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SOL MELI En el 2007 planifican el futuro de la compaa para el periodo 2008 2010, el hecho ms significativo de dicha planificacin ha sido

do que Gabriel Escarrer Juli (Presidente y Fundador) ceda el relevo del gobierno en Sol Meli a sus hijos Sebastin y Gabriel Escarrer Jaume. Objetivos del Plan Estratgico: o Importante crecimiento orgnico (19,700 habitaciones, unos 80 hoteles) o La inversin para soportar este plan estratgico ser de 1.100 millones de Euros. o Mejora en la evolucin del RevPAR (RevPAR= Tarifa promedio x Ocupacin Promedio), gracias a la revalorizacin de las marca. o ROCE 16% = EBIT despus de impuestos / Capital empleado (Capital empleado=Activo fijo (inmovilizado material e inmaterial)+Existencias + deudores comerciales a corto plazo + ajustes por periodificacin de activos-Acreedores a largo no financieros-Acreedores comerciales a corto plazo-Acreedores no comerciales-ajustes por periodificacin de pasivos) o Incrementar el reconocimiento de marca. Sol Meli se internacionaliza a mediados de los aos 80s, su destino prioritario fue Amrica Latina y el Caribe, teniendo Europa como segundo objetivo. Sol Meli ocupaba la tercera posicin en el ranking hotelero europeo en trminos de capacidad, ostentando adems el liderazgo mundial en trminos de turismo vacacional, que era su producto estrella y que haba exportado en los ltimos 20 aos como consecuencia de su estrecha relacin con el mercado turstico espaol. En 1987 adquieres Hoteles Meli, cadena formada de 22 hoteles de 4 y 5 estrellas con una fuerte presencia nacional y con intereses en Sudamrica, en el Caribe y en el Mediterrneo. Esta compra fue importante por su elevada complementariedad con los hoteles que ya tenan y porque le permita dar un paso en trminos de tamao y prestigio en el segmento de hoteles de lujo de 4 y 5 estrellas en el que no contaban con mucha presencia hasta el momento. Esta compra tambin aporto personal y directivos cualificados con una dilatada experiencia profesional. La primera incorporacin de la segunda generacin a la empresa fue la de Mara Antonia Escarrer, creo el rea de Marketing, esta rea logro involucrar a toda la organizacin y a los propios directores de establecimientos en los nuevos conceptos comerciales desarrollados. Con ese cambio estratgico (rea de Marketing), se ampli la capacidad de accin a los directores de los hoteles concedindoles atribuciones en polticas de RRHH, econmicos, pero hacindolos a su vez responsables directos de los resultados de sus establecimientos. El segundo caso de incorporacin de la segunda generacin fue el caso de Sebastin, quien sumergi a la empresa en un profundo proceso de reestructuracin y de evolucin empresarial. Introdujo la estructura organizativa matricial, que fue utilizada desde entonces por la cadena hotelera.

Un importante avance en el proceso de internacionalizacin fue el cambio de una estructura funcional a una organizacin geogrfica por regiones. 02/06/1996, Sol Meli se convirti en la primera empresa de gestin hotelera de Europa en cotizar en un mercado burstil. 1998 se incorporo Gabriel Excarrer como Consejero Delegado del Grupo con la misin de gestionar el da a da de las operaciones. En 1999 Sol Meli haba desarrollado su presencia en los 3 enclaves que constituan sus mercados naturales: Latinoamrica, la cuenca Mediterrnea y las principales capitales europeas. La siguiente fase de la historia de la empresa est marcada por la profunda breca generada en el sector turstico como consecuencia de los atentados del 11 de Setiembre del 2001. Sus efectos se sufrieron con fuerza entre las empresas del sector, entre ellas Sol Meli. En el periodo de 1996 a 2002, la cadena haba crecido a un ritmo de 2 establecimientos por mes y de 20 unidades de alojamiento al da. La empresa realizo una poltica de desinversin (vender aquellos establecimientos no estratgicos y de menor productividad). El objetivo era mantener los niveles de calificacin crediticia de rating y mantener la capacidad de inversin del grupo para hacerle frente a posibles compras que pudieran tener valor estratgico. En el 2001 se redujeron el nmero de marcas a 4, la mitad de las que existan en ese momento. o Tryp: Especializado en hoteles urbanos y funcionales, dirigidos fundamentalmente al segmento de viajeros frecuentes por motivos de negocios. o Meli Hotels y Resorts: Especializado en hoteles de lujo de 4 y 5 estrellas. o Sol: Para destinos vacacionales de Sol y Playa de carcter familiar. o Paradisus: Cadena internacional de complejos vacacionales exclusivos dirigida al segmento alto del mercado. Mela funcionada como marca paraguas bajo la que coexistan otras 3 marcas dirigidas a sub segmentos especficos: Mali Boutique (Hoteles pequeos con encanto), Gran Meli (Hoteles de mayor gama dentro de la marca), Meli All Inclusive (Complejos vacacionales con los servicios todo incluido) El 80% de la oferta de habitaciones corresponda a Sol y a Meli, si a estas dos marcas se la aada Tryp hoteles el porcentaje se situaba en 98%, el 2% restante era de Paradisus. De esta manera Sol Meli abarcaba los diferentes segmentos de merado, a excepcin del econmico y del gran lujo en donde nunca haba declarado intentar competir. Sol Meli se supo adaptar a la innovacin tecnolgica, creo una divisin de E-business con el objetivo de potenciar el contacto directo con el cliente, aumentando as el grado de satisfaccin y reduciendo la dependencia de venta en los canales tradicionales, con el consiguiente efecto favorable sobre los mrgenes de explotacin. (13% de la facturacin del grupo procedi de solmeli.com)

Una caracterstica de la compaa era su rapidez para adaptarse al entorno y su capacidad para aprender de sus propios errores. Los efectos de la crisis mundial del turismo a inicios del nuevo milenio hizo que cambien de filosofa. Adoptaron la utilizacin de las alianzas estratgicas como frmula para facilitar el crecimiento con menor riesgo. El enfoque estratgico del Sol Meli, se plasmo en su esfuerzo por reducir la dependencia de la adquisicin de nuevos activos para mantener los ritmos de crecimiento. Entre las innovaciones para aprovechar mejor los activos, Sol Meli creo productos como el Club de Vacaciones o la promocin y venta de habitaciones. Los clientes tenan derecho a disfrutar del complejo un nmero de das al ao y luego los dems das eran administrados (alquilado) por Sol Meli. Estos productos permitieron a Sol Meli acceder a nuevos activos reduciendo el nivel de desembolso y compartiendo el riesgo con los inversores que al mismo tiempo podan disfrutar de los productos de la cadena. En el 2006 el Club de Vacaciones ya era la tercera lnea de negocio ms importante de la cadena. La afiliacin en dicho programa requera una inversin de20, 000 euros. A esta fecha los afiliados eran ms de 18,000. Tres fueron las zonas prioritarias en su proceso de expansin: o Latinoamrica: Como consecuencia de la fuerte predileccin del turista espaol. o Mediterrneo: Formado fundamentalmente por turistas centroeuropeos de los que la compaa ya conoca muy bien sus gustos. o Mercado Europeo: Estratgico para la compaa especialmente en el segmento urbano y por razones profesionales. (28.1% de las habitaciones totales de la cadena) Los siguientes pasos se dirigieron a desarrollar el mercado cubano, para lo que la cadena cre una empresa mixta al 50% con la compaa estatal cubana Cubanacan. El Hotel ya haba sido pionero en la incursin en el mercado asitico. En el 2008 ese mercado era nuevamente objeto de atencin para la empresa ya que haba anunciado la apertura del nuevo hotel Urbano Gran Meli Shanghai en China, consecuencia de un joint venture con el gobierno Chino. Los buenos resultados de los hoteles portugueses y franceses animaron a incrementar la penetracin en el mercado europeo, hasta convertir la divisin europea en la segunda mas importante para el grupo despus de la nacional. El 49% del EBITDA del grupo venia de la divisin internacional. Las operaciones que sobresalan eran la de Repblica Dominicana (22%), Mexico con 8%, Venezuela con 6% y Reino Unido con un 5%. El 32% de los clientes seguan siendo de nacionalidad espaola. La responsabilidad corporativa en Sol Meli: Cada hotel de manera autnoma, y por decisin personal del director del hotel, llevaba a cabo medidas de accin social. A finales de los 90s la direccin pens que las actuaciones en este mbito tenan que estructurarse y canalizarse. Se especificaron 5 programas principales: Formacin y empleo, compras

(fomentar la compra a centros especiales de empleo), empleados, colaboraciones con el tercer sector y deportes. Al igual que en el mbito de la accin social, Sol Meli aglutin todas las actuaciones individuales de los hoteles en materia de medio ambiente y pas a una poltica ms centralizada. En 2007 se decidi crear un departamento de medio ambiente. Sol Meli detecto la necesidad de dar un paso ms y crear una direccin de desarrollo sostenible donde se englobarn los temas de medio ambiente y accin social entre otros. EL propsito era llevar los grandes principios del desarrollo sostenible a todas las reas y procesos de la compaa. La voluntad era que el desarrollo sostenible fuera la filosofa de la empresa, no de actuaciones concretas, que fuera un elemento que estuviera incorporado en la forma de ser de la gente y estuviera presente en todos los mbitos de la compaa. El plan director de desarrollo sostenible para los prximos tres aos (2008 2010) contena dos grande proyecto. o 1 Definir que era el desarrollo sostenible para Sol Meli. o 2 Implementacin de esos principios en la organizacin, y consista en la definicin de polticas concretas en relacin con los Stakeholders principales de la empresa. Resultados de Sol Meli 2007 o Lder en el mercado espaol en el segmento urbano. o La compaa vacacional ms grande del mundo con presencia en 25 pases. o 12 a nivel mundial en el sector en nmero de habitaciones. o 3 en la industria europea. o Tena 301 hoteles, 32% se gestionaban en rgimen de propiedad y un 48% bajo formula de contrato de gestin, correspondiendo el resto a otras modalidades de gestin. o Su cartera estaba compuesta por 46% de hoteles urbanos y un 54% de vacacionales o 25% de sus establecimientos eran 3 estrellas, 43% con 4 estrellas y 32% con 5 estrellas. o Presento resultados reportando incrementos en ingresos (7,5%), EBITDA (7.1%), EBIT (10,7%) y Beneficio neto (19.3%) Vs 2006. Incremento en el RevPar del 6% reflejo la evolucin positiva de las divisiones hoteleras de la compaa. o El Sol Meli Vacation Club alcanz el 10.3% del Ebitda. Meli anuncio para el 2008 la apertura del Gran Meli Palacio de Isora en Tenerife y el Gran Meli Shanghai hote. Para el 2009 tena prevista las aperturas de Gran Meli en Italia y Espaa (Sevilla) En el 2007 finalizo el plan estratgico 2004-2007, los logros principales se cifraban en el mbito financiero y de negocio. (Redujo su deuda en 350 millones e incremento anualmente el RevPar en 5.3%)

Plan Estratgico 2008 2010 Para el 2008 esperaba repetir los resultados del 2007, pese a la recesin del mercado inmobiliario y a la desfavorable evolucin del tipo de cambio Euro/Dlar. o En la divisin Europea vacacional, las proyecciones de la compaa reflejaban un comportamiento positivo del negocio (en parte gracias a la apertura de los mercados del este, menos afectados por la desaceleracin de la zona euro y EEUU) o Perspectivas de crecimiento en tanto que la desaceleracin de la economa no pareca afectar en gran medida al segmento de lujo. o Mantenimiento del grado de inversin por parte de la agencia de calificacin crediticia Moodys. o Incorporar a su cartera hotelera 80 nuevos establecimientos, otorgando especial protagonismo a las ciudades europeas, Norteamrica, Oriente Prximo y la Cuenca Mediterrnea. o Se ha desarrollado e implementado un nuevo modelo organizativo y de negocio, dentro del cual se refuerzan los negocios de Sol Meli Vacation Club y Leisure Real Estate en el conjunto de la creacin de valor de la compaa. o Mayor eficiencia interna, creacin de un centro de servicios compartidos para las funciones de back office. o El camino de este plan para la nueva organizacin va a travs de 5 grandes lneas estratgicas: Brand Equity: Reforzar el valor de marca, reposicionndolas hacia una escala superior. Conocimiento y contacto con el cliente: Actuaciones en el campo de CRM. Desarrollo de Leisure Real estate y Formulas de Propiedad Mixta Gestin del talento y empowerment: Aglutinando polticas y medidas para captar, retener y potenciar el capital humano. Sostenibilidad: Engloba la responsabilidad de la compaa hacia el medioambiente, la sociedad y la cultura de las poblaciones en las que se integraba. El modelo de negocio: Orientacin de todas las reas hacia los 3 negocios, con un nuevo esquema funcional mediante el que las diferentes unidades de negocio reportaran a Hospitality Business Solution (HBS) un rea de servicio comn para el back office. Junto a esa rea las distintas reas corporativas desarrollaran un trabajo en equipo hacia las unidades de negocio. Los primeros indicadores del sector en el primer trimestre del ao 2008 no eran especialmente positivos y se abran muchas interrogantes. o Sera alcanzable el objetivo de crecer entre 2008 y 2010 en 19,700 hab. Y 80 hoteles e incrementar sus ingresos por habitacin a travs de una revaluacin de sus marcas? o Estara preparada para afrontar la desaceleracin? o Eran los cambios realizados correctos para afrontar el futuro y crecer? o

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Por estar muy concentrado en Espaa (48% de las habitaciones)podra verse afectado? Era suficiente la presencia de Sol Meli en la cuenca del Mediterrneo para afrontar la competencia que tena contra la oferta espaola? Siendo casi el 50% de la clientela Espaola (32%) y de EEUU (17%) podra verse afectado por dicha concentracin? Cmo afectara la devaluacin del dlar frente al euro al negocio del Sol Meli? Era el momento oportuno para el cambio generacional y de basar parte de la estrategia de crecimiento en el concepto de valor, sostenibilidad, responsabilidad social corporativa y medio ambiete?