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SUMARIO

Apresentao ...................................................................................................................................... 3 Inovao 4

Inovaes Tecnolgicas em Produtos e Processos (TPP) ................................................................... 4 Famlia Frascatti de Diretrizes para Aferio de Atividades Cientficas e Tecnolgicas ................ 4 Ferramenta de Apoio Inovao ........................................................................................................ 6 Tipos de Investimentos e Indicadores de Inovao ............................................................................ 8 Inovao Incremental ....................................................................................................................... 10 Importncia da Inovao na Empresa e para o Pas ......................................................................... 12 Aspectos Macro-econmicos que interferem na Poltica de Inovao: ............................................ 12 O Modelo da Inovao como elo da corrente ................................................................................... 14 Governo, Polticas Pblicas e Fomento Inovao ......................................................................... 14 Fontes de Informao para a Inovao ............................................................................................. 15 Elementos de Estratgia em Inovao e Competividade .................................................................. 15 Ferramentas para a Inovao ............................................................................................................ 16 O Contexto de Inovao e Competitividade ..................................................................................... 16 O Ponto de Partida para a Inovao ................................................................................................. 19 A Importncia de Indicadores de Qualidade e Produtividade .......................................................... 20 Calculando o Indicador: .................................................................................................................... 21 O uso da Metodologia Six Sigma (Seis Sigma) ............................................................................... 23 Referncias Bibliogrficas ................................................................................................................ 26 Anexo 1 Modelo de Termo de Abertura de Projetos - TAP ........................................................... 27

APREsENTAO
Este projeto, desenvolvido pelo Movimento Brasil Competitivo-MBC e pelo Conselho Regional de Administrao-CFA, tem como objetivo a disseminao da cultura da inovao junto aos empresrios brasileiros. Dado ao quantitativo e disperso do pblico alvo optou-se por trabalhar junto a um conjunto de formadores de opinio cuja proximidade territorial seja mais favorecida. Desta forma, sero realizados 10 seminrios estaduais visando sensibilizar alunos, administradores e empresrios quanto relevncia e o impacto da adoo de praticas de gesto com foco na inovao para a competitividade de seus produtos e processos e para o desempenho global da empresa. Os seminrios destinam-se a apoiar os esforos despendidos pelas organizaes sedes dos Movimentos Estaduais de Qualidade, Produtividade e Competitividade, dos Conselhos Regionais de Administrao e das Instituies de Ensino Superior, orientando alunos, tcnicos e executivos a analisarem melhor a capacidade inovadora, com base na noo de competncias para inovar. O contedo desta apostila especfica traz informaes bsicas de conceitos, os principais agentes de inovao do pas, contextualizao sobre nveis de competitividade no Brasil e no mundo, quais so as principais linhas de fomento ou financiamento da inovao, rpida abordagem das principais ferramentas de gesto para a inovao e competitividade, e, por fim, uma estrutura bsica para elaborao de um plano de ao a ser trabalhado com os participantes do seminrio. Enfim, esse texto apenas indicativo e provocativo para que o usurio seja sensibilizado a ampliar suas bases de pesquisas e leituras para estar mais preparado para o grande desafio de inovar e competir, usando as ferramentas mais adequadas e eficientes.

INOVAO
A inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio diferente ou um servio diferente. Drucker (1987). A inovao tecnolgica representa um processo de aprendizagem contnuo e cumulativo das empresas para melhorar seus produtos/servios, seus processos e s formas de gesto, seu modelo de interao social, de modo a aumentar sua produtividade, seus conhecimentos e sua competitividade. preciso considerar que a inovao tecnolgica no ocorre num vazio e no se limita a uma empresa individualmente, na medida em que, ela traz uma srie de implicaes polticas, econmicas e sociais seus efeitos se estendem por toda a rede na qual ela esteja inserida. Por outro lado, esse mesmo contexto social exerce forte influncia na adoo de novas tecnologias interagindo com o meio ambiente, gerando oportunidades e restries para a inovao. Voc j observou como a internet modificou os processos, produtos e relaes sociais?

INOVAEs TECNOLGICAs EM PRODUTOs E PROCEssOs (TPP) O manual de Oslo (2004) a mais importante fonte internacional de diretrizes para mensurao das atividades de inovao no campo industrial. Sua concepo teve origem na Conveno de Paris firmada em 14/12/1960, que entrou em vigor em 30/09/1961 com a criao da Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico (OCDE). A OCDE nasce com os seguintes objetivos: Alcanar o mais alto nvel de desenvolvimento econmico sustentvel e de emprego e um padro de vida progressivamente melhor nos pases membros, mantendo ao mesmo tempo a estabilidade financeira e contribuindo, por conseguinte, para o desenvolvimento da economia mundial; Contribuir para a expanso econmica estvel, tanto nos pases membros quanto nos no membros em processo de desenvolvimento econmico; e Contribuir para a expanso do comrcio mundial calcada no multilateralismo e na no discriminao, de conformidade com as obrigaes internacionais. O Manual de Oslo aborda to somente inovaes no campo de empresas privadas, concentrando-se no conceito de inovao tecnolgica de produto e processo (TPP), apresentando diretrizes opcionais para outras formas de inovao, como as mudanas organizacionais e envolve a difuso at o nvel de compreenso e determinao sobre o que o novo para a empresa. H ainda outro conjunto de normas e manuais para definio e aferio da inovao tecnolgica, denominado Manual de Frascatti conforme segue (Manual de Oslo (2004) pg. 31):

FAMLIA FRAsCATTI DE DIRETRIZEs PARA AfERIO DE ATIVIDADEs CIENTfICAs E TECNOLGICAs Proposed Standard Practice for Surveys of Research and Experimental Development (Norma Prtica Proposta para Pesquisas sobre Pesquisa e Desenvolvimento Experimental) Frascati Manual, 5a edio (OCDE, 1993) Main Definitions and Conventions for the Measurement of Research and Experimental Development (R&D) A Summary of the Frascati Manual 1993 (Principais Definies e Convenes para Aferio de Pesquisa e Desenvolvimento Experimental (P&D). Um Resumo do Manual Frascati de 1993), [OCDE/ GD(94)84]. Proposed Standard Method of Compiling and Interpreting Technology Balance of Payments Data TBP, Manual (Proposta de Mtodo Padro para Compilao e Interpretao de Dados sobre o Balano de Pagamentos de Tecnologia) Manual TBP (OCDE, 1990).

OECD Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data (Diretrizes Propostas pela OCDE para Coleta e Interpretao de Dados sobre Inovao Tecnolgica) Manual de Oslo segunda edio (OECD/EC/Eurostat, 1997). The Measurement of Scientific and Technological Activities: Using Patent Data as Science and Technology Indicators (A Aferio de Atividades Cientficas e Tecnolgicas utilizando dados de Patentes como indicadores de Cincia e Tecnologia) Manual de Patente [OCDE/GD(94)114)]. The Measurement of Human Resources Devoted to S&T (A Aferio dos Recursos Humanos Dedicados a C&T) Manual Canberra [OCED/EC/Eurostat CDE/GD(95)77)]. As Inovaes Tecnolgicas em Produtos e Processos (TPP) compreendem as implantaes de produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnolgicas em produtos e processos. Uma inovao TPP considerada implantada se tiver sido introduzida no mercado (inovao de produto) ou usada no processo de produo (inovao de processo). Uma inovao TPP envolve uma srie de atividades cientficas, tecnolgicas, organizacionais, financeiras e comerciais. Uma empresa inovadora em TPP uma empresa que tenha implantado produtos ou processos tecnologicamente novos ou com substancial melhoria tecnolgica durante o perodo em anlise. A inovao tecnolgica de produto pode assumir duas formas abrangentes: produtos tecnologicamente novos; produtos tecnologicamente aprimorados; Um produto tecnologicamente novo um produto cujas caractersticas tecnolgicas ou usos pretendidos diferem daqueles dos produtos produzidos anteriormente. Tais inovaes podem envolver tecnologias radicalmente novas, podem basear-se na combinao de tecnologias existentes em novos usos, ou podem ser derivadas do uso de novo conhecimento. Frotas rastreadas por satlite combinao de diferentes tecnologias

Fonte: Site www.autotrac.com.br, acessado em 24/04/07

A Inovao Tecnolgica de Processo a adoo de mtodos de produo novos ou significativamente melhorados, incluindo mtodos de entrega dos produtos. Tais mtodos podem envolver mudanas no equipamento ou na organizao da produo, ou uma combinao dessas mudanas, e pode derivar do uso de novo conhecimento. Os mtodos podem ter por objetivo produzir ou entregar produtos tecnologicamente novos ou aprimorados, que no possam ser produzidos ou entregues com os mtodos convencionais de produo, ou pretender aumentar a produo ou eficincia na entrega de produtos existentes.

EXEMPLOs DE INOVAEs TPP EM EMPREsAs DE sERVIOs sELECIONADAs Atacadistas de mquinas, equipamentos e suprimentos Criao de websites na Internet onde novos servios como informaes sobre produtos e vrias funes de apoio podem ser entregues aos clientes gratuitamente. Publicao de um novo catlogo para clientes em disco CD compacto. As imagens podem ser escaneadas digitalmente e gravadas diretamente no CD, onde podem ser editadas e vinculadas a um sistema administrativo que d informaes sobre o produto e os preos. Novos sistemas de processamento de dados.

Empresas de transporte rodovirio Uso de telefones celulares para redirecionar os motoristas ao longo do dia. Permite aos clientes maior flexibilidade nos destinos das entregas. Novo sistema de mapeamento por computador, usado pelos motoristas para descobrir a rota de entrega mais recente (isto , de um destino para outro). Isto permite oferecer aos clientes entregas mais rpidas. Introduo de reboques com oito contineres em forma de globo, em vez dos quatro habituais.

Empresas de correio e telecomunicaes Introduo de sistemas de transmisso digital que produziu a simplificao da rede de telecomunicaes. O nmero de nveis da rede foi reduzido com o uso de menos centrais de comutao que tenham nvel de automao mais alto.

Bancos Introduo de cartes inteligentes e cartes de mltiplos propsitos em plstico. Nova agncia bancria sem qualquer pessoal onde os clientes fazem normalmente seus negcios atravs de terminais de computadores sua disposio. Banco via telefone, que permite aos clientes realizar muitas de suas transaes bancrias por telefone, no conforto de seus lares. Mudana de escaneamento de imagem para OCRs (Optical Character Readers Leitoras ticas de Caracteres) no manuseio de formulrios/documentos. Escritrio de apoio paperless (sem papis todos os documentos so escaneados para registro em computadores).

Fonte: Manual de Oslo (2004).

Nos negcios de distribuio, as inovaes TPP sero em grande parte inovaes de processo. Por exemplo: a introduo de entrega just-in-time por um atacadista, ou o controle dos estoques por computador de um varejista. A Inovao Organizacional na empresa inclui a introduo de estruturas organizacionais significativamente alteradas; a implantao de tcnicas de gerenciamento avanado; a implantao de orientaes estratgicas novas ou substancialmente alteradas. Em princpio, a mudana organizacional conta como inovao apenas se houver mudanas mensurveis nos resultados, tais como aumento de produtividade ou vendas.

FERRAMENTAS DE APOIO INOVAO

O mapa estratgico da empresa utilizando a metodologia de Balanced Score Card BSC ou indicadores balanceados uma forma de inovao organizacional, a partir da qual possvel mensurar de forma eficaz os resultados. O BSC propicia ao empreendedor gerenciar a empresa com o foco em resultados estratgicos

definidos por meio de objetivos a serem obtidos em determinado prazo. Para isso a empresa utilizar da dinmica de planejamento, na qual vai definir os 5Ws e 2 Hs: (o qu fazer (What), quando fazer (When), por que fazer (Why), onde fazer (where), quem faz (who), quanto custar (How Much) e como fazer (How). As principais respostas de um plano de ao a serem consideradas para estabelecer o mapa estratgico da empresa e fazer o acompanhamento e avaliao so apresentadas a seguir.

A forma de definio dos indicadores balanceados considera a seguinte estrutura:

De acordo com as perspectivas de resultados estratgicos para a empresa financeira, clientes, aprendizado e crescimento e processos organizacionais, so definidas as metas. A seguir apresentado um modelo do quadro de apresentao dos resultados e metas usando a metodologia de BSC.

A empresa inovadora cria condies e ambiente de sinergia entre suas unidades de negcios e tambm com instituies parceiras. Elas apresentam determinadas caractersticas que podem ser agrupadas em duas categorias principais de competncias: competncias estratgicas: viso de longo prazo, capacidade de identificar e, at, antecipar tendncias de mercado, disponibilidade e capacidade de coligir, processar e assimilar informaes tecnolgicas e econmicas. Gesto estratgica utilizando inteligncia competitiva. competncias organizacionais: disposio para o risco e capacidade de gerenci-lo, cooperao interna entre os vrios departamentos operacionais e cooperao externa com consultorias, pesquisas de pblico, clientes e fornecedores, envolvimento de toda a empresa no processo de mudana e investimento em recursos humanos. Gesto das competncias cujo foco so as mobilidades e expectativas das pessoas e requer lideranas bem preparadas. Por meio do BSC o planejamento e gesto do oramento, feedback e aprendizado da equipe podem fazer da estratgia um processo contnuo de transformao e mobilizao para a inovao e para a liderana da empresa em seu segmento. Contudo, cada empresa deve adequar o tipo de metodologia de gesto, acompanhamento e avaliao de acordo com seu tamanho, tipo de atividade, quantidade e perfil de indicadores a serem mensurados. Tais indicadores sero definidos se realmente traduzem as estratgias e resultados da aplicao da TPP ou inovao incremental ou organizacional adotada. Eles devem ser teis direo da empresa na tomada de decises estratgicas como mudana de mercado, desenvolvimento ou abandono de determinado tipo de produto ou servio de sua linha de produo, dentre outras razes.

TIPOs DE INVEsTIMENTOs E INDICADOREs DE INOVAO

Nem todos os investimentos para pesquisa, desenvolvimento e inovao so tangveis ou mensurveis. Entre os investimentos intangveis esto todos os gastos correntes para desenvolvimento da empresa cujo retorno deva ocorrer ao longo de um perodo maior que o ano em que foram incorridos. No h uma definio padro, mas presume-se geralmente que cubram gastos no rotineiros de marketing, treinamento, software e outros itens similares. Alm dos gastos correntes com P&D, eles cobrem os gastos correntes com inovao TPP, mas compreendem tambm elementos que no fazem parte dos gastos correntes com inovao TPP (incluem, por exemplo, todas as despesas da empresa com treinamento e marketing em geral, no apenas treinamento e marketing vinculados introduo de produtos e processos tecnologicamente novos). Isso por que a introduo de um produto inovador no mercado requer maior volume de promoo e publicidade, j que nem sempre a aplicao desse novo produto facilmente percebida pelo cliente. No cobrem investimentos tangveis como investimentos de capital em inovao TPP, entre os quais

esto o gasto de capital em P&D, a aquisio de maquinaria e equipamentos de uso rotineiro, obras e instalaes. Ento, dentre os itens tangveis podem ser considerados os seguintes: pagamento de recursos humanos de pesquisa e desenvolvimento (RH direto), material prima ou material de consumo, marketing (especfico), capacitao de RH (especfico para o projeto), logstica de entrega, determinado tipo de equipamento (uso especfico para o projeto) e outros a considerar. Eles podem ser mensurados conforme tabela a seguir. Gastos do projeto X
Especificao RH Direto (10meses) Engenheiro Programador Web Designer Sub-Total Matria-Prima ou Material de Consumo Software X Zip-driver Sub-Total Total do Projeto 01 01 1.200,00 850,00 2.050,00 3.100,00 1.200,00 850,00 2.050,00 11.850,00 60 50 30 140 80,00 70,00 50,00 480,00 350,00 150,00 980,00 4.800,00 3.500,00 1.500,00 9.800,00 Hora Quantidade Valor Unitrio Ms Valor Total (R$) Projeto

Valores e tipos de gastos apenas ilustrativos. Outros itens tangveis devem ser inseridos conforme modelo.

Nas empresas de servios, a inovao tecnolgica de processo inclui a melhoria de capacidades incorporada nas organizaes e rotinas desde que elas tenham resultado em mudana mensurvel. Por exemplo: a implantao de uma norma de qualidade como a ISO 9000 no uma inovao TPP, salvo se resultar em significativa melhora na produo ou entrega de bens ou servios. No caso de dvida se determinado tipo de treinamento ou capacitao da equipe ou no inovao, uma das formas de verificao ver se o pessoal envolvido precisar ou no de treinamento antes de poder usar a nova mquina ou programa. Voc quer conhecer em detalhe um programa de excelncia em qualidade e produtividade? Ento acesse os sites www.fnq.org.br; www.sebrae.com.br; www.abipti.org.br; www.mbc.org.br. Veja a seguir alguns dos indicadores definidos pelo MBC.

Fonte: www.mbc.org.br, acessado em 24/04/07 as 19:00hs.

INOVAO INCREMENTAL Trata-se de um tipo especfico de inovao que ocorre quando h pequenos melhoramentos/aprimoramentos de um produto ou processo j existente, inclusive uma nova aplicao. O impacto mais comum a diferenciao de produto com a introduo de pequenas modificaes tcnicas (ou estticas) para atingir um novo segmento do mercado, para aumentar a linha aparente de produtos ou para reposicionar um produto em relao a um concorrente. Somente pode ser considerado um produto tecnologicamente aprimorado se a mudana afetar significativamente o desempenho ou as propriedades do produto envolvido ou o uso nele de materiais ou componentes. Na indstria de viagens, os servios de informaes e reserva on-line so uma inovao tecnolgica, enquanto a oferta de pacotes de turismo com novas temticas no . A oferta de servios telefnicos

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a bordo de um trem uma inovao tecnolgica, a mudana do esquema de cores dos vages no. (Manual de Oslo (2004), pg. ...).

Um telefone com pontos de ouro e diamantes uma inovao incremental com foco apenas no design com estratgia em nicho de mercado de consumidores com renda per capta A e B. Outro exemplo de Inovao Incremental a a Hug Shirt (camiseta que abraa) que est em exposio na feira de tecnologia em So Paulo Esse abrao virtual pode custar US$ 400,00. O Bluetooth do celular aciona sensores da camisa que a faz vibrar e aquecer. O cliente pode usar software para criar seus prprios estilos de abrao.

Fonte: Juliana Carpanez Do G1, em So Paulo, rdio CBN (12/04/2007)

Voc sabia que a inovao incremental a mais praticada por empreendimentos de micro e pequeno porte? A razo disso o elevado custo para realizao de Pesquisa e Desenvolvimento, e so poucas as fontes de apoio financeiro no Brasil para esses empreendedores e o risco da inovao radical elevado. Nos EUA e Europa a realidade outra confira o site www.acq.osd.mid/osbp/sbir/. Conhea o Small Business Innovation Research, um programa do governo americano para apoiar empresas nascentes com capital de risco e capital semente.

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IMPORTNCIA DA INOVAO NA EMPREsA E PARA O PAs No nvel macro, h um substancial conjunto de evidncias de que a inovao o fator dominante no crescimento econmico nacional e nos padres do comrcio internacional. No nvel micro dentro das empresas - a P&D vista como o fator de maior capacidade de absoro e utilizao pela empresa de novos conhecimentos de todo o tipo, no apenas conhecimento tecnolgico. A abordagem sistmica da inovao desloca o foco das polticas, levando-as a enfatizar a interao entre as instituies, observando os processos interativos na criao de conhecimento e na difuso e aplicao do conhecimento. Isto levou a uma melhor apreciao da importncia das condies, regulamentos e polticas dentro das quais opera o mercado - e, por conseguinte, ao indeclinvel papel dos governos na monitorao e na sintonia fina da estrutura geral. E esse o ponto central da atual poltica de cincia e tecnologia do governo brasileiro. O apoio do governo se d, na maioria das vezes, por meio dos fundos setoriais, cuja condio a cooperao da empresa com Instituio de Ensino e Pesquisa IES. Para conhecer essas possibilidades acesse: www.mct.gov.br/fundossetoriais www.cnpq.br www.finep.gov.br/editais www.mdic.gov.br www.bndes.com.br AsPECTOs MACRO-ECONMICOs qUE INTERfEREM NA POLTICA DE INOVAO O manual de Oslo (2004) avalia as principais condies que impactam a dinmica de inovao. So elas: as estruturais mais amplas de carter institucionais e estruturais nacionais (como os fatores jurdicos, econmicos, financeiros e educacionais), que estabelecem as regras e a gama de oportunidades de inovao ambiente externo empresa; a base de cincia e engenharia o conhecimento acumulado e a existncia de instituies de cincia e tecnologia que sustentam a inovao comercial, fornecendo treinamento tecnolgico e conhecimento cientfico, por exemplo a capacitao para doutores e engenheiros que iro atuar na indstria; os fatores de transferncia, que so os que influenciam fortemente a eficcia dos elos de fluxo de informaes e competncias e absoro de aprendizado, essenciais para a inovao comercial h fatores ou agentes humanos cuja natureza significativamente determinada pelas caractersticas sociais e culturais da populao; o dnamo da inovao que o domnio mais central da inovao comercial ele cobre fatores dinmicos dentro das empresas ou em sua vizinhana imediata que tm um impacto muito direto em sua capacidade inovadora. A rivalidade interna no campo de atuao das empresas como denomina Porter (1979). As Cinco Foras de Porter

Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/pt/4/4f/Cinco_For%C3%A7as_de_Porter.png

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As Cinco Foras de Porter um modelo concebido por Michael Porter em 1979, para anlise da competio entre empresas que considera cinco fatores, ou foras competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Em um determinado momento, uma ou algumas dessas foras so mais importantes para um setor industrial, assumindo maior influncia na determinao da sua lucratividade e competitividade. A fim de elaborar uma boa estratgia necessrio se conhecer bem o setor e as caractersticas que governam suas foras competitivas. O mais importante para que a inovao de fato acontea a criao na base local e/ou nacional das condies estruturais, a base da cincia e engenharia, fatores de transferncia e o dnamo da inovao, e que haja mecanismos eficientes de promoo dessa integrao. No Brasil tm sido criadas as Incubadoras de Empresas e os Parques Tecnolgicos. Esses mecanismos tiveram incio de implantao no Brasil em 1984 e hoje existem cerca de 350 incubadoras em operao e 50 parques tecnolgicos em diferentes fases (projeto, implantao e operao). H vasta bibliografia e informaes sobre as caractersticas das incubadoras e parques tecnolgicos no Brasil e no mundo nos sites www.anprotec.org.br e www.iasp.org.es Outros fatores essenciais criao de um ambiente favorvel inovao so: a infra-estrutura de comunicaes, incluindo estradas, telefones e comunicaes eletrnicas; as instituies financeiras, facilitam o acesso a capital de risco; o contexto legal e macroeconmico, como legislao sobre patentes, taxao, regras que regem as empresas e as polticas referentes a juros e taxas de cmbio, tarifas e concorrncia; a acessibilidade ao mercado, incluindo possibilidades de estabelecimento de relaes estreitas com os clientes, bem como questes como tamanho e facilidade de acesso; a estrutura da indstria e o ambiente competitivo, incluindo a existncia de empresas fornecedoras em setores complementares da indstria. O conhecimento cientfico e a capacidade em engenharia so sustentculos primrios da inovao comercial. Na maioria dos pases, eles residem, e passam por desenvolvimento adicional, em instituies de cincia e tecnologia do setor pblico. A produo global de conhecimento cientfico dessas instituies fornece um entendimento essencial e a base terica para inovaes comerciais. preciso entender as diferenas entre a natureza das atividades que ocorrem dentro das instituies de cincia e tecnologia e as que se verificam nas empresas inovadoras. H diferenas significativas nas motivaes das comunidades nestes dois domnios. O sucesso , geralmente, reconhecido de maneiras distintas, como distintas tambm so as estruturas de recompensa. Na rea da cincia, os indivduos tendem a ter um papel mais forte do que as instituies que os empregam. Em contraste, a empresa (e, por conseguinte, questes organizacionais como trabalho em equipe e estratgia) tende a ser mais importante que os indivduos no campo da inovao comercial e da tecnologia. Contudo, redes de indivduos e, portanto, muitos aspectos do comportamento social so de importncia chave na transferncia de informaes, tanto entre cientistas, como entre os que esto envolvidos em inovao comercial. As instituies nacionais de cincia e tecnologia podem agir como canais locais eficazes para construir uma base e podem fornecer o pessoal qualificado para preencher as posies chaves envolvidas na inovao nas indstrias. Para uma boa parte da inovao comercial, elas tambm fornecem as fontes de consultoria especializada, proveitosa interao e colaborao e significativo avano tecnolgico freqentemente provocado por suas prprias necessidades cientficas de instrumentao aprimorada, conforme o modelo da inovao como elo da corrente apresentado a seguir.

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O MODELO DA INOVAO COMO ELO DA CORRENTE

Fonte: Kline, S.J. e Rosenberg, N. (1986). An Overview of Innovation, in R. Landau e N. Rosenberg (eds) The Positive sum of Strategy Har-

A inovao e competitividade so, portanto, ferramentas essenciais para quem precisa e sonha em permanecer no mercado empresarial (empreendedor empresrio) ou mesmo no mercado profissional (empreendedor empregado). No site www.prossiga.br/finep/ o leitor poder obter informaes ricas sobre a temtica da inovao e da competitividade polticas, fontes de fomento e financiamento da inovao e apoio a instituies de P&D&I e seus mecanismos de cooperao institucional. GOVERNO, POLTICAs PbLICAs E FOMENTO INOVAO As polticas pblicas nacionais para fomentar a criao e o desenvolvimento de empreendimentos slidos e competitivos so essenciais. Elas tm o papel central de catalisar e financiar iniciativas de inovao, competitividade e produtividade em todos os seus formatos. At certo ponto, as polticas pblicas, da mesma forma que um sistema educacional eficiente, tm a funo principal de governana em um Sistema Nacional ou Local de Inovao, onde o gerador de conhecimento, o usurio desse conhecimento (empresrio e clientes), participam de um frum comum. Onde buscar apoio para inovar? Somam mais de uma centena os diferentes programas e projetos de governo, instituies de representao de classe, universidades e outras que tm como objetivo o apoio inovao e competitividade de pequenos empreendimentos e para diferentes setores de atuao. Anualmente o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior MDIC, o Servio Nacional de Aprendizagem na Indstria SENAI e o Movimento Brasil Competitivo-MBC tm atualizado suas publicaes sobre os instrumentos de apoio ao setor produtivo. Nos sites dessas instituies pode ser baixado arquivo com a publicao ou mesmo ser solicitado o volume impresso. Dentre as instituies governamentais de apoio ao fomento inovao e competitividade est a Agncia de Financiamento da Inovao FINEP, ligada ao Ministrio de Cincia e Tecnologia-MCT, que concede financiamentos reembolsveis e no-reembolsveis. O apoio abrange todas as etapas e dimenses do ciclo de desenvolvimento cientfico e tecnolgico: pesquisa bsica, pesquisa aplicada, inovaes e desenvolvimento de produtos, servios e processos. A FINEP apia, ainda, a incubao de empresas de base tecnolgica, a implantao de parques tecnolgicos, a estruturao e consolidao dos processos de pesquisa, o desenvolvimento e a inovao em empresas j estabelecidas, e o desenvolvimento de mercados. O financiamento se d apenas para as etapas anteriores produo, no apoiando investimentos para expanso da produo. Os financiamentos reembolsveis so realizados com recursos prprios ou provenientes de repasses de outras fontes. As empresas e outras organizaes interessadas em obter crdito podem apresentar suas propostas FINEP a qualquer tempo. O primeiro passo encaminhar uma consulta prvia e, caso esta seja enquadrada, a FINEP receber a Solicitao de Financiamento. Os financiamentos no-reembolsveis so feitos com recursos do Fundo Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico - FNDCT, atualmente formado preponderantemente pelos Fundos Setoriais de C,T&I. Eles so destinados a instituies sem fins lucrativos, em programas e reas determinadas pelos comits gestores dos Fundos. As propostas de financiamento devem ser apresentadas em resposta a chamadas pblicas ou encomendas especiais. A FINEP tambm tem uma linha de apoio para realizao de eventos, aceitando solicitaes em fluxo

nessing Technology for Economic growth, Washington, DF: National Academy Press, p. 289.

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contnuo, de acordo com os prazos e as orientaes apresentadas no seu portal. A FINEP tambm atua de forma cada vez mais intensa no apoio a empresas de base tecnolgica. Desde 2000 desenvolve o Projeto Inovar, que envolve amplo, estruturado e transparente conjunto de aes de estmulo a novas empresas, por meio de um leque de instrumentos, incluindo o aporte de capital de risco, indiretamente via fundos de capital de risco. Nos links abaixo o leitor poder encontrar artigos, principais fontes de fomento e financiamento, instituies, atores, dados, estatsticas e informaes importantes para a concepo, desenvolvimento e difuso de inovao e competitividade no Brasil e no mundo, alm de outros links correlatos. www.prossiga.br/finep; www.finep.br/fundos setoriais/ www.mct.gov.br www.cnpq.br www.mbc.org.br www.anprotec.org.br www.mdic.gov.br www.fapesp.org.br www.sebrae.com.br Principais informaes que sero encontradas nos sites indicados: Orgos de Desenvolvimento Scio-Econmico, Orgos de Poltica e Fomento e Programas Governamentais de C&T Orgos de Regulao, Normalizao e Fiscalizao Diretrios, Cadastros, Estudos e Pesquisas, por Setor de Atividade ou rea Temtica Centros e Grupos de Pesquisa Tecnolgica Confederaes, Federaes e Associaes Empresariais Estudos e Diagnsticos FONTEs DE INfORMAO PARA A INOVAO Estatsticas e Indicadores Estudos, Pesquisas, Artigos e Outros Textos Feiras e Eventos Legislao Organizaes e Associaes Tcnicas Patentes e Marcas Peridicos e Publicaes Seriadas Unidades, Centros, Servios e Redes de Informaes Tecnolgicas

ELEMENTOs DE EsTRATGIA EM INOVAO E COMPETIVIDADE A interpretao da evoluo recente da indstria de transformao estabelece as bases para a definio de um marco referencial geral mnimo, que sirva para orientar e estabelecer o conjunto apropriado a cada caso de medidas de poltica econmica destinadas a fortalecer a competitividade dos diferentes segmentos da indstria. O objetivo central das aes propostas pelo governo federal intensificar o processo de crescimento industrial do Pas, com base em cinco estratgias principais: 1. aumento da especializao da estrutura produtiva, segundo cadeias de produo altamente integradas na economia do pas; 2. crescimento intersetorial da produo mais equilibrado; 3. agregao de valor aos produtos exportados; 4. aumento da eficincia produtiva das empresas e melhoria da qualidade dos produtos; e 5. reduo do Custo Brasil. Essas cinco estratgias, em outras palavras compem a base da Poltica Industrial Tecnolgica de Inovao e Competitividade (PITICE) e so fundamentais para que a indstria fortalea sua capacidade expor-

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tadora e seu poder de competio no mercado interno, condio para voltar a ocupar a posio de destaque da economia brasileira no cenrio internacional. Isso se traduzir em taxas sustentadas de crescimento do produto industrial e mais elevadas do que a mdia do sistema econmico, adequadas a atender aos objetivos de: a) contribuir direta e indiretamente para melhorar a situao de competitividade do Pas; e b) reduzir substancialmente o dficit comercial de produtos industriais com o exterior. FERRAMENTAs PARA INOVAO Criar a infra-estrutura e o ambiente propcios maturao das empresas uma das mais importantes misses das polticas de inovao dos pases desenvolvidos. No Brasil, essa preocupao ainda se encontra timidamente refletida nas polticas industrial e tecnolgica. A nova realidade, ao mesmo tempo mais complexa e mais exigente, fez surgir novos desafios. Para sobreviver, a empresa deve hoje contar com uma grande capacidade de inovao fundada sobre a capacidade de bem administrar a mudana tecnolgica, uma flexibilidade de funcionamento que lhe permita reagir com presteza s flutuaes de seu ambiente, e a mobilizao de seus recursos humanos, reunidos em torno de um projeto comum, estimulados por um clima de abertura que favorea a emergncia de idias inovadoras. Ela deve constantemente aprender a aprender, se questionar, nada tomar por garantido. Poulin et al. (1994, pg.18-19) apud Ferreira et al(1996). As redes associam competncias, compartilham recursos e trocam informaes e conhecimento. provvel que o maior desafio a ser enfrentado pelas polticas industriais, em particular pelas polticas de inovao, seja exatamente o de apoiar a construo e o fortalecimento de tais redes, por onde cincia, competncia e informao transitam e formam a base para a criao de tecnologia e atividade econmica (Callon e Law, 1987). As redes de micro e pequenas empresas da Itlia, onde a concentrao de empresas quase artesanais, concentradas no norte do pas, na forma de acordos de comercializao, de design e de produo, permitiu-lhes atingir um nvel de competitividade compatvel com o mercado internacional. Alm da busca da qualidade e do controle de custos, a inovao um fator de competitividade, que no exclusiva para as empresas dos setores de alto contedo tecnolgico, mas sim para quem sabe criar. E no caminho da busca da inovao, parece que as pequenas empresas brasileiras comeam a construir suas redes de inovao, buscando a parceria de universidades, centros de pesquisa e tcnicos, clientes, conforme dados da pesquisa PINTEC (2003). www.ibge.gov.br/pintec2003.pdf . Por outro lado a coerncia e coeso dos diferentes subsistemas e atores de inovao so essenciais para o estabelecimento de um eficiente Sistema Local ou Nacional de Inovao, que uma pr-condio para o aumento de investimentos pblico e privado no campo da inovao. Isto , romper o ciclo vicioso essencial. O CONTEXTO DE INOVAO E COMPETITIVIDADE A competitividade da indstria e dos servios est associada capacidade da economia de preservar, gerar ou minimizar a reduo de postos de trabalho e de preservao ambiental, processos de produo eficientes, programas de Qualidade Total, ISO 9000, ISO 14000, os quais deveriam ser conceitos corriqueiros do vocabulrio das empresas. Entretanto, h um outro componente essencial na busca por competitividade: a capacidade de aprender a fazer coisas novas e melhores com valor agregado. A contradio que inovao, competitividade, ISO 9000, ISO 14000 ainda so conceitos e prticas alheias ao cotidiano das empresas. Os termos Cincia, Tecnologia e Inovao - C&T&I, ainda assustam a muitos. O acesso informao e a tecnologia ainda para poucos. Assim se faz necessrio a existncia de fontes de financiamento e fomento C&T&I, especialmente para as MPEs e de forma a atender suas necessidades e capacidades de uso e pagamento.

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Pesquisa e Inovao na universidade ou na indstria? Segundo Cruz (1997) as atividades de C&T&I dividem-se em trs categorias: desenvolvimento tecnolgico de um produto ou servio visando adequ-lo produo seriada e ao consumo em larga escala; pesquisa aplicada, que a etapa anterior ao desenvolvimento, quando se utiliza resultados de pesquisa bsica para testar uma idia inovadora que pode resultar num produto; pesquisa bsica, na qual se busca conhecimento sobre as leis fundamentais da natureza ou da sociedade. Mas a quem cabe o papel de financiar e realizar tais atividades de C&T&I? Nos Estados Unidos segundo a National Sciense Foundation-NSF (Fundao Nacional de Cincias) a maior parcela desta conta paga pelos governos federal e estadual, cabendo indstria a menor parcela e est assim distribuda:
Dispndios em Cincia, Tecnologia e Inovao nos EUA -19972002 (Milhes de dolares) Item Dispendio Total Origem dos recursos Governo Federal Governo Estadual Indstria Fundos Institucionais Outros fundos Caracterstica da aplicao Pesquisa Bsica Pesquisa Aplicada 16.598 7.771 18.789 7.065 20.350 7.178 22.243 7.820 24.273 8.494 26.959 9.374 14.314 1.909 1.737 4.698 1.712 15.150 1.944 1.888 5.002 1.870 16.086 2.020 2.030 5.399 1.994 17.518 2.198 2.153 5.940 2.254 19.213 2.316 2.214 6.587 2.438 21.834 2.501 2.188 7.109 2.701 1997 24.369 1998 25.854 1999 27.528 2000 30.063 2001 32.767 2002 36.333

Fonte: http://www.nsf.gov. acessado em 27/04/2007

Algumas consideraes propostas por Cruz (1997) so: a. o desenvolvimento tecnolgico e a pesquisa aplicada so custeados pelo governo e pela indstria, com ligeiro predomnio desta: isto faz sentido, j que a indstria precisa de pesquisa aplicada e de desenvolvimento tecnolgico para ganhar competitividade, e ao governo americano interessa manter e avanar a competitividade da indstria americana; b. quem realiza as atividades de desenvolvimento e de pesquisa aplicada essencialmente a indstria, por ampla margem (mais de 80% do desenvolvimento, quase 70% da pesquisa aplicada): tambm faz sentido, pois sendo o principal pagador, a indstria investe os recursos em si mesma, criando suas prprias instalaes de pesquisa e desenvolvimento. Na dcada de 80, nos legendrios Laboratrios Bell da AT&T trabalhavam mais cientistas com ttulo de PhD do que existiam em todo o Brasil, registrando uma patente nova por dia; c. a principal contribuio da universidade se d, tambm aqui por larga margem, na realizao de pesquisa bsica: novamente parece bvio, pois a universidade tem como misso principal formar pessoal altamente qualificado, e a atividade de busca do conhecimento original instrumento ideal para estimular e exercitar a atividade intelectual dos estudantes e assim form-los melhor; d. a atividade de pesquisa bsica custeada principalmente pelo governo, mesmo num pas como os Estados Unidos, campeo do discurso privatista: esta concluso no to bvia, e poder at surpreender

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alguns privatistas mais realistas do que o rei, que existem no Brasil. Mas faz sentido: os Estados Unidos aprenderam, ao longo de sua histria como nao dona de uma economia poderosa, que o investimento em cincia bsica necessrio tanto para formar os melhores cientistas e engenheiros, como tambm como celeiro de idias que garantam a existncia e a qualidade das atividades em pesquisas aplicadas e desenvolvimento. A contribuio da indstria no caso americano tambm a maior parcela do total investido em C&T, pois bem sabido que as atividades mais caras so justamente aquelas onde a indstria contribui mais: desenvolvimento e pesquisa aplicada. Do total gasto em C&T nos Estados Unidos em 1994, 52% foram pagos pela indstria, e 42% pelo governo federal. Dados anlogos para outros pases podem ser obtidos no volume Cincia e Tecnologia no Mundo (Science and Technology in the World, 1996) publicado pela Unesco. Ali verifica-se que em todos os pases industrializados, a parte paga pela indstria em geral maior ou comparvel parcela paga pelo governo, com a exceo do Japo, onde a indstria paga quase o qudruplo do que o governo, situao que se repete em alguns outros pases denominados Tigres Asiticos. No Brasil, o contrrio: dois teros do esforo de P&D na indstria so bancados pelo governo. Resumo da pera: em pases em que a economia enfrenta dificuldades de competitividade, como o caso em toda a Amrica Latina, o investimento da indstria em P&D reduzido ou nulo, sendo quase toda a atividade de P&D suportada pelo governo. Naqueles que tm economias prsperas e em crescimento, como o caso da Coria do Sul por exemplo, a indstria, e no o governo, quem faz o maior investimento em C&T.
Fonte: Cruz (1997)

Os dados derrubam alguns mitos instalados no Brasil: o principal a hiptese de que o desenvolvimento tecnolgico brasileiro ser feito pelas universidades brasileiras. Isto no acontece em nenhum lugar do mundo. O que sim ocorre em todo o mundo, que os profissionais bem qualificados formados nas universidades vo criar o desenvolvimento tecnolgico nacional trabalhando para indstrias que investem em e precisam de tecnologia. Outro mito brasileiro, to real quanto o saci-perer, o de que a atividade de pesquisa na universidade deva ser financiada pela indstria, e no pelo governo: no mundo inteiro o governo que banca a pesquisa acadmica, e nos Estados Unidos, dos 21 bilhes de dlares investidos em pesquisa nas universidades americanas em 1994, somente 1,4 bilhes foram pagos pela indstria, um percentual menor do que 7%, conforme mostrado na prxima Tabela. Os dados no querem dizer que a to falada interao universidade-empresa no deva ser buscada: diz apenas que h limites para esse tipo de atividade, determinados pela lgica prpria de funcionamento da universidade e da empresa, e diz tambm que o eventual apoio da empresa pesquisa acadmica no ser nunca um substitutivo para o apoio do governo. Mesmo assim, a interao universidadeempresa importante, por contribuir formao de melhores profissionais, mais preparados para lidarem com os problemas do mundo real.

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Investimento em atividades de pesquisa em universidades americanas no ano de 1994. Universidades


Total das universidades americanas Johns Hopkins University University of Michigan University of Wisconsin, Madison Massaschussets Institute of Technology (MIT) University of California, San Diego Stanford University Cornell University University of California, Berkeley Harvard University Columbia University California Technology Institute (CalTech)
(Fonte: Website da NSF: http://www.nsf.gov). Acessado em 27/04/2007.

Investimento total (US$ milhes) 21.081 784 431 393 364 332 319 313 290 279 236 128

Investimento pela indstria (US$ milhes) 1.430 10 27 14 56 10 15 17 13 10 2 5

Percentagem investida pela indstria 6,8% 1,3% 6,2% 3,5% 15,3% 3,0% 4,6% 5,5% 4,3% 3,4% 0,7% 3,9%

Ao mesmo tempo os dados permitem que, objetivamente haja compreenso sobre a existncia de um problema: como induzir a indstria a fazer mais P&D&I no Brasil? Uma grande dificuldade aqui parece ter sido a cultura de protecionismo, e, portanto, o baixo valor dado competitividade e criatividade, na empresa brasileira. Mais do que isto, as origens estrangeiras da maior parte da indstria instalada no pas induzem a um comportamento de busca de inovao na matriz, em vez de desenvolv-la aqui. Some-se a isto um ambiente econmico com taxas de juros enormes e instabilidade constante, o que certamente desfavorece o investimento em atividades que remuneram a longo e mdio prazo. Mas algumas novidades importantes tm acontecido. O governo federal tem tomado iniciativas a respeito, tendo criado h alguns anos leis de incentivo fiscal que estimularam algumas empresas e comeam a dar seus primeiros frutos. No mbito estadual, a Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo-Fapesp acaba de aprovar a criao de um programa especial para o apoio inovao tecnolgica na pequena empresa. Nos Estados Unidos por exemplo, o SBIR, Small Bussiness Innovative Research, legislao federal, obrigando todas as agncias de governo a contratarem um percentual de sua atividade de P&D com pequenas empresas. Mesmo numa economia aberta e movida primordialmente pelo mercado, como a americana, a interveno do Estado necessria, e efetivamente acontece, para garantir os objetivos de desenvolvimento cientfico e tecnolgico e econmico do pas. No Brasil de hoje, mais do que nunca preciso elaborar e implementar estmulos que convenam as empresas instaladas no Brasil, de que pesquisa e desenvolvimento pode significar ganhos reais. Somente assim os profissionais formados nas nossas universidades excelentes podero atacar, na empresa, o desafio de transformar Cincia em PIB, para que o Brasil possa ter uma chance de competitividade, segundo Cruz (1997). O PONTO DE PARTIDA PARA A INOVAO De acordo com o tipo de indstria, empresa, atividade e seu porte existe um cardpio variado de metodologias de gesto, diagnstico, acompanhamento e avaliao de desempenho. Tambm pressupem a existncia de planejamento estratgico ou no mnimo um plano ttico e operacional para definio de padres de desempenho, metas e estratgias. O ponto de partida para a inovao ter um diagnstico do cenrio de competitividade da empresa e dados do comportamento do setor onde ela se situa. A partir do diagnstico possvel ento desenvolver um plano de ao e projetos a serem desenvolvidos ao longo do perodo. Um projeto um empreendimento no

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repetitivo, temporrio, com uma seqncia bem definida de eventos com incio e fim, conduzido por pessoas, para se obter um novo produto ou servio, nico, que se caracteriza por possuir objetivo e requisitos definidos, obedece ao oramento aprovado e deve ser concludo no prazo especificado. Este conceito dado pelo Project Managment Body Knowledge PMBok (2004). O Instituto PMI organiza e capacita gestores de projetos no mundo todo e define as melhores prticas de elaborao e gesto de projetos. Ver em anexo modelos de um Termo de Abertura de Projetos TAP e formulrio de plano de ao para um projeto. Elaborado o projeto e seu plano de ao entra em cena o processo de gesto onde o ciclo de qualidade denominado PDCA Plan Do Control Action que em portugus significa planejar executar acompanhar e agir essencial. Tambm a partir do planejamento feita a opo por uma ou mais metodologias de gesto, acompanhamento e controle de resultados. Os mais conhecidos so: Six Sigma (Seis Sigma), Balanced Score Cards (BSC) ou Indicadores Balanceados. O empreendedor pode optar tambm por definir um conjunto de indicadores financeiros, de satisfao do cliente e do corpo de colaboradores da empresa. A seguir algumas informaes sobre essas metodologias. A IMPORTNCIA DE INDICADOREs DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Em todos os modelos de processos gerenciais fundamental saber de onde se est saindo e onde pretendemos chegar. Podemos representar como o painel de bordo ou de controle empresarial. Para possibilitar o acompanhamento efetivo do andamento do processo gerencial, so utilizados alguns dados, chamados de indicadores. Os indicadores podem ser divididos em : indicadores de Produtividade e de Qualidade, Os indicadores de produtividade vo medir o quanto o empreendimento est produzindo mais com menor recurso. Os indicadores de qualidade so aqueles que medem diretamente os desempenhos relacionados s necessidades dos clientes. Dizem respeito a: Satisfao dos clientes Eficcia dos processos Tem foco nos resultados Indicam o que fazer Ensinam fazer as coisas certas Seus ndices expressam o grau de aceitao de uma caracterstica (em percentagem). Exemplo: Numa empresa foi notada a baixa motivao dos seus colaboradores, foram levantadas as possveis razes para este fato: Indicador: o nvel de erros no texto. ndice: 5 erros/250 toques = 0,02 = 2% Outros indicadores que podem ser utilizados para acompanhar o desempenho da sua empresa, quanto Qualidade: no. de reclamaes x 100 = % ----------------------------no. de atendimentos no. de negcios fechados x 100 = % ---------------------------------no. de propostas feitas no de itens com defeitos x 100 = % ---------------------------------no. de itens produzidos. Mas ateno!

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O mais importante quanto a definio da quantidade de indicadores que iro fazer parte do seu painel de controle empresarial a possibilidade de tempo existente para analis-los, ou seja, no adianta definir muitos indicadores, caso no seja possvel intervir rapidamente para alterar o seu direcionamento. Ento mais importante ter um nmero pequeno de indicadores que a empresa julga essenciais e trabalhar quase em tempo real para buscar corrigi-los quando no apresentarem valores adequados. Um programa de qualidade requer definio de Padres de Desempenho mnimos! Os Padres so ndices escolhidos como referenciais de comparao. possvel detectar problemas quando existem variaes negativas entre o padro definido e o ndice apontado pelo instrumento de mensurao do indicador. Exemplo: O governo brasileiro determinou que clientes de bancos ou atendimentos em servios pblicos no podem esperar mais que 15 minutos na fila do caixa, padro mdio aceito por eles. Considere que sua empresa est com tempo de 10 minutos de espera na fila. A diferena entre o padro definido (15minutos de espera) e a realidade atual que define o indicador. CALCULANDO O INDICADOR Tempo de espera na fila 10 = 66,66% o tempo de fila por cliente em relao ao padro Padro de espera 15 Indicadores Balanceados Os indicadores balanceados, ou Balanced Score Cards-BSC, como so conhecidos, representam de forma quantitativa, dentro de uma organizao, a evoluo e o desempenho dos seus negcios, qualidade dos produtos e servios, participao e motivao de seus colaboradores, conforme j ilustrado na figura. A tabela a seguir mostra como os indicadores esto relacionados com todos os processos de gesto de uma organizao.
Indicadores Do negcio Do sistema de gesto da qualidade Dos processos tecnolgicos Das equipes de trabalho
Fonte: www.abcq.org.br acessado em 14/04/07

Balanced Score Cards Desempenho dos Negcios Qualidade do Desempenho Desempenho do Processo Tcnico Desempenho do Grupo

Relao com A organizao Os clientes e fornecedores Os produtos e processos Colaboradores

A maioria dos indicadores est associada aos objetivos da qualidade. Pode-se ter mais de um indicador para um nico objetivo. Objetivos Os objetivos da qualidade so estratificados da Poltica da Qualidade da organizao. Eles devem traduzir como deveremos acompanhar a evoluo de um determinado processo, produto ou negcio. Todos os objetivos devem ser medidos e quantificados atravs de indicadores. Metas Cada indicador deve ser acompanhado de uma meta, que fornecer informao de sucesso ou fracasso na avaliao de um determinado processo, produto ou negcio.

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Representao dos indicadores Os indicadores devem ser representados pelo seu modelo matemtico, periodicidade e mtodo de coleta, alm dos objetivos e das metas. Os indicadores podem ser apresentados graficamente, para se ter idia de variabilidade e tendncia, que ajudaro na pesquisa de solues para melhoria contnua, com o intuito de atingir a meta proposta ou de definir novas metas para aquele indicador. A definio do mtodo de coleta bastante interessante quando se tem a composio de diferentes variveis para se obter o indicador, de maneira que se pode ter certeza de que todas essas variveis foram contempladas e utilizadas na obteno do indicador. A definio dos Indicadores Cada organizao, de acordo com a sua poltica da qualidade, tamanho, estratgias e seus objetivos, deve definir os indicadores que melhor traduzem o desempenho de seus negcios, produtos e servios. Os indicadores apresentados a seguir so tipicamente utilizados pelas organizaes para avaliar e monitorar seu desempenho. 1.Para processos tecnolgicos
Indicadores ndice de devoluo mensal (%) Reduzir o ndice de devolu- N de peas devolvidas o dos produtos _____________________ x 100 N de peas vendidas ndice de refugo mensal (%) N peas refugadas Reduzir refugo interno _________________ x 100 N peas produzidas ndice de retrabalho mensal (%) N peas retrabalhadas Reduzir retrabalho interno _________________ x 100 N peas produzidas Objetivos Metas 1,0 %

Produto

1,5 %

2,0 %

2. Para o sistema de gesto da qualidade


Cliente Objetivos Aumentar o ndice de satisfao dos clientes Reduzir reclamao de clientes Indicadores Pesquisa de Satisfao de Clientes (anual) Porcentual de avaliao timo + bom ndice de reclamao mensal N de reclamaes no ms Metas Mnimo 85% Mximo 1

3. Para o negcio
Indicadores ndice de produtividade mensal Aumentar a Faturamento _____________________ x 100 Produtividade N mdio de funcionrios (ms) ndice de rentabilidade mensal (R$) Custo do produto vendido Aumentar rentabilidade ___________________ x 100 Vendas lqidas Volume de Vendas mensal Aumentar volume das venComparativo entre Volume peas produzidas das e volume peas vendidas Objetivos Metas R$ 5.000,00 por funcionrio

Empresa

Mximo 70%

7.000 peas

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4. Para equipes
Objetivos Indicadores Metas

Colaboradores

ndice de rotatividade (%) Diminuir ndice de rotativi- N de colaboradores demitidos dade _____________________ x 100 N de colaboradores total ndice de absentesmo (%) Diminuir ndice de absente- Horas perdidas smo ___________________ x 100 Horas trabalhadas

Mximo 2,0%

Mximo 1,5 %

O UsO DA METODOLOGIA SIX SIGMA (SEIs SIGMA) A introduo da metodologia Seis Sigma uma estratgia gerencial quantitativa para o aumento da satisfao do cliente via lucratividade das empresas. mais conhecida e aplicada na indstria que nas empresas de servios. Requer, slido treinamento para os agentes de melhoria Seis Sigma e persistncia no objetivo reduo de custos, mediante trabalho contnuo sobre a otimizao de processos. Assim ela pode ser utilizada para complementar o BSC. uma estratgia gerencial disciplinada, altamente quantitativa, a finalidade da estratgia Seis Sigma aumentar substancialmente a lucratividade, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos, visando obter o mximo de satisfao de clientes e consumidores. Os princpios sobre os quais se desenvolve o Seis Sigma, trabalho com escala de produo, atribuindo um nmero na Escala Sigma quantidade de defeitos por milho. Sobe o valor na Escala Sigma, cresce o nvel de qualidade. A meta da indstria ao aplicar Seis Sigma obter o padro de qualidade o mais prximo de defeito zero, ou seja, 3.4 defeitos para cada milho de operaes realizadas. Suas caractersticas bsicas so: benchmark comparativo do nvel de qualidade de produtos, operaes e processos; estatstica como ferramenta utilizada para a avaliao do desempenho; filosofia calcada na melhoria contnua dos processos e reduo da variabilidade; reduo de custos e aumentos da lucratividade; viso que objetiva no menos que levar a organizao a ser a melhor em seu segmento. As ferramentas estatsticas utilizadas para o desenvolvimento da Metodologia Seis Sigma esto longe de construir novidade. Novas so a abordagem de processo e a implementao, singular e vigorosa. Sem deixar de considerar, como fundamentais para o xito, o foco na satisfao do consumidor, a infra-estrutura criada na organizada para apoio ao programa, a busca incessante da reduo da variabilidade, a extenso para o projeto de produtos e processos e a aplicao efetiva a processos outros que no tcnicos (administrativos, de servios, transaes etc...). O papel do elemento humano na metodologia O papel dos agentes de mudana Seis Sigma fundamental para o sucesso do programa, em qualquer que seja a organizao, automatizada ou ainda dependente de mo-de-obra humana direta. preciso treinar pessoas que tenham o perfil apropriado, para que assumam, de acordo com esse perfil, os papis de patrocinadores ou de especialistas nos mtodos e ferramentas. Via de regra, esses agentes de mudana Seis Sigma so designados como um Comit Gestor Seis Sigma. O Comit Gestor define os projetos, escolhe os campees e facilitadores green belts, acompanha o andamento dos projetos e do programa.
 Fonte: http://www.abcq.org.br/ acessado em 14/04/07. Comit seis sigma ABCQ.

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Campees - So colaboradores de nvel gerencial, a quem caber apoiar os projetos, removendo possveis barreiras a seu desenvolvimento. Facilitadores - tambm chamados de Master Black Belts, so os profissionais que assessoram o desenvolvimento do programa, atuando como mentores dos Black Belts e Green Belts. Fazem, em ltima anlise, consultoria. Black Belts - so os lderes de equipes, profissionais que conhecem bem sua rea de trabalho, alm de apresentarem caractersticas peculiares: iniciativa, entusiasmo, habilidades especficas e capacidade de influncia. Green Belts - so os participantes das equipes lideradas pelos Black Belts, ou que lideram suas prprias equipes na conduo de projetos funcionais. Devem possuir caractersticas similares s dos Black Belts. Por ser o Seis Sigma uma estratgia de negcios, todas as pessoas que compem a organizao devem estar envolvidas, respeitados diferentes nveis de apoio e aprofundamento.

O Modelo de Maturidade de Processo De acordo com Siqueira (2005), o conceito bsico sob o termo maturidade de que as organizaes maduras fazem as coisas de modo sistemtico e de que as imaturas atingem seus resultados graas aos esforos hericos de indivduos, usando abordagens que eles criam mais ou menos espontaneamente. Organizaes maduras atingem seus objetivos de qualidade, prazos e custos de forma consistente e eficiente. Oganizaes imaturas criam objetivos, mas com muita freqncia perdem seus objetivos por largas margens de erro. Em muitos casos, a qualidade no a desejada e os prazos e custos podem ser muito maiores do que os planejados. Organizaes maduras tm processos sistematizados e mtodos documentados de realizar suas atividades. Dados so sistematicamente coletados e usados para analisar, controlar, prever e planejar seu desempenho. Por outro lado, as organizaes totalmente imaturas no pensam em termos de processos e seus mtodos variam conforme as circunstncias e as pessoas que executam as tarefas. Seus resultados so imprevisveis e inconsistentes. medida que a organizao evolui na escala de maturidade, suas habilidades se desenvolvem, suas metas de desempenho so redefinidas e ela sofistica suas abordagens, fazendo uso adequado e de forma progressiva da grande variedade de tcnicas de gesto e melhoria da qualidade disponveis: ISO 9000, PNQ, Kaizen, Six Sigma, Lean Manufacturing, Balanced Scorecard e ferramentas estatsticas avanadas. Passo a passo, ela vai fortalecendo suas competncias e construindo sua infra-estrutura para incorporar tcnicas gerenciais avanadas e enfrentar desafios cada vez mais complexos. O uso de qualquer tipo de metodologia requer um modelo de maturidade de processos que fornece uma abordagem disciplinada para identificao dos processos crticos e definio de aes de melhoria, alinhadas com os objetivos estratgicos do negcio e consistentes com o estgio de maturidade de seus processos.

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Fonte: Siqueira, J (2005). Site www.abcq.org.br. Acessado em 14/04/07

Consideraes finais De acordo com o presidente da Confederao Nacional da Indstria (CNI), Armando Monteiro Neto, a agenda da inovao no Brasil, possui cinco pontos fundamentais: capital humano capacitado, incentivo para pesquisa, financiamento pblico, incentivo de desenvolvimento para reas de fronteira e infra-estrutura tecnolgica. Monteiro ressalta que as empresas brasileiras possuem dificuldades em promover sua capacitao tecnolgica. Alm disso, ele avalia que o investimento em P&D realizado pelo governo ainda muito baixo, apenas 1% do PIB. E, ainda,que as universidades e os centros de pesquisa so fundamentais e essenciais para apoiar a P&D nas empresas. A empresa a ponte para que o conhecimento cientfico possa ser levado sociedade, afirmou o presidente.A proposta da indstria para investir em inovao obter do Estado um tratamento fiscal diferenciado e financiamentos com juros baixos. No sistema de Inovao brasileiro, as Fundaes de Amparo Pesquisa (FAPs), Universidades e Estados, o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - Sebrae, o Senai e as FAPs constituem os principais agentes de inovao. A agenda de inovao comeou a mudar na dcada de 1990, com a criao dos fundos setoriais, e depois vem se fortalecendo com a implantao de empresas de base tecnolgica e com outras medidas, como a equalizao dos juros por parte da Finep, implantao de diversos mecanismos, programas e projetos de desenvolvimento sustentvel localizado. A criao das Leis de Inovao e do Bem e o aprimoramento da Lei de Informtica tambm so iniciativas que contribuem para o empreendedor vencer o desafio da inovao nas empresas, apesar de serem, ainda, pouco utilizadas por micro e pequenas empresas brasileiras. Isso se deve s dificuldades de divulgao por parte dos agentes responsveis por sua implementao dadas as suas caractersticas intrsecas. Cabe um esforo conjunto dos principais atores regionais e estaduais para em conjunto com o governo federal estimular e apoiar a sua utilizao por um nmero maior de pequenos empreendedores. Ao empreendedor cabe o esforo de buscar informao, conhecimento e tecnologia que possa auxililo na implantao de processos de gesto maduros e eficazes na sua trajetria de criao e desenvolvimento de negcios sustentveis e geradores de riqueza e distribuio de renda.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Callon, M.; Law, J.. Economic markets and scientific innovation: notes on the construction of sociotechnical networks. Centre de Sociologie de lInnovation, cole de Mines de Paris. Paris: 1987; Cruz, Carlos Brito. Uma chance de competitividade. Artigo publicado na Folha de So Paulo em 05/10/97, Caderno MAIS, p. 5-14) Drucker, Peter. Inovacao e espirito empreendedor (entrepreneurship): pratica e principios.Ed.Tompson Pioneira, So Paulo: 1984 Ferreira, Marta; Carvalho, Aloysio; de Andrade, Daniel: de Soares, Josiene; Zuim, Ricardo. O processo de capacitao e a inovao pela pequena empresa de base tecnolgica de Minas Gerais. Anais do XVI ENEGEP (CD-ROM). Piracicaba: 1996 Movimento Brasil Competitivo. Programa de Qualidade e Produtividade do Distrito Federal. Apresentao em PowerPoint. Braslia 2001. Norton, D e Kaplan, R. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2000. Poulin, D.; Montreuil, B.; Gauvin, S.. LEntreprise Rseau. Publi-Relais. Montreal: 1994; Porter, M. E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, 1979 Project Managment Body Knowledge PMBok. Ed. Project Management Institute PMI. So Paulo, (2004). Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) / Instituto de Economia Industrial (IEI). Indicador de Competitividade da Micro e Pequena Empresa Industrial (estudo). Braslia: 1993; Siqueira, J. O Modelo de Maturidade de Processos. (www.ibqn.com.br). Artigo reproduzido de Nucleando Qualidade no. 45 pg. 4, Ano XI/2005 - publicao do IBQN - Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear. Werkema , C. Criando a cultura Seis Sigma. Qualitymark - Rio de Janeiro, 2003.

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Anexo 1 Modelo de Termo de Abertura de Projetos - TAP Histrico de Revises


Data 20/08/2006 27/03/2006 1.0 1.1 Verso Descrio Criao do Template Alterao Metodologia do projeto Autor Mara Souza Lil Freitas

Informaes Gerais
Nome do Projeto SIPAT Sistema de Gesto de Patrimnio da Instituio X Cargo/Funo de Quem Autoriza Diretor do Centro de Tecnologia Nome do Gerente do Projeto [Credenciado] Mara Souza

Nome de Quem Autoriza Lus de Souza Elaborado por: Mara Souza

Signatrios deste TAP [Identificar o Cargo/Funo, Depart/Diviso, Nome, Telefone e e-mail de todos aqueles envolvidos na iniciao do projeto descrito neste TAP]
Cargo/Funo Diretor Gerente Projeto Consultor Chefe de rea do Departamento/Diviso Centro de TIC Centro de TIC Unidade de Negcios Centro de TIC Unidade de Desenvolvimento Servio de Patrimnio xxxxxxxxxx vvvvvvvvvv bbbbbbbbbbbbbb Nnnnnnnnnnnnnnn Nome Telefone/e-mail 3115-9111 3115-1110 3115-1110 XXXXXXX

OBJETIVOS [Descrever quais os objetivos deste documento TAP como, por exemplo, quais os departamentos, participantes e entidades que estaro envolvidos com o projeto]. Formalizar o incio das atividades do projeto SIPAT- Sistema de Gesto de Patrimnio no mbito da empresa xxxxxxx e ao mesmo tempo formalizar o credenciamento da Mara Souza como gerente do projeto. Objetivos e Metas do Projeto [Nesta seo devem ser descritos os objetivos e metas do projeto, considerando que para cada objetivo devem estar relacionadas s metas. Por exemplo, quais ndices de produtividade esperado, quais variaes podem ser aceitas ou no, quais medidas de desempenho sero utilizados...]

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Desenvolvimento, migrao de dados e implantao de um sistema de gesto de patrimnio, denominado SIPAT, abrangendo mdulo de legislao com ferramenta de controle para aquisio, movimentao, baixa e para publicao na internet. A Metodologia de Gerenciamento do Projeto similar ao RUP Rational Unified Process e a Metodologia de Gerenciamento de Projeto o PMBoK. O sistema dever ser desenvolvido com um rgido controle de mudana, visto que o contrato estabelece um acrscimo de at 20% dos requisitos, sem custos adicionais. Como meta para o desenvolvimento do projeto, fica estabelecido o atendimento de at 76% dos itens constantes do cheklist estabelecido no Plano de Aceitao de Produtos, do Edital. Quanto ao Treinamento, a meta de satisfao dos treinando deve ser de 70% e no poder ser repetido mais de 3 treinamentos. Cenrio Atual [Nesta seo deve ser descrito o cenrio atual relacionado com o projeto. Por exemplo, como o trabalho atual desenvolvido, quais mtodos foram utilizados para seleo deste projeto, quais os impactos polticos, quais impactos relacionados com a tecnologia...] O Atual sistema est sendo processado de forma descentralizada, e ainda ocorre inconsistncia na atual base de dados. A expectativa do Cliente que o novo sistema esteja disponvel em dezembro de 2007. Escopo do Projeto [Descrever de forma clara as principais funcionalidades do negcio a serem atingidas pelo projeto, no se preocupando com os detalhes da implementao. Deve conter as principais caractersticas do projeto a ser desenvolvido, caractersticas do ambiente de desenvolvimento, principais mdulos e outras informaes que se fizerem pertinentes como limitaes e outras informaes colhidas durante o levantamento preliminar como, por exemplo, integrao com outros projetos] O SIPAT est dividido em 5 mdulos com as seguintes caractersticas: 1. Modulo 1 a. Tem por finalidade..... 2. Modulo 2 a. Tem por finalidade..... 3. Mdulo 3 a. Tem por finalidade..... 4. Mdulo 4 a. Tem por finalidade..... 5. Mdulo 5 a. . Tem por finalidade.....

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N 1 2 3 4

Integrao com outros Projetos/reas da instituio Sistema de oramento e finanas Sistema de Compras Sistema de Inventrio xxxx

Restries e Limitaes do Projeto [Nesta seo devem ser descritas as restries, quer polticas, como de custo, prazo, qualidade, recursos humanos, fatores ambientais...] Requisitos financeiros [Nesta seo devem ser descritos os procedimentos para gerenciamento oramentrio do projeto] Requisitos Legais e Regulamentares [Informe quais leis ou regulamentos devem ser observados para o desenvolvimento do projeto, caso j estejam identificados] Produtos do Projeto [Liste os produtos entregveis - comprometidos durante a contratao do projeto]
Fases/Ordem Produtos Obrigatrio S/N Indicador

Plano de Comunicao [Elaborar um macro organograma da organizao Cliente e estabelecer os principais meios de comunicao que sero, posteriormente, detalhados durante o desenvolvimento do Plano de Projeto, por exemplo, quem so as pessoas para contatos tcnicos e gerenciais na empresa cliente?] Designao do Gerente do Projeto [Nesta seo dever ser nomeado formalmente o gerente do projeto, definindo as responsabilidades direitos e deveres perante a estrutura da empresa/equipe de trabalho, para o relacionamento interno e/ou externo cliente e fornecedores]

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Pontos de controle do Projeto [Nesta seo devero ser descritos os pontos de controle milestones esperados para o projeto]
Pontos de Controle Saldo do projeto Cronograma fsico xxxx Fase Critrios de Avaliao

Homologao - Assinaturas [Esta seo apresenta a assinatura dos signatrios deste TAP]
Assinatura Nome Ttulo

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