UNIDAD DIDACTICA 1: ACTITUD Y CAPACIDAD EMPRENDEDORA

OBJETIVOS: Ensear al participante a evaluar su actitud y capacidad emprendedora. Analizar los elementos que deben conformar el perfil de un emprendedor Proporcionar instrumentos para valorar los conocimientos en emprendimiento y descubrir cules se poseen y cules se necesitan adquirir Mostrar actitudes afines y positivas para el emprendimiento Conocer las motivaciones ms comunes en los emprendedores Analizar las diferentes variables reconocidas como determinantes del xito del pequeo negocio, comerciales, propias y de la competencia Descubrir un nuevo concepto de direccin y gestin de negocios: el empowerment o empoderamiento para incorporar al proyecto empresarial.

INTRODUCCION TIENES ESPIRITU EMPRENDEDOR?

Caminando en lnea recta no puede uno llegar muy lejos El Principito, Captulo III, Antoine de Saint-Exupery Saltar, tomar una trayectoria no tan transitada ni tan segura, esto es ser un emprendedor, asumir un riesgo econmico para llevar a xito esa oportunidad de negocio que consideras puede ser rentable, organizando todos los recursos necesarios para ponerla en marcha. Todo el mundo suea, algunos con mejorar su vida, otros pocos con mejorar el mundo, y algunos menos, quiz con llegar a tener un propio negocio, tomando un camino diferente, poco transitado por la mayora de la poblacin, de mayor riesgo. Todos soamos, pero no todos tenemos la intencin, decisin, oportunidad de poder llevar esos sueos a cabo. Y es que emprender es una accin o conjunto de acciones complejas llevadas a cabo para poner en marcha un proyecto empresarial. La caracterstica emprendedor se dice que es una de las cualidades esenciales para ser un empresario junto con otras como innovador, planificador, gestor. Pero la palabra emprendedor va ms all porque califica a una persona que siempre busca nuevos retos, nuevos proyectos, nuevos objetivos y orienta su trabajo hacia el cumplimiento de los mismos. Aquel que por ejemplo, descubre una nueva forma altruista de ayudar a los dems, o el que en la empresa en la que trabaja, despus de mucho pensar, analizar, desarrollar, disean una nueva aplicacin para la gestin interna de su organizacin sin que ninguna autoridad externa se lo haya pedido, podra ser un emprendedor.

La palabra emprender bien del latn capesso y significaba coger, dirigirse.e inicialmente haca referencia en Espaa y otro pases a los llamados en otra pocas aventureros, militares, exploradores. Segn el primer diccionario de la Real Academia Espaola, Diccionario de Autoridades de 1726, emprendedor era aquella persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar con resolucin y empeo alguna operacin considerable y ardua. Ahora es un seor esforzado y emprendedor de hazaas notables, como indica el actual Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola. Despus de este vocablo, extendi su significado hacia aquellos que construan obras importantes (puentes, caminos) y termina haciendo referencia a aquellos que tienen capacidad para la incertidumbre, sobre todo los individuos tomadores de riesgos, en vez de su salario, generalizndose a aquellos que toman riesgos econmicos (Cantilon, Richard) Emprendedor es aquel que se esfuerza y ejecuta proyectos, contrayendo para ello un riesgo. En 2012, ao de recesin o al menos un ao que pertenece a una poca o entorno de crisis econmica Alguien est dispuesto a esforzarse? Aponer en marcha proyectos? A contraer riesgos? Los ltimos datos sobre emprendimiento indican que, a pesar de las circunstancias mencionadas, la actividad emprendedora en Espaa ha aumentado en un 34,8% en 2011 respecto al ao anterior, segn l informa GEM (Global Enterpreunership Monitor) del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Indica que hubo 5,8% de actividad emprendedora total, es decir que se dieron 5,8 iniciativas emprendedoras por cada 100 personas. Quizs por el elevado ndice de desempleo, quiz porque la necesidad agudiza el ingenio, parce que aumenta el nmero de personas que deciden emprender nuevos caminos, salirse de la lnea recta por la que transitan la mayora de las personas para llegar ms lejos.

EVALUACION DEL POTENCIAL EMPRENDEDOR

Qu nos lleva a emprender? La ilusin

Cuando una persona se decide a llevar a cabo un proyecto empresarial, normalmente lo que le impulsa es la ilusin, en muy variadas manifestaciones, una por persona: ilusin por crear algo totalmente nuevo, ilusin por crear algo suyo, ilusin por trabajar para l mismo, poder decidir, planificar sin nadie por encima que pueda El que exista ese proceso motivacional ser uno de los pilares que nos ayudarn a iniciar y mantener en el tiempo la puesta en marcha de nuestra idea de negocio. Sin l, se

convertira en una opcin laboral ms, en una obligacin continuista de un proyecto empresarial familiar, por ejemplo y sera insuficiente para afrontar todos los retos al que un emprendedor se tendr que enfrentar, para lograr la importante misin que le espera. Qu nos lleva a tener xito? El anlisis y la planificacin

Adems de este elemento esencialmente motivador, y que nos impulsa a actuar, por encima de obstculos, de negativaspara conseguir satisfacer un estmulo, nuestro sueo empresarial, necesitamos otro componente muy importante queremos obtener el xito en nuestro proyecto, puesto que la ilusin no nos lo garantizar. Se trata de la parte cerebral, cognitiva: el anlisis y planificacin de la idea de negocio que queremos emprender.

DATOS SOBRE EMPRENDIMIENTO En Espaa, durante los aos de bonanza econmica, entre 1994 y 2005 se crearon en la manufacturas industriales 135.339 empresas y en los servicios 750.387 empresa. En el ao 2010, existan en Espaa 3.283.495 PYME, el 99,88% de las 3.287.374 empresas que conforman el Directorio Central de Empresas (DIRCE). No todas ellas sobreviven, aumentando el ndice de mortalidad de estas sociedades en los dos primeros aos, fase start up (o de lanzamiento) de la sociedad. La razn fundamental de ello es la falta de planificacin de su idea empresarial.

Muchsimos emprendedores, por diferentes razones, se lanzan a la puesta en marcha de su negocio sin haber previsto aspectos tan importantes como a qu tipo de clientes se van a dirigir, cul es su pblico objetivo, qu precios son los adecuados para la venta de sus productos o servicios, qu costes mensuales soportarn por la realizacin de su actividad empresarial Si antes (en entornos econmicos ms favorables) esto era importante, ahora es absolutamente imprescindible para competir con xito en el mercado correspondiente. Para llevar a cabo esta planificacin inicialmente, y despus ejecutar, dirigir dicho proyecto, coordinar proveedores, trabajadores crees que el emprendedor necesita algn requisito? Como para cualquier actividad especfica, necesita una serie de caractersticas en los mbitos del conocimiento, destrezas, actitudes

2,1 CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS QUE DEBE POSEER UN EMPRENDEDOR AREA TECNICA CONOCIMIENTOS SECTORIALES CONOCIMIENTOS DE GESTION EMPRESARIAL Conocimientos en otras reas diferentes a la tcnica esenciales para soportar y realizar la actividad empresarial derivada o necesaria para la prestacin de los servicios o productos concretos que se van a comercializar: rea de MKT rea comercial rea Econmico-Financiera rea de RRHH

Conocimientos especficos Conocimientos sobre el sector en el que y especializados sobre la se va a ejercer la actividad. actividad tcnica que se va Coordenadas imprescindibles como son: a ejercer Know-how Posibles proveedores existentes Porcentaje de beneficio que se maneja en el sector Cmo se atraen, se captan los clientes Cmo se realizan las ventas

2.1.1

CONOCIMIENTOS TECNICOS

Los conocimientos tcnicos son aquellos que son necesarios para elaborar los productos o desarrollar los servicios que se pretenden comercializar. Cualquier actividad tcnica requiere el aprendizaje de ciertos conocimientos especficos, que deben dominarse para realizar de forma apropiada. Un emprendedor que no poseyera los conocimientos bsicos, necesarios en restauracin y se decidiera a poner en marcha un restaurante estara en una importante desventaja competitiva con el resto de restaurantes alrededor, lo que se traducira en equivocaciones a la hora de prestar sus servicios, disminucin o incluso no existencia de clientes en su local.

Por ello, antes de montar un negocio debo analizar si poseo los conocimientos, la cualificacin tcnica necesaria para gestionar un viaje si se trata de una agencia de viajes, disear un proyecto si se trata de un consultor o impartir una clase si se trata de un formador. Entonces antes de comenzar la puesta en marcha de tu negocio debes emprender otro viaje: el de incorporar esos conocimientos, ya sea a travs de formarse en ellos o introduciendo en el proyecto a un profesional que domine la materia en la que vas a ejercer tu actividad.

2.1.2

CONOCIMIENTOS SOBRE EL SECTOR DENTRO DEL CUAL SE ACTUARA

Como conocers, en Espaa, hay multitud de actividades econmicas que configuran diferentes sectores empresariales. Existe una misma forma de ejercer la actividad empresarial y econmica en todos los sectores? La respuesta evidentemente es que no. En cada sector existe una forma diferente de contactar con los clientes, de realizar una venta, de relacionarse con el cliente, de gestionar los cobros, producir los servicios y productos, negociar y configurar los acuerdos con proveedores, existen diferentes estructuras de gastos Todo ello nos conduce a la conclusin de que antes de ejercer determinada actividad empresarial, debemos conocer, poseer informacin de cmo se hacen las cosas, de la metodologa en la prestacin de servicios o fabricacin de productos o la forma de relacionarnos con los clientes, puesto que existen mtodos especficos de MKT, ventas, rea laboral (relacin contractual con nuestros colaboradores), rea econmica, fiscalpara desarrollar un negocio en cada sector. Intenta averiguar qu informacin conoces del sector en el que vamos a actuar profesionalmente. Detallar y organizar la informacin sobre los siguientes aspectos empresariales: o o o o o o 2.1.3 Relacin con el cliente Ventas Formas de cobro Principales proveedores Principales formas de publicitarse Recursos necesarios para el ejercicio de la actividad CONOCIMIENTOS DE GESTION EMPRESARIAL

Cuando un emprendedor domina la actividad tcnica que se va a ejercer, domina los conocimientos internos, el know-how del sector. Cuando un emprendedor empieza a reparar coches en el taller que ha abierto o a vender productos en su tienda o a prestar servicios de traduccin, aparecen ciertas obligaciones y actividades complementarias a su actividad empresarial, que quizs como trabajador asalariado jams se haba percatado de ellas. Ten en cuenta Para poder elaborar tus productos o prestar servicios, necesitars mantener relaciones laborales con tus colaboradores: para ello debers realizar contrataciones, actividades laborales y administrativas.

Para poder vender tus productos o servicios, primero el pblico deber conocer tu empresa y los productos que vendes: para ello debers realizar actividades de MKT.

Una vez vendido dicho producto o servicio, debers cobrarlo, tener un registro econmico de todas las ventas, pagos realizadospara ello debers realizar la contabilidad de tu actividad econmica.

Por la ejecucin de esa actividad econmica, el Estado espaol te solicitar ciertas obligaciones fiscales: para ello debers gestionar la presentacin de los impuestos.

DEBE DEL EMPRENDEDOR POSEER CONOCIMIENTOS EN LAS AREAS DE MKT, VENTAS, ECONOMICO-FINANCIERA, LABORAL, FISCAL? SI ES ASI EN QUE GRADO DE PROFUNDIDAD? Un emprendedor no lleva a cabo todas esas tareas en su negocio por dos razones fundamentales: 1. Para realizar tareas complejas como la elaboracin de impuestos, la gestin de la contabilidad o disear estrategias de MKT que puedan tener xito, necesitars apoyarte en expertos. 2. Si dedicaras parte de tu tiempo a realizar tareas que no aportan ningn beneficio econmico a tu empresa, como gestiones ante la Seguridad Social, elaboracin de contratos, impuestosestaras restando tiempo a lo que s te aportar valor econmico: la captacin de clientes y la elaboracin de productos o servicios para despus venderlos. Pero, en cualquier caso, lo que s tendrs que hacer es poseer las nociones fundamentales en las reas indicadas (MKT, econmico-financiera, RRHH) para poder coordinar y controlar lo que estos expertos harn por ti. Necesitars interpretar una cuenta de P y G, poder revisar un contrato y, para ello, es importante que adquieras ciertas nociones bsicas en estas reas empresariales. Seguramente el poseer estos conocimientos para gestionar correctamente tu negocio, se traducir en la obtencin de la consolidacin de tu empresa y el xito o en todo lo contrario.

2.2 DESTREZAS

QUE ENTENDEMOS POR DESTREZAS? Son las capacidades, habilidades para realizar algn trabajo bsico (leer, escribir, contar, sumar, restar) o complejo, siendo entonces la manifestacin de un conjunto de elementos que nuestra mente coordina para lograr realizar un actividad compleja: conducir, dirigir una reunin, liderar un equipo

Un terapeuta cuando lleva a cabo una sesin de terapia utiliza diferentes habilidades: escucha, comunicacin, sntesis de lo explicado por el paciente Un polica urbano cuando realiza su trabajo, pone en marcha diferentes destrezas: coordinacin de movimientos, equilibrio, comunicacin gestual, percepcin visual simultnea Las destrezas son conocimientos prcticos que se aprenden a travs del entrenamiento (es decir a travs de practicarlas) y que se ponen en marcha de forma automtica cuando ya estn adquiridas a la hora de realizar una accin. Cualquier actividad profesional posee un nmero de destrezas (conocimientos prcticos) que se necesitan poseer para realizarla correctamente. En el caso del emprendedor, el listado de destrezas se ampla, porque debe contener las propias de la actividad que se va a llevar a cabo y aquellas necesarias con la actividad empresarial que se va a llevar a cabo. Aqu tienes un listado de las que ms utilizars como emprendedor: CREATIVIDAD Capacidad para crear nuevas interpretaciones, nuevas soluciones diferentes a las ya conocidas, descubrir y solucionar problemas en donde los recursos o instrumentos son escasos, limitadosPara ello se requieren capacidades como la observacin, la investigacin, el descubrimiento o la conectividad, entre otras. PLANIFICACION Proceso a travs del cual se establece previamente todo lo necesario (objetivos, acciones, recursos) para conseguir un fin determinado, aumentando as considerablemente la posibilidad de xito en el mismo. CAPACIDAD DE Destreza de situar, guiar, diferentes actuaciones, personas necesarias ORGANIZACION para la consecucin de un actividad, proyecto, complejos DIRIGIR Capacidad de influir o persuadir por medio del liderazgo en otras personas para llevarlas hacia el fin o misin propuestos MOTIVAR Impulsar a las personas a que realicen determinadas actividades, a travs de orientar su voluntad y su esfuerzo hacia ellas. En el caso del emprendedor, a sus colaboradores, proveedores OBSERVACION Cualidad de la inteligencia que nos permite percibir del mundo exterior cualquier mensaje recibido por nuestros sentidos, detalles del entorno, necesidades que se hacen patentes en determinadas situacionestodo ello, para que el emprendedor lo convierta en oportunidades de negocio

ANALISIS

Capacidad para procesar la informacin global sobre una situacin descomponindola en sus elementos parciales para lograr su completo entendimiento. Por ejemplo ser capaz de analizar un problema de un cliente (insatisfaccin con el servicio) disgregndolo en pequeos fragmentos (ejecucin del mismo, calidad, atencin) hasta lograr un entendimiento totalmente preciso y completo; descubrir exactamente la causa y poder resolverlo. REALACIONARSE Una de la habilidades o destrezas ms complejas y que ms tiempo CON OTRAS lleva aprender a un apersona es la capacidad para relacionarse PERSONAS eficazmente con los dems, es decir, la capacidad para interactuar convenientemente sea cual sea nuestro interlocutor (un cliente, nuestro socio, un proveedor, un competidor) COMUNICARSE, Muy relacionada con la anterior e imposible de disgregar. Esta CONECTAR CON habilidad requiere poseer disposicin y un adecuado dominio para la LOS DEMAS emisin de mensajes verbales (claros, concisos, organizados y ordenados), emisin de mensajes no verbales (utilizacin adecuada de la comunicacin no verbal, gestos faciales, gestos corporales), as como la captacin de mensajes no verbales de su interlocutor. Ser capaz de utilizar el lenguaje apropiado, los gestos, posturas apropiadas para cerrar una venta, por ejemplo.

2.3 ACTITUDES Para que exista una actitud hacia algo, debemos tener una determinada representacin cognoscitiva (imagen mental) de ello, despertarnos un sentimiento y entonces expresaremos un determinado patrn de conducta. Es decir, alguien que tiene una representacin con connotaciones negativas de lo que es emprender, enfrentarse a algo nuevo, y que por tanto tambin le despierte sentimientos negativos (rechazo, miedo..), mostrar un determinado patrn de comportamiento diferente a la supuesta hora de poner en marcha su negocio (quizs reactividad y pasividad) que alguien cuya representacin mental de lo que es emprender sea positiva, por tanto le inspire sentimientos igualmente positivos (alegra, atraccin) siendo su actitud seguramente proactiva. Para ser ms concretos, existen, segn Albert Serrat (2005), cinco grupos de actitudes para el trabajo en general: 1. PROACTIVA. Cuando se est altamente motivado para conseguir los objetivos del proyecto y los suyos propios y se es capaz de orientar todas sus actividades hacia ello e incluso de contagiar este entusiasmo a sus compaeros. 2. COLABORADORA. Cuando se est dispuesto a prestar ayuda para la consecucin de los objetivos, fuertemente motivado; aunque existe gran capacidad de trabajo, se hace en un segundo plano. 3. REACTIVA. Cuando se hace el trabajo lo mejor que se puede pero espera a que le proporcionen las instrucciones precisas, puesto que se carece de iniciativa y la mxima aspiracin es ser til y cumplir con el cometido.

4. PASIVA. Cuando se emplea el mnimo esfuerzo y se intenta pasar desapercibido. 5. NEGATIVA. Cuando siempre se est en oposicin a lo que se propone y ejecuta. Terminaremos este apartado aclarando que existen actitudes diferentes ante cada trabajo y tarea y que si existe una actitud negativa hacia algo (una tarea), se puede modificar, modificando la apreciacin que se tiene sobre esa tarea. Es decir, es trabajo mental y trabajo propio modificar tu actitud si es negativa, pero si aun as esto no fuera posible, deberas encontrar un proyecto, trabajoque te provocar una actitud positiva. Ten en cuenta que tu actitud tambin funcionar como elemento motivador durante la puesta en marcha y consolidacin de tu negocio, y es un trayecto largo como para hacerlo con poco o sin combustible. 2.4 INTERESES Y MOTIVACIONES El ltimo aspecto a reflexionar y evaluar respecto del potencial emprendedor son los intereses, es decir, la causa que te impulsa a iniciar el viaje del emprendimiento. La motivacin es aquel factor o grupo de factores que mueven a la persona a la accin. Normalmente est en relacin con nuestras necesidades, es decir, a m me motivar el factor respecto del cual tenga una necesidad (me motiva a levantarme a por un vaso de agua la necesidad de beber, la sed). Segn Abraham Harold Maslow, prestigioso psiclogo que estudi el proceso de la motivacin, podemos clasificarlas en: MOTIVACIONES PRIMARIAS Las fundamentales, primitivas y que tienen un fondo biolgico nos sirven para sobrevivir: el hambre, la sed, el sueo, la atraccin social MOTIVACIONES SECUNDARIAS Racionales y que pertenecen por tanto al ser humano, son necesidades como la seguridad. El afecto, la autoestima, la sabidura y el gozo, que no son vitales pero s esenciales para el hombre. Motivaciones que el ser humano puede imponerse (autorrealizacin) para despus luchar por conseguir satisfacerlas. Segn Maslow, las motivaciones secundarias no actan mientras no estn cubiertas las primarias. En este nivel se situaran los intereses, es decir, necesidades secundarias que una vez cubiertas las primaria actan como motor para seguir consiguiendo aquello que me interesa: la libertad, el respeto, la realizacin, la autosatisfaccin La motivaciones secundarias podran ser la afiliacin, es decir, pertenecer, ser apreciado por un grupo social (de amigos), las de reconocimiento (conseguir el reconocimiento, el respeto de los dems, el xito social) y la autorrealizacin (cunado lo que nos motiva es

la necesidad por hacer algo bien, por resolver un problema, por hacer lo correcto ticamente) Quizs lo que ms pueda distinguir a un emprendedor de otro tipo de profesionales es precisamente su inters o motivacin, que se enmarcara dentro de los dos ltimos tipos de motivacin, el reconocimiento y la autorrealizacin.

3. VARIABLES QUE DETERMINAN EL EXTITO EN EL PEQUEO NEGOCIO O MICROEMPRESA Anteriormente hemos estado analizando los requisitos necesarios para convertirnos en un emprendedor (conocimientos, destrezas, actitudes, intereses) Pero partiendo de la base de que poseemos estos y decidimos lanzarnos a poner en marcha un proyecto empresarial. LA POSESION DE DICHOS REQUISITOS NOS ASEGURA EL XITO EN NUESTRO NEGOCIO? Si esto fuera as, la casi totalidad de emprendedores conseguiran el xito y hay un porcentaje (ms bajo de lo que se cree) que finalmente en la etapa de prelanzamiento, lanzamiento o consolidacin de su negocio se ve abocado a abandonar el proyecto debido a que fracasan en este intento para sobrevivir: el hambre, la sed, el sueo y la atraccin social NOS ASEGURA COMPETIR Y LOGRAR VENCER EN LA LUCHA POR LOGRAR CLIENTES, VENTAS Y FACTURACION? Si los consultores en estrategia y desarrollo de negocios supiramos exactamente qu factores determinan el xito en un negocio, seramos afortunadamente ricos. Cmo podrs suponer, esto no es as, nadie tiene la receta secreta con los ingredientes concretos para cocinar con xito un negocio. Pero s que existen innumerables estudios en los que se analizan a empresas de xito en los que aparecen determinadas variables que, aunque por s solas no aseguran el acierto empresarial, s que se repiten en diferentes casos de xito. El propsito de este punto es desgranar todas estas variables que cuando se tabajan, incluyen en el da a da de nuestro negocio, potencian la probabilidad de acierto 8xito) y disminuyen la de error (fracaso), de forma que puedas incorporarlas en la planificacin, puesta en marcha y consolidacin de tu proyecto. 3.1 VARIABLES COMERCIALES Y DE MARKETING Una de las reas ms importantes de una empresa es el MKT. A travs de l fijamos la imagen de nuestro negocio, fijamos estrategias de orientacin hacia el cliente, planificamos todo lo referente a los servicios y los productos que se van a comercializar. Es complicado establecer las variables que pueden significar el xito para una empresa y que tienen que ver con el MKT puesto que una disciplina que no es matemtica. Estamos hablando de multitud de aspectos que hay que tener en cuenta y por los que nuestros

potenciales clientes, los consumidores, aceptarn y comprarn o no nuestros productos o servicios. i. DISEO DE PRODUCTO/SERVICIOS EN FUNCION DEL CLIENTE Muchos emprendedores, a la hora de poner en marcha su negocio, planifican o disean un servicio conforme a su visin profesional del mismo, o a sus gustos personales (como le gustara a l que se prestara dicho servicio o producto). Cuando llega la hora de ponerlos a la venta, estos productos o servicios no son acogidos como l prevea por sus potenciales clientes. Un emprendedor que ha puesto un negocio de elaboracin y venta de galletas. Utiliza las recetas e ingredientes que aprendi de su familia porque siempre han gustado mucho y han sido muy bien acogidas. Cuando, en la tienda, esas galletas no se venden, decide hacer un pequeo estudio de mercado. El resultado es que el sabor de las galletas provocado por un ingrediente, el jengibre, slo es aceptado por un 10% de los encuestados. Corrige la receta y aumenta considerablemente el nmero delas ventas. ii. ESTABLECER PRECIOS A TRAVES DE ESTUDIOS DE COSTES Y DE MERCADO Uno de los temas ms desconocidos por el emprendedor es el clculo de los costes y precio apropiado para los productos o servicios que comercializa. Este tema, conocido por los expertos como pricing, es de gran relevancia para la apropiada venta de estos. Si nuestros precios estn errneamente calculados, venderemos por debajo de nuestros costes o no venderemos porque son demasiado altos. En cualquier caso, peligrara la supervivencia de nuestra empresa. Un programador de pginas web decide establecerse por su cuenta y empieza a dar a conocer sus servicios: diseo de pginas web. Cuando los clientes le solicitan precios, l establece unos que son inferiores a los de la competencia. No se para a analizar si estos precios soportan la estructura de su negocio (su salario, alquiler de la oficina, telfono) iii. PLANIFICACION DE LA COMERCIALIZACION DE SUS PRODUCTOS Cuando hablamos de planificar la comercializacin de los productos o servicios que un emprendedor va a ofrecer, nos referimos a plantearse cuestiones cmo Voy a vender yo mis productos? Los va a vender otro por m? Dnde y cmo los voy a vender? El acertar o equivocarse en este aspecto es altamente relevante a la hora de conseguir el xito de mi proyecto empresarial. Una emprendedora decide poner en marcha un proyecto empresarial de comercializacin de aceite de oliva.

Decide utilizar el canal de venta que su familia viene utilizando desde siempre: venta personal en restaurantes, tiendas, grandes superficies Aunque obtiene con ello cierta facturacin, no es la que, segn su plan econmico resultara ser suficiente para mantener los gastos mensuales de su negocio. Termina adoptando la decisin de disear un plan para vender su producto online, extiende su mercado geogrfico a nivel internacional, introducindose en zonas en las que este producto no est tan extendido y si demandado, y por ello aumentan considerablemente su facturacin y beneficio. iv. ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS Y ACCIONES DE COMINICACION EFICIENTES (QUE PRODUZCAN RESULTADOS ECONOMICOS EN RELACION CON LA INVERSION REALIZADA) Una de las actividades ms desconocidas por un emprendedor es la que tiene que ver con dar a conocer su negocio y los productos o servicios que vende. Debe hacerlo? O los clientes simplemente aparecern? Si debo hacerlo Cmo lo hago? Publico un anuncio en un peridico? Realizo una campaa de buzoneo? Contrato un stand en un centro comercial? Publico un banner en una pgina web de Internet? El saber qu actuacin en el rea de MKT ser la efectiva es trascendental. Existen empresarios emprendedores que realizan inversiones en MKT que despus no ofrecen la rentabilidad deseada, es decir, no se obtiene el resultado de la campaa, accin en nmero de clientes o ventas que se pretenda. Esto es vital en la fase de stary up (lanzamiento del proyecto). Si se consume el dinero destinado a las primeras inversiones sin efectividad, antes de generar los ingresos previstos, la empresa podra estar en una grave situacin. Una profesional de la esttica decide crear su propio negocio y monta un centro de esttica en una principal y comercial calle en una poblacin del sur de Madrid. Planifica y se encarga de la preparacin de todos los aspectos: tramites de constitucin, trmites administrativos, decoracin, maquinaria, mobiliario del centro, contratacin de un esteticistaLlega el da de la apertura y las dos esteticistas deciden esperar la entrada de los posibles clientes y efectivamente, durante los tres primeros meses, van entrando algunos y contratando servicios, aquellos que transitan por dicha avenida y que desean este tipo de servicios. Sin embargo no es suficiente para mantener la estructura de gastos de la empresa. La emprendedora decide ponerse en marcha y pasar a una actitud ms proactiva, de esperar que los clientes, como ocurra antiguamente cuando no exista tanta competencia, pasa a contratar a un profesional que le disea una pgina web, la publicita en todas las webs localesy el aumento de locales es considerable.

3.2 VARIABLES PROPIAS Con el trmino variables propias, nos referiremos a aquellas variables internas que tienen que ver con las estrategias generales, principios a travs de los cules dirigimos y orientamos nuestro negocio hacia determinados fines y resultados. El profesor Hermann Simon, autor y experto en temas empresariales, seguidor de Peter Druker, en su libro Campeones Ocultos del Siglo XXI: Estrategias de xito de los lderes desconocidos del mercado global (2010), identific aspectos diferenciales de PYMES exitosas, a las que denomin Hidden Champions. Las caractersticas de estas campeonas eran algunas de las siguientes: El nfasis en el desarrollo de la excelencia en lo productos, utilizando la excelencia, la calidad para posicionarse en el mercado. La exportacin frente a la diversidad como estrategias de negocio y de MKT. La planificacin y la estrategia, a cargo de una persona.

Peters y Waterman, en su libro En busca de la excelencia: Lecciones de las empresas mejor gestionadas de Estados Unidos, sostiene que las compaas excelentes posean 8 atributos: 1. Predisposicin para la accin (actuar ante todo) 2. Acercamiento al cliente (aprender del cliente, ofrecerle calidad, servicio y confiabilidad) 3. Autonoma y espritu empresarial 4. Productividad por el personal (los empleados: fuente de calidad y de las ganancias de la organizacin) 5. Movilizacin alrededor de un factor clave 6. Zapatero a tus zapatos (hacer lo que s esabe hacer) 7. Estructura simple y poco personal 8. Flexibilidad y rigor simultneo Las tres palabras claves para el xito de un negocio: TALENTO: Para planificar, decidir, dirigir TECNOLOGIA: Para competir, diferenciarnos, sobrevivir INNOVACION: Para hacer eficientes los procesos y crecer

3.3 VARIABLES DE LA COMPETENCIA En variables de la competencia, relacionaremos todos aquellos factores externos y relacionados con la actividad principal de un negocio: competir para vender. Michael Porter, economista estadounidense, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y un considerado experto en gestin y administrador de empresas, destaca ciertos atributos de su ambiente local para lograr competir. Porter, ME Estrategia Competitivas: Tcnica para el anlisis de la empresa y sus competidores, 2009.

1. CONDICIONES DE LA DEMANDA: las empresas competitivas suelen tener una demanda local muy exigente. 2. ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y RIVALIDAD: Para que se desarrollen ventajas competitivas, se necesita un entorno que incite a la innovacin permanente, lo cual implica una competencia fuerte. 3. ESPECIALIZARSE y buscar en el entorno otras empresas colaboradoras igualmente especializadas para aumentar nuestras ventajas competitivas. Parece entonces que si, en el entorno donde acta una empresa, existen otras empresas competidoras, rivalidad, una demanda exigente, que a priori pareceran factores externos negativos (amenazas) sera beneficioso para su desarrollo. En cualquier caso y muy unido al punto anterior, el utilizar la innovacin y la tecnologa en nuestros procesos internos produce ventajas a la hora de competir de forma exitosa externamente.

3.4 TABLA DE VARIABLES INTERNAS O EXTERNAS QUE PUEDEN DETERMINAR EL XITO EN UN NEGOCIO Para ayudar en la asimilacin de contenidos de este punto, reunimos todas las variables que puedan determinar el xito, de forma resumida y aadiendo algunas ms, y que toda pequea empresa debe trabajar para conseguir: VARIABLES GENERALES Planificar estratgicamente Preocupacin por la excelencia Preocupacin por la mejora continua Tendencia a la exportacin Predisposicin a la accin Enfoque total hacia el cliente, sus necesidades, gustos, hbitos Flexibilidad organizacional, compaginndolo con rigurosidad en las normas, metodologa

VARIABLES DE MKT Diseo de productos en funcin del cliente Establecer precios a travs d estudios de costes y de mercado Planificacin de la comercializacin Establecimiento de estrategias y acciones de comunicacin eficientes(que produzcan resultados econmicos en relacin con la inversin realizada)

VARIABLES RRHH

Consideracin del empleado como recurso para la obtencin de ganancias y supervivencia de la empresa Estructura simple, horizontal. Planificacin en la estructura, organizacin de los RRHH cmo mtodo de hacer eficiente la produccin. Personal altamente cualificado Empleo de tcnicas de direccin y liderazgo profesionales Utilizacin de tcnicas de motivacin

VARIABLES ECONOMICO-FINANCIERAS Control constante de la contabilidad financiera de la empresa Diseo y seguimiento de un sistema de contabilidad analtica para la empresa Utilizacin de tcnicas de contabilidad de gestin (clculo y control de costes de la empresa y produccin) Utilizacin de tcnicas de gestin y control de tesorera Diseo y ejecucin de un sistema de gestin de cobros.

VARIABLES EXTERNAS QUE DETERMINAN EL XITO DE UNA ORGANIZACIN Demanda local exigente Estrategia, estructura y rivalidad que inciten a la innovacin permanente Competencia fuerte Especializarse y crear alianzas y acuerdos de colaboracin con empresas colaboradoras igualmente especializadas.

EMPODERAMIENTO 4.1 CONCEPTO EMPODERAMIENTO / EMPOWERMENT quiere decir potenciacin, es decir el hecho de conceder poder y autoridad a los subordinados y hacerles sentir dueos de su propio trabajo y partes importantes de la organizacin. Es una nueva filosofa, una nueva forma de administrar un negocio, donde se integran todos los recursos (capital, medios de produccin, ventas, MKT, tecnologa, equipo de profesionales) utilizando la comunicacin efectiva y eficiente para lograr los fines de la organizacin. Surgida a partir de un entorno cada vez ms competitivo, en cuanto a calidad, plazos, preciosen las organizaciones empresariales del siglo XXI. EMPODERAMIENTO Dotar del suficiente poder y autonoma a los trabajadores para tomar la decisin correspondiente relacionada con su tarea, por ser los ms indicados, los que ms conocimientos, habilidadesposean para ello. Ellos dirigen su propio trabajo.

Crear una estructura en la que todos los colaboradores tienen influencia y participacin en aspectos como la prestacin del servicio, la calidad, la eficiencia de los procesos Qu exige por parte del director o gerente? Confianza total en sus trabajadores, delegar poder, funciones y responsabilizar a cada trabajador de sus rendimientos. Qu exige por parte del trabajador? Su total involucracin, responsabilidad y compromiso. Sus efectos segn Welhrich Koontz (2008): Gestin y funcionamiento basado en la mejora continua La creacin y fortalecimiento del liderazgo El trabajo en equipo El incremento dela calidad total

Caractersticas de las empresas que utilizan esta filosofa del empoderamiento: El puesto es parte de lo que la persona es La persona tiene el control sobre su trabajo El puesto pertenece a cada persona La persona tiene la responsabilidad, no su jefe superior Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

Resultados positivos del empoderamiento/empowerment en las personas: Consiguen autoridad para actuar en nombre de la empresa Participan en la toma de decisiones Se sienten escuchados Saben trabajar y trabajan en equipo Se reconocen sus contribuciones Su trabajo se convierte en significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de funciones Su rendimiento puede medirse Se desarrollan sus conocimientos y habilidades Su trabajo se convierte en reto Se sienten apoyados

COMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPODERAMIENTO Si a estas alturas estas convencido de que crear una organizacin basada en el empoderamiento tiene multitud de beneficios, slo nos queda ponernos a la labor, y para ello tenemos que tener en cuenta las siguientes consideraciones:

ACCIONES PARA LOGRAR EL EMPODERAMIENTO EN UNA ORGANIZACIN Generar unas relaciones dentro de la organizacin que favorezcan el rendimiento, la eficiencia, y que sean slidas, permanentes. Velar por la disciplina, el orden, la sistematizacin y estructuracin del trabajo que permita el adecuado ejercicio de cada actividad. Establecer roles claramente diferenciados para cada trabajador, de forma que cada uno pueda conocer perfectamente sus funciones y responsabilidades. Promover el compromiso de los trabajadores, a travs de: La lealtad hacia ellos, que nos devolvern en forma de compromiso La persistencia, perseverancia en los objetivos, relaciones en el trabajo para que nuestros trabajadores lo vivan y tambin lo practiquen Siempre mostrar energa de accin que estimula, entusiasma y logra que los dems nos sigan. Aprender y despus ensear a trabajar en equipo como algo habitual, innato y natural. Llevar a cabo las siguientes acciones: Definir los elementos claves de cada trabajo Establecer y revisar peridicamente los indicadores Describir claramente los objetivos y resultados esperados Potenciar, ensear, retroalimentar

4.2 DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES PERSONALES PARA EL APRENDIZAJE Implantar esta filosofa en un negocio, empresa, con el fin de lograr la mejora continua de la misma, supone un cambio de mentalidad en cuanto a la forma de comportarse, trabajar, desarrollarse profesionalmente. Esto supone desaprender conductas, formas de trabajo, formas de interactuar inadecuadas para modificarlas por las que produzcan finalmente ese empoderamiento. Para ello es bsico desarrollar las capacidades personales para el aprendizaje, lo que supone una implicacin, esfuerzo previo que se debe realizar. La clave para lograr el empoderamiento en una organizacin es el aprendizaje continuo de todos sus miembros. En realidad, debido a la crisis econmica y al avance social ms profundo que se estn desarrollando en el siglo XXI, no podemos entender cualquier actividad profesional sin un estado permanente y continuo de cualificacin, de aprendizaje. Necesitamos capacidad para aprender nuevos conocimientos tcnicos que casi cada da van apareciendo, nuevas estrategias o destrezas, y adems nuevas capacidades personales y sociales para ejercer eficientemente nuestro trabajo. A continuacin, detallamos los conocimientos necesarios para crear una organizacin basada en el empoderamiento.

CAPACIDADES A APRENDER POR EL GERENTE, DIRECTOR DE UNA ORGANIZACIN Habilidades directivas (liderazgo, delegacin, motivacin) Habilidades tcnicas de direccin de equipos de trabajo Resolucin de conflictos Toma de decisiones Planificacin y gestin de reuniones Habilidades de comunicacin Planificacin de procesos, proyectos

CAPACIDADES A APRENDER POR LOS TRABAJADORES DE UNA ORGANIZACIN Habilidades e trabajo en equipo Habilidades de comunicacin Habilidades interpersonales Planificacin de procesos, proyectos Gestin de conflictos Toma de decisiones

4.3 LA RED PERSONAL Y SOCIAL Empoderamiento es una nueva filosofa, estrategia de negocio que tiene mucho que ver con dos conceptos, ya que la han facilitado y provocado en un alto porcentaje y que son: Acceso a la informacin (Nuevas Tecnologas de la Informacin), ya que uno de sus principios es precisamente que los miembros de una organizacin compartan globalmente la informacin que necesitan para poder tomar decisiones, ejercer eficientemente sus funciones etc Configuracin de redes sociales, entendido este ltimo como grupos de personas que se relacionan y tienen algn inters comn (compartir conocimientos, ocio o, en el mundo laboral, tener unos objetivos comunes)

Actualmente, una de las caractersticas ms solicitadas por las empresas en los posibles candidatos a puestos de trabajo es la capacidad para trabajar en equipo, es decir, para saber establecer una red de relaciones y saber interactuar dentro de ellas, comunicarse de forma eficiente, compleja, con todos los miembros de esa red. Y este concepto de red social es relevante en el mundo empresarial? Absolutamente, una de las revoluciones que, en el mundo laboral se est dando desde hace unos 10 aos, y se dar con mucha ms intensidad a partir d, es la de poder trabajar en red gracias a las nuevas tecnologas. Trabajar en red con personas, por ejemplo de dentro de la organizacin que pertenecen a diferentes departamentos, pero que deben ejecutar un proyecto comn. Trabajar en red para otro proyecto, con personas ajenas a la organizacin, por ejemplo colaboradores externos, los cules pueden prestarnos sus servicios y para ello se coordinan con diferentes profesionales de dentro de nuestra organizacin.

Es decir, el entorno laboral, gracias a las nuevas tecnologas y a la grave crisis econmica de estos ltimos aos, se est complejizando. Un profesional ya no trabaja las 8 horas relacionndose con las otras dos personas de su departamento, sino que ahora trabaja en un proyecto determinado, relacionndose con otra persona de un departamento, otras de otros diferentes departamentos; y en otro proyecto relacionndose y coordinndose con profesionales externos a su organizacin. Y en este complejo entorno, cul es la funcin de un emprendedor y gerente de un negocio? La de crear estas redes, planificar el trabajo de sus miembros (objetivos, jefes, actuaciones, temporalizacin) y dirigir y coordinar a todos los profesionales de dicha red, que pueden estar en diferentes puntos geogrficos. Esto no es tarea fcil, debido a lo novedoso que supone trabajar as y el entorno tan complejo que hay que crear, coordinar, etc El trabajo en red constituye una nueva forma de trabajar, un nuevo entorno relacional en el mbito laboral y un cambio de esquemas para los lderes de las organizaciones en la direccin de las mismas.

UNIDAD DIDACTICA 2: ANALISIS DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO E IDEAS DE PEQUEO NEGOCIO O MICROEMPRESA

OBJETIVOS: Ensear al participante a identificar ideas de negocio con posible xito Conocer las diferentes tcnicas sistemticas e instrumentos de bsqueda de una oportunidad de negocio Ensear tcnicas de anlisis estratgico de ideas de negocio Descubrir las fases y acciones para realizar una segmentacin de mercado Aprender a analizar las principales empresas competidoras de su negocio Identificar y analizar los principales canales de distribucin Identificar y seleccionar los proveedores para su negocio Conocer las diferentes estructuras productivas existentes para un negocio

IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES E IDEAS DE NEGOCIO

1.2 NECESIDADES Y TENDENCIAS Acepta los riesgos, toda la vida no es sino una oportunidad. El hombre que llega ms lejos es generalmente el que quiere y se atreve a serlo Dale Carnegie Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad, un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad Winston Churchill Iniciaremos la unidad plantendote algunas reflexiones:

Qu es una idea de negocio? Dnde puedo encontrar una idea de negocio? Y si la encuentro debo plantearme si explotndola tendr xito? Y cmo puedo analizar yo si esa clasificada por m como brillante idea de negocio es realmente una oportunidad empresarial objetiva?

La mayor parte de los emprendedores, creen que su idea es diferente, novedosa, pero cuando se les somete al ms mnimo anlisis (De dnde ha surgido esa idea? Existe esa tendencia en el mercado? Hay otras empresas que ya la estn explotando?) dicha idea no pasa ni el ms bsico examen. Y entonces llega el desnimo: es muy complicado encontrar una idea diferente, nueva

De dnde te crees que ha surgido inicialmente grandes ideas de negocio como Nespresso, Facebook o el I-pad de Apple...? Crees que sus creadores se levantaron un da y mgicamente les surgi la gran idea? Crees que tuvieron revelacin mstica? Y si es as. Por qu esto no te sucede a ti? Es ms por qu no nos sucede a la mayora de la poblacin? Porque en realidad, las ideas no surgen as, sino que surgen despus de haber atravesado un largo proceso: la observacin y posterior anlisis de la realidad, de otras ideas de negocio. EJEMPLO Suecia 1943 Ingvard Kamprad, a los 17 aos recibe un regalo de su padre inicia su propio negocio. Comienza a comercializar bolgrafos, billeteras, marcos, relojes, joyeras, todo aquello que la gente pudiera necesitar a buen precio. En 1947, detectando y adaptndose las necesidades que sus clientes manifiestan, introduce en el catlogo muebles a precios asequibles: todava no haba logrado consolidar la mejor idea de negocio En 1955 sucede un hecho, inicialmente muy negativo y que puede afectar a la marcha de su empresa: los proveedores lo boicotean, debido a la presin de su competencia, por ello vuelve a hacer de la necesidad virtud, a utilizar su ingenio y COMIENZA A DISEAR SUS PRPIOS MUEBLES, dotndoles de frescura, innovacin, un diseo muy prctico para el hogar Por ltimo, un empleado termina de consolidar su modelo de negocio por una idea que le surge desde su prctica: cuando va a introducir una mesa en el automvil para transportarle y ve que no le cabe, se le ocurre desmontar las patas de la misma para que cupiera en el automvil y evitar posibles daos: NACE EL EMBALADOR PLANO. En 1958 abre su primera tienda, en 1963 se lanza al comercio exterior y es en 1965 cuando comienza el boom de esta marca. La reconoces? Se trata de IKEA, un gran modelo de negocio que como has comprobado, no surgi de un sueo ni de una idea mgica y repentina, sino de aos de trabajo, experiencia einnovacin

Una idea de negocio no puede estar basada en creencias, opiniones o suposiciones personales (yo creo que los sombreros tipo bombn se van a volver a llevar, a m me encantan), sino que debe estar basada en lo que necesita, demanda, requiere el mercado, es decir en las tendencias y necesidades de la mayora de la poblacin. Esto supone que para generar una oportunidad de negocio hay que mirar hacia afuera (la sociedad, nuestro mercado potenciales consumidores -), no hacia dentro (lo que a m me gusta, lo que prefiero, lo que a m me parece que funcionar) Para ello hay que centrarse en el consumidor, en pensar como l, en ofrecer lo que verdaderamente a ellos les puede aportar valor, porque lo necesiten, porque sea algo nuevo que les atraiga. En la situacin actual de crisis econmica, en la que el consumo se ha visto reducido, captar las tendencias y necesidades del mercado, aquellas que un buen da puede descubrir un emprendedor, y convertirse en todo un xito, se hace ms complicado.

Cada vez aumenta ms el nmero de personas que, por determinadas circunstancias, viven solas, los llamados singles. Esto crea nuevos hbitos de compra que las empresas que comercializan bebidas, alimentos, pueden incorporar para captar este nuevo mercado: Alimentos envasados en raciones individuales. Tetra bricks, botellasde bebidas con dosis igualmente pensadas para el consumo de una sola persona.

Si quieres lograr esto, debes llevar a cabo dos procesos: o OBSERVAR Estar atentos a nuestro alrededor, captando cualquier necesidad, posible tendencia (nuevo hbito social) que se pondr de moda. Observar, leer, analizar, procesar y despus contrastar (comprobar) y crear. Observar, estar atentos a nuestros comportamientos, actitudesque surgen mayoritariamente en nuestro entorno social. INVESTIGAR o Realizar un estudio de mercado lo ms completo, objetivo y cuantitativo posible.

1.2

COMO GENERAR UNA IDEA DE NEGOCIO. PROCESO

Una vez fijado el primer proceso bsico para encontrar una idea de negocio, profundicemos en ese concepto y cmo se puede generar 1.2.1. Qu es una idea de negocio? Es la descripcin corta y especifica de una necesidad o tendencia que luego se convertir en negocio. Es encontrar un enfoque diferente o un concepto que todava no haya sido explotado en el mercado. 1.2.2. Cules son los requisitos de una buena idea de negocio? Una buena idea de negocio debe cumplir tres requisitos en tres niveles distintos.

MERCADO

Debe ser la respuesta de una demanda insatisfecha hasta ese momento

ECONOMIA

Su produccin debe ser rentable econmicamente

EMPRESA

La empresa debe tener las capacidades y conocimientos (know-how) necesarios para poder desarrollarla

Podemos descubrir una nueva idea de negocio: la prestacin de servicios psicolgicos on-line, para las personas que no quieran o no puedan recibirlos presencialmente, y analizar el coste econmico, decidiendo que es una idea econmicamente rentable, pero puede ser que la estructura de la empresa que yo pretendo crear (dos psiclogos) no posea las capacidades, conocimientos para desarrollar dicha idea de negocio. Habr entonces que desecharla, otra, o buscar cambiarla por forma de conseguir ese conocimiento tecnolgico.

Una idea de negocio, como es obvio debe responder a una necesidad real del mercado. Cuando encontramos esa necesidad real, la produccin del servicio o producto, que elaboremos para satisfacerla debe ser rentable, es decir, podemos detectar una necesidad o una nueva tendencia como es la de realizar viajes espaciales, pero puede ser que, una vez detectada, su comercializacin no pueda llevarse a cabo por el inmenso coste que pudiera suponer: no es rentable econmicamente, al menos en la actualidad. Cuando hemos encontrado una necesidad real y hemos valorado econmicamente que el servicio o producto que vamos a desarrollar para satisfacerla es rentable econmicamente, debemos plantearnos, si la empresa, dotndola con la estructura concreta que yo puedo proporcionarle, posee las capacidades y conocimientos para desarrollar esa idea de negocio. En definitiva: CONSIDERACION Debemos encontrar algn producto o servicio. Que las personas estn dispuestas a pagar por l. Y su precio debe ser mayor a los costes de produccin Para lograr una ganancia econmica

1.2.3. Y cmo encontrar una idea de negocio con xito? Una idea de negocio no surge por generacin espontnea ni por la inspiracin de una musa que se apareciera en un momento dado. Para generar una idea de negocio de xito, hay que seguir todo un proceso sistemtico de trabajo, que iremos detallando a continuacin. A) GENERACION DE LA IDEA DE NEGOCIO Lo primero es encontrar esa idea que inicialmente consideramos puede ser rentable. Dnde encontrarla? Para ello hay que tener una actitud proactiva en nuestro entorno social, que nos lleve a ser curiosos, observar, preguntar. Y dnde podemos recurrir? De qu fuentes podemos beber para encontrarla? Campos por los que caminar, profundizar y encontrar, si estamos atentos, nuestra idea de negocio. B) PRIMER AUTODIAGNOSTICO DE LA IDEA O IDEAS DE NEGOCIO Una vez que tenemos uno o varios puntos de partida (supuestas ideas de negocio), debemos evaluarlas para saber cul puede ser la ms conveniente. Se trata de un preanlisis, es decir, una evaluacin bsica ya que la verdadera valoracin de nuestra idea

de negocio, analizada a travs de todos los aspectos empresariales que conllevar, se realiza en el plan de negocio. Para ese pre-anlisis debemos contestar determinadas preguntas, en este momento bsicas, para hacer la primera criba de la idea o ideas de negocio y saber si pasar el primer filtro para proceder al posterior y verdadero anlisis, el plan de negocio. En el caso de que la respuesta a estas preguntas se tradujera en una valoracin negativa, tendramos dos opciones: Desechar esa idea o ideas de negocio y generar una nueva, volviendo a empezar este ciclo. Modificar en algn aspecto esa idea para que se convirtiera en pre-viable

La batera de preguntas inicial a la que esta idea debe someterse son: Cmo identifiqu la necesidad de este negocio en el mbito que vaya a operar? (mi ciudad, mi pas, otros pases) Es una idea de negocio innovadora? Qu argumentos objetivos, basados en la realidad, pueden demostrarlo? Especifica siempre basndote en datos de la realidad. Es una idea de negocio diferente a lo que ya existe? Qu argumentos objetivos, basados en la realidad, pueden demostrarlo? Especifica siempre basndote en datos de la realidad. Cunto conozco sobre los productos y/o servicios que se comercializarn a travs de esta idea de negocio? Detllalo Qu conocimientos y habilidades poseo para operar en este negocio? Especifcalas De qu experiencia dispongo que pueda ayudarme a desenvolverme en este tipo de negocio? Concreta con datos laborales, cronolgicos Conozco quines son los clientes para este tipo de negocio? Los puedo describir bsicamente? Describir una a una las caractersticas (reales no inventadas) que conozcas de ellos Por observacin puedo afirmar que existe suficiente nmero de clientes que podran sentirse atrados por mi negocio y sus servicios/productos? Por qu pienso que mi negocio puede ser rentable? Si es as razona cmo conoces este dato. Por qu pienso que mi negocio puede ser rentable? Especifica cada una de las razones que avalan esta rentabilidad, siempre apoyndote en la realidad. (no porque yo lo creo, sinoexisten ya empresas.y la empresa.que comercializa productos similares)

Una vez contestadas esas preguntas, de forma sincera, objetiva y con fundamentos y argumentos basados en la realidad, debers decidir.

 Si las respuestas son positivas segn tu criterio, puedes contestar de forma solvente y objetiva, con datos, a cada una de las preguntas, podrs continuar, tu idea de negocio habr pasado el primer y bsico filtro y podr someterse la segundo. Si las respuestas son negativas, segn tu acertado criterio igualmente, es decir desconoces los puntos que se proponen sobre dicha idea o estn basados en criterios subjetivos, no habrs pasado el primer filtro y debers iniciar nuevamente el proceso (buscar una nueva idea) o modificar la que creaste para convertirla en pre-viable, es decir, que supere el filtro de esas primeras preguntas. Con estas primeras indicaciones, pon en prctica este pre-anlisis y valora la idea o ideas de negocio que has generado en el punto Cules son los requisitos de una buena idea de negocio?.

1.3 SEGUNDO DIAGNOSTICO DE LA IDEA O IDEAS DE NEGOCIO Una vez pasado este autodiagnstico crees que ya podemos considerar la previabilidad de nuestra idea de negocio? podemos pasar a realizar el plan de empresa para planificar y analizarla ms profundamente? Antes de esto te proponemos un segundo y sencillo diagnstico, porque nos hemos interrogado a nosotros mismos pero qu te parece si solicitamos alguna opinin externa? puede sernos til? positivo? Por supuesto que s, puesto que nos proporcionarn: Otros puntos de vista ms objetivos y reales sobre la viabilidad de mi empresa. A m me puede parecer una idea estupenda vender huertos urbanos, pero y a los dems que son los que me los van a comprar? Un aporte de creatividad para poder mejorar, corregir o modificar mi idea de negocio

Y.dispuestos a salir al exterior y hacerloa quin preguntamos? a todo el mundo? a alguien en concreto?. En realidad, lo ms conveniente es, efectivamente salir, exponer nuestra idea y solicitar la opinin de:

.3.1.

Los que inicialmente consideremos que mayoritariamente ser nuestro posible grupo de clientes (amas de casa, jvenes, personas de la tercera edad) Si queremos nuestro negocio est orientado a los clientes, si queremos que nuestros producto y servicios estn adaptados a ellos para que se puedan vender, ellos son los que ms informacin nos darn sobre nuestra idea, si es viable, si hay que modificar algn aspecto De nada sirve que me empee en vender determinados tipos de zapatos porque a m me parecen comodsimos, preguntemos la opinin de las personas que se los pondrn, a lo mejor nos sorprendemos comprobando que les parecen comodsimos pero nada estticos, por lo que no los comprarn.

.3.2.

Nuestros posibles proveedores Cuando queremos introducirnos en un sector, nuestros futuros proveedores son los que ms nos podrn informar del mismo, sobre la viabilidad de nuestra idea, las especificidades de dicho sector, la forma de hacer las cosas en el mismo (captar clientes, vender), los posibles problemas que me voy a encontrar Si nuestra idea de negocio es, por ejemplo poner un bar temtico sobre cine, decorado, orientado hacia esta temtica , antes de empezar, averigemos que empresas son proveedoras en el sector de la restauracin (bebidas, alimentos, maquinaria) y escuchmosles. Nos darn la informacin ms valiosa y desconocida para nosotros sobre cmo gestionar nuestro negocio.

.3.3.

Competencia y expertos en el sector Tenemos la errnea creencia de que relacionarnos con la competencia, cuanto menos ser mejor. Sin embargo, las nuevas teoras de direccin estratgica, apuntan que las pequeas empresas slo podrn sobrevivir ante los grandes cambios sociales, tecnolgicos y econmicos de nuestra poca si son capaces de llegar a alianzas y uniones para competir conjuntamente Contacta con empresas de la competencia, contacta con expertos en el sector, en jornadas a las que puedas asistir congresos, feriasno dejes de preguntar, explicar tu idea y captar opiniones y sugerencias. Toda la informacin que recibas, en relacin a la fabricacin de tu producto, presentacin de tu producto, metodologa para la venta, formas de relacin con el cliente, sistemas de cobro en el sector, nuevas ideas implantadas en el mismo, tendencia futura de esteusted podr terminar de construir su idea de negocio y convertirla en oportunidad.

.4.

FUENTES DE BSQUEDA En este apartado detallaremos a qu fuentes debes acudir para intentar localizar una idea de negocio. Cuando hablbamos de necesidades y tendencias, hacamos referencia a que para lograr dar con una idea de negocio susceptible de ser explotada debamos observar, investigar a nuestro alrededor, en el exterior, no indagar en nuestro interior. Dicho esto, te preguntars dnde busco, observo investigo correctamente?

Pues bien, partiendo de la base de qu, como hemos explicado , ninguna idea de negocio surge por generacin espontnea, y que muchas veces un emprendedor emplea en configurar su idea varios aos, te proponemos las siguientes fuentes a las

que puedes acudir para poder encontrar esa inspiracin para el negocio que pretendes poner en marcha. .4.1. La formacin profesional

Una de las primeras fuentes que a un emprendedor le puede ayudar a conformar una idea de negocio, es la formacin. La clasificacin tcnica es la base para llevar a cabo cualquier actividad profesional. Nos garantiza que, una vez adquiridos los conocimientos necesarios, realizaremos nuestras tareas convenientemente, con eficiencia y eficacia. Pero a un profesional mnimamente vivaz, proactivo, seguramente que en el momento en el que est recibiendo dicha formacin o una vez recibida, se est actualizando, seguramente este conocimiento le provoque nuevas dudas, inquietudes, planteamientos de mejora, de nuevas metodologas, o incluso de transformacin e innovacin de aquellos productos cuyo conocimiento est recibiendo. Pero adems sobre este aspecto, hay una cuestin muy importante que no debemos dejar pasar: un emprendedor que configura un modelo de negocio basado en su bagaje formativo (por ejemplo un ingeniero que decide crear un sistema de reciclaje de aguas grises para viviendas) cuenta con dos ventajas frente a otro emprendedor con esta misma idea pero sin la formacin de base, por un lado la ventaja competitiva que supone conocer profundamente en la que va a actuar, y por otro el tiempo que tambin llevar adelantado respecto de aqul emprendedor que descubriera esta idea y necesitar formarse para disear este sistema. La formacin profesional conforma un nutrido campo de posibles conocimientos a partir de los cuales puede surgir esa idea, oportunidad de negocio de xito, con la ventaja de que estar dentro del mbito conocido previamente por el emprendedor.

Si no posees la formacin profesional suficiente para la idea de negocio que has creado, comienza nuevamente y busca una idea de negocio que te sea sencillo poner en marcha porque posees el conocimiento para ello, as ganars: EFICACIA: Tendrs mayor posibilidad de conseguir el xito EFICIENCIA: Podrs poner en marcha tu proyecto empresarial y consolidarlo en un intervalo de tiempo mucho menor.

.4.2.

La experiencia profesional

Mucho ms adecuado que conocer una idea empresarial, un modelo de negocio, a travs de la formacin profesional adquirida (grado en derecho, psicologa, estudios de restauracin, mecnica), que pensamos es insuficiente, puesto que, en la mayora de los casos despus de terminar los estudios de la profesin que hemos estudiado, apenas hemos podido aplicarla de forma prctica, es poseer todos los conocimientos necesarios para llevar a cabo esa idea de negocio y adems conocerla de forma prctica durante un tiempo, es decir, haber trabajado en ella: poseer experiencia. En muchos casos, emprendedores cuyo modelo de negocio ha tenido xito, ha sido despus de haber ejercido determinada profesin, cuando han detectado la demanda no cubierta o han descubierto una oportunidad en su sector o han innovado. Por tanto poseer unos aos de experiencia en el sector en el que queremos situar nuestro modelo de negocio, es una rica fuente de conocimientos sobre los cuales cimentar una idea de negocio innovadora y diferente.

Amancio Ortega empez como empleado en la Mercera La Maja de A Corua. Despus de adquirir una experiencia de aos, crea una empresa GOA, dedicada a la fabricacin de batas. Durante todos estos aos, analizando el mercado en el que acta, las necesidades de los clientes, la competencia, va fraguando una idea de negocio, INDITEX, basada en los siguientes principios: Trasladar los diseos de las pasarelas de moda en la misma temporada Ofrecer en tiempo record la ropa en las tiendas gracias a importar el mtodo just in time de la empresa TOYOTA

Hoy en da, es uno de los modelos de negocio con ms xito en Espaa y a nivel internacional, implantado en numerosos pases.

.4.3.

La sociedad: nuestro entorno Poseer conocimientos tcnicos, disponer de una larga experiencia por haber trabajado en un tipo de negocio, en un sector, muchas veces no es suficiente para encontrar la oportunidad de negocio que nos dar el xito. Falta un factor muy importante: el externo, es decir nuestra sociedad, el entorno en que vivimos. En el apartado Necesidades y tendencias expusimos la importancia de estar atentos a las necesidades, demandas, hbitos, gustos de

nuestro alrededor, para encontrar las necesidades y tendencias sociales no satisfechas, puesto que ser el aspecto que ms peso tenga a la hora de configurar nuestra idea de negocio.

De qu nos sirve crear el automvil alimentado con gasolina tcnicamente mejor fabricado, con mayores prestaciones, si lo que demanda el mercado para los prximos aos son coches elctricos? Y realizar la millonaria inversin correspondiente?

O disear el mejor men, con los componentes de mejor calidad si lo que mayormente demandan nuestros clientes en tiempo de crisis son mens a precios muy asequibles?

Nuestro restaurante podra tener clientes pero iramos en contra de los hbitos y necesidades actuales del pblico en general, por lo que no seran muchos y nuestra facturacin bastante menor de la que podramos obtener yendo a favor de lo que la sociedad demanda y no en contra.

Si vas a convertirte en emprendedor, convirtete antes en un observador de lo que te rodea: la gente, sus hbitos, costumbres, gustospara ir por delante de ellos y satisfacer sus necesidades antes de que incluso lleguen a ser conscientes de ella.

.4.4.

La lectura de publicaciones empresariales y especializadas Por ltimo, hay que destacar la importancia que pueden tener las revistas, publicaciones especializadas, secciones de negocios en los peridicos y sobre todo en internet. Si ya has decidido que quieres ser un emprendedor pero todava no has madurado tu idea de negocio, te aconsejamos que realices un viaje por estas revistas, peridicos y pginas web que te pueden servir de inspiracin a la hora de generar tu modelo de negocio. En ellas encontraras referencias a otras ideas de negocio, a los diferentes mercados o a las iniciativas que otros emprendedores estn llevando a cabo y puede que de estas lecturas surja la oportunidad de negocio que esperas descubrir.

Peridicos

Expansin El Economista Cinco Das

Secciones de peridicos Seccin de Economa del Pas Seccin de Economa del Mundo Seccin de Economa de ABC

Pgina web: www.emprendedores.es www.expansion.com www.eleconomista.es www.EmprendedorTv.com www.soyentrepeneur.com www.elblogsalmon.com www.1000ideasdenegocios.com

Revistas especializadas: Emprendedores Actualidad Econmica

En estos peridicos, revistas especializadas, webspodrs consultar informacin empresarial, econmica, ideas de negocio llevadas a cabo por emprendedoresque podrn saltar la chispa y elaborar o perfeccionar ideas de negocio que pretendemos llevar a cabo.

.4.5.

Mapa de cmo generar una idea/oportunidad de negocio A continuacin, en el siguiente mapa-itinerario de cmo generar una idea de negocio que pueda ser una oportunidad de xito, podrs ver de forma grfica, un resumen de todo el recorrido que en el apartado Identificacin de oportunidades e ideas de negocio hemos ido desarrollando

1. Identifica, genera la idea, oportunidad de negocio

Para ello, observa, indaga, investiga en las fuentes de bsqueda

Tendencias, necesidades sociales

Formacin profesional

Experiencia profesional

Lectura de prensa, libros

Primera idea bsica de negocio

2. Somtela al filtro de los requisitos de una buena imagen de negocio

MERCADO: DEMANDA?

ECONOMIA: RENTABLE?

EMPRESA: PRODUCIBLE?

3. Somtela al autodiagnstico (batera de preguntas)

4. Somtela al autodiagnstico (batera de preguntas)

CLIENTES

PROVEEDORES

COMPETENCIA/ EXPERTOS SECTOR

Segunda idea de negocio, lista para ser desarrollada a travs del business plan

.5.

La curiosidad como fuente de valor y bsqueda de oportunidades A lo largo de toda esta unidad didctica, esperamos que hayas descubierto la importancia que estamos concediendo a estar atentos, mirar, observar al exterior. Quiz hasta ahora no venas siendo curioso, pero si quieres convertirte en emprendedor, debers serlo, ya que tendras que ver ms all de lo que los dems ven. Quieres encontrar una oportunidad de xito? Deseas inventar el negocio que nunca antes nadie ha inventado? Para crear una nueva idea de negocio, no ms falta ser el ms inteligente. El ms preparado o el ms importantese necesita mirar con otros ojos, ver lo que otras personas no llegan a ver, mirar con otra perspectiva. Para ello un empresario siempre tiene que estar en disposicin de.

PREGUNTAR

ESCUCHAR

VIAJAR

VSITAR

SER PROACTIVO Y CURIOSEAR

Lo que hace la competencia

Lo que dicen los clientes

Lo que dicen los expertos

Este tipo de curiosidad, que es la base de la creatividad, proporcionar valor a tu negocio, puesto que siempre estars enfocado hacia tu tesoro ms preciado: el cliente vido de encontrar futuras oportunidades para satisfacer sus necesidades. Ese comportamiento innato que muchas personas tienen para observar, plantearse cuestiones que otras no se planteanes una conducta imprescindible para cualquier emprendedor.

.5.1.

Tcnicas de creatividad en la generacin de ideas

CREATIVIDAD (Osborn 1953): Aptitud para representar, prever y producir ideas. Conversin de elementos conocidos en algo nuevo, gracias a una imaginacin poderosa. Flanagan 1958 La creatividad se muestra al dar existencia a algo novedoso. Lo esencial aqu est en la novedad y la no existencia previa de la idea o producto. La creatividad es demostrada inventando o descubriendo una solucin a un problema y en la demostracin de cualidades excepcionales en la solucin del mismo. No cabe decir que, si el emprendedor necesita crear ideas de negocio novedosas, diferentes, competitivas, en un entorno como el actual, la creatividad es un elemento fundamental para asegurarse esas caractersticas.

La creatividad es el motor del proceso creador e innovador y una facultad que poseen muchas personas y que se puede desarrollar. Si la creatividad es la habilidad para generar ideas, alternativas y soluciones a un determinado problema, la innovacin es el resultado de convertir esas ideas en algo real. Esta caracterstica no se da en algunas personas debido a que han sido bendecidas con ese don o capacidad casi mgica, sino que es el ejercicio sistemtico (si, otra vez nos toca esforzarnos) de todo un proceso que detallamos a continuacin:

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

SOLUCION DEL PROBLEMA

GENERACION Y SELECCIN DE IDEAS

PUESTA EN MARCHA DE LA IDEA DESARROLLADA

PROPUESTA DE SOLUCION

Los emprendedores creativos son aquellos que logran encontrar el equilibrio entre la exploracin y la explotacin futura de resultados. Encontrar ese equilibrio requiere, adems de la asuncin de una mentalidad y actitud, el desarrollo de unas prcticas propias de la creatividad que a continuacin detallaremos, pero tambin una serie de comportamientos y caractersticas que favorezcan ese equilibrio entre dejar fluir la creatividad y la concentracin en los resultados econmicos, y que son:

Emprendedor Creativo

Emprendedor No Creativo

Orientacin al entorno social, tendencias, Orientacin al producto en s demandas

Flexibilidad en la forma de pensar, producir, Rigidez en la forma de pensar, producir (slo relacionarse con los clientes se puede producir de la manera que l conoce) sin plantearse ms Adaptacin continua Miedo a lo nuevo, a las TICs, a los cambios del mercado

Compartir conocimiento (con trabajadores, Escasa cultura corporativa, colaborativa colaboradores, proveedores, clientes)

Tolerancia al fracaso, equivocarse es la forma Inmovilidad por no fracasar, penaliza fallar de aprender, quien intenta formas novedosascontrae un riesgo

Comunicacin abierta

Centralizacin del conocimiento en l mismo

Modelo de estructura empresarial moderna, Modelo de estructura empresarial jerrquica, dinmica, ligera obsoleta, esttica

Y dicho esto...Aunque la creatividad no es capacidad paranormal cmo puedo yo potenciarla? Numerosos autores han tratado este tema y propuesto diferentes tcnicas para su entrenamiento, algunas de las ms importantes y conocidas las iremos viendo especficamente a continuacin.

A) EL BRAINSTROMING Es la tcnica ms sencilla de utilizar. Consiste en el lanzamiento de ideas sobre un tema concreto (por ejemplo alternativas para un problema determinado), sin preocuparnos por su sentido objetividad, operatividad , efectividad Simplemente se trata de lanzar de forma espontnea ideas para encontrar la solucin a ese problema. Cuando se est llevando a cabo esta tcnica, es conveniente seguir las siguientes reglas: Se prohbe criticar, juzgar ninguna idea, para no inhibir la creatividad Se da rienda suelta a las expresiones libres y espontneas Se requieren cantidad de ideas, cuanta mayor cantidad, mayor calidad conseguiremos en la solucin del problema Se admite todo tipo de ideas, hasta las ms irracionales, pintorescas, extraas

Simplemente se trata de lanzar de forma espontnea ideas para encontrar la solucin al problema. Despus, cuando todas las ideas han surgido sin ningn impedimento mental, valorativo, procederemos a su anlisis objetivo y sistemtico una por una, quedndonos con las que superen el mismo. Esta tcnica, normalmente se realiza con ms de un participante, es decir, un grupo que ir lanzando esas ideas, coordinado por un moderador, que incitar al proceso y evitar juicios de valor, interrupciones B) LOS MAPAS MENTALES Otra tcnica para potenciar la creatividad que intenta crear una representacin grfica de la organizacin del problema y sus posibles alternativas de solucin. Son muy tiles para organizar la informacin, producir y aclarar ideas, facilitan la toma de decisiones y potencian la concentracin y por supuesto la imaginacin. En esta representacin grfica, se expone le problema y las posibles soluciones. Cada problema, solucin o concepto del mapa, tiene numerosas conexiones hacia otras ideas o conceptos del mapa por su relacin lgica con ellos. A continuacin mostramos un ejemplo bsico de lo que poda ser un mapa mental sobre una posible idea de negocio, y cmo e realiza, porque se podr entender mucho mejor.

EJEMPLO DE MAPA MENTAL SOBRE UNA IDEA DE NEGOCIO

Cmo reducir el gasto econmico cada vez mayor que supone el consumo de electricidad de las viviendas?

Utilizando en el hogar fuentes de emisin de luz de bajo consumo. (Solucin bastante implantada en el mercado)

Utilizando en el hogar aparatos elctricos altamente eficientes, de bajo consumo. (Solucin bastante implantada en el mercado)

Proporcionado a los consumidores informacin del consumo exacto de cada electrodomstico, de cules consumen ms, cules menos

DESCARTADA

DESCARTADA

Posible idea de negocio

COMO

PARA QUIENES

A travs de un software que detecte el consumo energtico de electrodomsticos conecyados a Internet y enve esos datos a un sistema visible desde el ordenador, mvilen el que se puedan realizar comparaciones con el consumo aconsejable

Nuestros clientes seran: Viviendas Comunidades de vecinos Empresas

.6.

TCNICA DE EDWARD DE BONO (SEIS SOMBREROS) Edward de Bono, psiclogo, entrenador e instructor que acu el trmino pensamiento lateral cre una herramienta para mejorar la creatividad llamada la tcnica de los seis sombreros. Consiste en separar las diferentes posibles formas de pensar sobre un tema por colores y concretarlos en 6 sombreros imaginarios distintos que podemos usar cuando queramos para actuar segn la actitud que cada sombrero proporciona cunado nos lo ponemos. Los sombreros involucran al/los participantes en una especie de juego de rol mental. Una vez puestos, se presenta un tema, problema, actuacin sobre la que se debe debatir, pensarconforma a los roles que los sombreros establecen para cada uno.

Con este sombrero puesto deberamos hablar, pensar en el tema propuesto de la manera ms objetiva y neutral posible. Una mirada objetiva a los datos y a la informacin. "Los hechos son los hechos".

Con este sombrero podemos pensar en el tema de forma emotiva, es decir expresar los sentimientos que nos provoca, sin necesidad de justificarnos. Legitimiza los sentimientos, presentimientos y la intuicin, sin necesidad de justificarse.

Con el sombrero negro, debemos ser crticos, pero de una mera negativa y pensar por qu algo no podr salir bien. Significa el juicio y la prudencia, la crtica, lgica negativa, juicio y prudencia. El por qu algo puede ir mal.

Con este, podemos buscar los aspectos positivos de un determinado tema. Simboliza el optimismo, lgica positiva, factibilidad y beneficios.

Este abre las posibilidades creativas, con l debemos pensar en el tema propuesto de manera totalmente a la que los dems piensan. La oportunidad para expresar nuevos conceptos, ideas, posibilidades, percepciones y usar el pensamiento creativo

Por ltimo, este sombrero es el que controla al resto de los sombreros, controla los tiempos, el orden de los mismos en intervenir. Control y gestin del proceso del pensamiento.

.7.

EL PENSAMIENTO IRRADIANTE Procesos de pensamiento asociativo que proceden de un punto central o que se asocian a l, mediante la posibilidad del ser humano de realizar percepciones multidireccionales para procesar diversas informaciones y de forma simultnea. El Dr Tony Buzan, creador de los mapas mentales como herramienta de aprendizaje, cre igualmente el trmino de pensamiento irradiante. Cada persona posee de manera natural y automtica el pensamiento irradiante. Un estmulo, por ejemplo, un objeto, una escenapuede provocar e cada uno d enosotros una gran diversidad de pensamientos, sensaciones, informacin asociada, cada una de ellas con sus vnculos y conexiones pertinentes, formando una estructura que parte de un dato inicial. As cada persona va ampliando su estructura mental. El pensamiento irradiante es, en realidad, la estructura interna del proceso de los mapas mentales. Existe una estrecha relacin entre el pensamiento irradiante y el pensamiento creativo. El pensamiento irradiante es importante, pero tu actitud tambin lo ser, intersate por el mundo donde vives, escucha, analiza, habla, aprendey sers un emprendedor creativo. Ejemplo: Una persona que ve como otra, en el comedor de la empresa, saca la fruta, la pela, la parte, puede ser que simplemente le provoque esta asociacin de pensamientos: fruta, dulce, buena, postrey sin embargo a otra le provoque las siguiente asociacin: fruta, partirla, necesidad de personas que trabajan, falta de tiempo, vender fruta troceada para consumir

3.

ANLISIS DEL ENTORNO DEL PEQUEO NEGOCIO O MICROEMPRESA .3.1. EL ESTUDIO DEL MERCADO: ANLISIS DEL ENTORNO DEL NEGOCIO O EMPRESA Una vez que tenemos la idea de negocio configurada y convertida en oportunidad susceptible de ser explotada, podemos empezar con la planificacin de nuestra empresa o negocio.

CUL CREES QUE ES EL PRIMER PASO A DAR?

El primer paso es salir al exterior a recabar toda una serie de datos, informacin para configurar posteriormente nuestro negocio. Informacin sobre una serie de aspectos o reas que nos servirn despus para planificar desde cmo sern nuestros productos, a cmo los fabricaremos, a qu precio les adjudicaremos, qu estructura de empresa es la ms conveniente, a qu potenciales clientes nos debemos dirigir Todos estos aspectos el emprendedor los planifica captando previamente informacin de cmo se hace en su sector, quienes son sus posibles clientesEsta es la forma ms segura de no equivocarse despus en la ejecucin del proyecto, y equivocarse en el mundo empresarial significa no rentabilizar una inversin y perder el dinero invertido.

Seguramente esto ocurre porque el emprendedor desconoce cmo realizar un estudio de mercado, es la parte ms desconocida para cualquier profesional que decide iniciar su andadura empresarial. No intuya, piense lo que sus clientes quieren, pregnteles, no establezca precios de forma subjetiva, segn su criterio, estudie los precios que existen en el sector. Se trata de identificar toda esta informacin y despus unirla, cuadrarla en un puzzle que ser la planificacin de mi empresa. Sin esto, el emprendedor est perdido, navega en un mar desconocido.

La parte inicial de la planificacin empresarial es el estudio de mercado, donde investigaremos sobre todos los aspectos externos relevantes y con alguna influencia para nuestro negocio. De l obtendremos informacin, aprenderemos y tomaremos decisiones estratgicas y organizacionales para nuestro proyecto.

ELEMENTOS DE UN ESTUDIO DE MERCADO El entorno donde operamos El consumidor En este apartado se obtiene y analiza informacin sobre todo lo referente al entorno (social, cultural, poltico y econmico) en el que se va a operar Crees que es viable vender sin conocer a aquellos que te van a comprar? Evidentemente no, de stos necesitamos saber cmo son: sus caractersticas, hbitos, gustos...para poder orientar nuestros futuros productos o servicios hacia ellos y entonces s, venderlos Y piensas que podrs competir en su mercado, sector y vender, si no conocer lo que otros hacen, cmo lo hacen, cmo lo venden? Esto es lo que intenta averiguar este apartado: nuestros competidores y sus caractersticas Uno de los actores que trabajan en mi obra y con un papel relevante, y a los que a veces no se presta suficiente importancia es el proveedor o posibles proveedores. A veces esperamos a estar ya en nuestro negocio para contactar con un proveedor. Esto no se hace as, puede estar perdiendo mucha competitividad por esta causa: la seleccin inadecuada de nuestros proveedores nos har perder valor, dinero o ambas cosas a la vez. El otro actor muchas veces no considerado en los negocios, el intermediario, al igual que los proveedores, debemos conocer de que posibles intermediarios podemos disponer en nuestro sector si debemos vender a travs de ellos y todas sus caractersticas (estrategia empresariales, imagen, fuerza, precios) La seleccin inadecuada de intermediarios si nos fueran necesarios para vender nuestros productos puede hacernos perder multitud de clientes y potenciales ventas.

La competencia

Los proveedores

Los intermediarios

3.2. ELECCIN DE LAS FUENTES DE INFORMACIN Donde encuentro informacin para hacer un estudio de mercado, informacin sobre el entorno, el consumidor, la competencia, los proveedores, los intermediarios (en el caso que necesitemos estos ltimos). Esta es la parte ms difcil cuando un emprendedor se enfrenta a la elaboracin de su estudio de mercado: donde acudir para obtener datos. FUENTES DE INFORMACIN PARA EL ESTUDIO DEL MERCADO 1. FUENTES DE INFORMACIN PARA ESTUDIAR EL ENTORNO Instituto Nacional de Estadstica Instituto de Estadstica de la Comunidad correspondiente Pgina web del Ayuntamiento correspondiente

Encuestas de Poblacin Activa Estudios sociolgicos

2. FUENTES DE INFORMACIN PARA ESTUDIAR AL CONSUMIDOR Estudios de mercado sectoriales Estudios de mercado realizados por asociaciones profesionales del sector Estudios de mercado realizados por empresas especializadoas en informacin sobre otras empresas, sectores. Como: o Alimarket: www.alinarket.es o Einforma: www.einforma.com

3. FUENTES DE INFORMACION PARA ESTUDIAR A EMPRESAS COMPETIDORAS Registro Mercantil (proporciona informacin pblica de empresas) Cmara de Comercio 8prporciona listados con informacin pblica de empresas) Empresas que te permiten descargar informacin on-line (mercantil, econmica) de otras empresas: o Einforma: www.einforma.com o Asexor: www.asexor.es o Schober Group.: www.schober.es La propia observacin presencial in situ para si es posible, averiguar nmero de clientes, precios

4. FUENTES DE INFORMACION PARA ESTUDIAR A POSIBLES PROVEEDORES Ferias sectoriales Mi asociacin sectorial (Asociacin de empresas de Consultora, Asociacin de Fabricantes del Mueble) Buscadores: Google, Yahoo.. Paginas web (directorios que ofrecen informacin de servicis empresariales: o Pginas Amarillas: www.paginasamarillas.es o Qdq: www.qdq.es Directorios de empresas especializados on-line: o www.yohago.com o www.empresite.com Empresas de la competencia que nos puedan ofrecer informacin sobre las mismas

5. FUENTES DE INFORMACION PARA ESTUDIAR A POSIBLES INTERMEDIARIOS Ferias sectoriales Mi asociacin sectorial (Asociacin de empresas de Consultora, Asociacin de Fabricantes del Mueble) Buscadores: Google, Yahoo.. Paginas web (directorios que ofrecen informacin de servicis empresariales: o Pginas Amarillas: www.paginasamarillas.es o Qdq: www.qdq.es Directorios de empresas especializados on-line: o www.yohago.com o www.empresite.com Empresas de la competencia que nos puedan ofrecer informacin sobre las mismas

3.3. EL ENTORNO EN EL QUE LLEVAMOS A CABO NUESTRA ACTIVIDAD Cualquier negocio o empresa est ubicado en un entorno con el que interacta, l que, l le provee de clientes, inversamente dicho negocio proporciona servicios a los miembros de ese entorno. Si en el entorno, entendido como un sistema social, econmico, cultural, se produce alguna disrupcin (crisis econmica, poltica) est disrupcin afectar irremediablemente al negocio u organizacin que opere dentro de l.

El entorno Nos referimos al mbito de actuacin en el que un negocio o una empresa van a operar: Local, Comunitario, Internacional

Es importante conocer el entorno? Evidentemente s, habr algunos factores imposibles de predecir, pero otros s que se podrn, por lo que antes de implantar un negocio o empresa en un entorno concreto debemos indagar por l.

Y qu es lo que debemos indagar? Imagina que quieres crear y poner en marcha el siguiente negocio: una guardera en una poblacin de Madrid. Da igual en cul implantemos dicha guardera? Vers despus de este anlisis o estudio del entorno que no.

a) Estudio sobre hbitos sociales, culturales Este es uno de los factores a os que se presta poca importancia y muchas veces es crucial a la hora de vender nuestros productos o servicios. Estn de acuerdo stos con los hbitos sociales o culturales de mi entorno? b) Estudio del nivel econmico del entorno Otro factor, el estudio macroeconmico del entorno, es decir conocer algunas cifras que los economistas consideran como los ndices macroeconmicos de un pas, comunidadque indican el estado actual de una economa como son: El Producto Interior Bruto (PIB), que representa el valor total de los mercados de todos los bienes y servicios producidos en un pas durante un ao. ndice de Precios al Consumo (IPC), que representa los cambios en el nivel de los precios minoristas para la cesta bsica del consumidor, indicador de la inflacin (incremento generalizado y prolongado de los precios de los bienes y servicios) o deflacin (bajada generalizada y prolongada de los precios de bienes y servicios) de una economa. Indicadores de empleo, que reflejan la salud general de una economa en un determinado ciclo econmico, como por ejemplo, en Espaa la tasa de paro que publica el Instituto Nacional de Empleo, INEM, o la Encuesta de Poblacin Activa.

Una vez conocidos estos indicadores, tomamos una decisin: si son positivos, podemos decidir continuar el proyecto, si son negativos debemos prepararnos para actuar en un entorno econmico adverso, que para iniciar un negocio es mucho ms complicado, puesto que cuando el PIB es negativo, existe alto desempleo, se produce una contraccin en el consumo, una bajada generalizada de precios en los productos/serviciosy hay que saber competir en este entorno econmicos hostil, para un emprendedor que emprende por primera vez no sera recomendable.

c) Estudio poltico Otro de los factores importantes a la hora de implantar una empresa es el factor poltico. Imagina que has viajado a un pas, te ha encantado y decides irte all a vivir y montar un negocio, un pas en el que le gobierno no es estable, o lo que no son estables son sus decisiones Sera lo ms adecuado? Ms bien no, porque para el crecimiento y empresarial de un pas, se necesitan ciertos requisitos a nivel poltico y gubernamental: Estabilidad en el gobierno Estabilidad en la toma de decisiones, medidas, que no existan turbulencias, que permitan realizar inversiones y consolidarlas a largo plazo (devaluacin de la moneda)

Seguridad en materia de proteccin de la propiedad privada, econmica. Paz social, inexistencia de conflictos o grmenes de conflictos sociales, blicos

Nuestra recomendacin es que si te vas a dedicar al comercio exterior o ests pensando en crear una empresa en otro pas, investiga estos aspectos polticos porque el hacerlo en un entorno poltico inestable, con conflictividad produce un alto riesgo para su implantacin y consolidacin. d) Estudio demogrfico Lo primero que necesitamos averiguar son datos acerca de tu poblacin: n de personas, n de personas por edades Por qu? Necesitamos saber si existe la suficiente poblacin como para absorber los servicios que vamos a proporcionar, dentro de esa poblacin, cul es el ndice de poblacin: jvenes, adultos, mayoresporque pudiera ser que implantramos una guardera en una poblacin tendente al envejecimiento, y sera un gran error, no tendramos clientes en un futuro prximo. Y despus de esto, si el ndice de natalidad est aumentando o disminuyendo, es decir si la progresin de nios tiende a crecer en una poblacin o no. Pondramos una guardera en una poblacin con un nivel alto de envejecimiento o muy bajo de natalidad? Sera ms conveniente tomar la decisin de desplazar este negocio a un negocio a un entorno donde estas variables fueran inversas, e) Estudio jurdico-legislativo Y por ltimo, trataremos un aspecto igualmente influyente positiva o negativamente del entorno en que su negocio actuar y es el jurdico-legislativo. Es propicio, favorable, gil para la creacin de un negocio o empresa? Facilita u obstaculiza la actividad econmica que pretendes ejercer? Existe una legislacin clara, exhaustiva, un marco legal en el que apoyarse para ejercer dicha actividad? Este aspecto, al igual que los anteriores puede convertirse en el decisorio a la hora de implantar un negocio o empresa, puesto que puede convertirse en una barrera de entrada complicada de vencer. 3.4 LA SEGMENTACIN DEL MERCADO Imagnate que quieres comercializar un nuevo prototipo de coche elctrico de alta velocidad, bajo consumo elctrico y cero emisiones contaminantes. A quin lo puedes vender? Es decir Cul es tu mercado? Qu personas forman ese mercado? Todas cmo me dicen muchos emprendedores? NO es as, ese coche no se puede vender a todas las personas, podemos comprobarlo hacindonos algunas preguntas: Quines pueden usar ese producto? Personas con la licencia de conducir apropiada De ellas Quines desearn tener un coche elctrico?

Aquellas con preocupacin por la ecologa, el cuidado del medio ambiente De ellas Quines podrn comprarlo? Porque estos nuevos prototipos, con nueva tecnologa, son productos con elevado coste en su fabricacin y por tanto con un precio de venta tambin ms elevado que el de los coches tradicionales. Esto que acabamos de hacer es una segmentacin bsica de mercado. El mercado, segn el economista Gregory Mankiw, autor del libro Principios de Economa, es el grupo de compradores y vendedores de un determinado bien o servicio. Los compradores determinan conjuntamente la demanda del producto y los vendedores, la oferta Segn Stanton, Etzel y Walker, lo forman las personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y voluntad para gastarlo

Personas con ingresos medio altos

Personas preocupadas por el medio ambiente

Personas con carnet de conducir Todas las personas

Es importante conocer exactamente cul es el mercado en el que debemos actuar? Si, cualquier empresa o emprendedor debe identificar exhaustivamente su mercado con el objeto de disear un modelo de negocio y unos productos o servicios totalmente adaptados a la demanda. kkmmmlknlb

Cmo se realiza? La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en ir dividiendo el mercado total de un bien o servicio en uno o varios grupos pequeos y homogeneos en cuanto a sus caractersticas (personas adultas con licencia para conducir, preocupadas por el medio ambiente y con un poder adquisitivo de medio a alto

Las caractersticas de un segmento de mercado bien definido son las siguientes: 1. Intrnsecamente homogneo: los consumidores que lo forman deben poseer caractersticas similares 2. Extrnsecamente heterogneos frente a otros segmentos: los consumidores que forman dos segmentos deben ser lo ms diferentes posibles. 3. Suficientemente grandes para poder garantizar la rentabilidad de las acciones de marketing y la facturacin esperada. 4. Operacionales: lo suficientemente exactos en canto a la descripcin de los consumidores para despus poder llevar a cabo acciones de marketing Uno de los factores de xito de una empresa es su capacidad para segmentar adecuadamente su mercado. Cmo se lleva a cabo una segmentacin de mercado? Proceso ESTUDIO Se examina el mercado para poder identificar las caractersticas de las personas que formarn parte del segmento del mercado donde yo quiero actuar.

ANLISIS Se realiza una interpretacin de los datos para eliminar variables que no aglutinan a nuestros posibles consumidores y aquellas que s, es decir, que pooseen en comn nuestros posibles consumidores.

SE ELABORA UN PERFIL Resultado de la segmentacin, recogiendo las caractersticas, hbitoscomunes, dominantes y distintivas en el segmento en el que vamos a actuar.

El segmento del mercado se puede definir como el grupo relativamente grande y homogneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado con caractersticas, deseos, poder de compra, actitudes de compra, hbitos de compra comunes y para los que se disea una estrategia de marketing especfica porque se supone que todos reaccionarn de forma similar. POSIBLES VARIABLES PARA SEGMENTAR UN MERCADO GEOGRAFICA Subdivisin de un mercado en base a su ubicacin. Ejemplos: regin, tamao de la ciudad, urbana/rural, clima. DEMOGRAFICA Subdivisin del mercado en base a caractersticas de la poblacin (edad, genero, ingresos, escolaridad). Ejemplos: Ingresos, edad, gnero, clase social, ocupacin PSICOGRAFICA Subdivisin del mercado en base a caractersticas de la personalidad, conducta, forma de pensarEjemplos: tipo de personalidad, estilo de vida, valores POR COMPORTAMIENTO Subdivisin del mercado enn base al comportamiento relacionado con el producto. Ejemplos: beneficios deseados a travs del producto, tasa de uso

3.5. LA DESCENTRALIZACIN PRODUCTIVA COMO ESTRATEGIA DE RACIONALIZACIN Cuando se decide iniciar la planificacin de un proyecto empresarial, una de las labores ms complejas es la del establecimiento de estrategias empresariales, como pueden ser: La estrategia corporativa: definicin de mi negocio Estrategia competitiva: definicin de la forma de competir en el mercado Estrategia funcional: definicin de las reglas de funcionamiento internas de mi empresa. Estrategia de internacionalizacin, si se pretende actuar en mercados nuevos saliendo al exterior. Estrategia productiva: establecimiento de las directrices de produccin de mis servicios o productos.

Existen dos estrategias productivas elementales:

LA CENTRALIZACIN Concentrar todos los recursos (humanos, tcnicos) necesarios para producir mis productos o servicios, de forma interna, dentro de la empresa. Significa que, los trabajadores que necesitemos los recursos que utilizamos para producir nuestros servicios, pertenecen a la empresa y por tanto, tambin suponen un coste para ella: trabajadores contratados laboralmente, maquinaria adquirida mediante la compra de la misma

LA DESCENTRALIZACIN Que consiste en utilizar trabajadores, recursos para la produccin de nuestros servicios y productos que ni pertenecen ni estn dentro de la empresa. Esto se puede hacer? Podernos apoyarnos en colaboradores externos que trabajen para nosotros en determinadas reas y realizar determinadas actividades (envasar, distribuir) a travs de otras empresas que cuentan con recursos para ello. Esta estrategia tiene como fin el ahorro de costes en la empresa manteniendo la productividad y sin que suponga una merma de la calidad e identidad de la organizacin y sus productos. Se realiza a travs de la externalizacin de ciertas actividades a travs de la figuras del contrato mercantil, contratas y subcontratas de obras y servicios

QUE ESTRATEGIA ES LA MEJOR? LA MAS CONVENIENTE? La descentralizacin puede ser conveniente en ciertos entornos como son la crisis econmica, puesto que convierte costes fijos (que soporta la empresa independientemente del volumen de negocio) en variables (los que evolucionan en paralelo al volumen de actividad de la empresa) Convertir el coste fijo del mantenimiento de un hotel, porque lo realiza un trabajador contratado en un coste variable si lo realiza una empresa externa, slo en caso de necesitarse. Tambin puede ser aconsejable al inicio de la actividad para no crear una estructura de costes demasiado dimensionada que durante los primeros meses de menor facturacin generen unos gastos demasiado altos para la empresa. Sin embargo cuando, por ejemplo, estamos pagando por un servicio externo ms que si lo integrramos en la empresa o cuando podemos perder competitividad o perjudicar la imagen de la misma porque la empresa externa que realiza la actividad para nosotros no lo hace de la forma adecuada, sera conveniente utilizar la estrategia de centralizacin. Como puedes ver, ambas tienen sus ventajas y sus inconvenientes y por ello hay que utilizarlas convenientemente. Centralizacin o descentralizacin? Cuestin de estrategia y anlisis de las circunstancias actuales y de mi tipo de negocio ESTRATEGIA DE CENTRALIZACION

VENTAJAS Proporciona poder para dirigir el trabajo, la utilizacin de recursos. Permite mantener un control ms constante y mayor de la/s actividades realizadas Los recursos se convierten en un valor (estratgico, econmico) para la empresa

INCONVENIENTES Los recursos se convierten en un coste fijo que hay que soportar, ajeno a si se produce o no se produce. Menor flexibilidad estructural, a la hora de hacer posibles modificaciones en la estructura de la empresa segn lo requieran las circunstancias.

ESTRATEGIA DE DESCENTRALIZACION VENTAJAS Posibilidad de utilizar ms recursos y ms actualizados por servirse de empresas especializadas. Permite mayor facilidad a la hora de la renovacin de recursos Los recursos se convierten en coste variable, se pagan slo si se produce, cuando se necesitan.

INCONVENIENTES Posible prdida de control en las actuaciones que llevan a cabo las empresas u profesionales que realizan las actividades externalizadas Menor poder de direccin sobre estas actividades Cuando estas actividades se convierten en constantes, se ampla su uso, los costes de las mismas pueden dispararse y ser ms elevados que si fueran realizadas de forma interna (dentro de la empresa)

3.6 LA EXTERNALIZACION DE SERVICIOS: OUTSORCING Una vez convencidos de que la estrategia de descentralizacin productiva puede ser la ms prctica y ptima a la hora de emprender un negocio aunque cabra hacer excepciones segn el tipo de negocio concreto del que se trate), podemos empezar a analizar cmo debemos llevar a cabo esa estructura descentralizada. Para ello tenemos que externalizar diferentes actividades que son necesarias para el funcionamiento del negocio, el hombre tcnico y anglosajn que recibe este proceso es outsourcing, muy utilizado en estos momentos tanto por emprendedores como por empresas ya consolidadas para ahorrar y hacer eficientes los costes derivados de esta actividad empresarial.

Estas preguntas nos hacen detenernos en considerar los diferentes tipos de procesos existentes, que se llevan a cabo en un negocio o empresa. Detallamos los ms bsicos a continuacin: AREA DE MARKETING o El proceso de estudio de mercado, deteccin de necesidades o El proceso de diseo de ofertas, productos, servicios o El proceso de captacin de clientes o El proceso de atencin, relacin con el cliente AREA ECONOMICO-FISCAL o Gestin de la contabilidad de la sociedad, negocio o Control econmico-financiero o Gestin de las obligaciones tributarias AREA LABORAL o Gestin administrativa de las obligaciones laborales (contrataciones, despidos, realizacin de nminas) o Gestin administrativa de las obligaciones frente a la Seguridad Social (altas, bajas, TCs) AREA ADMINISTRATIVA o Gestin de proveedores o Gestin de pedidos o Gestin bancaria o Facturacin o Gestin administrativa de clientes DIRECCION o Fijacin, planificacin y orientacin de estrategias empresariales o Direccin de la organizacin o Representacin de la organizacin o Coordinacin con los trabajadores o Negociacin de acuerdos o Coordinacin de empresas, profesionales externos colaboradores

A la hora de subcontratar, lo primero que debe plantearse es, de todos estos procesos:

Cules son crticos Que forman parte del core business de su negocio, es decir, de su corazn, de su ncleo, y que aportan el verdadero valor a la empresa y la dificultad, complejidad y posibles riesgos de subcontratacin sera elevada.

Cules son secundarios No vitales para la empresa o negocio y, por tanto pueden ser subcontratados

Y, por ltimo cules de ellos son demasiado complejos como para que deban ser realizados por profesionales o empresas especialistas para su correcta ejecucin. A partir de estos criterios debes seleccionar aquellos procesos que en tu negocio determinado podras externalizar.

En realidad, como cada vez se est dando ms esa opcin, existen empresas especializadas en la subcontratacin de casi todos los procesos o servicios: Asesoras de empresa: gestin y asesoramiento en procesos administrativos, contables y fiscales. Consultoras especializadas cada una de ellas en diferentes procesos, marketing, RRHH Empresas de telesecretariado: especializadas en procesos como atencin telefnica al cliente, gestin de citas.

Normalmente, dichas empresas por un coste medio del 10% que supondra tener esos recursos integrados en tu negocio, pueden llevar a cabo estos procesos de una forma muy profesional, absolutamente especializada y aportando ms valor para tu empresa.

COMO LLEVAR A CABO EL PROCESO DE OUTSORCING? La externalizacin debe llevarse a cabo a travs de un proceso sistemtico

1. CONOCIMIENTO EN PROFUNDIDAD DE LAS/S ACTIVIDADES A EXTERNALIZAR

2. DISEO DE UNPLAN DE EXTERNALIZACION QUE CONTENGA: a. Qu procesos han sido seleccionados para su externalizacin b. Cmo llevar a cabo dicha externalizacin c. Temporalizacin de la misma. Establecimiento de hitos en el traspaso del proceso a la empresa contratada d. Directrices de la empresa con la que contrataremos la externalizacin para la realizacin de la actividad e. Pautas de coordinacin de la misma

3. BUSQUEDA Y SELECCIN DE LA EMPRESA PROFESIONAL MAS ADECUADA

4. ESTABLECIMIENTO CON ELLA DE LAS DIRECTRICES TRATADAS

5. DURANTE LA EXTERNALIZACION DE LA ACTIVIDAD a. Coordinacin con la empresa que ejecutar para nosotros la actividad b. Seguimiento de la marca de la misma c. Evaluacin final, durante la relacin de la ejecucin de la actividad por la empresa contratada.

3.7 CLIENTES POTENCIALES Segmentacin del mercado proceso que consiste en ir dividiendo el mercado en uno o varios pequeos grupos homogneos, con las mismas caractersticas, que sern o se convertirn finalmente en nuestros potenciales clientes; esas personas cuyas caractersticas harn que exista inters, necesidad, atraccin por nuestros productos o servicios. Despus de realizar el proceso de segmentacin, de ir descartando personas no interesadas, cuyas necesidades no tienen relacin con nuestro negocio, concluimos con la elaboracin del perfil del cliente potencial, el resultado del mismo. Imprescindible para orientar nuestro negocio, productos, servicioshacia nuestros clientes. Este perfil recoge las caractersticas o hbitos comunes, dominantes y distintivos en el segmento en el que vamos actuar. Peto en un negocio nuevo o cuando queremos lanzar un nuevo producto, cmo podemos saber quin es nuestro cliente potencial? Mujeres, hombres, todos Cmo podemos conocer sus caractersticas? Edad media, nivel socioeconmico Existen diferentes herramientas para obtener esa informacin: 3.7.1 LA ENCUESTA Una encuesta es un estudio observacional que tiene el objetivo de recaudar datos por medio de un cuestionario compuesto por un conjunto de preguntas. Se dirige a una muestra formada por personas que ser representativa de una poblacin mayor y que tiene como fin conocer estados de opinin, caractersticas

ELEGIR LA MUESTRA La muestra elegida debe elegirse aleatoriamente y tener un tamao suficiente para que la podamos considerar significativa de la opinin, la informacin de toda la poblacin elegida. Si necesitamos saber qu tipo de personas estn interesadas en un tipo de producto, 5 personas no son representativas, habr que realizar la encuesta a un nmero de personas suficiente. DISEAR EL CUESTIONARIO Hay que plantearse la informacin que queremos obtener y seguidamente elaborarlo. PROCEDER A LA EJECUCIN Hacer que las personas seleccionadas contesten al cuestionario, por ellas mismas, mediante una entrevista. TABULAR LOS RESULTADOS Introducindolos en una hoja Excel y obteniendo resultados globales (porcentajes, medias aritmticas). 3.7.2 REUNIONES DE GRUPO Se trata de reunir a un grupo de personas en un espacio durante un tiempo determinado, con un tamao significativo, previamente escogido por su representatividad del pblico al que debemos estudiar (por ejemplo si estamos hablando de conocer la opinin y acogida de un producto infantil, podemos seleccionar una muestra de nios en diferentes etapas infantiles) Es decir, se captar la informacin de forma sistemtica (es decir planificando las preguntas que se van a realizar), y luego se procede a tabular la informacin como en la tcnica anterior. La ms utilizada es el Focus Group: reunin de un grupo de 5 a 7 personas (mximo de 10).

3.7.3. CONSULTA DE OTROS ESTUDIOS DE MERCADO O FUENTES DE INFORMACIN En determinados sectores, existen estudios de mercado realizados por empresas especializadas en ello, a los que normalmente no tiene acceso el emprendedor, puesto que su coste es muy elevado, pero si los que realizan determinadas organizaciones (asociaciones sectoriales, organismos pblicos) y que posteriormente ponen a disposicin de emprendedores y todos aquellos que lo quieran o necesiten consultar. Por ltimo, en el punto Eleccin de fuentes de informacin, existen determinadas fuentes donde puedes encontrar datos sobre tus potenciales clientes (estadsticas ya

realizadas sobre, por ejemplo, n de personas que utilizan internet, que consumen un producto) Al final de este proceso, el perfil del consumidor debe quedar perfectamente detallado y especificado en funcin de los criterios que aparecen en el punto La segmentacin del mercado. Si queremos generar valor para nuestros clientes, debemos conocerles totalmente: lo que hacen, piensan, sienten, les gusta, necesitan o, mejor, van a necesitar.

3.8. CANALES DE DISTRIBUCION Otro aspecto externo al negocio pero que ejercer gran influencia es la distribucin, el modo en que har llegar los productos o servicios de la empresa hasta sus clientes Existen dos formas:

DISTRIBUCION DIRECTA Los productos se ponen a disposicin de los clientes en las instalaciones, con los medios de la propia empresa. En este caso se debe disear las caractersticas del local, la localizacin, el escaparate o la logstica.

DISTRIBUCION INDIRECTA Los productos se ponen a disposicin de los clientes de forma indirecta, es decir, a travs de medios ajenos a la empresa que produce/fabrica dichos productos. En este caso hay que disear el canal de distribucin.

El canal de distribucin es el circuito a travs del cual algunos tipos de negocio debern poner a disposicin de los usuarios finales, sus clientes, los productos para que los adquieran. Las razones por las cuales esto puede ser necesario pueden ser diferentes: dificultad de accesibilidad de los clientes, separacin geogrfica entre el comprador y quin vende, la complejidad de la venta por su alta especializacin. Para ello se debe llevar a cabo dos actuaciones antes de la puesta en marcha del negocio: 1. SELECCIN DEL INTERMEDIARIO MAS ADECUADO Para empezar se debe realizar una bsqueda, localizacin y seleccin de el/los intermediarios que constituirn el canal de distribucin.

A lo mejor puede pensar que este aspecto no es demasiado trascendental o que no compete a un emprendedor. Todo lo contario, el intermediario que vender sus productos ser la imagen de su empresa, y por tanto, dicho intermediario debe representarla correctamente y estar coordinado con la visin empresarial, forma de hacer las cosas de la empresa para la que vende sus productos. 2. PLANIFICACION DEL CANAL DE DISTRIBUCION Cuando ha seleccionado a la empresa intermediaria, no puede dejar en sus manos la planificacin de la distribucin. Puede ser correcta, incorrecta, adecuada a sus necesidades o no, adaptada a las necesidades del cliente final, o nopor ello debe establecer las necesidades exactas de distribucin para su negocio y despus proceder a planificar todo lo referente al canal de distribucin con la empresa intermediaria (principios, metodologa, temporalizacin, coordinacin con la empresa intermediaria.

3.9 PROVEEDORES El proveedor o proveedores de un negocio son extremadamente importantes. Puede significar el xito o el fracaso con un cliente. Si la coordinacin es adecuada, nuestra relacin es fluida y prestan sus servicios con la calidad y agilidad necesaria, podremos prestar nuestros servicios y proporcionar los productos solicitados por un cliente adecuadamente: estar satisfecho. Si no es as, si esperamos cierta materia prima, un productoque necesitamos para suministrar un pedido a un clientes y no llega, llos que no proporcionaremos el servicio, producto solicitado, seremos nosotros, pudiendo quedar perjudicada nuestra imagen o incluso perder el cliente. Por eso, al igual que con los distribuidores, de la seleccin de proveedores que realicemos, la adecuada coordinacin que establezcamos con ellos, la relacin que mantengamos con ellos, depender en bastante medida el xito de nuestro negocio. Debemos identificar, por tanto, aquellos que ofrezcan ventajas competitivas a los productos o servicios que vamos a desarrollar: calidad, agilidad, rapidez, eficiencia

El establecimiento de una red de proveedores, cuando se comienza un negocio, implica la inversin de tiempo y esfuerzo para lograr una estructura sistemtica y bien organizada (proveedores-negocio). Pasara por las mismas fases que el establecimiento de un canal de distribucin, explicado en el apartado anterior, al fin y al cabo van a ser colaboradores externos pero crticos para un negocio. 1. SELECCIN DE LOS PROVEEDORES MAS ADECUADOS EN CADA AREA a. Bsqueda de los proveedores b. Seleccin de el/los proveedores ms adecuados segn requisitos fijados (calidad, eficiencia, organizacin, precios)

2. PLANIFICACION DE LA ORGANIZACIN CON CADA PROVEEDOR Una vez seleccionado el proveedor ms adecuado en cada rea (produccin, gestin, TICs) debemos planificar la relacin que estableceremos con ellos, diseando todo lo referente a ella si es necesario (organizacin con el proveedor, forma de entrega, fechas de entrega, comunicacin, sistema de subsanacin de posibles errores.

3.10. COMPETENCIA La competencia es uno de los aspectos ms controvertidos de un negocio. La verdad es que la relacin con empresas del mismo sector que realizan actividades similares a la nuestra y por tanto actan en el mismo nicho o segmento de mercado, cuando menos es bastante delicada. Algunos empresarios optan por establecer una relacin hostil, otros por aparentar que no existen empresas competidoras, ignorarlas, y las menos se ocupan de intentar lograr una relacin beneficiosa y enriquecedora para ambas.

ESCENARIO MACROECONOMICO En un escenario macroeconmico tan complicado para una PYME competir se convierte a veces en un esfuerzo titnico frente a grandes empresas, que tiene mayor cuota de mercado, por ello mayor podery una de las soluciones puede ser establecer determinados acuerdos de colaboracin entre empresas que realizan la misma actividad, aliarse. Es cierto que para esto se necesita una actitud empresarial muy abierta y sobre todo ser muy creativos.

Sea para lo que sea, lo que es cierto es que necesitamos conocer a nuestros competidores, vecinos de mercado. Por qu? Solo porque esto nos va a generar mucho conocimiento, pero adems, no podemos adoptar una actitud pasiva y aislada cuando somos una empresa. Un mercado es un sistema vivo que, en el momento en que se produce alguna innovacin, reacciona, si esta innovacin se realiza por parte de la competencia y no por nuestra parte, debemos reaccionar, estar preparados. QU NECESITO CONOCER DE LA COMPETENCIA? CMO LA PUEDO CONOCER?

Para contestar a la primera pregunta podramos decir que necesitamos conocer todo, al menos, todo lo que podamos llegar a saber, pero especifiquemos. Debemos captar informacin sobre nuestros posibles competidores, sobre qu venden, cmo venden, qu precios aplica,, el servicio que prestan, la experiencia que tienen compitiendo en el mercado, cul es su cifra de negocio, su preocupacin por la calidad, su ubicacin, sus mtodos de venta, qu formas tienen de darse a conocer Con toda esa informacin podrs trabajar estos dos aspectos: 1. Adquirir multitud de conocimiento capital para competir en el mercado donde deseas penetrar 2. Enfocar tu estrategia de negocio hacia la diferenciacin de dicha competencia, es decir debers ser creativo y esforzarte por encontrar productos diferentes a los que ofrece la competencia, formas de prestar el servicio diferentes a los que utiliza la competenciaSi no, no te ser posible vender, no podrs competir, sobre todo con empresa con una consolidacin en el mercado. Ponte en marcha y recaba toda la informacin que puedas de la competencia, para ello sigue cuatro pasos: 1. Elige tres empresa competidoras, lo ms similares (por filosofa, tamao, tipo de actividad) al negocio que pretendes crear. 2. Investiga, obtn toda la informacin posible de las mismas 3. Sistematzala, organiza toda la informacin para que te pueda servir para analizarla. Para ello puedes seguir la siguiente tabla:

ANALISIS DE LA COMPETENCIA COMPETIDOR 1 Productos que ofrecen COMPETIDOR 2 COMPETIDOR 3

Precio de sus

productos

Gestin de la calidad

Servicio

Experiencia

Ubicacin

Mtodos de Venta

Mtodos de publicidad

Imagen 4. Por ltimo, analizando toda la informacin de las empresas competidoras, toma las decisiones oportunas, disea las estrategias para diferenciarte de ella.

Como ves, se trata de recoger de forma organizada toda la informacin que hemos descrito para tener el conocimiento ms amplio y profundo de las empresas competidoras.

3.11 BARRERAS DE ENTRADA Otro de los aspectos externos que debemos analizar previamente, antes de decidir si finalmente pondremos en marcha nuestro negocio en un sector y mercado determinados, son las barreras de entrada. Las barreras de entrada son los obstculos que a un emprendedor le pueden surgir en su intento e itinerario para penetrar o introducirse en un mercado. A veces las establece intencionadamente la propia competencia, a veces el entorno con una legislacin complicada para una determinada actividad, a veces la propia actividad, por su alto nivel de especializacin.

Michael Porter identifica seis posibles barreras de entrada que se pueden utilizar para crear ventaja competitiva o que puede encontrase un emprendedor cuando decide iniciar una determinada actividad empresarial en un determinado mercado porque las empresa establecidas las han creado: 1. ECONOMAS DE ESCALA Supone que las empresa ya consolidadas en un sector, debido a sus altos volmenes de produccin y facturacin, pueden utilizar su poder para reducir costes (y por tanto sus precios finales) y dificultar entonces la entrada a un nuevo competidor (emprendedor) que no podr trabajar con precios tan bajos. 2. DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO Cuando un emprendedor pretende entrar en un mercado en el cual las empresas competidoras han diferenciado y posicionado fuertemente su producto, debe realizar importantes inversiones para lograr posicionar l sus productos pudiendo convertirse en un gran obstculo y por ello, decidir finalmente no introducirse en dicho mercado. 3. INVERSIONES DE CAPITAL Las empresa con fuertes recursos financieros tienen una mejor posicin competitiva frente a los competidores pequeos, pueden invertir en activos, innovacin, ampliar el mercado y una pequea empresa noLa nica solucin ante esta barrera es unirse, crear alianzas. 4. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN Cuando en un mercado los productos se venden a travs de un canal de distribucin, y este ya est perfectamente estructurado y sirviendo a las empresas ya consolidadas en dicho mercado, al emprendedor le resultar muy complicado convencer a dicha empresas distribuidoras que vendan un producto nuevo: el suyo. Tendrn que hacerlo utilizando la reduccin de precios, el aumento de mrgenes para el canalCuando con todo es imposible, el emprendedor puede optar por crear su propia estructura de distribucin para introducirse en el mercado. 5. LA POLTICA GUBERNAMENTAL Las polticas de los gobiernos pueden limitar expresamente o incluso impedir la entrada de nuevos competidores, elaborando leyes, normas, requisitos.que exijan grandes inversiones de capital, lo cul puede ser un obstculo muy difcil de vencer para un emprendedor que seguramente no tiene ningn poder en su mercado ni poder de interlocucin con las autoridades. 6. OTRAS BARRERAS

Como pueden ser que las empresas consolidadas en un sector tengan fuerte control sobre las fuentes de materias primas: la localizacin geogrfica, la curva de la experiencia que dichas empresas ya posean. En cualquier caso lo importante es: 1. Conocer y analizar las posibles barreras de entrada en el mercado en el que voy a operar. 2. Disear estrategias, alternativas para vencerlas, tomar decisiones 3. O, una vez analizadas, decidir, por la gran dificultad de vencerlas, no introducirse en un mercado concreto.

4. ANLISIS DE DECISIONES PREVIAS Analizar la idea de negocio de una futura empresa significa fijar la mirada en el exterior, en todo aquel factor externo a la misma y de su entorno que pueda tener alguna influencia en l mismo y, por tanto, haya que detectar, considerar, prever y planificar para tomar las decisiones oportunas antes de emprender un proyecto. Te imaginas, por ejemplo, pensar en poner un negocio sobre desinsectacin, desinfeccin y control de plagas sin dominar profundamente la legislacin a la que est sometido este tipo de negocio? O intentar implantar una tienda de moda, sin comprobarse si donde lo vas a localizar es una zona que podramos considerar madura, donde existen muchas otras tiendas de ropa similares? Pues aunque parezca mentira, estas cosas ocurren por falta de anlisis, previsin y planificacin antes de emprender u proyecto empresarial? Los posibles factores previos y tambin externos a nuestro negocio que debemos analizar para la toma de decisiones previas a la puesta en marcha de nuestro negocio, son: Identificacin, anlisis y evaluacin de la idea de negocio, para convertirla en una oportunidad de negocio que nos garantice al mximo la rentabilidad de la inversin y, por tanto, el xito. Elaboracin del estudio de mercado: o Anlisis del entorno social, econmico, polticoen el que vamos a desarrollar la actividad empresarial. o Anlisis del posible mercado en el que vamos a actuar para la posterior segmentacin y definicin del perfil exacto de nuestro potencial cliente, intentando conocer lo ms profundamente posible al mismo (caractersticas sociales, personalidad, hbitos, gustos) o Anlisis de la competencia para conocer, aprender todo lo referente a nuestra futura actividad, a como lo desarrollan otras empresas que ya llevan tiempo actuando en nuestro futuro mercado, para la posterior toma de decisiones con el fin de innovar y diferenciarnos al mximo posible de la/s ofertas existentes. o Anlisis de posibles proveedores, factor crtico para nuestro negocio. Debemos investigar, seleccionar a los proveedores que aporten valor a nuestro negocio y despus disear todo un sistema de coordinacin para

lograr la mxima efectividad y eficiencia en el servicio a nuestros clientes. En este apartado debemos antes prever y planificar todos aquellos procesos susceptibles de externalizacin (outsourcing) para optimizar costes, sobre todo inicialmente. o Anlisis de los posibles intermediarios (canal de distribucin): otro factor crtico para nuestro negocio. En el caso de que optramos por la distribucin no directa, es decir a travs de empresas distribuidoras, debemos hacer lo reflejado en el apartado anterior para los proveedores: identificar, seleccionar y despus establecer parmetros de coordinacin con las empresas distribuidoras para lograr los fines de efectividad y eficiencia en la prestacin de nuestros servicios. o Anlisis de posibles barreras de entrada: aquellos obstculos externos, existentes en el mercado o sector (altas inversiones iniciales, dificultad para captar proveedores, distribuidores), que debemos detectar, conocer previamente, para as tomar decisiones y, disear igualmente con carcter previo a la puesta en marcha, un plan de actuacin para combatirlas.

4.1 DEFINICIN DE LA IDEA DE NEGOCIO A estas alturas, pensars que habrs trabajado bastante, incluso suficiente en tu negocio y en la planificacin del mismo. Pero en realidad es ahora cuando empieza el verdadero trabajo de planificacin, que ser una especie de plano arquitectnico de toda la estructura de dicho negocio, empezando por lo ms general (estrategias) y siguiendo por cada una de las reas dela empresa (MKT, RRHH, econmico-financiera) Estos conceptos o decisiones estratgicas son importantes? Rotundamente s. Sern pilares en los que se sustentar toda la posterior planificacin, puesta en marcha y actuaciones de tu negocio, pero que adems deben ser bien diseados y compartidos con todos los componentes del proyecto (emprendedores, colaboradores, proveedores...) para que todos trabajen de una forma comn y unsona sin que existan posibles desviaciones, diferencias en la forma de entender un negocio, una actuacin, provocando graves problemas.

Ahora llega el momento de redefinirla ms empresarial, tcnicamente. Y esta definicin debe realizarse conforme a unos criterios que detallamos a continuacin para ser una definicin clara, impactante, atractiva de tu negocio: Definicin del nombre comercial, el nombre con el que se conocer tu negocio (marca) Definicin de la idea de negocio:

o Con criterios de claridad y concrecin (no ms de 25 palabras), que resalte las diferencias con respecto a otros negocios similares. o Atencin al lenguaje, debe ser marketiniano, atractivo, cmo: Vendo experiencias, no viajes Vendo ilusin, fiesta, alegra. No bebidas Vendo soluciones para empresas, no mantenimiento informtico. o Desde la perspectiva del cliente: Debemos describir la necesidad que se satisface y describir el valor que aporta o crea (necesidad de vivir, divertirse, estar en contacto) Imagina que nuestro negocio es un centro de negocios que presta servicios a otras empresas: Definicin errnea, literal, tradicional: Mi idea de negocio es un centro de servicios para empresas: domiciliacin, atencin telefnica, gestin de la correspondencia y faxes. Definicin creativa, atractiva y, por lo tanto marketiniana: Mi idea de negocio es un centro global de recursos a bajo coste para emprendedores.

4.2 VISIN DE NEGOCIO Una vez definida la idea de negocio, debemos definir tambin l visin de nuestro negocio. El concepto visin de negocio hace referencia a la imagen que tenemos de lo que ser nuestro negocio en el futuro, Ejemplo: Convertirnos en la central de compras ms importante para pequeos hoteles de Espaa. Se trata de una plasmacin de nuestra meta final. Esta meta final debe ser ambiciosa pero realizable si queremos generar una imagen e credibilidad. La visin de un negocio no es una mera declaracin de ideales. Porque dicha visin a crearemos y compartiremos despus con colaboradores, clientes y proveedores. Si no se llegara a cumplir, perderamos credibilidad y, por tanto la imagen de nuestro negocio se vera daada. Por ello, debe ser una visin realista, no idealista. No se trata de decir a donde querramos llegar (convertirnos en la central de compras mejor y de mayor tamao de Espaa), sino a donde creemos que podemos llegar en un perodo de tiempo, considerndolo de forma realista (convertirnos en la central de compras ms importante para pequeos hoteles de Espaa) 4.3 MISION DE NEGOCIO

Misin que deseamos para nuestro negocio, es decir con qu fin lo creamos desde el punto de vista del cliente, a que actividad genrica se dedica nuestro negocio, definida con un lenguaje adecuado. La misin es la formulacin de la funcin de mi organizacin y debe crear compromisos e inducir comportamientos dentro de dicha organizacin. Imagnate que le negocio que queremos crear es algo tan normal como una tienda para la venta de fruta, no es lo mismo tener como misin la venta de productos frutcolas que la venta de salud o bienestar, porque con nuestras frutas, nuestros clientes estarn ms sanos, felices, vern la vida de forma ms dulceTe das cuenta que una misin u otra enfocar nuestra forma de relacionarnos con los clientes (nuestros mensajes), nuestra forma de vender (nuestros argumentos), incluso la decoracin de la tienda, etc.? Desde qu definicin de misin de empresa crees que venderemos ms? Otro ejemplo, imagnate una empresa cuya misin es el mantenimiento y asesoramiento para empresas en equipos informticos. Qu misin tan poco glamurosa para decir a nuestros clientes y tan poco motivante para nuestros trabajadores. Cambiaremos la perspectiva de la misma y el lenguaje, la misin de esta empresa es resolver las necesidades de equipamiento y asesoramiento informtico para impulsar el desarrollo en las empresas. Siendo lo mismo, sigue sin ser lo mismo. Pierde tiempo en definir una misin para tu negocio o empresa que igualmente sea atractiva y motivante para tus trabajadores, clientes y reptela muchas veces. 4.4 OBJETIVOS Y METAS Determinan, por tanto, el impacto o los impactos que se pretenden producir. De forma general con el proyecto empresarial y de forma operativa en cada rea (MKT, RRHH, econmico-financiera). Indican la magnitud de la modificacin que el proyecto espera generar en la necesidad detectada en el mercado. Los objetivos de un proyecto en general, sea empresarial o no, se podran definir como aquellas finalidades hacia las cules deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los mismos. Una vez diseada la idea de negocio, visin y misin, debemos trazar los objetivos estratgicos, genricos para mi negocio u organizacin, explicitando el perodo de tiempo para su vigencia (un ao, dos aos) Para llevar a cabo la formulacin de estos objetivos, hay que tener en cuenta las siguientes reglas: Deben ser precisos. Explicitando para quienes exactamente irn destinados los beneficios del proyecto y cul es el impacto que se desea lograr. Deben ser realistas. Ser muy objetivos, sinceros en su definicin para que sea posible alcanzarlos en el horizonte marcado.

Deben ser medibles. Deben permitir encontrar un indicador que nos permita comprobar el logro conseguido en los mismos (por ejemplo, si nos proponemos conseguir una cuota de mercado, el indicador sera el nmero de clientes conseguidos)

CONSIDERACION Objetivos adecuadamente redactados: Lograr que el 45% de hoteles de menos de 100 habitaciones de Espaa Incrementar el nivel de ventas en un 30% cada ao Ofrecer 5 nuevas variedades de productos por lnea de negocio cada ao.

Redacta los posibles objetivos generales para tu negocio teniendo en cuenta las instrucciones indicadas: OBJETIVOS ESTRATEGICOS (GLOBALES) Ventas a conseguir N de clientes a lograr Cuota de mercado a alcanzar Facturacin que deseamos realizar Beneficio anual que deseamos obtener Estructura de plantilla deseada para el negocio Nivel de cualificacin que pretendemos conseguir en la organizacin Objetivos en cuanto a motivacin, contratacin

OBJETIVOS AREA MKT

OBJETIVOS AREA ECONOMICO-FINANCIERA

OBJETIVOS AREA RRHH

5.

PLAN DE ACCION

Una vez definidos los objetivos, nos queda disear un plan de accin para la puesta en marcha, es decir hacer conscientes y consignar todas a las acciones planificadoras, de gestin administrativaque necesitaremos realizar para poner en marcha nuestro proyecto. Pero adems debemos adjudicar a cada accin una temporalizacin concreta para ser eficientes en la puesta en marcha en la ejecucin de las mismas. Se trata de realizar u cronograma en el que

aparezcan detalladas todas las acciones necesarias para la puesta en marcha del negocio y el tiempo adjudicado para cada una de ellas. DESARROLLO PLAN DE EMPRESA ACCIONES FECHAS Diseo del Plan de MKT Diseo Plan RRHH del de TRAMITES DE CONSTITUCION DE LA EMPRESA ACCIONES FECHAS Solicitud del certificado negativo del nombre Solicitud de CIF provisional Redaccin de escrituras PUESTA EN MARCHA (APERTURA) ACCIONES FECHAS Solicitud del permiso administrativo Contacto con proveedores

Diseo del Plan de Operaciones Diseo del Plan EconmicoFinanciero

Definir un Plan de Accin significa establecer una hoja de ruta que nos facilite la ejecucin de todas las acciones, minimice los posibles errores, olvidos y nos ayude a tener una visin global del proyecto.

5.1 LOS TRAMITES ADMINISTRATIVOS: LICENCIAS, PERMISOS, REGLAMENTACION Y OTROS Otro de los aspectos previos a identificar y prever antes de empezar con la puesta en marcha del negocio, es la realizacin de futuros trmites administrativos (licencias, permisos...) que se debern llevar a cabo para a correcta y conforme a la ley, reglamentos, puesta en marcha del negocio. Especificar todos los trmites administrativos posibles para la puesta en marcha del negocio, sera imposible. Podemos de forma genrica, indicar los ms comunes en cada rea y, luego tu trabajo consistir en informarse convenientemente de los especficos para el tipo de negocio que se pretende crear. Trmites jurdicos para ejercer una actividad Con ellos nos referimos a los trmites que todo emprendedor debe llevar a cabo, antes del inicio de la actividad para adoptar la forma jurdica ms conveniente: o Alta como autnomo

o o

Constitucin de una S.L. Constitucin de una cooperativa

Licencia municipal de Apertura y/o obras Cualquier empresario que desee ejercer una actividad en un local, deber estar en posesin de la correspondiente Licencia Municipal de Apertura, que certificar que todo est conforme a las norma de uso previsto en los planes de urbanismo, as como de la licencia de obras necesarias para la realizacin de cualquier tipo de obras para acondicionar un local si fuera necesario.

Permisos administrativos para algunas actividades Para determinadas actividades, a nivel estatal o de la comunidad correspondiente, dichas autoridades pueden solicitar permisos especficos para su apertura, instalacin

Permisos especficos para el ejercicio de ciertas actividades profesionales Para llevar a cabo el ejercicio de ciertas actividades profesionales, se debe pedir primero el certificado, permiso de ciertos organismos colegiados, que aprobarn que se cumplan los requisitos para poder realizarlo.

Inscripcin en Registros Especiales En algunas actividades profesionales, adems de tramitar permisos de apertura, permisos de los organismos colegiados correspondientes, se exige la inscripcin y estar incluido durante toda la vida til del negocio en un registro especfico.

Solicitud de carnets y certificados de empresa Por ltimo, existen actividades que exigen para su realizacin poseer una cualificacin, formacin tcnica determinada que deben certificar a travs de la solicitud y posesin de un carnet.

5.2 PREVISION DE NECESIDADES DE INVERSION Uno de os aspectos en el que hay que ser ms certero y ms exacto en el anlisis de los aspectos previos de un negocio, es en la previsin de las necesidades de inversin en un proyecto empresarial o de negocio. Errar en este apartado puede significar iniciar un proyecto con el fin ya sentenciado. En el caso de que infravalorramos las necesidades de inversin podra ocurrir que no pudiramos llevar a cabo todas las acciones, compra de

recursos suficientes como para desarrollar nuestra actividad y, por tanto, una vez iniciada la puesta en marcha, en un perodo de tiempo no demasiado largo, estaramos avocados a anos poder responder a la demanda de nuestros productos y servicios, a la paulatina desaparicin de los clientes que pudiramos ir captando y , finalmente, al cierre de nuestro negocio. Imagnate un emprendedor que pretende dar un servicio de atencin telefnica y su planificacin de la inversin es inadecuada: calcula a la baja la primera inversin en personal que deber hacer, las inversiones en el mbito tecnolgico, tecnologa IP, (apartado importante pata el xito de nuestro proyecto) y debe iniciar su proyecto con menos personal y con tecnologa menos avanzada, estara abocado a satisfacer menor nmero de clientes y adems con un calidad menor (su nivel de competencia con otras empresas estara mermada) por lo que no obtendra el nmero de clientes previsto en su cuenta de ventas para soportar los gastos estructurales y mensuales de su negocio, lo que le hara seguramente acumular unas deudas no previstas que, de no remediarlo inmediatamente, podra ser finalmente insoportable. En el caso de sobrevalorar dicha inversin, el problema estara en que no estaramos siendo eficientes con el recurso econmico asignado para nuestro proyecto, por lo tanto, podramos tener problemas para lograr la financiacin necesaria para dicha inversin y, en el caso de que la obtuviramos, nos veramos avocados a redisear la estructura econmica y resolver el qu hacer con el excedente solicitado de inversin, aunque esto ltimo, dentro de que no es adecuado, no es irresoluble. Por ello, cuando estemos planificando un negocio, debemos lograr acertar al mximo con el clculo de las inversiones iniciales que debemos posteriormente llevar a cabo para la puesta en marcha de un proyecto. EL CLCULO Debe ser lo ms exacto posible para tomar la primera decisin: seguir con mi proyecto empresarial porque podamos hacer frente a esta inversin mediante financiacin y posterior facturacin de mi empresa, o no. Pero, en cualquier caso dicho clculo debe ser realista, el no serlo e infravalorar o sobrevalorar dicha inversin puede provocarnos graves problemas. QUE ES UNA INVERSION Toda cantidad de dinero que es necesario para invertir, para poner en marcha un proyecto de negocio a cambio de obtener beneficios en un perodo de tiempo futuro. Esto ltimo es muy importante: con el fin de obtener beneficios. Aunque no todos los emprendedores son conscientes de esto, toda inversin realizada debe finalizar en la obtencin de ingresos en un futuro. QUE INVERSIONES TENGO QUE HACER Las inversiones son el coste, precio econmico de todos aquellos elementos necesarios para el inicio de la actividad y disponibilidad lquida para los gastos de los primeros meses, como son:

o o o o o o

o o

Local Costes de acondicionamiento del local Mobiliario y decoracin Posible stock inicial y materiales de consumo, productos bsicos para empezar la actividad Equipos informticos necesarios para el desarrollo de la actividad Gastos de constitucin: dinero que debemos gastar desde la constitucin de la empresa hasta el sexto mes de actividad (notario, asesora, Registro Mercantil, gastos de formalizacin de deudas, tasas e impuestos municipales) Posibles depsitos y fianzas que deba contraer Fondo de maniobra: cantidad suficiente de dinero para hacer frente a los pagos durante los primeros meses (de 3 a 6 segn el tipo de negocio), como son: alquiler, sueldos, Seguridad Social, suministros, asesora, publicidad)

El clculo de inversiones a acometer en un proyecto empresarial se debe realizar en dos fases: 1. El diagnstico exhaustivo de todos aquellos elementos susceptibles de convertirse en inversin, que son necesarios para la puesta en marcha de nuestro proyecto. 2. Elaboracin del plan de inversin, donde se realiza el clculo exacto del coste de todos los elementos necesarios para el inicio de la actividad. En estos momentos, vamos a realizar ese primer diagnstico, es decir, realizar una lista de todos los elementos que necesitaramos para desarrollar nuestro proyecto. 5.3 LA DIFERENCIACION DEL PRODUCTO En los apartados iniciales de esta unidad, insistimos en lo importante que es para un emprendedor que decide poner en marcha un proyecto empresarial conseguir una idea de negocio con las caractersticas de innovadora y diferente. Tanto es as que si cuando tiene su modelo de negocio pensado y diseado este no aporta al mercado estos dos requisitos, es mejor empezar de nuevo a disearlo o directamente descartarlo. Y es que para la supervivencia de la empresa o negocio, antes y ahora, en el que se compite en circunstancias muy adversas (bajada de consumo, aumento de la competitividad, ofrecer una oferta de servicios o productos diferente de las que ofrecen otras empresas de la competencia, que ofrezca valor a nuestro segmento de mercado, es crtico. Pero cmo podemos lograr esta diferenciacin? Cmo conseguir productos y servicios diferentes a los que ya existen en el mercado, en los que pensamos que prcticamente est inventado todo?

La clave est en el profundo y continuo conocimiento de los consumidores y sus decisiones de compra, expectativaspara poder producir esos productos y despus venderlos

A continuacin, indicaremos los elementos por los cules se puede diferenciar un producto y que debers trabajar para conseguir la diferenciacin con la oferta existente: 1. En base a los atributos del producto o desarrollo del servicio Podemos diferenciar nuestra oferta incluyendo una caracterstica para nuestro producto que la competencia no incluye en su oferta, o que si incluye pero a la cual no ha sabido convertirla en atributo de valor para la percepcin del consumidor. Hasta hace relativamente poco el aceite de oliva se ha considerado un bien bsico o un bien de conveniencia como dice Kotler (2000) Determinadas empresas del sector, han sabido realzar sus atributos, caractersticas, tanto intangibles (beneficios para la salud) como intangibles (composicin) para convertir dicho producto en una oferta diferenciada y de valor, en algo reclamado por su segmento de mercado como un bien de lujo. 2. En base a la imagen del producto o servicio Unido totalmente al aspecto anterior, otra forma de ofrecer un producto o servicio diferente al que la competencia tiene es variar su imagen, packaging (envoltorio), de forma que le haga crecer en valor en la percepcin del consumidor y, por tanto, pueda hacer que nuestras ventas se vean incrementadas. Para seguir con el ejemplo anterior, la seleccin y elaboracin mucho ms cuidada para realzar los atributos del aceite de oliva, ha llevado aparejada un packaging, envoltorio con un diseo ms profesional para realzar la imagen Premium, con lo que se envasa en pequeas botellas con cristales oscuros, formas atractivas, que van introducidas en estuches (cajas), todo para lograr esa imagen de lujo en la mente del consumidor. 3. En base a la produccin del producto o desarrollo del servicio Otra forma de diferenciarnos respecto a la competencia es disear una produccin para nuestro producto o desarrollo de nuestro servicio que suponga una ventaja: mayor calidad del producto, menor tiempo de elaboracin y, por tanto de puesta a disposicin al consumidor, reduccin en los costes de elaboracin y por tanto en el precioPor supuesto, aqu cobra gran importancia que la empresa dedique parte de sus esfuerzos al apartado I+D (investigacin y desarrollo).

Nespresso ha revolucionado la forma de concebir el caf. Mediante un proceso de elaboracin mucho ms cuidado y de calidad ha puesto a disposicin del consumidor un caf Premium, altamente valorado por el mismo, convirtindolo igualmente en un producto percibido como de lujo. Esto le ha permitido vender un producto considerado bsico y de bajo precio a un precio considerablemente mayor. 4. En base a modificaciones en relacin con los clientes Otra diferenciacin que podemos introducir en nuestros productos o servicios respecto a la competencia, es el diseo de una relacin/atencin con los clientes, ms cuidada y distinta de la que ofrece a la competencia. Esto se hace logrando la personalizacin en el producto, es decir, tomando una serie de medidas para adaptar el producto lo mximo posible a nuestro consumidor. Mejorando el proceso de atencin al cliente si es un aspecto no desarrollado por la competencia. Grandes empresa dedicadas al mantenimiento y reparacin de vehculos, ofrecen actualmente una cuidada y selecta atencin para sus clientes, ofrecindoles cmodas salas de espera, atencin por profesionales en esta rea (atencin al cliente), para poder competir con talleres consolidados que, sin embargo descuidaban este aspecto. Para concluir este apartado, indicaremos dos aspectos importantes: 1. Que la innovacin y diferenciacin se consigue a base de investigacin de la oferta existente en el mercado y de anlisis y creatividad en nuestros propios productos y servicios. 2. Dicha diferenciacin a veces se consigue trabajando no uno sino varios de aspectos sealados a la vez. Cmo puedo introducir diferenciacin en mis productos o servicios? Despus te invitamos a que consignes las ideas que se te hayan ocurrido en el siguiente cuadro: TABLA DE DIFERENCIACION DE NUESTROS PRODUCTOS O SERVICIOS RESPECTO DE LA COMPETENCIA Ideas para conseguir diferencias en sus caractersticas

Ideas para conseguir diferencias en la imagen del producto o servicio

Ideas para conseguir diferencias en la produccin del producto o servicio

Ideas para conseguir diferencias en el proceso de atencin al cliente

5.4 DIFICULTAD DE ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCION: BARRERAS INVISIBLES Barreras de acceso a los canales de distribucin, factor muy importante e influyente en algunos sectores, como el de la alimentacin. Y es que podemos producir el mejor producto, con la mejor imagen que si no somos capaces de colocarlo en el punto de venta donde el consumidor final lo comprar, no servir de nada. Para una nueva empresa en un sector determinado (por ejemplo el de las bebidas espirituosas) no es nada sencillo ocupar un lugar en los canales de distribucin, puesto que estos canales ya estn ocupados por empresas ya consolidadas y conocidas. En los supermercados, que tiene aspecto limitado para los productos que venden en sus estanteras, los mejores sitios son para las empresas ya asentadas en el sector. Para vencer esta, a veces compleja e invisible barrera de entrada es necesario incidir en dos aspectos: 1. Conocimiento profundo de las formas de distribucin (canales de distribucin)en un sector a. Cules son b. Cmo funcionan c. Forma de relacin con ellos 2. Negociacin eficiente para lograr convencerles de que distribuir nuestros productos puede proporcionar valor a dicha cadena de distribucin. Par ello hay que preparar concienzudamente la presentacin que les vamos a realizar de nuestros productos, las alternativas o acuerdos que les vamos a proponer para que les supongan ventajas con respecto a los que tienen con otras empresas. Hay que resaltar que es importante concebir el canal de distribucin como un colaborador crtico para nuestra empresa, y no como un enemigo a batir, ya que: Contribuyen a reducir los costes en los productos (proporcionando almacenaje, transporte.) Tienen gran informacin respecto del producto, competencia y mercado Pueden participar en actividades de promocin, abaratndolas Colaboran en la imagen de la empresa.

Dotan al transporte y puesta a disposicin del producto al cliente final de una gran profesionalidad en su gestin. Posibilitan el acceso a lugares complicados y no rentables a los fabricantes. PRODUCTIVAS: INSTALACIONES Y RECURSOS

5.5 TIPOS DE ESTRUCTURAS MATERIALES Y HUMANOS

El ltimo aspecto que deberamos analizar previamente a iniciar la planificacin ms profunda y exhaustiva de su negocio, el business plan, es la idea que tienes sobre cmo organizar dicho negocio o empresa. Este tema es importante puesto que supone un incremento o descenso de los gastos fijos de tu organizacin. Tradicionalmente, cuando un profesional se ha decidido para iniciar su propio negocio o empresa, normalmente ha optado por las formas de organizacin tradicionales, es decir, si se dedicaba a la industria, conseguir un local y un plantel de trabajadores para cada rea de la empresa (produccin, administracin) y contratados por cuenta ajena y si se dedicaba al sector servicios, alquilar una oficina y contratar igualmente de forma laboral un panel de trabajadores para cada rea. Pero durante este apartado debes conocer que slo existen esas formas de estructura u organizacin empresarial. Es ms, las que hemos expuesto, debido a los cambios tecnolgicos y tambin a la crisis econmica estn empezando a quedar obsoletas por su ineficiencia muchas veces y por sus elevados costes, haciendo que las organizaciones se preocupen por buscar estructuras ms eficientes y econmicas.

DIFERENTES PATRONES, MODELOS DE ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA O NEGOCIO ESTRUCTURA LINEAL: Dueo/gerente trabajador/ores La ms bsica Utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico de un mercado. Caractersticas: rpida, flexible, de bajo coste. VENTAJAS: La relacin entre superiores y subordinados es cercana, la toma de decisiones es gil. DESVENTAJAS: Baja especializacin puesto que a veces un mismo trabajador debe realizar muy diferentes funciones.

ESTRUCTURA MATRICIAL

Consiste en agrupar los recursos humanos y materiales asignndolos de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan Estos equipos, formados, se van creando y disolviendo segn se inician o terminan dichos proyectos. VENTAJAS o Jerarqua muy reducida, plana o Mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin o Produce mayor motivacin, implicacin de los trabajadores al asignarse a actividades y grupos de trabajo, diferentes cada vez. o Orientada a resultados: mayor eficiencia DESVENTAJAS o Puede existir confusin en cuanto al mando (quien es el responsable) o Necesita alta capacitacin de os empleados o Si no estn bien definidas las funciones, prioridades, objetivospuede dar lugar a desorganizacin.

ESTRUCTURA POR DEPARTMENTALIZACION Consiste en crear departamentos dentro de una organizacin, basados en las funciones de trabajo, el producto o servicio realizado. VENTAJAS o Identifica y asigna claramente las responsabilidades de cada trabajador o Ayuda y consolida las relaciones entre los miembros de un mismo departamento o Es una organizacin fcilmente entendida DESVENTAJAS o Los trabajadores perciben el trabajo de forma aislada, no de forma global: el producto o servicio que se comercializa o Las personas se encuentran separadas unas de otras afectando a la comunidad o Poca o inexistente polivalencia de los trabajadores al realizar unas funciones determinadas en un rea departamental determinada. o Costes de mantenimiento altos

ESTRUCTURA CIRCULAR En ella los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima de la organizacin y a su alrededor los crculos que constituyen un nivel de organizacin (produccin, logstica, atencin al cliente) VENTAJAS o Se establecen claramente los niveles jerrquicos o Elimina o disminuye la idea de status ms alto o ms bajo

o Permite colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel DESVENTAJAS o A veces resultan confusas para los trabajadores o No permiten establecer varios niveles o status o Como la departamental, puede resultar costosa

ESTRUCTURA HIBRIDA Es la que rene las caractersticas ms importantes de las estructuras vistas. Por ejemplo, departamental y matricial. VENTAJAS o Permite adaptabilidad y eficacia en la distribucin del trabajo o Produce una ms eficiente alienacin con los objetivos DESVENTAJAS o Puede requerir acumulacin de personal corporativo, generando costes o Cuando la organizacin es demasiado grande pierde su capacidad de responder rpidamente a los cambios del mercado. o Puede producir confusiones en los trabajadores

La mejor estructura para acomodar a tu empresa o negocio es la que ms se adecue a tus objetivos, al mercado en el que ests actuando y las prioridades o necesidades del negocio. Cada empresa es diferente, pero s que es importante que disees y valores econmicamente dicha estructura con los criterios objetivos que hemos indicado. A estas diferentes formas de organizacin de recursos se le pueden aadir, para crear ms complejidad, las diferentes formas de trabajo existentes. 1. Trabajo presencial (en las instalaciones de la empresa), la ms tradicional y ligada a las estructuras organizativas ms convencionales. 2. Teletrabajo (fuera de las instalaciones de la empresa), ms innovadora y propiciada porque el avance de las nuevas tecnologas, produce nuevas formas de trabajar para nosotros y nuestros colaboradores fuera de las instalaciones de la empresa (en tu domicilio, en un centro de negocios). S que es cierto que est forma de trabajo implica una muy exhaustiva organizacin de las funciones y actuaciones y una constante coordinacin, comunicacin entre sus miembros (trabajo en red). Y las diferentes formas de ubicar nuestro negocio. 1. En un local o instalacin propia. Es decir nuevamente la forma de organizar, fsicamente un negocio: si queremos prestar una serie de servicios, por ejemplo asesoramiento, establecemos un local destinado para nuestra actividad o negocio. 2. Sin local o instalacin propi. Otra de las nuevas formas de estructura de negocio, para algunos que la permiten, y que consisten en desarrollar una actividad sin tener un local u oficina destinada a ello.

Con estas nuevas ideas, replantea la estructura de tu negocio y genera la organizacin personal y fsica ms adecuada para ello. Un diseador de pginas web, que tiene domiciliada su actividad en un centro de negocios (nuevo modelo de negocio que facilita esta estructura) por un coste rondando al 10% del alquiler de un local, trabaja desde su casa y alquila el despacho por horas para recibir a sus clientes siempre que lo necesite, abaratando considerablemente los gastos fijos (alquiler, luz, agua, gas) de su negocio.