subyacentes, pero lo hacemos a pesar de todo. Una vez que comprendemos lo anterior, nos percatamos de que, para hacer cualquier planteamiento, hacemos implcitamente un planteamiento sobre cmo somos en tanto seres humanos. Nuestra comprensin de lo que significa ser humano es la piedra angular de todo lo que hacemos. Ello nos permite reiterar, por lo tanto, que una ontologa, en cuanto interpretacin de lo que significa ser humano, precede a cualquier otro postulado sobre cmo podran ser otras cosas. Es la interpretacin primaria (aunque se trate de una interpretacin implcita) a partir de la cual se hacen otras interpretaciones. Este mismo principio en una versin modificada, el postulado de que todo lo que hacemos, sea lo que sea, revela nuestro juicio sobre nosotros mismos, es la base de uno de los usos quizs ms poderosos de la ontologa del lenguaje. La ontologa del lenguaje sostiene que la vida es el espacio en el que los individuos se inventan a s mismos. Como nos dice Nietzsche,
en el ser humano la creatura y el creador se unen. Sujetos a condicionamientos biolgicos y naturales, histricos y sociales, los individuos nacen dotados de la posibilidad de participar activamente en el diseo de su propia forma de ser. El ser humano no es una forma de ser determinada, ni permanente. Es un espacio de posibilidad hacia su propia creacin.
Y aquello que lo posibilita es precisamente la capacidad generativa del lenguaje. A partir de las bases de condicionamiento mencionadas, los individuos tienen la capacidad de crearse a s mismos a travs del lenguaje.
Nadie es de una forma de ser determinada, dada e inmutable, que no permita infinitas modificaciones.
Es una interpretacin que nos permite conferirnos sentido como seres humanos de una manera poderosa. Sobre todo, esta interpretacin nos permite ganar dominio sobre nuestras propias vidas, al jugar un papel activo en el diseo del tipo de ser en el que quisiramos
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
53! !
convertirnos. Esta es la promesa que nos formula la ontologa del lenguaje para el futuro. Lo que merece a estas alturas ser destacado, sin embargo, ya que es una fuente frecuente de malentendidos, es que el lenguaje no es, como se ha visto, el foco ni la preocupacin principal de la ontologa del lenguaje. Su inters principal son los seres humanos. La tendencia humana a la bsqueda de sentido, se manifiesta en el lenguaje a travs de la invencin y adopcin de historias sobre nosotros y el mundo. Hemos planteado que lo que somos, nuestra identidad personal, es una construccin lingstica, una historia que fabricamos sobre nosotros mismos, sobre la direccin de nuestras vidas en el futuro, y sobre nuestro lugar en una comunidad y en el mundo. Hemos dicho que, tanto lo que postulamos ser, como lo que postulamos que es el mundo en que vivimos, son construcciones lingsticas. Nuestras acciones no slo revelan cmo somos, tambin nos permiten transformarnos, ser diferentes, devenir. Este es un segundo principio del coaching ontolgico y nos capacita para realizar lo que llamamos intervencin ontolgica. Al hacer posible que una persona acte de un modo determinado (y,
nuevamente, no olvidemos que el lenguaje es accin), el coaching ontolgico le permite moverse en una determinada direccin y dejar atrs sus antiguas formas de ser. La accin, por lo tanto, no es slo la manifestacin de un determinado ser que se despliega en el mundo, es tambin la posibilidad de que ese mismo ser se trascienda a s mismo y devenga en un ser diferente.
Esto nos lleva a un punto fundamental en la ontologa del lenguaje. Se trata del reconocimiento de que la ontologa del lenguaje se sustenta en una determinada tica de la convivencia, basada en el respeto mutuo. El respeto mutuo, es no slo precondicin del propio lenguaje, sino de toda forma de convivencia social, desde la cual el mismo lenguaje emerge.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
54! !
Cualquier convivencia pasa, entonces, por la comunicacin humana. Si examinamos detenidamente la comunicacin, nos daremos cuenta de que ella descansa, principalmente, no en el hablar sino en el escuchar. El escuchar es el factor fundamental del lenguaje. Hablamos para ser escuchados.
No estamos diciendo que esto no sea importante o necesario. Lo que decimos es que no es suficiente. El hablar efectivo slo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El escuchar valida el hablar. Es el escuchar, no el hablar, lo que confiere sentido a lo que decimos. Por lo tanto, el escuchar es lo que dirige todo el proceso de la comunicacin. La persona no es solamente un fenmeno lingstico en el sentido de una historia que contamos sobre nosotros mismos y los dems. La persona es un producto de la capacidad recursiva del lenguaje. Gracias a la extraordinaria plasticidad del sistema nervioso humano, los seres humanos pueden no solamente coordinar acciones entre s, sino adems, coordinar acciones para coordinar otras acciones. Y esto, que de por s ya es recursivo, puede realizarse en giros recursivos ulteriores, en una progresin abierta. Esto es lo que caracteriza al lenguaje humano.
Es sorprendente darse cuenta de la poca atencin que le hemos prestado al fenmeno del escuchar. Durante siglos hemos dado por sentado el escuchar. Normalmente suponemos que para escuchar a otras personas solamente tenemos que exponernos a lo que dicen, debemos estar con ellas, hablarles, hacerles preguntas. Suponemos que haciendo esto, el escuchar simplemente va a ocurrir.
que llamamos mente, razn, espritu, conciencia, etctera, son todos fenmenos basados en la capacidad recursiva del lenguaje. Mientras ms nos movemos hacia arriba en la cadena de recursividad, ms capaces somos de observar nuestra vida como un todo, ms nos acercamos al misterio de la vida, ms espirituales se hacen nuestras experiencias.
Lo
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
55! !
Mientras ms hablamos sobre nuestras experiencias, o sobre la experiencia de hablar sobre nuestras experiencias, ms reflexivos nos hacemos. Tanto el espritu como la reflexin se basan en la capacidad recursiva del lenguaje. A veces las palabras espritu y reflexin se han usado para hablar del mismo fenmeno (como en la filosofa de Hegel, en la cual el espritu, la mente y la razn son, con frecuencia, trminos intercambiables). A veces son consideradas diferentes. Lo espiritual se ve como una experiencia en la cual usamos la capacidad recursiva del lenguaje para alejarnos del hablar mismo (como en la meditacin Zen), mientras que la reflexin es entendida como hablar recursivo. Pero hay algo ms en esto. Todas aquellas distinciones (mente, razn, etctera) y especficamente cuando hablamos de la persona, estn no slo implicando actividad recursiva, sino que estn, tambin, suponiendo que hay alguna unidad que sostiene esa actividad recursiva. No son slo nombres que damos a una coleccin de acciones mentales. Tambin implican que esa pluralidad de acciones constituye una
unidad y, por lo tanto, se refieren a una singularidad. Cmo es que nosotros, los seres humanos, hacemos esto? Podemos ofrecer muchas interpretaciones posibles, y en algn momento podremos ser capaces de producir alguna explicacin cientfica. Por el momento, solamente podemos especular a partir del hecho de que observamos que nuestras acciones surgen de una unidad biolgica continua (nuestro cuerpo). Si aceptramos esta interpretacin, significara que es el cuerpo el que proporciona la unidad a todas las acciones que ejecutamos. El cuerpo sera el sustrato fundamental para la unidad de la mente. A esta interpretacin le falta, sin embargo, algo importante. Lo que falta es el reconocimiento de que la persona se experimenta como unidad debido a que se vive como una unidad de experiencia. Ello nos conduce al fenmeno de la subjetividad. La misma recursividad del lenguaje, esta capacidad que vuelca el lenguaje hacia s mismo, nos permite no solamente vivir el presente en el lenguaje, sino tambin recordar el pasado. Debido a que somos seres lingsticos, los seres humanos somos animales con memoria.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
56! !
Nuestra memoria humana es una memoria lingstica. Cualesquiera sean las maneras que tengan los dems animales de conectarse con su pasado, ellos no tienen cmo relacionarse con sus experiencias pasadas por medio del lenguaje. La memoria, tal como nosotros la conocemos, es un fenmeno humano. De nuevo, a partir de la recursividad del lenguaje, podemos no solamente reflexionar sobre las acciones que hemos ejecutado, sino tambin acerca de las posibles acciones que eventualmente podamos realizar. De este modo, el lenguaje no slo nos conecta con el pasado, sino que tambin nos proyecta al futuro. Los seres humanos somos los nicos animales que conocemos que pueden anticipar y disear su futuro. Podemos hacer esto porque somos seres lingsticos.
El lenguaje, por lo tanto, nos capacita para vivir en el presente de un modo que nos conecta con experiencias del pasado y nos proyecta hacia posibles experiencias del futuro. La recursividad del lenguaje nos hace vivir como una unidad de experiencia con continuidad en el tiempo. Esta misma recursividad nos permite conectar una experiencia con otra, como flujo de acciones y acontecimientos interdependientes. !.ver el siguiente video: www.youtube.com/watch?v=vq2QS i9Nn5A
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
57! !
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
58! !
El coaching ontolgico empresarial es una prctica emergente, un nuevo oficio que surge del reconocimiento de las insuficiencias que exhibe el rol del directivo en las organizaciones para poder responder adecuadamente a los desafos que enfrenta. El directivo debe expandir la capacidad de desempeo de su gente y conferirles mayores espacios de autonoma para que logren comportamientos en los que muestren lo mejor de s mismos. Nuestras acciones determinan nuestros resultados. Toda modificacin de nuestras acciones que conduce a un mejoramiento de nuestros resultados, la llamamos aprendizaje. Llamamos aprendizaje de primer orden, a aquella modalidad de aprendizaje que busca expandir nuestra capacidad de accin, manteniendo constante el tipo de observador que somos. Una segunda modalidad de aprendizaje que llamamos aprendizaje de segundo orden. En este caso, en vez de intervenir buscando una modificacin directa en nuestra capacidad de accin, nos
concentramos en transformar el tipo de observador que somos. Decimos que esta segunda modalidad de aprendizaje es una intervencin ontolgica. Con este trmino slo queremos decir que en ella se compromete y transforma nuestra forma particular de ser. En la medida que entendemos el aprendizaje como la expansin de nuestra capacidad de accin efectiva, reconocemos tambin que el aprendizaje es una de las estrategias ms importantes en la creacin de quienes somos. El coaching ontolgico no es un proceso teraputico, sino un proceso de aprendizaje. Optar por el coaching no significa suponer que algo anda mal conmigo, sino simplemente reconocer que hay cosas que no s.! En el coaching, si bien el rol del coach es activo, al final de cuentas quin conduce el proceso es el coachee la validacin del coaching la proporciona el coachee. El coaching se funda en el principio de la autonoma de coachee. Es l quien decide, quin
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
59! !
opta, quin resuelve.
en
ltimo
trmino
Normalmente hacemos una peticin de coaching porque tenemos un quiebre. Algo no est funcionando en nuestra vida, en nuestro trabajo, y no sabemos cmo hacernos cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente competente para mostrarnos lo que debemos hacer. Es el coachee quien convierte a alguien en coach al darle a esa persona el permiso para involucrarse en una interaccin con l, en la cual est dispuesto a exponerse como persona. El rol del coach es conferido por el coachee sobre la base de la confianza. La confianza puede ser vista tanto desde el dominio de la emocionalidad del coachee -y, por lo tanto, como una emocin que lo acompaa -, como desde el dominio de los juicios que ste hace sobre el coach muy particularmente el juicio de que el coach no tiene otra agenda que la de servir al coachee en la resolucin de su quiebre. No es posible hacer coaching sin el permiso del coachee. Pero este permiso se desplaza segn oscilen la confianza y la autoridad hacia el coach. La declaracin de quiebre implica sostener que algo no funciona, que algo anda mal, que hay cosas que no nos gustan y que quisiramos que fueran diferentes y tenemos
que tener, simultneamente, el juicio de que no sabemos cmo hacernos cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente competente para mostrarnos lo que debemos hacer. Slo existen quiebres solemos tambin llamarlos problemas para un observador determinado. Los llamamos quiebres y no problemas al menos por dos razones # En primer lugar porque ellos marcan una interrupcin en el fluir de nuestra vida. # En segundo lugar, es el observador que somos el que declara que algo es un quiebre. El quiebre revela al observador. La misma experiencia puede constituir un quiebre para alguien y no serlo para otra persona. O puede ser un quiebre bajo ciertas circunstancias y no serlo bajo otras. Por lo tanto, podemos decir que todo quiebre es una apertura al alma de la persona que lo declara como tal. La forma de ser de una entidad remite a su comportamiento, el segundo principio de la ontologa del lenguaje: la accin genera ser. Podemos explicar el comportamiento de una determinada entidad por referencia a su estructura, como tambin podemos hacerlo por referencia a su historia.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
6;! !
Es necesario examinar la importancia de la estructura de relaciones dentro del sistema (o los sistemas) a los que pertenecen las personas, sistemas de los que ellas son miembros o componentes. Los seres humanos, nos dice Buber, somos seres dialgicos. Somos de acuerdo al tipo de relaciones, de conversaciones y dilogos, que mantenemos con otros. Una regla fundamental que debe considerarse aqu es que un sistema slo puede realizar lo que su estructura le permite. Observando a los seres humanos, como seres biolgicos, slo pueden hacer lo que su estructura biolgica les permite. Decimos que un sistema es plstico cuando puede cambiar y su estructura es capaz de conservar el cambio. Al hablar de la plasticidad de la persona estamos sosteniendo, en otras palabras, que ella puede aprender. Llegamos nuevamente a esa bella circularidad que caracteriza a la persona: actuamos de acuerdo a cmo somos (estructura actual), pero esasmismas acciones nos permiten convertirnos en alguien diferente (nueva estructura). El coaching ontolgico es posible debido a la plasticidad de la persona. Mientras mejor conozcamos nuestra estructura, tanto mejor podremos usar nuestra libertad para transformarnos. Es responsabilidad podemos cambiar. Podemos reinterpretarla, pero los hechos y
del coach cuidar las expectativas de transformacin del coachee de manera de mantenerlas dentro de los mrgenes de lo que es posible.
Consideramos que la ontologa del lenguaje est basada en una comprensin extremadamente poderosa de las posibilidades humanas y tiene un amplio margen de intervencin, pero no puede ir ms all de sus propios lmites. No puede lograrlo todo. Cada persona tiene lmites estructurales para su transformacin.
Para explicar el comportamiento debemos recurrir a la estructura. Pero para explicar la estructura necesitamos la historia. La regla fundamental es la siguiente: La estructura de un sistema es el resultado de su historia. La historia, por otro lado, no la experiencias que se registraron en el pasado estarn all
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
6:! !
inamoviblemente hagamos lo que hagamos. La estructura, sin embargo, si podemos cambiarla y al hacerlo estamos interviniendo en el presente para construir la historia del futuro. Los seres humanos somos seres histricos. Somos el producto de nuestra historia. Pero tambin somos los constructores de nuestra historia. Los seres humanos actuamos desde la historia (siempre mediados por nuestra estructura presente), pero tambin actuamos desde fuera de ella: desde una visin del futuro que es distinta a la del pasado. Tenemos la capacidad de sepultar nuestros pasados. A ese lugar fuera de la historia, lo llamamos la nada. A partir de la nada, rompemos viejos patrones de comportamiento, creamos e innovamos, asumimos nuevos riesgos, improvisamos y participamos en nuevos juegos. La historia siempre aporta pesadez a nuestro ser, la nada lo hace ms liviano. Un buen coach ontolgico sabe jugar con ambos y est siempre aportando una cuota de levedad en el coaching. En la levedad del ser reside nuestro mayor poder para superarnos y transformarnos. El coaching ontolgico opera con la estructura del observador como sustento de nuestro comportamiento y forma de ser. El
observador que somos remite a tres dominios primarios, tres reas de observacin separables: la corporalidad, la emocionalidad y el lenguaje. No se trata de tres dominios completamente aislados y autnomos. Lo que acontezca al nivel de la corporalidad arrastra la emocionalidad y el lenguaje. Lo que sucede en la emocionalidad, se expresa en nuestras posturas corporales y en el tipo de cuentos que nos contamos. Lo que nos decimos a nosotros mismos y le decimos a otros (El Lenguaje), asimismo lo que escuchamos, impacta nuestro cuerpo y emocionalidad. Corporalidad, Emocionalidad y Lenguaje tienden a ser coherentes. Esta tendencia a la coherencia de los tres dominios primarios, nos permite hablar de la particular estructura de coherencia del observador que somos. La prctica del coaching ontolgico se dirige a detectar (en rigor, a interpretar) la particular estructura de coherencia del coachee y a intervenir en ella con el objetivo de modificarla. Ese es uno de sus objetivos operativos centrales: identificar y transformar la estructura de coherencia del coachee para que ste, en funcin de sus inquietudes, pueda observar aquello que le lleva a generar los resultados que rechaza y a tomar las acciones pertinentes para producir resultados diferentes y favorables.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
6"! !
Cuando una persona declara un quiebre y solicita coaching, ello hace perfectamente sentido en trminos de la estructura de coherencia que caracteriza al coachee. Una vez que interpretamos su estructura de coherencia, entendemos por qu l tiene el quiebre que declara y por qu no es capaz de hacerse cargo por s mismo de ese quiebre. El quiebre es una grieta en la estructura de coherencia del coachee. Podemos decir que el coach no se encuentra, en la persona del coachee, con una sola persona, sino con dos: # La persona que el coachee ha sido y sigue siendo, y # La persona que el coachee quisiera ser y todava no es y, todo ello, en un juego de lenguaje. Segn los juegos que jugamos en el lenguaje, las palabras adquieren distintos significados y los jugadores desarrollan diferentes identidades. Ellos se constituyen como las personas que son jugando esos juegos lingsticos. Pero no solo se constituyen a s mismos. Su lenguaje tambin constituye el mundo en que viven. Todo lenguaje trae un mundo de la mano. Un mundo en cambio permanente, tan cambiante como nuestros juegos de lenguaje.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
63! !
En un entorno en cambio permanente, tanto los individuos como las organizaciones que lo conforman se ven acechados por el peligro constante de perder su viabilidad. La respuesta a este desafo la llamamos aprendizaje. Por aprendizaje entendemos la capacidad de auto transformacin de una determinada entidad, sea sta un individuo o una organizacin, de manera de asegurar su viabilidad y expandir sus posibilidades de xito, Aprendizaje, sostenemos, es la expansin de nuestra capacidad de accin efectiva. Los procesos conducentes a incrementar la capacidad de accin efectiva de las organizaciones los llamamos procesos de aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional requiere traducirse en aprendizaje individual. Si los individuos no modifican la manera cmo actan, tampoco se modificar el actuar de la organizacin. Una de las funciones ms importantes de un directivo, de un gerente, es el convertir acciones individuales en accin organizacional, en accin que responda a los objetivos declarados por la organizacin y no a los objetivos que sus miembros puedan declarar de acuerdo a sus inquietudes individuales especficas. La organizacin se constituye en un sistema, con determinados objetivos y con una estructura (aspectos polticos, aspectos funcionales, y la esfera de normas del personal) para asegurar su cumplimiento. Toda accin individual al interior de la organizacin se enmarca dentro del sistema que sta es y se encuentra determinada por su estructura. . La estructura del sistema es un primer determinante del comportamiento individual. Un mismo individuo exhibir diferencias en su comportamiento al desenvolverse en dos organizaciones distintas. Si queremos producir aprendizaje organizacional - aprendizaje que, como dijimos, siempre se traduce en aprendizaje individual - muchas veces es necesario
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
64! !
detenerse a transformar la estructura del sistema, antes incluso de detenerse a cambiar directamente las acciones individuales. Esta es una de las razones por la que no es posible reducir el aprendizaje organizacional a aprendizaje individual. Implica lo anterior que es necesario despreciar la importancia de la capacitacin para dedicarse a acometer transformaciones estructurales? De ninguna forma. En primer lugar, porque para realizar las transformaciones estructurales es muchas veces necesario capacitar a quienes deban emprender tales acciones. Quienes pueden transformar la estructura normalmente necesitan pasar por un proceso de aprendizaje, de transformacin individual, de expansin de su capacidad inicial de accin, para poder emprender con efectividad las acciones de cambio estructural requeridas. Lo importante en este caso es orientar el aprendizaje hacia las acciones de transformacin estructural de los lderes y directivos de la organizacin y no quedarse en intentos que se limitan al mbito de sus comportamientos individuales aislados. La capacidad de aprendizaje individual no es ilimitada. Nuestras posibilidades para aprender reconocen un techo, existen al interior de un horizonte acotado. Este fenmeno lo llamamos el horizonte del aprendizaje individual posible. Qu otros factores limitan el aprendizaje individual? Respondemos: las limitaciones propias del tipo de observador que es el individuo. Sostenemos que el observador que es todo individuo es el segundo gran determinante del comportamiento individual. Toda accin resulta del tipo de observador que uno es. Todo observador tiene limitaciones. No existe un observador sin lmites. El observador que somos ha llegado al lmite de su capacidad para discernir lo que acontece y para poder iniciar un proceso de aprendizaje orientado a rectificar la situacin. Significa lo anterior que la situacin no tiene salida? Significa que no hay solucin al problema? Es en estas condiciones en las que surge la alternativa del coaching. El coaching precisamente surge como una posibilidad cuando enfrentamos el juicio de que tenemos un problema que no somos capaces de resolver y donde pareciera que no hay caminos para hacerse cargo de l. El coaching apunta a un lugar diferente. Busca develar el tipo de observador que es un individuo particular, como asimismo busca detectar cmo esa particular forma de observar, asociada con nuestra particular forma de ser, contribuye a que tengamos determinados problemas y que no nos sea posible resolverlos. El aprendizaje que resulta de este tipo de intervencin lo llamamos aprendizaje de segundo orden. El coaching es una alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de la organizacin. Se hace cargo de manera especfica de uno de los
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
65! !
problemas que limita el aprendizaje individual, a decir, las barreras que le impone al aprendizaje el tipo de observador que es cada individuo. En la organizacin del futuro tendremos tres tipos de personas. 1. 2. 3. Tendremos la inmensa mayora que son quienes agregan valor, la gente que hace el trabajo real, sea ste rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo pequeo de coaches para darles apoyo y servirles de facilitadores. Y tendremos un puado de lderes, que son quienes dirigen la organizacin y que, como vimos, debern incorporar en su labor muchas de las competencias del coach. Tres tipos de miembros dentro de la organizacin: quienes hacen el trabajo real, los coaches y los directivos/coaches.
En el nuevo esquema pierde muchas veces sentido hablar incluso de subordinados. El directivo se transforma en un facilitador del desempeo de su gente. l los sirve a ellos para que no slo rindan de acuerdo a sus mximas posibilidades, sino para que estn un proceso permanente de superacin y aprendizaje. En este nuevo esquema, las competencias del coach resultan decisivas para el directivo. A travs de ellas, ste se est preguntando constantemente por lo que restringe las acciones de su gente, declarando insuficiencias y quiebres en sus desempeos, fijando nuevas metas, disolviendo cualquier traba que pueda resentir la posibilidad de desempeos superiores.
No existe una estrategia correcta de intervencin. Sin embargo, es conveniente enfatizar que el coach puede escoger siempre tres caminos de intervencin. Los tres caminos o dominios a los que nos referimos son: El Lenguaje, La Emocionalidad y La Corporalidad.
En la estructura de coherencia del coachee los tres estn comprometidos.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
66! !
La experiencia nos muestra que a menudo resulta ms difcil trabajar desde el mismo dominio al que pertenece el obstculo que deseamos disolver. En ese dominio el coachee suele haber desarrollado sus mayores defensas y podemos encontrar una mayor resistencia al cambio. Al dirigir la intervencin a travs de los otros dos dominios, sus resistencias suelen ser menores y posiblemente comprobaremos que, desde posturas corporales diferentes, su apertura a revisar juicios y cambiar su emocionalidad aumenta. Un segundo criterio en la estrategia de intervencin guarda relacin con la dinmica emocional de la interaccin de coaching. As como la sintona emocional entre el coach y el coachee es muy importante para la etapa de la interpretacin, pues ayuda a la apertura del coachee e incide en la generacin de confianza, ello no es siempre vlido para la etapa de la intervencin. En sta ltima, suele ser importante que el coach pueda sustraerse de la emocionalidad del coachee y se coloque en un espacio emocional diferente, asegurando no comprometer ni el respeto ni la confianza. Vamos a un ejemplo. A menudo el coachee se relaciona con su quiebre desde la gravedad. En la medida que el coachee pueda entrar en ese espacio emocional de mayor liviandad, su apertura a la transformacin aumentar. Hay circunstancias en las que el coachee se relaciona con su quiebre desde el cinismo. Declarando algo como un quiebre, lo maneja como si realmente no le importara. Una estrategia efectiva para el coach es evitar caer en el cinismo del coachee y operar afirmando una emocionalidad de seriedad ante ese mismo quiebre. Al hacerlo, podr incrementar el sentido de responsabilidad del coachee. En ambos casos, vemos la importancia de que en la etapa de intervencin el coach pueda hacer de contrapunto emocional del coachee. Toda interaccin de coaching debe llegar a trmino. Llega un momento en la que sta debe cerrarse. Corresponde plantearse entonces, cundo es ese momento?
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
67! !
Nuevamente, esta es una respuesta que descansa fuertemente en el discernimiento del coach. No hay un punto claro en el proceso en que pareciera que emerge una seal diciendo Pare, como la que encontramos cuando manejamos. El cierre es un proceso en el que el coach requiere hacerse cargo del coachee para poder llegar al trmino de la interaccin. No lo olvidemos, el coaching es un proceso fundado en el amor. Cuando ello sucede, suelen registrarse algunos hechos de importancia que pueden ser utilizados como indicadores de trmino. Dentro de estos indicadores nos interesa destacar tres. En primer lugar, se suele observar una transformacin en el tipo de observador que es el coachee. Al finalizar el proceso de coaching, ste observa su quiebre con otros ojos y gana el juicio de que tiene un camino para hacerse cargo de l. La interaccin ha producido un importante desplazamiento en l. En segundo lugar, y muy relacionado con lo anterior, se constata una importante modificacin en la emocionalidad del coachee. Obviamente esto es una manifestacin del cambio del observador. Sin embargo, queremos destacarlo por separado pues representa una de las seales ms visibles que el coachee le emite al coach. Pareciera que le hubieran levantado un peso de su espalda. Su postura, su cara, sus ojos expresan este cambio de emocionalidad. El coach percibe que el coachee ha ganado una mirada diferente con respecto al futuro. Por ltimo, el coachee muestra el compromiso de volcarse a la accin y tomar las medidas que le permitirn encarar su quiebre. Suele ser importante que el coach se asegure que la transformacin de observador que se ha registrado sea capaz de llevarse a la accin y que, por lo tanto, logren identificarse acciones concretas a realizar. Es importante que coach est consciente que existe una diferencia importante entre el espacio en el que se desarroll el coaching y el espacio en el que el coachee tendr que actuar.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
68! !
Acciones que aparecen posibles en uno, puede mostrarse bastante ms difciles en el otro, donde el coachee se encuentra solo, sin el apoyo del coach. En este ltimo espacio, el de la vida efectiva, pueden por lo dems suceder cosas que no siempre logran ser anticipadas en la interaccin de coaching. Hemos sealado que un objetivo importante del coach es permitir que el coachee pueda tomar acciones que no ha tomado en el pasado. Ello lo conducir a nuevas modalidades de ser.
Ello normalmente implica dos desafos difciles: Por un lado, el coachee requiere sacrificar aspectos de su forma de ser pasada y presente. Ello involucra un desprendimiento del alma. Por otro lado, el coachee requiere tambin desplazarse ms all de s mismo y cruzar sus propios lmites, aquellos lmites establecidos por su modalidad habitual de ser. Este desplazamiento le significa moverse del espacio cmodo y conocido de su ser al espacio incierto y desconocido de su noser. Cuando este desplazamiento es mirado desde el ser que somos, muchas veces adquiere la sensacin de lanzarse a un precipicio, al vaco, al espacio de la nada en el que tememos desintegrarnos.
Siendo sta la situacin, cabe entonces preguntarse por las condiciones que resultan necesarias para que el coachee pueda efectuar dicho trnsito. Cules son las condiciones que lo hacen viable? Cules son aquellas que el coach debe proveer para que el coachee est dispuesto a poner en cuestin su ser y optar por el devenir? La condicin de viabilidad ms importante es la emocionalidad que requiere proveer el coach. El coach requiere tener claro que la salida del
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
69! !
coachee a su quiebre lo confronta a ste con el desafo de tomar acciones que no suelen ser parte de su repertorio habitual de comportamiento. Para que pueda tomarlas, el coach requiere proveerle al coachee las disposiciones adecuadas - y, por tanto, las emociones - desde las cuales tales acciones devienen posibles. Dentro de los factores emocionales ms destacados se encuentra la confianza del coachee en el coach y el sentido de seguridad que ste ltimo logre crearle para que se libere del miedo y se atreva a tomar las acciones que lo pueden conducir a hacerse cargo de su quiebre. Atento siempre a los requerimientos de confianza y respeto, por lo dems complementarios, el coach ha ido progresivamente desarticulando la estructura de coherencia del coachee, profundizando su crisis y acentuando la necesidad de hacerse cargo de ella. De la misma manera, ha ido colocando los apoyos necesarios para que ste se atreva a dar los pasos que lo conduzcan a un desplazamiento. Ello implica, por ejemplo, trabajar con algunos de los juicios maestros del coachee, disolviendo algunos, ablandando otros, sustituyendo varios, etc. Todo ese trabajo, caracterstico de esta etapa de intervencin, va produciendo las condiciones emocionales que, en un determinado momento, le permitirn al coachee comprometerse con las acciones que le son necesarias para resolver su quiebre. Finalmente, debemos decir que resulta de la mayor importancia el hecho de aprender a aprender en el mbito laboral. Este concepto, que se encuentra a la base del Coaching ontolgico, es el que nos permite aprender para resolver lo nuevo, aquello que se nos presente y, no solo, aprender para resolver lo desconocido. Dicho de otra manera, al aprender a aprender lo que hacemos es reformular nuestra manera de enfrentar lo que debemos enfrentar y, esto, resulta ser imprescindible en el mbito laboral puesto que mejora nuestras relaciones interpersonales, motivacin, actitud y la comunicacin. En general, es relevante en nuestras vidas pues potencia nuestra mirada intrapersonal y, cambiada esta, nuestra accin en el mundo -lo interpersonal- y, naturalmente, en el contexto laboral y otros en los que nos desarrollamos, cambia. No cabe duda que son las competencias, la manera como el coachee har lo que har en lo sucesivo, es lo relevante y la razn de ser del Coaching Ontolgico.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
7;! !
El proceso de observacin. Para lograr cambios reales, es necesario que comencemos a observarnos. Ha notado que su postura es un poco encorvada? Quizs se deba a inseguridad, o necesidad de esconderse. Cuando habla, formula las frases positiva o negativamente?, las entona a modo de pregunta o de afirmacin? Estas ligerezas contienen un poderoso metamensaje en cada cosa que dice. Conscientemente, los otros no lo saben, pero sensorialmente lo perciben. Puede descubrir muchos de sus aspectos ocultos por medio de la autoobservacin. Si no cuenta con un coach, puede pedir ayuda a gente de confianza con la que pase mucho tiempo. Ellos pueden ayudarle a notar estas particularidades, y luego a corregirlas. Moldeado del nuevo ser. No se trata de acabar con su esencia, sino de mejorar como persona. Aprender a decir las cosas, por ejemplo, es el primer paso para lograr el xito. Si se encuentra en una reunin de negocios y no demuestra firmeza,
positivismo y seguridad al plantear su proyecto, es muy probable que lo rechacen, as haya cumplido una serie de pasos infalibles. Para esto, ms que trabajar con el condicionamiento, se debe recurrir a las emociones. Qu siente durante esa reunin que lo hace hablar con tanta inseguridad?, no se siente preparado para ella o se considera inferior a sus oyentes? Trabajar este tipo de emociones har que el cuerpo, por s slo, comience a reflejar un mayor bienestar a los dems. Herramientas externas para el cambio interno. Al igual que utiliza msica y videos para animarse en momentos de depresin, acuda a estas herramientas cuando no se siente lo suficientemente seguro, preparado o capaz. Los estmulos externos son buenas herramientas cuando se est comenzando a tratar la parte emocional del individuo. Despus de un tiempo, el cambio emocional comenzar a surgir desde adentro, y no necesitar de estmulos externos para sentirse bien.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
7:! !
Incluso puede recurrir al pensamiento de la meta ya lograda. El cerebro no distingue entre un estmulo imaginario y uno real, as que fsicamente sentir la misma satisfaccin de haberlo logrado. Entrar al mundo con actitud de triunfador puede cambiarlo todo.
Etapas y procedimientos del coaching ontolgico.
Hemos sealado que el coaching ontolgico es un proceso de aprendizaje a travs del cual transformamos el tipo de observador que somos con la ayuda de una persona que sirve de coach. El coaching ontolgico es un proceso conversacional. La etapa de la introduccin. Esta etapa suele iniciarse con una declaracin de quiebre. Junto con la declaracin de quiebre, la persona suele declarar tambin la necesidad de que otra persona le sirva de coach. En esta fase inicial, el coachee suele conferirle al coach la necesaria autoridad para que lo ayude, como suele tambin otorgarle la confianza necesaria para que ste
asuma ese rol. Llevar a cabo procesos de coaching dentro del espacio de trabajo y, particularmente, cuando en ellos est involucrado, en una u otra capacidad, quin ejerce una funcin formal de autoridad, es algo que requiere de un diseo especial. Posible confusin de roles entre el jefe o directivo y el coach. Requiere de la creacin previa de un contexto que hagan posible procesos de coaching que no son solicitados por el coachee. En las manos del directivo no slo est el proceso de coaching que ste desencadena, sino tambin la evaluacin global de desempeo del coachee y, en ltimo trmino, la permanencia del mismo en la organizacin. Los procesos de coaching al interior del trabajo suelen ser light, ms superficiales, acotados a
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
7"! !
aspectos directamente relacionados con el propio trabajo. Discernir el grado de exposicin pblica que deba tener el coaching. El espacio pblico le confiere al coaching una dimensin ritual que hace que sus resultados tengan muchas veces una mayor resonancia y profundidad para el coachee y puede implicar una expansin del efecto del coaching en todo el equipo y no slo en el coachee. ste provee una ganancia de aprendizaje en trminos organizacionales. El directivo/coach es un directivo que no se atemoriza por reconocer ante su gente lo que no sabe, por corregir pblicamente sus equivocaciones, por pedir retroalimentacin para detectar sus propias insuficiencias. El contexto. papel general del Pero no es posible reducir el contexto a mera emocionalidad. Se debe prestar especial atencin al contexto fsico en el que se realice el proceso de coaching. En ciertos lugares, el coaching puede resultar particularmente difcil o pesado, mientras que en otros, toma un vuelo inesperado y genera otros resultados. Dado que el coaching es un proceso abierto, es importante que el coach verifique si cuenta con el permiso de parte del coachee para conducir su indagacin y hasta dnde puede llegar en ella.
El contexto es el factor ms importante de toda interaccin de coaching. Ninguna competencia especfica se iguala en importancia al rol que juega el contexto. El contexto no es slo, por lo tanto, un espacio dentro del cual se desarrolla la accin. Es, a la vez, un producto de las acciones que se realizan. El factor ms importante de todo contexto es la emocionalidad, al punto que podemos sealar que un contexto se mide y se entiende de acuerdo a la emocionalidad que irradia.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
73! !
La identificacin del quiebre de apertura. El punto de partida del proceso de coaching propiamente tal es el quiebre. Salvo condiciones excepcionales, como las examinadas arriba, normalmente el quiebre lo declara el coachee. Cuando ello sucede, le corresponde al coach identificar con claridad cul es el quiebre declarado. Muchas veces, el proceso de apertura del coaching se realiza tan rpido que ambos, tanto el coach como el coachee, no se dan el trabajo de asegurarse que coinciden en saber cul es el quiebre de apertura. La etapa introductoria debe concluir con la clara identificacin de
este quiebre inicial. Para tener un quiebre se requieren dos elementos que se fusionan: una determinada situacin o experiencia y una forma de interpretarla. Situacin e interpretacin representan dos dominios diferentes que no pueden confundirse. Y al procurar identificar un quiebre, ambos tienen que estar presentes. Es muy necesario separar el fenmeno de su interpretacin, o la experiencia de su explicacin. La interpretacin no pertenece al fenmeno, la explicacin no pertenece a la experiencia.
Tener un quiebre es hacer un juicio de una situacin o experiencia, juicio que precisamente convierte tal situacin o experiencia en el quiebre declarado. Mientras no nos entregue esos juicios, no conocemos el quiebre, mientras no conozcamos los hechos, no podremos iniciar la interaccin de coaching.
La separacin de la experiencia de su explicacin, de los hechos de su interpretacin, es uno de los recursos importantes del coaching. Siempre es importante que conozca tanto los
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
74! !
hechos como los juicios que conforman el quiebre y que los mantenga separados.
La etapa de la interpretacin. La interpretacin es la segunda etapa del proceso de coaching. Lo que se busca en ella es desplazarse del quiebre declarado hacia una mejor comprensin (interpretacin) de la estructura de coherencia que caracteriza al coachee y que hace, primero, que la situacin apuntada sea un quiebre para l y, segundo, que no est en condiciones de resolverla por s solo. Algunas preguntas a hacerse son la siguiente: qu le impide al coachee observar lo que le permitira hacerse cargo de la situacin? Qu le impide actuar? En otras palabras, que lo bloquea? Para responder a estas preguntas es necesario remitirse a los tres dominios primarios de la estructura del observador: corporalidad, emocionalidad y lenguaje. Al nivel de la corporalidad, podemos sealar que la manera como una persona se para en el mundo, la forma como ella se desplaza y mueve en l, sus posturas, gestos y movimientos, condicionan la manera como observa el mundo, y sus posibilidades de accin en l.
La corporalidad es una dimensin crucial de la prctica del coaching Sin embargo, las mayores trabas con las que se encuentran las personas para resolver algunos de sus quiebres ms importantes son las emociones y los juicios. Estos son los materiales ms importantes del trabajo del coach porque constituyen el ncleo del alma humana. Somos de la manera particular que somos, por la emocionalidad que nos es propia y por los juicios que hacemos en determinados dominios. Entre los dominios importantes destacan los siguientes. En primer lugar, los juicios que hacemos con respecto a nosotros mismos. reas crticas, por ejemplo, son la autoconfianza, la dignidad personal y el amor a s mismo. Muchos de los quiebres que enfrentamos en la vida suelen llevarnos a esas reas. En segundo lugar, tenemos los juicios sobre el mundo, las posibilidades y amenazas que consideramos que ste encierra. Una pregunta importante que siempre debe hacerse el coach es qu es aquello que al coachee le importa en el mundo en el que vive. Cules son sus inquietudes ms importantes? Cmo se sita a s mismo en ese mundo? Qu lugar o posicin ocupa? Nuestros mundos no slo estn poblados de objetos, tambin estn habitados por personas. Es importante procurar conocer los
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
75! !
juicios que tenemos sobre los dems. Por ejemplo, quines consideramos como posibilidad? Quines consideramos como amenaza? En quienes confiamos? En quienes desconfiamos? Cmo separamos a unas personas de otras?, etc. En tercer lugar, tenemos los juicios sobre la estructura de la temporalidad, la trada de pasado, presente y futuro. Nuevamente, aqu son muchas las preguntas que podemos hacernos. Por ejemplo, cules son los juicios principales con respecto a nuestro pasado? Lo juzgamos positiva o negativamente? Cules son las experiencias del pasado que juzgamos ms importantes en nuestras vidas? Por qu? Cules son las conversaciones que arrastramos del pasado que todava no hemos podido cerrar? Qu nos ha impedido hacerlo? Preguntas equivalentes podemos hacer con respecto al presente y al futuro. Todas ellas ayudan a comprender nuestra manera de ser. Es tarea de coach identificar estos juicios y emociones que conforman los lmites del alma humana, mostrar los efectos que ellos ejercen en nuestras vidas y trabajar para sustituirlos por otros desde los cuales se expandan nuestras posibilidades. La experiencia del coaching nos obliga a visitar el espacio de nuestra nada, del no-ser que somos.
Nos coloca al borde de lo que suele presentrsenos como un precipicio, como el peligro de la desintegracin, donde cuerpo, emocionalidad y lenguaje, no nos dan, como si quedaran cortos. Pero lo que el coaching nos muestra es que esa experiencia de la nada es un espejismo, una ilusin perversa tras la cual se esconden las inmensas posibilidades de ser y que descubrimos al cruzar la frontera. En efecto, al transitar en ese espacio de la nada dejamos parte del ser que somos, hay una parte del ser que somos que se sacrifica, pero se sacrifica en pos de la creacin.
Tras la bsqueda de emociones y juicios maestros. Hemos destacado reiteradamente la importancia de las emociones y los juicios en la prctica de coaching. Es necesario reconocer, sin embargo, que no toda emocin ni todo juicio tienen la misma relevancia. Hay emociones y juicios asociados a cualquier situacin, los hay de diferente intensidad y gravitacin, los hay ms distantes y ms cercanos a la forma particular de ser de una persona. Por lo tanto, creemos importante introducir una distincin que nos permita hacernos cargo de esta diferencia. Hablaremos, por un lado, de las emociones y juicios maestros de una persona. Por ellos
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
76! !
entendemos aquellas emociones y juicios que definen su particular forma de ser y que se encuentra en la base de mltiples otras emociones y otros juicios. De alguna forma, ellos sustentan la existencia global de un individuo. Aquellas emociones y aquellos juicios que resultan de los primeros, que estn ms directamente asociados a circunstancias coyunturales y que son, por lo tanto, ms especficos y temporales los llamaremos emociones y juicios secundarios. El coach debe procurar desplazarse del quiebre declarado y de las emociones y juicios secundarios que suelen acompaarlo a un nivel de mayor profundidad en el que comienzan a reconocerse las emociones y juicios maestros. Una vez alcanzados estas emociones y
estos juicios maestros el coach comienza a sentir que cuenta con las piezas claves de la estructura de coherencia del coachee.
El papel de la intuicin en el proceso de coaching. El camino del coaching hace uso de varios procedimientos y tcnicas. Qu es la intuicin? Hablamos de intuicin cuando creemos saber algo sin saber por qu lo sabemos y de donde viene ese conocimiento. La intuicin existe precisamente porque sabemos ms de lo que creemos saber, aunque no sepamos de donde lo sabemos. Nuestra conciencia no es el nico
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
77! !
lugar donde conocimiento.
almacenamos
El ciclo de la reflexin en la accin. El coaching ontolgico es un arte, no una ciencia que se rija por leyes estrictas o una tecnologa que podamos aplicar mecnicamente. El que sea un arte no desconoce que el coaching ontolgico se apoya en bases tericas slidas. Pero no basta con conocerlas adecuadamente para transformarse en un buen coach. Las bases tericas y el conjunto de competencias que surgen de ellas abren un camino para ensear esta disciplina y formar coaches que, de otra manera, no se formaran, pero ser siempre necesario advertir la importancia de aspectos relacionados con la intuicin, con la edad y las experiencias de vida del coach, con su estructura de carcter (coherencia?) y forma de ser, con la prctica recurrente en el ejercicio del coaching, etc. Todos estos factores influyen en el adecuado desempeo del coach. Otro aspecto tambin gravitante en su desempeo es el haberse sometido l mismo a la experiencia de coaching y haber estado en ms de una oportunidad en el lugar del coachee. De all que normalmente insistamos que uno de los requisitos de un programa de aprendizaje de coaching ontolgico incluye el que aprendiz se abra a la experiencia y, para ello, visite el espacio de su propia nada.
Nuestras experiencias van dejando rastros. El conjunto de nuestras experiencias que provienen de nuestras relaciones con otros hace de reserva de un extenso conocimiento intuitivo y ellas son de gran valor para generar hiptesis, sugerir caminos a seguir y otros caminos que evitar. ! Una vez que echamos mano a la intuicin para producir hiptesis, es prudente intentar corroborarlas. El proceso de corroboracin en el coaching suele ser indirecto. Es necesario distinguir entre las preguntas que el coach se formula a s mismo para guiar la conversacin de coaching y las preguntas que ste le formula al coachee. No siempre se corresponden y muy a menudo no deben hacerlo. El coaching no es sobre explicaciones.
Las explicaciones muchas veces matan el coaching. Lo que el coach debe hacer es mostrarle al coachee lo que acontece con l, las consecuencias de sus acciones.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
78! !
Dentro de las competencias destaca todo un territorio que se refiere a la reflexin en la accin. El coach va permanentemente evaluando cada uno de los pasos que ejecuta y, de acuerdo a la evaluacin que haga, disea las acciones sucesivas que emprender. Este proceso lo hemos llamado el proceso de reflexin en la accin. La nocin de reflexin en la accin la hemos tomado de la propuesta realizada por Donald Schn. Segn su planteamiento, todo practicante, todo profesional, requiere desarrollar competencias para reflexionar constantemente desde y sobre su propia prctica. Debe ser capaz de identificar tanto lo que funciona como lo que no funciona y lo que requiere ser modificado tanto en su desempeo y el cmo en el desempeo de otros que tienen una prctica similar. Preguntas como las siguientes son expresin de la reflexin en la accin. Qu hice que produjo esa reaccin positiva en el coachee? Qu dije que pareciera haberlo cerrado en la conversacin? Qu recurso me hizo falta en el momento aquel donde sucedi tal o cual cosas? Qu podra hacer ahora que aconteci x? Cmo puedo hacerme cargo del problema que se acaba de producir?, etc. Estas son preguntas que el coach requiere hacerse constantemente. Muchas de ellas son
preguntas que emergern de manera casi espontneas durante el proceso. Ello no impide que podamos aprender a hacerlo mejor. De all, por ejemplo, la necesidad de acostumbrarnos a llenar una bitcora de registro y evaluacin, cada vez que completamos una interaccin de coaching. El ciclo de la reflexin en la accin comprende tres momentos diferentes que se suceden en el tiempo. Se puede empezar por cualquiera de ellos. Estos momentos son los del diseo, la ejecucin y la evaluacin. Mucho del virtuosismo del coach reside en su competencia para realizar el ciclo con efectividad y, por lo tanto, para disear, ejecutar, evaluar y redisear en el momento, sobre la marcha, mientras el proceso est desplegndose.
Una de las preguntas siempre presente en el ciclo de la reflexin en la accin es la que evala las competencias que tenemos como coach para responder al desafo particular que nos plantea el coachee.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
79! !
El coach no debe olvidar nunca su responsabilidad de hacerse cargo del coachee. El coaching no es un juego trivial.
La herramienta principal en la etapa de la interpretacin es la indagacin. A travs de la indagacin hablamos para escuchar. Su disposicin bsica es la apertura hacia el otro. Un coach ontolgico requiere ser altamente competente en el escuchar. Quin no se sabe escuchar difcilmente podr hacer coaching. Anteriormente nos referamos a los dominios en los que solemos encontrar las emociones y los juicios maestros de las personas. Hablbamos de los dominios del s mismo, del mundo y los dems, y de la estructura de la temporalidad. Ello representa un primer mapa de ruta para este proceso de indagacin. Entre estas emocionalidades, cabe destacar algunas negativas como el miedo, la rabia, el resentimiento y la tristeza. Estas emociones que se constituyen en obstculos para un adecuado fluir de la vida y que conforman las fronteras de nuestra forma de ser, suelen ser negativas. Escuchamos de acuerdo a como somos, de acuerdo a las experiencias que hemos tenido en la vida. Nuestras heridas son uno de nuestros ms preciados activos cuando se trata de hacer coaching. No se hace coaching desde la perfeccin. Se hace coaching desde nuestras heridas.
Si evaluamos que un determinado quiebre excede nuestras competencias, el coach tiene la obligacin de detener el coaching y advertirle al coachee que no se siente plenamente capacitado para servirlo.
Saber detener a tiempo una interaccin de coaching, aunque representa el reconocimiento de algunas incompetencias, manifiesta sin embargo una competencia importante: el coach est consciente y atento a sus propias limitaciones.
La danza de la indagacin o el arte de hacer preguntas.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
8;! !
Indagamos haciendo preguntas. Una pregunta es una peticin donde lo que se pide es informacin. La pregunta tiene, por lo tanto, todos los elementos que conocemos de una peticin. Al inicio se trata de preguntar para entender el quiebre. Aqu, no lo olvid"emos, tenemos que tener siempre en mente que nuestras preguntas deben estar dirigidas en dos direcciones diferentes: la informacin de los hechos (situaciones y experiencias) y la informacin de los juicios que el coachee tiene sobre los primeros y que lo constituyen como quiebre. Una vez que el quiebre ha sido identificado. Lo que ahora le interesa al coach es la construccin del rompecabezas, el avanzar hacia su interpretacin de la estructura de coherencia del coachee que lo lleva a tener el quiebre que declara. Se busca alcanzar cada vez una capa ms profunda dentro de una misma temtica y seguir, por asociacin, la cadena de emociones y juicios que nos conducirn a detectar aquellos que son maestros y de los cuales cuelga precisamente el quiebre. El coach experimentado sabe que el rompecabezas que busca construir no tiene un nmero finito de piezas y que no se completar jams. Las preguntas cumplen mltiples funciones en el proceso de coaching y no slo la de recabar informacin de parte del coachee. Y es importante tener esto en cuenta. Muchas veces
preguntamos, no tanto para tener informacin adicional, sino para corroborar algunas de nuestras interpretaciones. Las preguntas sirven como herramientas para disolver nuestro trasfondo de obviedad o lo que consideramos de sentido comn. El cierre de la etapa de la interpretacin. La etapa de la interpretacin se cierra cuando el coach juzga que ha logrado construir los elementos bsicos de la estructura de coherencia que conforma el observador del coachee y que ya est en condiciones de intervenir en ella. A partir de ello, el coach siente que entiende la modalidad particular de ser que define a su interlocutor. El nfasis principal de esta etapa ha estado puesto en la reconstruccin del ser. A su trmino, el coach podra decirle al coachee, Esta es tu manera de ser. Por esto tienes este quiebre. Y por esto mismo no puedes hacerte cargo de l. Mientras sigas as, ser difcil que puedas resolverlo. La etapa de la interpretacin se funda en la primera parte del segundo principio de la ontologa del lenguaje, aquel que dice: Actuamos de acuerdo a cmo somos. Cundo se llega a ese punto? Cmo se sabe que efectivamente se lleg a l? Estas son preguntas que se nos hacen frecuentemente. Es muy difcil dar una respuesta precisa. Se llega a ese punto cuando el coach
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
8:! !
se considera satisfecho con lo que ha logrado construir. Es el juicio del coach el que determina que la etapa de la interpretacin se ha completado. Durante esta etapa, la forma particular de ser del coach se ha replegado y su actividad no ha impedido que quin ocupe todo el escenario sea el coachee. Ello ha acontecido, en buena medida, porque el actuar del coach ha sido fundamentalmente indagativo. En su hablar l no ha tomado posiciones, sino que ha permitido el despliegue extenso del ser del coachee. El cierre de esta etapa debe asegurar el cumplimiento de la regla de oro del coaching ontolgico: el coachee debe validar la interpretacin construida por el coach. Si el coach concluye con una interpretacin que el coachee no valida, sta sirve de muy poco. No debemos olvidar nunca que el coach es un facilitador. Quin lleva el principal timn del proceso no es l, a final de cuentas es el coachee.
intervencin se manifiesta normalmente como un cambio de ritmo y emocionalidad en la conversacin entre el coach y el coachee. Para intervenir, el coach debe pararse fuera de la estructura de coherencia del coachee, desde juicios y emocionalidades diferentes a los que ste manifiesta.
La centralidad de la accin. Etapa de la intervencin. Es importante reconocer que esta divisin del proceso de coaching en etapas tiene un propsito heurstico, til para su enseanza, pero no se da con igual claridad en la prctica. Es interesante notar que el trnsito de la etapa de la interpretacin a la etapa de la Uno de los rasgos ms sobresalientes del coaching ontolgico es el carcter que le confiere a la accin humana. En la etapa de la intervencin la accin deviene central. En primer lugar, por cuanto el coach opera consciente del carcter
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
8"! !
activo y transformador de su palabra y la utiliza en esta direccin. En esta etapa el coach ya no tiene como objetivo principal el hacer sentido del coachee, sino que busca ms bien ayudarlo a generar sentidos nuevos. Mientras en la etapa anterior, la palabra del coachee guiaba al coach en la construccin de su interpretacin, en esta etapa la relacin se invierte y es la palabra del coach la que gua al coachee en la construccin de nuevos sentidos. El carcter generativo del lenguaje ahora se hace patente. En segundo lugar, la accin posee un papel protagnico no slo por el papel activo de la palabra del coach, sino tambin porque esta palabra est dirigida a que el coachee pueda iniciar acciones que previamente le era posible tomar. El objetivo de la etapa de intervencin es la expansin de la capacidad de accin del coachee. El segundo principio de la ontologa del lenguaje - el principio de la accin - busca expresar de manera sucinta el punto anterior. Nos dice No slo actuamos de acuerdo a como somos, y lo hacemos. Tambin somos de acuerdo a como actuamos. La accin genera ser. En la etapa de la interpretacin nos sustentamos en la primera frase de este principio. Buscamos la forma de ser del coachee que se revela en su actuar. Pero en la etapa de la
intervencin, seguimos la segunda parte del principio. Buscamos la generacin de nuevas modalidades de ser a travs de la accin.
Pasado, presente y futuro. La relacin entre la accin y el ser se manifiesta en el peso relativo que tienen, en el proceso de coaching, pasado, presente y futuro. La centralidad de la accin hace del proceso de coaching una experiencia liviana, poco amarrada al pasado y fuertemente orientada hacia el futuro. Los seres humanos, mientras estn vivos, tienen la posibilidad de modificar el pasado, no a travs de borrar lo ocurrido (cosa que no podemos), modificando nuestras interpretaciones sobre ello (lo que s nos es posible), sino generando
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
83! !
nuevos acontecimientos. Estos nuevos acontecimientos van progresivamente engrosando nuestro pasado y, al hacerlo, modifican su significado.
!
El coaching ontolgico suscribe una mirada que se compromete con la levedad del ser y en la que se le confiere a la accin y el futuro un papel preponderante.
No olvidemos el primer principio de la ontologa del lenguaje, el principio del observador. Este sostiene que realmente No sabemos cmo las cosas son. Slo sabemos cmo las observamos o como las interpretamos. Los seres humanos vivimos en mundos interpretativos. Toda historia, toda explicacin no es sino una interpretacin posible, dentro de muchas otras. Nunca puede pretender ser la explicacin verdadera.
El coaching ontolgico mira tambin con mucha liviandad las historias que nos contamos. Nuestras historias suelen ser un esfuerzo de hacer sentido de lo que lo que ha acontecido y, como tal, suelen explicar, justificar, conferirle razones a lo ya ocurrido. Si bien frente al pasado no somos libres, si solemos serlo en el presente. La libertad slo se conjuga en el presente. No tiene pretrito. El criterio que rige el presente no es slo el de la necesidad, sino tambin el de la posibilidad. Y es en ese espacio, en el de la posibilidad, que se sita el coaching ontolgico. De all que el coach suele desconfiar de las historias que le cuenta el coachee para explicarse a s mismo y su comportamiento.
La emocionalidad proceso de coaching.
en
el
Hemos sealado que un objetivo importante del coach es permitir que el coachee pueda tomar acciones que no ha tomado en el pasado. Ello lo conducir a nuevas modalidades de ser. Ello normalmente implica dos desafos difciles. Por un lado, el coachee requiere sacrificar aspectos de su forma de ser pasada y presente. Ello involucra un desprendimiento del alma. Por otro lado, el coachee requiere tambin desplazarse ms all de s mismo y cruzar sus propios lmites, aquellos lmites establecidos por su modalidad habitual de ser.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
84! !
Este desplazamiento le significa moverse del espacio cmodo y conocido de su ser al espacio incierto y desconocido de su no-ser. Cuando este desplazamiento es mirado desde el ser que somos, muchas veces adquiere la sensacin de lanzarse a un precipicio, al vaco, al espacio de la nada en el que tememos desintegrarnos. Siendo sta la situacin, cabe entonces preguntarse por las condiciones que resultan necesarias para que el coachee pueda efectuar dicho trnsito. Cules son las condiciones que lo hacen viable? Cules son aquellas que el coach debe proveer para que el coachee est dispuesto a poner en cuestin su ser y optar por el devenir? La condicin de viabilidad ms importante es la emocionalidad que requiere proveer el coach. El coach requiere tener claro que la salida del coachee a su quiebre lo confronta a ste con el desafo de tomar acciones que no suelen ser parte de su repertorio habitual de comportamiento. Para que pueda tomarlas, el coach requiere proveerle al coachee las disposiciones adecuadas y, por tanto, las emociones desde las cuales tales acciones devienen posibles. Dentro de los factores emocionales ms destacados se encuentra la confianza del coachee
en el coach y el sentido de seguridad que ste ltimo logre crearle para que se libere del miedo y se atreva a tomar las acciones que lo pueden conducir a hacerse cargo de su quiebre. Atento siempre a los requerimientos de confianza y respeto, por lo dems complementarios, el coach ha ido progresivamente desarticulando la estructura de coherencia del coachee, profundizando su crisis y acentuando la necesidad de hacerse cargo de ella. De la misma manera, ha ido colocando los apoyos necesarios para que ste se atreva a dar los pasos que lo conduzcan a un desplazamiento. Ello implica, por ejemplo, trabajar con algunos de los juicios maestros del coachee, disolviendo algunos, ablandando otros, sustituyendo varios, etc. Todo ese trabajo, caracterstico de esta etapa de intervencin, va produciendo las condiciones emocionales que, en un determinado momento, le permitirn al coachee comprometerse con las acciones que le son necesarias para resolver su quiebre. La resolucin de su quiebre estar siempre, en ltimo trmino, en manos del coachee y no del coach. ste ltimo slo es responsable por facilitar el proceso que conduzca al coachee a emprender el trnsito.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
85! !
!.ver el siguiente video: www.youtube.com/watch?v=_MmxMqr_BwE La valiosa conectividad del mundo emotivo y! el mundo del lenguaje coherencia entre el cuerpo y la emocin, que de no existir nos devolvera al lugar de partida. Para entender este fenmeno es importante saber a nivel fisiolgico que ha ocurrido. Sabemos que el cerebro humano se compone de tres zonas: * El cerebro reptil, que procesa las funciones bsicas * El cerebro lmbico que se encarga del mundo emotivo. Las personas nos movemos en tres niveles que estn en constante interrelacin y bsqueda de coherencia: el lenguaje, el cuerpo y las emociones. Es comn que tengamos momentos de lucidez a nivel del lenguaje, en los que alcanzamos nuevas e interesantes interpretaciones para solucionar nuestras dificultades. Para que se produzca la transformacin personal con nuevas acciones es preciso que el cambio alcance no slo el lenguaje, sino tambin una * El neocortex, el ms reciente, que es donde reside la capacidad de razonar y el lenguaje.
Hemos sido seres emotivos mucho antes de haber tenido la capacidad de razonar. En este mundo emocional, que hemos reemplazado con la razn y el lenguaje, se encuentra una gran sabidura.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
86! !
Dnde se conecta el emocional con el lenguaje?
mundo
Existe un fenmeno que la ciencia ha comenzado a mirar que es el siguiente: si dos personas estn en una conversacin, puede ocurrir que el vibrar emocional de una se encuentre con el de la otra, producindose lo que se llama una resonancia lmbica. Cuando esto ocurre el sentido de lo que queremos decir se multiplica, porque va ms all de lo dicho. Las acciones que los grandes lderes logran realizar tienen que ver con esta capacidad de resonar con el colectivo al cul se dirigen, asimismo, para que el coaching se produzca ha de darse tambin esta resonancia. En la resonancia lmbica hay un instante en el que sentimos que empezamos a funcionar al unsono y es entonces cuando la fisiologa empieza a ser afectada por la emocin, produciendo la regulacin lmbica. Un ejemplo podra ser lo que ocurre con los ciclos menstruales de las mujeres que viven juntas, que al cabo de un tiempo comienzan a ser coetneos.
Tambin podemos observar que una madre que amamanta a su nio y si ste enferma, la calidad y composicin de su leche se transforma para hacerse cargo de la enfermedad del nio. El tema emocional es ms que, mis sentimientos por un lado y los tuyos por otro, no hay que analizarlo individualmente sino que se trata de espacios de encuentro. Gran parte de lo que sucede en una conversacin tiene que ver con el espacio emocional que se crea, cuando nos encontramos con el coachee en esta danza estamos diciendo mucho ms que lo que decimos con las palabras. En el dominio emocional encontramos dos fenmenos: La emocin y los estados de nimo. La emocin puede ser interpretada como un cambio en la pre-disposicin para la accin: tenemos a mano otras acciones diferentes que sin las nuevas circunstancias que dispararon ese cambio, no hubieran sido posibles.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
87! !
que puedan diferentes.
conseguir
acciones
Algunos de nosotros hemos perdido la flexibilidad emocional: la rabia es una emocin que es indispensable para la existencia, sin embargo, si vivimos en la rabia, como estado de nimo permanente nos es difcil vivir. El punto de conexin entre el mundo emotivo y el del lenguaje tiene que ver con los juicios que hacemos, con nuestra manera de hacer sentido e interpretar: si por ejemplo, voy caminando por la calle y alguien me da un golpe en la cabeza, puedo interpretar que el golpe es un acto injusto y entonces reaccionar con rabia.
En cambio en el estado anmico, tendemos a recurrir a un estado emocional pre-determinado, histrico, que nos acompaa desde largo tiempo y que las circunstancias no logran provocan ningn cambio. Cada emocin tiene su sabidura, cada una es guardiana de un espacio del ser, cada una cumple con su rol y, cada una nos dispone a actuar diferente. Un ejemplo de lo comentado anteriormente es que cuando hablamos de Coaching Organizacional y no tenemos la capacidad de observar el estado de nimo del equipo nos estamos perdiendo algo importante para su desarrollo y aprendizaje. Si estn por ejemplo en la resignacin ser necesario cambiar ese estado para
Si por el contrario, juzgo que el golpe es un aviso de peligro cambiar la emocin de rabia por otra. Mirando otras emociones vemos que la tristeza existe cuando enjuicio que he perdido algo; en cambio en la emocin del miedo enjuicio que algo malo me va a ocurrir. Al igual que en las emociones, en el estado de nimo, tambin hay una interpretacin, un juicio, pero no responde a evento concreto que lo desencadena: si por ejemplo vivo
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
88! !
con el juicio de que el mundo es peligroso vivir en el estado anmico del miedo. La reconstruccin lingstica de las emociones busca conectar los discursos que cada uno realiza, con las emociones que experimenta y la disposicin a la accin a la que finalmente llegamos.
lejana fsica, porque existe la tendencia a la huida. La ternura y el erotismo conllevan baja tensin y cercana fsica. La ternura es la emocin en la que el sistema aprende a sentirse seguro: un nio que no conoce la ternura es un nio cuyo sistema lmbico no conoce la seguridad. Las caricias son la forma de generar, a travs de la fisiologa, esa seguridad. El erotismo est cerca de la ternura. Una sociedad que le tiene miedo al erotismo acaba muchas veces reprimiendo todo acto de ternura. El erotismo es ms que la predisposicin al acto sexual, tiene que ver tambin con la apertura a la belleza, con la experiencia mstica, con los fenmenos espirituales. La gratitud es la predisposicin de ser un regalo para los dems. A veces no nos atrevemos a ser bellos, atractivos y maravillosos por miedo a mostrar nuestro valor. La gratitud es ser un regalo, no por un intercambio sino simplemente por gratitud. Un coach que se frena a s mismo en ser precioso y atractivo, est frenando su capacidad de ser un regalo para el otro. Cuando elegimos y podemos estar en la emocin de la gratitud el mundo nos parece suficiente, no
Hay seis emociones bsicas si nos fijamos en dos criterios: 1. La tensin o relajacin que genera la emocin 2. La cercana o lejana fsica que genera la emocin Encontramos que la rabia conlleva alta tensin y cercana fsica mientras el miedo tiene alto nivel de tensin y
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
89! !
tenemos expectativas alcanza con lo que hay.
nos
coherentes con nuestros valores, con nuestras normas privadas. Vivimos en una sociedad en que la culpa se ha transformado en estado anmico permanente, y buscamos razones para tener culpa. Para un ser humano sano, la culpa tiene un valor clave: yo tengo mis principios y si los transgred tengo que pagar por ello; la disposicin de la accin en la culpa suele ser el autocastigo.
La alegra tiene que ver con algo muy distinto a la excitacin. El sistema lmbico tan slo puede estar excitado momentneamente. Cuando una sociedad cambia la alegra por la excitacin, los instantes de excitacin cada vez tienen menor intensidad y tras ellos aparecen espacios de bajn. Para que podamos vivir la alegra, es necesario que sepamos vivir la tristeza. Esta emocin es esencial en nuestro aprendizaje. Un ser humano al que le importa algo, estar en la emocin de tristeza cuando lo ha perdido y por eso llora. Cmo podra importarnos algo y no tener la tristeza en alguna parte cuando lo perdemos? Puede ser la prdida de un objeto, de una oportunidad, etc. La emocin del miedo se encuentra asociada a los juicios que hacemos sobre posibles prdidas. Qu es lo que tememos perder? La culpa es una emocin que protege la identidad privada. Su origen es que nuestras acciones sean
La culpa es tambin una forma de manipular a los dems; si te dicen vete de vacaciones, que yo me quedo sola, te sientes violando un principio bsico tuyo y en consecuencia, aparece la culpa. La vergenza hay que distinguirla de la culpa: en la vergenza protejo mi identidad pblica y en la culpa protejo mi identidad privada.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
9;! !
La vergenza est relacionada con las normas de la comunidad. Si violamos nuestros valores y las normas de la comunidad, podemos sentir culpa y vergenza a la vez. Otras veces puedo sentir vergenza pero no culpa. La disposicin de la vergenza es a desaparecer o pedir disculpas. La perseverancia es un juicio de posibilidad, de aprendizaje. Si sigo insistiendo, lo voy a conseguir, va a resultar.... La frustracin es un juicio de impotencia, no se puede hacer nada. Tiene un toque de rabia, un juicio de injusticia en la vida. La resignacin es ms pura que la frustracin. En la resignacin la accin es intil. En la frustracin hay todava pelea, ests dando una ltima oportunidad, todava no te has rendido. Hay una emocin que tiene mucho poder negativo en las organizaciones. Es el cinismo. El cinismo es una resignacin inteligente. Cualquier persona que crea que existe alguna accin posible para solucionar las dificultades, desde los ojos del cnico, es un imbcil. Por ello, las personas no quieren estar en desacuerdo con el cnico, para no parecer tontos. El
cnico chupa mucha energa en el colectivo, es un militante activo pues quiere que haya ms resignados como l. La disposicin a la accin en el resentimiento es el desquite. Espero la ocasin para el desquite, es secreto, tiene dos elementos clave: el silencio y la revancha. En la rabia en cambio no hay espera, explotas ahora. El resentimiento tiene un espacio en el tiempo distinto al de la rabia. Cuando una emocin te lleva a la resolucin en la accin, es simple y clara, cuando no es as, pueden aparecer problemas de salud. Es imposible reajustar el mundo emocional sin que haya descargas en el cuerpo: nuevamente el lenguaje, el cuerpo y la emocin estn conectados y existe una coherencia entre estos tres mundos. Las lgrimas las vemos, pero a veces existen otras alteraciones corporales que no vemos y que se producen en el proceso emocional.
Hay otra emocin que es la pasin, es la ms mstica de todas las emociones porque la predisposicin a la accin es fundirnos en lo que hacemos,
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
9:! !
implica un desaparecer en el hacer. El acto de apasionarse es perderse, los msticos hablan desde la pasin. Un coach sin pasin, termina no teniendo compasin y eso hace imposible el coaching. El opuesto de la pasin es la auto obsesin, se da cuando buscamos el yo en nosotros mismos y, el yo, se encuentra siempre en el otro. Cuando estoy contigo devengo en un yo que no puedo ser, si no ests t. Es como creer que nuestros pensamientos son debido a nosotros mismos, sin embargo, no podemos pensar si no estamos en un espacio colectivo. Si no aprendemos a hablar a los tres aos perdemos la capacidad del lenguaje, pues ste es una contribucin colectiva y es inconcebible en la soledad. Los discursos y los juicios generan emociones y las emociones, a su vez, generan juicios e interpretaciones, no es o unidireccional, sino que los efectos aqu son tambin las causas.
El mundo emotivo nunca ser ajeno al pensamiento, estos son chispazos para mirar pero no son el final de la mirada.
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
9"! !
LA GESTIN POR COMPETENCIA LABORAL EN LA EMPRESA Y LA FORMACIN PROFESIONAL. Leonard Mertens. Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (OEI), 2000.
SOBRE EL COACHING ONTOLGICO. EPLOGO AL LIBRO DE LEONARDO WOLK, EL ARTE DE SOPLAR BRASAS: COACHING Rafael Echeverra, Ph. D. Presidente, Newfield Consulting.
EL CARCTER DEL COACHING ONTOLGICO. Rafael Echeverra y Alicia Pizarro, Newfield Consulting.
ONTOLOGA DEL LENGUAJE. Rafael Echeverra, Ph. D. Presidente, Newfield Consulting. Comunicaciones Noroeste Ltda. 2003.
Fuentes:
Patricia Dawson Vidal Jorge Navarrete Maldonado Pedro Novakovich Leiva Rafaelita Paredes Morgado Luis Verdugo Reyes Oswaldo Toscano
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!
CITE
93! !
###$%&'()(*+&,-.&)/.(/0$'*,!

Manual Liderazgo

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Manual Liderazgo

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

MANUAL

COACHING LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

La honestidad de lo que ocurre, y Su disposicin hacia el logro.

De parte del coach:

Entre las tenemos:

ESTILO DE DIRECCIN DISCIPLINA

Autoritario. Normas y Ordenes.

ESCENARIO DE TRABAJO SELECCION DE PERSONAL

Oficina. Generalmente delegado.

Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo.

ACOMPAAMIENTO AL TERRENO SISTEMAS MOTIVACIONALES

Ocasional, para controlar, supervisar y dar rdenes. Econmicos.

Nuevos significados a mundo de posibilidades.

los objetivos productiva.

intervencin del coaching ontolgico, podran haber sido impensables.

opta, quin resuelve.

En la estructura de coherencia del coachee los tres estn comprometidos.

Etapas y procedimientos del coaching ontolgico.

lugar donde conocimiento.

La danza de la indagacin o el arte de hacer preguntas.

La emocionalidad proceso de coaching.

Dnde se conecta el emocional con el lenguaje?

que puedan diferentes.

tenemos expectativas alcanza con lo que hay.

Potrebbero piacerti anche